Workshop Pianificazione e Controllo: Il controllo strategico in tempi perturbati: dalla teoria alla pratica Comitato Pianificazione e Controllo ANDAF

Andrea Cioffi, Docente di Programmazione e Controllo - Economia Aziendale, UC Milano - Responsabile Divisione Imprese ASAM Luigi Geppert, Docente di Sistemi Dinamici e Strategie di Impresa, UC Milano - Senior Partner Fair Dynamics Consulting

Agenda « L’informazione giusta, al momento giusto, vale i nove decimi di qualunque battaglia »

Niccolò Machiavelli

IL  CONTROL LOS TRATEGICO  IN

TEMPI  PERTURBATIDalla  teoria Alla  pratica

++

Nel  2008  i l  collassodell 'economia  mondiale  ha

generato  conseguenzestrutturali

A  l ivello  macro  (contestosociale  e  competitivo  di

riferimento)

A  l ivello  micro(impresa)

S i  s tanno  affermando  nuovi  paradigmicompetitivi  a  fronte  di  nuovi  scenari,ancora  tutt'altro  che  definiti ,  a  l ivello

economico,  politico  e  sociale

I  nuovi  paradigmi  competitiviaccelereranno  cambi  s ignificativi  al ivello  di  assetto  organizzativo  e,  in

particolare,  a  l ivello  di:

S trutturaorganizzativa

Principali  meccanismi  operativi  perguidare  i  comportamenti  delle  personeverso  ciò  che  è  prioritario  per  l 'impresa

(allneamento  organizzativo)

Come  definire  ciò  che  èprioritario  per  l 'impresa?

Quali  scenari  per  i  modell i  dimanagement  e  le  s trutture

organizzative  di  riferimento?

1 • Nuovi paradigmi competitivi a fronte di nuovi

scenari economici, politici e sociali

2 • Quali scenari per i modelli manageriali ed

organizzativi di riferimento?

3 • Come definire ciò che è prioritario per

l’impresa?

4 • Dalla teoria alla pratica …

Nuovi paradigmi competitivi a fronte di nuovi scenari economici, politici e sociali « Se riusciamo a sapere dove siamo e qualcosa a riguardo di come ci siamo arrivati, possiamo intravedere dove ci stiamo dirigendo e, se il cammino da percorrere fosse difficoltoso, saremmo in tempo a cambiare direzione »

A. Lincolon

Considerazioni a livello macro (1/3)

Considerazioni a livello macro (1/2)

Forti accelerazioni

nel ritmo di cambiamento

Deregulation e ICT

Nuove reti di valore

Digitalizzazione dell’economia

Nuovi paradigmi competitivi e nuove sfide manageriali

$420B Vendite eCommerce nel

2007

1.4B persone online (da

500M nel 2003)

Millions Persone che cercano in Google ogni giorno

183B emails al giorno…

2M al secondo!

Internet e i consumatori

Ciclo di vita delle

strategie

Paesi emergenti

Considerazioni a livello macro (2/2) Nuovi paradigmi competitivi e nuove sfide manageriali

01:23 hh/mm Per users everyday

27 M Unique users

online

70% Families with broad

band connection

> 4b Searches for

month

Online scenario in Italy (Google)

Quali scenari per i modelli manageriali ed organizzativi di riferimento? « L’innovazione manageriale e organizzativa è spesso in grave ritardo su quella tecnologica. In questo momento, la vostra organizzazione ha processi di business del XXI secolo, facilitati da Internet, e processi di management da metà Novecento, tutti costruiti su principi manageriali ottocenteschi »

G. Hamel

8  

�  Alcune delle grandi innovazioni degli ultimi due decenni che hanno cambiato il nostro modo di vivere

�  Vi vengono in mente innovazioni manageriali di impatto similare sul modo di lavorare?

Grandi innovazioni

Management e web (1/2)

Management e web (2/2)

Organizzazione gerarchica

Gerarchia

Controllo

Piramide

Autorità

Top – down

Organizzazione reticolare

10  

Processi di controllo e

coordinamento orizzontali

Network distribuiti che operano in

tempo reale

Tutti potenzialmente

connessi con tutti

Come definire ciò che è prioritario per l’impresa? « la perfezione dei mezzi e la confusione degli obiettivi caratterizzano la nostra epoca »

A. Einstein

Problemi legati alla

misurazione delle

performance

70% of US and European Balanced Scorecards implementations are falling

Il tasso di fallimento della BSC è una buona causa per rinunciare a misurare ciò che davvero conta?

