WINGbusiness Heft 02 2007

2/07

businessWING

Global Value Chains

Kosten- und Komplexitätsfalle im Produktions-verbund

Seite 6

Global Value Chain

Seite 12

Die Kernleis-tungstiefe in Wertschöpfungs-netzwerken

Seite 18

ISSN 0256-7830; 40. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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Prof. Dr.Reinhold Würth Vorsitzender des Stiftungs-aufsichtsrates der Würth-Gruppe

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Der interdisziplinäre Management-Kongress für Entscheider und Querdenker am 13. und 14. November 2007

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Interdisziplinäres Denken als Erfolgsfaktor

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�WINGbusiness 2/2007

o. Univ. Prof. DI Dr.

Siegfried Vössner

Global Value Chains

EDItorIal

Liebe Leserin, lieber Leser,

vor mehr als 20 Jahren schrieb der amerikanische Bestsel-lerautor und Wirtschaftsprofessor (so was gibt‘s) Michael Porter in seinem Buch „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance“ über ein Konzept, welches Wertschöpfungsketten als Verbindung aller Wert generierenden Prozesse beschreibt. Diese so genannten „Value Chains“ verwandeln Rohstoffe bzw. Rohmateri-alien über Unternehmensgrenzen hinweg in Produkte oder Dienstleistungen mit Wert für den Endkunden. Wenngleich heute einige Wissenschaftler und Praktiker anmerken, dass Porter ursprünglich dieses Modell eher als lineare Abfolge von Schritten gesehen hat, sich das Konzept eher für Pro-dukte als Dienstleistungen eignet und wichtige Elemente wie „Zusammenarbeit statt Wettbewerb“ fehlen, ist es auch in unserer komplexeren vernetzten Wirtschaftswelt aktuell und weitgehend als „Best Practice“ akzeptiert. Eine positive Konsequenz des Value Chain Ansatzes ist eine ganzheitliche Kosten- und Wertbetrachtung.

Mit der zunehmenden weltweiten Vernetzung von Wirt-schaftsbeziehungen war es nur eine Frage der Zeit, bis Por-ters Value Chains mit einem anderen Konzept, dem der Globalisierung verbunden wurden: „Global Value Chains“ ist das neue Paradigma.

Damit ist es Unternehmen möglich, ihre Wertschöp-fungsketten oder Netze weltweit zu spannen und diese je nach Angebot, Nachfrage und Ressourcen zu optimieren. Damit verbunden sind Fragen zu den Themen Offshoring/Outsourcing und zu modularisierbaren und rekonfigurier-baren Geschäftsprozessen zu adressieren.

Durch die Hintertür zogen mit der Globalisierung aber auch Möglichkeiten ein, strenge Arbeitnehmerschutzgesetze und Mindestlöhne in Industrieländern zu umgehen und die wirtschaftliche Lage in anderen Regionen dieser Welt aus-zunutzen.

Kritische Stimmen weisen darauf hin, dass diese Möglich-keiten auch ausgenutzt werden. So wurden viele global agie-rende Firmen wie beispielsweise WallMart, GAP und viele

andere mit Vorwürfen der Kinderarbeit in Entwicklungslän-dern konfrontiert.

Zweifellos sind Global Value Chains wertvolle und zu-kunftsweisende Konzepte sofern sie richtig und fair einge-setzt und betrieben werden.

Wir haben uns daher entschlossen, in diesem Heft das Thema Global Value Chains von verschiedenen Seiten zu beleuchten.

Dipl.-Ing. Felix Meizer und Prof. Dr. Wilfried Sihn, Leiter der Abteilung für Betriebstechnik und Systemplanung an der TU Wien, beschreiben in ihrem Artikel Kosten- und Kom-plexitätsfalle im Produktionsverbund die Destabilisierung des Gesamtunternehmens als einen massiv unterschätzten Faktor und stellen Integrationsansätze für neue Standorte vor, um deren Potentiale voll ausschöpfen zu können.

In einem Interview berichtet Dipl.-Ing. Albert Lidauer, Geschäftsführer der Firma DOMOFERM international und Lehrbeauftragter für Produktionsmanagement an der TU Wien über seine mehr als 20 jährige Managementerfahrung im Bereich von internationalen, globalen Projekten im Au-tomobilbau bei GM, Ford und Opel

Dipl.-Ing. Roland Meinecke beschreibt in seinem Artikel Global Value Chain – Global Footprint Design als Gestal-tungsinstrument für eine globale Wertschöpfungsverteilung die Methodik des Global Footprint Design zur Neugestal-tung von Wertschöpfungsketten.

Dr. Georg Zinell, Geschäftsführer der der Firmen Huma-nic und Shoe4You in Österreich, Deutschland und Slowe-nien gibt einen Praxisbericht mit dem Titel Globale Wert-schöpfungsketten in der Schuh-Branche.

Den thematischen Abschluss bildet ein Fachartikel von Ao. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Kurt Matyas und Dipl.-Ing. Armin Rosteck. Sie stellen in ihrem Artikel Die Kerneigen-leistungstiefe in Wertschöpfungsnetzwerken eine neue Me-thode, KET (Kerneigenleistungstiefe) genannt vor, die als Unterstützung bei der Entscheidung, welche Prozesse z.B. direkt an der Produktionslinie von eigenem Personal durch-geführt werden sollten und welche Tätigkeiten fremd verge-ben werden können dienen kann.

Weitere, nicht weniger interessante Fachartikel beschäf-tigen sich mit Corporate Web 2.0 (Mag. Alexander Stocker und Prof. Dr. Klaus Tochtermann) und als Fortsetzung un-serer Serie Altersversorgung mit Strategischer Vermögens-planung (PD Dr. Bruno Hacke).

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt haben, gefallen und verbleibe für das Reaktionsteam mit freundlichem Gruß,

Ihr Sieg fried Vössner

WINGbusiness 2/2007�

top-thema: Global Value Chains

Felix Meizer, Wilfried SihnKosten- und Komplexitätsfalle im Produktionsverbund 6

Globalisierung 10Interview mit Dipl.-Ing. albert lidauer

Roland MeineckeGlobal Value Chain 12Global Footprint Design als Gestaltungsinstrument für eine globale Wertschöpfungsverteilung

Dr. Georg ZinellDie Welt zu Füßen... 16Globale Wertschöpfungsketten in der Schuh-Branche – ein Praxisbericht

Kurt Matyas, Armin RosteckDie Kerneigenleistungstiefe in Wertschöpfungsnetzwerken 18

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Inhaltsverzeichnis

EDItorIal Global Value Chains �

FaCHartIKEl Alexander Stocker und Klaus Tochtermann Corporate Web 2.0 2�

open-Innovation durch Communities

Bruno Hake Serie: altersversorgung (2) 28

Wie viel Geld benötigen Sie als rentner?Strategische Vermögensplanung

Call For PaPErS themenschwerpunkt: Beschaffung/Einkauf in WINGbusiness 0�/2007 9

lEUtE/KÖPFE Dr. Werner Schimanofsky 9

Dipl.-Ing. Sascha Dzaferovic �1

Dipl.-Ing. Dr. techn. Michael lang �7

MEDIENCorNEr Mediencorner �2

UNINaCHrICHtEN Univ.-Prof. Dr.-Ing. Detlef Heck, Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Hans Lechner �. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschafts-

symposium am �0. März 2007 ��Vertragsbewirtschaftung, proaktiv – aktiv – reaktiv

Mario Fallast product innovation project ��

Forschungskolloquium „techno-Ökonomie“: Graz–leoben–Wien �8

WINGNEt Christoph Sadei EStIEM Council Meeting in Eindhoven �6

the ��th Council Meeting

IMPrESSUM Impressum �8

WINGbusiness 2/20076

toP-tHEMa

Kostendruck treibt zu Verlagerungen

Eine der Auswirkungen des stei-genden Kostendrucks und der In-

ternationalisierung der Automobilin-dustrie ist die verstärkte Tendenz von Zulieferern in Mittel- und Westeuropa zur Dezentralisierung und Verlagerung in Niedriglohnländer. Nach den groß-en Unternehmen mit weit reichender Erfahrung in internationalen Produk-tionsnetzwerken, folgen nun vermehrt auch mittelständische Unternehmen, die sich bisher auf nur einen oder weni-ge Standorte konzentrierten.

Grund für die Verlagerung sind zumeist deutliche Vorteile bei den Produktionsfaktoren, insbesondere bei den Arbeitskosten im Vergleich zu westeuropäischen Ländern. Oft wird jedoch nicht berücksichtigt, dass die Struktur der Organisation durch

das Schaffen von zusätzlichen Stand-orten stark beeinflusst wird. Um die Vorteile neuer Standorte optimal nut-zen zu können, bedarf es daher einer wohldurchdachten Strategie, wie das Zusammenspiel der Zentrale mit den Werken, sowie die Zusammenarbeit zwischen den Werken funktionieren soll. Welche Funktionen sollen zentral übernommen werden? In welchen Be-reichen kann die Verantwortung an die Werke übertragen werden?

Die Kosten- und Komplexitätsfalle

All zu oft erfolgen Verlagerungen über-hastet, die Auswirkungen der Erhö-hung der Komplexität der Organisation werden nicht im notwendigen Ausmaß berücksichtigt. Dass hierdurch hohe unerwartete Kosten am neuen Stand-ort entstehen können, wurde bereits in

verschiedenen Studien bestätigt. We-niger Berücksichtigung findet in der Literatur und auch in der praktischen Planung vieler Unternehmen die Ver-änderungen in der Organisation des restlichen Unternehmens. Während bei großen Unternehmen die Unterneh-mensstruktur bei einer Erweiterung kaum Veränderungen erfährt, sondern sich lediglich um einen Ast erweitert, bedeutet der Aufbau von neuen Stand-orten bei mittelständischen Unterneh-men oft auch einen massiven Eingriff in die Organisation der Zentrale. Da-mit entsteht häufig das Problem, dass auch die Gesamtstruktur destabilisiert wird und bestehende Prozessabläufe nicht mehr gelebt werden können be-ziehungsweise neu definiert werden müssen. Die zunächst unangepassten Prozesse führen zu hohen Turbulenzen im Unternehmen, die Komplexität

Felix Meizer, Wilfried Sihn

Kosten- und Komplexitätsfalle im ProduktionsverbundVorteile bei den Produktionsfaktoren sind in der Automobilindustrie ein häufiger Grund für Verlagerungen in Niedriglohnländer. Gerade für Mittelständische Unternehmen ist eine reine Kostenanalyse alleine bei der Stand-ortplanung aber nicht ausreichend, ohne eine entsprechende Berücksichtigung der Veränderungen der Unter-nehmensorganisation durch den Standortaufbau. Die Destabilisierung des Gesamtunternehmens wird massiv unterschätzt. Nur gut vorbereitete Organisationsstrukturen können neue Standorte optimal in das Netzwerk integrieren und somit die Potentiale voll ausschöpfen.

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toP-tHEMa

steigt und die Kosten explodieren. Dieses Problem wird oftmals noch durch die Erwartungshaltung des Top-Managements verschärft, dass die Stammmannschaft in der Zentrale eher verschlankt werden sollte, da ja redundante Funktionen wie Produkti-onsplanung, Fertigungssteuerung oder Logistik in den Standorten aufgebaut werden.

Auswirkungen Überhasteter Verlage-rungen

Typische Probleme in dieser Destabili-sierungsphase sind:

Überlastung der Stammmannschaft durch den zusätzlichen Know-how-Transfer in die NiederlassungNicht definierte Prozesse und Ver-antwortlichkeiten insbesondere im Zusammenspiel Zentrale-WerkErschwerte Kundenkommunikation durch räumlich verteilte Ansprech-partner (z. B. Planung Zentrale, Pro-duktion Werk)Mangelnder Informationsfluss mit hoher Zeitverzögerung der Informa-tionsweitergabe und daraus resultie-rende lange Planungs- und Reakti-onszeiten.

Insbesondere mittelständische Unter-nehmen, die sich bisher vor allem auf ihr Stammwerk konzentrierten und nun über neue Standorte in Osteuro-pa expandieren, sehen sich einem Ko-ordinations- und Betreuungsaufwand gegenübergestellt, den sie in diesem Ausmaß nicht vorhergesehen haben. Gründe dafür sind:

Gesteigerte Anforderungen durch die Komplexität des Netzwerkes Kommunikations- und Kultur-probleme: oft werden Sprachbar-rieren und Kulturunterschiede unterschätzt, wodurch die Kom-munikation zwischen der Zentrale und dem Standort zusätzlich zu der geographischen Entfernung noch er-schwert wird. Des Weiteren entspre-chen die Produktivität und die Ar-beitsmoral oft nicht dem westlichen Niveau oder den Erwartungen, wes-halb eine verstärkte Kontrolle durch die Zentrale notwendig wird. Eine begrenzte Verfügbarkeit von qualifiziertem Fachpersonal er-schwert oft den Aufbau von Know-how am Standort. Damit wird eine Verantwortungsübergabe an den Standort erschwert, wodurch Pla-

nungs- und Steuerungsaufgaben in der Zentrale verbleiben. Dabei sinkt die Qualität der Planung, da eine Rückkopplung aus den Werken nicht mehr in dem Maße gegeben ist.

Die Folge ist, dass Standorte nicht im gewünschten Maße „von alleine laufen“, sondern verstärkt durch die Zentrale kontrolliert und unterstützt werden müssen. Anders als bei groß-en Unternehmen stehen mittelstän-dischen Unternehmen jedoch oft nicht ausreichend Ressourcen zu Verfügung, um diesen Engpass auszugleichen. Die Folge kann eine Destabilisierung des gesamten Unternehmens sein, weil be-nötigte Kapazitäten aus der Zentrale in den Standorten gebunden werden.

Um den oben beschriebenen Pro-blemfeldern entgegenzutreten, hat sich die Fraunhofer Projektgruppe für Produk-tions- und Logistikmanagement in Wien das Ziel gesetzt, insbesondere für die Region Centrope, der Region im Vier-ländereck zwischen Österreich, Tsche-chien, Slowakei und Ungarn innovative Lösungen zu erarbeiten. Die Fraunhofer PPL, die 2004 als erste Einrichtung der Fraunhofer-Gesellschaft in Österreich eröffnet wurde, entwickelt hierfür ge-meinsam mit ihren Kunden maßge-schneiderte Lösungen für die einzelnen Unternehmen, um die Chancen der neuen Wirtschaftsräume und die Dy-namik der Region optimal zu nutzen.

Praxisbeispiel aus der Fraunhofer Erfahrung

Ein Beispiel aus der Fraunhofer PPL Projekterfahrung macht deutlich, wie wichtig eine gut durchdachte Strategie beim Aufbau von zusätzlichen Stand-orten ist, um ein optimales Gleichge-wicht zwischen zentraler Kontrolle und dezentraler Autonomie zu errei-chen. Das betrachtete Unternehmen aus der Automobilzulieferindustrie betreibt seit mehreren Jahren eine Ex-pansionsstrategie in Osteuropa. Mehre-re Werke wurden im Osten aufgebaut, gleichzeitig wurden Ressourcen in den zentralen Fachbereichen abgebaut, um insgesamt eine schlankere Personal-struktur zu erzielen. Jedoch kämpft das Unternehmen genau mit den oben beschriebenen Problemen.

Durch die Vielzahl der Standorte gibt es einen erhöhten Koordinati-onsaufwand zwischen der Zentrale

und den Standorten. Die Kommuni-kation zwischen Kunde, Lieferanten, Zentrale und Standorten ist durch die zusätzlichen Schnittstellen erschwert. Oft dringen Informationen bspw. über die mangelnde Lieferfähigkeit eines Lieferanten nur mit Verspätung an den Zentralbereich.

Trotz der erhöhten Komplexität, wurde die Aufteilung der zentralen und dezentralen Funktionen nicht im Detail geplant. Auf Grund der be-grenzten Ressourcen in der Zentrale ergab sich aber die Notwendigkeit, Verantwortung an die Standorte zu übertragen. Das notwendige Know-how konnte an den Standorten aber nicht ausreichend aufgebaut werden, wodurch ein Verantwortungs-Vakuum zwischen der Zentrale und den Stand-orten entstand. Während die Zentral-bereiche auch Planungstätigkeiten in der Eigenverantwortung der Standorte sehen, verstehen sich die Standorte mangels ausreichenden Know-how nur als ausführendes Organ der Zentrale.

Die Konsequenz dieser Probleme sind Turbulenzen in der Supply Chain, die häufige „Feuerwehreinsätze“ – also den Einsatz von teuren Sondertrans-porten und Mitarbeitern der zentralen Fachbereiche an den Standorten – not-wendig machen. Dabei werden durch die Mitarbeiter der Zentrale nicht nur Steuerungs- sondern zu einem großen Teil auch operative Tätigkeiten bspw. in der Logistik oder der Qualitätssiche-rung durchgeführt. Diese Notfallak-tionen verhindern zwar zumeist den drohenden Produktions-Stopp beim Automobilhersteller, bedeuten aber er-hebliche Kosten durch den zusätzlichen Aufwand in der Logistik und die entste-henden Personal- und Reisekosten der Mitarbeiter aus der Zentrale. Auf lange Sicht gesehen, ist für das Unternehmen aber noch schlimmer, dass Manage-mentkapazitäten an den Standorten gebunden werden, die eigentlich in der Zentrale für taktische und strategische Aufgaben benötigt würden.

Den Turbulenzen erfolgreich entge-gensteuern

Die im Rahmen eines Fraunhofer-Pro-jekts erarbeitete Lösung für das Pro-blem war eine klare Definition der Geschäftsprozesse im Unternehmen mit Fokus auf die Schnittstellen zwi-schen Zentrale und Standorten. In ei-


ner Vielzahl von Workshops mit Teil-nahme aller Unternehmensbereiche wurden Soll-Prozesse mit eindeutiger Zuordnung der Verantwortlichkeiten konzipiert. Die Einführung der neuen Abläufe und Regeln bringt bereits erste Erfolge, jedoch kann das volle Potenti-al erst durch den Aufbau der notwendi-gen Kapazitäten und des notwendigen Know-how in den kritischen Bereichen ausgeschöpft wer-den. Durch eine frühzeitigere Be-trachtung aller Unternehmensab-läufe bei der Stand-ortplanung hätten aber hohe Kosten und ein beträcht-licher Image-Scha-den beim Kun-den vermieden werden können. Die zunächst als kostensenkungsorientierte und damit wettbewerbssteigernde Maßnahme ausgelegte Verlagerung der Produkti-on in Niedriglohnstandorte führte zu einem massiven Überlebenskampf mit existenzbedrohlichen Ausmaßen.

