UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”.

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA.

POSTGRADO DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA

MENCIÓN EMPRESARIAL.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO

EN COMPETENCIAS DE LOS DIRECTORES DE ESCUELA DEL

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”,

EXTENSIÓN BARQUISIMETO.

JUSTAMALIA DEL VALLE SALDIVIA GARCÍA

Barquisimeto, 2010.

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”.

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA.

POSTGRADO DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA

MENCIÓN EMPRESARIAL.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO

EN COMPETENCIAS DE LOS DIRECTORES DE ESCUELA DEL

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”,

EXTENSIÓN BARQUISIMETO.

Trabajo presentado para optar al grado de Especialista en Gerencia Mención: Empresarial.

JUSTAMALIA DEL VALLE SALDIVIA GARCÍA.

Barquisimeto, 2010.

iii

AGRADECIMIENTO

A Jesús de Nazareth, a quien profeso una inmensa fé, por escucharme siempre

que recurro a Él, y por permitirme lograr la mayoría de las metas que me he

propuesto, ésta es una de ellas.

A la Profesora Ana Bracho, primeramente por aceptar ser la tutora de este

trabajo, y acompañarme en su desarrollo hasta lograr su culminación,

transmitiéndome sin reservas todo su caudal de conocimientos… Mil Gracias!!!

A la Comisión Evaluadora, integrada por los profesores Gerardo Zapata, Oscar

Peraza y José Luis Rodríguez, por nutrir con sus valiosas y acertadas observaciones

este trabajo investigativo.

A todo el recurso humano que labora en la Dirección de Post- Grado de la

Universidad Centro- Occidental “Lisandro Alvarado”.

A todo el personal del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de

Sucre”, Extensión Barquisimeto, quienes desde el momento de mi llegada como

docente a la Institución me han abierto las puertas; agradezco de manera muy

especial la colaboración y disposición de la Lic. Eyra González para orientarme, a los

Licenciados Daniel Rufos y Yenfis Canelón por su apoyo constante, a los Directores

de Escuela: Lic. Efraín Luque, Ing. Ángel Arévalo, Ing. Marcelo de Nóbrega, Ing.

Silvestre Parra, Ing. Javier Suárez, Ing. María Milagros López, Lic. Marilyn Paradas

y Lic. Reyna Viloria, por su receptividad.

Al personal adscrito a la Biblioteca de la Dirección de Post-Grado de la

Universidad Yacambú, por haberme facilitado tan amablemente los textos de los

cuales disponían.

A mi querida amiga desde hace muchos años: Migley Rojas, con quien compartí

tantos momentos durante la realización de este postgrado.

A mi gran amiga Yanitze Berríos por todo su apoyo y solidaridad.

Y a todos aquellos que dejo de mencionar y que de una u otra forma

contribuyeron a hacer de mi aspiración una realidad... mil gracias.

iv

DEDICATORIA

A la memoria de mi padre, quien donde quiera que esté, debe seguramente estar disfrutando de este triunfo junto conmigo.

A mi madre, quien siempre ha sido mi guía y apoyo incondicional. Gracias por acompañarme y orientarme con tanta sabiduría en los momentos más difíciles... Por tercera vez te digo que esta meta que hoy logro no es mía, te pertenece, sin tu ayuda no la hubiera obtenido...

A mi pequeña Emilia Valentina, desde el momento de tu nacimiento has llenado mi vida con tu presencia. Quiero que sepas que tú eres quien me impulsa a poner todo mi empeño en superarme. Disculpa las veces que no te he podido dedicar mucho tiempo, espero que algún día lo comprendas… Gracias querida hija por existir y animarme cada día con tu mirada y tu sonrisa a continuar...

A mis hermanos Miguel Tomás y Milagros, cada uno muy especial a su manera…

Los Amo... Para Ustedes, quienes son los que verdaderamente me importan en esta vida...

ÍNDICE GENERAL

Nro. Pág

AGRADECIMIENTO......………………………………………………………… iii DEDICATORIA......………………………………………………………………. iv

v

ÍNDICE DE FIGURAS…………………………………………………………… vii ÍNDICE DE CUADROS………………………………………………………….. viii ÍNDICE DE GRÁFICOS...………………………………………………………. ix RESUMEN……………………………………………………………...………… x INTRODUCCIÓN………………………………………………………………… 1 CAPITULO

I EL PROBLEMA…………………………………………………... 4 Planteamiento del Problema……………………………………. 4 Objetivos de la Investigación…………………………………... 10 Objetivo General…………………………………………….. 10 Objetivos Específicos……………………………………….. 10 Justificación e Importancia……………………………………... 11 Alcances y Delimitaciones……………………………………... 12

II MARCO TEÓRICO……………………………………………….. 13 Antecedentes……………………………………………………

. 13

Bases Teóricas………………………………………………….. 17 Sistemas de Evaluación del Desempeño, Razones para

Evaluarlo y Pasos para Llevarla a Cabo…………………….. 18 Fines de la Evaluación del Desempeño y Beneficios que

Aporta……………………………………………………….. 22 Aplicaciones de la Evaluación del Desempeño……………... 27 Métodos para la Evaluación del Desempeño………………... 29 Evaluación por Competencias………………………………. 37 Criterios de Rendimiento y su Vinculación con las

Funciones Gerenciales………………………………………. 41 Definición de los Niveles de Competencia y Ponderación de

la Frecuencia en las Conductas……………………………… 46 Selección de los Evaluadores……………………………….. 48 Obstáculos para Medir Eficazmente el Desempeño………… 52

Nro. Pág Bases Legales…………………………………………………... 55 Sistema de Variables…………………………………………… 57 Variable……………………………………………………… 57 Definición Conceptual de la Variable………………………. 57 Definición Operacional de la Variable……………………… 57

vi

III MARCO METODOLÓGICO……………………………………... 63

Diseño de la Investigación………………………………………

63

Población y Muestra……………………………………………. 64 Técnicas para la Recolección de Datos………………………… 65 Validez de los Instrumentos……………………………………. 68 Técnicas de Análisis de Datos………………………………….. 68

IV INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS…… 69

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………… 89 Conclusiones…………………………………...……………….

. 89

Recomendaciones………………………………………………. 91

VI DISEÑO DE LA PROPUESTA…………………………………… 93 Objetivo General de la Propuesta………………………………. 93 Justificación e Importancia……………………………………... 93 La Propuesta……………………………………………………. 94REFERENCIAS…………………………………………………………………... 96 ANEXOS............................................................................................………….. 100

A Entrevista Estructurada dirigida a la Jefe del Departamento de Personal del IUTAJS, Extensión Barquisimeto……………………

101

B Cuestionario dirigido a los Directores de Escuela del IUTAJS, Extensión Barquisimeto..…………………………………………..

104

C Matrices de Validación de los Instrumentos……………………… 108D Sistema de evaluación del Desempeño Basado en Competencias

de los Directores de Escuela del IUTAJS, Extensión Barquisimeto.116

CURRICULUM VITAE…………………………………………………………... 130

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

Nro. Pág

FIGURA

1 Proceso de Evaluación Actual del Desempeño de los Directores de Escuela del IUTAJS, Extensión Barquisimeto……………………….. 74

viii

ÍNDICE DE CUADROS

Nro. Pág

CUADRO

1 Comparación de los distintos métodos de evaluación de desempeño... 362 Tipos de criterios de desempeño y ejemplos…………………………. 423 Definición Operacional de la Variable……………………………….. 604 Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnológico

“Antonio José de Sucre”, Extensión Barquisimeto…………………... 655 Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores

de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto a los Ítems de la Dimensión Información Institucional…………………………..…….. 69

6 Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto a los Ítems de la Dimensión Elementos del Proceso de Evaluación del Desempaño……………………………………………………..…….. 72

7 Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto a los Ítems de la Dimensión Planificar.…………………………………………..…….. 77

8 Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto a los Ítems de la Dimensión Organizar.…………………………………………..…….. 80

9 Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto a los Ítems de la Dimensión Dirigir…..…………………………………………..…….. 83

10 Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto a los Ítems de la Dimensión Controlar.…………………………………………..…….. 87

11 Niveles Requeridos para las Competencias de los Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto……………………………………… 95

ix

INDICE DE GRÁFICOS

Nro. Pág

GRÁFICO

1 Dimensión: Información Institucional………………………………... 702 Comparación entre los Ítems Nº 1 y Nº 2…………………………….. 713 Dimensión: Elementos del Proceso de Evaluación de Desempeño…... 734 Comparación entre los Ítems Nº 4 y Nº 5……………………………. 745 Dimensión: Planificar………………………………………………… 776 Comparación entre los Ítems Nº 13 y Nº 14…………………………. 797 Dimensión: Organizar………………………………………………... 808 Comparación entre los Ítems Nº 16 y Nº 17…………………………. 819 Dimensión: Dirigir……………………………………………………. 8310 Comparación entre los Ítems Nº 22 y Nº 24………….………………. 8611 Dimensión: Controlar………………………………………………… 8712 Comparación entre los Ítems Nº 25, Nº 26 y Nº 27…..………….…… 88

x

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”.

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA.

POSTGRADO DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL.

DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS DE LOS DIRECTORES DE ESCUELA DEL

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”, EXTENSIÓN BARQUISIMETO.

Autora: Ing. Justamalia del V. Saldivia. Asesor: Lic. MSc. Ana Bracho. Año: 2009.

RESUMEN

El presente estudio está enmarcado en una investigación descriptiva con modalidad de campo; tiene como propósito diseñar un sistema de evaluación del desempeño basado en competencias de los Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto. Se abordaron cinco objetivos específicos: 1. Describir el proceso actual de evaluación del desempeño de los Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto; 2. Determinar las expectativas que poseen los Directores de Escuela en relación al proceso de evaluación del desempeño bajo el enfoque basado en Competencias; 3. Seleccionar el método más apropiado de evaluación del desempeño de los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto, en atención a las características propias de la organización; 4. Establecer los criterios para la medición, evaluación y control del desempeño, bajo el enfoque basado en competencias; y 5. Diseñar un Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias de los Directores de Escuela. Se tomó en consideración la totalidad de la población, utilizándose como instrumentos para el levantamiento de la información una entrevista estructurada dirigida a la Jefe del Departamento de Personal del IUTAJS, y un cuestionario aplicado a los Directores de Escuela del Instituto Tecnológico. Una vez recopilados los datos, fueron organizados en una matriz y presentados a través de gráficos para facilitar su comprensión. La información que contiene el presente estudio, así como sus conclusiones, recomendaciones y el diseño del instrumento de evaluación de desempeño basado en competencias para los Directores de Escuela del IUTAJS, constituye un valioso aporte para todas aquellas organizaciones que requieran medir los niveles de desempeño de su personal.

xi

INTRODUCCIÓN

Actualmente, en este mundo globalizado que se caracteriza por un entorno cada

vez más cambiante y competitivo, las organizaciones han adoptado diversas

herramientas con la finalidad de mantener y aumentar sus niveles de productividad, y

al mismo tiempo, facilitar el avance hacia el cumplimiento de sus metas, objetivos, y

visión corporativa. Uno de los elementos cruciales que puede hacer que una

organización sobresalga del resto, es justamente su personal. La calidad de sus

empleados, su entusiasmo y satisfacción en el trabajo, así como su experiencia, y su

percepción de recibir un trato justo, influyen positivamente en la productividad de la

empresa, en el servicio prestado al cliente, en su reputación y en su supervivencia en

el mercado. En definitiva, es la gente, el recurso humano el que hace la diferencia.

Una manera de que el personal se sienta motivado y verdaderamente

comprometido con la organización a dar lo mejor de sí en su desenvolvimiento

laboral es, precisamente, la adopción de un sistema de evaluación de su desempeño,

que abarca desde la determinación de las principales responsabilidades del puesto, la

adquisición al inicio del período de evaluación de compromisos especiales, el

seguimiento continuo de las acciones para alcanzarlos, hasta la evaluación formal de

los mismos; con la finalidad de obtener datos que serán utilizados para contribuir a

superar las debilidades de los empleados, igualmente servirán como una herramienta

de desarrollo a fin de favorecer su formación y adiestramiento, promoción, decisiones

de selección e incrementos salariales.

Otro aspecto importante, es el hecho de que la evaluación de desempeño es un

recurso para que los jefes inmediatos de todos los niveles mantengan una

comunicación sistemática con sus colaboradores, informándoles con respecto a la

forma en la que están realizando su trabajo para el logro de los objetivos y metas

definidas previamente. Una evaluación adecuada del personal no sólo permite que el

recurso humano involucrado conozca su nivel de acción, sino también su grado de

1

esfuerzo a futuro con el objetivo de elaborar planes de mejora que repercutan

positivamente en el desempeño de sus tareas, con lo cual se perfeccionará su

rendimiento.

A pesar de todos los beneficios que trae consigo la adopción de un sistema de

evaluación de desempeño del personal de las empresas, un alto número de ellas no lo

implementan, tal y como se refleja en el artículo digital de Gallardo (2003), en el cual

hace referencia a que en la mayoría de las organizaciones a pesar de manifestarse el

requerimiento de contar con un sistema de calificación del personal, no se definen los

métodos adecuados u óptimos para llevarlo a cabo, sólo se aplican una serie de

técnicas de desarrollo del aprendizaje laboral fundamentadas en un conjunto de

criterios y procedimientos aislados, que generalmente están muy lejanos de las

características propias del quehacer y objetivos corporativos, o al menos no

actualizados, los que, por su mismo carácter extrínseco a las necesidades

situacionales de las empresas, a veces no son consideradas directamente en materias

decisionales a nivel interno.

El Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre” (IUTAJS),

extensión Barquisimeto, como organización, presenta la necesidad de disponer de un

sistema de evaluación del desempeño de los Directores de Escuela, cónsono con sus

características organizacionales, que arroje resultados que signifiquen un aporte para

un mejor ejercicio de las funciones del recurso humano evaluado.

En tal sentido, es propósito fundamental del presente trabajo el servir de

herramienta que contribuya a evaluar el desempeño de los directores de escuela del

Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, y para facilitar su

comprensión, de acuerdo a los lineamientos metodológicos definidos para su

elaboración, se estructura la información en seis (06) capítulos, cuyos contenidos se

detallan a continuación:

2

El Capítulo I: El Problema, está formado por el planteamiento, los objetivos:

tanto el general como los específicos, la justificación e importancia y los alcances y

delimitaciones de la investigación.

El Capítulo II: Marco Teórico, contiene los antecedentes, las bases teóricas y

legales que sustentan el estudio y el sistema de variables.

El Capítulo III: Marco Metodológico, presenta la metodología utilizada, donde

se hace énfasis en el diseño de la Investigación, la población y muestra, la validez de

los instrumentos, y las técnicas tanto para la recolección como para el análisis de los

Datos.

El Capítulo IV: Interpretación y Análisis de los Resultados, en él aparecen las

respuestas dadas por la muestra objeto de estudio a los ítems de los instrumentos

aplicados, los cuales aparecen en cuadros resumen y en gráficos con la finalidad de

facilitar su interpretación, también contiene el análisis que se desprende de estos

datos.

El Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones, conformado por las

conclusiones derivadas de la aplicación de los instrumentos y las recomendaciones.

El Capítulo VI: Diseño de la propuesta, está integrado por el objetivo de la

propuesta, su justificación e importancia, y su desarrollo en sí, basado en la

presentación del diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño por Competencias

de los Directores de Escuela del IUTAJS.

Se incluye igualmente la bibliografía utilizada que sirvió de base para el desa-

rrollo de este trabajo y los anexos que lo complementan.

3

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El término “Evaluación” está vinculado a la vida del ser humano desde el

instante de su nacimiento, y lo acompaña a lo largo de toda su vida. Desde el

momento en que el ser abandona el claustro materno, es valorado por el médico

especialista a fin de verificar cómo es su estado de salud y cómo se comporta; más

adelante, el niño es evaluado por sus padres, quienes están pendientes de lo que hace

y cómo lo hace, para enseñarlo, corregirlo, premiarlo o reprenderlo, según el caso.

Igualmente, dentro del plantel educativo, el estudiante es evaluado por sus

respectivos maestros y profesores, a fin de resaltar sus características positivas,

enfatizándolas y, al mismo tiempo, enseñándolo a conocer sus propias limitaciones, y

a corregir sus fallas. Así, la evaluación del desempeño se ha vuelto desde hace

muchos años una actividad rutinaria y, en muchas ocasiones, inconsciente del ser

humano, quien tiene constantemente la necesidad de conocer cómo se comportan las

cosas, desde poner a prueba el rendimiento de los artefactos que compra o de la

inversión que acaba de hacer, hasta la conducta asumida ante ciertas situaciones de

familiares, de amigos y de las otras personas que están a su alrededor.

Más adelante, cuando esa persona ingresa al mercado laboral, experimenta que

dentro de las organizaciones, también se evidencia una constante evaluación; desde el

mismo momento en que solicita a un empleado, la empresa define una serie de

características que conforman el perfil del cargo y el aspirante a él debe cumplir con

4

esas especificaciones, allí comienza el proceso de medición y selección, el empleado

sin haber sido aún contratado, es evaluado en términos de costos y beneficios.

En este contexto, en el caso particular de las organizaciones, se lleva a cabo una

serie de procesos administrativos, en los cuales se pone en evidencia igualmente la

necesidad de evaluar los diferentes desempeños. Al respecto, Chiavenato (2002)

hace referencia a aquellos vinculados con el aspecto financiero, operacional, técnico,

de ventas, y de marketing; la calidad de los productos, los niveles de productividad, la

atención al cliente, y la medición del desempeño humano, puesto que, según este

mismo autor: “son las personas quienes dan vida a la organización y constituyen la

piedra angular de la dinámica organizacional” (p. 197); en virtud de que son ellas

quienes desarrollan la efectividad y el éxito en una compañía.

En este orden de ideas, continúa el autor señalando que la evaluación de

desempeño, también conocida como valoración del mérito, evaluación de personal,

información de progreso, evaluación de eficiencia individual o grupal, entre otros, es

definida textualmente como:

…una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización. (p. 198)

Ahora bien, la práctica de evaluación del desempeño no es reciente, data de hace

muchos años a lo largo de la historia, por lo cual desde hace ya algún tiempo, la

mayoría de las empresas, de manera especial, se han preocupado y han invertido sus

esfuerzos en adoptar una metodología para llevarla a cabo. En referencia a ello, Ruíz

(1997) en su trabajo en línea indica:

La administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en la historia desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo. Varias autoridades en el tema afirman que el más temprano conocimiento de

5

este sistema data de la Dinastía Wei de China durante el siglo III A.C. Posteriormente este concepto arribó a Estados Unidos de Norteamérica durante la Revolución Industrial en el siglo XVIII. Sin embargo, la administración del desempeño no es oficialmente usada hasta los años 1940-1950.

En este orden de ideas, y si bien la evaluación de desempeño y su

implementación no es novedosa, su orientación y fines han cambiado a largo de la

historia. Autores como Chiavenato (2000) y Fernández (2007), refieren que a

comienzos del siglo XX, tomó gran fuerza la Teoría Administrativa, con la finalidad

de aprovechar al máximo las capacidades de las máquinas, con lo cual se elevarían

los niveles de productividad de las empresas. El énfasis puesto en los equipos por

encima de la importancia que posee el recurso humano de las organizaciones, no

incrementó la eficiencia de éstas, los empleados eran considerados simplemente

como “operadores de botones”, fácilmente manipulables y moldeables a los intereses

de las empresas para las cuales trabajaban, ya que se pensaba que estaban motivados

únicamente por percibir un salario y un paquete de beneficios económicos.

Con el advenimiento del enfoque humanístico, la Teoría Administrativa

experimenta una verdadera revolución conceptual; la Teoría de las Relaciones

Humanas, provocó una transferencia del énfasis puesto en los equipos al énfasis en

las personas que participan en las organizaciones, con la finalidad de crear

condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de éstas, y

formular una serie de teorías sobre la motivación para trabajar. Con este nuevo

enfoque de la administración, el aspecto psicológico adquiere más relevancia que el

técnico; la preocupación por la máquina, por el método de trabajo, por la

organización formal, y por los principios de la administración, cede prioridad a la

preocupación por el hombre y su grupo social, como ente dinamizador de los demás

recursos dentro de la organización; pero este rol no podría dejarse al azar, era

necesario no solamente planear e implementar el desempeño, sino también evaluarlo

y orientarlo hacia determinados objetivos comunes.

6

En relación a lo anteriormente expuesto, se pone en evidencia que la evaluación

de desempeño en sus orígenes estaba orientada de manera exclusiva a lograr un alto

rendimiento de las organizaciones y a medir sus niveles de productividad, dejando de

un lado, precisamente a los que constituyen su fuerza laboral, quienes son su motor y

vida; posteriormente, con el transcurrir del tiempo, estos postulados dan paso al

surgimiento de otros nuevos, que son los que han prevalecido hasta nuestros días, en

ellos cobra importancia el ser humano, el empleado, es relevante que el trabajador

tenga un arraigado sentido de pertenencia a la organización, se sienta identificado con

ésta y motivado a realizar sus funciones de la mejor manera posible.

Sobre la base de estos planteamientos y la revisión de la literatura se deduce que,

en la actualidad, el modelo a emplear para la evaluación del desempeño de los

empleados en una organización, va a depender y está estrechamente relacionado con

sus características específicas, en virtud de que su implementación, si bien se traduce

en beneficios a diferentes niveles, puede causar también inconvenientes, tal y como

lo expone Ruíz (ob. cit.):

Si bien diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han demostrado que en las compañías en las que se implementan sistemas de administración del desempeño, los empleados han obtenido mejores resultados, que en las que no fueron utilizadas; los administradores deben ser conscientes de que cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administración del desempeño es costosa, en términos de pérdida de oportunidades, actividades no enfocadas, pérdida de motivación y moral.

En relación a ello, las organizaciones deben tener en cuenta los beneficios que

trae consigo la puesta en práctica de un sistema de evaluación, ya que la medición de

los avances en la ejecución de las tareas y de los logros de los objetivos alcanzados

por parte de su personal, repercutirá en sus niveles de productividad y en los

indicadores económicos de la empresa; igualmente, aquellos que tienen a su cargo la

planificación y desarrollo de la valoración del rendimiento deben tener objetivos

claros, puesto que los desaciertos que se tengan en materia de evaluación implican

7

pérdidas económicas y de tiempo, y provocan desgano emocional y laboral en el

personal.

