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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA COMERCIALIZADORA Y

DISTRIBUIDORA DEL NORTE SOCIEDAD ANÓNIMA CODINO S.A.

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE EMPRESAS

OSCAR ENRIQUE COFRÉ ESPINOZA

PROFESOR GUIA: GASTÓN L’HUILLIER TRONCOSO

MIEMBROS DE LA COMISION:

GASTON HELD BARRANDEGUY FERNANDO VILCHES SANTIBAÑEZ

SANTIAGO DE CHILE Enero,2009

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RESUMEN

Existe una necesidad concreta por parte de la Empresa el Mercurio SAP, para desarrollar de

forma distinta la gestión comercial de sus marcas en regiones. Esta diferencia, que incluso

dista de lo que hacen actualmente otras empresas como Copesa, La nación y las empresas de

diarios locales, entre otras, está básicamente orientada en transformar a las tradicionales

“Agencias Distribuidoras” en “Agencias Comercializadotas”, las primeras dependientes de la

misma Empresa El Mercurio y las segundas, definitivamente autónomas, tomando una especie

de franquicia de las marcas El Mercurio, las Últimas Noticias y La segunda, más todos los

productos auto liquidables que se generen en el desarrollo del negocio, como por ejemplo, Cds

de música, de juegos, Dvds de películas, libros, fascículos coleccionables, etc.

La esencia de este cambio está fundada en la necesidad de reducir costos y aumentar los

ingresos de la empresa madre. Bajo esta premisa, las “Agencias Regionales” se convierten en

“empresas” que deben analizar su viabilidad y rentabilidad de negocio, asumiendo la

contratación total de personal y absorbiendo todos los gastos fijos propios de su operación,

entendiendo que su principal proveedor y representado es la empresa El Mercurio.

Frente a este escenario, se evalúa que tan potencial puede ser este nuevo esquema

considerando variables de mercado, potencialidad en el crecimiento de las ventas, capacidad

de absorber los volúmenes actuales y futuros de operación, condiciones físicas para el

desarrollo del mismo, canales de distribución, etc.

El desarrollo estratégico e4stá dado por el proceso analítico, declarativo, ejecutivo yde control.

Para terminar en una propuesta de Mapa Estratégico y formulación de indicadores de gestión

relacionados con esta propuesta.

Nuestra conclusión es que teniendo una buena oportunidad de ejecutar un modelo innovador de

agencia comercial, sabemos claramente que debemos generar inversión en tres áreas, la

primera, tecnologías de la información, la segunda bienes raíces y equipamiento de transporte y

la tercera, en capital humano.

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AGRADECIMIENTOS Sin lugar a dudas esta empresa llamada MBA, requería de un esfuerzo adicional

propio de quienes por iniciativa individual y apoyo de sus familias, se pueden dar el lujo

de iniciar. Existe en cada uno de nosotros una energía especial que nos da la fuerza y

la capacidad de perseverar en los proyectos que nos fijamos como metas en nuestras

vidas y entonces cuando terminamos el camino, recién somos capaces de darnos

cuenta que podemos hacer eso y mucho mas, solo por que algo, al interior de nuestras

mentes nos permite disponernos a comenzar y terminar ese camino, eso es la

capacidad emprendedora y las ganas de convertirnos en ganadores.

El día que me correspondió dedicarles las palabras finales a todos mis

compañeros de curso, ese fue precisamente el mensaje, que somos capaces de lograr

cosas cuando nos proponemos hacerlo, porque al final todos los que estábamos allí,

éramos emprendedores y por cierto también ganadores.

Pero creo que por sobretodo eso, lo más importante es la fe en Dios, el amor a

nuestros seres queridos, nuestras esposas, compañeras, hijos, hijas, padres y madres,

y ciertamente a quienes cada día, cada noche, cada fin de semana, estuvieron creando

y fortaleciendo sin darse cuenta una de las amistades y compañerismo mas fuertes y

mas trascendente en nuestras vidas, nuestros compañeros de MBA.

Yo, personalmente agradezco a Dios, el darme la fuerza y la convicción de

terminar este camino llamado MBA, decirle a mi amada esposa Lorena y a mis queridos

hijos Camilo y Bastián, que les agradezco enormemente la comprensión y el apoyo

entregado por ellos.

Agradecer además a mis amigos Alejandro y Víctor y a todos y cada uno de los

compañeros del MBA con quienes compartí. A Fernando y Virginia, por sus cuidados y

siempre oportunos consejos.

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A todos Muchas Gracias.

INDICE

1 Introducción …………………………………………………………… 1

2 Naturaleza del Negocio …………………………………………… 2

2.1 El Producto y el servicio …………………………………………… 2

2.1.1 La potencialidad del negocio …………………………………… 2

2.1.2 El modelo que queremos seguir …………………………………… 4

2.1.3 Los productos que tenemos en nuestras manos …………… 4

2.1.4 Necesidad en el mercado Antofagastino …………………………… 6

2.1.5 Servicio acorde a los productos existentes …………………… 6

2.1.6 Recursos humanos para enfrentar el negocio …………………… 7

2.1.7 Producto único …………………………………………………… 8

2.2 Breve Reseña Histórica del Proyecto Estratégico …………………… 8

2.2.1 ¿En qué hemos avanzado? …………………………………… 9

2.3 Valoración General de la idea propuesta y su coherencia …… 9

2.3.1 Análisis F.O.D.A …………………………………………………… 9

3 El Producto y los Servicios …………………………………………… 11

3.1 La producción logística …………………………………………… 12

3.1.1 Distribución a canales de venta tradicionales …………………… 12

3.1.2 Distribución a canales de venta no tradicionales …………… 12

3.1.3 Distribución a suscriptores …………………………………………… 13

3.1.4 Proceso logístico de venta y confección de publicidad ……………. 13

3.2 Equipamiento e Infraestructura ……………………………………. 14

4 El Mercado ……………………………………………………………. 15

4.1 Definición del Mercado ……………………………………………. 15

4.2 Perfil de los Lectores ……………………………………………………. 16

4.3 Análisis de la Competencia ……………………………………………. 16

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4.4 Análisis de los Precios ……………………………………………. 18

4.5 Promoción y Publicidad ……………………………………………. 19

5 Estrategia de Desarrollo de la Empresa ……………………………. 20

5.1 Proceso Declarativo ……………………………………………………. 20

5.1.1 La Visión y la Misión ……………………………………………. 20

5.2 Proceso Analítico ……………………………………………………. 21

5.3 Proceso de Ejecución ……………………………………………. 21

5.3.1 Estrategia Organizacional ……………………………………………. 23

5.3.2 Estrategia Funcional ……………………………………………. 24

5.3.3 Estrategia Comercial del Producto ……………………………. 24

5.3.3.1 ¿Cómo diversificamos? ……………………………………………. 24

5.3.3.2 ¿Cuáles son nuestros objetivos estratégicos? …………….. 25

5.3.4 Estrategia Comercial de Precios …………………………………….. 25

5.3.4.1 Objetivos y Limitaciones de la fijación de precios …………….. 25

5.3.4.2 Objetivo Estratégico del Precio …………………………………….. 25

5.3.5 Estrategia Comercial de Marketing …………………………….. 25

5.3.5.1 Objetivo estratégico de marketing …………………………….. 26

5.3.6 Estrategia Operacional de Distribución …………………………….. 26

5.3.7 Estrategia Operacional de Inventarios …………………………….. 27

5.3.7.1 Productos “Diarios” …………………………………………….. 27

5.3.7.2 Productos Auto liquidables …………………………………….. 27

5.3.8 Estrategia Administrativa de Control …………………………….. 29

5.4 Procesos de Control y Compromisos …………………………….. 30

5.5 Proceso de Compensación …………………………………………….. 33

6 Conclusiones ……………………………………………………………. 33

7 Bibliografía ……………………………………………………………. 34

8 Anexos ……………………………………………………………………. 35

8.1 Anexo A: Clasificación Socio Económica …………………………….. 36

8.2 Anexo B: Perfil de Lectores El Mercurio y Las Últimas Noticias …….. 42

8.3 Anexo C: Diagrama Flujo Productivo: Distribución de los diarios …… 43

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1 INTRODUCCIÓN Considerando que nuestro país vive uno de los mejores momentos económicos y

de desarrollo de su historia y que uno de los pilares motores de la formación académica entregada por el MBA es incentivar a sus alumnos a convertirse en emprendedores, es que el presente trabajo sienta sus bases en este concepto, el “emprendimiento”. Los antecedentes que se entregan mas adelante vienen a proponer un Plan de Negocios para la Empresa Codino SA y que busca estructurar a esta empresa en su funcionamiento operativo y financiero para ser un negocio rentable y sustentable en el tiempo.

Gran parte de la formación de las habilidades directivas entregadas en el

postgrado, generaron en el autor de este Plan, la inquietud de darse la oportunidad de ocupar sus energías, conocimiento adquirido y experiencia en el negocio, y convertirse en un empresario del rubro de las comunicaciones asociado a la distribución de productos impresos en forma masiva y hacia el futuro visualizar la entrada a la industria del retail.

Mucha de la información aquí presentada corresponde a datos recopilados de

fuentes públicas y accesibles para cualquier persona, otros datos son de exclusiva propiedad del autor y varios de ellos no son presentados en este informe por confidencialidad estratégica de la empresa analizada, no obstante su influencia en el Plan de Negocios, es mencionada claramente para estructurar la metodología.

Señalemos que nuestra propuesta está basada en los planes estratégicos

enseñados por Enrique Jofré Rojas, Gastón L’Huillier y Ariel Gringaus, material entregado por ellos, en los cursos de postgrado del MBA y en los autores Robert Kaplan y David Norton. A través de estas materias se ha logrado conformar un marco teórico que nos permite armar un plan estratégico asociado a la presentación del negocio con el propósito real de conseguir inversionistas para dar un salto financiero y operacional que nos permita duplicar algunas líneas de negocios y diversificar otras.

Nuestro proyecto, está presentado en básicamente cuatro grandes temas, el

primero tiene que ver con la naturaleza y descripción del negocio y de la industria, el segundo con las estrategias de desarrollo, el tercero con la Organización y Plan de trabajo del proyecto, para finalmente componer un Mapa Estratégico y esbozar los principales indicadores evaluadores del cumplimiento de los principales objetivos.

Entonces, he aquí mi trabajo.

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2 NATURALEZA DEL NEGOCIO 2.1 El Producto y el servicio Existe una necesidad concreta por parte de la Empresa el Mercurio SAP, para

desarrollar de una forma distinta la gestión comercial de sus marcas en regiones en general y en la II Región en particular. Esta diferencia, que incluso dista de lo que hacen actualmente otras empresas como Copesa, Empresa Periodística La Nación, las empresas de diarios locales, entre otras, está básicamente orientada en transformar a las tradicionales “Agencias Distribuidoras” en “Agencias Comercializadoras”, las primeras dependientes de la misma Empresa El Mercurio y las segundas, definitivamente autónomas, tomando una especie de franquicia de las marcas El Mercurio, Las Últimas Noticias y La Segunda, mas todos los productos auto liquidables que se generen en el desarrollo del negocio, como por ejemplo, Cds de música, de juegos, Dvds de películas, Libros, fascículos coleccionables, etc.

La esencia de este cambio está fundada en la necesidad de reducir costos y

aumentar los ingresos de la empresa madre . Bajo esta premisa, las “Agencias Regionales” se convierten en “empresas” que deben analizar su viabilidad y rentabilidad de negocio, asumiendo la contratación total de personal y absorbiendo todos los gastos fijos propios de su operación, entendiendo que su principal proveedor y representado es la empresa El Mercurio.

Frente a este escenario, se evalúa qué tan potencial puede ser este nuevo

esquema considerando variables de mercado, potencialidad en el crecimiento de las ventas, capacidad de absorber los volúmenes actuales y futuros de operación, condiciones físicas para el desarrollo del mismo, canales de distribución, etc.

2.1.1 ¿Cuál es la potencialidad del negocio? En términos generales, se presenta la oportunidad de desarrollar un rubro en

consta nte crecimiento, en una zona geográfica económicamente muy activa como es la segunda región, eminentemente minera (Escondida, El Tesoro, Michilla, Soquimich, Codelco, etc.) y de mucha actividad comercial, en donde en los últimos años se han instalado empresa como Falabella, Ripley, Líder, Homecenter y próximamente, Easy, Mall Plaza y Jumbo. Todo esto con un conjunto de marcas reconocidamente de prestigio, muy influyentes y posicionadas en la industria de las comunicaciones, como son las marcas “El Mercurio”, “Las Últimas Noticias” y “La Segunda”.