Conclusion

Der beschriebene Fall ist ein typisches Beispiel für die Schwierigkeiten, mit denen viele Unternehmen mit einer wachsenden Anzahl von Standorten zu kämpfen haben. Eine reine Ko-stenanalyse mit Fokus auf den neuen Standort alleine ist bei der Standort-planung nicht ausreichend, ohne eine entsprechende Berücksichtigung der Veränderungen der Unternehmensor-ganisation durch den Standortaufbau. Die Destabilisierung des Gesamtun-ternehmens wird massiv unterschätzt. Nur gut vorbereitete Organisations-strukturen können neue Standorte op-timal in das Netzwerk integrieren und somit die Potentiale voll ausschöpfen. Noch vor dem Aufbau neuer Standorte sollte daher eine klare Strategie für die Zusammensetzung und Struktur des Netzwerkes von Zentrale und Standor-ten festgelegt werden. Hierbei muss die Aufgabenverteilung zwischen Standort und Zentrale klar definiert werden. Die Frage ist hierbei nicht nur die or-ganisatorische Anbindung des Stand-ortes, sondern auch, welche Verände-rungen in der bestehenden Struktur

notwendig sind. Geeignete Mittel, um das Gleichgewicht zwischen zentraler Kontrolle und dezentraler Autonomie herzustellen, sind die Methode der Ker-neigenleistungstiefe, die ermittelt, wel-che Leistungen durch die Zentrale und welche Leistungen durch die Standorte erbracht werden sollen sowie eine klare Definition und Festschreibung der Ge-schäftsprozesse.

Kurzlebenslauf

Dipl.-Ing. Felix Meizer, geboren 1981, studierte Wirtschaftsingenieurwe-sen Maschinenbau an der Technischen Universität Wien.

Seit Anfang 2005 ist er als Berater im automotiven Bereich tätig. Seit April 2006 ist er Mitarbeiter der Fraunho-fer-Projektgruppe für Produktionsma-nagement und Logistik in Wien.Fachliche Schwerpunkte seiner Arbeit sind:

Reorganisation und Implementie-rung von Geschäftsprozessen OrganisationsgestaltungProjektmanagement Produktentstehungsmanagement

Eine Auswahl an Referenzprojekten:Einführung Prozessorganisation und Prozessdesign bei einem Zu-lieferer in der Automobilindustrie

Reorganisation des Produkterstel-lungsprozesses bei einem Zulieferer in der AutomobilindustrieAuslagerung der Fertigung von An-bauteilen bei einem OEM in der NutzfahrzeugindustrieVariantenmanagement in der Fahr-zeugentwicklung Risikomanagement im Zuge der ProduktneuentwicklungEntwicklung eines Planungstools zur zeitgerechten Teilebereitstellung für den Aufbau von Erprobungs-fahrzeugen

Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Wilfried Sihn wurde 1955 in Pforz-heim geboren. 1976 bis 1982 studierte er Wirtschaftsingenieurwesen an der TH Karlsruhe. Er promovierte 1992 an der Universität Stuttgart.

Seit September 2004 ist er Professor für Betriebstechnik und Systemplanung an der TU Wien und leitet die Projekt-gruppe der Fraunhofer Gesellschaft in Wien. Außerdem ist er stellvertretender Institutsleiter am Fraunhofer IPA in Stuttgart. Prof. Dr. Wilfried Sihn ist seit mehr als 20 Jahren im Bereich der angewandten Forschung und Be-ratung tätig und hat an weit über 200 Industrieprojekten mitgewirkt. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich Pro-duktionsmanagement, Unternehmens-organisation, Unternehmenslogistik, Fabrikplanung, Auftragsmanagement, Instandhaltung, Modellierung, Simula-tion und Geschäftsprozessoptimierung. Darüber hinaus leitete er auch Projekte in den Bereichen Unternehmensstru-kurierung und Unternehmenscontrol-ling. Obwohl die Mehrzahl seiner Pro-jekte in Deutschland stattfand, wurden auch Projekte mit Unternehmen aus dem übrigen Europa, in Afrika, China, Südostasien und in den USA durchge-führt.

Prof. Dr. Sihn trug maßgeblich zur k o n z e p t i o n e l l e n

Entwicklung der Fraktalen Fabrik und der Dezentra-len Anlagen- und P r o z e s s ve r a n t -wortung und ih-rer erfolgreichen Umsetzung in v e r s c h i e d e n e n Branchen bei, z. B. in der Automobi-lindustrie, in der

Dipl.-Ing. Felix

Meizer

Prof. Dr.-Ing. Dr. h. c.

Wilfried Sihn

toP-tHEMa


Raumfahrt, der Elektro- und Elektro-nikindustrie, im Schiffsbau und in der öffentlichen Verwaltung.

Prof. Dr. Sihn ist Vize-Präsident der „International Society of Agile Ma-nufacturing“ und internationaler Her-

toP-tHEMa

ausgeber der Zeitschrift „Agility and Global Competition“ sowie Gasther-ausgeber des „International Journal of Technology Management (IJTM)“.

Er hält Vorträge auf nationalen und internationalen Konferenzen

zu den oben genannten Themen. Er ist Verfasser zahlreicher Bücher und über 200 Veröffentlichungen, mit de-nen er sich an der wissenschaftlichen und pragmatischen Diskussion betei-ligt.

Dr. Werner Schimanofsky

Dr. Werner Schimanofsky ist seit April Geschäftsführer der Kämmerer GmbH in Graz. Das Unternehmen ist eine Tochter der gleichnamigen AG in Deutschland und bietet Engineering Dienstleistungen vom Prototyping bis zur Serienüberlei-tung. Der Schwerpunkt liegt in der Entwicklung von Cabrioverdecken und der Abstimmung adaptiver Fahrwerkssysteme für die Automobilindustrie. Dr. Schi-manofsky war Assistent am BWL Institut und danach Berater bei AT Kearney. Die letzten 5 Jahre war er Director für Business Development bei der AVL List GmbH.

lEUtE/KÖPFE

Call for Papersthemenschwerpunkt: Beschaffung/Einkauf

in WINGbusiness 04/2007

Beschreibung

Immer öfter liest und hört man von Purchasing, Sourcing oder Procure-ment. Der Grund liegt auf der Hand: In vielen Industrien macht der Ein-kauf mehr als 50 Prozent der Kosten aus! Den Hebel, der sich aus einer Kostenreduktion ergibt, hat die Au-tomobilindustrie schon vor Jahren erkannt. Mittlerweile können es sich andere Unternehmungen auch nicht mehr leisten, nicht über Beschaffung

nachzudenken. Hinzu kommt, dass der Anteil des Einkaufes und der Beschaf-fung an der Wertschöpfung steigt und in Zukunft noch mehr Gewicht haben wird! Der Fokus des 4. WINGbusiness in diesem Jahr wird deshalb auf diese spannenden Themen gelegt.

Hinweise für Autoren

Vorlagen zur Erstellung eines WINGpa-pers und konkrete Layout-Richtlinien sind als Download (http://www.wiv.at/

content/index.php?id=392) oder per E-Mail verfügbar.Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an [email protected] übermitteln. Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4–8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 15. Oktober 2007


toP-tHEMa

Interview mit Dipl.-Ing. albert lidauer

Erfolgsrezept für die Globalisierung:„leadership und Softskills“

Dipl.-Ing. Albert Lidauer, geboren in Oberösterreich, kann auf 23 Jahre Managementerfahrung im Automobilbau verweisen, in denen er unter anderem entscheidend bei der Umsetzung von „schlanken Fertigungsmethoden“ bei GM und Ford beteiligt war. Unter seiner Führung als Exekutiv Direktor für die europäische Ford Fahrzeugfer-tigung konnte das Ford Werk in Köln die Spitzenposition als produktivstes Automobilwerk Europas erreichen.Davor war Herr Lidauer sechs Jahre in Osteuropa (Ungarn) zuständig für die Marke Opel als Ge-neraldirektor für Ungarn und Südosteuropa, vier Jahre in der Schweiz in der Zentrale von General Motors Europa und 4 Jahre in Australien für die Firma Holden als Fertigungsvorstand. Im Zuge seiner Tätigkeit in der Automobilindustrie absolvierte er zahlreiche Aufenthalte in Japan und Amerika.

Aktuell ist Herr Dipl.-Ing. Lidauer Geschäftsführer der Firma DOMOFERM international und Lehrbeauftragter am Institut für Managementwissenschaften an der TU Wien, wo er im Rahmen des Masterstudiums Wirtschaftsin-genieurwesen/Maschinenbau eine Vorlesung über moderne Methoden im Produktionsmanagement hält.

Welche Auswirkungen hat Ihrer Ansicht nach die Globalisierung auf die Arbeits-plätze in Österreich?

Speziell Österreich profitiert enorm von der Globalisierung. „Globalisie-rung“ wurde nicht erst vor zehn Jah-ren erfunden, wie es häufig dargestellt wird, sondern es ist internationales Wirt-schaften. Ob es sich um Wert-schöpfungsnetzwerke oder nur den ein-fachen Austausch von Gütern, Waren und Dienstleistungen handelt ist nicht so entscheidend, der Kern ist „Geschäf-te global zu machen“. Wenn man sich nun die Entwicklung im speziellen in Österreich ansieht, dann haben wir vor allem in zwei Richtungen positive Aus-wirkungen: Zum einen in Richtung Osteuropa, wo nach den Reformen ein echter Wirtschaftsboom entstanden ist und mit der Integration einiger dieser Länder in die Europäische Union zu-sätzliche Dynamik dazugekommen ist und zum anderen profitiert Österreich aber auch aus Bereichen wie der Auto-mobilindustrie, obwohl in Österreich, abgesehen vom Standort Graz, keine Autos gefertigt werden. Dafür gibt es eine starke Automobilzulieferindus-trie, welche von den Entwicklungen in den anderen Ländern, nicht nur den Nachbarländern, sondern teilwei-se sogar weltweit, sehr stark profitiert. Durch den frühen Aufbau von Auto-mobilclustern in Öster-reich, welche ein Netzwerk in sich selbst gebildet ha-ben und sich in ihren Ressourcen und Fähigkeiten ergänzt haben, haben diese großartige Erfolge erzielt. Die Firmen

Magna, GM und BMW haben dazu einen großen Teil beigetragen und Ös-terreich damit auf ein internationales Niveau gehoben.

Welche Chancen sehen Sie, im Zuge der Globalisierung, in Österreich Wertschöp-fung zu kreieren?

Die Chancen sind sicherlich in den bereits bestehenden Bereichen vorhan-den. Schlagwort Automobilzulieferin-dustrie, welche noch ausbaufähig ist. Wenn man bedenkt, dass das Wirt-schaftswachstum, welches in Osteu-ropa, aber auch in Asien vorherrscht, eine große zusätzliche Dynamik in die Weltwirtschaft bringt, kann man auch davon ausgehen, dass Österreich davon profitieren wird. Wir können auch in Bereichen, wo wir noch nicht so stark involviert sind, noch Etliches errei-chen. Zum Beispiel im Bereich der Ma-nagementausbildung, speziell im Zur-Verfügungstellen von Management in Reformländern, steckt mit unserem Know-how noch Potential. Durch die guten Netzwerke von Universitäten in zahlreiche Länder können diese auch einen großen Beitrag dazu leisten. Es gibt sicherlich sehr viele Möglich-keiten, nicht nur auf die Automobil-industrie bezogen, auch beispielsweise unsere Banken sind in diesen Ländern sehr innovativ, kreativ und initiativ tätig, dadurch haben es viele Banken geschafft sich auf absolut internationa-lem Niveau zu bewegen. Es gibt also in allen Bereichen einen extrem posi-tiven Effekt, der durch die Reformen

in Osteuropa und andererseits durch die Europäische Union, sowie auch die Entwicklung im asiati-schen Raum zu Stande kommt.Österreich liegt im Mo-ment in einem sehr guten Umfeld und die Österreicher nutzen diese Chance sehr gut.

Was sind die größten Herausforderungen für Manager bei der Steuerung globaler Wertschöpfungsnetze?

Die traditionelle Aufgabe des Managers ist das Erkennen von Geschäftsmög-lichkeiten, in welchen Bereichen soll ich mit welchen Produkten und Dienst-leistungen aktiv werden. In den vorher erwähnten Ländern und Regionen gibt es natürlich zahlreiche Möglichkeiten, wobei ein Manager immer vorher ab-schätzen muss, welche Auswirkungen auf das Unternehmen entstehen. Es muss ein entsprechendes Zielgebiet definiert werden, es muss ein entspre-chendes Produktsegment bereitstellt werden, es muss am Markt getestet werden und man muss selbstverständ-lich auch mit anderen Organisationen zusammenarbeiten, um herauszufin-den, welche Managementressourcen in den entsprechenden Ländern benötigt werden, welche Investitionen getätigt werden müssen und welche Rahmen-bedingungen es in diesen Ländern gibt. Diese Vorarbeit muss geleistet werden, um auf andere Kulturen vorbereitet zu sein, man möchte später nicht er-kennen, dass man es eigentlich anders erwartet hätte. Alle Kulturen sind un-terschiedlich, vor allem die Asiatische


toP-tHEMa

unterscheidet sich sehr stark von der Europäischen. Eine absolute Vorraus-setzung für einen Manager ist es, die andere Kultur zu verstehen, nicht nur um einen Produktionsbetrieb dort lei-ten zu können, sondern auch um den Kunden besser zu verstehen. In das Verstehen der Kultur muss investiert werden und die Mitarbeiter müssen auch dementsprechend trainiert wer-den. Hier wird das Management sehr stark mit dem Be-griff „Leadership“ verbunden, was bedeutet, dass die so genannten. Soft-Skill-Fähigkeiten besonders stark ausgeprägt sind. Es muss möglichst schnell ein lokales Management ent-wickelt werden, welches bestens mit der Sprache und der Kultur des jeweiligen Landes vertraut ist, da-mit werden große Vorteile im Bereich der Personalrekrutierung, Produktion, Marketing und Vertrieb geschaffen.

Sind die unterschiedlichen Kulturen der beteiligten Länder ein Problem für die Kommunikation in globalen Wertschöp-fungsnetzen?

Absolut. Es kann sogar soweit führen, dass das jeweilige Unternehmen dar-an scheitert und in größte Schwierig-keiten kommen kann, wenn das nicht richtig eingeschätzt und behandelt wird. Große Automobilhersteller, die beispielsweise versucht haben relativ ähnliche Kulturen, wie die deutsche und die amerikanische Kultur, zusam-men zu bringen, haben dieses Vorha-ben schon wieder aufgegeben, weil sie es einfach unterschätzt haben. Das gilt auch für kleine und mittlere Unterneh-men, man muss sich der kulturellen Unterschiede immer bewusst sein. Wenn man nun plant zwei Unterneh-men zusammenführen oder Geschäfte miteinander machen möchte, dann müssen diese anderen Verhaltensregeln erlernt werden. Hier muss bei großen kulturellen Unterschieden oft jahre-lang darauf hingearbeitet werden, um auf eine gute Arbeitsbasis zu kommen.Die Kultur ist das wichtigste, das wird meistens unterschätzt und das Syn-

ergiepotential in die-sen Fällen wird meistens überschätzt.

Was sind die Ursachen für die wachsende Zahl globaler Wertschöpfungsnetze?

Das geht Hand in Hand mit der Glo-balisierung. Wenn man heute globa-le Geschäfte macht, dann kann man nicht nur in einem Land produzieren und in alle andere Länder exportie-

ren, sondern man muss im größeren Rahmen denken und schauen, welche Vorteile man erzielen kann, wenn man einen Produktionsbetrieb zum Beispiel in Russland aufbaut. Man kann dort nicht nur relativ effizient Teile produ-zieren oder Produkte fertigen, sondern es hat auch eine große Signalwirkung für den Markt. Wie ernst nehme ich den Markt, bin ich bereit dort zu in-vestieren oder will ich nur Marktan-teile abkassieren und halte alle meine Arbeitsplätze im Stammland oder anderem Ausland. Man erzielt immer höhere Marktanteile, wenn man in der Lage ist konkret vor Ort zu investieren und entsprechende Produktionen auf-baut unter der Vorraussetzung, dass ein bestimmtes Volumen absetzbar ist. Hier bauen sich dann diese Netzwerke über die verschiedenen Standorte in den unterschiedlichen Ländern auf.

Was sind für Sie Beispiele besonders erfolg-reicher Wertschöpfungsnetze?

Die Firma Magna beispielsweise mit einer starken Basis in Österreich und einem globalen Netzwerk über die ganze Welt ist ein Paradebeispiel. Hier hat Herr Stronach dafür gesorgt, dass die österreichische Automobilzuliefer-industrie noch stärker international vernetzt wurde. In der Automobilin-dustrie sind heute generell diese Glo-

balisierungs- und Wertschöpfungs-netzwerke sehr groß, was in Österreich als sehr erfolgreich gesehen werden kann. Speziell die Automobilcluster in der Steiermark, Oberösterreich und in Wien haben es geschafft, dass sie zu einer Art Kompetenzzentren wurden, indem sie einfach Leistungen anbieten, die gemeinsam von diesen Betrieben genutzt werden, die auch helfen, wenn man an neuen Projekten mitarbeitet und gewisse Ressourcen als Ergänzung zum eigenen Angebot braucht, dann haben sie die Chance, das gemeinsam zu machen. Auch die Möglichkeit eines Automobilclusters im so genannten personellen Networking darf nicht un-terschätzt werden.

Wie können kleine und mittlere Unterneh-men erfolgreich mit globalen Wertschöp-fungsnetzen interagieren und mit ihnen wachsen?

Diese Unternehmen werden heute sehr stark zum Beispiel von der Wirtschafts-kammer und Banken unterstützt, in den osteuropäischen, aber auch in den asiatischen Raum zu expandie-ren. Es gibt zur Zeit so viele Möglichkeiten, wie nie zuvor, es hängt von den einzel-nen Unternehmen ab, was sie daraus machen. Die Automobilindustrie ist seit der Einführung der Massenproduk-tion um 1915 global unterwegs, aber die Chance, Teil dieser Wertschöpfungs-netze zu werden, besteht jetzt selbstver-ständlich auch vermehrt für die klei-nen und mittleren Unternehmen. Hier sollten vor allem die Möglichkeiten des World Wide Web genannt werden, eine Möglichkeit, die es vor 15 Jahren noch nicht gab und die bei geschickter und kreativer Anwendung ungeahnte Möglichkeiten eröffnet (ebay, Amazon, Google).