Por otra parte, los sistemas de evaluación constituyen un factor muy importante

para la administración del personal, ya que tienen como norte optimizar los recursos

humanos de la organización, ofreciendo la posibilidad de determinar si sus

trabajadores van en la dirección acertada o no, es decir, a través de él se monitorean

los indicadores específicos de desempeño en todas las competencias, con el objeto de

verificar si el personal está avanzando hacia el logro tanto de las metas y objetivos

corporativos como de aquellos que son particulares del cargo ocupado, o si, por el

contrario, requiere de la orientación a través de continuos programas de capacitación

y desarrollo, que contribuyan a crear ventajas competitivas, mejorando así el

rendimiento de los empleados.

Los teóricos del área de administración de recursos humanos tales como Dolan y

otros (1999), refieren que la evaluación del desempeño constituye un aporte para la

organización desde dos perspectivas bien definidas, por una parte, al considerar el

punto de vista del empleado, el personal que ocupa cargos gerenciales dentro de la

organización antes referida, podrá conocer la percepción que se tiene de su

desenvolvimiento laboral en referencia a aspectos tales como: cumplimiento de las

funciones inherentes al cargo, evaluación de su comportamiento y conductas, los

aspectos que deben ser mejorados y los que satisfacen los requerimientos de la

empresa; y por la otra, desde la perspectiva jefe inmediato o del departamento de

personal, los resultados que arroje la aplicación del instrumento para la evaluación de

desempeño propuesta en esta investigación puede conducir, en base a los resultados

obtenidos, a toma de decisiones rutinarias, como por ejemplo, adiestramiento para el

personal, seguimiento exhaustivo del desempeño, entre otras; o trascendentales,

como: promociones o ascensos, transferencias, planes de carrera, mejoras salariales, o

en última instancia, despidos.

8

De igual manera, Chiavenato (2002) afirma que “El desempeño en el cargo es

extremadamente situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación,

pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante.” (p.

198); es por ello, que resulta igualmente relevante, que la evaluación del desempeño

sea una actividad periódica, pues la conducta de los empleados es dinámica,

cambiante o situacional, por ningún motivo es estática, por ello, debe ser constante y

cuidadosamente verificado. En este contexto, podría deducirse que las empresas que

no disponen de un sistema de evaluación de desempeño, no tienen a su alcance las

posibilidades y beneficios que aporta su implementación.

El Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, institución de

larga trayectoria a nivel nacional, que ofrece alternativas y oportunidades de estudios

superiores, no escapa a esta realidad. La Jefe del Departamento de Personal de la

extensión ubicada en la ciudad de Barquisimeto, manifestó, en entrevista preliminar

al desarrollo de este trabajo, que si bien para evaluar el rendimiento del personal

docente se dispone de un instrumento que se le proporciona a la población estudiantil

cada vez que concluye un semestre, a fin de que opine acerca de la actuación de cada

uno de los facilitadores de las asignaturas cursadas en el lapso que termina; no sucede

así con los Directores de Escuela, en vista de que no existe un sistema de evaluación

de su desempeño, que sirva como punto de referencia para la toma de decisiones en

cuanto a sus condiciones laborales. La única valoración existente hasta la presente

fecha es un formulario que es llenado por el jefe inmediato del trabajador cuando

culmina su período de prueba de tres (03) meses, para determinar si continúa

prestando sus servicios dentro de la organización o no.

En virtud de lo antes expuesto, se hace necesario formular las siguientes

interrogantes: ¿Cómo es en la actualidad el proceso de evaluación de desempeño del

de los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto?; ¿qué expectativas

tienen sobre este proceso de evaluación?; en atención a las características propias de

la organización, ¿cuál sería el método más apropiado para evaluar el desempeño de

9

los Directores de Escuela del IUTAJS?; ¿cuáles criterios deben ser considerados para

la medición, evaluación y control del desempeño bajo el enfoque basado en

Competencias?; y, por último, ¿El IUTAJS requiere de un procedimiento sistemático

para realizar la Evaluación de Desempeño de sus Directores de Escuela?

Con la finalidad de dar respuesta a los cuestionamientos formulados

previamente, se plantean los objetivos, tanto el general como los específicos de esta

investigación, que permitan diseñar un sistema de evaluación del desempeño de los

Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de

Sucre”, extensión Barquisimeto.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General:

Proponer el diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño basado en

Competencias de los Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología

“Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto.

Objetivos Específicos:

1. Describir el proceso actual de evaluación del desempeño de los Directores de

Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión

Barquisimeto.

2. Determinar las expectativas que poseen los Directores de Escuela en relación

al proceso de evaluación del desempeño.

3. Seleccionar el método más apropiado de evaluación del desempeño de los

Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto, en atención a las

características propias de la organización.

10

4. Establecer los criterios para la medición, evaluación y control del desempeño,

bajo el enfoque basado en competencias.

5. Diseñar un Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias de los

Directores de Escuela.

Justificación e Importancia.

La realización de la presente investigación se justifica desde varios puntos de

vista, dentro de los cuales se encuentra primeramente el académico, en virtud de que

a través de la ejecución de trabajos de este tipo, las instituciones de educación

superior pueden brindar alternativas de solución a las distintas problemáticas que se

presenten en las comunidades en general y en las organizaciones en particular.

Igualmente, es conveniente resaltar que la temática planteada se encuentra en el

marco de las líneas de investigación del Programa de Gerencia Empresarial definidas

por la Dirección de Postgrado de Administración y Contaduría de la Universidad

Centroccidental “Lisandro Alvarado”, pudiendo ser ubicada dentro de la

correspondiente a Gerencia Estratégica y Desarrollo Humano.

En segundo lugar, resalta el aspecto investigativo, ya que la formulación de este

estudio podría servir de antecedente teórico-metodológico para futuros trabajos

vinculados con el diseño de sistemas de evaluación de desempeño de los Directores

de Escuela bajo el enfoque basado en Competencias.

Como tercer y último argumento, se tiene el orientado al ámbito organizacional,

en virtud de que el desarrollo de este trabajo podría tener repercusión desde el punto

de vista de la gestión estratégica empresarial, ya que los resultados de esta

investigación pudieran ser utilizados por el Instituto Universitario de Tecnología

“Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto, para evaluar el desempeño de los

Directores de Escuela que laboran en él, con lo cual se contribuiría a determinar las

11

conductas de los trabajadores en cuanto a diversos aspectos, entre los que destacan:

los niveles de esfuerzo, de responsabilidad, de dedicación, de cooperación, de calidad

en la ejecución de las tareas, de superación individual e intelectual, de capacidad

tanto para la toma de decisiones como para la resolución de problemas y conflictos,

entre otros; con el propósito de puntualizar tanto las fortalezas y aciertos de los

empleados, así como sus debilidades y fallas; las primeras a fin de reconocer sus

méritos y, las últimas, con el propósito de disminuirlas transformándolas en

cualidades, a través de la formulación de planes de adiestramiento, acordes a su

desempeño, para lograr un desenvolvimiento laboral cada vez más eficiente.

Alcances y Delimitaciones

La presente investigación está orientada a diseñar un sistema de evaluación del

desempeño exclusivamente para los diez (10) Directores de Escuela que existen en la

actualidad dentro del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”

(IUTAJS), extensión Barquisimeto, en sus dos sedes ubicadas en la Avenida Vargas

entre Carreras 27 y 28, Edificio San Cono; y en la Avenida 20 entre Calles 12 y 13.

Los sujetos antes mencionados, tienen la delicada misión tanto de liderar los

procesos académicos que se llevan a cabo en cada una de las especialidades que

dirigen, así como dar cumplimiento a las demás funciones inherentes a su cargo, con

el propósito de hacer de su visión, misión, objetivos y metas organizativas una

realidad tangible. De igual manera, se establece que la ejecución de este estudio se

llevará a cabo en el período comprendido entre los meses de Septiembre del año

2.008 y Diciembre del año 2.009.

CAPÍTULO II

12

MARCO TEÓRICO

Antecedentes

El factor humano constituye el motor en una organización, es el que determina

la calidad y excelencia en el servicio que presta o en el bien que produce; es por ello,

que la evaluación del desempeño se puede considerar como una herramienta de gran

utilidad para las empresas, ya que permite desde conocer las fortalezas y las

debilidades de los empleados, que a su vez se traducen en aciertos y/o errores en los

que éste podría incurrir durante su desempeño, hasta incluso comprobar si los

mecanismos de supervisión son suficientes. Este proceso evaluativo del desempeño

ha despertado gran interés en numerosos investigadores del ámbito nacional, entre

ellos se encuentran:

Luna (2003), cuya investigación planteó como objetivo general proponer un

programa de evaluación del desempeño dirigido al personal administrativo del

Hospital Rotario de Barquisimeto. Al respecto, la autora concluyó que no existe un

programa formal de evaluación del desempeño, por lo que no se detecta el potencial

y/o debilidad del personal administrativo, lo cual incide en la motivación y

consolidación de una calidad de servicio cónsona con el propósito de la institución.

De igual manera, recomendó la aplicación de un programa de evaluación que permita

mejorar el cumplimiento efectivo de los procesos de trabajo que forman parte del

Hospital Rotario de Barquisimeto.

El aporte del trabajo ejecutado por Luna (ob. cit.), se centra en la idea de que

para lograr la eficiencia en materia de administración de recursos humanos, es

esencial conocer el activo con el cual se cuenta, ésto se logra justamente a través de

una evaluación del desempeño, en ella se identifican la capacidad y eficiencia de los

ocupantes de los cargos de las organizaciones, reconociendo y detectando las

debilidades y fortalezas de los trabajadores y, al mismo tiempo, se miden los avances

13

alcanzados por el personal involucrado. Para lograr tales propósitos, las empresas

deben adoptar un sistema de evaluación periódico, válido y confiable, efectivo y

aceptado, donde los fundamentos y normas para la evaluación se basen en elementos

relacionados con las características de la organización y del cargo, porque de otro

modo, puede traducirse en evaluaciones imprecisas o subjetivas.

Maita (2004) estudió el sistema de evaluación del desempeño del personal

administrativo del Instituto Universitario del Yaracuy, IUTY, en el período

comprendido entre los años 2001- 2002. Al término de esta investigación, la autora

llegó a la conclusión de que el instrumento utilizado con la finalidad de realizar la

evaluación del desempeño no beneficia al trabajador, ya que no permite el

crecimiento del personal en la Institución y, por otro lado, no mide realmente la

actividad laboral desarrollada por el personal administrativo que labora en el IUTY.

Por lo antes expuesto, Maita (ob. cit.) formuló una serie de recomendaciones,

entre las que destacan: 1. Realizar una revisión exhaustiva del instrumento de

evaluación de desempeño, a fin de determinar su debilidad, y si fuera necesario, la

reformulación del mismo por parte del organismo competente; 2. Difusión y

orientación por parte de la institución educativa acerca de los procedimientos a seguir

para evaluar el desempeño, ya que su sistema está dirigido de manera general a todos

los funcionarios de la Administración Pública Nacional; 3. Crear la Comisión de

Evaluación del personal administrativo y prepararla para que tengan conocimiento

acerca de la estructura del instrumento y los aspectos a evaluar señalados en él, ésto

con la finalidad de que midan el desempeño real de los trabajadores de manera

objetiva; 4. Establecer el proceso de evaluación como un ciclo que permita la

retroalimentación en función de los resultados obtenidos y que posibilite ordenar el

desempeño de los trabajadores de acuerdo con las necesidades de la organización.

Este trabajo representa un aporte significativo para el presente estudio, en virtud

de que está orientado a determinar cómo es el proceso de evaluación del desempeño

14

del personal administrativo de una institución educativa a nivel superior y, aún

cuando no es privada, existen aspectos comunes entre ambas organizaciones. Por otro

lado, evidencia que la evaluación de desempeño sustenta el desarrollo de políticas de

acuerdo a las verdaderas necesidades de la empresa, pues a través de su

implementación se pueden medir las potencialidades de su personal, y dirigirlas hacia

el logro de las metas y objetivos corporativos.

Por su parte, Nieto (2004) llevó a cabo un estudio de carácter descriptivo, con

estrategias y técnicas utilizadas en un diseño de campo, cuyo propósito general fue

describir las características del proceso de evaluación del desempeño del capital

humano de Norte Comunicación Creativa, C.A., para lo cual, la autora identificó y

comparó los principios que lo rigen. Las conclusiones obtenidas revelaron que en la

empresa en referencia, la evaluación del desempeño amerita el establecimiento de

lineamientos para obtener un desarrollo óptimo, ya que, aunque se lleva a cabo en

forma periódica, no se consideran de manera objetiva los aspectos que deberían ser

tomados en cuenta al momento de establecer los patrones de desempeño de los

empleados. Con base en las conclusiones, la autora recomendó, primeramente, el

establecimiento del plan de desempeño del capital humano donde se especifiquen

todos los elementos que lo conforman; en segundo lugar, la capacitación constante

del personal encargado de la evaluación; y, por último, la comunicación e interacción

permanente entre gerentes y empleados, para conformar acciones en función de

mejorar el desempeño y establecer las metas, objetivos y métodos para lograr que el

personal se identifique con ese proceso.

El estudio realizado por Nieto (ob. cit) refleja la vital importancia que tiene para

las organizaciones la valoración de todos sus procesos administrativos,

particularmente, si en ellos está involucrado su recurso humano, ya que los niveles de

desempeño que alcance el personal están interrelacionados tanto con los demás

sistemas y procesos de la empresa, como con el logro de sus objetivos y metas

corporativas; es por ello, que la evaluación de desempeño es un valioso recurso que

15

apoya los procesos de toma de decisiones y la adopción de medidas correctivas que

permitan optimizarlo.

Fernández (ob. cit.), realizó una investigación en la cual diseñó un sistema de

evaluación del desempeño gerencial para el personal (gerentes medios) del Instituto

Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto, con el

propósito de incrementar los niveles de productividad laboral de este importante nivel

jerárquico, pilar fundamental de esta institución. Las conclusiones demostraron que

esta Institución educativa carece de un sistema de evaluación del desempeño laboral

para los gerentes medios que contemple un instrumento apto para determinar de

manera exacta y objetiva el rendimiento, desenvolvimiento y grado de compromiso

de este nivel jerárquico y, por ende, su contribución a los objetivos y fines superiores

del IUTAJS. En relación a las conclusiones, al autor recomendó la incorporación del

sistema de evaluación diseñado en la gestión de la organización objeto del estudio.

El trabajo realizado por Fernández (ob. cit.) representa una notable contribución

para este estudio, en virtud de que se fundamenta en la gestión del talento humano

para lograr el éxito empresarial y enfatizar en las ventajas competitivas, que marcan

la diferencia entre una corporación líder y el resto; sin embargo, es pertinente resaltar

que aún cuando están orientados a la misma organización, aquella está dirigida de

manera particular a la Gerencia Media conformada por todos y cada uno de los Jefes

de Departamentos que laboran en el IUTAJS, extensión Barquisimeto, por lo que la

población objeto de estudio, sus funciones, criterios a evaluar y conclusiones son

distintos a los que generará la presente investigación.

Para finalizar, Rojas (2007) analizó la aplicación de modelos para la evaluación

de desempeño de los docentes por parte de los directivos en el Servicio Autónomo

Escuela de Policía General de División “Juan Jacinto Lara”, de Barquisimeto. Los

datos obtenidos a partir de la aplicación del instrumento y su análisis, condujeron al

autor a llegar a la conclusión de que en la institución estudiada, no existe un

16

desempeño gerencial de calidad, la gerencia requiere establecer modelos para evaluar

el desempeño del docente por parte del directivo para articular las acciones humanas

necesarias por lo que se recomienda establecer un sistema o modelo acorde a las

expectativas, exigencias personales, profesionales y laborales para elevar la calidad

educativa de los procesos.

El trabajo llevado a cabo por Rojas (ob. cit.), evidencia que la Evaluación del

Desempeño es un proceso que permite diagnosticar las debilidades y fortalezas de los

empleados, a fin de que conduzca a la toma de decisiones y a la búsqueda de mejoras

dentro de la organización, todo ello con el propósito de optimizar sus procesos.

Igualmente, permite que la gerencia de recursos humanos pueda contar con una base

de orientación para el desarrollo de políticas de evaluación de desempeño vinculantes

a la gestión del talento humano, tales como: desarrollo de carrera, capacitación,

adiestramiento, beneficios socio-económicos, entre otros.

Bases Teóricas

La temática de la Evaluación de Desempeño ha sido abordada por distintos autores,

por ser un proceso que reviste relevancia dentro de las organizaciones. En la presente

investigación, los basamentos teóricos están fundamentados en las perspectivas dadas

por autores diversos en relación a la temática objeto de la misma; de esta manera, se

presentan los siguientes tópicos: Sistemas de evaluación del desempeño, razones para

evaluarlo y pasos para llevarla a cabo, fines de la evaluación del desempeño y

beneficios que aporta, aplicaciones de la evaluación del desempeño, métodos para la

evaluación del desempeño, evaluación por competencias, criterios de rendimiento y

su vinculación con las funciones gerenciales, definición de los niveles de

competencia y ponderación de la frecuencia en las conductas, selección de los

evaluadores; y, por último, obstáculos para medir eficazmente el desempeño.

17

Sistemas de Evaluación del Desempeño, Razones para Evaluarlo y Pasos para

Llevarla a Cabo.

Antes de conceptualizar formalmente el término “evaluación de desempeño”, es

conveniente citar a Chiavenato (2000), quien expone:

No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo individual que la persona está dispuesta a realizar: una perfecta relación de costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepción del papel que desempeñará. De este modo, el desempeño del cargo está en función de todas estas variables que lo condicionan con fuerza. (p. 356).

Dada la importancia que reviste el proceso de evaluación del desempeño para las

organizaciones y los beneficios que aporta, el término ha sido definido por diversos

autores. En este orden de ideas, Dolan y otros (ob. cit.) la definen como:

…un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro. (p. 191).

Por su parte, Werther y otros (2000) conceptualizan el término de la siguiente

manera: “La evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el

rendimiento global del empleado.” (p. 295).

Otra definición importante del término evaluación del desempeño la ofrecen

Gómez-Mejía y otros (2001), quienes exponen:

…implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de las personas de una organización.

18

La identificación significa que hay que determinar qué áreas del trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de medir el rendimiento… El sistema de valoración debe centrarse, pues, en el rendimiento que afecta al éxito de la organización y no en características irrelevantes para el rendimiento, tales como el sexo, la raza o la edad. La medición, punto central del sistema de valoración, implica la realización de un juicio sobre la “bondad” o “maldad” del rendimiento del empleado. Una buena medida del rendimiento debe ser algo coherente en toda la organización. Es decir, todos los directivos de la organización deben mantener estándares de calificación comparables. La gestión es el objetivo general de cualquier sistema de valoración. La valoración tiene que ser algo más que una actividad retrospectiva que critica o alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el año anterior. Esta valoración debe adoptar una visión orientada al futuro respecto de lo que los trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la organización. Esto significa que los directivos deben ofrecer información a los trabajadores sobre su rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un rendimiento superior. (p. 244). Las definiciones dadas por los autores citados coinciden en vincular a la

evaluación del desempeño con el rendimiento de los empleados de una organización,

con base en esta conexión se puede inferir que el término en referencia puede ser

definido como un proceso que detalla el conjunto de pasos a seguir para valorar la

productividad de un trabajador, tomando en consideración para ello una serie de

criterios, a partir de los cuales puede determinarse si sus actuaciones son cónsonas

con las funciones que debe cumplir y en qué medida los objetivos y metas han sido

logrados, todo ésto con la finalidad de establecer, si es necesario medidas correctivas,

reformular las estrategias para alcanzar los objetivos, y, al mismo tiempo, incentivar a

los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.

En otro orden de ideas, al igual que otros autores que han escrito sobre el tema

de evaluación del desempeño, Dessler (1991) y Alles (2007) opinan que existen

varias razones para llevarla a cabo dentro de una organización. Primeramente, las

evaluaciones de desempeño proporcionan información que sustenten la toma de

decisiones referidas a los dos usos que más frecuentemente se le puede dar: la

promoción y la remuneración.

19

Adicionalmente a lo anterior, las evaluaciones de desempeño ofrecen una

oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan y revisen el

comportamiento y desenvolvimiento laboral de este último. Una vez realizada la

valoración, es un común denominador que el evaluado necesite y desee la

retroalimentación en relación a su desempeño. Y por último, permite que el superior

y su subordinado elaboren en conjunto un plan para rectificar cualquier deficiencia en

el desempeño que pudiera identificarse.

En referencia a los pasos a seguir para evaluar el desempeño, autores como

Dessler (ob. cit.) y Alles (ob. cit.) hacen referencia a tres:

1. El primer paso consiste en definir el puesto, es decir, el supervisor y el

subordinado deben estar de acuerdo en lo que se espera que éste último realice y con

base en qué estándares se evaluará el desempeño; en relación a ello, Alles (ob. cit)

expone que “Una evaluación de desempeño debe realizarse siempre con relación al

perfil del puesto. Sólo se podrá decir que una persona se desempeña bien o mal, en

relación con algo, en este caso “ese algo” es el puesto que ocupa.” (p. 27);

igualmente, Werther y otros (ob. cit.) plantean que: “La evaluación del desempeño

requiere parámetros de desempeño, que constituyen los estándares o mediciones que

permiten tomar decisiones más objetivas. Para ser efectivos, estos parámetros deben

guardar relación estrecha con los resultados que se desean en cada puesto.” (p. 299).

Estos estándares deben ser medibles y establecerse mediante el análisis de la

producción del puesto para asegurarse que están relacionados con el trabajo y deben

ser realistas y razonables, ya que representan metas con un potencial motivador.