Se trata entonces de desarrollar comercialmente estas marcas, transformando el

negocio de las agencias regionales de “distribuidoras de diarios” y “tomadoras de avisos publicitarios” en agencias “comercializadoras de productos”, formando equipos de vendedores que generen una estrategia de venta del tipo “push”, con carteras de clientes y creando productos atractivos que planteen soluciones

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comunicacionales a los potenciales clientes, en un mercado hasta ahora no explotado correctamente.

Dimensionado desde el punto de vista de los ingresos socio económicos, podemos

señalar que, de acuerdo a datos del Censo 2002, la comuna de Antofagasta posee un total de 72.924 hogares de los cuales 42.472 (58,2%) estarían clasificados en los grupos socioeconómicos ABC1C2 (Ver Anexo A: Clasificación socio-económica).

Bajo esta perspectiva y asumiendo que el mercado objetivo de los productos que

se toman en representación están concentrados principalmente en este sector socio económico (Ver Anexo B: Perfil de lectores de la empresa El Mercurio), quedan muy transparentes las posibilidades de desarrollo comercial, si asumimos que actualmente tan solo, en promedio, 100 hogares están comprando los productos en calle y que cerca de 300 los reciben en sus domicilios particulares o comerciales, estas posibilidades se reafirman.

Por otro lado, existen mas de 400 empresas que sustentan su desarrollo en la

actividad económica regional y que no han sido tratadas comercialmente en forma eficiente por la agencia representante de la Empresa El Mercurio. Todas estas organizaciones de alguna manera u otra, requieren servicios comunicacionales ya sea para desarrollar sus estrategias de productos en la zona (avisos publicitarios), como para requerir personal calificado que sólo se encuentra a nivel nacional (avisos de requerimiento, que corresponden a contratación de personal).

Quizás donde mas debilidad se pueda detectar es en la conformación de equipos

de trabajo (reclutamiento de personal), dado que resulta muy difícil encontrar personal calificado, con experiencia en el rubro, ya sea en la parte administrativa como en el trabajo de ventas, relacionadas con las tres líneas de negocio principales, la venta de diarios y productos auto liquidables en calle, la venta de suscripciones de los diarios y la venta de avisos de publicidad. No obstante lo anterior, hay que dejar claramente establecido que la búsqueda y formación de personas para estas áreas si bien no es un tema fácil, tampoco es una tarea imposible.

Sin estar ajenos a la competencia, la gran ventaja es la orientación al negocio y la

visión de empresa que se plantea, situación que las otras “agencias” que representan a los productos competidores no poseen, a lo menos por ahora.

El siguiente esquema nos grafica mas claramente lo explicado precedentemente.

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2.1.2 ¿Cuál es el modelo que queremos seguir?, ¿Con qué propósito? Estamos proponiendo que se desarrolle una estrategia comercial que nos permita

enfrentar de una manera potente la gestión de venta de los productos, asumiendo que debemos invertir en tecnologías de la información, en capital humano, formación de grupos de vendedores, y personal administrativo que nos controle el negocio eficientemente, esta última variable es sin lugar a dudas una de las mas sensibles en el proceso de control interno. Además visualizando la posibilidad de invertir en bienes raíces para construir dependencias de acuerdo a las necesidades reales que tiene este tipo de negocios.

2.1.3 En definitiva ¿Qué tipo de productos tenemos en nuestras manos?

Si utilizamos el concepto de matriz de crecimiento de Mercado (growth share matrix) definiremos nuestro primer principio: Nuestros productos franquiciados son del tipo “Vaca Lechera”. El Mercurio y Las Últimas Noticias (La Segunda queda fuera de este análisis, dada su baja participación) cumplen con ser, a nivel nacional, de alta participación de mercado, de crecimiento lento, generadores de efectivo mayor que el que necesitan para crecer, se usan para desarrollar otros productos o negocios (es el caso de los auto liquidables) y tienen márgenes de utilidad altos, especialmente en lo que se refiere a la línea de negocios de la publicidad. Y por otro lado, tenemos los productos autos liquidables que son del tipo “Estrella”, es decir, alta participación de mercado, de alto crecimiento, requieren de mucho efectivo para financiarlo y las utilidades son significativas. Veamos esto mismo en la siguiente gráfica.

AGENCIA DISTRIBUIDORA

Distribuye diarios a suplementeros y vende avisos que llegan a oficina

AGENCIA COMERCIAL Distribuye diarios a múltiples canales, gestiona publicidad con propuestas de productos y desarrolla nuevos negocios.

Cambio en forma de enfocar el negocio de las Agencias.

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GROWTH - SHARE

Cre

cim

ient

o de

Mer

cado

Participación de Mercado

Mercurio - Últimas Noticias

AutoliquidablesServicio al cliente

No obstante lo anterior, se abre una veta de producto que si bien no es tangible, es sin duda, uno de los más importantes y altamente correlacionado con los anteriores y este es el SERVICIO o ATENCIÓN A LOS CLIENTES.

En este sentido podemos decir que aparece este producto directamente relacionado con:

¿Cómo atendemos a nuestros clientes avisadores? ¿Les damos soluciones acordes a sus requerimientos comunicacionales? ¿Somos eficientes en tiempo y exactitud en la entrega de nuestros productos a aquellos clientes que se suscriben? ¿Estamos abarcando todos los sectores poblacionales clasificados en los grupos socios económicos que se relacionan con nuestro mercado objetivo? ¿Se están utilizando todos los canales de distribución adecuados para llegar a todos los sectores?, etc.

Entonces, podemos plantear que, en nuestra estructura aparece otro producto, el

“Servicio al cliente” y que este se ubica en la matriz en el sector medio con tendencia al tipo de producto “Interrogación”, es decir, un producto característico por su baja participación, de mucho crecimiento potencial complementando a los otros productos, requieren de grandes cantidades de efectivo, inversión para provocar un efecto real en los resultados de crecimiento y no generan efectivo.

¿Hasta ahora que tenemos?

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Primero, un cambio en la forma de mirar el negocio de la prensa escrita nacional en regiones, a través de convertir a las agencias distribuidoras de diarios tradicionales a empresas comercializadoras de los productos.

Segundo, productos posicionados en el mercado, marcas de prestigio y reconocidas por los clientes, como los diarios El Mercurio y Las últimas Noticias. Además un producto emergente como es el servicio al cliente. Con estas dos bases de sustentación, podemos ya diferenciarnos de nuestros competidores, productos y empresas similares. ¿La razón?, no enfocan su desarrollo empresarial de la misma forma, sino mas bien siguen el esquema tradicional. Por lo que nuestra preocupación debe ser, aprovechar la oportunidad y rápidamente desarrollar una estructura fortalecida que sea capaz de enfrentar el inevitable momento en que nuestros competidores cambiarán su estrategia hacia el mismo rumbo.

2.1.4¿Son nuestros productos representados, una necesidad para el mercado

local en la ciudad de Antofagasta? En este sentido, debemos considerar la evolución económica de la región y

recordar que en las últimas dos décadas el desarrollo minero ha sido, sin lugar a dudas, la principal fuente de crecimiento. Junto con esto, surgen altos niveles de consumo que se convierten en atractivo para las grandes cadenas de tiendas de retail, como Falabella, Ripley, Homecenter, Jumbo, Mall Plaza, etc. y consecuente con esto, la llegada de mucha población foránea que se sustenta en el trabajo minero directo como indirecto (empresas contratistas). El crecimiento poblacional en el sector sur de la ciudad es una muestra de la existencia de personas que tienen la situación económica para, primero pagar terrenos que sin construir valen entre seis a ocho UFs el m2 y construidos entre doce y dieciséis Ufs el m2, segundo, bajo esta condición se pueden clasificar, observando su estilo de vida en GSE ABC1 y por lo tanto su requerimiento informativo no solo exige antecedentes diarios en forma local, sino que además requieren un tipo de documentación nacional e internacional y a la vez especializada como la que entregan los diarios que se representan.

La mayor parte de ellos, dueños de empresas u ocupando cargos de alta gerencia,

son decisores en sus empresas. Se amplia el análisis si consideramos que en los últimos cinco años, la ciudad

comienza un explosivo crecimiento hacia el sector norte, en donde se encuentran viviendas de entre 2.500 y hasta 4.000 Ufs. Esto reafirma aun más el potencial crecimiento de la necesidad de requerir productos informativos como los representados.

2.1.5¿El servicio entregado es acorde y complementario a los productos

existentes?

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Claramente, en esta área, la del servicio, no somos eficientes, la falta de tecnologías de la información nos afecta enormemente, dado que no somos capaces de responder al instante, frente a alguna duda o reclamo de nuestros clientes, debemos recurrir telefónicamente a la casa matriz en Santiago para averiguar datos de él y conseguir información relacionada con la consulta efectuada, con la casi inevitable demora en la respuesta, dado que se reciben llamadas de todo Chile.

Nuestros sistemas de reparto de diarios, es lento y geográficamente muy mal

ubicado, actualmente mantenemos una oficina central, que recibe todos los productos y desde allí salen a toda la ciudad distintos canales de distribución que, por ejemplo demoran la entrega de los diarios hacia el sector norte de la ciudad. La capacidad de carga de nuestros repartidores es limitada, dado que se realiza a través de vehículos pequeños como bicicletas y/o motos, la falta de recursos de inversión nos impiden ampliar la flota de reparto y debemos recargar servicios distintos con un mismo reparto, por ejemplo, el repartidor de suscripciones del sector sur, además entrega en los serví centros en donde vendemos diarios, aumentando su tiempo de entrega en mas de 30 a 45 minutos aproximadamente, etc.

2.1.6 ¿Tenemos los recursos humanos necesario para enfrentar nuestro negocio? Este es otro aspecto estratégico en el funcionamiento adecuado de nuestra

empresa. Y en este sentido, debemos reconocer que hay que hacer un gran esfuerzo para reclutar y contratar personal que necesariamente se debe capacitar. Algunos de los cargos a considerar son:

Cajeros, a lo menos dos, para efecto de reemplazo, licencias médicas, vacaciones, descansos, renuncias voluntaria y/o despido por falta grave.

Secretaria , una, para atender el trabajo administrativo, atención de oficina en venta de avisos, suscripciones y entrega de información al resto de personal.

Administrativo de control interno, uno, para llevar los libros de contabilidad al día, y controlar los inventarios de productos, cuadrar cajas y encargarse de los depósitos diarios, etc.

Vendedores de suscripciones, a lo menos dos, ellos gestionan las renovaciones y nuevos suscriptores de los diarios.

Vendedores de avisos, a lo menos dos, ellos gestionan y atienden los requerimientos de publicaciones en los diarios que se representan.

Repartidores, a lo menos tres, para cubrir a grandes rasgos los tres principales sectores de la ciudad, centro sur, sur y norte.

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Gerente, uno, para coordinar el accionar de la empresa y generar gestión para lograr las metas y crecer sustentablemente en el tiempo.

Destaquemos que esta estructura es básica y que para lograr objetivos más

audaces, especialmente las estructuras comerciales, vendedores, deben ser aumentadas y gestionadas de manera distinta, por aquí se desarrolla parte de nuestra propuesta mas adelante.

2.1.7 ¿Es nuestro producto único?... Visto desde una perspectiva de la oportunidad, en el sentido que nuestros

competidores no aplican una estructura como la que deseamos poner en funcionamiento, es un servicio único con productos reconocidos líderes.

Sin embargo, pensamos que en breve plazo, la estrategia de la competencia,

cambiará de rumbo y aplicará el mismo esquema, con productos de características similares, prensa escrita de circulación nacional, como son La tercera, La cuarta, La nación, etc. En este escenario, no seremos, en breve plazo, un producto único sino que tendremos competencia directa y nuestra fortaleza en ese momento será haber fidelizado el mercado.

2.2 Breve reseña histórica del Proyecto estratégico. Este Plan, surge de la necesidad de encontrar las respuestas a las interrogantes

planteadas respecto de que debíamos hacer para dar un gran paso en el volumen de ventas, resultados operacionales y rentabilidad de la empresa, clasificada como microempresa.