Haben KMUs außerhalb globaler Wert-schöpfungsnetze überhaupt noch Chan-cen?

Der eine oder andere wird sich überle-gen müssen, ob er, in dem er das nicht macht, sich nicht irgendwo ins Abseits manövriert. Aber es gibt nach wie vor Unternehmen, die hauptsächlich in Ös-terreich tätig sind und gute Geschäfte machen, jedoch werden diese Unter-nehmen immer weniger.Das Interview führte Herr Ao. Prof. Dipl.-Ing. Dr. Kurt Matyas

Dipl.-Ing.

albert lidauer


roland Meinecke

Global Value ChainGlobal Footprint Design als Gestaltungsinstrument für eine globale Wertschöpfungsverteilung

Im Zuge der Internationalisierung bzw. Verlagerung von Wertschöpfung innerhalb eines internationalen Um-felds hinterlassen Unternehmen den sogenannten „Global Footprint“, d. h. einen geografischen Fußabdruck, der Aufschluss über die Aufstellung der Wertschöpfungsstufen eines produzierenden Unternehmens in einem welt-weiten Netzwerk gibt. Das Global Footprint Design stellt somit eine Methodik zur Neugestaltung der Wertschöp-fungsketten dar. Die sich daraus ergebende Aufstellung der Wertschöpfungsverteilung ist unabdingbar für die strategischen Entscheidungen über Diversifikation, Investition und Kooperation. In der Designphase des Global Footprint steht an erster Stelle der Betrachtung die Identifikation des Handlungsbedarfs, danach des Wertschöp-fungsumfangs der Produktion und zuletzt Strategieentwicklung und Netz-werkkonzept. Aus dem Zusammenfüh-ren der Wertschöpfungsketten und der Standortfaktoren unter Berücksichtigung der jeweiligen Unternehmens-strategie ergibt sich folglich der Global Footprint.

toP-tHEMa

Schwierige Rahmenbedingungen, gesättigte Heimatmärkte und ver-

stärkter Preisdruck zwingen nicht nur Global Player, sondern heute auch ver-mehrt national orientierte KMUs sich international zu platzieren. Die oft mit Unbehagen betrachtete teilweise Verla-gerung von Wertschöpfung in andere Märkte, bietet aber wiederum die Chan-ce durch das Nutzen von Kostenvortei-len in den sogenannten Billiglohnlän-dern, heimische Produktionsstätten aufrecht erhalten zu können. Im Zuge der Internationalisierung bzw. Verla-gerung von Wertschöpfung innerhalb eines internationalen Umfelds hinter-lassen Unternehmen den sogenannten „Global Footprint“, d. h. einen geogra-fischen Fußabdruck, der Aufschluss über die Aufstellung der Wertschöp-

1�WINGbusiness 2/2007

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fungsstufen eines produzierenden Unternehmens in einem weltweiten Netzwerk gibt. Das Global Footprint Design stellt somit eine Methodik zur Neugestaltung der Wertschöpfungsket-te dar. Die sich daraus ergebende Auf-stellung der Wertschöpfungsverteilung ist unabdingbar für die strategischen Entscheidungen über Diversifikation, Investition und Kooperation.

Die Wertkette eines produzierenden Unternehmens als Teil eines globalen Wertschöpfungsnetzes kann mit Hilfe des Porter’schen Wertkettenmodells be-schrieben werden. Sind am Leistungser-stellungsprozess mehrere Unternehmen beteiligt, lässt sich dass Wertsystem in einzelne unternehmensbezogene Ab-schnitte, so genannte Wertketten, zer-legen. Das gesamte Wertsystem besteht aus vorgelagerten Lieferantenwertket-ten, der eigenen Wertkette sowie den nachgelagerten Vertriebskanal- bzw. Abnehmerwertketten.

Die Designphase des Global Foot-print gliedert sich in drei Ablauf-schritte.

Schritt 1: Identifikation des Hand-lungsbedarfs

Marktveränderungen oder neu ent-stehende Standortpotentiale können einen Optimierungs-prozess im Unter-nehmensnetzwerk, genauer gesagt bei bestehenden Standorten und zugeord-neten Produktionsprozessen, auslösen. Ein „permanentes Monitoring“ von Märkten und Standorten soll verhin-dern, dass Wettbewerber mit bereits ausgelagerten Prozessen unerwartet mit beispielsweise kostengünstige-

ren Produkten auf den Heimmarkt drängen und schlagartig verschärfte Wettbewerbsbedingungen eintreten. Sinnvoll ist es, eine Marktanalyse und eine Standortanalyse durchzuführen. Die Marktanalyse ermöglicht es die Strategie und Chancen für das Pro-duktspektrum zu erkennen. Hingegen werden bei der Standortbetrachtung die wertschöpfungsrelevanten Umwelt-bedingungen an den Standorten einem

Vergleich zugeführt.

Schritt 2: Wertschöpfungsumfang der Produktion (Bild)

Die Produktion selbst stellt einen Wertschöpfungsprozess dar, d.h. die Schaffung eines Mehrwerts im Unter-nehmen, der alle Prozesse im Produkt-lebenslauf umfasst. Änderungen der Wertschöpfungskette bei der Funktion Produktion wirken sich daher spürbar auf alle anderen Unternehmensfunkti-onen aus.

Wertschöpfung kann durch das Spektrum der Bedeutungsinhalte be-schrieben werden. Eine geringe Ferti-gungstiefe stellt zunächst weder einen Vorteil- noch einen Nachteil für ein Un-ternehmen dar, da keine konkreten An-gaben über die Qualität der Fertigung oder den Bestand an Kompetenzen ab-zuleiten sind. Ausschlaggebend ist die Gestaltung der Wertschöpfungstiefe, wie z. B. Konzentration auf Kernkom-petenzen. Nachteile wie unerwünschter Wissenstransfer und mangelnde Kon-trolle sollen vermieden werden.

Die Wertschöpfungstiefe, als verti-kale Dimension, beschreibt in diesem Zusammenhang, welchen Umfang an Leistungen ein Unternehmen selbst erstellt oder von anderen bezieht. Die Leistungsbreite, als horizontale Di-mension, gibt demgegenüber das Leis-tungsangebot eines Unternehmens an. Im engeren Sinne wird die Leis-tungsbreite häufig auf physische Pro-dukte bezogen und demnach mit der Produktionsprogrammbreite bzw. der Produktprogrammbreite gleichgesetzt. Die Leistungsintensität der jeweiligen Aktivitäten beschreibt die Menge der produzierten Güter und Leistungen.

Die Größen sind nicht unabhängig voneinander. Vertikale Leistungstiefe, horizontale Leistungsbreite, sowie die Leistungsintensität definieren zusam-men den Umfang der Wertschöpfung einer produzierenden Einheit, die sog. Betriebsgröße.

Strategieentwicklung und Netzwerk-konzept

Die Auswahl einer Segmentierungs-strategie erfolgt auf Basis unterschied-licher, erfolgskritischer Einflussfak-

Standortbeschreibungen

StandortebeneNetzwerkebene

Wertschöpfungsumfang der Produktion

Strategieentwicklung - Netzwerkkonzept

Standortfaktoren

Bewertung

Portfolio

Anforderungsprofil

Vorauswahl

Entscheidung

Identifikation des Handlungsbedarfs


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toren, die für jede Industrie spezifisch sind. Kriterien dafür finden sich in der strategischen Entscheidung über Diver-sifikation (derzeitige und zukünftige Produkte und Märkte), Investition bzw. Desinvestition in Standorte (basierend auf Ressourcen- und Funktionsvertei-lung) und Kooperation (Nutzen von Synergien, Kompetenzen, Ressourcen der Netzwerkpartner).

Findet eine Produktion nun in einem globalen Netzwerk statt, so be-deutet das eine internationale Vertei-lung der Wertschöpfung. Daraus bie-ten sich die Chancen die günstigsten Produktionsstandorte sowie Synergien zwischen Unternehmen zu nützen, was durchaus die Konkurrenzfähigkeit hei-mischer Standorte sicherstellen kann. Ausgefeilte Logistiklösungen und vir-

tuelle Kommunikationsmöglichkeiten erleichtern dabei die Kooperation zwischen den Standorten und entlang der Wertschöpfungskette, sowie den Datenaustausch und damit die Zusam-menarbeit von Technikern und Ingeni-euren. Diese Entwicklungen bereiteten den Weg für die unterschiedlichen Seg-mentierungstypen der Wertschöpfung.

Die Produktsegmentierung global verteilter Standorte zeigt sich in der Produktion der einzelnen Produkte des Produktprogramms am Standort mit dem jeweilig höchsten regionalen

Absatz. Jeder Standort konzentriert sich auf ein Produkt, was eine Unter-scheidung bezüglich der Leistungsbrei-te darstellt.

Eine Prozess-/Komponentenseg-mentierung global verteilter Standorte bedeutet, dass ein Standort auf techno-logische Prozesse oder auf Komponen-ten spezialisiert ist, deren Leistungser-stellung mit denselben Technologien erfolgt. Häufig können Skaleneffekte oder Lernkurveneffekte erzielt werden.

Bei der Mengensegmentierung wird die Produktion räumlich nach dem Kriterium der zu erzeugenden Stück-zahl eines Produktes aufgeteilt, wobei es hier durch Kapazitätsrestriktionen zu einer weiteren Segmentierung kom-men kann. Beispiele bietet die Automo-bilindustrie, wo Nischenmodelle und

Volumenmodelle an unterschiedlichen Standorten gefertigt werden.

Bei letzterem kann es aber durch obig genannte Einschränkungen zu ei-ner weiteren Segmentierung kommen. Wenn jeder Markt oder jede Region durch eigenständige Produktionsstät-ten bedient wird, wie z. B. Coca Cola, spricht man von Marktsegmentierung. Voraussetzung um den Break-even-Point zu überschreiten und effizient zu produzieren, ist dabei eine hinreichend große Auslastung der Produktion. Ne-ben diesen Reinformen der Segmen-

tierung, gibt es auch zahlreiche Misch- oder Sonderformen.

In der Automobilindustrie weit ver-breitet ist die Following Customer Seg-mentierung. Bei hohen Abhängigkeiten vom Abnehmer und Erfordernissen wie raschen Reaktionszeiten (Just-in-Time-Lieferungen) kann es erforderlich sein, dass ein Produktionsstandort exklusiv für einen Kunden produziert.

Realisiert ein Unternehmen die „Hub and Spoke“-Segmentierung, so splittet es die Prozesse auf ein Zentral-werk und mehrere Endmontagewerke auf. Einerseits können hier sowohl Skaleneffekte in der Vorproduktion re-alisiert werden, anderseits erreicht man eine lokale Präsenz in den Absatzmärk-ten.

Weitere Vorteile können die Umge-hung von Handelsbarrieren, marktan-gepasste Differenzierung durch Kun-dennähe oder erhöhte Käuferakzeptanz durch lokale Produktion sein.

Aus dem Abgleich der Wertschöp-fungskette und den Standortfaktoren in Verbindung mit den übergeord-neten Unternehmensstrategien ergibt sich ein, die gesamte Value Chain abbil-dendes Netzwerk und somit der Global Footprint.

Global Value Chain am Beispiel Airbus

Die Sanierung von Airbus stellt ein aktuelles Beispiel für „Global Value Chain“ dar. Verkaufserfolge in der mehr als 35-jährigen Firmengeschichte und eine boomende Flugzeugbranche hatten strukturelle Mängel lange ka-schiert. Erst die Probleme beim A380, das bislang komplexeste und größte Passagierflugzeug der Welt, offenbar-ten, wie reformbedürftig Airbus wirk-lich ist.

Mit dem „Power 8“ Sanierungs-plan des Flugzeugherstellers wurden die Einzelheiten eines Langzeitpro-gramms vorgestellt, das Kostensen-kungsmaßnahmen und Prioritäten für die globale Produktionsbasis festlegt. Nichtstrategische Bereiche (und Kom-ponentenwerke) könnten dann aus dem Konzern ausgegliedert werden, wenn die Leistung von außen billi-ger erbracht werden kann. Doppelte Produktionsstrukturen, wie derzeit in Hamburg und Toulouse beim A380 und A320 soll es dann nicht mehr ge-ben.

Segmentierungstypen der Wertschöpfung


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Fokussierung auf das Kerngeschäft

Fokussierung auf das Kerngeschäft, d. h. auf Aktivitäten, die von kri-tischer Bedeutung für die Integrität und Sicherheit der Flugzeuge oder entscheidend für die technologische und kommerzielle Differenzierung, die Betriebsfähigkeit und Zuverlässigkeit jedes Flugzeugs und dessen Ausreifung bei der Indienststellung sind.

Zu diesen Aktivitäten gehören die Gesamtarchitektur von Flugzeug und Kabine, die Systemintegration, Kons-truktion, Montage, Installation, Aus-rüstung, kundenspezifische Anpassung und Prüfung großer und komplexer Komponenten oder die Herstellung von Teilen, die auf neuen Technologien beruhen.

Diese Fokussierung auf „Kernak-tivitäten” wird in der „Make or Buy”-Strategie für das A350 XWB-Programm umgesetzt. Ein Anteil von rund 50 Pro-zent der Arbeiten an Strukturbauteilen wird an externe Risk-Sharing-Partner

vergeben.Die Verantwortung für die Arbeits-

anteile bei der Entwicklung der A350 XWB wird gerecht auf die Gründerstaa-ten verteilt, wobei jeweils rund 35 Pro-zent für Deutschland und Frankreich, 20 Prozent für Großbritannien und 10 Prozent für Spanien vorgesehen sind.

Langfristig angelegtes globales Part-nernetzwerk

Airbus wird in den kommenden Jahren seine industrielle Aufstellung umstruk-turieren und ein langfristig angelegtes Netzwerk mit starken Partnern auf-bauen. Dies wird es dem Unternehmen ermöglichen, Entwicklungskosten und Engineering-Ressourcen besser zu ver-teilen.

Das bedeutet ein neues Ge-s c h ä f t s m o d e l l einer globalen leistungsorientier-ten Kooperation aufzubauen und die Vergabe von um fa ng re ichen Arbeitspaketen an Zulieferer.

Bei Projekten wie dem A350 könnten Fremdlie-feranten aus Euro-

pa, aber auch Ländern wie China dann bis zu 30 Prozent der Fertigung stellen. Die Wertschöpfung und Verantwor-tung bzgl. der Qualität und der Einhal-tung von Lieferverpflichtungen, von Konstruktion, Fertigung und Montage von Zulieferbetrieben steigen durch di-ese vernetzte und verteilte Produktion weiter an. Dies führt zu einer weiteren Konzentration auf die jeweiligen Kern-kompetenzen.

GGLLOOBBAALL FFOOOOTTPPRRIINNTT

Standortkonzept

Standortebene

Wertschöpfungskonzept

Produktionsebene

Diversifikation Strategieentwicklung: Investition, und

Kooperation

Netzwerkkonzept

Literaturempfehlung

Handbuch Globale Produktion: Abele Eberhard, Carl Hanser Verlag, Mün-chen, 2006Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, Porter Michael E., Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2004

Kurzlebenslauf

Roland Meinecke, geboren 16. 09. 1979

2007 Abschluss des Studiums Ausbildung: TU Wien, Maschinenbau – WirtschaftsingenieurwesenHöhere Technische Bundeslehranstalt Mödling - Fachrichtung MechatronikStudienbegleitende TätigkeitenZeppelin Caterpillar GmbH – Leitung UPS project (Uninterruptible Power Supply)DI Heinrich Kolp GmbH – Konstruk-tion und Qualitätsmanagement von Hubanlagen für-SchienenfahrzeugeBis Mai 2006 WINGnet Wien, Ob-mann Verband der Wirtschaftsingeni-eure, PräsidiumsmitgliedEuropean Students Organisation–ES-TIEM, Local Responsible

roland Meinecke


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Von Schuhen „made in Italy“ hat sich der Markt schon weitgehend

verabschiedet. Für die Massenmärkte – bis hinein in obere Preis- und Qua-litätslevel – finden ca. 90 Prozent der weltweiten Produktion in Fernost statt. Dies gilt für Markenprodukte gleicher-maßen wie für non branded goods. Doch die Wertbeiträge, bis Sie den Schuh im Geschäft kaufen können, stammen aus den unterschiedlichsten Regionen dieser Erde, wie eine typische Konstellation aufzeigen soll:

Non Branded Goods werden von den Handelshäusern bei sogenannten „Tradern“ erstanden. Trader erstellen Kollektionen, erzeugen Auswahlmuster und stellen die administrative Schnitt-stelle zum Händler dar. Kleinere Händ-ler bedürfen hier meist zwischenge-schalteter Einkaufsgenossenschaften. Die Trader sind häufig Gemeinschafts-unternehmen von Italienern oder Hol-ländern und Taiwanesen bzw. Hong Kong – Chinesen. Erstere übernehmen

Kollektion und Absatzmarkt, letztere den Beschaffungsmarkt.

Die Modelle werden fast ausschließ-lich von Europäern designt. Die Er-stellung der Kollektionsmuster jedoch erfolgt nur noch selten in Europa, son-dern eher in Taiwan oder Indien.

Entscheidet sich das Handelshaus für den Kauf eines speziellen Artikels, werden die Produktionskapazitäten vom Trader gebucht und die Material-beschaffung angestossen. Produktions-starke Länder sind derzeit Festlandchi-na, Vietnam, Indien, Bangladesch und teilweise noch Indonesien.

Qualtitativ hochwertige Leder sind dort jedoch selten lokal zu beschaffen. Sie stammen teilweise aus Korea und Südamerika, werden für die mittleren und oberen Segmente jedoch häufig noch aus Italien importiert.

Die Informationen für die Preiseti-ketten werden von den Händlern lokal in das System eines Dienstleisters ein-gespeist, welcher dann in einem von ca.

30 weltweit verstreuten Druckzentren die Etiketten fertigt und zum jewei-ligen Schuhproduzenten transportiert.

Die Transportkette des Endpro-duktes vom Schuhproduzenten zur Verkaufsstelle dauert 45 bis 55 Tage – für den modischen Einzelhandel eine oft quälend lange Dauer. Dennoch, aus Kostengründen erfolgt der Interkonti-nentaltransport meist per Schiff.