En este orden de ideas, Chiavenato (2002) expresa que la descripción y el

análisis del cargo suministran información respecto a los requisitos y características

que debe poseer su ocupante para desempeñarlo de la manera más idónea posible, e

involucra aspectos intrínsecos y extrínsecos, los primeros están referidos al inventario

20

del contenido del cargo y, los segundos, a los requisitos que el cargo exige a su

ocupante, también llamados factores de especificación.

2. La evaluación del desempeño en sí significa comparar el rendimiento real de

un subordinado con respecto a los estándares determinados en el análisis del puesto.

En este sentido, Werther y otros (ob. cit.) afirman: “Los niveles de desempeño

conforman un parámetro que permite medir el grado en que están lográndose las

metas para las que se estableció la labor.” (p. 99).

3. Por último en la secuencia de pasos para evaluar el desempeño, está la

retroalimentación, generalmente se necesita de una o más sesiones de ésta, durante

las cuales se comentan el desempeño y los progresos alcanzados por el subordinado,

y se diseñan los planes para cualquier desarrollo que se requiera. Por su parte,

Werther y otros (ob. cit.) señalan: “Si las mediciones muestran desviaciones

importantes respecto a los parámetros que se establecieron, los expertos de recursos

humanos y los gerentes de línea intervienen en el proceso e instrumentan acciones

correctivas.” (p. 99).

En relación a los tres pasos para llevar a cabo la evaluación del desempeño

definidos por Dessler, y reforzados por otros autores como Chiavenato, Alles, y

Werther y otros, se deduce que es esencial definir el puesto, analizarlo y describirlo

para así fijar los estándares, que no son más que parámetros que servirán como

referencia para poder realizar las mediciones que permitan confrontar el desempeño

esperado en el trabajador con el obtenido en la realidad, para, posteriormente, realizar

las correcciones o ajustes que se requieran y proporcionar la consecuente

retroalimentación, estableciéndose de esta manera un ciclo.

Fines de la Evaluación del Desempeño y Beneficios que Aporta.

21

Los procesos que se verifican dentro de las organizaciones persiguen un fin, y

los que involucran el recurso humano son, quizás, los más delicados; la evaluación

del desempeño suele crear una serie de emociones encontradas entre aquellos que son

valorados, surgen incertidumbres, expectativas, temores, entre otras. Para Dolan y

otros (ob. cit.), la evaluación del desempeño trae consigo:

1. Perfeccionamiento de la Gerencia: Proporciona un marco para el desarrollo

futuro del empleado, al identificar y preparar a las personas que asuman un mayor

número de responsabilidades.

2. Medición del Rendimiento: Establece el valor relativo a la contribución de un

sujeto a la empresa y ayuda a evaluar los logros individuales.

3. Retroalimentación: Proporciona una idea general del rendimiento que se

espera de los empleados.

4. Planificación de los Recursos Humanos: Permite evaluar la oferta presente de

recursos humanos para la planificación de las carreras.

5. Cumplimiento de la Normativa: Ayuda a fundamentar la validez de las

decisiones de contratación realizadas a partir de información basada en el

rendimiento (también ayuda a defender las actuaciones de la gerencia, tales como los

traslados o las bajas).

6. Comunicación: Permite estructurar el diálogo entre superior y subordinado, y

mejorar la comprensión de los objetivos personales y la carrera profesional.

7. Mejora del Conocimiento del Puesto de Trabajo por Parte del Supervisor:

Fuerza a los superiores a ser conscientes de lo que hacen sus subordinados.

22

Adicionalmente, para complementar los fines de la evaluación del desempeño

definidos previamente por Dolan y otros (ob. cit.), se expone seguidamente el

enfoque que presenta Robbins (1994), para quien entre sus propósitos se encuentran:

1. Tomar decisiones generales de recursos humanos: Las evaluaciones arrojan

datos para tomar decisiones importantes como ascensos, transferencias y despidos.

2. Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo: Señalan las

habilidades y facultades de los empleados que ya no son adecuadas pero pueden

remediarse con programas a la medida.

3. Servir como criterio para validar los programas de selección y desarrollo: A

través de las evaluaciones se detecta el bajo nivel de desempeño de los empleados

recién contratados; igualmente, se determina la eficacia de los programas de

capacitación y desarrollo evaluando el desempeño de los empleados participantes.

4. Retroalimentar a los empleados sobre cómo ve la organización su desempeño:

Una revisión fructífera, en la que el empleado percibe que la evaluación es justa, su

jefe es sincero y el ambiente es constructivo, puede concluir con un trabajador

animado, informado sobre los aspectos de su desempeño que necesita mejorar y

decidido a corregir sus deficiencias.

5. Ser utilizados como base para distribuir recompensas: Frecuentemente, las

evaluaciones determinan las decisiones sobre quien se merece un aumento salarial y

otras recompensas.

Los fines con los que se realiza la evaluación del desempeño son variados y

están orientados en distintos sentidos, pero si el proceso de valoración es llevado a

cabo conservando la imparcialidad y la objetividad, estos objetivos diversos

convergen en una vertiente común fundamentada en el reconocimiento de las

23

fortalezas de los empleados, la detección de sus debilidades a fin de disminuirlas a

través de la ejecución de estrategias que contribuyan a transformarlas en aspectos

positivos de su desempeño, el diseño de planes de carrera, capacitación y desarrollo,

y la definición de un sistema de mejoras salariales y políticas de compensación que

redunden en una mejor calidad de vida del trabajador.

Por otro lado, en referencia a los beneficios que aporta la evaluación, Werther y

otros (ob. cit.) exponen que con su aplicación se mejora el desempeño, se dispone de

información para el diseño de políticas en materia de compensación, se toman

decisiones de ubicación; se evidencian las necesidades de capacitación y desarrollo

de los empleados; se planifica e impulsa la carrera profesional de los empleados

basada en la retroalimentación del desempeño; y se conocen los factores externos que

influyen en el rendimiento, con respecto a lo cual es posible que el departamento de

personal pueda prestar ayuda.

En este mismo orden de ideas, la correcta planeación de un sistema de

evaluación del desempeño, así como su coordinación y desarrollo brindan a la

organización beneficios a corto, mediano y largo plazos. En este sentido, Chiavenato

(2000) se refiere a quienes son los principales favorecidos en este proceso:

1. Beneficios para el jefe:

a. Evaluar mejor el rendimiento y el comportamiento de los subordinados,

con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo,

contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

b. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de

desempeño de sus subordinados.

24

c. Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de

evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que mediante ese

sistema puedan conocer cuál es su desempeño.

2. Beneficios para el subordinado:

a. Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de

desempeño que más valora la empresa en sus empleados.

b. Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y

sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

c. Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño

(programas de entrenamiento, capacitación, entre otras), y las que el propio

subordinado deberá tomar por su cuenta (autocorrección, mayor esmero,

mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, y otros).

d. Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para la organización:

a. Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y

definir la contribución de cada empleado.

b. Puede identificar los empleados que necesitan actualización o

perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los

empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

25

c. Puede dar mayor dinámica a su política de Recursos Humanos, ofreciendo

oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de progreso y de

desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las

relaciones humanas en el trabajo.

En este sentido, la evaluación de desempeño debe ser enfocada como un proceso

que estimula al empleado a través de la medición de sus cualidades y los logros

alcanzados por éste en el ámbito laboral; es indudable, que la adopción de un sistema

para llevar a cabo la valoración del rendimiento trae consigo beneficios notorios para

la organización, para el jefe, y especialmente, para el subordinado, ya que,

primeramente, y con el propósito de lograr su plena aplicación, la evaluación de

desempeño crea las condiciones de medición del potencial humano; en segundo lugar,

permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la

empresa, y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de

las políticas administrativas y; por último, brinda oportunidades de crecimiento y

condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización,

teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los

individuales.

Aplicaciones de la Evaluación del Desempeño.

En referencia a las aplicaciones de la evaluación del desempeño, diversos

autores entre los que destacan Gómez-Mejía y otros (ob. cit.), Sherman y otros (ob.

cit.), sólo por citar algunos, coinciden en que las valoraciones del rendimiento o

evaluaciones del desempeño son realizadas en las organizaciones con dos

aplicaciones bien definidas: administrativas y de desarrollo.

26

Con respecto al enfoque administrativo de la evaluación de desempeño, Sherman

y otros (ob. cit.), exponen que las evaluaciones de desempeño brindan información

útil para toda la variedad de actividades de administración de recursos humanos; y

son usadas como punto de partida para tomar decisiones sobre las condiciones

laborales de un empleado, considerando como tales las promociones, las

transferencias, los despidos y las recompensas, entre otras. Por otro lado, las

evaluaciones de desempeño proporcionan igualmente evidencias escritas para

documentar las acciones de administración de recursos humanos, cuyo resultado

pudiera traducirse en una acción legal; es decir, las empresas deben mantener

registros precisos y objetivos del desempeño de los empleados a fin de defenderse

contra posibles cargos de discriminación, relacionados con promociones,

determinación de salario y terminación de la relación laboral, entre otras acciones de

administración de recursos humanos.

Asimismo, Werther y otros (ob. cit.), vinculan la evaluación del rendimiento con

actividades relacionadas con la gestión de recursos humanos cuando manifiestan que:

“…la evaluación del desempeño es un indicador de la calidad de la labor del

departamento de personal.¨ (p. 322). En este sentido, los mismos autores plantean que

si los resultados del desarrollo del proceso de evaluación indican que en la

organización es usual que el nivel de desempeño sea bajo, muchos empleados serán

excluidos de los planes de promoción y transferencias; por el contrario, si empleados

que no se desempeñan bien obtienen, sin embargo, altos niveles en la evaluación de

desempeño, se podrían identificar, según estos mismos autores:

…la presencia de errores en varias facetas de la administración de personal. Es posible por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no corresponda a los planes de promoción profesional porque los candidatos no se seleccionan de manera adecuada. Puede ocurrir también que el plan de recursos humanos sea erróneo porque la información obtenida del análisis de puesto sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. (p. 322).

27

En ese mismo orden de ideas, Dolan y otros (ob. cit.) sostienen que la evaluación

del rendimiento o desempeño está relacionada a varias actividades vinculadas con la

gestión de recursos humanos, éstas son:

1. Análisis del puesto de trabajo, que constituye el fundamento de la evaluación

del desempeño puesto que si no existe o no se ha realizado correctamente, la validez

de la valoración puede verse afectada; 2. Selección y ubicación, la información

obtenida a partir de la evaluación del desempeño es el punto de partida para la toma

de decisiones sobre selección y ubicación de empleados; 3. Distribución de

retribuciones, ya que los datos que se deriven de la evaluación del desempeño pueden

emplearse para determinar tanto los niveles como los aumentos salariales; 4. El

análisis del puesto y los resultados obtenidos a partir de la evaluación del desempeño

del personal encaminan la puesta en marcha de programas de formación o

adiestramiento, perfeccionamiento y desarrollo de la carrera profesional, e inclusive,

contribuyen a que el propio trabajador se plantee un nuevo rumbo en la orientación

de su carrera si, a pesar de su formación y aptitudes, no rinde de manera satisfactoria;

5. Una vez definidos los criterios, deben emplearse formas o métodos (instrumentos)

válidos de evaluación de rendimiento, a través de los cuales obtener la información

sobre los componentes esenciales del puesto de trabajo; y, 6. La comunicación de los

criterios y normas de evaluación a los empleados. De lo anteriormente expuesto, se

desprende que son varias las funciones que debe cumplir el gerente de recursos

humanos, pero entre ellas se encuentra llevar a cabo los procesos inherentes a la

evaluación de desempeño, es decir, programar, coordinar y liderar su ejecución.

Ahora bién, en relación a las aplicaciones de desarrollo de una evaluación del

rendimiento, Sherman y otros (ob. cit.), refieren que están orientadas hacia la mejora

del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de sus capacidades laborales,

incluyen consejos sobre los comportamientos laborales eficaces y enfatizan, de ser

necesario, en la capacitación y en la formulación de planes de crecimiento y

desarrollo para el personal. La evaluación brinda la retroalimentación esencial para

28

definir las fortalezas y debilidades de los empleados, fijando puntos de análisis, y

eliminando cualquiera de los problemas potenciales, para así establecer nuevas metas

con el propósito de alcanzar un desempeño mayor.

Tanto la aplicaciones basadas en el enfoque administrativo como las

fundamentadas en el desarrollo inciden directamente en el desempeño del personal;

las primeras son consideradas para tomar decisiones y ejecutar acciones relacionadas

con las condiciones de trabajo de los empleados, mientras que las segundas, por su

parte, están dirigidas a la formulación de planes de crecimiento y desarrollo para

éstos, con el propósito de vigorizar sus capacidades y mermar sus debilidades en el

entorno de su desenvolvimiento laboral.

Al momento de establecer un sistema de evaluación del desempeño, Dolan y

otros (ob. cit.) consideran que las decisiones con respecto a qué, cómo y quién deben

ser claras, así como el período de evaluación y el contexto en que tendrá lugar.

Métodos para la Evaluación del Desempeño.

Ahora bien, en relación con la metodología para evaluar el desempeño humano,

Alles (ob. cit.) afirma que: “Los métodos para evaluar el desempeño constituyen uno

de los medios más útiles para aumentar la productividad así como para facilitar el

avance a las metas estratégicas.” (p. 30). Existen diversos métodos que pueden ser

empleados para tal fin; las organizaciones implementan aquel que más se ajuste tanto

a sus características propias en general, como a las de su personal en particular. No es

una tarea sencilla adoptar un sistema de evaluación de desempeño que permita

utilizar criterios de equidad, justicia e imparcialidad y, al mismo tiempo, estimule su

desarrollo y aplicación. En vista de que los métodos de evaluación del desempeño

han evolucionado considerablemente, éstos pueden clasificarse, tal y como lo expresa

la autora Alles (ob. cit), quien se apoya en Sherman y otros (ob. cit.), de manera

29

genérica de acuerdo a lo que miden: características, conductas o resultados. A

continuación se explican cada uno de ellos:

1. Métodos Basados en Características: Son los más usados, su popularidad se

debe, en gran parte, a la facilidad con que se desarrollan; sin embargo, si el “listado”

de características no se diseña con cuidado, y en base al análisis del puesto, las

evaluaciones de características, además de ser subjetivas, pueden estar segadas de

manera notoria. Son los que están diseñados para medir hasta qué punto un empleado

posee características como confiabilidad, creatividad, iniciativa y liderazgo, que se

consideran importantes para el puesto y la organización en general, para el presente o

para el futuro.

a. Escalas Gráficas de Calificación: Este método proporciona una forma

estructurada de evaluación, en él cada característica por evaluar se

representa mediante una escala en que el evaluador indica hasta qué grado

el empleado posee tal característica. Existen muchas variaciones en la

escala grafica de evaluación, las diferencias se encuentran en lo relativo a:

(i) las características o dimensiones en que se califican las personas, (ii) el

grado hasta el que el evaluador define la disensión del desempeño, y (iii)

con cuánta claridad se definen los puntos en la escala.

El formato de calificación deberá estar diseñado de tal manera que brinde

el espacio suficiente para los comentarios sobre la conducta que se vincule

con cada escala. Estos comentarios contribuyen a que la evaluación sea

más precisa, ya que requieren que el evaluador piense en términos de las

conductas observables del empleado, al mismo tiempo que proporciona

ejemplos específicos para analizar con el empleado durante la entrevista de

evaluación.

30

b. Método de Escalas Mixtas: En el Método de Escala Básica se evalúa el

conjunto de características que posee el empleado en base a una sola

escala. El Método de Escalas Mixtas surge como consecuencia de una

modificación de aquél, ya que se le proporciona al evaluador tres

descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e

inferior. Después de anotar las tres características de cada categoría, se le

asigna una secuencia aleatoria para formar la escala mixta.

c. Método de Distribución Forzada: Exige que el evaluador seleccione entre

varias declaraciones, usualmente dispuestas en forma de pares que parecen

ser igualmente favorables o desfavorables; las declaraciones están

diseñadas para distinguir entre un desempeño exitoso y otro que no lo es.

El evaluador elige una declaración de cada par, sin saber cuál describe en

forma correcta una conducta exitosa en el puesto.

d. Método de Formas Narrativas: Este método requiere que el evaluador

escriba un ensayo que describa lo mejor posible al empleado que se evalúa.

Frecuentemente, se le da al evaluador las indicaciones para que describa las

fortalezas y debilidades del empleado y plantee recomendaciones para su

desarrollo. Los ensayos proporcionan información descriptiva adicional

sobre el desempeño, es decir, ofrecen una excelente oportunidad para que

el jefe exprese su opinión sobre el empleado. Este aspecto mejora cuando

se dan instrucciones a un supervisor para que describa puntos específicos

de la posibilidad de promoción, los talentos especiales, habilidades,

fortalezas y debilidades del empleado. La información que se obtiene a

partir de la aplicación de este método de formas narrativas no se logra a

través de la utilización de otro método; por tal motivo muchas veces suele

combinarse con otros.

31

Este método presenta una serie de limitaciones, siendo la primera y la más

resaltante que una redacción que pretenda cubrir todas las características

esenciales de un empleado es una tarea que exige mucho tiempo; como

segunda desventaja se tiene que la habilidad y el estilo de redacción del

evaluador influyen en la calidad de la evaluación del desempeño; y el tercer

inconveniente es que este método tiende a ser subjetivo y tal vez no se

enfoque en los aspectos adecuados del desempeño en el puesto.

En resumen, según lo expresa Alles (ob. cit.) las evaluaciones de desempeño por

características tienden a ser vagas y subjetivas; una manera de eliminar la

subjetividad que las caracteriza, es asignarle a estas características una descripción

del comportamiento a lo largo de la escala; de esa forma la evaluación de desempeño

por características cambia su nombre y pasa a ser una evaluación de desempeño por

comportamiento.

2. Métodos Basados en el Comportamiento: Son aquellos que se han

desarrollado para describir de manera específica que acciones deberían o no exhibirse

en el puesto; es decir, permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en el

que el empleado se aleja de la escala. Frecuentemente, su mayor utilidad se basa en

proporcionar a los empleados una retroalimentación de desarrollo.

a. Método de Incidente Crítico: Este método ocurre cuando la conducta de un

empleado origina un éxito o fracaso poco usual en alguna parte del trabajo.

Una ventaja del método del incidente crítico es que abarca todo el período

evaluado. Debido a que los incidentes de comportamiento son específicos,

pueden facilitar el desarrollo y la autoevaluación del empleado, así como la

retroalimentación.

b. Método de Lista de Revisión de Conductas: Sherman y otros (ob. cit.), a

diferencia de Alles (ob. cit.) incluyen esta metodología dentro de la

32

evaluación de desempeño basada en comportamientos. Es una de las

técnicas de evaluación más antigua, y consiste en que el evaluador revise

las afirmaciones con una lista que considera característica del desempeño o

de conducta del empleado.

c. Escala Fundamentada para la Medición del Comportamiento (BARS): Es

un enfoque de evaluación de desempeño que consiste en una serie de cinco

a diez escalas verticales, una por cada dimensión importante de desempeño,

identificada mediante el análisis del puesto, y están basadas en conductas

que se identifican mediante un análisis de incidentes críticos en el puesto.

Los incidentes críticos se colocan junto con la escala y se les asignan

valores de puntos según las opiniones de los expertos. Un comité

conformado por gerentes y subordinados desarrolla las escalas de

clasificación basada en la conducta, es decir, su tarea es identificar todas

las características o dimensiones de interés para el puesto.

Actualmente, según Sherman y otros (ob. cit.), “…no existen evidencias

firmes de que una escala de medición basada en el comportamiento reduzca

todos los errores de evaluación… Pero algunos estudios han demostrado

que las escalas de este tipo pueden proporcionar calificaciones más

precisas.” (p. 279), éste último comentario está fundamentado ya que según

los autores antes mencionados, las BARS generan escalas con un grado de

validez de contenido más elevado; otra ventaja importante de este método

es que en su desarrollo participan empleados ajenos al departamento de

recursos humanos junto al personal de éste. La desventaja principal es que

su desarrollo requiere mucho tiempo y esfuerzo, ya que debería hacerse una

por cada puesto.

d. Escalas de Observación de Comportamiento (BOS): Es similar a la

anterior, en el sentido de que ambas se basan en incidentes críticos. En este

33

método el evaluador no elije el ancla de comportamiento más

representativa, sino que está diseñado para medir la frecuencia con que se

observa cada una de las conductas. El valor de la escala de observación de

conducta consiste en que permite al evaluador desempeñar únicamente el

papel de observador en lugar de ser un juez.

3. Métodos Basados en Resultados: Este método en lugar de observar las

características de los empleados o las conductas que exhiben en el puesto que

desempeñan, evalúa los logros de los empleados, los resultados que se obtienen

mediante su trabajo. Las evaluaciones con base en resultados, como por ejemplo de

cifras de ventas o producción, son, según sus defensores, más objetivos que otros

métodos, por lo cual quizá esté menos abierta al sesgo o a la opinión subjetiva, sea a

favor o en contra, de los evaluadores; y otorgan más autoridad a los empleados al

atribuirles responsabilidad sobre los resultados, al tiempo que deciden los métodos

que utilizan para lograrlos (dentro de ciertos límites).

a. Mediciones de Productividad: Esta medición se relaciona directamente con

lo que logran los empleados y los resultados que benefician a la

organización; las evaluaciones basadas en la obtención de resultados

alinean al empleado con las metas organizacionales.