Se parte desde la oportunidad que ofrece la Empresa El Mercurio para hacerse

cargo de la representación de sus marcas en la ciudad de Antofagasta proponiendo un esquema de trabajo y de negocio distinto al tradicional. A la luz de esta propuesta, se define un periodo de “adaptación” frente a la urgencia de hacerse cargo de la gestión, dado que se le estaba quitando a otra empresa esta franquicia. Con el propósito de evaluar en el tiempo la potencialidad futura del negocio, sus reales expectativas de crecimiento y la estabilidad de la relación proveedor – representante, condición fundamental para la sustentabili dad de la empresa en el tiempo.

Se inician las operaciones a fines del año 2003 y los resultados que se obtenían

en esa época, en aquellas variables de ingreso principales eran las siguientes:

Venta promedio mensual de avisos: UF 217 Reparto de suscripciones diarias: 284 Otros canales no tradicionales de venta de diarios: 2 Resultado operacional de empresa promedio mensual (dato estimado): Uf 60

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Con estos resultados nos vimos enfrentados a un bonito desafío en donde debíamos conformar una empresa, que tuviera el personal adecuado, generar los recursos suficientes, invirtiera en las variables estratégicas claves para su desarrollo y que además cumpliera con las exigencias impuestas por el principal proveedor, dueño de las marcas y productos comercializados.

He aquí el punto de partida de nuestro nuevo proyecto. ¿Cuál es la mejor opción

de empresa que podemos estructurar para cumplir con el exigente negocio de comercialización de productos relacionados con la prensa escrita?

2.2.1 ¿En que hemos avanzado? Durante el año 2004, los resultados de las mismas variables mencionadas

anteriormente fueron los siguientes:

Venta promedio mensual de avisos: UF 338 Reparto de suscripciones diarias: 322 Otros canales no tradicionales de venta de diarios: 9 Resultado operacional de empresa promedio mensual (dato estimado): Uf 194

La planta de personal estaba conformada por, un Cajero y un ayudante de cajero,

un vendedor de avisos, una secretaria, tres repartidores de suscripciones y un gerente.

Actualmente arrendamos un local comercial que nos permite distribuir en un

sector, atención de público, en donde además trabaja la secretaria y el vendedor y otro sector que ocupamos de bodega y sala de venta de diarios y reparto de suscripciones.

La ubicación central, es privilegiada para imagen comercial, pero no es la óptima

para la distribución de los diarios en términos de tiempo y comodidad del sistema productivo, que se explicará mas adelante.

2.3 Valoración General de la idea propuesta y su coherencia. 2.3.1 Análisis F.O.D.A.

Fortalezas:

1. Zona geográfica económicamente muy creciente 2. Marcas de productos posicionadas y reconocidas de calidad. 3. Diferenciación respecto de la competencia, en un modelo de negocio

vanguardista con relación a los tradicionales. Paso de agencia distribuidora a agencia comercializadora.

4. Campañas publicitarias de los productos y promociones manejadas a través de medios de cobertura nacional, en prensa escrita, televisión y radios.

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5. Amplia capacidad para generar nuevos productos autos liquidables en complementos a la venta de los diarios.

6. Conocimiento y experiencia en el negocio del promotor del proyecto y actual gerente de la empresa.

Debilidades:

1. Falta de recursos para invertir en mejoramiento de sistemas de distribución y

tecnologías de la información. 2. Falta de un sistema computacional que nos controle inventarios, facturación y

maneje bases de clientes para entregar un mejor servicio. 3. Ubicación geográfica inapropiada para el área de distribución de las

suscripciones y reparto de diarios a canales de venta tradicionales (suplementeros) y no tradicionales.

4. Como empresa, muy sensible a los sistemas de créditos, cualquier desfase genera gran distorsión en los flujos de caja, que rápidamente nos desajusta los pagos con los proveedores.

5. Falta de apoyo publicitario regional. Las campañas solo se hacen en medios nacionales.

6. Dificultades para reclutar personal con experiencia y conocimiento en las áreas de ventas de este tipo de negocios, específicamente, vendedores en el área de la publicidad y de venta de suscripciones.

Amenazas:

1. Reacción en el corto plazo de las empresas competidoras convirtiendo sus

actuales agencias al mismo esquema generado por nuestros representados. 2. Cambio en las políticas de nuestro principal proveedor, la Empresa El

Mercurio, que puede ocasionar distorsiones en el manejo del negocio, dar término al contrato de representación vigente y convertir un negocio rentable en un negocio inviable financieramente en el tiempo.

3. Reacción negativa y boicot del gremio de suplementeros frente a acciones comerciales que a juicio de ellos, les dañe o perjudique su sistema de venta tradicional, venta pasiva en kioscos.

4. Reacción de otras empresas representantes de otras marcas, que ampliando sus instalaciones se conviertan en una buena alternativa para las empresas editoras.

Oportunidades:

1. Mercado objetivo no explotado en toda su magnitud, 58,2% de los hogares

clasificados como GSE ABC1C2. 2. Fuerte crecimiento en venta de productos auto liquidables, es una línea de

negocios que acompaña a los diarios y de muy buen margen. 3. Representación de las marcas en forma exclusiva, en la ciudad.

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4. Desarrollo potencial de nuevos canales de distribución, como son los serví centros de combustible, almacenes de barrios, farmacias, supermercados, tiendas comerciales, etc.

En términos generales, podríamos decir que a pesar de las amenazas existentes, la potencialidad de las oportunidades combinadas con el aprovechamiento de las fortalezas y mejoramiento de las debilidades, definiendo claramente el marco contractual con la empresa representada, darán en el corto plazo, una bonita oportunidad para conseguir tener una empresa sana financieramente, generadora de empleo y con perspectivas de convertirse en un modelo de “agencia comercializadora” para la línea de medios de comunicación impresos en la ciudad de Antofagasta, con posibilidades de abrirse, en el tiempo, a otros rubros de retail.

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3 EL PRODUCTO Y LOS SERVICIOS En esta etapa podemos mencionar que definiremos tres grupos de productos y dos

de servicios. Estos son:

Producto 1: Diarios El Mercurio, Las Últimas Noticias. Producto 2: Auto liquidables, como Cds, Dvds, libros, etc. Producto 3: Venta de avisos publicados en los diarios.

Y en los servicios, definiremos:

Servicio 1: Venta de diarios entregados en domicilio (suscripciones) Servicio 2: Atención de clientes suscriptores personalizada.

En el primer grupo, diremos que en términos de definición de producto, nuestra

representación no tiene incidencia, dado que como es un producto de circulación nacional, obedece a estándares de comportamiento de compra más mayoritarios en otras zonas del país que en la nuestra. Por lo anterior y dado que todo el sistema productivo de estos, se maneja en la casa matriz en Santiago, asumimos la recepción de los mismos ya como productos terminados en nuestras dependencias.

Aquí se presentan los formatos de los productos:

De la misma forma se reciben los productos auto liquidables, que son producidos a

gran escala en la casa matriz y en donde solo tenemos incidencia en las cantidades que nos envían, al igual que los diarios.

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Un esquema distinto se maneja con los avisos publicitarios, dado que estos son definidos en precio (de acuerdo a las tarifas entregadas por la empresa madre), tamaño, ubicación y día de publicación en acuerdo con el cliente que los contrata. No obstante, la producción o confección del mismo, se coordina con las áreas de arte de la Empresa en Santiago, esquema que se muestra más adelante.

Sin perjuicio de lo anterior, debemos considerar que existe necesariamente un diseño productivo asociado al armado de los diarios (llegan por cuerpos separados) y logística de distribución para repartirlos en la ciudad. Además nuestra propuesta, en el armado de los avisos, pasará por confeccionarlos forma local, sin depender de los cuellos de botella que se generan en arte santiago y que nos limita y perjudica en la atención a nuestros clientes avisadores.

3.1 La producción logística En esta parte definiremos cuatro líneas productivas, una de ellas es la recepción

de paquetes con cuerpos de los diarios y productos auto liquidables, para ser distribuidos a los canales de venta tradicionales, otra distribuida a los canales de venta no tradicionales, también definiremos la entrega de los diarios a los suscriptores y a parte la producción logística de confección de avisos a publicar.

3.1.1 Distribución de diarios a canales de venta tradicionales Esta línea de producción, la podemos caracterizar en los siguientes pasos:

1. Recepción de los paquetes de diarios en Aeropuerto 2. Recepción de los paquetes en sala de Distribución 3. Cuadratura de los paquetes de acuerdo a la información de pautas definidas

anteriormente. 4. Armado de los diarios 5. Venta de los diarios a los canales tradicionales (retira personalmente en

sala de distribución). 6. Entrega de un comprobante con el detalle de los diarios comprados y de las

devoluciones de los diarios no vendidos el día anterior 7. Retiro de los diarios, por cada uno de los “suplementeros” desde la sala de

distribución 8. Salida al punto de venta.

3.1.2 Distribución de diarios a canales de venta NO tradicionales Esta línea de producción, la podemos caracterizar en los siguientes pasos:

1. Recepción de los paquetes de diarios en Aeropuerto 2. Recepción de los paquetes en sala de Distribución 3. Cuadratura de los paquetes de acuerdo a la información de pautas definidas

anteriormente. 4. Armado de los diarios

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5. Registro de pautas e ingreso de devoluciones de diarios no vendidos el día anterior.

6. Emisión de comprobante (tipo guía de despacho) que acompañará la entrega de los diarios al punto de venta.

7. Armado de paquetes con diarios completos para entregar en punto de venta.

8. Carga de vehículo para salir a reparto. 9. Salida con paquetes y comprobantes a cada punto de venta.

3.1.3 Distribución de diarios a suscriptores

Esta línea de producción, la podemos caracterizar en los siguientes pasos:

1. Recepción de los paquetes de diarios en Aeropuerto, debidamente identificados

2. Recepción de los paquetes en sala de Distribución 3. Cuadratura de los paquetes de acuerdo a la información de pautas definidas

anteriormente. 4. Armado de los diarios por cada uno de los repartidores, de acuerdo a la

cantidad y zona que deben cubrir. 5. Armado de paquetes con diarios completos para entregar en los domicilios

de los suscriptores. 6. Carga de los vehículos para salir a reparto. 7. Salida con diarios a cada dirección. 8. En el trayecto se van embolsando los diarios.

Aquí, podemos observar que los tres procesos se unen al inicio de la línea, dado que la recepción de paquetes en el aeropuerto y hasta la entrega en la agencia es una etapa común.

Estos procesos se puede visualizar más gráficamente en el Anexo C: diagrama de procesos productivos de la distribución de los diarios.

3.1.4 Proceso logístico de venta y confección de un aviso publicitario En este caso, el procedimiento es diseñado, desde requerimientos distintos, por la

naturaleza misma del tipo de producto vendido, esta es la secuencia que se propone.

1. Concreción de la venta de un aviso. 2. Envío de Orden de Publicación a Santiago y registro de datos para

facturación en agencia. 3. Recepción de antecedentes informativos que publicar en el aviso. 4. Entrega de estos antecedentes a diseñador. 5. Confección del aviso para su revisión por parte del vendedor y el cliente.

20

6. Revisión del aviso. 7. Corrección de los cambios solicitados por el cliente y/o vendedor 8. Envío Santiago (casa matriz) para ser incorporado en la publicación del día

solicitado.

3.2 Equipamiento e Infraestructura En términos generales, no consideraremos entrar en detalles en esta área, como

configuraciones de equipos o tipos de redes o software a utilizar, tipo de instalaciones, mobiliario, etc. estas soluciones son materia de otro análisis mas profundo y focalizado. Por lo anterior solo mencionaremos los requerimientos.

En este sentido, podemos indicar que, nuestro proyecto necesita de a lo menos

tres grandes inversiones que nos permitirán enfrentar de mejor manera las exigencias de distribución de diarios y servicio de atención al cliente.

Estas inversiones son:

1. Sistema computacional, del tipo ERP, que nos facilite la información de nuestros clientes, maneje nuestros inventarios, nos facture las ventas, que se conecte con los requerimientos contables de la empresa y que además esté enlazado con las dos sub agencias, que se proponen en el siguiente punto.