A prescindere da una BSC, come è possibile definire un set di KPI ancorati alla strategia di impresa?

Problemi di ordine metodologico

Problemi legati ai processi decisionali

in contesti competitivi complessi e

dinamici

Ostacoli alla misurazione delle performance

Dai fattori critici di successo (FCS) ai Key Performance Indicator (KPI)

Nuovi paradigmi competitivi a partire dal 2008

Le strategie devono (dovrebbero) cambiare

Se cambiano le strategie anche gli indicatori della performance dovrebbero

cambiare

Decisioni critiche dovrebbero essere

supportate da pochi indicatori chiave della

performance (KPI)

Come definirli?

Dedicando del tempo a comprendere cosa guida il successo aziendale: i fattori

critici di successo (FCS)

Una delle principali cause di fallimento nell’adozione di un sistema di misurazione

delle performance è proprio la mancata identificazione dei fattori critici di successo

(FCS)

I FCS e le tipologie di misure di performance (1/2)

Strategie

Missione

Visione

Valori

Sistema di misurazione delle performance

Fattori critici di successo (FCS)

Indicatori chiave di risultato – KRI

(max 10)

Indicatori di risultato (RI) e di

performance (PI)

(max 80)

Indicatori chiave di performance –

KPI

(max 10)

§  Orienta a misurare solo ciò che conta

§  Orienta nel definire e comunicare le priorità strategiche

§  Orienta nel definire un reporting rilevante e selettivo

I FCS e le tipologie di misure di performance (2/2) ES: Capacità nel generare nuove opportunità, formazione adeguata, offerta di qualità, controllo dei costi, efficacia del sistema dei controlli interni FCS

• Esprimono il legame tra le attività svolte e le strategie aziendali, aree strategiche dove l’azienda non può assolutamente permettersi di fallire.

ES: soddisfazione dei clienti, profittabilità dei clienti, risultato prima delle imposte KRI

• Indicatori, sia finanziari che non finanziari, in grado di misurare quello che è stato fatto con riferimento ad un fattore critico di successo

ES: Profittabilità di una linea di business, vendite in un dato orizzonte temporale RI

• Indicatori sia finanziari che non finanziari, finalizzati a misurare quello che è stato fatto a prescindere da un fattore critico di successo

ES: Numero di reclami dai clienti chiave, numero idee dai dipendenti attuate con successo PI

• Indicatori non finanziari a corredo dei KPI, in grado di segnalare ciò che è necessario fare per raggiungere determinati obiettivi e per essere allineati alla strategia

ES: numero voli in ritardo, numero spedizioni effettuate non a pieno carico KPI

• Indicatori della performance critici per il raggiungimento degli obiettivi strategici dell’impresa

Differenze tra KRI e KPI e tra RI e PI

KRI 1) Misura sia finanziaria che non finanziaria 2) Misurazione mensile o trimestrale

3) Misura i risultati nell’ambito di un FCS, è un indicatore utile nel reporting per il board

4) Non da indicazioni operative su quali azioni svolgere per migliorare i risultati monitorati 5) La responsabilità è al vertice

6) Sintetizza i risultati di attività svolte in aree critiche per l’impresa

KPI 1) Misura non finanziaria 2) Misurazione più frequente

3) Indicatore utile nel reporting per il CEO e il management operativo

4) Guida le azioni da svolgere per raggiungere un obiettivo 5) La responsabilità può essere diffusa nell’organizzazione

6) Ha un impatto significativo su uno o più FCS

RI 1) Misura sia finanziaria che non finanziaria 2) Misurazione molto frequente

3) Indicatore non collegabile ad una specifica attività

4) Ideale da inserire in una scorecard per un team operativo 5) Sintetizza più attività svolte nell’ambito di un FCS/FS

6) Non da indicazioni operative su quali azioni svolgere per migliorare i risultati monitorati