Las evaluaciones de resultados suponen algunos problemas: primeramente,

las evaluaciones de resultados pueden contaminarse con factores externos,

(escasez de una materia prima o recesión en un mercado determinado, o la

asignación de una zona mala) sobre los cuales los empleados no tienen

influencia. Si sólo se mide el resultado sería injusto culpar a los empleados

por estos motivos. Por otro lado, las evaluaciones de resultados fomentan

de manera inadvertida que los empleados se preocupen por “verse bien” en

el corto plazo, lo cual no siempre coincide con los objetivos empresariales,

ignorando las ramificaciones a largo plazo. Para el éxito laboral pueden ser

34

importantes factores como cooperación, adaptabilidad, iniciativa y

preocupación por las relaciones humanas; en el caso que estos factores sean

normas importantes del puesto, deben incorporarse a la revisión de la

evaluación; es decir, deben considerarse los resultados y el método que se

emplea para alcanzarlos.

b. Administración por Objetivos: Es una filosofía ejecutiva propuesta por

Peter Drucker en el año 1954, en la que los empleados deben establecer

objetivos mediante la consulta con sus superiores y después utilizar tales

objetivos como bases para la evaluación de desempeño. La administración

por objetivos abarca un ciclo conformado por siete (7) pasos: El sistema

actúa como proceso de establecimiento de metas, en el que (i) se establecen

los objetivos para la organización; (ii) se definen los objetivos para los

departamentos; (iii) se especifican los objetivos para cada gerente y

empleado; (iv) las metas establecidas por el empleado, que no son más que

una declaración general de sus responsabilidades preparadas por su

supervisor, y que se acompañan con una descripción detallada de las

acciones que el empleado propone para alcanzarlas, se revisan y modifican

con el supervisor hasta que ambas partes queden satisfechas; (v) se revisa

periódicamente y se evalúa el avance que logra cada empleado hacia las

metas, las cuales, a medida que se va disponiendo de nuevos datos

objetivos o adicionales, pueden ser cambiadas; (vi) al concluir un lapso de

revisión que suele oscilar entre seis meses y un año, se realiza una

“entrevista” que no es más que un examen de autoevaluación por parte del

supervisor y del empleado en forma conjunta, donde se determinan los

logros alcanzados por este último, apoyando su juicio con datos reales en la

medida de lo posible; y (vii) se revisa la conexión entre el desempeño de la

persona y el de la organización.

35

Se puede concluir que para la escogencia acertada del método para llevar a cabo

la evaluación del desempeño del personal, deben ser consideradas las características

propias de la organización en la cual se llevará a cabo, los propósitos que ésta asigne

a la evaluación, e incluso, cuánto desea invertir; ésto contribuiría a asegurar un mayor

porcentaje de éxito en esta tarea, ya que, indistintamente del método utilizado, la

valoración del rendimiento es una tarea delicada, en la que debe prevalecer tanto la

objetividad como la imparcialidad del evaluador por encima de todo. A continuación,

se muestra la comparación de los distintos métodos de evaluación de desempeño

presentada por Alles (ob.cit):

Cuadro Nº 1. Comparación de los distintos métodos de evaluación de desempeño.

Métodos de Evaluación Ventajas Desventajas Métodos de Características De fácil y rápido diseño y -por

lo tanto- de menor coste. Fáciles de usar.

No son tan útiles para dar devolución a los empleados y el margen de error es mayor.

Métodos de Comportamiento Se pueden definir estándares de desempeño que son fácilmente aceptados por jefes y subordinados. Son muy útiles para la devolución de la evolución.

El desarrollo puede requerir mucho tiempo y es costoso.

Métodos de Resultados Evitan la subjetividad y son fácilmente aceptados por jefes y subordinados. Relacionan el desempeño de las personas con la organización. Fomentan los objetivos compartidos.

El desarrollo puede requerir mucho tiempo y pueden fomentar en los empleados un enfoque de corto plazo.

Autor: Alles (ob. cit). P. 36.

Evaluación por Competencias.

36

Antes de definir Evaluación de Desempeño por Competencias, se

conceptualizará el término “competencias”, para ello se presentará previamente el

significado de lo que es Gestión de Recursos Humanos por Competencias, que no es

algo nuevo y que, según Alles (ob. cit.), “…se relaciona con aquellas empresas,

cualquiera que sea su tamaño, que deseen tener éxito mediante la aplicación de este

método” (p. 73).

Al analizar este concepto de Gestión de Recursos Humanos por Competencias,

Alles (ob. cit.) señala que surgen dos interrogantes: ¿Cuál es el comportamiento que

una persona debe tener para ser exitosa en su trabajo? y, ¿Cuál es el comportamiento

que todos los empleados de una empresa deben tener para que esa empresa en

particular ser exitosa?. Estos comportamientos son específicos del puesto que se

ocupe dentro de una organización y del tipo de ésta.

Alles (ob. cit.) refiere a algunos autores cuyos puntos de vista se consideran

como antecedentes en relación con la Gestión por Competencias, entre estos autores,

cita a Jaques, quien expone que:

…la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados (realizar la tarea). (p.75).

Igualmente, Alles (ob. cit.) señala los tres elementos en la capacidad del trabajo

a los cuales se refiere Jaques; éstos son: “…el nivel de complejidad de los procesos

mentales, los valores y los intereses de la persona o el compromiso con el trabajo, y

los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo en particular.” (p.75)

Por otro lado, Alles (ob. cit.) se refiere a McClelland, quien:

…analiza la motivación humana, que constituye la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias. Comprender la motivación

37

humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un objetivo, basado en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. (p. 75).

De esta manera Alles explica que McClelland ha definido tres sistemas

importantes de motivación humana:

1. Los logros como motivación: Fue la primera en ser intensamente investigada.

La gente que posee un alto nivel de motivación por el logro se inclina más a actuar en

situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase, estas personas

prefieren tener una responsabilidad personal por el resultado.

2. El poder como motivación: La existencia de altos niveles de motivación al

poder en una persona están relacionadas con muchas actividades competitivas y

asertivas y con un interés en obtener y preservar prestigio y reputación.

3. La pertenencia como motivación: Se deriva de la necesidad de estar con

otros, pero no se conoce con exactitud cuál es la causa natural del amor o el deseo de

estar con otros como motivación.

Alles (ob. cit.) conceptualiza el término “competencias” tomando como

referencia la definición de Spencer y Spencer (1993): “competencia es una

característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un

estilo de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o situación.” (p. 78).

En este orden de ideas, Alles (ob. cit.) afirma que la competencia “se relaciona

con la mejor manera de lograr los objetivos, los diferentes subsistemas de la empresa,

diseñados a su vez en función de esas competencias que nos llevarán al éxito, serán el

vehículo para lograrlo.” (p. 15).

38

Para Spencer y Spencer, citado por Alles (ob. cit.) existen cinco (05) tipos de

“competencias”:

1. Motivación: Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el

comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. Los motivos y

las competencias son elementos propios de una persona que determinan cómo se

desempeñará a largo plazo en un puesto de trabajo aún sin una supervisión cercana.

Las competencias referidas a las motivaciones están más escondidas, más adentro de

la personalidad. Por ejemplo, las personas motivadas que desean alcanzar el éxito se

fijan objetivos constantemente, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y

utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.

2. Características: Son las características físicas y respuestas consistentes a

situaciones o información. Por ejemplo: el tiempo de reacción y una buena vista son

competencias físicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son

“respuestas consistentes a situaciones” más complejas.

3. Concepto propio, o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen

propia de una persona. Los valores de las personas son motivaciones íntimas que se

anticipan a cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo. En el concepto que

tiene una persona de sí misma se incluye la confianza en sí mismo y la seguridad de

poder desempeñarse bien en cualquier situación; por ejemplo: es más probable que

una persona que valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le

dice que una tarea o empleo dependerá de la valoración de su habilidad de liderazgo.

4. Conocimiento: ES la información que una persona posee sobre áreas

específicas. En general las evaluaciones de conocimientos no logran predecir el

desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades pueden no medirse en la

misma forma en que son empleadas en un puesto de trabajo.

39

5. Habilidad: Es la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Las

competencias mentales o cognoscitivas contemplan el pensamiento analítico y el

conceptual. Estos dos últimos tipos de competencias tienden a ser características,

diferentes según las personas y se caracterizan por ser visibles.

Para los autores inmediatamente señalados, muchas organizaciones seleccionan

el personal basándose en los conocimientos y las habilidades, y asumen que los

nuevos empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias,

o que estas competencias se pueden infundir mediante buena gerencia. En los puestos

que exigen mayor complejidad, las competencias son más relevantes que las

habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir

un desempeño superior.

Por otro lado, Alles (ob. cit.) hace referencia a Levy-Levoyer, quien afirma que:

…las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir- faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales. (p. 85).

Alles (ob. cit.) continúa exponiendo al respecto, que las competencias

individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos, son

propiedad del individuo, y permiten saber lo que cada individuo proporciona al

ejercicio de una misión que le ha sido encargada para que la lleve a cabo de la mejor

manera posible. Mientras que el análisis de las competencias de la empresa, por su

parte, utilizan métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la

empresa, son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a ésta, y

permite establecer los espacios del mercado en los que la organización es competitiva

a corto y a largo plazo.

40

En este orden de ideas, Alles (ob. cit.) expone que existe una secuencia de pasos

que deben cumplirse para trabajar con un esquema por competencias: establecer la

visión y la misión, definir las competencias por la máxima dirección de la compañía,

probar las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización, validar las

competencias y diseñar los procesos de recursos humanos por competencias.

Criterios de Rendimiento y su Vinculación con las Funciones Gerenciales.

La definición de los criterios de rendimiento es un punto clave en la formulación

de un instrumento adecuado para el proceso de evaluación. Respecto a los Criterios

de Rendimiento, Milkovich y otros (1994) afirman que:

Las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades son características individuales que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos, los cuales, a su vez, afectan los resultados. Las estimaciones del desempeño pueden contener cualquier combinación de estos criterios, y en ocasiones ocupan varios criterios diferentes. (p. 98).

En atención a esta definición, puede afirmarse que los criterios permiten

establecer comparaciones entre aquellos que son evaluados, de acuerdo a sus

características propias, sus acciones o comportamientos y los resultados que se

obtengan a partir de la tarea o trabajo desempeñado. El cuadro Nº 2 muestra una

amplia gama de criterios que podrían tomarse en consideración para la evaluación del

desempeño:

Cuadro Nº 2. Tipos de criterios de desempeño y ejemplos.

Capacidades/habilidades necesidades/cualidades

Comportamientos Resultados

Conocimiento del trabajo Desempeña tareas Ventas Fuerza Obedece instrucciones Niveles de producción Coordinación vista- tacto Informa de los problemas Calidad de la producción Permisos Cuida el equipo Desperdicios y desechos Conocimiento de empresa Mantiene registros Accidentes Deseo de logro Cumple las disposiciones Reparaciones de equipo Necesidades sociales Asiste regularmente Clientes atendidos

41

Responsabilidad Presenta sugerencias Satisfacción de los clientes Lealtad Evita fumar Honestidad Evita consumir drogas Creatividad Liderazgo Fuente: Milkovich, G y otros. (ob. cit.) P. 99.

Ahora bien, Mesa y otros (2007) en su artículo en línea, hacen referencia a que el

desempeño de los empleados está influenciado por un criterio o conjunto de ellos, los

cuales son elegidos por la administración para clasificar el rendimiento de los

trabajadores de la organización; y su meta primordial es calificar con exactitud la

contribución del individuo. Si se toman en consideración criterios equivocados o que

simplemente no valoran adecuadamente el rendimiento laboral real en el proceso de

evaluación, puede ocasionar respuestas negativas en los evaluados, tales como:

disminución del esfuerzo, aumento del ausentismo y búsqueda de otras oportunidades

laborales.

En términos generales, el rendimiento y la satisfacción aumentan cuando la

evaluación se basa en criterios fundamentados, orientadores a los resultados, cuando

se abordan aspectos del rendimiento y de la carrera y cuando el subordinado tiene la

posibilidad de tomar parte en la evaluación.

Continúan Mesa y otros planteando que no existe un modelo de evaluación de

desempeño que sea mejor que otro, cada forma de abordarla tiene aspectos positivos

y negativos; pero la elección de un criterio para tal fin debe basarse en el objetivo

principal que la misma lleva consigo y puede resultar factible la combinación entre

ellos, lo cual posibilita contar con mayores criterios de evaluación y permite que el

sistema sea más dinámico.

Sobre la base de los planteamientos anteriores, se deduce que, para llevar a cabo

la evaluación de desempeño, es decisivo conocer con exactitud qué es lo que se

pretende valorar, para ello deben definirse criterios de rendimiento claros, precisos, y

42

de acuerdo con las características de la organización; adicionalmente, es

indispensable precisar cuál es la información que los directivos y supervisores

necesitan obtener a través de la realización de una medición, con el propósito de que

evidencie el nivel de contribución del empleado al logro de los objetivos y metas

corporativas.

Basado en lo anterior, se comprende que no todas las organizaciones son

idénticas, pues sus necesidades son específicas y particulares. Cada empresa define

los criterios de evaluación del desempeño acordes con sus requerimientos, políticas y

cultura.

Para definir criterios de rendimiento efectivos de competencias se debe, según

Alles (ob. cit.), llevar a cabo seis pasos, los cuales son:

1. Definir criterios de desempeño.

2. Identificar una muestra.

3. Recoger información.

4. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una

de ellas; por tal motivo la definición final de la competencia y su correspondiente

apertura en grados.

5. Validar el modelo de competencias

6. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección,

entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de

sucesión y un esquema de remuneraciones.

43

Ahora bien, en la primera parte del siglo XX, un industrial francés de nombre

Henri Fayol planteó la idea de que todos los gerentes realizan cinco (05) funciones

administrativas: Planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar; sin embargo en

la actualidad, el uso de las funciones de la administración, a pesar de continuar siendo

una manera altamente difundida de clasificar el trabajo del gerente, se condensan en

cuatro (04): Planificar, Organizar, Controlar y Dirigir, las cuales desde la perspectiva

de Robbins (2004), abarcan los conceptos, principios, teorías y técnicas de la

administración. La razón de tal argumento, es que autores tales como el propio

Robbins, Decenzo, Coulter, Bateman y Snell, coinciden en que cuando el proceso

administrativo se ejecuta en forma adecuada, comprende una amplia variedad de

actividades básicas, que son precisamente las cuatro (04) funciones administrativas

antes mencionadas, es decir, los gerentes de las organizaciones son responsables del

proceso administrativo. En este sentido, la investigadora del presente trabajo, basada

en lo sustentado por estos autores especialistas en el área de administración,

considera que dado que el sistema a diseñar está orientado al personal gerencial de la

organización (Directores de Escuela), el diseño del instrumento de evaluación del

desempeño, debe estar fundamentado en los criterios implícitos dentro de las cuatro

(04) funciones básicas gerenciales antes citadas, las cuales consisten en lo siguiente:

1. Planificar: Esta función se refiere a la definición de las metas de la

organización, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la

preparación de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las

actividades. Dentro de esta función gerencial pueden contemplarse criterios tales

como: la determinación de objetivos y metas, establecimiento de prioridades, la

definición de cronogramas de trabajo.

2. Organizar: Consiste en diseñar la estructura de la organización. En ella se

determina que acciones o tareas deben llevarse a cabo; quién las va a ejecutar; cómo

se agrupan; se establece la cadena de mando, es decir, quién reporta a quién; y, dónde

se toman las decisiones. Los aspectos a considerarse como criterios que se

44

desprenden de esta función gerencial son: el nivel de organización, la ejecución de

tareas, la utilización de los recursos, el uso racional del tiempo y la capacidad de

integración.

3. Dirigir: En toda organización hay personas, dirigirlas y controlarlas es el

trabajo del administrador; es él el encargado de motivar a los empleados, de regir las

actividades de los demás, elegir los mejores canales de comunicación o resolver

conflictos entre los miembros. En el contexto de esta función gerencial, se

desprenden criterios: la capacidad para tomar decisiones, la comunicación, el

liderazgo y la resolución de conflictos.

4. Controlar: La administración debe supervisar el desempeño de los empleados

de la organización, comparando el desempeño real con las metas fijadas previamente;

para, de existir desviaciones significativas, contribuir a que la organización regrese al

camino correcto. La función de controlar está fundamentada en los actos de

supervisar, comparar y, eventualmente corregir. Esta función gerencial presenta como

criterios fundamentales el seguimiento del logro de las metas y objetivos planteados,

y la verificación del cumplimiento del cronograma de actividades.

Es fundamental que los gerentes para ser eficaces y eficientes tomen en

consideración que es indispensable para el ejercicio adecuado de sus actividades la

ejecución de las cuatro funciones administrativas, sin descuidar ninguna de ellas. En

referencia a ello, Bateman y otros (2001) exponen que:

A algunos gerentes les interesan una o dos de las cuatro funciones, se dedican a ellas o son hábiles en algunas pero no en las demás. El gerente que no presta suficiente atención y recursos a las cuatro funciones, fracasará. Puede ser un planeador y controlador hábil, pero si organiza a la gente en forma equivocada o si no la motiva para desempeñarse a altos niveles, no será un gerente eficaz. En forma semejante, no sirve de nada ser un gerente a quien le guste mucho organizar y dirigir, pero no comprenda realmente dónde ir o cómo

45

saber si está en el camino correcto. Los buenos gerentes no descuidan ninguna de las cuatro funciones administrativas. (p. 8).

Definición de los Niveles de Competencia y Ponderación de la Frecuencia en las

Conductas.

En todo proceso de evaluación es necesario definir los niveles de competencia,

específicamente en el ámbito laboral se establecen las NCL (Niveles de Competencia

Laboral), las cuales están elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo, que

se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonomía. Tales grados

representan distintos niveles de competencia requeridos para el desempeño.

Los Niveles de Competencia Laborales crean un marco de referencia lo

suficientemente amplio para conservar un sentido de flexibilidad y mantener las

posibilidades de los individuos para transferir sus competencias a nuevos contextos

laborales; es decir, su utilización permite visualizar las posibilidades de ascenso y

transferencia del trabajador evaluado.

En referencia a los niveles de competencia, Alles (ob. cit.) señala cuatro (04),

denotados por las letras A, B, C y D, de la siguiente manera:

A: Alto o desempeño superior que, según Spencer & Spencer, citado por Alles

“es una desviación tipo por encima del promedio del desempeño. Aproximadamente

una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral.” (p.

91).

B: Bueno, pero sobre el estándar.

C: Mínimo necesario para el puesto dentro del perfil requerido. Este grado C se

vincula con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: “…ésto

46

significa un nivel “mínimamente aceptable” de trabajo. Es el punto que debe alcanzar

un empleado; de lo contrario no se lo considera competente para el puesto” (p. 91).

D: Insatisfactorio: Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que si

no es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar el nivel.

La evaluación del desempeño por competencias implica analizar y evaluar las

competencias que se ponen de manifiesto en un empleado durante un período

evaluado. Ahora bien, en todo proceso de evaluación de desempeño, y de manera

especial, en el basado en competencias, es fundamental tomar en consideración la

frecuencia de la conducta y su respectiva ponderación. Para Alles (ob. cit.): “La

ponderación de la competencia por la frecuencia permite al evaluador re-pensar su

evaluación al determinar el número de veces que se manifiesta el comportamiento”

(p. 132); en tal sentido, la autora en referencia define las alternativas para la

ponderación de la frecuencia de las conductas tal y como se señala a continuación:

Siempre (100%): Representa el comportamiento habitual del evaluado. Siempre

se comporta de ese modo.

Frecuente (75%): Representa el comportamiento frecuente del evaluado.

La Mitad del Tiempo (50%): Representa el comportamiento en la mitad de las

ocasiones.

Ocasional (25%): Representa el comportamiento ocasional del evaluado.

Selección de los Evaluadores.

En relación a quién debe liderar el proceso de evaluación del desempeño de los

empleados, se observa que en la mayor parte de las organizaciones, es el

departamento de recursos humanos el responsable de coordinar el diseño e

47

implantación de los programas de evaluación del desempeño; sin embargo, es

igualmente importante que los directivos y supervisores tengan un papel activo de

principio a fin. Al respecto, Dolan y otros (ob. cit.), plantean que existen varios

posibles candidatos para realizar esta tarea, entre ellos se encuentran:

1. Evaluación del supervisor: En este caso el superior es el jefe inmediato del

subordinado al que se evalúa. Se supone que el superior es quien mejor conoce el

puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento; por ello éste ha sido

tradicionalmente el método predilecto para evaluar al empleado. Sin embargo, el

hecho de que sea el supervisor quien lleve a cabo la evaluación presenta algunos

inconvenientes:

a. Es posible que el superior tenga poder para recompensar y castigar, razón

por la cual, el subordinado puede sentirse amenazado.

b. La evaluación suele ser un proceso unidireccional que hace que el

subordinado actúe a la defensiva.

c. El superior pueda que no tenga las habilidades interpersonales necesarias

para proporcionar retroalimentación.

d. El superior puede que tenga una inclinación ética a “jugar a ser Dios”.

e. El superior, al castigar, puede hacer que el subordinado se distancie.

Por todas estas razones previamente señaladas, las organizaciones pueden pedir a

otras personas que intervengan en el proceso de evaluación, ésto crea una mayor

apertura en su desarrollo, e incluso el hecho de dar al subordinado una notable

participación, contribuye a mejorar la calidad de la relación entre superior y

subordinado.

48

2. Autoevaluación: Su empleo ha alcanzado una gran difusión como

componente importante de la administración por objetivos, particularmente a partir de

la participación del subordinado en la fijación de éstos. Los empleados que

intervienen en el proceso de evaluación frecuentemente tienen mayor dedicación y

compromiso con el cumplimiento de los objetivos establecidos, además de que

ayudan a esclarecer sus funciones y reducir el conflicto de papeles.

La autoevaluación suele ser una herramienta efectiva en los programas que se

centran en desarrollo y crecimiento personal, y con el compromiso con los objetivos;

sin embargo está sujeta a sesgos y distorsiones sistemáticas cuando se utiliza con

fines de evaluación, los cuales pueden significar un punto de debate entre el superior

y el subordinado. A pesar de sus limitaciones, en muchas empresas se toma en

consideración la autoevaluación conjuntamente con la evaluación del superior,

estableciéndose una comparación entre ambas.

3. Evaluación por parte de los iguales: Es especialmente válida cuando los

superiores no tienen acceso a algunos aspectos del rendimiento de los subordinados.

No obstante, su validez disminuye en cierta medida en el caso de que el sistema de

recompensas de la organización, se fundamente en el rendimiento y sea muy

competitivo, así como si existe un bajo grado de confianza entre los subordinados.

Por otro lado, es útil cuando el trabajo en equipo y la participación forman parte de la

cultura de la organización.