2. Puesta en funcionamiento de a lo menos dos sub agencias, una en el sector norte de la ciudad y la otra en el sector sur, con el propósito de disminuir los tiempos de llegada a los puntos de venta y entrega de los diarios en los domicilios de los suscriptores.

3. Vehículos para mejorar la capacidad de carga del sistema de distribución a suscriptores (motos) y a puntos de venta no tradicionales (camioneta – furgón).

21

4 El Mercado En esta etapa intentaremos contextualizar y dimensionar el mercado de clientes a

los cuales podemos seducir para que prefieran nuestros productos. Los aspectos a dimensionar son los que a continuación se desarrollan:

4.1 Definición del Mercado Partamos señalando que utilizaremos como zona geográfica (así lo establece la

franquicia) a gestionar, la comuna de Antofagasta. Por otro lado tomaremos como referente, la cantidad de hogares existentes y luego acotaremos esta cantidad de hogares utilizando la clasificación socio económica que resultó del censo del año 2002.

Entonces observemos el siguiente cuadro, en donde se muestra la cantidad de

hogares de acuerdo al grupo socio económico (GSE)

ABC1 C2 C3 D E TOTAL

7.504 15.299 19.670 23.749 6.702 72.924

10% 21% 27% 33% 9% 100%

22.803 hogares 42.473 hogares Luego, entendiendo que para el producto El Mercurio, el perfil de lectores y/o

compradores de los productos relacionados con la marca, son básicamente del GSE ABC1C2, nuestra primera conclusión es que el mercado objetivo está dimensionado en aproximadamente 22.803 hogares y que nuestra potencialidad de mercado es muy amplia, dado que tan solo 400 lectores están actualmente comprando nuestro producto en días de semana promedio y que esta cantidad sube a 1.200 en domingo.

Si lo analizamos desde el producto Las Últimas Noticias, esta cifra puede

aumentar a 42.473 hogares, sabiendo que el tipo de información que entrega este diario es más liviana y más farandulera, con más de entretención, por lo que

22

lectores del GSE C3 se sumarían a los potenciales compradores de este diario (en este caso la compra promedio diaria actual es de 850 ejemplares en semana y de 1.100 en domingo)

Finalmente, digamos que los GSE señalados se encuentran ubicados

básicamente, en los siguientes sectores de la ciudad:

a. Sector centro. b. Sector Sur, desde Edificio Escondida hacia el sur c. Altos de La Coviefi d. Altos de La Gran Vía e. Jardines del Norte (desde Avda Aguirre Cerda hacia el oeste). f. Etc.

4.2 Perfil de los lectores Apoyándonos en los estudios realizados por la empresa Adimark, podemos decir

que los lectores de nuestros productos están caracterizados de la siguiente forma:

El 51% corresponden al sexo masculino El 71% están clasificados dentro del GSE ABC1C2 El 32% tienen edad entre 25 y 39 años. Le sigue un 27% que tienen entre 40 y 45 años El 54% tiene estudios universitarios El 37% trabaja como Gerente General o Ejecutivo medio de empresas medianas El 74% lee el diario en su casa. El 33% dedica entre 15 a 30 minutos en leer el diario.

4.3 Análisis de la Competencia En primer lugar, identifiquemos cuales son las empresas que representan a las

marcas competidores de nuestros productos, pero que tal como lo hemos dicho, no tienen el esquema de negocio que estamos proponiendo manejar. Estas son:

Empresas Productos que representan

CODINO S.A.

El Mercurio Las Últimas Noticias La Segunda Textos Jurídicos

Agencia 2

La Tercera La Cuarta La Nación

23

Productos Salo

Agencia 3 Revistas

Agencia 4 (representanta a

emelnor)

El Mercurio Antofagasta (diario local) La Estrella del Norte (diario local)

Con este primer esquema debemos separar dos áreas de competencia, el primero

corresponde a las acciones que las “empresas agencias” pueden realizar, por ejemplo, en tratar de fusionarse, en tratar de crecer para abarcar otros productos, etc. y el segundo relacionado con los productos que cada una representa.

Respecto de los productos, presentamos los actuales niveles de participación de

mercado y describimos el segmento de mercado al que cada uno está dirigido.

Participación de Mercado de ejemplares promedio diario

Lunes a Viernes Sábado Domingo

El Mercurio 3.5% 5.0% 5.9%

Las Últimas Noticias 6.9% 5.9% 4.5%

La Segunda 0.1%

La Tercera 8.9% 8.7% 7.4%

La Cuarta 13.1% 11.5% 8.2%

La Nación 1.0% 0.6%

La Estrella del Norte 26.6% 24.5%

El Mercurio de Antofagasta 39.9% 44.3% 73.4%

ANTOFAGASTA PROMEDIO

Los diarios El Mercurio y La Tercera, se orientan al mismo segmento de mercado, Las Últimas Noticias y La Cuarta compiten en segmentos mas o menos relacionados, La Nación y La Segunda, casi no poseen mercado por sus bajas ventas y los diarios locales son líderes en la comuna con orientaciones y perfiles de producto muy distintos entre sí y distintos con los diarios de circulación nacional.

Al analizar la participación de mercado nos damos cuenta que, precisamente los productos que representamos no son los de mayor participación, entonces debemos remitirnos a algunos años atrás y mencionar que, por ejemplo, los diarios La Tercera y La Cuarta, generaron estrategias de penetración de mercado (como producto) muy fuertes en regiones y lograron estabilizar sus ventas por sobre los

24

mil ejemplares. Esta situación nos ratifica que tenemos frente a nosotros un negocio con mucho potencial de crecimiento y que nuestra propuesta de gestión nos debiera permitir llegar a niveles parecidos a los conseguidos por los diarios de la competencia.

Veamos ahora como es la participación de mercado en el área de la venta de avisos. Aquí visualizamos el siguiente gráfico:

Participación de Mercado Publicitario

en Prensa Escrita Comuna Antofagasta

0%5% 1%

94%

5%

Agencia 4 Agencia 3 Codino SA Agencia 2 emelnor

Nótese que la Empresa Agencia 4, aparece sin venta en esta línea de negocio, esta situación se produce dado que ellos son solo distribuidores de los diarios locales y no gestionan publicidad, esa acción la manejan en forma directa la empresa editora (emelnor) y se llevan el 94% de la inversión publicitaria en prensa escrita, seguidos por nuestra representación que solo se lleva el 5%.

4.4 Análisis de precios Esta variable, es casi inmanejable, especialmente en lo que se refiere a los diarios

y productos auto liquidables, dado que vienen definidos desde la casa matriz y es una condición impuesta para todas las agencias representantes, incluso para los diarios locales.

La estructura actual de precios es la que sigue:

Valor de cada ejemplar de diario

25

DIARIOS Lunes a Viernes Sábado Domingo

El Mercurio $500 $1000 $1000

Las Últimas Noticias $350 $350 $450

La Segunda $300 $300 $300

La Tercera $500 $1000 $1000

La Cuarta $280 $280 $350

La Nación $320 - $530

El Mercurio de

Antofagasta (local) $250 $300 $400

La Estrella del Norte $200 $200 n/c

En general la elasticidad precio es casi nula, no existe una gran distorsión o preferencia por un producto u otro frente al precio fijado, además de no existir grandes diferencias entre ellos. Por lo tanto la estrategia comercial no va por una guerra de precios ni ofertas especiales, por lo menos en la venta de diarios y productos especiales en calle, a través de los canales tradicionales y no tradicionales.

En este sentido nuestra propuesta va, claramente por el aumento de los canales

de distribución. 4.5 Promoción y Publicidad Estas variables son manejadas en forma centralizada en santiago, por lo que el

efecto real y control de las mismas, no es un tema que influencie notablemente los resultados de ventas, ya sea por promociones o estrategias especiales, solo la empresa editora local (diarios locales) tiene la posibilidad de desarrollar estrategias en esta áreas, por su condición de autonomía organizacional.

No obstante, en nuestra propuesta se plantean algunas opciones en este sentido. Con todo lo anterior, estamos en condiciones de estructurar nuestra propuesta

estratégica, partiendo por el denominado Proceso Declarativo (“Modelo de diseño y ejecución de Estrategias de Negocios”; Enrique Jofré), para seguir por el Proceso analítico, de Ejecución, Control y Compromisos y de Compensación.

26

5 Estrategia de Desarrollo de la Empresa 5.1 Proceso Declarativo

5.1.1 La Visión y la Misión Recordemos que la Empresa El Mercurio busca cambiar la forma de entregar sus

franquicias de Agencias Regionales, desde meras distribuidoras, sin darle valor agregado a la gestión comercial de sus productos a Agencias Comerciales que se dedicaran además de la distribución a abrir nuevos canales de venta, captar nuevos clientes avisadores, detectar nuevas oportunidades de negocios, dejando incluso que se desarrollen en otras líneas de negocios que les permitieran potenciarse como empresa.

El siguiente esquema indica, algunas actividades que diferencian el cambio que se

requiere generar: Agencias Distribuidoras

Agencias Comerciales Este cambio de “visión” del negocio, debe provocar un efecto potente en el

desarrollo del mercado asociado a crecimiento comercial, a través de una mayor actividad con sus actuales y nuevos clientes.

De acuerdo con lo señalado en las figuras anteriores podríamos concluir que la

VISIÓN que se plantea para este negocio de AGENCIA COMERCIAL, sería:

“Una Agencia Comercial, es una empresa dedicada a gestionar comercialmente los productos pertenecientes a la empresa El Mercurio s.a.p. y cualquier otro adicional que se acomode a las políticas

• oficinas estructuradas para distribuir productos • solo distribución, entrega de diarios a suplementeros • receptores de avisos en oficina • Agencias exclusivas para algunos productos • Nulo desarrollo de negocios adicionales

• oficinas estructuradas para además de distribuir productos, atender clientes y trabajar con equipos de ventas (captación de avisos y nuevos suscriptores)

• La distribución, se extiende a apertura de nuevos puntos de venta (nuevos canales) y de nuevos productos.

• Además de atender avisos en oficina, se realiza gestión en terreno, visitando clientes con propuestas de productos nuevos.

• Agencias abiertas para representar a otras empresas en la distribución y gestión comercial de productos

• Amplia disponibilidad para desarrollar nuevos negocios adicionales.

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establecidas por ella. Debe ser una entidad auto financiable y rentable, con visión de futuro para convertirse en un centro global de distribución y desarrollo comercial de productos que se distribuyan al detalle a través de redes de canales múltiples, como kioscos, supermercados, bazares, servi centros, etc. Debe ser además una empresa generadora de valor y beneficiosa para las marcas que representa. Que entregue desarrollo para sus empleados y la sociedad”

Esta Visión del negocio es nuestro punto de partida para definir, en consecuencia

con nuestros intereses (Empresa Codino s.a.) la MISIÓN .

“Estamos en el negocio de la comercialización y distribución de productos al detalle, a través de canales múltiples en la zona norte, entendiendo que nuestros productos permanentes deben ser los medios de comunicación escritos”

5.2 Proceso Analítico Señalemos en esta parte que todo el análisis presentado en las Partes I, II y III se

describe claramente todo este proceso de análisis de la industria de los medios escritos en la zona gestionada que culmina con el F.O.D.A., por lo que no redundaremos en este mismo sentido.

5.3 Proceso de Ejecución Con todos los antecedentes, analizados precedentemente, definida la Visión y la

Misión de nuestro negocio, conocedores de nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, reconocidos nuestros competidores y concientes del mercado en que debemos desarrollarnos, etc., estamos en condiciones de proponer nuestras estrategias de gestión o de acción.

Desarrollaremos esta etapa de acuerdo al esquema presentado en la Figura A,

focalizando el desarrollo básicamente en la estrategia funcional. En los temas de estrategia organizacional y emergente, solo esbozaremos aspectos generales correlacionados con la estrategia funcional, dado que el objetivo de este informe está orientado principalmente en la estrategia comercial y logística de la empresa Codino s.a.