PI 1) Misura non finanziaria 2) Misurazione molto frequente

3) Indicatore collegabile ad una specifica attività svolta da un team

4) Ideale da inserire in una scorecard per un team operativo 5) Misura l’impatto di un’attività su un FCS/FS

6) Il responsabile di un PI sa su quali leve agire per migliorare i risultati monitorati

FCS

Il processo per la definizione di un efficace sistema di misure

Fase Descrizione Pre 1 2 3 4 5 6 Post

1 Fase di generazione del consenso

2 Workshop focalizzato nella ricerca dei FCS dell’organizzazione

3 Formazione del Team di progetto

4 Formazione continua dei dipendenti per garantire l’allineamento verso ciò che è strategico per l’impresa

5 Selezione dei KPI

6 Sviluppo del reporting

7 Introduzione dei KPI

8 Mantenimento dei KPI

Truth test L’indicatore è evocativo del fenomeno considerato?

Focus test L’indicatore misura solo il fenomeno considerato?

Consistency test

L’indicotore può assumere valori diversi in funzione del momento in cui viene misurato? Può assumere valori diversi in funzione del soggetto che procede alla sua misurazione?

Access test L’indicatore si presta ad essere letto e compreso in modo chiaro?

Clarity test Possono esistere ambiguità nell’interpretazione delle performance ottenute rispetto all’indicatore?

So what test Gli interlocutori aziendali possono agire nell’ambito della propria autonomia, per migliorare le performance rispetto all’indicatore considerato?

Timeliness test I dati relativi alll’indicatore sono disponibili in modo tempestivo? C’è il tempo per intraprendere le più opportune azioni di miglioramento?

Cost test Vale la pena sostenere il costo per alimentare l’indicatore?

Gaming test L’impiego del l’indicaotore può incoraggiare comportamenti indesiderati?

MODESTO   ELEVATO  

MODESTA  

ELEVATA  

1  

RILEVANZA  

2   4  

3  

KPI n°1 KPI n°2

Attrarre e sviluppare i talenti

9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ridurre il costo dei farmaci

1 I KPI presentano la medesima rilevanza 3 Un KPI è leggermente più rilevante rispetto all’altro 5 Un KPI è più rilevante rispetto all’altro 7 Un KPI è molto più rilevante rispetto all’altro 9 Un KPI è assolutamente più rilevante rispetto all’altra

Alcuni strumenti a supporto della definizione delle misure di performance

Test per la scelta dei KPI (Neely, Kennerly, 2003) Analitic Hierarchy process (AHP)

Matrice costo - rilevanza

Sintesi di evidenze empiriche nella misurazione delle performance …

…

La simulazione applicata

�  COS’E’ ? �  E’ uno strumento software per esplorare velocemente i possibili sviluppi futuri di un

sistema complesso a fronte di possibili cambiamenti ( decisioni o eventi esterni) �  Contesto: strategia e processi

�  A COSA SERVE ? �  Per valutare a breve, medio e anche a lungo termine, le conseguenze delle decisioni

applicate o dei cambiamenti. �  ossia, più in particolare, per valutare ex ante i possibili valori di alcuni indicatori a fronte

di determinate situazioni (eventi esterni, decisioni, circostanze possibili, ecc.)

�  PER QUALI APPLICAZIONI/PROBLEMI? �  Strategici: analisi (degli effetti) delle politiche decisionali e valutazione dei rischi �  Operativi: pianificazione risorse e dimensionamento dei fabbisogni di un processo

prima e dopo una revisione

�  PERCHE’ LA SIMULAZIONE ? �  è lo strumento veloce e flessibile per:

�  verificare da subito, in brevissimo tempo gli effetti delle decisioni, prima di un successivo studio più dettagliato e specifico delle stesse;

�  valutare gli eventuali savings e il relativo “ritorno” di eventuali investimenti

�  CHI LA USA? �  Il management aziendale ( e il suo staff)

�  DOVE SI APPLICA ? �  piano strategico (risorse fisiche e finanziarie) e di mercato.