4. Evaluación por parte de los subordinados: La evaluaciones que llevan a

cabo los subordinados de sus superiores pueden hacer que éstos sean más conscientes

de su efecto sobre aquellos. En ciertas ocasiones, los subordinados pueden evaluar a

sus superiores únicamente en base a la personalidad de estos últimos, o de acuerdo a

las necesidades que tenga en un momento dado el subordinado evaluador, en lugar de

considerar los requerimientos de la organización. Naturalmente, los subordinados

49

pueden exagerar la evaluación de sus superiores, especialmente si se sienten

amenazados por ellos y no existe anonimato.

5. Evaluación por parte de los clientes: Esta evaluación resulta adecuada en

diversos contextos, de manera especial en algunas empresas, el cliente puede evaluar

aspectos tales como la calidad del servicio recibido, el tiempo de respuesta, el nivel

de la atención dispensada al cliente por parte de los empleados, entre otros aspectos.

6. Evaluación Integral o Evaluación 360°: Este método reúne a todas las

formas de evaluación precedentes, y si bien su administración suele ser complicada,

es de gran utilidad dada su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y

el mayor nivel de satisfacción de los evaluados; en relación al atractivo que poseen

las evaluaciones de desempeño bajo este esquema, Robbins (ob. cit.) expone:

Se prestan bien para las organizaciones que han optado por los equipos de trabajo, participación de los empleados y programas de administración de la calidad. Al recurrir a la retroalimentación de compañeros, clientes y subordinado, estas organizaciones esperan incitar en sus trabajadores un sentimiento más agudo de participación en el proceso de revisión y obtener una imagen más fidedigna de su desempeño. Sobre este último punto, las evaluaciones de desempeño de los empleados varía de acuerdo con el contexto y que la gente se comporta de manera distinta con diferentes entidades. Por tanto, recurrir a diversas fuentes sirve para captar mejor esta variedad de conductas. (p. 502)

Continúa el mismo autor más adelante señalando:

…Si se traslada a los empleados por la organización para aque obtengan varias evaluaciones o si se recurre a varios evaluadores (como en las evaluaciones de 360 grados), aumentamos la probabilidad de tener evaluaciones más válidas y confiables. (p. 505).

Ahora bien, Chiavenato (2002), por su parte, cuando hace mención a los posibles

responsables de llevar a cabo la evaluación de desempeño, toma en consideración la

mayoría de los candidatos propuestos por Dolan y otros (ob. cit.) para ejecutarla, sólo

50

excluye la evaluación por parte de los clientes y, adicionalmente, hace referencia a la

evaluación hacia arriba, a la valoración por parte de la comisión de evaluación de

desempeño, y por último a la evaluación llevada a cabo por el órgano de Recursos

Humanos; a continuación se explican cada uno de ellos:

Evaluación Hacia Arriba: Representa una faceta específica de la Evaluación

Integral o Evaluación 360°, y consiste en la evaluación del superior por parte del

subordinado o conjunto de éstos, permitiendo así que el equipo evalúe como

proporcionó el gerente los medios y recursos a fin de que éste lograra sus objetivos y

cómo podría incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados.

Esta metodología facilita que el grupo de trabajo promueva negociaciones e

intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en términos de liderazgo,

motivación y comunicación que proporcione más libertad y eficacia a las relaciones

laborales.

Comisión de Evaluación de Desempeño: La evaluación colectiva es realizada

por un grupo de personas interesadas directa o indirectamente en el desempeño de los

empleados, es considerada como un tercero en el proceso de valoración, en virtud de

que es un elemento externo y extraño a la relación entre el empleado y el superior, y

no deja de ser una alternativa costosa, difícil y prolongada, ya que el desempeño de

todos los empleados debe ser estimado por esta comisión, la cual está conformada por

personas pertenecientes a diversos órganos o unidades organizacionales, y en ella

participan tanto miembros permanentes y estables, como transitorios. El papel de los

primeros es moderar y garantizar el equilibro de los juicios, la atención a los

estándares organizacionales y la constancia del sistema, mientras que los segundos

están representados por el gerente de cada empleado y su respectivo superior.

El órgano de RH: Es una alternativa común en las organizaciones más

conservadoras, aún cuando está siendo abandonado por su carácter centralizador,

monopolizador y burocrático, ya que en esta modalidad, es el órgano de recursos

51

humanos el que asume toda la responsabilidad de la evaluación del desempeño de

todas las personas de la organización, limita la libertad y la flexibilidad de las

personas involucradas en el sistema, y provoca una fuerte tendencia a la

estandarización del desempeño de las personas, al intentar eliminar sus diferencias

individuales.

Obstáculos para Medir Eficazmente el Desempeño.

A menudo pueden presentarse ciertos inconvenientes para evaluar de manera

eficaz el desempeño, para Alles (ob. cit.) los problemas más comunes que pueden

presentarse durante este proceso se sintetizan en seis (06) aspectos que son: la

carencia de normas, la existencia de criterios sujetivos o poco realistas, la falta de

acuerdo entre el evaluado y el evaluador, los errores del evaluador, la mala

retroalimentación y las comunicaciones negativas. Por su parte, los autores Gómez-

Mejía y otros (ob. cit.) plantean que existen al menos cinco (05) desafíos que los

directivos deben enfrentar para medirlo, éstos son:

1. Errores y Sesgo de la Persona que realiza la Evaluación: Los errores que

cometa el evaluador reflejan sesgos constantes. Uno de los errores más destacados es

el Error del Halo, que es la tendencia a calificar de la misma manera distintas

dimensiones. Este error puede presentarse debido a que el supervisor ajusta las

calificaciones de todas las dimensiones de la evaluación en base a un juicio general

realizado sobre el empleado; y/o puede hacer que todas las calificaciones sean

coherentes con el nivel de rendimiento de un trabajador en una dimensión que es

importante para aquel. Otro tipo de error que puede cometer el evaluador es el Error

de Restricción de la Escala, que se genera cuando el directivo restringe todas sus

calificaciones a una pequeña parte de la escala de calificación; un supervisor que

restringe la escala tiende a calificar de la misma manera a todos los trabajadores.

52

2. La Influencia de los Gustos: Puede provocar errores en la evaluación del

desempeño cuando los evaluadores permiten que lo que les gusta o no, se haga

presente e influya al momento de la valoración. Lo fundamental consiste en saber si

la relación entre el gusto y las calificaciones del rendimiento es adecuada o sesgada.

Será adecuada si a los supervisores les gustan los buenos empleados y no los malos;

pero estará sesgada si a los supervisores les gusta o disgusta un empleado por otras

razones distintas a su rendimiento y permiten que estos sentimientos contaminen sus

calificaciones. En este sentido, al momento de realizar la evaluación de desempeño,

en el evaluador debe privar la conciencia sobre las reacciones emocionales ante los

trabajadores, de tal manera que las emociones no influyan sobre las valoraciones.

3. La Perspectiva Política de la Evaluación: Supone que el valor del

rendimiento de un trabajador depende de la agenda, u objetivos del supervisor; es

decir, el planteamiento político de la evaluación, a diferencia del racional, sostiene

que la medición del rendimiento es una actividad orientada a los objetivos y que el

propósito rara vez es la precisión. Las diferencias entre el planteamiento racional y el

político se pueden evidenciar cuando se analiza la forma en que difieren los distintos

aspectos del proceso de evaluación del rendimiento: a. El objetivo fundamental de la

evaluación desde el punto de vista racional, es la precisión; por el contrario, desde la

perspectiva política es la utilidad, traducida en la maximización de los beneficios a

partir de la agenda del supervisor y del contexto. b. Los papeles desempeñados por

los supervisores y los trabajadores también son diferentes en los dos planteamientos;

desde el punto de vista racional, los supervisores simplemente observan y evalúan el

rendimiento de los trabajadores, por lo cual son, en gran medida, agentes pasivos del

proceso de calificación; mientras que desde el enfoque político, los trabajadores

tratan de influir de manera activa, ya sea directa o indirectamente, sobre sus

evaluaciones, es decir, los supervisores y los empleados son participantes motivados

en el proceso de medición. c. Desde el punto de vista racional, el enfoque de la

valoración está dirigido hacia la medición precisa, los supervisores deben ser

formados cuidadosamente para llevar a cabo la evaluación de manera válida, en

53

virtud de que sus resultados se utilizan para tomar decisiones sobre incrementos

salariales, promociones, formación y despidos. La perspectiva política, por su parte,

considera que la valoración es una herramienta de dirección con la que se puede

recompensar o disciplinar a los trabajadores. d. En cuanto a los criterios de

evaluación, desde la perspectiva del planteamiento racional, debe haber una clara

definición de lo que se está evaluando, ya que sin estándares claros, es imposible

realizar una valoración precisa; desde el enfoque político, la definición de lo que se

está evaluando es ambigua, lo que garantiza la flexibilidad necesaria del sistema de

evaluación para adaptarse a la agenda actual. e. Para terminar, en relación al proceso

de toma de decisiones, el planteamiento racional se fundamenta en que los

supervisores llevan a cabo valoraciones por dimensiones, para luego obtener una

evaluación global, en función de los comportamientos concretos que los empleados

han observado; desde el punto de vista político, la valoración de adecuada de

cuestiones concretas se realiza después de haber hecho una valoración global.

4. El Enfoque hacia el Individuo o hacia el Grupo: En las organizaciones, es

necesario el trabajo en equipo y la cooperación para lograr objetivos comunes. Si la

empresa tiene una estructura por equipos, los directivos tienen que considerar la

evaluación de su desempeño desde dos puntos de vista: a. La contribución individual

al rendimiento del equipo, para ello, los directivos y los empleados deben tener

criterios de rendimiento claros sobre las características, los comportamientos o los

resultados y b. El rendimiento del equipo como una unidad, lo cual implica que los

directivos tienen que medir el rendimiento del grupo y no del individuo. Los

miembros del equipo pueden contribuir a identificar y desarrollar los criterios de

evaluación del desempeño grupal, con lo cual se fomenta su participación para

seleccionar las medidas sobre las que ellos crean que pueden influir; sin embargo, no

hay un consenso en cuanto al tipo de instrumento de valoración debería ser utilizado.

Para evaluar a los equipos, el mejor planteamiento es aquel en el cual los

consumidores, internos, y externos, juzgan utilizando criterios de comportamientos y

de resultados.

54

5. Las cuestiones Legales: La evaluación del desempeño no debe ser una

actividad discriminatoria, ni desde el punto de vista individual como grupal.

Los aspectos anteriormente citados inciden de manera directa tanto en el proceso

de evaluación del desempeño, así como en la obtención de resultados precisos,

nítidos y confiables que puedan servir de fundamento para la toma de decisiones

trascendentales en la vida laboral de cualquier empleado; razón por la cual la

organización debe orientar sus esfuerzos a fin detectar la presencia de estos

obstáculos y diseñar estrategias tendientes a controlarlos.

Bases Legales.

El proceso de evaluación de desempeño está normado por instrumentos legales

que regulan su ejecución. Los instrumentos legales que sustentan la presente

investigación son:

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999):

Este instrumento jurídico, en su Capítulo VI titulado De los Derechos Culturales

y Educativos, en particular en su Artículo 104, respalda el proceso de evaluación

cuando refiere que en el ámbito educativo, el proceder a nivel laboral debe ser ético;

es decir, debe ser desempeñado por personas de reconocida moralidad y

profesionalismo, que requieren de una actualización constante de sus conocimientos.

La Carta Magna define igualmente que el ingreso, el ascenso y la permanencia del

personal en el sistema educativo, se basarán en los establecidos por ley, y responderá

a criterios de evaluación de méritos, sin tomar en cuenta para ello, vinculaciones o

influencias partidistas o de otra naturaleza, distinta de la académica.

55

En este sentido, el Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de

Sucre”, extensión Barquisimeto, debe propiciar la formación y atención del recurso

humano que lo conforma para contribuir a alcanzar los más altos niveles de

excelencia, enmarcados en la ética y el respeto a las personas. En este mismo

sentido, el proceso tanto académico como administrativo se lleva a cabo por personas

de reconocida trayectoria moral y profesional de acuerdo con la misión institucional

procurando una posición reconocida y meritoria en el Estado Lara.

Reglamento de los Institutos y Colegios Universitarios.

Por su parte, este reglamento también constituye parte del basamento legal de

este trabajo investigativo: el Título II: De la Organización y Funcionamiento de los

Institutos y Colegios Universitarios, Capítulo V: De las Divisiones, Artículos 27 y

28; el Título V: Del Control y Evaluación Institucional, Artículos 52 y 53; y

finalmente, el Título VII: De los Institutos y Colegios Universitarios Privados,

Artículos 69 y 70, hacen referencia a la evaluación en la medida en que el Estado, a

través del Ministerio de Educación y los órganos regionales de planificación,

establezca los mecanismos necesarios para llevar a cabo un proceso de evaluación

periódica del desempeño de los institutos y colegios universitarios, que incluya a los

factores administrativos y organizativos de cada institución, con la finalidad de

supervisar y evaluar de manera constante su planificación, organización y

funcionamiento, para detectar las posibles fallas y definir las medidas correctivas, con

el propósito de garantizar la excelencia académica de su gestión institucional.

En tal sentido, en el IUTAJS, extensión Barquisimeto, la aplicación de un

sistema de evaluación del desempeño de los Directores de Escuela a través del cual se

puedan determinar sus fortalezas y debilidades, contribuiría a dar cumplimiento a la

normativa general del Reglamento, por ser el recurso humano de la institución

educativa el que lleva a cabo la planificación, la organización y ejecuta los procesos

operativos. En relación a ésto, la evaluación de este personal permitiría entonces

56

detectar fallas y definir sus correctivos y planificar su seguimiento y control, a fin de

lograr las metas y objetivos planteados.

Sistema de Variables

1. Variable: Desde la perspectiva de Tamayo y Tamayo (1999); “Se denomina

variable un aspecto o dimensión de un fenómeno que tiene como característica la

capacidad de asumir distintos valores, ya sea cuantitativa o cualitativamente.” (p.

109). Para efectos de esta investigación, la variable es Evaluación de Desempeño y

será medida de acuerdo a las dimensiones definidas en el Cuadro de

Operacionalización.

2. Definición Conceptual de la Variable: El término evaluación de desempeño

es definido por Chiavenato (2000) cuando afirma que “…es una apreciación

sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo

futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia,

las cualidades de alguna persona.” (p. 357).

3. Definición Operacional de la Variable: La evaluación de desempeño, desde

el punto de vista operacional, son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de

cada miembro de la organización (en este caso particular de los Directores de Escuela

del IUTAJS, Extensión Barquisimeto), con la finalidad de establecer estrategias para

la solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo

personal.

La variable se operacionaliza considerando dimensiones, indicadores e ítems, tal

y como se muestra seguidamente en el Cuadro Nº 3, y está conformada por seis (06)

dimensiones:

57

a. Información Institucional: Referida a los datos concernientes a la

institución educativa de estudios superiores objeto de la presente

investigación en aquellos aspectos vinculados con el proceso de evaluación

de desempeño de su personal.

b. Elementos del Proceso de Evaluación de Desempeño: Son aquellos

aspectos propios del proceso de evaluación de desempeño que lo definen.

En virtud de que el presente proyecto investigativo está orientado al

personal directivo del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José

de Sucre”, las restantes dimensiones justamente las funciones gerenciales

c. Planificar: Se refiere a la definición de las metas de la organización, el

establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la preparación de

una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades.

Dentro de esta función gerencial pueden contemplarse criterios tales como:

la determinación de objetivos y metas, establecimiento de prioridades, la

definición de cronogramas de trabajo.

d. Organizar: Consiste en diseñar la estructura de la organización. En ella se

determina que acciones o tareas deben llevarse a cabo; quién las va a

ejecutar; cómo se agrupan; se establece la cadena de mando, es decir, quién

reporta a quién; y, dónde se toman las decisiones. Los aspectos a

considerarse como criterios que se desprenden de esta función gerencial

son: el nivel de organización, la ejecución de tareas, la utilización de los

recursos, el uso racional del tiempo y la capacidad de integración.

e. Dirigir: En toda organización hay personas, dirigirlas y controlarlas es el

trabajo del administrador; es él el encargado de motivar a los empleados,

de regir las actividades de los demás, elegir los mejores canales de

58

59

comunicación o resolver conflictos entre los miembros. En el contexto de

esta función gerencial, se desprenden criterios: la capacidad para tomar

decisiones, la comunicación, el liderazgo y la resolución de conflictos.

f. Controlar: La administración debe supervisar el desempeño de los

empleados de la organización, comparando el desempeño real con las

metas fijadas previamente; para, de existir desviaciones significativas,

contribuir a que la organización regrese al camino correcto. La función de

controlar está fundamentada en los actos de supervisar, comparar y,

eventualmente corregir. Esta función gerencial presenta como criterios

fundamentales el seguimiento del logro de las metas y objetivos

planteados, y la verificación del cumplimiento del cronograma de

actividades.

En relación a ésto, el sistema de variables que identifica a la investigación será

medido operacionalmente a través de las respuestas emitidas por los sujetos objetos

del presente estudio a cada uno de los ítems planteados para recabar la información

pertinente.

Cuadro Nº 3. Definición Operacional de la Variable.

OBJETIVO GENERAL: Diseñar un sistema de evaluación del desempeño basado en competencias de los Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto.

Fuente: Variable:

Dimensiones:

Indicadores:

Items

Entrevista Items

Cuestionario Descripción de cargos 2 , 3 1 , 2

Políticas de la empresa 1 3

Información Institucional Sistema de evaluación 4 , 5, 10

Frecuencia

7 4

Sujetos evaluadores 6 5

Nivel de expectación del personal 8 6 - 8

Evaluación del Desempeño

Elementos del Proceso de Evaluación de Desempeño

Retroalimentación 9 9

61

Continuación… OBJETIVO GENERAL: Diseñar un sistema de evaluación del desempeño basado en competencias de los Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto.

Fuente: Variable:

Dimensiones:

Indicadores:

Ítems

Entrevista Ítems

Cuestionario Determinación de objetivos y metas 10 , 11

Definición de cronograma de actividades. 12

Establecimiento de prioridades 13 , 14

Planificar

Planificación de medidas de contingencia 15

Nivel de Organización 16

Ejecución de tareas 17

Utilización de los recursos 18

Evaluación del Desempeño

Organizar

Capacidad de integración. 19

62

63

Continuación… OBJETIVO GENERAL: Diseñar un sistema de evaluación del desempeño basado en competencias de los Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto.

Fuente: Variable:

Dimensiones:

Indicadores:

Ítems

Entrevista Ítems

Cuestionario Capacidad para tomar decisiones 20

Comunicación 21

Liderazgo 22 , 24

Dirigir

Resolución de conflictos 23

Seguimiento de las metas y objetivos 25 , 26

Evaluación del Desempeño

Controlar Verificación del cumplimiento del cronograma

de actividades 27

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Diseño de la Investigación

En atención a los objetivos definidos en el Capítulo I, la investigación está enmarcada

dentro de un diseño no experimental, de campo, de carácter descriptivo.

Para Hernández y otros (1998), una investigación no experimental “es la que se realiza

sin manipular deliberadamente las variables independientes, y se basa en categorías,

conceptos, variables, sucesos, comunidades o contextos que ya ocurrieron, o se dieron sin

la intervención directa del investigador. Es un enfoque retrospectivo”. (p. 289). De acuerdo

a esta conceptualización, puede afirmarse que este estudio efectivamente está ubicado

dentro de este diseño, en virtud de que en él no se llevará a cabo la manipulación de

variables relacionadas con la evaluación del desempeño en ningún sentido, sino que

simplemente se estudiarán tal y como se muestran en el contexto real del Instituto

Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, Extensión Barquisimeto.

Por otra parte, Hernández y otros (1998), manifiestan que en una investigación de

campo, “…los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, utilizando datos

de fuentes secundarios en ciertas ocasiones y situaciones” (p.89). En este sentido, la

información necesaria para llevar a cabo el presente estudio será obtenida directamente en

el “Instituto

64

Universitario de Tecnología Antonio José de Sucre”, Extensión Barquisimeto, a través

de la aplicación de técnicas de recolección de datos al personal involucrado.

Finalmente, Dankhe citado por Hernández y otros (ob. cit.), afirma que “los estudios

descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,

comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”. (p. 60). En este

sentido, la presente investigación se circunscribe dentro de este tipo de estudio, ya que, por

un lado, exige de la descripción del proceso de evaluación del desempeño de los Directores

de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión

Barquisimeto, con la finalidad de dar cumplimiento a su primer objetivo específico; y por

el otro, requiere de la descripción del sistema de evaluación de desempeño a diseñar.

Población y Muestra.

En relación a la población, Selltiz, citado por Hernández y otros (ob. cit.), la define

como: “... el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de

especificaciones”. (p. 204).

En cuanto a la definición de muestra, Sierra (1994), afirma que:

…es simplemente, en general, una parte representativa de un conjunto, población o universo, cuyas características debe reproducir en pequeño lo más exactamente posible. De modo más científico, se pueden definir las muestras como parte de un conjunto o población debidamente elegida, que se somete a observación científica en representación del conjunto, con el propósito de obtener resultados válidos, también para el universo total investigado. (p. 364). Ahora bien, la población estuvo conformada por los Directores de Escuela y la Jefe del

Departamento de Personal del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de

Sucre”, Extensión Barquisimeto. En virtud de que la población es finita y de fácil acceso

para la autora, se tomaron como unidades de estudio a todos y cada uno de los sujetos que

la conforman, es decir, no se aplicaron criterios muestrales, con lo cual se anula el margen

de error que pudiera presentarse al seleccionar la muestra y, por el contrario, aumenta el

65

nivel de confianza y exactitud; por tal motivo, se consideró como muestra a la totalidad de

la población antes especificada, que desempeñan sus funciones en el IUTAJS, extensión

Barquisimeto, a fin de obtener la información para el diseño de un sistema de evaluación de

su desempeño. A continuación, en el Cuadro Nº 4, se especifica detalladamente las

Direcciones de Escuela existentes en la actualidad.

Cuadro Nº 4. Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología

“Antonio José de Sucre”, Extensión Barquisimeto. Escuela: N° de Directores:

Especialidad de Electricidad. Especialidad de Electrónica.