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FIGURA A Proceso de Ejecución

ESTRATEGIA EN ACCION

Estrategia Organizacional Estrategia Funcional Estrategia Emergente

- Funcional - Procesos - Unidad de Negocio

- Matricial

ESTRATEGIA COMERCIAL - Producto - Precio

- Marketing

ESTRATEGIA OPERACIONAL - Planes - Distribución - Logística - Inventarios - Compensación

ESTRATEGIA ADM - Control - Información - Normas - Procedimientos - Contratos - Reclutamiento

- Remuneraciones

- Ideas - Formulación - Evaluación - Implementación - Promesas

PLANES, PROGRAMAS, PROYECTOS DE CORTO Y LARGO PLAZO

29

5.3.1 Estrategia Organizacional Conocedores de que debemos estructurar una organización acorde a la estrategia

definida para las áreas comerciales y operacionales, sin olvidar el área administrativa, definiremos una estructura funcional de cargos como se muestra en el siguiente diagrama:

Organigrama Funcional Empresa Codino s.a.

Bajo esta estructura funcional, debemos definir aquellos requerimientos

tecnológicos y describir en términos generales las funciones de cada área, bajo un esquema de sinergia organizacional.

Por eso, haremos una descripción rápida de cada una de las áreas definidas mas

arriba.

Gerencia: Está a cargo de la administración general de la empresa y vela por el desarrollo sustentable del negocio, manejo financiero, proyección en el tiempo, búsqueda de nuevos negocios, coordinación general de las áreas de la empresa, etc.

Ventas: Se concentran las dos vías de ingresos que son, la venta de avisos publicitarios y la venta de ejemplares, en sus modalidades de venta calle y suscripciones. Además de la venta de productos especiales.

Administración: Concentra las funciones de control interno, en donde se revisan los ingresos de productos, se cuadran los inventarios y los ingresos de platas, se manejan los sistemas de facturación, se mantienen los libros contables al día, se organizan los sistemas de pedidos de productos y devolución de los mismos y controlan los repartos a los canales de venta tradicionales, no tradicionales y a los suscriptores.

Secretaría: Actúa como instancia coordinadora de entrega de información a las distintas funciones existentes, atiende clientes en oficina, soluciona problemas con

Gerencia

Ventas Administración

Avisos Ejemplares y productos especiales

Secretaría Control Interno

Reparto diarios

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los suscriptores y maneja el envío y recepción de documentación a las distintas instancias en la casa matriz de la empresa El Mercurio.

5.3.2 Estrategia Funcional Aquí vamos a conectar cada unidad funcional con los objetivos estratégicos

teniendo en consideración los aspectos genéricos del plan, en las áreas comerciales, operacionales y de administración.

5.3.3 Estrategia Comercial del Producto: En esta variable, ha quedado claramente establecido que nuestros productos son

básicamente los diarios El Mercurio y Las Últimas Noticias, productos auto liquidables, y los servicios, relacionados con la atención al cliente y la venta de suscripciones y productos especiales a nuestros clientes lectores, por un lado y por otro la venta de avisos.

También dijimos que no podemos incidir en los formatos ni contenidos de nuestros

productos, solo manejar de alguna manera las cantidades que se pondrán a la venta en el mercado definido y en el caso de los avisos proponer precios especiales y/o productos innovadores.

Y que nuestra participación de mercado en venta de ejemplares es del 10,4%, que

nuestra participación de productos auto liquidables es del 50% y que la venta de avisos participamos con el 5%.

Entonces, la Estrategia de Producto pasa por gestionar la diversificación de los

mismos, potenciando aquellos en que tenemos buena participación, como es el caso del auto liquidable.

5.3.3.1 ¿Cómo diversificamos?

Por el lado del auto liquidable, la estrategia es ampliar el abanico de productos y temas con que se puedan trabajar. Por el lado de los avisos, es innovar en los formatos de tamaños y formas de publicar, incorporar ediciones suplementarias con temas específicos (Edic. Especiales, Revistas, etc.). Por el lado de las suscripciones, innovamos acomodando las necesidades planteadas por los compradores, en el sentido de responder a entrega de diarios en días específicos.

31

5.3.3.2 ¿Cuáles son nuestros objetivos estratégicos?

1) Llegar a tener una participación de mercado del 20% en la venta de ejemplares.

2) Lograr una participación del 10% en la venta de avisaje. 3) Y mantener o incrementar el 50% de venta de auto liquidable.

5.3.4 Estrategia Comercial de Precio 5.3.4.1 Objetivos y Limitaciones de la fijación de precios Tal como se señaló en puntos anteriores, el precio de nuestros productos

representados no es una variable que podamos manejar con libertad, están definidos en la estructura tarifaria de la Empresa representada.

No obstante, existe algún grado de manejo tipo descuento, particularmente en la

venta de suscripciones y venta de avisos en ediciones especiales. En este sentido, la idea es básicamente enfrentar el mercado sin una política de descuento abierta y descontrolada, resguardando la rentabilidad de los productos y la imagen de calidad que tienen, asociada a un precio, si bien no notoriamente mas caro que los competidores sino mas bien en línea con ellos.

Y en aquellos casos que se justifique la entrega de descuentos, sea en base a

volúmenes de compra que sean un buen negocio para nuestra empresa. Entonces la estrategia es: respetar las políticas tarifarias de la empresa matriz y

entregar descuentos solo en aquellos casos en que se negocien volúmenes. Actualmente, el margen de contribución promedio de los productos que

comercializa la empresa Codino s.a. es de un 10%. 5.3.4.2 Objetivo Estratégico del Precio La idea es llegar a marginar un 15% en promedio, manejando principalmente el

aumento de la venta en el producto avisaje. 5.3.5 Estrategia Comercial de Marketing En esta estrategia dirigiremos nuestros esfuerzos en dos grandes áreas:

a) Aprovechamiento del Marketing Corporativo, que se maneja desde Santiago, casa matriz, a nivel nacional y

b) Marketing zonal local, que se manejaría desde la empresa Codino s.a. En esta última la idea es desarrollar las siguientes acciones:

a) Publicidad a través de canales de Tv, radios y vías locales. b) Marketing directo a través de correo tradicional, e-mail y teléfono. c) Relaciones Públicas y eventos para clientes.

32

d) Participación en ferias y exposiciones e) Visitas personalizadas a clientes. f) Etc.

Actualmente estas acciones no se realizan, tal como lo mencionamos en el análisis

F.O.D.A. de los capítulos anteriores, por lo que nuestro objetivo estratégico pasa por:

5.3.5.1 Objetivo Estratégico de Marketing Estar en todos los medios de comunicación masiva de la ciudad y participar en a lo

menos el 50% de las ferias y exposiciones. Por otra parte generar las acciones necesarias para crear las bases de datos que nos permitan mantener un constante flujo de información con las promociones y productos a nuestros clientes.

5.3.6 Estrategia Operacional de Distribución La Distribución es sin duda alguna, una de las variables estratégicas más

importantes de nuestro plan. Tiene una incidencia operacional y está directamente relacionada con el producto “servicio” y “atención al cliente”, dado que, por ejemplo, la entrega de nuestros productos y la atención rápida de pedido de nuestros clientes deben tener la cobertura geográfica suficiente y la rapidez necesaria para mostrar eficiencia en nuestro accionar.

En este tema separaremos nuestra distribución en tres grandes áreas:

a) Distribución de ejemplares de suscriptores b) Distribución de ejemplares para la venta calle tradicional c) Distribución de ejemplares para la venta calle no tradicional

Además y de acuerdo a nuestra propuesta de infraestructura, separaremos los

puntos de distribución o salida de productos en tres sectores geográficos:

a) Sector Norte b) Sector Centro c) Sector Sur

En términos simples, la idea es recibir los paquetes de diarios y productos

especiales, separados por sector en cada una de las sub agencias y en la agencia central, así todos los puntos de venta tradicionales y no tradicionales de cada zona, recibirán sus productos de una manera mas rápida y los sistemas de repartos no se verán atochados de carga.

Para cada tipo de distribución asignaremos una forma de reparto por ejemplo, para

el reparto de los s uscriptores se manejarán:

1) Sector Norte à repartidores en moto 2) Sector Centro à repartidores en bicicleta 3) Sector Sur à repartidores, en moto y en camioneta de reparto.

33

Para la venta calle de puntos tradicionales, se entregarán los diarios en la sala de venta correspondiente a su zona, es decir, los que estén ubicados en el sector norte deberán retirar sus diarios en la sub agencia de esa zona, lo mismo para el centro y el sector sur.

Finalmente, para el reparto de venta de puntos no tradicionales, la forma de

entrega estará asociada a cada sub agencia, a través de camionetas de reparto que deberán llevar los ejemplares y productos auto liquidables a cada uno de los puntos. Veamos esto mismo en el Diagrama A.

5.3.7 Estrategia Operacional de Inventarios Para el manejo de inventarios, se ha dispuesto considerar los tiempos de venta

estimados de cada producto, teniendo en cuenta que hay algunos de estos que su ciclo de vida no pasa de las 24 horas, como son los diarios.

Entonces el modelo de Just in time, es un modelo adecuado para el manejo de

inventarios, especialmente con el mayor volumen de productos que lo constituyen los diarios. Modelemos ahora para cada producto el tipo de inventario:

5.3.7.1 Productos diarios: Just in time Los productos se venden el mismo día en que son recibidos. Las devoluciones

(diarios no vendidos) se almacenan máximo una semana. Se venden cada viernes a la empresa recuperadora de papeles y cartones.

5.3.7.2 Producto Auto Liquidables : Hasta 30 días de su recepción. Los productos son vendidos, de acuerdo a la demanda, el mismo día de su

recepción y el stock guardado hasta un máximo de un mes, luego tanto devoluciones como el stock en inventario se regresan a la casa matriz. En este tipo de producto, se debe dejar en claro que si la venta no es buena el primer día de circulación y deja más del 5% de stock, la política es reducir hasta ese nivel de inventario.

Observemos el siguiente gráfico:

Días de Inventario

Porcentaje Inventarios

5%

1 2 3 4

100% Punto Crítico

Nivel Óptimo de Stock en Inventario después de la primera circulación de los productos

34

VENTA DE DIARIOS Y PRODUCTOS EN QUIOSCOS

ENTREGA DE DIARIOS EN LOS PUNTOS DE VENTA DE CANALES NO TRADICIONALES

ARMADO Y REPARTO DE DIARIOS A SUSCRIPTORES

ENTREGA EN DOMICILIOS

DIAGRAMA A NUEVO SISTEMA LOGISTICO DE DISTRIBUCIÓN

EMPRESA CODINO S.A.

LLEGADA AL AEROPUERTO DE PAQUETES DE DIARIOS Y PRODUCTOS

AUTO LIQUIDABLES – DESCARGA

TRASLADO DE CARGA HASTA CADA SUB AGENCIA Y DESCARGA DE PAQUETES POR SEPARADO.

DESCARGA EN SUB AGENCIA DE LOS PAQUETES DE DIARIOS Y PRODUCTOS AUTO LIQUIDABLES CUADRATURA DE PAQUETES PARA LA VENTA DE CANALES TRADICIONALES, NO

TRADICIONALES Y SUSCRIPTORES

RECEPCIÓN DE DEVOLUCIONES Y VENTA DE DIARIOS A CANALES TRADICIONALES Y EMISIÓN DE COMPROBANTE

EMISIÓN DE COMPROBANTE (GUIAS DE DESPACHO) PARA ARMAR PAQUETES DE DIARIOS PARA VENTA DE CANALES NO TRADICIONALES

ENTREGA DE PAQUETES PARA EL ARMADO A REPARTIDORES DE

SUSCRIPCIONES

DESPACHO DE DIARIOS DE ACUERDO CON COMPROBANTE EMITIDO A CADA SECTOR DE LA CIUDAD

TRASLADO DE DIARIOS A LOS PUNTOS DE VENTA, POR LOS MISMO SUPLEMENTEROS

ARMADO DE DIARIOS PARA PREPARAR DESPACHO A

CANALES DE VENTA NO TRADICIONALES

VENTA DE DIARIOS Y PRODUCTOS EN OTROS CANALES

ENTREGA DE DIARIOS EN DOMICILIOS DE

SUSCRIPTORES

SECTOR NORTE SECTOR CENTRO SECTOR SUR

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GERENCIA

DISTRIBUCIÓN

Control interno

- Control Inventarios - Facturación - Contabilidad - Cuadratura con El Mercurio - Control flujo Caja - Cuadratura Ventas

VENTA AVISOS

VENTA EJEMPLARES Y

PRODUCTOS AUTO LIQUIDABLES

Ingreso Computacional de Órdenes de Publicación

Ingreso Computacional

de Venta Ejemplares

Emisión de informes de

reparto y control de

Devoluciones

Generación de Reportes e Informes de

Gestión

5.3.8 Estrategia Administrativa de Control Aquí debemos conectar los requerimientos informáticos con los sistemas de

información, en donde, con el área administrativa se puedan generar los controles internos de proceso adecuados para mantener a la organización actualizada en todas sus fases, veamos el siguiente esquema que nos muestra el flujo de información que debiera funcionar en nuestra organización:

FLUJO DE INFORMACIÓN Y CONTROL INTERNO CODINO S.A.