Herausforderungen für die Gestal-tung der globalen Wertschöpfungs-ketten

Gesetz der großen Zahl – und der gerin-gen Bestellvolumina

Die Schuh-Branche ist von einer un-glaublichen Varianten- und Stückzahl gekennzeichnet. Über Länderspezifika, Artikel, Farben und Größen erreichen Schuhhändler wie die Leder & Schuh eine Anzahl an lebenden Varianten

Dr. Georg Zinell

Die Welt zu Füßen …Globale Wertschöpfungsketten in der Schuh-Branche – ein Praxisbericht

Wenn Sie heute diese Zeitschrift durchblättern, haben Sie wahrscheinlich gerade einen Arbeitstag hinter sich und machen sich hoffentlich einen angenehmen Abend. Dass Ihre HiFi-Anlage aus Fernost stammt, ist Ihnen wahr-scheinlich bewusst. Die Möbel sind aus Italien, die Armbanduhr vielleicht aus einer deutschen Manufaktur, der Wein hoffentlich aus der Südsteiermark. Aber wie Sie Ihre Schuhe verräumt haben – war Ihnen da bewußt, dass Sie das Ergebnis einer wirklich globalen Wertschöpfungskette in Händen halten?


(Stock keeping units), welche ein Mehr-faches jener der größten Lebensmittel-händler ausmacht. Aufwendige IT-Sys-teme unterstützen die Abarbeitung der vielzahligen Supply Chain Manage-ment – Prozesse. Das Wissen um die Anwendung dieser Systeme bei den zahlreichen Beteiligten (Trader, Produ-zenten, Spediteure, Prüfinstitute, etc.) in den oft entlegensten Winkeln Süd-ostasiens aufzubauen ist eine laufende Herausforderung.

Die Produktionsstätten sind meist spezialisiert auf enge Warengruppen, was die Fragmentierung der Bestellvo-lumina weiter treibt. Produktionsbe-gleitende QS-Prozesse sind kostenmä-ßig kaum darstellbar. Oftmals – und insbesondere bei Bestellungen in Indien – bleibt oft nur die bange Erwartung, ob die Lieferung auch tatsächlich in akzeptabler Quali-tät eintrifft.

Mobilität der Produktionskapazi-täten

Es ist erst gut dreis-sig Jahre her, dass bedeutende Schuh-p r o d u k t i o n e n in Österreich als Niedriglohnland aufgebaut wurden. Mittlerweile ist der Großteil verlagert worden. Die itali-enische Massenproduktion lässt sich kaum mehr halten – sie ist schon weit-gehend nach Rumänien, Moldawien und Fernost abgewandert. Doch auch innerhalb von Asien setzt die Migrati-on fort: Malaysien und Taiwan haben massiv verloren, Vietnam und China gewonnen. Aus den südchinesischen Küstenregionen wurde die Schuhfer-tigung jedoch bereits durch wertin-tensivere Industrien ins Landesinnere verdrängt. Und als die EU Antidum-ping-Schutzzölle auf chinesische und

vietnamesische Produkte eingeführt hat, wurden nach nicht einmal 9 Mo-naten in Kambodscha neu errichtete Produktionsstätten eröffnet. Für das Sourcing bedeutet dies, einen ausrei-chenden Innovationsgrad und eine Portfolio-Strategie gegenüber kurzfris-tigen Optimierungspotenzialen auf-recht zu erhalten.

Verfügbarkeit und Kosten der Transport-kapazitäten

Die unmittelbaren Transportkosten der Schuhe von Produktion bis Verkaufs-stelle machen „nur“ zwischen 4 und 8 Prozent der Retail-Erlöse aus. Die Transportkosten der Vorstufe hinzu-gerechnet ergeben sich grob geschätzt rund 5 bis 12 Prozent. Das Zurückdrän-

gen der Produktion in entlegene, infra-strukturschwächere Regionen und die Entwicklung der Treibstoffkosten lässt einen deutlich überproportionalen An-stieg in den kommenden Jahren erwar-ten. Weiters treten bereits jetzt Engpäs-se in den Abwicklungskapazitäten der Fernost-Häfen auf. Ein Szenario, das künftig den äußersten Osten Europas als Sourcingquelle in den Mittelpunkt rücken könnte; insbesondere, wenn der Ausbau der Eisenbahnverbindungen voranschreiten sollte. Unentwegte Pioniere versuchen sich derzeit auch mit Produktionen in Äthiopien und

nordafrikanischen Ländern – ob sich hier nachhaltiger Erfolg einstellen wird ist noch nicht absehbar.

Vertikalisierung

Zauberwort der gesamten Fashion-In-dustrie. Gemeint ist die durchgängige Bestimmung der Wertschöfungskette – durch Eigentum (Fertigungstiefe) oder beherrschende Partnerschaftsver-hältnisse. Dadurch soll eine besonders rasche und zielgenaue Reaktion auf die Kundenbedürfnisse gewährleistet wer-den. Paradebeispiele der Textilbranche sind Zara und H&M. Im Gegenzug dazu gibt es in Europa kein vollständig vertikalisiertes Schuhhandelsunterneh-men. Daher winken jenen Akteuren nachhaltige Wettbewerbsvorteile, die trotz hoher Fragmentierung und wan-dernder Produktionskapazitäten ihre Vertikalisierungsanteile erhöhen kön-nen. Mit Sicherheit gibt es hier kritische Mindestgrößen und einen beachtlichen Konzentrationsdruck im Wettbewerb.

Hinter den Kulissen, die dem Kon-sumenten geboten werden, entpuppt sich die Fashion-Branche als hochin-teressante Welt mit einer starken Sys-tem-Komponente. Insbesondere im Schuh-Bereich ist die Industrie auch noch nicht ausgreift. Gerade für Wirt-schaftsingenieure ein buntes, ergie-biges und immer abwechslungsreiches Betätigungsfeld!

Kurzlebenslauf

Dr. Georg Zinell (1969), MB-WI TU-Graz, Studien- und Univer-sitätsassistent an der BWL / TU-Graz2000–2003 McKinsey & Comp.Seit 2003 bei Leder & Schuh – GruppeVorerst Projekte im Supply Chain Ma-nagement.Seit 2006 innerhalb der Leder & Schuh – Gruppe als Geschäftsführer verant-wortlich für Humanic in AT, DE und SI sowie Shoe4You in AT.

Dr. Georg Zinell

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Kurt Matyas, armin rosteck

Die Kerneigenleistungstiefe in WertschöpfungsnetzwerkenUnternehmen in westlichen Industrieländern sehen sich verschärftem internationalem Wettbewerb, gesteigerten Service- und Qualitätsansprüchen der Kunden und steigendem Druck zur Produktivitätserhöhung ausgesetzt. Es ist für die Entwicklung der Unternehmen von großer Bedeutung mit geschulten, flexiblen und eigenverantwort-lichen Mitarbeitern und einer vernetzten, global agierenden Organisation auf diese Herausforderungen zu reagie-ren. Im Rahmen von Reorganisationsprojekten sollte überprüft werden, ob und welche Verbesserungspotenziale ausgeschöpft werden können, um die hohe Qualität der Produkte sowie die Effizienz – insbesondere in den indi-rekten Bereichen – durch geeignete Organisationsstrukturen sicherzustellen und zu verbessern.

Der Einsatz der Methode KET (Kerneigenleistungstiefe) ist eine Unterstützung bei der Entscheidung, welche Prozesse z.B. direkt an der Produktionslinie von eigenem Personal durchgeführt werden sollten und welche Tätig-keiten fremd vergeben werden können.

In globalen Wertschöpfungsnetzwerken kann so eine „Fremdvergabe“ auch innerhalb des Konzerns erfolgen und im Rahmen von Zentralfunktionen oder regional gebündelt werden. Die Methode wurde im Zuge eines ange-wandten Forschungsprojektes bei RHI einem global agierenden Unternehmen, für das der Begriff „Global Value Chain“ sehr treffend ist, erfolgreich eingesetzt.

I. Konzentration auf Kernkompe-tenzen

Produktionsunternehmen haben sich in den vergangenen Jahren entlang

der Wertschöpfungskette kundenori-entiert in weitgehend selbständige Ein-heiten umstrukturiert. Diese Einheiten wurden in Unternehmensnetzwerken zusammengefasst. Diese Entwicklung erfordert nun die Neuausrichtung der Informationsstrukturen und Informa-tionsverarbeitung im Sinne der De-zentralisierung. In Zukunft werden

nicht einzelne Unternehmen mitein-ander im Wettbewerb stehen, sondern Logistikketten oder ganze Netzwerke. In diesen Wertschöpfungsnetzwerken, die entweder aus voneinander unab-hängigen Unternehmen bestehen kön-nen oder – wie RHI – Konzernstruktur haben, wird es für die Unternehmen immer wichtiger, sich auf ihre Kern-kompetenzen zu konzentrieren.

Für unterstützende Prozesse wie z.B. Logistik, Instandhaltung oder auch das Qualitätsmanagement wird versucht, durch Fremdvergaben Kosten zu sen-

ken. Meist ist eine solche Fremdver-gabe aber mit einer Veränderung der Unternehmenskultur verbunden und gewünschte Rationalisierungseffekte treten entweder gar nicht oder nicht im gewünschten Ausmaß ein. Außer-dem ist eine Fremdvergabe auch mit gewissen Risiken verbunden, da Ab-hängigkeiten von den Outsourcing-Partnern entstehen. Die Organisation, Motivation und Leistungsbereitschaft des Kooperationspartners ist nicht so leicht beeinflussbar, wie dies bei inter-nen Mitarbeitern möglich ist.


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Die Kooperation mit einem Dienst-leister erhöht meist auch den Admi-nistrations,- Koordinations- und Kon-trollaufwand. Es kann auch sein, dass es langfristig zu einem Informations-verlust über Anlagen und Leistungen kommt. Die Ermittlung der Kernei-genleistungstiefe soll speziell in Wert-schöpfungsnetzwerken die Basis für eine sachlich-zielorientierte Entschei-dungsfindung sein.

Logistik- bzw. Versorgungsketten (Supply-Chains) stellen Wertschöp-fungsverbunde mit verschiedenen Part-nern dar. Aus Sicht des Unternehmens, das Güter für den Markt erstellt, kön-nen diese Partner Lieferanten, logis-tische Dienstleister oder Endkunden sein. Die Prozessoptimierung in der logistischen Kette ist genau so wichtig,

wie die Prozessoptimierung in der Pro-duktion selbst (siehe Abb. 1).

Die Ermittlung der Kerneigenleis-tungstiefe stellt die Basis für die Bil-dung einer leistungsfähigen Organisa-tionsform dar.

II. Verfahrensbeschreibung

A. Verfahrensziel

In Wertschöpfungsnetzwerken kann sich eine ursprüngliche Make-Or-Buy-Entscheidung in eine komplexere Fra-

gestellung differenzieren, da Alterna-tiven sowohl intern, als auch extern des Wertschöpfungsnetzwerks existie-ren. Veränderungen der Organisation und Fremdvergaben von Leistungen sowohl innerhalb, als auch außerhalb des Wertschöpfungsnetzwerks können in Kombination die Leistungsfähigkeit aller beteiligten Partner steigern.

Bisher fehlte für derartige Fragestel-lungen eine Methode, die auf objektiver Basis eine Entscheidungsunterstützung liefert.

Das Verfahren zur Bestimmung der Kerneigenleistungstiefe (KET) wurde vom Fraunhofer-Institut für Produkti-on und Automatisierung (IPA) entwi-ckelt und ist ein Scoringverfahren, bei dem durch die Kombination zweier Be-wertungsfaktoren ein Wert (Kerneigen-

leistungstiefe) ermittelt wird, dem eine Sourcingentscheidung zugrunde gelegt werden kann.

Der Vorteil liegt darin, dass nicht nur anhand von Kostenaspekten ent-schieden wird, sondern auch andere Kriterien, wie z. B. die Beibehaltung der Produktionsstabilität, messbar gemacht werden und in den Entschei-dungsprozess einfließen.

Das Hauptziel des Verfahrens ist die Schaffung einer fundierten Entschei-dungsgrundlage für eine effektive und effiziente Beschaffung von externen Leistungen. Um dies gewährleisten zu

können, macht es Sinn, ein Zielsystem (siehe Abb. 2) zu definieren. Ein zweidi-mensionales System, welches einerseits die Kosten und andererseits die Quali-tät der Leistung betrachtet, den bietet den größten Vorteil (Hofmann 2006).

Die Frage, welche Tätigkeiten fremd vergeben werden sollen bzw. können und wie man die Chancen, die das Outsoucing bietet, bei gleichzeitiger Beherrschung des damit verbundenen Risikos nutzen kann, soll durch die nachfolgend beschriebene KET-Metho-de beantwortet werden.

Erster Schritt: Erfassung der Rah-menbedingungen

Für die Beantwortung der Frage, was die Rahmenbedingungen und Voraus-setzungen für ein erfolgreiches Outsou-cing sind, wird in einem ersten Schritt ein Unternehmens-Kurzportrait er-stellt. Dafür wird eine Kurz-Analyse der betrachteten Bereiche durchgeführt, die zur qualitativen und quantitativen Erfassung und Beurteilung der Ist-Situ-ation der Ablauf- und Aufbauorganisa-tion sowie wichtigen Datenmaterials in den betrachteten Bereichen (z. B. Produktion, Instandhaltung, Logistik, Qualitätsmanagement, Controlling etc.) dient. Zur Kurzanalyse wird eine Checkliste eingesetzt, die im Wesent-lichen folgende Aspekte berücksich-tigt:

Aufbau- und AblauforganisationProdukte und ProduktionsstrukturKennwerte in zu untersuchenden BereichenMaterialwirtschaft / ErsatzteileEingesetzte Verfahren, Methoden und HilfsmittelArbeitswirtschaftliche AspekteAnlagen, Technologien und Anlage-vermögen

B. Zweiter Schritt: Erfassung eines unter-nehmensspezifisches Anforderungsprofils

In diesem Schritt wird ein unterneh-mensspezifisches Anforderungsprofil an die betrachteten Funktionen bzw. Bereiche erstellt. Die in diesem Artikel beschriebene Vorgangsweise für die Anwendung der Methodik der Kernei-genleistungstiefe wird am Beispiel der Instandhaltung gezeigt. Analog dazu könnte auch die Kerneigenleistungstie-fe für das Qualitätsmanagement, die Logistik, unterstützende Produktions-

Abb. 1: Situationsbeschreibung (Sihn 2005)

Marktsituation Verringerung von Informations- und Wissensvorsprüngen Kürzere Lebenszyklen von Produkten und Technologien Individuelle Produkte und dynamisches Nachfrageverhalten

Reaktion der Unternehmer Reduzierung der Produktionskosten Verbesserung der Produktqualität Permanenter Wandel in der Ablauf- und Aufbauorganisationen Make or Buy Entscheidungen für Produkte und Dienstleistungen Konzentration auf die Kernkompetenz in den indirekten Bereichen Kundenorientierung intern wie extern

Anforderungen an das Unternehmen Ausbildung von leistungsfähigeren Organisationsformen Abbau überzogener Arbeitsstellungen Reduzierung der Eigenleistungstiefe


bereiche oder das Controlling ermittelt werden.

Eine Vor-Ort-Besichtigung der Pro-duktionsschritte mit einer Grob-Auf-nahme der Wertschöpfun gskette ist, neben der Durchführung von Inter-views mit der Werksleitung und den Abteilungsleitern, die Basis für die Ableitung der wesentlichen Anforde-rungen an die betrachteten Bereiche.

Für die Instandhaltung, die ja als Dienstleister für die Produktion fungiert, sind die Anforderungen aus diesem Bereich relevant. Für die Bestimmung der Kerneigen-leistungstiefe ist es wichtig, diese Anforderungen für die jeweilige Unternehmenssituation individuell zu erheben. Die nachfolgend aufge-listeten Anforderungen sind einem Beispiel einer Werksanalyse bei RHI entnommen und dienen zur bessern Illustration. Gewährleistung der Anlagenverfüg-barkeit über die Hauptnutzungszeit Durchführung der vorbeugenden InstandhaltungZeitnahe Störungsbehebung Vermeidung der Qualifikationsstreu-ung der Instandhaltungsmitarbeiter Bessere Zusammenarbeit zwischen Instandhaltung und Produktion Nachhaltige Instandhaltung zur Vorbeugung der Wiederholung von Störungen gleicher Ursache

Die Ermittlung der Anforderungen im Hinblick auf die Ermittlung der Kernei-genleistungstiefe wird am Beispiel der

Instandhaltung besonders deutlich, da die Leistungen des Bereiches zur Errei-chung der Ziele auf der einen Seite und die betroffenen Anlagen auf der an-deren Seite analysiert und zueinander in Form zweier Indizes (Anlagen- und Leistungsindex) in Bezug gesetzt wer-den. Aus diesen beiden Größen errech-net sich die Kerneigenleistungstiefe.

C. Darstellung möglicher Leistungsklassen und Bestimmung der sicheren Fremdleis-tung

Leistungen in einem Unternehmen las-sen sich in vier Leistungsklassen diffe-renzieren:

1. Die sichere Fremdleistung2. Die Leistungen indirekter Bereiche3. Der Atmungsbereich und4. Die Kerneigenleistungstiefe

Das Hauptkriterium für eine sichere Fremdleistung ist die Notwendigkeit von Spezialleistungen, für die erforder-liche Spezialwerkzeuge und Know-how nicht vorhanden sind. Meist haben die-se auch ein geringes Volumen. Beispiele aus der Instandhaltung sind die Prü-fung von Druckbehältern, Wartung von Zeiterfassungsanlagen, Klimaanla-gen, Kopierern usw.

Bei Leistungen für indirekte Be-reiche, die keine Nähe zu Produkti-onsfunktionen haben und keine Aus-wirkungen auf verplante Kapazitäten haben, können Outsourcingentschei-dungen ausschließlich nach Kostenge-sichtspunkten erfolgen. Beispiele dafür könnten die Wartung der Rolltore, die Prüfung, Wartung und Reparatur von Hebezeugen oder Krananlagen und die Wartung von Aufzügen sein.