01

Especialidad de Administración y Turismo. 01 Especialidad de Riesgos y Seguros Especialidad de Secretariado.

01

Especialidad de Diseño de Obras Civiles. Especialidad de Tecnología de la Construcción Civil.

01

Especialidad de Diseño Industrial. Especialidad de Seguridad Industrial.

01

Especialidad de Tecnología Mecánica. 01 Especialidad de Publicidad. 01 Especialidad de Diseño Gráfico. 01 Especialidad de Informática. 01 Especialidad de Relaciones Industriales. 01 Total de Escuelas: 15 Total de Directores: 10 Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

Técnicas para la Recolección de Datos

En referencia al término Técnicas para la Recolección de Datos, Hurtado (2000) lo

conceptualiza como aquellas que “…comprenden procedimientos y actividades que le

permiten al investigador obtener la información necesaria para dar respuesta a su pregunta

de investigación.” (p. 427). En este sentido, y con la finalidad de recabar la información

requerida para llevar a cabo la presente investigación se emplearán la entrevista, la

encuesta y la revisión documental.

En este orden de ideas, la entrevista es definida por Zorrilla y otros (1992) como:

66

…una interrelación entre el investigador y las personas que componen el objeto de estudio. El propósito de esta técnica es conferenciar, de manera formal, sobre algún tema establecido previamente y, a la vez, reunir datos. La entrevista como técnica requiere un contexto metodológico con el que pueden hacerse comparaciones entre hechos, actitudes y opiniones; ello permitirá al entrevistador, dentro de ciertos límites, variar la naturaleza del medio al tiempo en que éste pregunta. (p. 69).

Ahora bien, la entrevista utilizada es de tipo estructurada, con respecto a ésta

Hernández y otros (ob. cit.) refieren que en este tipo de entrevista, “…el entrevistador

realiza su labor basándose en una guía de preguntas específicas y se sujeta exclusivamente

a ésta.” (p. 455). En tal sentido, la entrevista diseñada consta de un total de nueve (09)

Items, y será aplicada a la Jefe del Departamento de Personal del IUTAJS, extensión

Barquisimeto, a fin de obtener información acerca de las políticas sobre evaluación del

desempeño del personal; el manual de descripción de cargos; el sistema de evaluación del

desempeño; los sujetos evaluadores y frecuencia con la que se realiza el proceso; el nivel

de expectativa de los empleados; y la retroalimentación de los resultados. (Ver Anexo A)

Igualmente, se empleó la técnica de la encuesta, definida por Hurtado (ob. cit.) como

aquella en la que:

… la información debe ser obtenida a través de preguntas a otras personas. …en la encuesta no se establece un diálogo con el entrevistado y el grado de interacción es menor. Los instrumentos propios de la técnica de la encuesta sin el cuestionario, la escala, la prueba de conocimiento y los tests. (p. 469).

En relación a la idea anterior, el instrumento de medición es definido por Ruiz (1998)

como:

En el contexto de las ciencias de la educación, los instrumentos de medición son procedimientos sistemáticos y estandarizados que permiten observar la conducta humana, a fin de hacer inferencias sobre determinados constructos, rasgos, dimensiones o atributos... Best (1973) ha definido los instrumentos como “aquellos objetos materiales que nos permiten adquirir y analizar datos mediante los cuales pueden ser comprobadas las hipótesis de la investigación.” (p. 19).

67

Para el levantamiento de la información, los datos de interés se obtuvieron

directamente de la fuente primaria, utilizándose como instrumento de medición el

cuestionario, definido por Hurtado (ob. cit.) como:

...un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un evento, situación o temática particular, sobre el cual el investigador desea obtener información. …en el caso del cuestionario las preguntas se hacen por escrito y su aplicación no requiere necesariamente la presencia del investigador. (p. 469).

El cuestionario diseñado fue aplicado a través de la técnica de la encuesta, a todos y

cada uno de los diez (10) Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología

“Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto, y constó de un total de veintisiete (27)

ítems, a los cuales los encuestados respondieron haciendo uso de una escala de medición de

Lickert definida para tal fin, disponiéndose de cinco (5) posibles alternativas de respuesta

para cada uno de los planteamientos. En la escala de medición en referencia, se tiene que: 1

es Completamente de Acuerdo; 2, Medianamente de Acuerdo; 3, No Informa; 4,

Medianamente en Desacuerdo y; 5, Completamente en Desacuerdo. (Ver Anexo B)

Como tercera y última técnica para la recolección de datos, se empleó la revisión

documental, la cual, desde la perspectiva de Hurtado (ob. cit.), es “el proceso mediante el

cual un investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae información de diversas

fuentes, acerca de un tema particular (su programa de investigación), con el propósito de

llegar al conocimiento y comprensión más profundos del mismo.” (p. 90). A través de esta

técnica, se investigó en textos, leyes y reglamentos y se utilizó la herramienta de internet

para recabar la información teórica necesaria para sustentar el presente estudio.

Validez de los Instrumentos

La validez de un instrumento según Ruiz (2002), comprende “la exactitud con que

puedan hacerse medidas significativas y adecuadas con instrumentos, de tal manera que

mida realmente el rasgo que pretende medir” (p. 67). La validación del instrumento se

realizó a través de la evaluación hecha por tres (3) expertos, dos (02) especialistas en el

área de competencia de la Administración de Recursos Humanos y un (01) especialista en

68

Metodología, quienes suministraron sus observaciones para cada uno de los ítems

contenidos tanto en la entrevista estructurada como en el cuestionario, de acuerdo a los

siguientes criterios: Claridad, Precisión, Pertinencia y Coherencia. Las Matrices de

Validación para ambos instrumentos para la recolección de datos aparecen en el Anexo C.

Confiabilidad de los Instrumentos

En relación a la Confiabilidad, Ruíz (ob. cit.) señala que:

Una de las características técnicas que determinan la utilidad de los resultados de un instrumento de medición es su grado de reproducibilidad. Ésta se refiere al hecho de que los resultados obtenidos con el instrumento en una determinada ocasión, bajo ciertas condiciones, deberían ser similares si volviéramos a medir el mismo rango en condiciones idénticas. Este aspecto de la exactitud con que un instrumento mide lo que se pretende medir se denomina la confiabilidad de la medida. (p. 55).

En relación a lo inmediatamente expuesto, se realizó una prueba piloto aplicando el

instrumento dirigido a los Directores de Escuela a diez (10) personas que ocupan cargos y

desempeñan funciones similares en la Universidad “Fermín Toro” en sus dos (02) sedes:

una ubicada en la Urbanización Chucho Briceño de Cabudare; y la otra, situada en la Vía

El Ujano de Barquisimeto. Posteriormente, tomando en consideración los datos obtenidos

de esta aplicación, la confiabilidad del instrumento representado por el cuestionario

dirigido a los Directores de Escuela, se midió utilizando el método del Coeficiente de

Confiabilidad Alpha de Crombach; el cual se realizó empleando para tal fin el software

estadístico SPSS, versión 10.0 para Windows, arrojando como resultado 0,8874, lo cual

equivale a decir que el instrumento analizado es altamente confiable. En el Anexo D se

muestra el resultado del Cálculo de la Confiabilidad.

Técnicas de Análisis de los Datos

Para estudiar la problemática planteada en la presente investigación, y en función de

los objetivos propuestos en ella, se recurrió al análisis descriptivo en forma porcentual, para

lo cual se tomó en consideración los datos más significativos, para tabularlos y presentar

69

los resultados tanto en cuadros que reflejen la distribución de frecuencia como en gráficos

sectoriales, realizados con el software de aplicación Microsoft Excel, para facilitar su

interpretación y análisis.

70

CAPÍTULO IV

INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.

En el presente capítulo se muestran los resultados obtenidos a partir tanto de la

realización de la entrevista a la Jefe del Departamento de Personal del IUTAJS, Extensión

Barquisimeto, como de la aplicación del instrumento a los Directores de Escuela de esta

institución de estudios superiores. El análisis e interpretación efectuado en relación con los

datos obtenidos se presentan de manera global por dimensión, ésto con la finalidad de tener

una visión integral sobre los aspectos estudiados. Los datos empleados para el análisis se

presentaron en cuadros con sus respectivas frecuencias porcentuales. La información fue

posteriormente graficada, empleando para tal fin diagramas de columnas y circulares, con

el propósito de reflejar claramente los resultados definitivos de las respuestas

proporcionadas por la población muestral encuestada.

A continuación en el Cuadro Nº 5 y en el Gráfico Nº 1 que se muestran seguidamente

se observa la distribución por frecuencia porcentual para la dimensión Información

Institucional:

Cuadro Nº 5.

Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto a los ítems de la Dimensión Información Institucional.

1 2 3 4 5 Ítems % % % % %

1: La organización dispone de un manual de descripción de cargos.

40% 20% 30% 10% 0%

2: Los empleados conocen las funciones inherentes a su cargo.

30% 70% 0% 0% 0%

3: Entre las políticas de la organización se contempla la evaluación del desempeño de los Directores de Escuela.

0% 20% 20% 20% 40%

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

71

0%10%

20%

30%

40%50%

60%

70%

Completamentede Acuerdo

No Informa Completamenteen Desacuerdo

Gráfico Nº 1Dimensión: Información Institucional

Item Nº 1Item Nº 2Item Nº 3

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

En cuanto al gráfico anterior, referido a la información institucional, se puede apreciar

que la organización dispone de un manual de descripción de cargos, en las alternativas

completamente de acuerdo con cuarenta por ciento (40%) de respaldo; y medianamente de

acuerdo con veinte por ciento (20%); a través de estas respuestas proporcionadas por la

población muestral encuestada, se puede presumir que la mayoría del personal representado

por seis (06) Directores de Escuela, están de acuerdo con el enunciado planteado, es decir,

comparten la idea de que la organización si dispone de un manual de descripción de cargos,

lo cual representa una fortaleza al momento de realizar la evaluación del desempeño, tal

como lo plantea Alles (ob. cit.) cuando afirma que: “Una evaluación de desempeño debe

realizarse siempre con relación al perfil del puesto. Sólo se podrá decir que una persona se

desempeña bien o mal, en relación con algo, en esta caso “ese algo” es el puesto que

ocupa.” (p. 27). Sin embargo, en datos adicionalmente suministrados por la Jefe del

Departamento de Personal, se conoció que el Manual no está actualizado, data desde hace

aproximadamente dos años y en él las funciones no están definidas en su totalidad. Por otro

lado, agregó en la entrevista que se le hiciera, que los Directores de Escuela se limitan a

cumplir con las tareas que se le asignan, más sin embargo, la mayoría no están

contempladas en el manual de cargos, precisamente por el grado de desactualización que

presenta. Esta situación evidencia la necesidad de disponer de un manual con información

72

vigente, que se corresponda con los cambios que a nivel de la estructura organizativa se

hayan producido.

En este mismo orden de ideas, se pudo apreciar que sólo treinta por ciento (30%) de

los empleados conocen con exactitud las funciones inherentes a su cargo. Llama de manera

particular la atención que en relación a la opción medianamente de acuerdo se recibió un

respaldo equivalente al setenta por ciento (70%); ésto es de esperarse, ya que en el ítem

anterior sólo el cuarenta por ciento (40%) afirmó que conocían de la existencia del manual

de cargos y funciones, tal como se muestra en el Gráfico Nº 2.

Gráfico Nº 2Comparación entre los Items Nº 1 y Nº 2.

012345678

0 1 2 3 4 5 6

Item Nº 1Item Nº 2

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

Con respecto a las políticas de la organización, en la pregunta vinculada a si se

contempla la evaluación del desempeño de los Directores de Escuela, la opción

completamente en desacuerdo fue seleccionada por el cuarenta por ciento (40%) de los

encuestados, lo cual reafirma que no existe un instrumento que evalúe las funciones

desarrolladas por los Directores de Escuela. Igualmente, esta aseveración es reforzada en

la entrevista llevada a cabo a la Jefe del Departamento de Personal, quien manifestó que el

IUTAJS- Extensión Barquisimeto adolece de políticas definidas para la evaluación del

desempeño del personal, y por ende carece de un sistema diseñado para tal fin. Ésto

representa una debilidad organizacional, ya que según la perspectiva de Alles (ob. cit.):

73

No se puede pensar en los recursos humanos alineados a la estrategia de los negocios sin contar con el apoyo de una buena herramienta para la evaluación del desempeño y -desde ya- con una correcta interacción con los distintos subsistemas de Recursos Humanos, ya que la evaluación de desempeño tiene una directa articulación con el subsistema de compensaciones,…y con otros subsistemas igualmente importantes: desarrollo de carreras y capacitación y entrenamiento. (p. 18).

En el Cuadro Nº 6 se muestra la información arrojada por los ítems de la Dimensión

Elementos del Proceso de Evaluación de Desempeño, la cual es posteriormente reflejada en

el Gráfico Nº 3: Cuadro Nº 6.

Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto a los ítems de la Dimensión Elementos del Proceso de Evaluación de Desempeño.

1 2 3 4 5 Ítems % % % % %

4: Su desempeño ha sido evaluado periódicamente. 50% 30% 10% 0% 10% 5: La evaluación del desempeño del personal la efectúa el supervisor inmediato.

70% 10% 10% 0% 10%

6: En el proceso de evaluación del desempeño actual se detectan las debilidades y fortalezas de los empleados.

0% 30% 20% 30% 20%

7: Los resultados obtenidos a partir de la evaluación del desempeño son utilizados para ascender al trabajador.

0% 20% 10% 0% 70%

8: La transferencia de los empleados a otro departamento es una consecuencia del proceso de evaluación.

0% 30% 50% 0% 20%

9: Los resultados de la evaluación del desempeño son comunicados al empleado.

20% 10% 10% 10% 50%

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Item Nº4

Item Nº5

Item Nº6

Item Nº7

Item Nº8

Item Nº9

Gráfico Nº 3Dimensión: Elementos del Proceso de Evaluación del Desempeño

Completamente de AcuerdoMedianamente de AcuerdoNo InformaMedianamente en DesacuerdoCompletamente en Desacuerdo

74

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

La información correspondiente al gráfico anterior, refleja que cincuenta por ciento

(50%) de los entrevistados manifestaron ser evaluados periódicamente, y la alternativa

completamente en desacuerdo para este mismo planteamiento recibió sólo un diez por

ciento (10%) de respaldo. De acuerdo con estos resultados se puede apreciar una

disyuntiva, ya que la mayoría de los encuestados respondió hacia el margen positivo; pero

al preguntarles si dicha evaluación detecta las debilidades y fortalezas de los Directores de

Escuela, la opción completamente de acuerdo obtuvo cero por ciento (0%) y la siguiente

alternativa sólo treinta por ciento (30%) tal y como se muestra en el Gráfico Nº 4, ésto

quiere decir que las evaluaciones de este personal a pesar de ser periódicas, no cuentan con

un sistema de valoración acorde a las necesidades actuales de las organizaciones de

vanguardia, se pudo obtener la información adicional que sólo se realizan a través de un

informe de gestión, en el cual cada Director de Escuela debe colocar todas las tareas o

actividades llevadas a cabo durante el semestre académico que recién finaliza y

entregárselo a su superior inmediato, este proceso se refleja gráficamente en el mapa

mental mostrado en la Figura Nº 1. Vinculado a ello la Jefe del Departamento de Personal

manifestó que no se lleva a cabo un proceso formal de evaluación de desempeño, sin

embargo es de la opinión, que de efectuarse éste, debería tener una frecuencia semestral.

Figura Nº 1 Proceso de Evaluación Actual del Desempeño de los Directores de

Escuela del IUTAJS, Extensión Barquisimeto.

75

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

Gráfico Nº 4Comparación entre los Items Nº 4 y Nº 6.

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

Item Nº 4Item Nº 6

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

En relación a la pregunta si la evaluación del desempeño del personal la efectúa el

supervisor inmediato, setenta por ciento (70%) de los encuestados manifestó estar

completamente de acuerdo; es decir que la mayoría de los trabajadores de la institución de

estudios superiores en la que se focaliza este trabajo investigativo señalaron que la

evaluación de desempeño es realizada por el supervisor inmediato, por su parte, la Jefe del

Departamento de Personal no coincide con las manifestaciones anteriores, ya que afirma

Informe de Gestión

Solicita Semestralmente

A:

Directores de Escuela

Supervisor Inmediato

76

que la evaluación si debería ser llevada a cabo por el jefe inmediato pero con un

instrumento que le fuera entregado por el departamento de personal, sin embargo, no se

hace. Lo anteriormente señalado concuerda con lo expuesto por diversos autores, entre

ellos, Chiavenato, quien expone que las organizaciones utilizan diferentes alternativas para

evaluar el desempeño del empleado, sin embargo, en su mayoría corresponde al gerente o

superior inmediato la responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y por

la evaluación y comunicación constantes de los resultados, asesorado por el órgano de

recursos humanos quien asume la función de staff para implementar, acompañar y controlar

el sistema.

En el ítem que se refiere a si los resultados obtenidos a partir de la evaluación del

desempeño son utilizados para ascender al trabajador, el grupo más representativo fue el de

las respuestas emitidas en la opción completamente en desacuerdo; es decir, que la ausencia

de un sistema de evaluación para el personal, en particular de los directores de escuela,

representa una debilidad organizacional importante, Chiavenato (2002) expone que “La

organización también debe saber cómo se desempeñan las personas en las actividades, para

tener una idea de sus potencialidades.” (p. 199), ésto con la finalidad de que la

organización las aproveche ascendiendo al trabajador a un cargo donde pueda hacer mejor

uso de sus habilidades y destrezas.

En el planteamiento relacionado con la transferencia de los empleados a otro

departamento como consecuencia del proceso de evaluación, el cincuenta por ciento (50%)

de los encuestados apoyó la alternativa no informa; mientras que las opciones

medianamente de acuerdo y completamente en desacuerdo obtuvieron un treinta por ciento

(30%) y un veinte por ciento (20%) de respaldo respectivamente; estos resultados

evidencian que la información que manejan los Directores de Escuela no está del todo

clara, es decir, desconocen si esta situación afecta o no la transferencia de los empleados de

un departamento a otro, ésto posee vinculación con la pregunta si la evaluación del

desempeño es comunicada al empleado, ya que como se aprecia, la alternativa

completamente en desacuerdo fue seleccionada por el cincuenta por ciento (50%) de la

población muestral.

77

Los datos emitidos permiten afirmar que más de la mitad de los encuestados no recibe

la evaluación de los resultados que arroja la realización del informe de su gestión, esta

apreciación se reafirma con la información suministrada por la Jefe del Departamento de

Personal, quien manifestó que en ningún momento le es comunicado a los Directores de

Escuela los resultados procedentes de la valoración de su desenvolvimiento laboral

semestral, lo cual no es, desde el punto de vista organizacional, lo más apropiado; al

respecto, Shein (1982), citado por Alles (ob. cit.), explica que “un trabajador necesita saber

cómo está realizando su trabajo, el grado de satisfacción que sus empleadores tienen en

relación con la tarea realizada”. (p. 27). Más adelante, Alles (ob. cit.) continúa exponiendo

que “La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de

conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento. (p. 27).

El Cuadro Nº 7 y el Gráfico Nº 5 reflejan la información arrojada por los ítems de la

Dimensión Planificar, los cuales se muestran a continuación:

Cuadro Nº 7. Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión

Barquisimeto a los ítems de la Dimensión Planificar. 1 2 3 4 5

78

Ítems % % % % % 10: En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted define las estrategias para el logro de las metas

60% 30% 0% 0% 10%

11: En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted establece los objetivos a alcanzar en un plazo determinado.

50% 40% 0% 0% 10%

12: En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted define cronogramas de actividades para la ejecución de los trabajos.

30% 40% 10% 10% 10%

13: En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted realiza las tareas de acuerdo a la asignación previa de prioridades.

20% 40% 20% 10% 10%

14: En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted respeta el orden asignado para la ejecución de las tareas de acuerdo a su prioridad.

30% 40% 20% 0% 10%

15: En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted planifica medidas de contingencia para neutralizar los posibles conflictos y obstáculos.

30% 40% 10% 10% 10%

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

ItemNº 10

ItemNº 11

ItemNº 12

ItemNº 13

ItemNº 14

ItemNº 15

Gráfico Nº 5Dimensión: Planificar

Completamente de AcuerdoMedianamente de AcuerdoNo InformaMedianamente en DesacuerdoCompletamente en Desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

En relación a esta dimensión, es importante destacar que la mayoría de las respuestas

se concentran en las alternativas completamente y medianamente de acuerdo, lo cual indica

la presencia de fortalezas organizativas que favorecen la adopción de un sistema de

evaluación de desempeño para los directores de escuela, en virtud de que los aspectos

contemplados en cada uno de los ítems de esta dimensión son relevantes dentro de su

gestión gerencial. En el caso particular de los ítems en los cuales el supervisor inmediato

79

verifica si los Directores de Escuela definen tanto las estrategias para el logro de las metas

como los objetivos a alcanzar en un plazo determinado, los encuestados apoyaron en ambos

planteamientos la alternativa completamente de acuerdo con un sesenta por ciento (60%) y

un cincuenta por ciento (50%) respectivamente. Estos resultados demuestran que la

mayoría afirma que su supervisor inmediato solicita la formulación de estrategias para el

logro de las metas y el establecimiento de objetivos lo cual es sumamente importante

puesto que Oligastri (1988) define la estrategia y su proceso como “... la configuración de

objetivos a largo plazo, los criterios para orientar las decisiones fundamentales, y al

conjunto de políticas para llevar adelante las actividades necesarias”. (p. 20).

En referencia al planteamiento relacionado con la supervisión en cuanto a la ejecución

del cronograma de actividades, es conveniente resaltar que las respuestas proporcionadas

por los directores de escuela evidencian la presencia de otra fortaleza de la organización, ya

que que el setenta por ciento (70%) de los directores de escuela apoyó el planteamiento

formulado, distribuyéndose de la siguiente manera: treinta por ciento (30%) de la población

respondió completamente de acuerdo, y la alternativa medianamente de acuerdo obtuvo un

cuarenta por ciento (40%) de apoyo, ésto se debe a que su supervisor inmediato si solicita

cronogramas de actividades para llevar a cabo la planificación.