5.3.9 Estrategia Administrativa General Aquí dejaremos esbozados los aspectos más relevantes a estructurar del área

administrativa y que se realizan con las políticas organizacionales en concordancia con la estrategia base de nuestra propuesta. Recordemos que nuestro énfasis está puesto en las áreas comerciales y de logística de distribución.

Entonces, señalemos que nuestra administración deberá contemplar los siguientes

aspectos en la ejecución de los procedimientos administrativos.

36

a. Normas que regulen los procedimientos administrativos, es decir, tener un plan de acciones frente a determinadas situaciones estandarizadas y que no induzcan a error.

b. Procedimientos. Crear un manual de maneras de ejecutar los trabajos, con la idea de normalizar cada tarea y quitarle la vulnerabilidad de la personalización.

c. Contratos. Mantener una correcta actualización de las relaciones contractuales con nuestros proveedores, clientes, contratistas y trabajadores.

d. Reclutamiento. Definir claramente la política de contratación. Procesos de selección, perfiles de postulantes, etc.

e. Remuneraciones. En este tema la idea es mantener una política de “buenos sueldos”, pensando que es muy difícil preparar gente en el área y que es muy fácil que la competencia nos pueda quitar el personal. Los sistemas de renta variable de acuerdo a las ventas, son una buena opción, sumando sistemas de premios por cumplimiento de metas.

Con todo este desarrollo estamos en condiciones de concentrar nuestra estrategia

en cuadro de mando integral como es el Mapa Estratégico, que se muestra en el Diagrama B.

Luego, podemos definir los indicadores que permitirán evaluar cada uno de los

objetivos estratégicos planteados. Estos objetivos se muestran en el Diagrama C. 5.4 Proceso de Control y Compromisos. Todo este proceso de plan estratégico debe ser debidamente revisado y evaluado

en forma mensual y tomando como punto de partida los estados de resultados del período.

Dado que el objetivo de esta propuesta esta orientada a las áreas de

comercialización y distribución, solo mencionaremos que en términos generales buscaremos la rentabilidad del negocio y la maximización de las utilidades, principal objetivo de los potenciales inversores.

La clave principal está en generar una cultura de auto control y de asumir

compromisos que se puedan alcanzar. Estos compromisos deberán asumirse en reuniones semanales de coordinación, en donde se analicen los distintos temas desarrollados y comprometidos en la semana previa y se informen los estados de avances de los acciones a desarrollar.

37

DIAGRAMA B MAPA ESTRATÉGICO EMPRESA CODINO S.A.

VISIÓN

“Una Agencia Comercial, es una empresa dedicada a gestionar comercialmente los productos

pertenecientes a la empresa El Mercurio s.a.p. y cualquier otro adicional que se acomode a las políticas establecidas por ella. Debe ser una entidad auto financiable y rentable, con visión de futuro para

convertirse en un centro global de distribución y desarrollo comercial de productos que se distribuyan al detalle a través de redes de canales múltiples, como kioscos, supermercados, bazares, servi centros,

etc. Debe ser además una empresa generadora de valor y beneficiosa para las marcas que representa. Que entregue desarrollo para sus empleados y la sociedad”

MISIÓN

“Estamos en el negocio de la comercialización y distribución de productos al detalle, a través de canales múltiples en la zona norte, entendiendo que nuestros productos permanentes deben ser

los medios de comunicación escritos”

FIN

AN

CIE

RA

CLI

EN

TES

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad y Desarrollo

Aumento en la participación de Mercado

Aumento en los canales de Distribución

Implementar Tecnologías de

la Información

Implementar equipos de

trabajo capacitados

Invertir en Bienes Raíces y equipos

para mejorar ubicación

Crecimiento rentable y sustentable

Potenciar la presencia de Imagen de Marca y

Fidelización en la ciudad

Lograr cobertura geográfica y eficiencia en

los tiempos de entrega

Prestar servicios de atención al cliente

eficientes

Dar soluciones integrales en comunicación escrita a

los clientes avisadores

Control permanente de

costos operacionales

38

OS

IN

TE

RN

OS

ZA

JE Y

C

RE

CIM

IEN

TO

Puesta en marcha de Procesos de Selección de

Personal eficientes

Conformación de equipos de trabajo principalmente

en el área comercial

Redistribución de tareas de acuerdo a las nuevas

dependencias sub agencias

Procesos de capacitación de personal de acuerdo a los

nuevos objetivos

Desarrollo de campañas publicitarias locales

Creación de Bases de Datos para conocer y atender

mejor a nuestros clientes

Crear una actitud de trabajo en equipo en función de la

atención al cliente

Aprendizaje de nuevos sistemas de información. Conciencia de su importancia en el desarrollo y

crecimiento de la organización

Conciencia y aprendizaje del proceso de estratégico y claridad de los objetivos

organizacionales, focalizando los esfuerzos en aquellas líneas de negocios

más rentables

Definición de costos por línea de producto

39

DIAGRAMA C BALANCE SCORE CARD

Objetivo Estratégico Indicador Meta Período de Evaluación Plan de Acción

Aumento de la Participación de

Mercado

- % venta de ejemplares respecto del total del mercado. - % venta de publicidad respecto del total del mercado. - % venta de productos auto liquidables respecto del total

- 15% - 10% - 55%

Mensual

- Aumento de abanico de productos - Aumento de equipos de ventas - Aumento de vías de distribución - Nuevos productos impresos

Aumento en los

canales de distribución

- Cantidad de puntos de venta adicionales a los existentes en el período anterior

10 puntos adicionales Mensual

- Visitas semanales para contactar nuevos puntos de ventas en distintos sectores de la ciudad

Implementar

tecnologías de la Información

- Porcentaje de manejo de las bases de datos

100% Anual

- Desarrollo de equipo multidisciplinario para implementar módulos computacionales en las distintas área de la empresa

Implementar equipos - % de manejo de la

100% Anual - Cursos de

40

de trabajos capacitados

información respecto del cargo. - Evaluaciones del conocimiento de productos y procesos

capacitación externa e Interna.

Invertir en Bienes

Raíces y equipos para mejor ubicación

- % de eficiencia en los tiempos de entrega de nuestros productos y servicios.

100% Mensual

- Adquisición de propiedades y compra de equipos.

Control permanente de costos operacionales

- Revisión de márgenes de contribución por tipo de producto

Maximizar Mensual - estandarización de costos

35

5.5 Proceso de Compensación En este aspecto, diremos que será preocupación permanente, revisar el estado motivacional del equipo de trabajo, de cada uno de las personas que componen este equipo, considerando los procesos que cada uno desarrolla y bienestar en pro del negocio.

6 CONCLUSIONES Finalmente digamos que, de acuerdo a todo el análisis realizado precedentemente, podemos concluir que tenemos una buena oportunidad de desarrollar un negocio empresarial que aportará socialmente, en la medida que crezca, con contratación de personal y con el mejoramiento y calidad de vida de cada uno de sus trabajadores.

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BIBLIOGRAFÍA

Gringaus, Ariel Curso de MBA. Empresa y Sociedad. Manual del Plan de Negocios Notas y presentación del Plan de Negoc ios de Colegium.com Primavera de 2005

Jofré Rojas, Enrique Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocios. Documento de trabajo – Serie Gestión Nº 35 Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Chile Kaplan, Robert S. y Norton, David P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. Kaplan, Robert S. y Norton, David P. The Strategy Focused Organization Harvard Business School Press, Boston, 2001 Troncoso, Gastón L`Hullier. Curso de MBA Control de Gestión. Notas y presentación de clase Primavera 2004. ZAVIEZO, LUIS. Curso de MBA Política de Negocios Notas y presentación de clases Primavera 2003.

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A N E X O S

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ANEXO A

CLASIFICACIÓN SOCIO ECONÓMICA (Fuente: www.novomerc.cl )

El siguiente Anexo, presenta la caracterización socio económica vigente en Chile, moldeada para la ciudad de Antofagasta. Grupo AB : (Alto = 2% de los hogares) Sector Poblacional: Básicamente se encuentran en el sector Sur, entre el complejo de la Empresa Minera La Escondida y el sector del Húascar. El llamado sector de Jardines del Sur, refleja este grupo. Valor Vivienda : El tipo de vivienda de grupo parte de aproximadamente los US$ 190.000 hacia arriba. Este es un valor aproximado, dada la flexibilidad de precios del mercado habitacional. Tipo de Barrio: Áreas generalmente homogéneas, con grandes extensiones verdes, espaciosas y de relativa densidad de casas. Descripción de la Vivienda : Viviendas de gran tamaño, con amplios jardines y/o parques. Pueden ocupar hasta una manzana (de más de una hectárea). Finas terminaciones. Excelente construcción y mantención. Rejas muy altas y cubiertas que no permiten mirar hacia adentro. Cancha de tenis, piscinas de gran dimensión, murallas altas. Portero eléctrico, citófonos, piscinas. Distribución Vivienda: Bastantes habitaciones, espaciosas de uso específico, biblioteca, sala de juegos, sala de estar, escritorio, uno o mas salones, recibidor, etc. Mobiliario y Decoración: Muebles exclusivos, finos de estilo. Decoración artística, cuadros originales, (muchos de colección), porcelanas finas, cristales. Lámparas finas, exclusivas, alfombras importadas, cortinajes de diseños propios. Posesiones en el Hogar: Todo tipo de artefactos electrodomésticos y electrónicos de uso corriente, lo más sofisticado del mercado. Automóvil: La totalidad (100%) poseen más de un automóvil, modernos, de marcas de alto costo, Mercedes Benz, Bmw, Volvo, o bien otras marcas importadas exclusivamente para su uso. Teléfono: La totalidad posee teléfono residencial, en muchos casos con una segunda línea para uso de Internet y/o fax, o conexión de banda ancha. Poseen planta telefónica. Todos los miembros de la familia, mayores de 8 años, poseen aparatos celulares de última generación. Descripción de la Persona: De aspecto muy distinguido, su vestuario es elegante de buena calidad, tienen modelos selectivos y exclusivos, usan telas de origen natural. Educación Jefe de Familia: Profesional Universitario, con cursos de postgrado, con mas de 18 años de estudios. Profesión Jefe de Familia: Grandes empresarios, inmobiliario, industriales, profesionales con varios años en el ejercicio de la profesión, ejecutivos de gran nivel, grandes comerciantes, funcionarios de organismos internacionales. Vacaciones: Generalmente las realizan fuera del país, principalmente en Europa, Asia y el Caribe o fuera de la ciudad en reconocidos centros turísticos a nivel nacional. Poseen una segunda y/o tercera propiedad en balnearios del GSE. Grupo C1: (Alto bajo = 8% de los hogares)

