Lean Project Management
Luis Fernando AlarcónDirector
Depto. de Ingeniería y Gestión de la ConstrucciónCentro de Excelencia en Gestión de Producción
Pontificia Universidad Católica de Chilewww.gepuc.cl
• Filosofía:– Principios Lean– Tipos de Pérdidas– Valor vs No valor
• Tecnología– Value stream maps– JIT– Takt time– Kanban– Kaizen
• Cultura:– Competente– Flexible– Empoderados– Motivados
Desglosando el Triángulo
Tecnologías sin filosofía y sin
sustento cultural no es Lean
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
• Filosofía:– Principios Lean– Tipos de Pérdidas– Valor vs No valor
• Tecnología– Sistema Last planner– Target Value Design– Modelación Virtual– Colaboración Extrema– Simulación Computacional
• Cultura:– Competente– Flexible– Empoderados– Motivados
Desglosando el Triángulo
Tecnologías sin filosofía y sin
sustento cultural no es Lean
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
8
¿Qué es Lean?
“Transformarse en “Lean” es un Proceso de Eliminar Desperdicios con la
Meta de Crear Valor”
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
9
Modelo Sistema de Producción Toyota
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Objetivo: Mejor Calidad y Satisfacción del Cliente, Menor Costo y Menor Tiempo de Ciclo
JIT Autonomía - Q
Takt timeFlujo Continuo
PullRápido Setup
Logística integrada
StopA prueba de errores
AutocontrolResolver causa raíz
(5W)
Balance producción, Gestión Visual, Menos variabilidad,Más Estandarización, Mejoramiento permanente
10
Productividad Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989.
0102030405060708090
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)Localización matriz/Localización Planta
Prod
uctiv
idad
(hrs
/veh
ícul
o)
0102030405060708090
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)Localización matriz/Localización Planta
Prod
uctiv
idad
(hrs
/veh
ícul
o)
Nota: Volumen de Producción incluye a “los tres Grandes” de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compañías de Japón.
J/J = Plantas japonesas en Japón.J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.US/NA = Plantas americanas en EEUU.US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.E/E = Plantas europeas en Europa.NIC = Plantas en países en vías de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
Promedio ponderado
Peor
13.2 16.8 25
.9
18.8 20.9 25
.5
18.6 24
.9 30.7
22.8
35.3
57.6
22.8
35.5
55.7
25.7
41
78.7
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
11
Calidad de Planta de MontajeVolumen de Producción, 1989.
Promedio ponderado
020406080
100120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)Localización matriz/Localización Planta
Cal
idad
(def
ecto
s/10
0 ve
hícu
los
020406080
100120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)Localización matriz/Localización Planta
Cal
idad
(def
ecto
s/10
0 ve
hícu
los
Mejor
Peor
Nota: Calidad es expresada como el número de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje, denunciados por los dueños en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias sólo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulación especial de defectos por la Planta de Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
37.6 52
.1
88.4
36.4 54
.7 59.8
35.1
78.4
168.
6
63.9 76
.4
123.
8
27.6
72.3
190.
5
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
12
Algunas Características de la Planta de Montaje Volumen de Producción, 1989
Japoneses Japoneses Americanosen Japón en EEUU en EEUU
Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9Fuerza de Trabajo:% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3Rotación de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4Nº de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1Adiestramiento de Trabajadores de la“Nueva Producción” (horas) 380.3 370.0 46.4Ausentismo 5.0 4.8 11.7
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Principios Selectos de Lean Production(Koskela)
1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor
2. Incremento del valor del producto
3. Reducción de la variabilidad
4. Reducción del tiempo del ciclo
5. Simplificación de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la producción
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión
11. Referenciación (Benchmarking)
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Tradicional v/s Lean
• Las decisiones se tomansecuencialmente porespecialistas y se comunican a los demás
• El diseño del producto se finaliza, entonces comienzael diseño de proceso
• No se consideran todas lasetapas del ciclo de vida del producto en el diseño
• Las actividades se realizanlo antes posible
• Trabajadores de bajo rangoestán involucrados en decisiones de alto rango y vice-versa
• Productos y procesos se diseñan juntos
• Se consideran todas lasetapas del ciclo de vida del producto en el diseño
• Las actividades se realizanen el último momentoresponsable posible
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
• Organizaciones separadasse relacionan mediante el mercado, y toman lo que el mercado ofrece
• Los participantes creangrandes inventarios paraproteger sus propiosintereses
• Los intereses de las partesinvolucradas no estánalineados
• El aprendizaje ocurreesporádicamente
• Se realizan esfuerzossistemáticos para optimizarcadenas de abastecimiento
• Se diseñan y ubican bufferspara que desempeñen sufunción de absorvervariabilidad del sistema
• Los intereses de las partesinvolucradas están alineados
• El aprendizaje se incorpora al proyecto, empresa y cadenade abastecimiento
Tradicional v/s Lean
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Flujo de trabajo – Desarrollo Lean/Integrado
EJECUTAQUÉ
CÓMO
QUIÉN
INTEGRADO
PD DC DD docs OCconstrucción
EJECUTA
QUÉ
QUIÉN
CÓMO
PD DE DD DC OCconstrucción
TRADICIONAL
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Esfu
erzo
/Efe
cto
en D
iseño
TradicionalIntegrado
PrediseñoConceptualización
Diseño EsquemáticoCriterio de Diseño
Desarrollo de DiseñoDiseño Detallado
Documentos de ConstrucciónDocumentos de Implementación
Permisos/LicitaciónCoordinación/Compra final
ConstrucciónConstrucción
Habilidad de impactar costo y capacidades funcionalesCosto de cambios en diseñoProceso tradicional de diseñoProceso de Diseño en “Desarrollo Integrado de Proyectos” (IPD)
Curvas de Influencia/Impacto/Esfuerzo
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Mejorando La Confiabilidad de la Planificación con el Sistema Last Planner
¿Qué porcentaje de los compromisos de planificación se cumplen en sus proyectos?