Con respecto a los planteamientos vinculados con la verificación de tareas de acuerdo

a la asignación previa de prioridades, y si respeta el orden asignado para la ejecución de

dichas tareas, se aprecia que existe un equilibrio representado por la mayoría de las

respuestas inclinadas a completa y medianamente de acuerdo, representado por cincuenta

(50%) y ochenta por ciento (80%) respectivamente para ambos ítems, tal y como se

muestra en el Gráfico Nº 6, es decir que el mayor respaldo está repartido entre las

alternativas que reflejan aceptación al planteamiento formulado, por lo cual es sumamente

importante ejecutar acciones de acuerdo a una jerarquización de prioridades.

80

Gráfico Nº 6Comparación entre los Items Nº 13 y Nº 14.

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

0 1 2 3 4 5 6

Item Nº 13Item Nº 14

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

Para el último planteamiento de esta dimensión, referido a si el supervisor inmediato

verifica si se planifican medidas de contingencia, se manifiesta al igual que en los

anteriores ítems una fortaleza organizativa, al inclinarse el setenta por ciento de las

respuestas hacia el polo positivo, ya que el treinta por ciento (30%) de los directores de

escuela estuvo completamente de acuerdo; la alternativa medianamente de acuerdo obtuvo

un cuarenta por ciento (40%); el resto de las opciones lograron un mínimo apoyo. Ésto

permite inferir que el supervisor realiza el proceso de evaluación en las circunstancias

vinculadas a establecer medidas de contingencia ante conflictos y obstáculos; es decir, que

de una u otra forma existe un proceso de evaluación por el supervisor inmediato.

A continuación, en el Cuadro Nº 8 y el Gráfico Nº 7 aparece la información obtenida

para los ítems de la Dimensión Organizar:

81

Cuadro Nº 8. Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión

Barquisimeto a los ítems de la Dimensión Organizar. 1 2 3 4 5

Items % % % % % 16: En cuanto a esta dimensión, su supervisor inmediato comprueba si Usted realiza una administración efectiva del tiempo para la ejecución de los trabajos.

70% 10% 10% 0% 10%

17: En cuanto a esta dimensión, su supervisor inmediato comprueba si Usted entrega los trabajos en la fecha prevista.

60% 20% 10% 0% 10%

18: En cuanto a esta dimensión, su supervisor inmediato comprueba si Usted Utiliza los recursos de manera racional.

60% 10% 0% 10% 20%

19: En cuanto a esta dimensión, su supervisor inmediato comprueba si Usted mantiene un adecuado nivel de relación personal y grupal con sus compañeros de trabajo.

70% 10% 0% 10% 10%

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

0%

10%20%

30%

40%50%

60%

70%

Completamentede Acuerdo

No Informa Completamenteen Desacuerdo

Gráfico Nº 7Dimensión: Organizar

Item Nº 16Item Nº 17Item Nº 18Item Nº 19

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

En referencia a la información vinculada a la dimensión organización, mostrada tanto

en el cuadro como en el gráfico anteriores, se puede evidenciar claramente que las

respuestas emitidas a cada uno de los ítems que la conforma, revelan fortalezas de la

institución educativa. En los planteamientos referentes a si el supervisor inmediato

comprueba procesos en los cuales el Director de Escuela lleva una administración efectiva

del tiempo; y si ejecuta y entrega los trabajos en las fechas previstas, los encuestados

manifestaron estar completamente de acuerdo en ambos ítems, respaldándolos con un

82

setenta por ciento (70%) el primero de ellos, y con un sesenta por ciento (60%) el segundo,

tal y como se muestra en el Gráfico Nº 8; ésto es relevante, ya que la administración

efectiva del tiempo se basa en la planificación, organización, dirección y control del uso del

tiempo para lograr los objetivos propuestos. Asimismo, se evidencia que el jefe inmediato

supervisa a sus seguidores en relación a estos procesos.

Gráfico Nº 8Comparación entre los Items Nº 16 y Nº 17.

012345678

0 1 2 3 4 5 6

Item Nº 16Item Nº 17

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

Por su parte, se ve reflejado por un sesenta por ciento (60%) en la opción

completamente de acuerdo; que la utilización de los recursos de manera racional es una

actividad que comprueba el supervisor, este planteamiento fue apoyado por la mayoría de

los seguidores, lo cual demuestra la participación, en este caso del jefe inmediato, en los

procesos.

Dentro de este contexto, se visualiza claramente que el supervisor inmediato

comprueba si su personal mantiene un adecuado nivel de relación personal y grupal con sus

compañeros de trabajo, esta información es respaldada ampliamente con un ochenta por

ciento (80%) de apoyo por parte de los directores de escuela, porcentaje éste repartido entre

las opciones completamente de acuerdo (70%) y medianamente de acuerdo (10%).

Ante la evidencia de los datos anteriores cabe mencionar que el supervisor determina

qué acciones o tareas deben llevarse a cabo; quién las va a ejecutar; cómo se agrupan; se

83

establece entonces la cadena de mando, es decir, quién reporta a quién; y, dónde se toman

las decisiones, es decir cumple con la función gerencial organización.

La información que se desprende de la aplicación de los instrumentos en cada uno de

los ítems de la Dimensión Dirigir se muestra seguidamente en el Cuadro Nº 9 y en el

Gráfico Nº 9: Cuadro Nº 9.

Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto a los ítems de la Dimensión Dirigir. 1 2 3 4 5

Items % % % % % 20: En referencia a esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted analiza todos los factores relacionados con una situación al momento de tomar decisiones.

50% 30% 10% 0% 10%

21: En referencia a esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted transmite la información con claridad.

70% 20% 0% 0% 10%

22: En referencia a esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted influye en la manera de pensar y actuar de otros.

20% 20% 0% 30% 30%

23: En referencia a esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted practica la mediación como herramienta para resolver conflictos.

50% 30% 10% 0% 10%

24: En referencia a esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted incentiva a otros para que cumplan satisfactoriamente sus funciones.

50% 20% 20% 0% 10%

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

0%10%20%30%40%50%60%70%

Item Nº20

Item Nº21

Item Nº22

Item Nº23

Item Nº24

Gráfico Nº 9Dimensión: Dirigir

Completamente de AcuerdoMedianamente de AcuerdoNo InformaMedianamente en DesacuerdoCompletamente en Desacuerdo

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

84

Los resultados obtenidos en cuanto a la dimensión dirigir, demuestran nuevamente la

presencia de fortalezas organizativas en la mayoría de los planteamientos que la

conforman. Así se evidencia que el supervisor inmediato verifica en sus seguidores si

analizan todos los factores relacionados con una situación al momento de tomar decisiones,

ésto está representado por un alto porcentaje, el ochenta por ciento de los directores de

escuela apoyaron este planteamiento: un cincuenta por ciento (50%) se inclinó por la

alternativa de respuesta completamente de acuerdo, mientras que un treinta por ciento

(30%) respaldó la opción medianamente de acuerdo; es decir, el proceso de toma de

decisiones es de gran importancia dentro de la organización, pues deben examinarse todos

los factores inmersos en una situación antes de escoger una alternativa de solución

determinada, tal como lo plantea Tagliaferri (1996), citado por Álvarez (2004), cuando

expresa que la toma de decisiones es “la selección de un curso de acción entre varias

alternativas y comienza cuando se analiza un problema y termina cuando se ha escogido

una alternativa.” (p. 43).

Al igual que en el planteamiento anterior, es de resaltar que nuevamente se está en

presencia de otra fortaleza del IUTAJS, en el item que plantea si el supervisor inmediato

del Director de Escuela verifica si éste transmite la información con claridad; la población

muestral tomada en consideración respaldó el planteamiento con un noventa por ciento

(90%) de apoyo, repartido de la siguiente manera: setenta por ciento (70%) se inclinó por la

opción completamente de acuerdo y veinte por ciento (20%) por la alternativa

medianamente de acuerdo; es decir, que se evidencia claramente que es importante para la

organización que exista un buen proceso de comunicación, en el cual es fundamental

expresarse con fluidez, recibir información, comprenderla y transmitirla cuando sea

necesario, realizando explicaciones claras y precisas, adaptadas a las características del

interlocutor al que se destinan, forjando así relaciones de entendimiento mutuo que

supongan ventajas para ambas partes, creando sinergia enfocada al logro de objetivos

planteados.

En relación a si el supervisor verifica si el Director de Escuela influye en la manera de

pensar y actuar de otros, a diferencia de los restantes planteamientos de esta dimensión se

85

plantea una debilidad organizacional. Para este ítem, las opciones medianamente en

desacuerdo y completamente en desacuerdo obtuvieron la mayor representación con un

sesenta por ciento (60%) de respaldo; los seguidores reflejan que el jefe inmediato no

verifica si influyen en la manera de pensar y actuar de otros, es decir, en otras palabras si

ejercen liderazgo; para Adair (1990) “El líder es, entonces, la clase de persona (cualidades)

que tiene el conocimiento y la habilidad apropiados para conducir a un grupo al

cumplimiento voluntario de sus fines” (p. 98). El planteamiento anterior llama

poderosamente la atención al ser relacionado con el ítem 24, tal y como lo reflejan los datos

mostrados en el Gráfico Nº 10, ya que aquí setenta por ciento (70%) de los encuestados

manifestó estar completa y medianamente de acuerdo; cuando se plantea si el supervisor

inmediato verifica si el Director de Escuela incentiva a otros para que cumplan

satisfactoriamente sus funciones; pues si no se le da mayor importancia al ejercicio del

liderazgo dentro de la organización, no puede demandarse de los Directores de Escuela que

incentiven y motiven a otros para que ejecuten de la mejor manera posible su trabajo; por

otro lado, para Werther y otros (ob. cit.), el término incentivo está estrechamente ligado con

el de compensación:

…el término “compensación” abarca mucho más que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios. En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la productividad. (p. 329).

Gráfico Nº 10Comparación entre los Items Nº 22 y Nº 24.

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

Item Nº 22Item Nº 24

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

86

En el item 23, el supervisor inmediato verifica si el Director de Escuela practica la

mediación como herramienta para resolver conflictos; se evidencia una fortaleza dentro de

la organización, ya que el cincuenta por ciento (50%) de los Directores de Escuela estuvo

completamente de acuerdo; y el treinta por ciento (30%) de ellos se inclinó por la opción

medianamente de acuerdo. Ante los resultados anteriores, se infiere la existencia de un

mayor número de seguidores que manifestaron estar de acuerdo con la función del

supervisor en cuanto a verificar en ellos la utilización de la mediación como herramienta

para afrontar situaciones conflictivas y solucionarlas logrando que los involucrados cedan

en alguno de sus planteamientos problemas o enfoques.

Los resultados obtenidos permiten determinar que en la organización hay un

supervisor, que dirige y controla el trabajo administrativo; que es el encargado de

incentivar a los empleados, de regir las actividades de los demás, elegir los mejores canales

de comunicación o resolver conflictos entre los miembros, sólo se percibe la ausencia de

criterios establecidos para el seguimiento de este proceso.

Para finalizar, en el Cuadro Nº 10 y el Gráfico Nº 11 aparece la información obtenida

para los ítems de la Dimensión Controlar:

Cuadro Nº 10. Matriz de datos de las respuestas proporcionadas por los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión

Barquisimeto a los ítems de la Dimensión Controlar. 1 2 3 4 5

Items % % % % % 25: En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato evalúa si Usted comprueba frecuentemente el cumplimiento de las metas.

50% 40% 0% 0% 10%

26: En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato evalúa si Usted realiza el seguimiento del logro de los objetivos establecidos.

50% 40% 0% 0% 10%

27: En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato evalúa si Usted verifica el cumplimiento del cronograma de actividades propuesto.

40% 40% 10% 0% 10%

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

87

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Completamentede Acuerdo

No Informa Completamenteen Desacuerdo

Gráfico Nº 11Dimensión: Controlar

Item Nº 25Item Nº 26Item Nº 27

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

En referencia al cuadro y gráfico anteriores se puede observar claramente que en cada

uno de los ítems que conforman esta dimensión, la mayoría de las respuestas se inclinan

hacia el margen positivo, lo cual evidencia que están presentes una serie de fortalezas que

constituyen pilares fundamentales del sistema de evaluación a diseñar. El Gráfico Nº 12,

permite afirmar que el supervisor inmediato evalúa si sus seguidores cumplen con las

metas, realizan el seguimiento del logro de los objetivos establecidos y si verifican el

cumplimiento del cronograma de actividades propuestas.

Gráfico Nº 12Comparación entre los Items Nº 25, Nº 26 y Nº 27.

0

1

2

3

4

5

6

0 1 2 3 4 5 6

Item Nº 25Item Nº 26Item Nº 27

Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

88

Ante la evidencia de los datos es sumamente relevante para el proceso de control, que

la administración supervise el desempeño de los empleados de la organización,

comparando el desempeño real con las metas fijadas previamente; para, de existir

desviaciones significativas, contribuir a que la organización regrese al camino correcto. La

función de controlar está fundamentada en los actos de supervisar, comparar y,

eventualmente corregir.

Es fundamental que los gerentes para ser eficaces y eficientes tomen en consideración

que es indispensable para el ejercicio adecuado de sus actividades la ejecución de las cuatro

funciones administrativas, sin descuidar ninguna de ellas. En referencia a ello, Bateman y

otros (2001) exponen que aquel gerente que no preste especial atención a las cuatro

funciones gerenciales de manera simultánea, no obtendrá los resultados que espera.

89

CAPÍTULO V:

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez concluido el procedimiento de levantamiento de la información y realizado su

respectivo análisis, se procede a continuación a la presentación de las conclusiones y

recomendaciones correspondientes.

Conclusiones:

Las conclusiones se muestran atendiendo a los objetivos específicos definidos en el

Capítulo I.

En relación con el primer objetivo específico que planteaba “Describir el proceso

actual de evaluación del desempeño de los Directores de Escuela del Instituto Universitario

de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto”, se concluye lo siguiente:

El proceso de evaluación de desempeño de los directores de escuela, evidencia serias

debilidades en cuanto a su concepción e implementación, pues no favorece el crecimiento y

desarrollo del personal dentro de la institución, ni mide en realidad su desempeño laboral.

En la actualidad no existe un instrumento formal que permita evaluar su desempeño, los

empleados objeto del presente estudio sólo se limitan a entregar de manera periódica (al

término de cada semestre) un informe de gestión. Por otra parte, la valoración del

rendimiento se lleva a cabo de forma periódica por el superior inmediato a través de la

entrega de un informe de gestión semestral que refleja las actividades llevadas a cabo

durante ese período, pero sus resultados no son utilizados para atender las necesidades del

trabajador y de la institución.

Por otra parte, y en relación al segundo objetivo específico que pretendía “Determinar

las expectativas que poseen los Directores de Escuela en relación al proceso de evaluación

del desempeño bajo el enfoque basado en Competencias”, se estableció que los aspectos

90

fundamentales como la retroalimentación de los resultados obtenidos a partir de la

ejecución del informe de gestión al empleado e implementación de recompensas tales como

ascensos, no son considerados en el sistema de evaluación de los directores de escuela, por

lo cual no se satisface su nivel de expectativa, al no ofrecérseles promociones satisfactorias,

posibilidades de ascensos e incentivos que induzcan al trabajador a realizar cada día su

trabajo buscando la excelencia.

En cuanto al objetivo específico que perseguía “Seleccionar el método más apropiado

de evaluación del desempeño de los Directores de Escuela del IUTAJS, extensión

Barquisimeto, en atención a las características propias de la organización”, con la presente

investigación se determinó que el método que más se ajusta a la organización y a la

dinámica del trabajo desempeñado por los Directores de Escuela es el de la evaluación

basada en competencias, debido a que permite definir cuál es el comportamiento que estos

empleados en su rol como gerentes deben mantener para que el IUTAJS- Extensión

Barquisimeto sea una empresa exitosa, al buscar la manera más idónea para lograr los

objetivos institucionales, de acuerdo a las competencias que la conducirán al éxito

corporativo.

En cuanto al cuarto objetivo específico “Establecer los criterios para la medición,

evaluación y control del desempeño, bajo el enfoque basado en Competencias”, los

resultados de la investigación permitieron concluir que los criterios considerados para una

evaluación acertada del desempeño de los Directores de Escuela del IUTAJS, deberían

establecerse con base a las cuatro funciones gerenciales Planificar, Dirigir, Organizar y

Controlar, puesto que el sistema a diseñar está orientado al personal gerencial de la

organización (directores de escuela), debido a que son los responsables del proceso

administrativo.

Finalmente, en referencia al último objetivo específico “Diseñar un Sistema de

Evaluación del Desempeño por Competencias de los Directores de Escuela”, en el Anexo

D se presenta una propuesta sobre este sistema, elaborado sobre la base de los resultados

que arrojó esta investigación.

91

Recomendaciones:

Sobre la base de las conclusiones planteadas se derivan las siguientes

recomendaciones:

Implementar el sistema de evaluación basado en competencias diseñado en el presente

trabajo investigativo, como un incentivo para que los Directores de Escuela se esfuercen

por alcanzar los objetivos y metas planteados, ya que éstas serán verificados

periódicamente, y su ejecución conducirá a reconocimientos y otras oportunidades

laborales dentro de la institución educativa.

Realizar la evaluación y seguimiento del sistema propuesto a fin de incorporar los

ajustes que sean necesarios derivados de su aplicación.

Actualizar el Manual de Cargos y Funciones del IUTAJS, extensión Barquisimeto,

para tal fin, debe llevarse a cabo un levantamiento minucioso de la información referente a

la descripción de cargos y a las funciones inherentes a los mismos, lo cual constituye un

requisito fundamental para que el sistema de evaluación propuesto sea implementado de

manera efectiva.

Se considera de suma importancia que la institución defina estrategias a fin de

fortalecer el liderazgo ejercido por los Directores de Escuela, ya que, tal y como se

evidencia en los instrumentos aplicados, esta cualidad está ausente en este personal

directivo.

Para finalizar, es pertinente que la institución dirija sus esfuerzos consistentemente, de

tal manera que a futuro, sea incluido en el proceso de evaluación a todo el personal que

labora en la institución. Al respecto, los resultados que arroje la evaluación del sistema

propuesto en esta investigación, se consideran de vital importancia pues servirán de base

para la construcción de un sistema de evaluación integral.

92

CAPÍTULO VI:

DISEÑO DE LA PROPUESTA.

93

Objetivo General de la Propuesta.

Diseñar un Sistema de Evaluación de Desempeño basado en Competencias para los

Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”,

extensión Barquisimeto.

Justificación e Importancia.

La adopción de un sistema de evaluación trae consigo beneficios indudables, pues

permite orientar a los directivos de una organización sobre qué tan cercano o distante se

está del logro de las metas y objetivos planteados; en qué medida los empleados están

realizando, con su desempeño, sus aportaciones individuales para hacer de la misión y de la

visión corporativas una realidad tangible, optimizando los recursos con los que cuenta, a fin

de obtener un mayor rendimiento y productividad.

En el caso del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, el cual

adolece actualmente de un sistema de evaluación de desempeño para el personal

administrativo, en particular para los Directores de Escuela, el presente proyecto

investigativo reviste cierta importancia, pues mediante su implementación por parte del

Departamento de Personal del Instrumento que se anexa a la presente propuesta, la

Directora de la Extensión Barquisimeto podrá verificar cuál es el desempeño de los

Directores de Escuela, quienes son piezas claves dentro de la organización educativa,

logrando así estimular el rendimiento eficaz o hacer los correctivos que sean necesarios

cuando se presenten ciertas desviaciones o detectar a tiempo que los resultados obtenidos

no concuerdan con los esperados.

94

La Propuesta.

La propuesta que se presenta a continuación contiene el instrumento a ser aplicado

para evaluar periódicamente el desempeño de los Directores de Escuela del Instituto

Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto, de acuerdo

al análisis por competencias propuesto por Martha Alles.

Para diseñar el instrumento de evaluación propuesto, se tomaron en consideración los

criterios incluidos en las cuatro (4) funciones gerenciales: Planificar, organizar, dirigir y

controlar.

Esta propuesta contempla que cada Director de Escuela sea evaluado por sí mismo, por

su superior inmediato y por cinco (05) subordinados, éstos últimos seleccionados al azar, lo

cual representa una simplificación de la metodología basada en 360º.

Ahora bién, basándose en los preceptos de Evaluación por Competencias propuesta

por Alles, el sistema de evaluación diseñado para los directores de escuela del IUTAJS, que

se muestra en el Anexo E, contempla cuatro (04) niveles denotados como A, B, C y D, que

expresan las distintas conductas que puede presentar el evaluado con respecto a cada una

de las competencias que, para efectos de este trabajo investigativo, se encuentran agrupadas

en las funciones gerenciales: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Igualmente, se

muestran cuatro (04) alternativas para representar la ponderación de la competencia por

frecuencia, que no es más que el número de veces que se presenta una conducta. No

obstante, de acuerdo a los requerimientos mínimos para ejercer el cargo y de acuerdo a las

políticas organizativas existen unos niveles mínimos requeridos para cada competencia, los

cuales se especifican en el Cuadro Nº 11:

95

Cuadro Nº 11. Niveles Requeridos para las Competencias de los Directores de Escuela del Instituto Universitario de

Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto. DIMENSIÓN: COMPETENCIA: GRADO O NIVEL

REQUERIDO: Determinación de metas y objetivos. A Definición de cronograma de actividades. A Establecimiento de prioridades. A

PLANIFICAR Planificación de medidas de contingencia. A

Nivel de organización. B Ejecución de tareas. A Utilización de los recursos. B

ORGANIZAR Capacidad de integración. B

Capacidad para tomar decisiones. A Comunicación. B Liderazgo. A

DIRIGIR Resolución de conflictos. A

Seguimiento de las metas y objetivos. A

CONTROLAR Cumplimiento del cronograma de actividades. A Fuente: Elaboración propia, Saldivia (2009).