Wenn die betrachteten Leistungen nicht zu den Klassen 1 und 2 gehören, werden sie mit der Methode KET in den Atmungsbereich und die Kernei-genleistung unterteilt. Atmungsbereich bedeutet, dass In- und Outsourcing-entscheidungen nach Anlagen- und Leistungsindex (Bewertungskriterien) getroffen werden. (Abb. 3)

Wenn untersuchte Leistungen in den Bereich der Kerneigenleistung fallen, bedeutet das Insourcing oder Re-Insourcing der entsprechenden Leistungen. In der nachfolgenden Be-schreibung des Kerns der KET-Metho-

Abb. 2: Zielsystem für die Beschaffung externer Leistungen (Hofmann 2006)

Effektive und Effiziente Beschaffung von externen Leistungen

Kosten

Leistung und Qualität

Kostenoptimierung

Variabilisierung der Fixkosten

Optimierung des Steueraufwandes

Opt. Des vertr. Vereinb. Lesitungsumfanges

Optimierung des Supports

Erhöhung der Verfügbarkeit

Steigerung von Qualität u. Termintreue

Verbesserung der Zusammenarbeit

Hauptziel Zieldimension Ziele .

Abb. 3 Kerneigenleistung (nach Dankl 1993)

Gesamte Leistung

Outsourcing Klasse 1 und 2

Atmungsbereich Klasse 3

Kerneigenleistung Klasse 4

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de wird am Beispiel der Instandhaltung im Überblick gezeigt, welche Schritte notwendig sind, um einen möglichst hohen Nutzen aus der Methode zu zie-hen.

D. Dritter Schritt: Bestimmung des Leis-tungsindex

Der Leistungsindex spiegelt den Zu-sammenhang der Leistungen des jewei-ligen Bereichs (Logistik, Qualitätsma-nagement, Instandhaltung etc.) zu den wesentlichen Anforderungen an den Bereich wider.

Zunächst werden alle Teilprozesse und Aufgaben, die von den Mitarbei-tern eines bestimmten Bereichs durch-geführt werden, identifiziert und fest-gehalten (Abb. 4).

Nun wird aus den vorab erhobenen Daten und Aufzeichnungen das Mitar-beiteräquivalent ermittelt und den Teil-prozessen zugeordnet. Dies ist wichtig um einen Bezug zwischen der erbrach-ten Leistung und den notwendigen Personalressourcen herzustellen. Zu-sätzlich erfolgt eine Klassifizierung, ob die Teilprozesse direkt oder indirekt an der Leistungserbringung beteiligt sind.

Als Kriterien werden jene überge-ordneten Aspekte verstanden, die eine Auswirkung auf jeden Teilprozess ha-ben. Es müssen deshalb jene Faktoren aus dem zu untersuchenden Bereich identifiziert werden, die auf Grund personeller Leistung, zum Beispiel an einer Anlage, einen Einfluss auf die zu optimierenden Prozesse haben. Für den Bereich der Instandhaltung könnten beispielhaft folgende Kriterien für den Leistungsindex angeführt werden:

Gewährleistung der Produktions-funktion (hoch, gering, nein)Auswirkungen auf verplante Kapa-zität /Vermeidung von ungeplanten Stillständen (hoch, gering, nein)

Planbarkeit der Instandhaltung (ja, teilweise, nein)Leistungsart (Standard, Spezial)Erfordernis spezieller Werkzeuge/ Know-How (ja, teilweise, nein)

Um mit den oben definierten Zusam-menhängen zwischen den Teilpro-zessen und deren Aufgaben mit den Einflussfaktoren arbeiten zu können, werden diese in ein numerisches Sys-tem übergeführt. Bewährt hat sich ein Zahlensystem mit von 1 bis 5 zu verge-benden Punkten, wobei für einen wich-tigen Zusammenhang 5, einen unwich-tigen 1 und einen teilweise wichtigen 3 Punkte vergeben werden.

Aus der Forderung aussagekräftige Zahlenwerte zu erhalten, muss eine Bewertung der Kriterien untereinan-der erfolgen, da nicht jedes in gleichem Ausmaß auf den jeweiligen zu untersu-chenden Prozess einwirkt. Um diesem

Anspruch gerecht zu werden, wird ein paarweiser Vergleich der Kriterien durchgeführt (Abb. 5).

Anhand der daraus resultierenden Summen und prozentuellen Werte wird ein Ranking durchgeführt. Da-mit wird festgehalten, dass jenes Krite-rium mit dem größten Zahlenwert den höchsten Einfluss hat beziehungsweise am wichtigsten ist. Die Berechnung des Leistungsindex für den jeweiligen Teil-prozess wird wie folgt durchgeführt:

Die Berechnung der maximal er-reichbaren gewichteten Punkte stellt die Basis für den Leistungsindex des jeweiligen Teilprozesses oder der jewei-ligen Aufgabe dar, der sich dann wie folgt errechnet:

Leistungsindex = Erreichte Punkte Kriteriumx * Gewichtung Kriteriumx

maximal erreichbare Punkte

In weiterer Folge wird dieser Leis-tungsindex mit dem jeweiligen Anla-genindex verknüpft und daraus wird die Kerneigenleistungstiefe ermittelt.

E. Vierter Schritt: Bestimmung des Anla-genindex

In diesem Schritt werden die Ob-jekte, an denen Leistungen erbracht werden, durch die Bestimmung des Anlagenindex klassifiziert. Die zu un-tersuchenden Objekte sind alle An-lagen des Bereiches (Unternehmen, Standort, Abteilung). Darunter fallen auch Objekte, die auf den ersten Blick nicht augenscheinlich mit der Wert-schöpfung zu tun haben (z.B. Gaszu-leitungen oder Stromversorgung). Von diesen Objekten wird dann mittels der Kriterien die Wichtigkeit für den Pro-duktionsprozess bestimmt.

Die Kriterien zur Bestimmung des Anlagenindex sollten alle Anlagen möglichst objektiv beschreiben. Bei-spiele für die Kriterien sind:

Abb. 4: Identifizierung von Teilprozessen und Aufgaben (Fallbeispiel-Auszug)

Teilprozess Aufgaben

Mitarbeiterführung: Rekrutierung + Schulung Stammpersonal Rekrutierung und Ausbildung Trainees Mitarbeitergespräch

Instandhaltung: StörungsbehebungKleinreparaturWerkzeugvorbereitung

Projektmanagement: Erstellung von Vorstudien und Investitionsvorschlag Erstellung Investitionsantrag Projektmanagement vom Basic Engineering bis zur Abnahme und Produkti-onsübergabe

Mitarbeiterschulungund Unterweisung:

Planung und Durchführung von Schulungen inkl. Dokumentation und Wirk-samkeitsprüfung Unterweisungen gemäß Bestimmungen Arbeitsschutz interne Schulungen ausarbeiten und Durchführung

Abb. 5: Vergleichsmatrix

Krit

eriu

m 1

Krit

eriu

m 2

Krit

eriu

m 3

Gew

icht

ung

Proz

entu

ell

Ran

king

Kriterium 1 2 0 2

Kriterium 2 0 1 1

Kriterium 3 2 1 3

Summe (100%) 6

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WertschöpfungsanteilExistenz redundanter Ausweichan-lagenmaximale Ausfallzeit der AnlagenAuslastungStöranfälligkeit

Diese Einflussfaktoren werden, wie beim Leistungsindex, mit Hilfe des paarweisen Vergleichs zueinander ge-wichtet um deren unterschiedliche Einflüsse zu berücksichtigen.

Das Bewertungssystem beschreibt die Wichtigkeit der einzelnen Ein-flussfaktoren bezogen auf die jeweilige

Anlage. Dafür werden die Einflussfak-toren wiederum in mehrere Klassen unterteilt um daraus Zahlen für eine Berechnung zu bekommen. Ein Bei-spiel ist die Einteilung des Wertschöp-fungsanteils in die Klassen: Klein, Mit-tel, Groß. Diese werden dann mit 1, 3 und 5 Punkten bewertet.

Der Anlagenindex wird für jede An-lage mittels Summe der bewerteten ge-wichteten Einflussfaktoren berechnet und ergibt sich aus dem Verhältnis die-ser Summe zur maximal erreichbaren Punktezahl.

F. Fünfter Schritt: Bestimmung der Kerneigenleistungstiefe: Einordnung der Einzelleistungen je Anlage und Visualisie-rung im Portfolio

Mit den bewerteten Verknüpfungen und den gewichteten Ausprägungen können nun die beiden KPI s (Key Performance Indicators) für die Kernei-genleistungstiefe, der Leistungsindex sowie der Anlagenindex berechnet und im Portfolio dargestellt werden (Abb. 6).

Je höher der numerisch ermittelte Leistungsindex ist, umso unverzicht-barer ist dieser Teilprozess für die Ver-fügbarkeit der Anlage. Umgelegt auf den Anlagenindex kann festgehalten werden, dass mit steigendem Index die Wichtigkeit der Anlage zur Erfüllung der Produktionsfunktion zunimmt be-ziehungsweise einen Prozess darstellt, der nicht ausgelagert werden sollte.

In diesem Schritt wird der Anlagen- und Leistungsindex mathematisch zur Kerneigenleistungstiefe zusammen-gefasst und zum besseren Verständnis graphisch in einem zweidimensionalen System dargestellt (Abb. 6).

Der Wert der Kerneigenleistungstie-fe wird durch folgende Formel berech-net:

In Abb. 7 entsprechen die dunkel hinterlegten Felder der Kerneigenleis-tung und die hell hinterlegten Werte

toP-tHEMa

Abb. 6: Grafische Darstellung des Anlagen- und Leistungsindex

Abb. 7: Kerneigenleistung und Atmungsbereich (Fallbeispiel-Auszug)


dem Atmungsbereich. Somit kann es durchaus sein, dass eine bestimmte Leistung an manchen Anlagen der Ker-neigenleistung entspricht und an ande-ren Anlagen in den Atmungsbereich fallen können.

Zum Beispiel. würde die Störungs-behebung an Anlage 2 aufgrund des geringen Anlagenindex nicht in die Kerneigenleistung fallen, während sie an allen anderen Anlagen eine typische Kerneigenleistung darstellt. Die Port-folio-Darstellung dieser Situation ist in Abb. 8 dargestellt.

Abschließend werden alle Leistun-gen den in Abschnitt D Leistungs-klassen zugeordnet, die eine Aussage bezüglich eines Grenzwertes zwischen Kerneigenleistungsbereich und At-mungsbereich, sowie Atmungsbereich und sicherem Outsourcing treffen sol-len. Anhand dieser Abgrenzung wird eine Sourcingentscheidung getroffen.

V. Zusammenfassung und Ausblick

Im Rahmen von Wertschöpfungsnetz-werken spielt die Ermittlung der Ker-neigenleistungstiefe eine besondere Rolle, da in globalen Strukturen oft Synergieeffekte zwischen Werken oder Werksgruppen gesucht werden, die aber die Leistungsfähigkeit und Zuver-lässigkeit nicht beeinträchtigen dürfen. In erfolgreich durchgeführten Pro-jekten konnte die Kerneigenleistung auch für die Bereiche Qualitätsmanage-ment, wo QM-Leistungen und ein Pro-duktindex bzw. Produktgruppenindex zur Bestimmung der Kerneigenleistung herangezogen werden, für die Logistik und für das Controlling ermittelt wer-den.

Die Ermittlung der Kerneigenleis-tungstiefe schafft fundierte Grundla-gen für Outsourcing- und/oder (Re)-In-sourcing-Entscheidungen. Gemeinsam mit der Wahl der richtigen Kooperati-onsform und unter Berücksichtigung von Kostengesichtspunkten, kann die Wettbewerbsfähigkeit sowohl von einzelnen Unternehmen, als auch von Wertschöpfungsnetzwerken erhöht werden.

V. Literatur

1. Dankl, A.; Stöger, G.: Outsourcing in der Instandhaltung – Vision und Re-alität in: Instandhaltungsmanagement im Wandel 9. Instandhaltungs-Forum. Verlag TÜV Rheinland 1993

2. Hofmann, E. 2006: Kennzahlen-systeme für Outsourcing-Dienstleistun-gen – Outsourcing-Leistungen durch die Entwicklung eines Kennzahlensys-tems überschaubar machen. Springer Logistik-akademie

3. Kljajin, M.: Instandhaltungs-Or-ganisationsformen und fertigungsin-tegrierte Instandhaltung. Werkstatts-technik 88 (1998) H.7/8

4. Matyas, K. 2005 Taschenbuch In-standhaltungslogistik – Qualität und Produktivität steigern. Carl Hanser Verlag München

5. Sihn, W., Adolf, T. 2005 : Ermitt-lung der instandhaltungsspezifischen Kerneigenleistungstiefe

toP-tHEMa

Abb.8: Grafische Darstellung des Anlagen- und Leistungsindex (Fallbeispiel-Auszug)


toP-tHEMa

a.o. Univ. Prof. DI

Dr. Kurt Matyas DI armin rosteck

Kurzlebenslauf Kurt Matyas:

Kurt Matyas, Jahrgang 1963, ist ao. Universitätsprofessor am Institut für Managementwissenschaften, Bereich Betriebstech-nik und Systemplanung an der Technischen Universität Wien. Hauptarbeitsgebiete in Forschung und Lehre sind die inner- und außerbetriebliche Logistik, die Instandhaltung (im Febru-ar 2005 erschien die zweite Auflage des Taschenbuchs Instandhaltungslogistik) und das Qualitätsmanagement. Neben seiner Lehr- und Forschungstätigkeit an der TU Wien (seit Anfang 2004 stellvertretender Studiendekan der Fakultät für Maschinenwesen und Betriebswissenschaften) betreut Prof. Matyas zahlreiche Beratungsprojekte in der Industrie und ist Vizepräsident des österreichischen Verbandes der WirtschaftsingenieureKontakt: [email protected]

Kurzlebenslauf Dipl.-Ing. Armin Rosteck

Geboren: 06. 08. 1975Funktion: Wissenschaftlicher Mitarbeiter Ausbildung: Studium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU WienBeruflicher Werdegang: AUDI AG Ingolstadt, QualitätsmanagementFraunhofer Projektgruppe für Produktions- und LogistikmanagementReferenzprojekte:

RHI Refractories: Entwicklung von alternativen Organisationsformen zur Verbesserung der ProduktivitätEcoplus: Konzeption eines Multi-OEM Supplier ParksEybl International: Einführung einer Prozeßorganisation im ProjektmanagementEVN AG: Analyse und Optimierung des bestehenden Konzepts der Materialversorgung


FaCHartIKEl

alexander Stocker und Klaus tochtermann

Corporate Web 2.0open-Innovation durch Communities

Das Internet wie wir es kennen wird in zunehmendem Maße durch das neue Web 2.0 ergänzt. Doch was bedeutet dieser Wandel für Unternehmen? Wie können Unternehmen die Chancen des neuen Internet für ihr Geschäft nut-zen? Dieser Beitrag geht auf beide Fragestellungen ein und liefert insbesondere Antworten, wie Unternehmen mit-tels Web 2.0 einen nachhaltigen Wert schaffen können, wenn sie im Sinne des Open-Innovation-Ansatzes externes Wissen in die unternehmenseigene Forschung und Entwicklung einbeziehen. Drei gänzlich unterschiedliche Fallstudien – Audi, Lego und Innocentive – dienen dem Leser zur Veranschaulichung des vorgestellten Ansatzes.

Menschen kommunizieren seit je-her miteinander, bevorzugt mit

Gleichgesinnten. Das Internet offen-bart dem Menschen in diesem Sinne eine Vielzahl an neuen Wegen in der Kommunikation und sozialen Interak-tion. Schnelles Wachstum und hoher Verbreitungsgrad verbunden mit einer Simplifizierung in der Benutzung füh-ren dazu, dass das Internet zu einer Plattform für Jedermann geworden ist. Hier kann Jedermann sich austau-schen, Gleichgesinnte finden und mit diesen virtuellen Gemeinschaften, so genannte Communities gründen.

Vom „alten“ Web zum Corporate Web 2.0

Für die praktizierte Kombination des sozialen Aspekts zusammen mit dem

technologischen Aspekt des Internets wurde der Begriff Web 2.0 geprägt. Web 2.0 ist das Netz der Nutzer, die zu Produzenten von Inhalten werden – nicht umsonst wurde für diese neue Generation der Nutzer der Begriff „prodUser“ geprägt.

Unternehmen können nun von den Möglichkeiten des neuen Webs, das in sich geschlossen eine riesige Wissens-basis darstellt, profitieren. Corporate Web 2.0, bedeutet den Transfer dieser technischen und sozialen Aspekte des neuen Internet in die Geschäftspro-zesse und/oder in das Geschäftsmodell des Unternehmens was letztlich zu ei-ner Anpassung von diesen führt. Ein Unternehmen startet grundsätzlich in seinem Wirtschaften damit, dass es die Vision des Managements auf eine kla-re Geschäftsstrategie herunter bricht.

In einem nächsten Schritt erfolgt eine Transformation der Geschäftsstrategie in ein konkretes Geschäftsmodell, in ein „was macht das Unternehmen“. Der letzte Umbruch basiert auf der ope-rativen Ebene der Geschäftsprozesse und liefert eine Antwort auf die Frage „wie macht es das Unternehmen“. Nur wenn dieser Transfer der sozialen und technischen Aspekte gelingt, kann das Unternehmen nachhaltig mit dem Schaffen eines Wertes rechnen. Wesentlich für Corporate Web 2.0 ist das Einbinden von Stake-Holdern, wie beispielsweise Mitarbeiter, Kun-den oder Partner in einer Weise, dass selbige sowohl einen Wert für das Un-ternehmen beisteuern, dafür aber auch einen Nutzen erfahren, wodurch ein Win-Win Szenario gegeben ist. Diese partnerschaftliche Organisation der


Leistungserstellung mittels Corporate Web 2.0 steht im Mittelpunkt. Corpo-rate Web 2.0 kann in vielen Bereichen einen Vorteil für Unternehmen schaf-fen, in diesem Artikel wird insbesonde-re auf die Wirkungsweise auf Innovati-onen eingegangen.