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Sector Poblacional: Se ubican en forma distribuida en varios sectores de la ciudad, algunos de ellos son: Sector alto de la Coviefi, Sector costero del barrio norte, entre jardines del Sur y el sector El húascar, altos de la Gran Vía, Parque Inglés, centro y sector costero. Valor Vivienda : El tipo de vivienda de este grupo está valorizado en más o menos unos US$ 130.000 promedio. Tipo de Barrio: Áreas generalmente homogéneas, con extensiones verdes muy bien cuidadas, con plazas de juegos comunes para los niños. En algunos sectores clasificados como condominios. Descripción de la Vivienda : Viviendas amplias, o departamentos en edificios de lujo o de construcciones nuevas rodeadas de jardines bien mantenidos. Estacionamiento privado, citófonos. La pintura siempre en buen estado, detalles de terminaciones son de buen gusto y calidad. En general son viviendas de más de 150 m2. Distribución Vivienda: Varias habitaciones, Algunas de uso especifico, recibidor, biblioteca, comedor, etc. Por lo general mas de dos baños. Pieza de servicio completa. Mobiliario y Decoración: Muebles de buena calidad, algunas antigüedades, alfombras finas, cortinas de buena calidad, adornos de muy buen gusto no industriales o en serie o reproducciones, bastantes plantas de interior. Posesiones en el Hogar: Poseen todos los electrodomésticos de uso corriente, equipos electrónicos de marcas de prestigio . Automóvil: El 100% posee automóvil de los últimos tres años de marcas: Mercedes Benz, BMW, Volvo, Peugeot, Toyota, Honda, Alfa Romeo, Chevrolet, Subaru, Mazda, Ford, Volkswagen, en muchos (casi todos) casos poseen más de un vehículo por hogar. Modelos Jeep, Van. Teléfono: La totalidad posee teléfono residencial, en muchos casos con una segunda línea para uso de Internet y/o fax, o conexión de banda ancha. Todos los miembros de la familia, mayores de 8 años, poseen aparatos celulares de última generación. Descripción de la Persona : Aspecto distinguido, modales y lenguaje reflejan una buena educación, cultura, tienen buen gusto para vestirse y su vestuario es de buena calidad Educación Jefe de Familia: Profesional Universitario, con cursos de postgrado, con mas de 18 años de estudios . Profesión Jefe de Familia : Profesionales Universitarios, ejecutivos, industriales, empresarios, comerciantes. Vacaciones: En Norteamérica y El caribe o fuera de la ciudad en reconocidos centros turísticos a nivel nacional. Algunos poseen una segunda propiedad en balnearios o ciudades turísticas del GSE. Grupo C2: (Medio Alto = 21% de los hogares) Sector Poblacional: Se ubican en forma distribuida en varios sectores de la ciudad, algunos de ellos son: Sector bajo de la Coviefi, Sector medio del barrio norte, centro y sector costero, Playa Blanca. Valor Vivienda : El tipo de vivienda de este grupo está valorizado en más o menos unos US$ 40.000 promedio. Tipo de Barrio: Áreas diversas, con pocas áreas verdes, con plazas de juegos comunes para los niños. Sectores tradicionales de la ciudad o en caso de ser construcciones nuevas, normalmente son conjuntos de muchas viviendas, se ubican a gran distancia del centro, hay preocupación por el aseo y ornato de calles y veredas.

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Descripción de la Vivienda : En caso de ser vivienda nueva pareada, esta es de muy buena calidad tanto el primer piso como el segundo, amplio ante jardín, cómoda entrada de auto. Vivienda de regular tamaño, bien mantenida. Distribución Vivienda: Generalmente living comedor en un solo am biente, dos, tres y cautro dormitorios, pueden tener dos o más baños. Mobiliario y Decoración: Muebles modernos de producción industrial, o de importación masiva en los Mall (Grandes Centros Comerciales), de buena calidad, decoración sobria, ambiente acogedor, se advierte orden, bien aseado, artefactos de cocina y baño modernos, plantas de interior.. Posesiones en el Hogar: Poseen electrodomésticos de uso corriente, equipos modulares con CD, Lavadora automática, Secadora de Ropa, Centro de cocina, etc., Marcas de buena calidad sin ser las de más alto precio. Automóvil: Poseen modelos relativamente modernos, como: Chevrolet, Ford, Susuki, Renault, Fiat, Toyota, Nissan, todos años 1993 (modelos catalíticos) en adelante, de cilindrada hasta 1.600 cc. Teléfono: El 92% posee. Descripción de la Persona : Apariencia sobria no ostentosa, sobriedad en el vestuario, (elegancia moderna), lenguaje y modales revelan educación y cultura. Educación Jefe de Familia: 15 años promedio. Profesión Jefe de Familia: Algunos profesionales jóvenes, Ejecutivos de nivel medio, pequeños industriales, comerciantes, contadores, profesores, técnicos, empleados de nivel medio. Vacaciones: En los centros turísticos de la zona norte del país. Grupo C3: (Medio Bajo = 25% de los hogares) Sector Poblacional: Se ubican en forma distribuida en varios sectores de la ciudad, especialmente en el sector centro norte de la ciudad Valor Vivienda : Desde US$ 18.000.- Tipo de Barrio: Sectores habitacionales denominados como de clase media, mezclados con algunos "C2" como también con algunos "D". Generalmente se agrupan en poblaciones de alta densidad habitacional. Relativa preocupación por el ornato, áreas verdes. Son las típicas villas de casas pareadas en ladrillo princesa sin o con segundo piso de material ligero. Para barrios de edificios estos son los clásicos Block de cuatro pisos sin balcones. Sí este barrio esta ubicado en medio de la ciudad corresponde a sectores antiguos de la ciudad que muestran una declinación en la mantención de las vivienda y barrios. Descripción de la Vivienda : En villas de casa pareadas, estas son de material sólido (generalmente ladrillo princesa) en paredes exteriores del primer piso y las divisiones interiores son de tabiques, al igual que el segundo piso en caso de poseerlo. Tienen antejardín y pequeña entrada de autos. Para las viviendas ubicadas en medio de la ciudad (barrios antiguos) denotan deterioro en la pintura y materiales de la pared de fachada. Distribución Vivienda: Pocas habitaciones. Generalmente dos dormitorios, un baño. Piso de flexit, cerámica roja, Máximo 60 m2. Mobiliario y Decoración: Muebles de tipo económico o pasados de moda. Decoración modesta, sin estilo determinado. En poco espacio distribuyen Living -Comedor y otros. Artefactos de cocina y baño, antiguos o económicos en regular estado. Posesiones en el Hogar: Poseen electrodomésticos de tipo económicos o antiguos. Refrigerador, lavadora tradicional y automáticas, enceradora, juguera, etc.

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Automóvil: El 65% posee automóvil mediano o con varios años de uso o un vehículo utilitario, por lo general anterior a 1.993 y si son más recientes son de cilindrada hasta 1.300 cc. Teléfono: El 73% posee Descripción de la Persona : Apariencia modesta-común, destaca su sencillez y limpieza, vestuario simple, tradicional, de materiales sintéticos e industriales, Vocabulario y lenguajes simples. Educación Jefe de Familia: 13 años promedio. Profesión Jefe de Familia : Son Empleados públicos y Privados, Profesores, Técnicos-Obreros especializados, Artesanos, Comerciantes menores, vendedores, vendedores de AFP Isapres. Vacaciones: En la ciudad, disfrutando de sectores costeros y playas cercanas. Grupo D: (Clase Baja = 35% de los hogares) Sector Poblacional: Se ubican en el sector norte de la ciudad, desde avda Aguirre Cerda hacia el este. Valor Vivienda : Desde US$ 12.000.- Tipo de Barrio: Grandes poblaciones de tipo popular, de gran densidad poblacional, con pocas áreas verdes, una muy gran cantidad de perros callejeros. Muchos almacenes tipo boliche. Bloques de edificios denominados "Edificios del tipo Básico". Descripción de la Vivienda: Son pequeñas de tipo muy económicas, con ampliaciones y agregados de temporada. Distribución Vivienda: Muy pocas habitaciones, no tienen uso especifico Mobiliario y Decoración: Incompleto o mínimo equipamiento. Decoración y orden sin gusto por el poco espacio de que disponen, exceso de adornos en muros, muebles modestos, de segunda mano a veces o con muchos años de uso. Posesiones en el Hogar: Tienen algunos artefactos de uso corriente en su mayoría antiguos o con desperfectos, licuadora, televisor, refrigerador, etc. Automóvil: No tienen y si tienen corresponde a camionetas viejas que usan para el trabajo, o bien automóviles de años muy antiguos con deterioros evidentes. Teléfono: El 35 % posee Descripción de la Persona : Apariencia modesta, vestuario de mala calidad, tienen mal gusto para combinar su vestuario. Se preocupan del aseo personal, sin embargo igual se nota algún deterioro en sus cabellos, piel y dentadura. Educación Jefe de Familia: 11 años promedio. Profesión Jefe de Familia: Obreros, Trabajadores manuales, algunos empleados de bajo nivel, júnior, mensajeros, aseadores. Vacaciones: Solo en la ciudad, dedicando parte de su tiempo a reparar sus viviendas. Grupo E: (Extrema Probresa = 35% de los hogares) Sector Poblacional: Se ubican en el sector norte de la ciudad, hacia el cerro, en lo alto Valor Vivienda : no se valoran

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Tipo de Barrio: Comunas de alta densidad de población, Zonas residenciales con ninguna (o excepcionalmente alguna) calle con pavimento. No existen áreas verdes, barrios pobres sin urbanización. Son los típicos campamentos de nuestras ciudades. Descripción de la Vivienda: Para los campamentos las paredes son de material ligero, tablas, cartón o plástico. El techo ídem. En caso de estar ubicada en medio de la ciudad, esta vivienda se encuentra en extremo estado de deterioro, tanto sus paredes como puertas y ventanas Distribución Vivienda: Generalmente de una o dos habitaciones, funcionan como comedor, cocina, etc. Casi siempre viven dos o más familias en calidad de allegados. A pesar de los extensos planes habitacionales del Estado, la situación de los allegados no ha sido posible de solucionar. Mobiliario y Decoración: El mobiliario se improvisa, prácticamente no tienen. Viven en hacinamiento, desorden, pobreza, separan los ambientes con cortinas de frazadas -sábanas-manteles-cartones. Posesiones en el Hogar: Solo lo necesario y en pésimas condiciones, cocina a parafina-carbón-leña. Muchos utensilios de comer son de plástico. Están colgados de la Electricidad. (Uso Ilegal) Automóvil: no poseen Teléfono: no poseen Descripción de la Persona: Su apariencia es muy pobre, Cabellera descuidada, Vestimenta en deterioro y de mucho esfuerzo. Salud dental precaria. Mala dicción. Muy baja escolaridad. Educación Jefe de Familia: menos de ocho años de escolaridad Profesión Jefe de Familia: Trabajos ocasionales, pololos, comercio en persas, similares Vacaciones: No tienen asimilado el concepto de vacaciones.

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ANEXO B PERFIL DE LECTORES EL MERCURIO Y LAS ÚLTIMAS NOTICIAS

(Fuente: estudios de lectoría marketing Empresa El Mercurio SAP)

Los siguientes cuadros son resultado de los estudios realizados por la empresa Adimark en el mes de Abril de 2004.

Lector de El Mercurio clasificado por GSE

ABC137%

C234%

C315%

D14%

Como podemos observar en este gráfico, el mayor porcentaje se concentra en los GSE (Grupo Socio Económicos) ABC1 y C2, acumulando el 71% de los actuales lectores del diario El Mercurio.

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DESCRIPCIÓN ESTRATO "C2 = (MEDIA ALTA)"

PORCENTAJE DEL GSE C2 : 20 %

NUM. DE HOGARES GSE: C2 :

INGRESO MENSUAL PROMEDIO DE UN HOGAR "C2" :

COMUNAS - GSE: C2

Principalmente en Sectores de Comuna de Santiago (Town City) , Barrios Antiguos-clásicos y Grandes edificios del Centro, La Florida, Ñuñoa, Macul, Providencia, Sectores de Las Condes, La Reina y Lo Barnechea.

VALOR VIVIENDA - GSE: C2

Desde : USD$40.000.-

Este valor "no" corresponde a un limite inicial preciso, dada la flexibilidad de precios del mercado nacional

BARRIO - GSE: C2

Sectores tradicionales de la ciudad o en caso de ser construcciones nuevas, normalmente son conjuntos de muchas viviendas, se ubican a gran distancia del centro, hay preocupación por el aseo y ornato de calles y veredas.

DESCRIPCIÓN VIVIENDA - GSE: C2

En caso de ser vivienda nueva pareada, esta es de muy buena calidad tanto el primer piso como el segundo, amplio ante jardín, cómoda entrada de auto con capacidad para dos automóviles.

Lo usual es que correspondan a viviendas aisladas.

Vivienda de regular tamaño, bien mantenida, con vigilancia tipo ronda o portería.

DISTRIBUCIÓN VIVIENDA - GSE: C2 Generalmente living comedor en un solo ambiente, dos, tres y cuatro dormitorios,

pueden tener dos o más baños.

MOBILIARIO Y DECORACIÓN - GSE: C2

Muebles modernos de producción industrial, o de importación masiva en los Mall (Grandes Centros Comerciales), de buena calidad, decoración sobria, ambiente acogedor, se advierte orden, bien aseado, artefactos de cocina y baño modernos, plantas de interior.