¿Cuánto mejoraría la productividad de su organización si todos cumplieran el 100% de
sus compromisos?
¿Qué impactos (en que indicadores) cree Ud. se podría lograr de un mayor cumplimiento de
compromisos de planificación?
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Tecnología: Sistema Ultimo Planificador(Last Planner)
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Tecnología: Sistema Ultimo Planificador(Last Planner)
• Es un Sistema enfocado en aumentar la confiabilidad de la Planificación
• Busca generar compromisos confiables entre personas
24
Tecnología: Sistema Last Planner
Programa Maestro
Programa de Fase
Programa Intermedio
Programa Semanal
Aprendizaje
Establecer hitos y primeros acuerdos
Especificar entregables y fecha de cada equipo
Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación
Establecer Compromisos de avance para la semana
Medir cumplimiento de compromisos semanales (avance y gestión)
Actuar sobre causas de no cumplimiento
Debería
Se Puede
Se Hará
Se Hizo
Reun
ión
Sem
anal
Reun
ión
Men
sual
Reun
ión
Inic
ial
REVISIÓN
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
25
Desarrollo y Revisión Plan Maestro en Proyecto Minero
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Make Commitments Publicly
27
Reunión Semanal: Desarrollo y Revisión Plan Intermedio y Semanal en etapa de Construcción
27Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
28
% d
e cu
mpl
imie
nto
en
fech
a co
mpr
omet
ida Confiabilidad de
cumplimiento de compromisos de
avance físico
28Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
29
Confiabilidad de Cumplimiento de Compromisos de
Gestión
% d
e cu
mpl
imie
nto
en
fech
a co
mpr
omet
ida
29Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
OPORTUNIDAD: IMPACTO DE UNA PLANIFICACION MAS CONFIABLE
La confiabilidad de la planificación está directamente relacionada con la productividad
PPI = 0.5177xPPC + 46.25 tp:4.81 tc:8.27
R:0.82 R2:0.68
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
30.0% 35.0% 40.0% 45.0% 50.0% 55.0% 60.0% 65.0%
PPC
PPI
González et al.(2007)
Cumplimiento de la Planificación
PRODUCTIVIDAD
3030Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
31
Evolución del Cumplimientode la Planificación
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20semanas
PAC
Realización de los cambios
Aumento = 44%
3131Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
32
Evolución de Indicador Global de Productividad
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
1.20
1.40
1 2 3 4 5 6 7 8
Meses
Prod
uctiv
idad
IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS
65% 86%
3232Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
33
Resultados e Impactos :Mejoramientos en Productividad
05
101520253035404550
Aum
ento
(%)
Empr
esa
1
Empr
esa
2
Empr
esa
3
Empr
esa
4
Empr
esa
5
Empr
esa
6
Empr
esa
7
Empr
esa
8
Aumentos de Productividad Medidos
Caso N°1: Proyecto Extensión del Sistema de Apilamiento de Mineral y Construcción de Piscinas de PLS y Emergencia. (180.000 HH)
Caso N°2: Proyecto Bodegas Almacenamiento y Sistemas de Transporte de Mineral en Puerto. (95.000 HH)
Caso N°3: Proyecto Montaje Planta de Flotación de Arenas. (85.000 HH)
Caso Sin LPS N°1: Proyecto Construcción y Montaje Ampliación Mineroducto. (220.000 HH)
Caso Sin LPS N°2: Proyecto Construcción Truck Shop. (323.000 HH)
Una Empresa: proyectos Con y Sin el Sistema Last Planner
Introducción Lean Filosofía Tecnología CulturaIntroducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
36
2,69
2,17
1,03
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
Indi
ce d
e Pr
oduc
tivid
ad
Indice de Productividad
Con LPSHistorico EmpresaSin LPS
ProductividadLPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12)
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
37
88%
-5%
-310%-350%
-300%
-250%
-200%
-150%
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
Porc
enta
je d
e D
esví
oDesvío Resultado Margen Proyectos
Con LPS
Historico Empresa
Sin LPS
Margen de UtilidadRepresenta % de desvío respecto a objetivo de margen
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
38
0,38%
0,70%
0,00%0,00%
0,10%
0,20%
0,30%
0,40%
0,50%
0,60%
0,70%
0,80%
Historico Sin LPS LPS
Porc
enta
je
Accidentabilidad
HistoricoSin LPSLPS
3,01
5,65
0,000,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Historico Sin LPS LPSVa
lor
Frecuencia
HistoricoSin LPS
LPS
Seguridad: !CERO ACCIDENTES!