Open Innovation und das Internet

Open Innovation ist ein Ausdruck, der vom Berkeley Professor Henry Ches-brough („Open Innovation: The New Imparative for Creating and Profiting from Technology“) geprägt wurde. Zentrale Idee hinter Open Innovation ist die Tatsache, dass es sich Unterneh-men in einer Welt des verteilten Wis-sens nicht länger leisten können, ledig-lich auf ihre eigene Forschungsarbeit zu setzen. Zusätzlich sollen sie Leistun-gen von außen zukaufen oder Patente lizenzieren, was wiederum bedeutet, dass sie ihren Innovationsprozess nach außen hin öffnen. Bis zum Zweiten Weltkrieg war Closed-Innovation Stand der Dinge. Die Mehrzahl der Unternehmen legte einen Schleier über ihre Erfindungen und versuchte nicht, Information von außerhalb in die Ent-wicklung ihrer Produkte einfließen zu lassen. In den letzten Jahren kam es getrieben von neuen Technologien wie dem Internet zu einer verstärkten Durchdringung der Information über die Unternehmensgrenzen hinweg. Da auch Unternehmen diesen Wandel nicht stoppen können, haben sie sich verstärkt mit der Frage zu beschäfti-gen, wie sie ihn für ihre Zwecke nutzen können. Der Entwicklungsbereich der Unternehmen muss jedoch in der Lage sein, das externe Wissen zu integrieren, Barrieren wie das „Not-Invented-Here Syndrom“ müssen überwunden wer-den.

Web 2.0 ist von Dialogfähigkeit und Partizipation geprägt. Online Com-munities, respektive eine Gruppe von Personen mit einem gemeinsamen Kontext, die sich online begegnen und austauschen, entstehen aus der Virtua-lität des Internets heraus. Sie sind un-trennbar mit Freiwilligkeit der Kom-munikation, Zusammenarbeit und einem Bewusstsein der Mitgliedschaft verbunden. Der Nutzen einer Commu-nity für ihre Mitglieder besteht in ge-genseitiger Hilfe und Ressourcennut-zung. Eine Community wirkt daher wie eine „kollektive Intelligenz“, da das

einzelne Mitglied auf den gesamten Er-fahrungsschatz der Community zugrei-fen kann. Diese „kollektive Intelligenz“ steht natürlich auch den Unternehmen zur Verfügung.

Schon 1997 machten Hagel und Armstrong in ihrem Buch „Net-Gain“ darauf aufmerksam, dass Communi-ties für Unternehmen einen überra-genden Stellenwert besitzen werden. Sie argumentierten, dass es aufgrund der spezifischen Informationsmöglich-keiten von Communities zu einer Auf-hebung des Informationsvorsprunges der Unternehmen kommen wird und die Marktmacht von den Anbietern hin zu den Konsumenten verlagert wird. Unternehmen, die es schaffen, diese neuen Wege in Kundenakquise und Kundenbindung zu gehen, werden langfristig erfolgreich sein. Soweit zur Theorie. Die Praxis bewies allerdings, dass die bloße Konzentration der Un-ternehmen darauf keinen nachhaltigen Erfolg schaffte. Es kam zu einem Plat-

zen der Dot-Com-Blase und die meis-ten der Internet-Unternehmen mussten ihre Geschäftstätigkeit aufgeben.

Im Vergleich zu 1997 hat sich aller-dings heute vieles verändert: Das Inter-net ist eine Plattform für Jedermann geworden und nahezu Jedermann be-findet sich auch im Netz. Werkzeuge zur Erstellung von Inhalten sind ein-facher geworden, weiter verbreitet und werden verstärkt genutzt. Das Web be-wegt sich weg vom Netz der großen ins-titutionalisierten Content-Produzenten hin zum Web der User: Themenspezi-fische Mico-Communities entstehen (www.7er.com, www.mbslk.de für die Domäne PKWs), aber auch die Makro-ebene bringt große themenunspezi-fische Wissenspools (www.wikipedia.com) hervor. Communities der Mikro-

ebene haben gemeinsam, dass sie das themenspezifische Wissen ihrer Nutzer über Produkte und Dienstleistungen der Unternehmen bündeln und expli-zit machen. Open Innovation kann nun dieses brach liegende Wissen im Sinne von „Community-Based Innova-tion“ aufgreifen und für Unternehmen nutzbar machen.

3 Fallbeispiele zu Open Innovation durch Communities

Audi (www.audi.com) hat beispiels-weise bei der Entwicklung des neuen Infotainment-Systems für seine PKWs explizit auf das Experten-Wissen seiner Online-Community zurückgegriffen. Das Projekt „Community-Lab“ als web-basierte Interaktionsplattform sollte (1) Kundenerwartungen, Präferenzen und Trends in der Infotainment-Welt rasch identifizieren und (2) Einsichten betreffend Kundenakzeptanz, Wahr-nehmung und Qualität einer web-ba-

sierten Kunden-integration in der Produktent-wicklung brin-gen. Befragte Kundengruppen unterschieden sich im Hinblick auf ihre Inno-vationskraft un-ter anderem in „insider“, „early adopter“ und „heavy user“. Teilnehmer wur-den mit Hilfe der

Audi-Webseite, die eine genügend hohe Anzahl an monatlichen Besuchen auf-weist, rekrutiert. Sie konnten ihre Visi-onen und Wünsche betreffend des neu-en Infotainment-Systems mittels eines Web-Tools in Form eines Produkt-Kon-figurators explizit machen. Insgesamt beteiligten sich etwa 1600 Kunden an diesem Projekt.

Die Teilnehmer lieferten rund 220 Ideen zu Infotainment-Services, ge-nerierten etwa 260 Kommentare zur Infotainment-Konsole und trugen mit rund 760 innovativen Visionen zur Weiterentwicklung bei. Diese Beiträge lieferten einen soliden Grundstein für die Entwicklung der Infotainment-Komponenten unter Berücksichtigung konkreter Bedürfnisse und Wünsche der Audi-Kunden.

FaCHartIKEl

Mag.

alexander Stocker


Lego (www.lego.com), 1932 vom dänischen Tischlermeister Ole Kirk Christiansen gegründet, wurde durch seine Lego-Steine, die in einem Baukas-tensystem zu immer neuen themenspe-zifischen Motiven zusammengesetzt werden, bekannt. Auf der Suche nach neuen Motiven und neuen Welten ge-bar Lego schon frühzeitig die Idee, in den aufstrebenden Online-Com-munities der Lego-Enthusiasten nach Themen und Anregungen zu suchen. Einige der besonders teuren und da-her äußerst risikobehafteten Lego-Pro-jekte, wie beispielsweise der riesige „Star Destroyer“ aus Star Wars wurden eng zusammen mit der Community entwickelt und waren gerade deshalb ein großer Erfolg. Seit 2005 bietet Lego mit dem Ambassadors-Programm ein community-basiertes Programm für erwachsene Lego-Hobbyisten, an die ihre Erfahrung im Umgang mit Lego sowohl mit der weltweiten Lego-Com-munity, als auch mit dem Unterneh-men Lego selber teilen möchten. Die-se Lego-Botschafter werden zu einem Großteil anhand des Kriteriums, wie aktiv sie in der Lego-Community bei-tragen und mitwirken, rekrutiert. Im Gegenzug dafür erhalten Sie bestimm-te Zuwendungen von Lego selbst sowie Privilegien innerhalb der Community.

Im Gegensatz zu Audi und Lego, wo das Wissen einer bereits bestehen-den Community für Innovation in der Produktentwicklung herangezogen wurde, ging das Unternehmen Inno-centive (www.innocentive.com) einen anderen Weg: Innocentive stellt eine Online-Community bestehend aus Wissenschaftlern dar, die sukzessive von Grund auf aufgebaut wurde. Un-ternehmen haben die Möglichkeit, ihre Forschungsfragen in die Community-Plattform einzustellen und bezahlen dafür eine Gebühr. Die Wissenschaft-ler nehmen sich dieser Herausforde-rung an und entwickeln Lösungskon-zepte, wofür sie entlohnt werden. Der Erfolg von Innocentive im Vergleich zur unternehmensinternen Forschung besteht darin, dass die Community mittlerweile ziemlich umfangreich ge-

worden ist und daher eine große Men-ge an Wissen bündelt. Die meisten der auf Innocentive gelösten Problemstel-lungen entstammen zwar den Stamm-Domänen Biologie und Chemie, wur-den aber von Wissenschaftlern gelöst, die nicht diesen Domänen angehören. Unternehmen, die Innocentive nutzen, bemächtigen sich der „Kollektiven In-telligenz“ der Innocentive Communi-ty. Das dort befindliche Wissen steht in den Forschungs- und Entwicklungs-abteilungen der Unternehmen so nicht zur Verfügung.

Fazit

Wie die drei Beispiele veran-schaulichen, las-sen sich durchaus Szenarien finden, in denen Unter-nehmen erfolg-reich Corporate Web 2.0 für das Innovationsma-nagement einset-zen konnten. Auffällig ist, dass noch keine Syste-matik entwickelt wurde, wie Unternehmen aus dem neuen Internet einen Vorteil für ihr Geschäftsmodell erzielen können. Dar-über hinaus fehlt uns auch noch das Wissen, unter welchen Bedingungen eine Online-Community wirklich er-folgreich sein wird. In der Forschung stehen wir noch ganz am Beginn, um sagen zu können, ob ein auf Corporate Web 2.0 basierendes Geschäftsmodell nachhaltig sein wird, oder nicht.

Referenzen:

Stocker, A., Us Saaed, A., Dösinger, G., “The three Pillars of Corporate Web 2.0: A model for definition”, 2007.

Reichenwald, R., Piller, F., “Interak-tive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen

der Arbeitsteilung, Gabler-Verlag, 2006.

Füller, J., Bartl, M., Ernst, H., Mühl-bacher, H. Community based inno-vation: How to integrate members of virtual communities into new product development, 2006.

Informationen zu den Autoren

Mag. Alexander Stocker

Mag. Alexander Stocker zeichnet sich durch eine mehrjährige Tätigkeit in Deutschland als Berater für Dokumen-

ten- und Wissensmanagement aus. Er ist seit Dezember 2004 am Know-Cen-ter als Projektmitarbeiter und Disser-tant im Themenkomplex Communities und Web 2.0 tätig.

Prof. Dr. Klaus Tochtermann

Prof. Dr. Klaus Tochtermann arbeitet seit mehr als neun Jahren an verschie-denen anwendungsorientierten For-schungseinrichtungen in Deutschland, Österreich und den USA zum Thema Wissensmanagement. Er ist Geschäfts-führer und wissenschaftlicher Leiter des Know-Center Graz, Österreichs Kompetenzzentrum für Wissensma-nagement. Zudem hat Prof. Tochter-mann einen Lehrstuhl für Wissensma-nagement an der TU Graz und leitet das Institut für Vernetzte Medien bei JOANNEUM RESEARCH in Graz.

Prof. Dr.

Klaus tochtermann

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FaCHartIKEl

Wegen der Überalterung der Bevöl-kerung werden die Leistungen

der Renten- und Krankenversicherung künftig bis an die Armutsgrenze sin-ken. Nur durch eigene Vermögensbil-dung können Sie als Rentner behaglich leben.

Wie viel Kapital benötigen Sie dazu? Erfassen Sie Ihre derzeitigen Ausgaben für Miete, Heizung, Elektro, Verpfle-gung, Kleidung, Auto, Urlaub, Versi-cherungen etc. Welche Ausgaben fallen im Alter voraussichtlich weg? Welche kommen hinzu? Wollen Sie sich ein Zahnimplantat (Kosten etwa € 2.000,–), eine CT-Untersuchung (€ 500,–) oder

gar ein neues Hüftgelenk (€ 10.000,–) leisten, obwohl Ihnen die Krankenkas-se diese nicht mehr zahlt?

Ihre Ausgaben als Rentner werden kaum niedriger sein als bisher, sich aber anders aufteilen. € 1.000,– monatlich zusätzlich zur kargen Altersrente wer-den für einen bescheidenen Ruhestand reichen, € 2.000,– für einen gewissen Wohlstand, € 3.000,– für ein finanziell sorgenfreies Rentnerleben. Aber be-denken Sie: diese Einnahmen

sind in heutiger Kaufkraft, müssen also mit der Geldentwertung stei-gen

müssen nach Abzug von Steuern und Gebühren verfügbar sein.

Drei Milchmädchenrechnungen für die Altersvorsorge

Das erste, 35-jährige Milchmädchen möchte bis zum Ende ihrer statistischen Lebenserwartung, also 18 Jahre nach Renteneintritt mit 67 Jahren, aus ihrem Vermögen monatlich € 1.000,– erhal-ten. Ihr Bankberater errechnet, dass sie bei einer Verzinsung von 5 % ein Ver-mögen von € 144.000,– benötigt, um 18 Jahre lang monatlich € 1.000,– zu erhal-ten. Um dieses anzusparen, muss sie 32

Bruno Hake

Serie: altersversorgung (2)

Wie viel Geld benötigen Sie als rentner?Strategische Vermögensplanung

Der Autor studierte Bauingenieurwesen an der University of Missouri und Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Graz, promovierte und habilitierte bei Prof. Max Pietsch. Er war viele Jahre in der Unternehmensberatung mit Schwerpunkt Marktstudien für Innovation tätig und an der Gründung mehrer Unternehmen beteiligt. Er lebt in Wiesbaden und lehrt Existenzgründung und Betriebsübernahme an der TU Braunschweig sowie an der Universi-tät Leipzig. „Ich hatte Glück: schon mein erster Aktienkauf, mit dem ich als Bauingenieur sauer verdiente Erspar-nisse mehren wollte, erwies sich als Flop. Daher beschloss ich, vor weiteren Ausflügen in die Börsenwelt, deren Spielregeln zu studieren und belegte Abendkurse in Wertpapieranalyse und Vermögensstrategie an der Washing-ton University in St. Louis. Es lohnte sich: ich lernte die Methoden der „alten Hasen“ kennen. Diese erwiesen sich auch viele Jahre später in guten und schlechten Börsenzeiten als äußerst nützlich.“


Jahre jeden Monat € 156,– in Anleihen anlegen.

Das zweite Milchmädchen schließt eine Rentenversicherung ab. Diese zahlt ihr ab dem 67. Lebensjahr bis zu ihrem Tod eine monatliche Rente von € 1.000,– und verlangt dafür 32 Jahre lang Prämien von € 210,– p.M

Das dritte Milchmädchen will der Geldentwertung ein Schnippchen schlagen und kauft daher inflations-indexierte Staatsanleihen. Der Staat zahlt 1,5 % Zinsen und verspricht ihr, bei den Zinsen sowie bei Rückzahlung des Kapitals den Kaufkraftverlust aus-zugleichen. Um 18 Jahre lang monat-lich € 1.000,– „inflationsgesichert“ zu erhalten, benötigt sie ein Kapital von € 190.000,– . Hierfür sind 32 Jahre lang monatliche Einzahlungen von € 386,– erforderlich.

Alle drei Milchmädchen lassen wichtige Gesichtspunkte außer Acht:

die ersten beiden Milchmädchen übersehen, dass bei einer Inflations-rate von z.B. 3 % p.J. bei Rentenein-tritt € 1.000,– nur noch die Kauf-kraft von € 400,– haben werden, nach weiteren 18 Jahren nur noch von € 230,–.das dritte Milchmädchen irrt, wenn es sich vor der Geldentwertung ge-schützt wähnt. Denn nur die erste Rate ist bis zur Fälligkeit der Anleihe völlig inflationsgesichert, Bei allen folgenden Raten mindert die Inflati-on die Kaufkraft der künftigen Ren-tenauszahlungen. Um sich dagegen zu schützen, müsste sie jedes Jahr die Raten um die bereits eingetre-tene Geldentwertung erhöhen.alle drei Milchmädchen übersehen auch die künftige Belastung ihrer Kapitalerträge durch Steuern und Abgaben. Schätzt man diese auf 30 %, dann bleiben von € 400, nur noch € 280,–, von € 230,– sogar nur noch 161,–

Murphy’s Law

Jeder Konstrukteur kennt und beachtet dieses ungeschriebene Gesetz: „Wenn etwas schief gehen kann, wird es auch schief gehen, und zwar im ungünstigs-ten Zeitpunkt“. Daher erfolgt nach Flugzeugunfällen eine aufwendige Ur-sachenforschung, um Fehler künftig zu vermeiden. Wichtige Funktionen wer-

den durch Redundanz gesichert, auf höchste Wirtschaftlichkeit zu Gunsten höherer Sicherheit verzichtet. Dieses systematische Vorgehen machte aus den einst gebrechlichen Flugmaschi-nen ein außerordentlich sicheres Ver-kehrsmittel. In der Vermögensplanung wird Murphy’s Gesetz jedoch sträflich vernachlässigt.

Zwar wurden wir 62 Jahre lang von Krieg und wirtschaftlichen Katastro-phen verschont. Aber wir leben nicht auf einer Insel der Glückseligen, son-dern in einer komplizierten Welt voller Spannungen und Interessenkonflikte. Kampf der Kulturen? Terroranschläge in der U-Bahn? Greift Israel den Iran an oder China Taiwan? Bricht das Finanz-system zusammen wegen Fehlspekula-tionen der gigantischen Hedge-Fonds? Abschaffung des Euros? Galoppierende Inflation? Eine Währungsreform, um Staaten aus ihrer Zahlungsunfähigkeit zu erlösen? Ihre Altersversorgung ist zu wichtig, um solche Katastrophen völlig auszuschließen. Ihre Vermögensstrate-gie muss diese also berücksichtigen.

Welche Lehren ergeben sich aus den leidvollen Erfahrungen unserer Eltern und Großeltern für unsere ei-gene Vermögensplanung? Wie wirkten sich die zwei Weltkriege, die Inflation, Weltwirtschaftskrise und die Wäh-rungsreformen auf Vermögenswerte wie Aktien, Anleihen, Versicherungen oder Immobilien aus? Welche Vermö-gensstrategien bewährten sich, welche nicht?

Inflation

Die Inflation entsteht, wenn die Re-gierung zu viel Geld in die Wirtschaft pumpt, um diese anzukurbeln, um mit üppigen Sozialleistungen Wähler-stimmen zu kaufen oder einen Krieg zu finanzieren. Nach den beiden Welt-kriegen litten Österreich und Deutsch-land, nach dem Zusammenbruch des Kommunismus Osteuropa unter einer hohen Inflation. Sigmund Freud verlor nach 1918 sein in Staatsanleihen ange-

legtes Vermögen. Als ihm 1920 eine Vortragsreise durch die USA angeboten wurde klagte er seiner Tochter Anna, das Honorar von US Dollar 2.000.– entspreche dem Gegenwert von 2 Mil-lionen Kronen. Die einst starke Krone war auf einen Wert von 0,1 US Cent zu-sammengeschmolzen.

Um die Inflationsgefahr zu bannen, wurden seit 1950 die Zentralbanken von der Politik unabhängig gemacht und auf Währungsstabilität verpflichtet.