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POSESIONES DEL HOGAR - GSE: C2

Poseen electrodomésticos de uso corriente, equipos modulares con CD, Lavadora automática, Secadora de Ropa, Centro de cocina, etc., Marcas de buena calidad sin ser las de más alto precio.

AUTOMÓVIL - GSE: C2

Poseen modelos relativamente modernos, como: Chevrolet, Ford, Susuki, Renault, Fiat, Toyota, Nissan, todos años 1993 (modelos cataliticos) en adelante, de cilindrada hasta 1.600 cc.

TELÉFONO - GSE : C2

El 92% posee.

DESCRIPCIÓN PERSONA - GSE : C2

Apariencia sobria no ostentosa, sobriedad en el vestuario, (elegancia moderna), lenguaje y modales revelan educación y cultura.

EDUCACIÓN JEFE DE FAMILIA - GSE : C2

15 años promedio.

PROFESIÓN JEFE DE FAMILIA - GSE : C2

Algunos profesionales jóvenes, Ejecutivos de nivel medio, pequeños industriales, comerciantes, contadores, profesores, técnicos, empleados de nivel medio.

VACACIONES - GSE : C2

En los principales balnearios del país, como: El Quisco, El Tabo, Mirasol, Papudo, Chiloe, Zona Norte del País, etc.

DESCRIPCIÓN ESTRATO "C3 = (MEDIA BAJA)"

PORCENTAJE DEL GSE "C3" : 25 %

NUM. DE HOGARES GSE: C3 :

INGRESO MENSUAL PROMEDIO DE UN HOGAR "C3" :

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COMUNAS - GSE: C3

Se ubican en: Ñuñoa, Macul, Peñalolén, La Florida, San Joaquín, Estación Central, Recoleta, Independencia, Puente Alto (sectores en dirección a la Florida), San Bernardo.

VALOR VIVIENDA - GSE: C3

Desde : USD$18.000.-

Este valor "no" corresponde a un limite inicial preciso, dada la flexibilidad de precios del mercado nacional

BARRIO - GSE: C3

Sectores habitacionales denominados como de clase media, mezclados con algunos "C2" como también con algunos "D". Generalmente se agrupan en poblaciones de alta densidad habitacional. Relativa preocupación por el ornato, áreas verdes. Son las típicas villas de casas pareadas en ladrillo princesa sin o con segundo piso de material ligero. Para barrios de edificios estos son los clásicos Block de cuatro pisos sin balcones. Sí este barrio esta ubicado en medio de la ciudad corresponde a sectores antiguos de la ciudad que muestran una declinación en la mantención de las vivienda y barrios.

DESCRIPCIÓN VIVIENDA - GSE: C3

En villas de casa pareadas, estas son de material sólido (generalmente ladrillo princesa) en paredes exteriores del primer piso y las divisiones interiores son de tabiques, al igual que el segundo piso en caso de poseerlo. Tienen antejardín y pequeña entrada de autos.

Para las vivienda ubicadas en medio de la ciudad (barrios antiguos) denotan deterioro en la pintura y materiales de la pared de fachada.

DISTRIBUCIÓN VIVIENDA - GSE: C3 Pocas habitaciones. Generalmente dos dormitorios, un baño. Piso de flexit, cerámica

roja, Máximo 60 m2.

MOBILIARIO Y DECORACIÓN - GSE: C3

Muebles de tipo económico o pasados de moda. Decoración modesta, sin estilo determinado. En poco espacio distribuyen Living -Comedor y otros. Artefactos de cocina y baño, antiguos o económicos en regular estado.

POSESIONES DEL HOGAR - GSE: C3

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Poseen electrodomésticos de tipo económicos o antiguos. refrigerador, lavadora tradicional y automáticas, enceradora, juguera, etc.

AUTOMÓVIL - GSE: C3 El 65% posee automóvil mediano o con varios años de uso o un vehículo utilitario, por

lo general anterior a 1.993 y si son más recientes son de cilindrada hasta 1.300 cc.

TELÉFONO - GSE : C3

El 73% posee .-

DESCRIPCIÓN PERSONA - GSE : C3

Apariencia modesta-común, destaca su sencillez y limpieza, vestuario simple, tradicional, de materiales sintéticos e industriales, Vocabulario y lenguajes simples.

EDUCACIÓN JEFE DE FAMILIA - GSE : C3

13 años promedio.

PROFESIÓN JEFE DE FAMILIA - GSE : C3

Son Empleados públicos y Privados, Profesores, Técnicos-Obreros especializados, Artesanos, Comerciantes menores, vendedores, vendedores de AFP Isapres.

VACACIONES - GSE : C3

Usan balnearios del Litoral Central y IV Región.

DESCRIPCIÓN ESTRATO "D = (CLASE BAJA)"

PORCENTAJE DEL GSE "D" : 35 %

NUM. DE HOGARES GSE: "D" :

INGRESO MENSUAL PROMEDIO DE UN HOGAR "D" :

COMUNAS - GSE: D

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Se encuentran principalmente ubicadas en: Recoleta, Huechuraba, Renca, Quinta Normal, Estación Central, Pudahuel, La Granja, la Pintana, Cerro Navia, Puente Alto y San Bernardo. (sin embargo encontramos la presencia de este estrato socioeconómico en zonas y sectores-barrios al interior de otras comunas del "Gran Santiago")

VALOR VIVIENDA - GSE: D

Desde : USD$12.000.-

Este valor "no" corresponde a un limite inicial preciso, dada la flexibilidad de precios del mercado nacional. Máximo 60 m2.

BARRIO - GSE: D

Grandes poblaciones de tipo popular, de gran densidad poblacional, con pocas áreas verdes, una muy gran cantidad de perros callejeros. Muchos almacenes tipo boliche.

Bloques de edificios denominados "Edificios del tipo Básico".

DESCRIPCIÓN VIVIENDA - GSE: D

Son pequeñas de tipo muy económicas, con ampliaciones y agregados de temporada.

DISTRIBUCIÓN VIVIENDA - GSE: D

Muy pocas habitaciones, no tienen uso especifico.

MOBILIARIO Y DECORACIÓN - GSE: D

Incompleto o mínimo equipamiento. Decoración y orden sin gusto por el poco espacio de que disponen, exceso de adornos en muros, muebles modestos, de segunda mano a veces o con muchos años de uso.

POSESIONES DEL HOGAR - GSE: D Tienen algunos artefactos de uso corriente en su mayoría antiguos o con

desperfectos, licuadora, televisor, refrigerador, etc.

AUTOMÓVIL - GSE: D No tienen y si tienen corresponde a camionetas viejas que usan para el trabajo, o bien

automóviles de años muy antiguos con deterioros evidentes.

TELÉFONO - GSE : D

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El 35 % posee.

DESCRIPCIÓN PERSONA - GSE : D

Apariencia modesta, vestuario de mala calidad, tienen mal gusto para combinar su vestuario. Se preocupan del aseo personal, sin embargo igual se nota algún deterioro en sus cabellos, piel y dentadura.

EDUCACIÓN JEFE DE FAMILIA - GSE : D

11 años promedio.

PROFESIÓN JEFE DE FAMILIA - GSE : D

Obreros, Trabajadores manuales, algunos empleados de bajo nivel, junior, mensajeros, aseadores.

VACACIONES - GSE : D

En ocasiones en balnearios del litoral central tales como: Cartagena, San Sebastián, Costa Azul, Quinteros.

DESCRIPCIÓN ESTRATO "E = (EXTREMA POBREZA)"

PORCENTAJE DEL GSE "E" : 10 %

NUM. DE HOGARES GSE: "E" :

INGRESO MENSUAL PROMEDIO DE UN HOGAR "E" :

COMUNAS - GSE: E

Principalmente comunas periféricas del "Gran Santiago", tales como Renca, Quinta Normal, Pudahuel, La Granja, La Pintana, El Bosque, Lo Espejo, San Ramón, Cerro, Navia, Conchalí, Pedro Aguirre Cerda.

VALOR VIVIENDA - GSE: E

Por las características no se valoran.

BARRIO - GSE: E

50

Comunas de alta densidad de población, Zonas residenciales con ninguna (o excepcionalmente alguna) calle con pavimento. No existen áreas verdes, barrios pobres sin urbanización. Son los típicos campamentos de nuestras ciudades.

DESCRIPCIÓN VIVIENDA - GSE: E

Para los campamentos las paredes son de material ligero, tablas, cartón o plástico. El techo idem.

En caso de estar ubicada en medio de la ciudad, esta vivienda se encuentra en extremo estado de deterioro, tanto sus paredes como puertas y ventanas.

DISTRIBUCIÓN VIVIENDA - GSE: E

Generalmente de una o dos habitaciones, funcionan como comedor, cocina, etc. Casi siempre viven dos o más familias en calidad de allegados.

A pesar de los extensos planes habitacionales del Estado, la situación de los allegados no ha sido posible de solucionar.

MOBILIARIO Y DECORACIÓN - GSE: E El mobiliario se improvisa, prácticamente no tienen. Viven en hacinamiento, desorden,

pobreza, separan los ambientes con cortinas de frazadas-sábanas-manteles-cartones.

POSESIONES DEL HOGAR - GSE: E

Solo lo necesario y en pésimas condiciones, cocina a parafina -carbón-leña. Muchos utensilios de comer son de plástico.

Están colgados de la Electricidad. (Uso Ilegal)

AUTOMÓVIL - GSE: E

No tienen Automóvil.

TELÉFONO - GSE : E

No poseen teléfono. Excepcionalmente alguien miembro de la familia tiene celular.

DESCRIPCIÓN PERSONA - GSE : E

Su apariencia es muy pobre, Cabellera descuidada, Vestimenta en deterioro y de mucho esfuerzo. Salud dental precaria. Mala dicción. Muy baja escolaridad.

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EDUCACIÓN JEFE DE FAMILIA - GSE : E

Menos de ocho años de escolaridad.

PROFESIÓN JEFE DE FAMILIA - GSE : E

Trabajos ocasionales, pololos, comercio en persas, similares,

VACACIONES - GSE : E

No realizan viajes fuera de la Ciudad, No tienen asimilado el concepto de vacaciones.

ANEXO C DIAGRAMA DE FLUJO PRODUCTIVO EN LA DISTRIBUCIÓN DE LOS DIARIOS

(Fuente: Propuesta de funcionamiento Agencia Representante en Antofagasta de la Empresa El Mercurio SAP)

LLEGADA AL AEROPUERTO DE PAQUETES DE DIARIOS Y PRODUCTOS AUTO LIQUIDABLES – DESCARGA

TRASLADO DE CARGA HASTA AGENCIA REPRESENTANTE Y DESCARGA DE PAQUETES POR SEPARADO.

DESCARGA EN AGENCIA DE LOS PAQUETES DE DIARIOS Y PRODUCTOS AUTO LIQUIDABLES

CUADRATURA DE PAQUETES PARA LA VENTA DE CANALES TRADICIONALES, NO TRADICIONALES Y SUSCRIPTORES

RECEPCIÓN DE DEVOLUCIONES Y VENTA DE DIARIOS A CANALES TRADICIONALES Y EMISIÓN DE COMPROBANTE EMISIÓN DE COMPROBANTE (GUIAS DE DESPACHO) PARA ARMAR PAQUETES DE DIARIOS PARA VENTA DE CANALES NO TRADICIONALES

ENTREGA DE PAQUETES PARA EL ARMADO A REPARTIDORES DE SUSCRIPCIONES

DESPACHO DE DIARIOS DE ACUERDO CON COMPROBANTE EMITIDO

TRASLADO DE DIARIOS A LOS PUNTOS DE VENTA, POR LOS MISMO SUPLEMENTEROS

VENTA DE DIARIOS Y PRODUCTOS EN QUIOSCOS

ARMADO DE DIARIOS PARA PREPARAR DESPACHO A CANALES DE VENTA NO TRADICIONALES

ENTREGA DE DIARIOS EN LOS PUNTOS DE VENTA DE CANALES NO TRADICIONALES

ARMADO Y REPARTO DE DIARIOS A SUSCRIPTORES ENTREGA EN DOMICILIOS

VENTA DE DIARIOS Y PRODUCTOS EN OTROS CANALES

ENTREGA DE DIARIOS EN DOMICILIOS DE SUSCRIPTORES