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Modelos Virtuales del Proyecto
¿Qué porcentaje de las restricciones o dificultades encontradas en la ejecución
podrían ser detectadas si pudiéramos ejecutar virtualmente el proyecto?
¿Cuánto aumentaría la probabilidad de éxito si pudiéramos predecir el comportamiento de
las organizaciones de proyectos?
¿
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Grandes ideas
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Greg HowellGlenn BallardLean Construction Institute
Compartición de riesgos y
recompensas
Alineación de intereses y objetivos
Vinculación temprana –Equipo de Proyecto
Contratos
Tipos de contratos
Transaccionales Relacionales
Se definen mediante el intercambio de bienes y servicios.
Se asemejan a sociedades pequeñas, núcleos, con su propio sistema interno de normas.
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Contratos transaccionales
• “…son entendidos como formas tradicionales decontratación, y enfatizan normas comunes decarácter competitivo, las cuales intentanfundamentalmente especificar desempeño eimponer responsabilidad estricta…”
• En su intención por cubrir situaciones futurasdurante la vida de un proyecto se constituyen en unmarco estático y rígido que irónicamente no lespermite adaptarse a la dinámica impuesta por laincertidumbre de los proyectos de construcción.
(Campbell, 2004)
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Objetivo: generar ambiente de confianza, comunicación abierta y participación.
Crear una cultura corporativa.
Los acuerdos de trabajo colaborativo se producen enun ambiente de reciprocidad.
Para alcanzar beneficio mutuo y éxito por el uso deContratos Relacionales, se necesita relaciones a largoplazo.
Contratos Relacionales
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Transacción de bienes y servicios
Relación entre las partes
Contrato discreto
Contrato relacional
Factores que dan valor agregado a la cadena deproducción, distribución y consumo.
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
PREGUNTAS A RESPONDER
¿Qué casos conoce que se acerquen a los aspectos relacionales descritos?
¿Partnering?¿Alliancing?
¿Lean/Integrated Project Delivery?
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Caso de Sutter Health
• Organización sin fines de lucro• Programa de construcción
– US$ 7.000.000.000 – A ser completados a fines
de 2012. • Desarrollado con una estrategia
– Lean Project Delivery– Nivel de producción (Parte
física del trabajo) – Nivel de organización y
contratos(Gestión de relaciones)
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
¿Qué atrajo a Sutter Health a Lean?
• La necesidad de introducir estabilidad en susproyectos.
• Incrementar signicativamente la probabilidad dedesarrollar exitosamente un programa de 7 billonesde dólares
• El potencial real de reducir pérdidas en la prácticaactual de diseño y construcción, reduciendo así loscostos de construcción.
• El potencial real de hacer más con menos.
Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Relaciones Entre las Partes
• Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseñador yel contratista general que describe como serán las relacionesentre las partes que conforman este Equipo Integrado deProyecto (EIP). Integrated Agreement for Lean projectDelivery
• No se trata de un contrato de Diseño-Construcción ya quecada parte conserva sus propias responsabilidades pero soninvitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo.
• El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestasque son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en baseal menor costo.
51Introducción Lean Filosofía Tecnología Cultura
Beneficios atribuibles a LPD(Reportados por Sutter Health)
• Millones de dólares en prevención y reducción decostos asociados a planificación en proyectos clave.
• Sensación de “velocidad crucero” en proyectos• Proyectos recientemente completados meses antes
del plazo y bajo el presupuesto. 15-20 % reducciónde costos en cada proyecto
• Identificación y corrección de falsos supuestos enproyectos
• Contratistas y diseñadores con ventajas competitivaspara el desarrollo de nuevos proyectos
• Buenas relaciones y ausencia de conflictos• No hay reclamos…
• Lean Project Delivery representa una innovación en el desarrollo de proyectos que puede acelerar los plazos, reducir costos y mejorar la calidad en forma simultánea.
• No sirve quedarse en las Tecnologías (métodos y herramientas). Es necesario comprender los principios de gestión que generan el mejoramiento y buscar permanentemente como incorporarlos en la cultura de las organizaciones
54
Resumen y Conclusiones
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