Aber wirklich unabhängig sind wichtige Zentralbanken wie die EZB (Europ. Zentralbank) und das FED (Federal Reserve Board in USA) nicht. Denn in ihren Aufsichtsgremien sitzen Politiker, die den Vorsitzenden und die Vorstände der Zentralbank ernennen und dadurch einen großen Einfluss auf deren stabilitätspolitische Vorstellun-gen haben.

Der uns als Beispiel dienende 35-jäh-rige, verheiratete Wirtschaftsingeni-eur baut bis zu seinem Renteneintritt 32 Jahre lang Vermögen auf. Bis zur „Halbzeit“ des Rentenbezugs des Ehe-paares vergehen 32+10 = 42 Jahre, bis zum Ende der statistischen Lebens-erwartung seiner Witwe 32 + 20 = 52 Jahre. Die Auswirkungen der Inflation, gemessen am s. g. Verbraucherpreisin-dex in dieser Zeit, sind in der Übersicht dargestellt:

Die Zentralbanken sehen bei einer Inflationsrate von 2 % die Geldwertsta-bilität als erreicht an. Nach 42 Jahren entspricht bei 2 % Inflation die Kauf-kraft einer Rente von € 1.000,– nur noch € 435,– im Vergleich zum Beginn der Beitragszahlungen, bei 3 % sind es nur noch € 289,–

Wie verlief die Inflation tatsäch-lich in Österreich, Deutschland, der Schweiz und den USA in den 52 Jahren 1953–2005? Die folgende Übersicht zeigt die Fakten:

Deutschland war in den 52 Jahren Stabilitätsmeister, dicht gefolgt von der Schweiz.Die US-Bürger mussten die Kriege in Korea und Vietnam sowie den

FaCHartIKEl

Verbraucherpreisindex bei einer jährlichen Inflation von:(Basis: im Anfangsjahr 100 )

1% 2% 3% 4% 5% nach 32 Jahren

138 188 256 251 472

nach 42 Jahren

152 230 346 520 776

nach 52 Jahren

168 280 465 770 1.263

WINGbusiness 2/2007�0

Dr.-Ing. Bruno Hake

tU Braunschweig und Universität leipzig

Rüstungswettlauf im kalten Krieg mit einem starken Kaufkraftverlust bezahlen. Österreich liegt im Mittelfeld.Wie wirkt sich die Inflation auf die

einzelnen Anlageformen aus? Alle no-minalen Werte wie Sparbücher, An-leihen, Pfandbriefe und Lebensversi-cherungen verlieren Kaufkraft, denn es gilt: Euro ist Euro, auch wenn ein starker, kaufkräftiger Euro eingezahlt und nach Jahren oder Jahrzehnten ein schwacher Euro ausgezahlt wird. Eine

Ausnahme sind inflationsgesicherte Anleihen, die von einigen Staaten wie Deutschland, Frankreich, Österreich, USA emittiert werden. Deren Zinsen sind sehr niedrig, dafür verspricht der Emittent, bei Zinsen und Kapitalrück-zahlung den Kaufkraftverlust auszu-gleichen.

Ob er dieses Versprechen einhält?Auch Aktienkurse und Immobili-

enpreise leiden unter einer Inflation, wenn sie etwa 5 % übersteigt. Denn diese verursacht höhere Kapitalzinsen, die den Ertrag belasten. Aber nach Überwindung der Inflation sinken die Zinsen wieder, Dividenden und Mieten sowie die Börsenkurse bzw. Immobilienpreise steigen. Aber der In-vestor muss liquide Mittel haben, um die manchmal jahrelange Kurs- und Preisschwäche durchstehen zu kön-nen. Die Inflation bestraft die Sparer und belohnt die Schuldner. Denn die Schulden verlieren an Kaufkraft, kön-nen also leichter zurückgezahlt wer-den. Daher ist die Inflation bei Staaten eine beliebte Methode, sich von einem Schuldenberg zu befreien.

Währungsreform

Eine Währungsreform ersetzt eine durch Inflation zerrüttete Währung. Zehn (oder Hundert oder Tausend) wertlose Mark, Kronen, Franc, Lire oder Sloty müssen in eine „neue“ Mark, Kronen, etc. umgetauscht wer-den. Die neuen Noten schaffen neues

erreichte der WIFO-Index 660 Punkte, das dreifache der zwischen 1939 und 1945 geltenden Stopkurse von 119 Punk-ten.

Auch in Deutschland erwiesen sich Aktien und Immobilien – sofern die-se den Bombenkrieg überstanden und nicht in der Sowjetische Besatzungszo-ne oder den von Polen und der Sowje-tunion annektierten Ostgebieten lagen – als wertbeständig. Nach einer 6-jäh-rigen Durststrecke überschritt der Akti-enindex 1954 den zuletzt 1948 notierten Kurs von 60 Punkten. Glückspilze wa-ren die Aktionäre der IG Farbenindus-trie AG: 1939–1945 betrug der Stopkurs 150 RM, 1957 erreichte der Kurswert DM 2.000,–.

Immobilienbesitzer mussten wäh-rend des 1939 gesetzlich verordneten „Mietstops“ eine längere Durststrecke durchleiden. Der Mietstop wurde nach 1955 schrittweise gelockert, so dass die Mieteinnahmen und Immobilienpreise wieder anzogen. Nur wenn die Besitzer von Aktien oder Immobilien während der Schwächephase verkaufen mussten, erlitten sie Vermögensverluste. Konn-ten Sie 5–10 Jahre warten, erzielten sie wieder die alten Werte. Liquidität ist also eine wichtige Voraussetzung, um Notzeiten zu durchstehen.

Gold und Devisen

Gold und Devi-sen bzw. Kon-ten in fremder Währung wie Schweizer Fran-ken oder US Dollar behielten ebenfalls ihren Wert. „Spare in der Schweiz, so hast Du in der Not“ wurde zum

geflügelten Wort. Allerdings war der Besitz von Gold und Devisen im 1. und 2. Weltkrieg sowie in der Nachkriegs-zeit bei strengen Strafen verboten. Di-ese Guthaben mussten dem Staat bzw. den Besatzungsmächten abgeliefert und gegen wertloses Papiergeld einge-tauscht werden.

Als Jugoslawien sich nach 1992 in Krieg und Bürgerkrieg auflöste, konn-te man an den Bankschaltern in Graz viele Besucher aus Slowenien und Kro-atien beobachten. Sie hatten erkannt:

FaCHartIKEl

Verbraucherpreisindex 1953–2005, 1953 = 100 * mit Zinseszins-Effekt, pro Jahr 1953–2005

32J 42J 52J Inflation Österreich 395 517 613 3,5% Deutschland 280 350 402 2,7% Schweiz 303 397 433 2,8% USA 463 632 810 4,1%

Vertrauen: man kann damit wieder Brot und Fleisch kaufen, den Zahn-arzt und den Installateur bezahlen. Die Wirtschaft kommt wieder in Schwung. In Deutschland erfolgte die erste Wäh-rungsreform 1923. Der verlorene Krieg und die Entschädigungszahlungen des Versailler Vertrags führten ab 1919 zu einer Hyperinflation, die Wirtschaft litt stark darunter. Der Umtausch der alten in die neue Mark (Rentenmark) betrug eine Billionen zu eins. Der Staat wurde seine gesamten Kriegsschulden

von 164 Milliarden Goldmark los. Akti-enbesitzer hatten eine 7-jährige Durst-strecke: der Index des Gesamtmarktes überschritt erst 1926 den zuletzt 1919 erreichten Kurs von 109 Punkten.

Die Rentenmark, später zur Reichs-mark umgetauft, währte nur 25 Jahre. Ihr Ende kam nach der zweiten Kriegs-niederlage mit der Währungsreform

in 1948. Das Umstellungsverhältnis be-trug 10 alte Reichsmark zu einer neuen D-Mark. Der Staat konnte seine Schul-den auf 4 % reduzieren. Wiederum pro-fitierten der Staat, die Schuldner und die Besitzer von Sachwerten, verloren die Sparer und Gläubiger. Anleihen, Hypotheken, Sparbücher und Lebens-versicherungen erwiesen sich als nicht krisenfest.

Aktien erwiesen sich dagegen als wertbeständig. Bei der Wiedereröff-nung der Wiener Börse im Juli 1947

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wenn der Staat zerfällt, ist das eigene Vermögen in einem freien und stabilen Nachbarland besser aufgehoben.

Krieg und Bürgerkrieg

Bomben und Granaten bedrohen Leib und Gut. Größere Kriege führen bei Siegern und Besiegten zur Inflation, oft mit anschließender Währungsreform. Kriege sind teuer geworden: ein Ober-gefreiter der Deutschen Wehrmacht bezog 1944 an der Ostfront einen Mo-natssold einschl. Gefahrenzulage von RM 145.-, ein 2007 in Afghanistan eingesetzter Bundeswehrsoldat erhält € 4.800,–. Auch Panzer und Bomber wurden teurer.

Schon verhältnismäßig kleine mili-tärische Aktionen beim „Kampf gegen

den Terror“ oder „für die Demokratie“ überfordern daher den Staatshaushalt. Erst recht, wenn die hohen Sozialaus-gaben nicht gekürzt werden.

Depression und Wirtschaftskrise

Die s. g. Weltwirtschaftskrise wurde 1929 durch Börsen- und Finanzspeku-lationen und den darauf folgenden „großen Börsencrash“ ausgelöst und dauerte in vielen Ländern bis 1940. Die Umsätze und Gewinne sanken, die Aktienkurse und Immobilienpreise purzelten. Millionen verloren ihren Arbeitsplatz und ihr Vermögen.Denn nicht nur die Aktien, sondern auch die Anleihen und Lebensversicherungen der in Konkurs gegangenen Unter-nehmen wurden wertlos.„Heute kann

FaCHartIKEl

Dipl.-Ing. Sascha Dzaferovic

Herr Dipl.-Ing. Sascha Dzaferovic ist seit Anfang Februar 2007 im Unternehmen ThyssenKrupp Presta beschäftigt und hat mit Anfang März die Leitung der Be-reiche Technik und Produktion im Standort Changchun in China übernommen. Von April bis Dezember 2006 war er bei ThyssenKrupp Presta im Zuge seiner Diplomarbeit beschäftigt. Seine Diplomarbeit mit dem Titel Standortevaluation eines Automobilzulieferers befasst sich mit der Suche eines neuen Produktions-standortes in Osteuropa und der damit verbunden Vorbereitung einer Entschei-dungsfindung. Er absolvierte an der TU-Graz das Studium Wirtschaftsingenieur-wesen mit dem Schwerpunkt Verkehrstechnik. Daneben war er auch von 2000 bis 2005 als Trainee bei ThyssenKrupp Presta beschäftigtHerr Dzaferovic engagiert sich ebenfalls bei Österreichischen Hochschülerschaft als Mandatar und war 2004 Vorsitzender der Wirtschaftsingenieure.

lEUtE/KÖPFE

das nicht mehr geschehen, denn neu geschaffene Sicherheits- und Überwa-chungsmechanismen verhindern eine neue Weltwirtschaftskrise“ sagen Ban-ker und Politiker. Die Finanzminister der EU sind weniger naiv: in einem ver-traulichen Papier vom April 2006 war-nen sie: „die Regulierungsbehörden der EU sind schlecht auf eine mögliche Finanzkrise vorbereitet. Hedge Funds und Beteiligungsgesellschaften stellen zunehmend ein Risiko für die Volks-wirtschaft dar“. Murphy lässt grüßen.

Die Lehre? Nur Aktien mit einer gesunden Bilanz und hoher, beständi-ger Rendite sowie Anleihen mit hoher Bonität kaufen. Risiko streuen: nicht alle Eier in einen Korb. Dann bestehen gute Chancen, auch eine längere Wirt-schaftskrise durchzustehen.


Adam, V.:Hochwasser-KatastrophenmanagementDeutscher Universitäts Verlag, Wiesbaden 2006, 269 Seiten, € 55,90SBN: 978-3-8350-0527-3

Abgesichert durch zahlreiche Experteninterviews zeigt die Autorin anhand einer Fallstudie mit ih-rem Konzept der wirkungsorientierten Überprüfung von eingesetzten Ressourcen, Prozesse und erreichten Ergebnisse bei der Vorsorge und Bewältigung von Hochwasserkatastrophen ungenutzte Potentiale in den Bereichen Effizienz, Effektivität und Angemessenheit der Aktivitäten auf. Auf-grund des besonders engen Focus der Betrachtungen ist dieses Buch in erster Linie für Behörden al-ler Ebenen sowie Katastrophenforscher und Studenten entsprechender Fachrichtungen interessant.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooooþ5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Gerald Lichtenegger

Ahlers, G. M.:Organisation der Integrierten KommunikationGabler Verlag, Wiesbaden 2006, 381 Seiten, € 59,90ISBN: 3-8349-0292-6

Die moderne Organisationskommunikation nutzt zahlreiche Wege, um mit den jeweiligen Ziel-gruppen zu kommunizieren. Erfolgreiche integrierte Kommunikationsarbeit in der Organisation benötigt eine übergreifende Zusammenarbeit und eine umfassende Vernetzung der vorhande-nen Kommunikationsinstrumente in der Organisation. In diesem Buch werden organisatorische Gestaltungsmaßnahmen für die Zusammenarbeit und Vernetzung entwickelt. Im Zentrum stehen die Prozesse eines integrierten Kommunikationsmanagements und deren Koordination. Dabei wird speziell auf drei unterschiedliche Organisationsformen näher eingegangen.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: neutral

Hannes Oberschmidl

Bullinger, H. J.; Scheer, A. W. (Hrsg.):Service Engineering – Entwicklung und Gestaltung innovativer DienstleistungenSpringer Verlag, Berlin 2006, 2. Auflage, 843 Seiten, € 89,95ISBN: 3-540-25324-6

In den letzten Jahren hat sich der Trend entwickelt neben der Produktentwicklung auch die Ent-wicklung von Dienstleistungen zu forcieren. Viele Unternehmen haben dabei entdeckt, dass nur die konsequente Gestaltung von zum Teil zusätzlichen Dienstleistungen zum bestehenden Pro-duktportfolio den geschaffenen Wettbewerbsvorteil aufrecht erhält. Die Sammlung der Aufsätze in diesem Buch ist für jene sehr gut geeignet, die sich intensiv mit diesem Thema beschäftigen, da ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Wissenschaftern und Praktikern einen Überblick über das Thema liefert. Neben Grundlagen werden auch die Phasen und Ansätze des Service Engineering beleuchtet.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Empfehlung: neutral

Bertram Gangl

MEDIENCorNEr

��WINGbusiness 2/2007

Gabler / Mlp (Hrsg.):Berufs- und Karriere-Planer IT und e-business 2006/2007Gabler Verlag, Wiesbaden 2006, 7. Auflage, 320 Seiten, € 18,90ISBN: 978-3-8349-0179-8

Wer macht sich schon nicht Gedanken über seine berufliche Zukunft? Das vorliegende Buch stellt ein Nachschlagewerk für Studenten und Absolventen von Studienrichtungen mit IT-Bezug dar. Aus-gehend von einer Beschreibung des aktuellen IT-Arbeitsmarktes beleuchtet das Buch Studienange-bote (leider nur in Deutschland), Job-Messen und Karrierechancen im Beruf. Außerdem werden Tipps zur berufsorientierten Studienplanung und für eine erfolgreiche Bewerbung gegeben. Dem Thema IT-Consulting wird besonderes Augenmerk geschenkt.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Markus Kohlbacher

Hungenberg, H.:Strategisches Management in Unternehmen - Ziele - Prozesse - VerfahrenGabler Verlag, 4. Auflage, Wiesbaden 2006, 602 Seiten, € 42,90ISBN: 978-3-8349-0288-7

Dieser Titel bietet neben einer grundlegenden Einordnung und Charakterisierung des strate-gischen Managements eine umfangreiche und fundierte Darstellung der einzelnen Prozessschritte im strategischen Management. Es behandelt aktuelle Fragen auf Unternehmens- und Geschäfts-feldebene in umfassender Art und Weise. Die Darstellung wissenschaftlicher Konzepte wird durch aktuelle praktische Beispiele und Fälle unterstützt. Die vierte Auflage ist überarbeitet und um wichtige Teilaspekte, vor allem die dynamischen Aspekte der Strategieentwicklung und -beurtei-lung, ergänzt.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Bernd Zunk

Willfort R.; Tochtermann K.; Neubauer, A.:Creativity@Work für Wissensarbeit - Kreative Höchstleistungen am Wissensarbeitsplatz auf Basis neuester Erkenntnisse der GehirnforschungShaker Verlag, Aachen 2007, 307 Seiten, € 24,80ISBN: 978-3-8322-6028-6

Wirtschaftliche Erfolge sind immer häufiger die Folge wissensintensiver Arbeit. Die Schaffung neu-en Wissens wird zur zentralen Herausforderung und hängt stark von der Innovationsfähigkeit und Kreativität von Personen und Unternehmen ab. Die Autoren dieses Herausgeberbandes zeigen auf Basis neuester Erkenntnisse aus der Gehirnforschung interdisziplinäre und praxisorientierte Lö-sungsansätze, die Wissensarbeiter dabei unterstützen sollen, neues Wissen zu generieren und Wert-schöpfung durch Kreativität und Ideen zu entwickeln Das Buch richtet sich an Wissensarbeiter und alle Personen, die ihre kreativen Fähigkeiten verbesseren möchten.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oþooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Roland Winkler

MEDIENCorNEr

WINGbusiness 2/2007��

Am 30. März 2007 fand unter der Leitung von Herrn Prof. Hans

Lechner und Herrn Prof. Detlef Heck an der TU Graz das 5. Grazer Baube-triebs- und Bauwirtschaftssymposium statt. Mit dem diesjährigen Symposium unter dem Leitthema der „Vertragsbe-wirtschaftung, proaktiv – aktiv – reak-tiv“ konnten über 250 Zuhörer gewon-nen werden, was die Aktualität dieses Themenbereiches in der Bauwirtschaft unterstreicht. Als Referenten traten namhafte internationale Persönlich-keiten aus der Bauwirtschaft und dem Baurecht, sowohl von Seiten der Auf-traggeber, als auch der Auftragnehmer, auf.