Quali risorse per ottenere gli obiettivi di crescita e/o di mercato? �  Supply chain: value chain mapping and planning, determinazione risorse fisiche e

finanziarie, analisi capacità produttive e disponibilità stock. Quali capacità e risorse per mantenere disponibilità adeguata di prodotto?

�  Pianificazione (dimensionamento) delle risorse necessarie per un processo. Quali attrezzature e quanti addetti ?

Jan 01, 2011 Jan 01, 2013 Jan 01, 2015 Jan 01, 2017 Jan 01, 2019 Jan 01, 20210

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000Kdose

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SitesBelgiumSingapore

RegionsEuropeGaviBrazilTurkeyRussiaMexicoSouth AfricaPahoSaudia ArabiaRoW

Perché oggi la simulazione

•  Un simulatore utilizza logiche e dati •  In particolare, elabora quantità più o meno significative di dati che, attraverso logiche

sofisticate, consentono di riprodurre e analizzare gli andamenti previsti delle variabili oggetto di studio.

•  Molte delle strutture concettuali usate in simulazione esistono dagli anni 50/60, tuttavia le potenze di calcolo necessarie e l’adeguatezza degli algoritmi per ottenere risultati credibili in tempi ragionevoli anche con un laptop, sono disponibili solo da pochi anni

Risultati

Logica

Dati

Perché oggi la simulazione

�  L’impiego corretto: �  Non è uno strumento ”operativo” ma uno strumento “esplorativo”( à Responsabile

decisioni) �  E’ lo strumento da utilizzare inizialmente nella pianificazione delle risorse necessarie e

nell’analisi dei rischi per la verifica delle diverse opzioni decisionali applicabili a un sistema complesso.

�  Cosa dà: �  Fornisce le indicazioni generali circa i possibili effetti delle decisioni e, volendo, anche

alcuni aspetti di dettaglio �  consente di navigare nella complessità per identificare “il percorso giusto” �  Consente una quantificazione iniziale di: Investimenti, Costi, Risparmi, Livello di

servizio, Rischio

�  Cosa non dà: �  Gli aspetti di dettaglio operativo e quotidiano ( per esempio, “programmazione delle

risorse”)

La simulazione ha una valore sostanzialmente esplorativo per valutare gli effetti di un cambiamento o di una decisione.

La simulazione

�  La simulazione evidenza le dinamiche anche grazie agli aspetti cinematici

Caso 1: azienda farmaceutica AREA: •  Processi di Produzione e Distribuzione di un vaccino FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: �  EFFCIENZA DELLE SCORTE FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: �  Data di transizione al nuovo sito produttivo �  Quantità di produzione per sito produttivo (capacità

produttiva) �  Stock di magazzino �  Priorità per tipo di contenitore, sito produttivo e regioni

di destinazione �  Domanda di mercato

PRINCIPALI INDICATORI SIMULATI: �  Stock out �  Utilizzo della capacità produttiva �  Analisi del magazzino (volumi, rotazione) �  Colli di bottiglia �  Livello di servizio �  Margini SAVINGS

RISPARMI/RISCHIO!

COST SAVINGS

Cost savings: 8 milioni annui (9%) Magazzino: 784 milioni Vendite: 33 miliardi (+3%)

Magazzino: 866 milioni Vendite: 32 miliardi

ROTA

ZIO

NE

MA

GA

ZZIN

O

S n

GOAL

S 2

START

Caso 2: gestore aeroportuale

AREA:!

•  Processo di Check-in e Imbarco!

!

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO!

•  Aumento produttività nei processi di handling!

!

LE PRINCIPALI LEVE!

•  Orario di apertura e chiusura del check-in !

•  numero minimo e massimo di desks !

•  Tempo massimo di attesa!

•  Numero massimo di passeggeri in coda!

•  Numero di passeggeri!

!

PRINCIPALI INDICATORI SIMULATI: •  Numero di addetti necessari!

•  Numero di desks necessari!

•  Tempo di attesa!

•  Numero di passeggeri in coda!

!

SAVINGS!

COST SAVINGS

Incremento Margine: +900K€ Risorse impiegate: N Traffico Passeggeri : V+8%V

SLA

S n

S 3

GOAL START

Risorse impiegate: N Traffico Passeggeri: V

RISPARMI/RISCHIO!