Herr Dr. Kurbos eröffnete die Vor-tragsveranstaltung mit einem anschau-lichen Beitrag über die Chancen, aber auch Grenzen der derzeit diskutierten Design-to-Cost-Bauverträge und unter-strich hierbei die Bedeutung des Ver-gaberechts bei der Abwicklung solcher Vertragsmuster. Die Möglichkeiten der Deckelung der Baukosten durch die Anwendung von GMP-Verträgen hatte der Vortrag von Herrn Dr. Haghsheno zum Inhalt. Er beleuchtete in seinen

Ausführungen die partnerschaftlichen Komponenten dieser Vertragsform, zeigte gleichzeitig die Grenzen im Fi-xieren scheinbarer Preisobergrenzen auf. Aus Sicht der Bauunternehmen unterstrich Herr Dr. Wisser die Mög-lichkeiten des Value Engineerings im Hinblick auf vertragliche, aber auch technische Aspekte. Zudem zeigte Herr Dr. Wisser den idealtypischen Ab-lauf des Value Engineerings an einem konkreten Beispiel auf.

Der zweite Vortragsblock behandelte das Themenfeld des Partnerings. Hier schlug Herr Dr. Duve eine neue Art des Verfahrensdesigns vor, in der bereits im Bauvertrag geeignete Sachverständige als externe Schlichter benannt werden, die im Bedarfsfall zeitnah verbindliche Entscheidungen treffen können. Herr Dipl.-Ing. Hofmeister stellte ein Modell eines Partnerings aus Sicht eines Gene-ralunternehmers vor. Hierbei wurden die grundlegenden Elemente und Vor-aussetzungen eines vertrauensvollen Miteinanders am Bau diskutiert. Im darauf folgenden Beitrag präsentierte Herr Prof. Stempkowski die aktuellen Überlegungen der bestehenden, aber

auch in Überarbeitung befindlichen ÖNORM B 2110. Dazu stellte er die bis-herigen Entwicklungen im Normen-ausschuss der im Gründruck existie-renden ÖNORM B 2118 gegenüber.

Den dritten Vortragsblock der Ta-gung eröffnete Herr Dipl.-Ing. Schwein-berger, der sehr fundiert, jedoch auch kritisch die Neuerungen der ÖNORM B 2118 beleuchtete. Er regte an, die exis-tierenden Bauvertragsmuster sinnvoll einzusetzen, bevor durch eine zusätz-liche Bauvertragsnorm Irritationen in der Bauabwicklung unter den am Bau Beteiligten geschaffen werden.

Im Folgenden diskutierten Herr Dr. Wach und Herr Dr. Karasek über die Vor- und Nachteile der geplanten ÖNORM B 2118. Während Herr Dr. Wach die positiven Effekte in der Pro-jektabwicklung in den Vordergrund stellte, bemerkte Herr Dr. Karasek kri-tisch, dass bereits wesentliche Auftrag-geber von einer Anwendung der neuen partnerschaftlichen Norm absehen.

Im abschließenden Vortragsblock wurde aus Sicht der ÖBB die Verant-wortung des Kalkulanten geschildert. Ausgangspunkt der Ausführungen

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Detlef Heck, Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Hans lechner

�. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposi-um am �0. März 2007Vertragsbewirtschaftung, proaktiv – aktiv – reaktiv

UNINaCHrICHtEN

Foto von links nach rechts: Prof. Stempkowski, Dipl.-Ing. Schweinberger, Dr. Haghsheno, Dipl.-Ing. Hofmeister, Dr. Duve, Prof. Lechner, Prof. Heck, Dr. Kurbos, Dr. Karasek

��WINGbusiness 2/2007

von Frau Mag. Gschweitl und Herrn Dipl.-Ing. Strappler war die Schwie-rigkeit des Ausscheidens offensichtlich unterpreisiger Angebote beim derzei-tigen Vergabegesetz. Die Freiheit in der Preisgestaltung durch den Kalkulanten erschwert eine Preisprüfung durch den Auftraggeber, so dass selbst in Nach-prüfungsverfahren aufgrund fehlender Vergleichswerte eine Preisprüfung sehr schwierig ist. Aus Sicht eines großen Baukonzerns wurde von den Herren Mag. Busta, Mag. Fassl und RA Werths der Weg der Angebotsbearbeitung und Vertragsprüfung vorgestellt. Hierbei wurde deutlich, dass im Sinne eines Ablaufschemas definierte Kriterien in der Angebotsphase angelegt werden, um Risiken aus technischer, vertrag-licher oder organisatorischer Sicht in der Abwicklung des Bauprojektes zu eliminieren. Als partnerschaftlicher Lösungsansatz wurde hierzu das ent-sprechende Partnerschaftsmodell des Baukonzerns vorgestellt.

Das 5. Grazer Baubetriebs- und Bau-wirtschaftssymposium hat das Thema der „Vertragsbewirtschaftung, proak-tiv – aktiv – reaktiv“ sehr kritisch be-leuchtet und insbesondere die geplante ÖNORM B 2118 mit der Idee der part-nerschaftlich angelegten Vertragsge-staltung wurde kontrovers aus bauwirt-schaftlicher und juristischer Blickweise diskutiert.

Der Zielsetzung eines interdiszip-linären Gedankenaustausches zwischen Juristen und Baubetrieblern folgend, wird sich das 6. Grazer Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium am 14. März 2008 dem Thema der „Planerver-gabe“ widmen. Dazu sollen Eignungs-, Auswahl- und Zuschlagskriterien sowie die Beurteilung der fachlichen Qualifi-kation diskutiert werden.

Kontakt:

Technische Universität Graz, Institut für Baubetrieb und Bauwirtschaft,Lessingstraße 25/II, 8010 GrazTel.: + 43 316 873 6250Fax: + 43 316 873 6752E-Mail: [email protected]: www.bbw.tugraz.atwww.wirtschaftsingenieurBAU.at

Am 03. Mai 2007 war es soweit–die Ergebnisse des ersten an der TU

Graz organisierten „product innovati-on project“ wurden in der Aula der TU Graz präsentiert.

Ein internationales, interdiszip-linäres Team von Studierenden dreier Universitäten (TU Graz, Karl-Franzens-Universität sowie der HUT–Helsinki University of Technology) hat seit Ok-tober 2006 an der von Philips, Center of Competence Klagenfurt gestellten Aufgabe gearbeitet und konnte den funktionierenden Prototyp eines Ge-rätes zur Gewinnung von Wasser in Wüstengebieten präsentieren. Die Stu-dierenden kommen aus den Fachrich-tungen Architektur, Maschinenbau, Telematik, Betriebswirtschaft und Ver-fahrenstechnik

Elf Studierende, die seit Beginn des Studienjahres einerseits die Möglich-keit hatten ihre Ideen in die Realität umzusetzen, andererseits sehr viel über Zusammenarbeit in einem virtuellen Team und den damit verbundenen Herausforderungen gelernt haben.

Elf Studierende, die damit schon vor ihrem Studienabschluss sehr „re-alitätsnah“ die kleinen aber feinen Unterschiede zwischen einer bunten CAD-Zeichnung und dem Bau des Gerätes sowie zwischen einem perfekt scheinenden Projektplan und dem, was

davon realisierbar ist, herausgefunden haben. Elf Studierende, die die Chance genützt haben, Praxis-Luft zu schnup-pern und die bewiesen haben, dass sie das an der Universität gelernte auch im Innovationsprozess umsetzen können.

Gabriele Schmied, BWL-Studentin und Projektmanagerin des Studieren-denteams, hat in ihrer Diplomarbeit die Erfahrungen zusammengefasst – damit die neuen Teams im nächsten Studien-jahr davon profitieren können.

Das „product innovation project“ wird vom Institut für Industriebe-triebslehre und Innovationsforschung der TU Graz organisiert. Ein Partner aus der Industrie stellt 10.000.– Euro zur Verfügung – ein Team von Studie-renden arbeitet damit von Oktober bis Mai an der vom Sponsor vorgegebenen Aufgabenstellung, Ziel ist die Entwick-lung eines schlüssigen Produktkonzepts sowie eines funktionierenden Proto-typs. Diese Form der Zusammenarbeit zwischen Universitäten, Studierenden und Unternehmungen wird seit etwa 10 Jahren an der Helsinki University of Technology angewendet. Mario Fallast, Mitarbeiter am oben genannten Insti-tut hat das Konzept von einem Aus-landsstudium in Helsinki mitgebracht. Weitere Information sowie Kontakt-daten: www.productinnovation.tugraz.at

Mario Fallast

product innovation project

UNINaCHrICHtEN

Foto: TU Graz / Lunghammer


WINGNEt

The 34th Council Meeting of the great student organization called

ESTIEM (European Students of Indus-trial Engineering and Management) took place in Eindhoven (Netherlands) from 16th until 21st of April and was very successful. This city is well known all over the world as the former head-quarter of PHILIPS.

There were interesting speeches from sponsors of the Council Mee-ting and from ESTIEM Partner Bosch. A really interesting one was given by the CTF (Chief Technology Officer) and cofounder of TomTom (Naviga-tion Systems). Besides great speeches we had interesting discussions and decisions in our Working Groups.

The first GA (General Assembly) was mainly about the Board report, what they did during the last 3 month in office. The introduction of the Board report was about the Board Meetings which took place. Afterwards they gave an overview of their responsibilities and work. One of the last presentations of the first GA was about the “Regulation: Local Group Requirements” presented by the Members Committee. And from now on this Regulation is active and

concerns all Local Groups in ESTIEM. The second GA consisted of the Project presentations. The Project Leaders gave a status report of their work and their ideas for the future to the Council.

Another presentation was about two proposals for Exclusion concerning the

Local Groups in Brescia and Torino: Two Local Groups which didn’t show up four Council Meetings in a row and which were impossible to reactivate within the last two years. Approved by the voting ESTIEM now has two LGs less in the network. The last point on the agenda of GA 2 was the awarding of

Christoph Sadei

EStIEM Council Meeting in Eindhoventhe ��th Council Meeting

�7WINGbusiness 2/2007

WINGNEt

the most active Local Group: It is An-kara-Bilkent (Turkey). Congratulation! A Council Meeting has to finish at a certain point and the third GA high lightens the official end before the gala dinner. During this General Assembly we had various presentations e.g. from the two Guest Groups Aachen and Ae-gean Sea, from AEGEE—the biggest European wide Student Organisation, event promotions for the SAC (Sum-mer Academy) events in Budapest and

Karlsruhe and about the Munich Ok-toberfest weekend but of course also from ESTIEM Alumni who were pre-sent in Eindhoven. In addition to this the voting results were announced and for the next year we have three new Project Leaders for TIMES (Nora Ro-sendahl, Finland), Magazine (Katari-na Gavric, Serbia) and Student Guide (Kartal Tasoglu, Turkey).

Furthermore the next Spring Coun-cil Meeting 2008 will take place in

Hamburg and the Board 2006 was discharged for their good work. The meeting was then closed with acknow-ledgement to the organisers who did an amazing job.

Besides the official part of the coun-cil meeting the Dutch organizing team planed great parties, a huge cantus and a dynamic gala dinner at the “Hof van Solms” a historical important place next to Eindhoven.

Dipl.-Ing. Dr. techn. Michael lang

Herr Dipl.-Ing. Dr. techn. Michael Lang ist seit März 2007 bei der Internationalen Unternehmer-Beratung Droege & Comp. in Wien tätig.Von 2003 bis 2007 war er als Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Unter-nehmungsführung und Organisation an der TU Graz beschäftigt. Seine Disser-tation befasst sich mit Erfolgsfaktoren beim Outsourcing und deren Ausprägung bei unterschiedlich komplexen Outsourcingvorhaben.

Er absolvierte das Studium Wirtschaftsingenieurwesen – Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Produktionstechnik. Daneben war er bei tobaccoland Handels GmbH & Co KG, ACC Austria GmbH und als Unternehmungsgründer tätig.

Herr Dipl.-Ing. Dr. Lang engagierte sich auch beim WING, von 2004–2007 beklei-dete er die Funktion des Projektmanagers.

lEUtE/KÖPFE


UNINaCHrICHtEN

WINGbusiness Impressum

Medieninhaber (Verleger)

Österreichischer Verband der WirtschaftsingenieureKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz ZVR-Zahl: 026865239

SchriftleitungProf. Dr. Siegfried VössnerE-Mail: [email protected]

redaktion/layoutChefin vom Dienst & Marketingleiterin:Mag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795E-Mail: [email protected]

redakteureDipl.-Ing. Gerald Lichtenegger,E-Mail: [email protected]. DI Gerald GruberE-Mail: [email protected]. Markus KohlbacherE-Mail: [email protected]. Hannes FuchsE-Mail: [email protected]. Hannes OberschmidE-Mail: [email protected]

anzeigenleitung/anzeigenkontaktMag. Beatrice FreundTel. +43 (0)316 873-7795E-Mail: [email protected]

DruckMedienfabrik Graz, Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20Auflage: 2.500 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-7795E-Mail: [email protected]: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie Dezember. Nachdruck oder Textauszug nach Rück-sprache mit der Schriftleitung des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlägigen Instituten an den Universitäten und Fachhochschulen Österreichs. Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich gebildete Diplomin-genieure mit Studienabschluss an einer Technischen Universität, an einer technischen Fakultät einer Uni-versität oder einer technischen Fachhochschule.ISSN 0256-7830

Forschungskolloquium „techno-Öko-nomie“: Graz–leoben–Wien

Was sind die Arbeitsgebiete und welche Forschungs-schwerpunkte verfolgen die wirtschaftswissenschaftlichen Institute der Technischen Universitäten in Österreich? Wel-cher Art sind die Dissertationen und wie werden sie an den einzelnen Instituten abgewickelt? Damit beschäftigte sich das erste techno-ökonomische Forschungskolloquium am 15. und 16. Feb. 2007 an der TU Graz.

Zweck dieses Kolloquiums war es, eine „Achse“ zwischen den techno-ökonomischen Instituten an den Technischen Universitäten in Österreich zu bilden. Die Veranstaltung schaffte ein Forum des Gedankenaustausches und des ge-genseitigen Kennenlernens. Mit den sieben Professoren wa-ren ca. 30 Assistenten und Dissertanten gekommen. Jedes Institut stellte in einer zweimal halbtägigen Veranstaltung seine Arbeitsgebiete und Lehrangebote, seine strategische Ausrichtung, ausgewählte laufende Dissertationen und typische Projekte vor. Unter den teilnehmenden Wissen-schaftlern konnten zahlreiche Kontakte geknüpft werden. Ein abendliches Rahmenprogramm mit einem gemütlichen Beisammensein rundete die Veranstaltung ab. Das nächste Forschungskolloquium ist in Planung und wird im Herbst 2007 in Wien stattfinden.

Teilnehmende Institute

TU Graz

Betriebswirtschafslehre und Betriebssoziologie (Prof. Bauer)Industriebetriebslehre und Innovationsforschung und Institut für Production Science and Management (Prof. Wohinz)Maschinenbau- und Betriebsinformatik (Prof. Vössner)Unternehmungsführung und Organisation (Prof. Haberfellner)

Montanuniversität Leoben

Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (Prof. Biedermann)

TU Wien

Managementwissenschaften (Prof. Sihn, Prof. Matyas)

FH-Professuren - Hauptberufliche LektorInnenam Studiengang Innovationsmanagement

Dienstbeginn: 4. Qrtl. 2007 bzw. 1. Qrtl. 2008

Ihre schriftliche Bewerbungen mit Foto richten Sie bitte bis spätestens 7. Juli 2007 an:

CAMPUS 02 Fachhochschule der Wirtschaft GmbH, Leitung FH-Kollegium, z.H. Frau Bettina Gleichweit, Körblergasse 126, 8021 Graz

Nähere Informationen finden Sie unter: www.campus02.at

Der CAMPUS 02 in Graz betreibt als Fachhochschule der Wirtschaft sehr erfolgreich fünf Studiengänge.

Unser beständiges Wachstum erfordert die Erweiterung unseres Teams um zwei

Ihr Profil:

abgeschlossenes Studium (Uni, TU, FH), vorzugsweise mit Vertiefung im

Bereich Innovationsmanagement und/oder einschlägige Berufserfahrung

Freude am und Fähigkeiten zum Unterrichten von berufstätigen

Studierenden

Erfahrung in der Leitung und Abwicklung von wirtschaftsorientierten

Projekten und Forschungsthemen

Konzeptives Denken und Projektmanagementfähigkeiten

ausgezeichnete MS Office-Kenntnisse

hohe Eigenmotivation und Leistungsorientierung

unternehmerisches Denken und Praxisorientierung

Lernbereitschaft, Teamgeist und Belastbarkeit

sicheres Auftreten in Präsentationen und Verhandlungen

Ihre Aufgaben:

Lehrtätigkeit im Rahmen des Master- und Bachelorstudienganges im

Fachbereich Management bzw. Wirtschaft

Koordination der Lehre im Masterstudiengang

Konzeption, Koordination und Abwicklung von Fallstudien und

Projekten im Rahmen des Lehrplans

Konzeption, Koordination und Abwicklung von F&E-Projekten

Organisatorische und inhaltliche Unterstützung der Studiengangsleitung

im Umgang mit internen und externen Anspruchsgruppen (Studierenden,

KollegInnen, Geschäftsführung, Fachhochschulrat, Ministerium, F&E-

Partnern, Firmen etc.)

17. Kongress der Wirtschaftsingenieure22.-23. Mai 2008, TU Wien

Innovation durch Kooperation„Wien ist anders“…dieses Motto hat uns geleitet – und wir haben uns bewusst entschieden am Donnerstag, dem 22. Mai 2008 - dem Fronleichnamstag - unseren Kongress zu beginnen. Dieser Kongress bietet die Chance auf ein verlängertes Wochenende in Wien...Ein attraktives Programm am Nachmittag und die gemeinsame Abendveranstaltung läuten diesen „Innovations- und Kooperations-Kongress“ ein!Am Freitag, dem 23.5.2008, werden dann im historischen, prunkvoll renovierten Festsaal der Technischen Universität Wien, gemeinsame Erfolgsprojekte und die daraus entstandenen Innovationen aus der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Wirtschaft präsentiert.In bewährter Art und Weise wird unser Kongress wieder viel Zeit und Raum für Networking und Wiedersehen und interessante Gespräche und Diskussionen bieten.Save the date – 22. und 23. Mai 2008! Wir freuen uns auf Ihren Besuch in Wien!

WINGnetWIEN

070509 inserat_wingbusiness_jun01 1 09.05.2007 15:25:53

WINGbusiness Heft 02 2007

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