96

REFERENCIAS

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99

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100

ANEXOS

101

ANEXO A:

ENTREVISTA ESTRUCTURADA REALIZADA A LA JEFE DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL DEL

IUTAJS, EXTENSIÓN BARQUISIMETO.

102

ENTREVISTA ESTRUCTURADA GUIÒN DE PREGUNTAS

Nombres y Apellidos: Cargo: Jefe del Departamento de Personal del IUTAJS, Extensión Barquisimeto.

Nº Item Item 1. ¿La organización tiene políticas definidas en relación a la evaluación del

desempeño del personal?

2. ¿La organización dispone de un manual de descripción de cargos ocupados por el personal administrativo?

3. ¿Los empleados tienen conocimiento y se mantienen informados con respecto a la descripción del cargo en el cual se desempeñan?

4. ¿Existe en la actualidad un sistema de evaluación del personal administrativo? Explique.

5. ¿Existen indicadores de desempeño? ¿Cuáles son?

ENTREVISTA ESTRUCTURADA

103

GUIÒN DE PREGUNTAS Nombres y Apellidos: Cargo: Jefe del Departamento de Personal del IUTAJS, Extensión Barquisimeto.

Nº Item Item 6. ¿Quién realiza la evaluación del personal?

7. ¿Con que frecuencia se lleva a cabo el proceso de evaluación del desempeño?

8. ¿La organización ha propiciado alguna actividad para determinar el nivel de expectativa del personal administrativo en relación al proceso de evaluación?. Explique.

9. ¿El personal recibe la retroalimentación de los resultados obtenidos a partir de la evaluación de su desempeño?

10. ¿Qué opinión tiene Usted en relación a la manera como la organización lleva a cabo el proceso de evaluación del personal administrativo?

Fecha: / /

104

ANEXO B:

CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTORES DE ESCUELA DEL IUTAJS, EXTENSIÓN

BARQUISIMETO.

Barquisimeto, Junio de 2009.

105

Estimado Entrevistado:

El instrumento que se presenta a continuación, tiene como propósito recabar

información a fin de diseñar un Sistema de Evaluación del Desempeño de los Directores de

Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión

Barquisimeto; los datos obtenidos a partir de su aplicación serán utilizados únicamente con

fines académicos, es decir, se emplearán para llevar a cabo un trabajo investigativo que

constituye uno de los requisitos para optar al título de Especialista en Gerencia Empresarial

en la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”; por tal motivo, se le agradece que

conteste objetivamente a cada uno de los planteamientos que se formulan en el cuestionario

anexo, si presenta alguna duda consulte con la persona que se lo facilitó. Se garantiza

absoluta confidencialidad.

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada uno de los Ítems que aparecen a

continuación, y marque con una equis (X) la casilla que corresponda a la respuesta que

usted considere que es la más apropiada. Seleccione el número para su respuesta tomando

en consideración la siguiente escala de medición:

1: Completamente de Acuerdo.

2: Medianamente de Acuerdo.

3: No Informa.

4: Medianamente en Desacuerdo.

5: Completamente en Desacuerdo.

De antemano, gracias por la colaboración brindada. Atentamente,

Ing. Justamalia Saldivia G.

INSTRUMENTO DE MEDICIÒN CUESTIONARIO

Nombres y Apellidos (Opc.):

106

Cargo (Opc.): Director(a) de Escuela de Tiempo en el Cargo: Nº Item Item 1 2 3 4 5

1. La organización dispone de un manual de descripción de cargos.

2. Los empleados conocen las funciones inherentes a su cargo.

3. Entre las políticas de la organización se contempla la evaluación del desempeño de los Directores de Escuela.

4. Su desempeño ha sido evaluado periódicamente. 5. La evaluación del desempeño del personal la efectúa el

supervisor inmediato.

6. El proceso de evaluación del desempeño actual detecta las debilidades y fortalezas de los empleados.

7. Los resultados obtenidos a partir de la evaluación del desempeño son utilizados para ascender al trabajador.

8. La transferencia de los empleados a otro departamento es una consecuencia del proceso de evaluación.

9. Los resultados de la evaluación del desempeño son comunicados al empleado.

Planificar. En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted: Nº Item Item 1 2 3 4 5

10. Define las estrategias para el logro de las metas. 11. Establece los objetivos a alcanzar en un plazo

determinado.

12. Define cronogramas de actividades para la ejecución de los trabajos.

13. Realiza las tareas de acuerdo a la asignación previa de prioridades.

14. Respeta el orden asignado para la ejecución de las tareas de acuerdo a su prioridad.

15. Planifica medidas de contingencia para neutralizar los posibles conflictos y obstáculos.

107

Organizar. En cuanto a esta dimensión, su supervisor inmediato comprueba si Usted: Nº Item Item 1 2 3 4 5

16. Realiza una administración efectiva del tiempo para la ejecución de los trabajos.

17. Entrega los trabajos en la fecha prevista. 18. Utiliza los recursos de manera racional. 19. Mantiene un adecuado nivel de relación personal y

grupal con sus compañeros de trabajo.

Dirigir. En referencia a esta dimensión, su supervisor inmediato verifica si Usted: Nº Item Item 1 2 3 4 5

20. Analiza todos los factores relacionados con una situación al momento de tomar decisiones.

21. Transmite la información con claridad, sin imprecisiones.

22. Influye en la manera de pensar y actuar de otros. 23. Practica la mediación como herramienta para resolver

conflictos.

24. Incentiva a otros para que cumplan satisfactoriamente sus funciones.

Controlar. En relación con esta dimensión, su supervisor inmediato evalúa si Usted: Nº Item Item 1 2 3 4 5

25. Comprueba frecuentemente el cumplimiento de las metas.

26. Realiza el seguimiento del logro de los objetivos establecidos.

27. Verifica el cumplimiento del cronograma de actividades propuestas.

108

ANEXO C:

FORMATO DE LA MATRIZ DE VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS.

109

Barquisimeto, 16 / 06 /2009.

Ante todo reciba un cordial saludo. Me es grato dirigirme a Usted en la oportunidad de

solicitarle su valiosa colaboración para la validación de los instrumentos que han sido

diseñados con la finalidad de recolectar información necesaria para el desarrollo de la

investigación titulada: DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS DE LOS DIRECTORES DE ESCUELA

DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “ANTONIO JOSÉ DE

SUCRE”, EXTENSIÓN BARQUISIMETO, que se realiza como requisito para optar al

Título de Especialista en Gerencia, Mención Empresarial en la Universidad Centroccidental

“Lisandro Alvarado”.

En tal sentido, se anexan a la presente los objetivos de la investigación, el cuadro de

operacionalización de la variable, los dos instrumentos de recolección de información a

evaluar con su respectiva Matriz de Validación, que deben ser llenadas atendiendo a una

serie de criterios.

Agradeciendo de antemano su valiosa colaboración, se despide,

Atentamente

Ing, Justamalia Saldivia.

110

Objetivos de la Investigación

Objetivo General:

Proponer el diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño Basado en

Competencias de los Directores de Escuela del Instituto Universitario de Tecnología

“Antonio José de Sucre”, extensión Barquisimeto.

Objetivos Específicos:

1. Describir el proceso actual de evaluación del desempeño de los Directores de

Escuela del Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, extensión

Barquisimeto.

2. Determinar las expectativas que poseen los Directores de Escuela en relación al

proceso de evaluación del desempeño.

3. Seleccionar el método más apropiado de evaluación del desempeño de los

Directores de Escuela del IUTAJS, extensión Barquisimeto, en atención a las

características propias de la organización.

4. Establecer los criterios para la medición, evaluación y control del desempeño, bajo

el enfoque basado en competencias.

5. Diseñar un Sistema de Evaluación del Desempeño por Competencias de los

Directores de Escuela.

111

112

MATRIZ DE VALIDACION DE INSTRUMENTOS

Nombre del Experto:

Título Profesional:

Año de Egreso:

Universidad:

Lugar de Trabajo:

Cargo que desempeña:

Instrucciones: Por medio de la presente matriz se pretende realizar la validación del

contenido de los instrumentos que serán aplicados a los sujetos seleccionados para el

desarrollo de la Investigación titulada: DISEÑO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS DE LOS DIRECTORES DE

ESCUELA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “ANTONIO JOSÉ

DE SUCRE”, EXTENSIÓN BARQUISIMETO.

Para la validación se establecen los siguientes criterios: Claridad, Precisión,

Pertinencia y Coherencia. Para cada uno de ellos se debe seleccionar con una equis (x) una

de las siguientes alternativas: (A) Mantener, (B) Modificar, (C) Eliminar, (D) Incluir otra

pregunta. Utilice el espacio correspondiente a las observaciones, que se encuentra en el

margen derecho de la matriz para indicar, si fuera necesario, cuál pregunta recomienda que

sea incorporada o para plantear alguna sugerencia adicional para mejorar el instrumento.

Validado por:

____________________________ Firma

Fecha: ___ / ___ / ___

MATRIZ DE VALIDACION DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA Claridad Precisión Pertinencia Coherencia Ítem

A B C D A B C D A B C D A B C D

Observaciones

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

ALTERNATIVAS: (A) Mantener, (B) Modificar, (C) Eliminar, (D) Incluir otra pregunta

113

MATRIZ DE VALIDACION DEL CUESTIONARIO Claridad Precisión Pertinencia Coherencia Ítem

A B C D A B C D A B C D A B C D

Observaciones

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

ALTERNATIVAS: (A) Mantener, (B) Modificar, (C) Eliminar, (D) Incluir otra pregunta

114

MATRIZ DE VALIDACION DEL CUESTIONARIO Claridad Precisión Pertinencia Coherencia Ítem

A B C D A B C D A B C D A B C D

Observaciones

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

ALTERNATIVAS: (A) Mantener, (B) Modificar, (C) Eliminar, (D) Incluir otra pregunta

115

116

MATRIZ DE VALIDACION DEL CUESTIONARIO Claridad Precisión Pertinencia Coherencia Ítem

A B C D A B C D A B C D A B C D

Observaciones

25

26

27

ALTERNATIVAS: (A) Mantener, (B) Modificar, (C) Eliminar, (D) Incluir otra pregunta

ANEXO D:

CÁLCULO DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO.

117

****** Method 2 (covariance matrix) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Mean Std Dev Cases 1. ITEM1 4.2000 .9189 10.0 2. ITEM2 3.8000 1.3166 10.0 3. ITEM3 3.7000 1.4181 10.0 4. ITEM4 3.8000 1.3166 10.0 5. ITEM5 3.4000 1.4298 10.0 6. ITEM6 3.8000 1.3166 10.0 7. ITEM7 3.6000 1.0750 10.0 8. ITEM8 3.8000 1.3166 10.0 9. ITEM9 3.9000 1.4491 10.0 10. ITEM10 3.8000 1.3166 10.0 11. ITEM11 3.7000 .9487 10.0 12. ITEM12 3.0000 1.4142 10.0 13. ITEM13 3.6000 1.3499 10.0 14. ITEM14 4.1000 .8756 10.0 15. ITEM15 3.8000 1.3166 10.0 16. ITEM16 3.5000 1.5092 10.0 17. ITEM17 3.6000 1.5055 10.0 18. ITEM18 3.9000 .9944 10.0 19. ITEM19 3.5000 1.3540 10.0 20. ITEM20 3.9000 1.2867 10.0 21. ITEM21 3.7000 1.4181 10.0 22. ITEM22 3.7000 1.4181 10.0 23. ITEM23 3.7000 1.4181 10.0 24. ITEM24 3.1000 1.5951 10.0 25. ITEM25 3.5000 1.3540 10.0 26. ITEM26 3.8000 1.3984 10.0 27. ITEM27 3.8000 1.3166 10.0 N of Cases = 10.0 Item Variances Mean Minimum Maximum Range Max/Min Variance 1.7469 .7667 2.5444 1.7778 3.3188 .2014 Reliability Coefficients 27 items Alpha = .8721 Standardized item alpha = .8874

118

119

ANEXO E:

SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS PARA LOS DIRECTORES DE ESCUELA DEL

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”, EXTENSIÓN BARQUISIMETO

GLOSARIO DE TÉRMINOS:

Competencia: Característica subyacente en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o a una performance

superior en un trabajo o situación. Se relaciona con la mejor manera de lograr los objetivos, los diferentes subsistemas de la

empresa, diseñados a su vez en función de esas competencias que nos llevarán al éxito, serán el vehículo para lograrlo.

Controlar: Es la dimensión que establece que la administración debe supervisar el desempeño de los empleados de la organización, comparando el

desempeño real con las metas fijadas previamente; para, de existir desviaciones significativas, contribuir a que la organización regrese al camino

correcto. La función de controlar está fundamentada en los actos de supervisar, comparar y, eventualmente corregir. Esta función gerencial presenta

como criterios fundamentales el seguimiento del logro de las metas y objetivos planteados, y la verificación del cumplimiento del cronograma de

actividades.

Dimensión: Será considerado en el presente Sistema de Evaluación por Competencias que la dimensión es aquella que reúne un conjunto de

aspectos que serán valorados en la conducta del empleado cuyo desempeño es medido; por tratarse de los Directores de Escuela, quienes ocupan

cargos gerenciales dentro del I.U.T.A.J.S, extensión Barquisimeto, las dimensiones son definidas como las cuatro (04) funciones gerenciales:

Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Dirigir: Dimensión referida a que en toda organización hay personas, dirigirlas y controlarlas es el trabajo del administrador; es él el encargado de

motivar a los empleados, de regir las actividades de los demás, elegir los mejores canales de comunicación o resolver conflictos entre los

miembros. En el contexto de esta función gerencial, se desprenden criterios: la capacidad para tomar decisiones, la comunicación, el liderazgo y la

resolución de conflictos.

120

Planificar: Es la dimensión referida a la definición de las metas de la organización, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la

preparación de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Dentro de esta función gerencial pueden contemplarse

criterios tales como: la determinación de objetivos y metas, establecimiento de prioridades, la definición de cronogramas de trabajo.

Niveles de Competencia Laboral (NCL): En todo proceso de evaluación es necesario definir los niveles de competencia, específicamente en el

ámbito laboral se establecen las NCL, las cuales están elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo, que se presentan en diferentes grados

de complejidad, variedad y autonomía. Tales grados representan distintos niveles de competencia requeridos para el desempeño.

Nivel “A” de Competencia Requerida: Es un nivel alto o desempeño superior que, según Spencer & Spencer, citado por Allen “es una

desviación tipo por encima del promedio del desempeño. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación

laboral.” (p. 91).

Nivel “B” de Competencia Requerida: Es un nivel bueno, pero sobre el estándar.

Nivel “C” de Competencia Requerida: Es el nivel mínimo necesario para el puesto dentro del perfil requerido. Este grado C se vincula con la

definición de Spencery Spencer sobre desempeño eficaz: “…ésto significa un nivel “mínimamente aceptable” de trabajo. Es el punto que debe

alcanzar un empleado; de lo contrario no se lo considera competente para el puesto” (p. 91).

Nivel “D” de Competencia Requerida: Es un nivel insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que si no es necesaria

esa competencia para el puesto, no será necesario indicar el nivel.

Organizar: Es la dimensión que consiste en diseñar la estructura de la organización. En ella se determina que acciones o tareas deben llevarse a

cabo; quién las va a ejecutar; cómo se agrupan; se establece la cadena de mando, es decir, quién reporta a quién; y, dónde se toman las decisiones.

Los aspectos a considerarse como criterios que se desprenden de esta función gerencial son: el nivel de organización, la ejecución de tareas, la

utilización de los recursos, el uso racional del tiempo y la capacidad de integración.

121

Ponderación de la Competencia por la Frecuencia: Es la que permite al evaluador “re-pensar” su evaluación al determinar el número de veces

que se manifiesta el comportamiento. Puede ser: Siempre (100%), que es aquél que representa el comportamiento habitual del evaluado, el

empleado siempre se comporta de ese modo; Frecuente (75%), definido como el comportamiento frecuente del evaluado; La Mitad del Tiempo

(50%), se refiere al comportamiento que se manifiesta en la mitad de las ocasiones; y Ocasional (25%), que es aquél comportamiento ocasional

del evaluado.

122

INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN:

PERÍODO DE OBSERVACIÓN: DEL ___/___/___ AL ___/___/___

DATOS DEL EVALUADO:

APELLIDOS:_________________________________________________. NOMBRES:_________________________________________________.

CARGO ACTUAL: DIRECTOR DE ESCUELA DE . Nº DE CARNET: ___________________.

DATOS DEL EVALUADOR:

Supervisor. Subordinado. Director de Escuela.

APELLIDOS:_________________________________________________. NOMBRES:_________________________________________________.

CARGO ACTUAL: ________________________________________________________________ Nº DE CARNET:

____________________.

INSTRUCCIONES:

A continuación aparecen una serie de competencias agrupadas en las cuatro dimensiones: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar, de acuerdo a

las funciones gerenciales ejercidas por los Directores de Escuela. Tome en consideración todos los aspectos definidos en las descripciones de la

conducta de los cuatro (04) grados designados con las letras A , B, C y D y su respectiva ponderación de frecuencia: Siempre, Frecuentemente, La

Mitad del Tiempo u Ocasionalmente. Marque con una equis (x) en la parte inferior el recuadro tanto el grado que se corresponda con la

descripción que mejor se ajusta al comportamiento del evaluado, como la ponderación de frecuencia que más se aproxime al número de veces en

que esa conducta se manifiesta en el empleado evaluado. Sea objetivo al momento de evaluar las distintas competencias.

123

FUNCIÓN GERENCIAL: PLANIFICAR.

COMPETENCIA: DETERMINACIÓN DE METAS Y OBJETIVOS.

Es la definición de las metas y de los objetivos corporativos; las primeras son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr en un

período corto con la finalidad de alcanzar en el futuro objetivos de un plazo más largo, y los segundos, son resultados específicos a largo plazo que una

empresa busca lograr mediante su misión.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Define claramente sus metas y objetivos específicos para el período de tiempo recomendado, y acordes con el contexto actual, sustentando

con basamentos lógicos el por qué de los mismos.

B Define sus metas y objetivos específicos, en la mayoría de los casos acordes con las necesidades para períodos determinados de tiempo, aún cuando en ocasiones hay ciertos aspectos que no contempla y no justifica con fundamentos racionales y lógicos el por qué de su adopción.

C Define sus metas y objetivos para períodos determinados de tiempo, aún cuando frecuentemente hay ciertos aspectos que no contempla o

están fuera del contexto.

D No define metas y objetivos a alcanzar.

COMPETENCIA

Determinación de Metas y Objetivos.

Grado C 50%

Grado D 25%

Grado A 100%

Grado B 75%

La mitad del tiempo 50%

Ocasional 25%

Siempre 100%

Frecuente 75%

124

FUNCIÓN GERENCIAL: PLANIFICAR.

COMPETENCIA: DEFINICIÓN DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

Constituye el control de las actividades que se llevarán a cabo, con fechas de inicio y fin, que permitirán hacer seguimiento y evaluar el desarrollo del

provecto, a través de la identificación de sus posibles avances, retrasos o dificultades presentadas. El cronograma permite establecer los correctivos que

sean necesarios y conocer la ejecución de los recursos del proyecto.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Define siempre de manera oportuna las actividades que ejecutará durante un período de tiempo determinado, estipulando para cada una de

ellas las fechas tanto de inicio como de culminación, así como los recursos requeridos para llevarlas a cabo, permitiendo identificar los progresos, retrasos o dificultades.

B Elabora el cronograma de actividades tomando en consideración sólo aquellas actividades que revistan una alta prioridad, las demás son

ejecutadas según se presenten los acontecimientos.

C Intenta programar en varias las actividades a través de un cronograma para su ejecución, sin embargo, en la mayoría de los casos son inexactas las fechas de inicio y culminación de las mismas, así como los recursos destinados para tal fin.

D Las actividades no son programadas a través de la definición de cronogramas; por el contrario, impera la improvisación, de acuerdo a las

circunstancias plantea las acciones a ejecutar y la duración de cada una.

COMPETENCIA

Definición de Cronograma de Actividades.

Grado C 50%

Grado D 25%

Grado A 100%

Grado B 75%

La mitad del tiempo 50%

Ocasional 25%

Siempre 100%

Frecuente 75%

125

FUNCIÓN GERENCIAL: PLANIFICAR.

COMPETENCIA: ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES.

Es la asignación de un orden de ejecución de tareas de acuerdo a su importancia en un momento determinado, tomando en consideración criterios

específicos.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Asigna prioridades a sus tareas y a los asuntos por orden de importancia, enfatizando en aquellos que requieren una inmediata o pronta

atención.

B Las prioridades son asignadas tomando en consideración, en la mayoría de los casos, la prontitud con la cual debe ser ejecutada determinada tarea.

C Establece prioridades altas a tareas que pueden ser ejecutadas con posterioridad, por lo cual desatiende aquellas que revisten mayor

importancia.

D No establece prioridades en las tareas que debe ejecutar.

COMPETENCIA

Establecimiento de Prioridades.

Grado C 50%

Grado D 25%

Grado A 100%

Grado B 75%

La mitad del tiempo 50%

Ocasional 25%

Siempre 100%

Frecuente 75%

126

FUNCIÓN GERENCIAL: PLANIFICAR.

COMPETENCIA: PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS DE CONTINGENCIA.

Consiste en coordinar posibles alternativas de solución para enfrentar determinada situación ante la posibilidad de que un evento determinado suceda.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Tiene un alto sentido estratégico de previsión. Concibe de antemano un conjunto de soluciones alternativas a una problemática planteada, las

cuales resultan factibles de realizarse si no ocurre el evento deseado y esperado.

B Planifica una serie de alternativas tendientes a solventar una problemática determinada, pero en ocasiones no son factibles, no considera los recursos de los cuales se dispone para materializarlas.

C Intenta proponer varios caminos de solución para resolver una problemática presentada, pero generalmente las propuestas no son las más

acertadas.

D No concibe ni propone soluciones alternativas a ejecutar con respecto a una problemática presentada en el caso de que la situación esperada no se suscite. Espera que el acontecimiento se presente para tomar las acciones, lidera en él la improvisación.

COMPETENCIA

Planificación de Medidas de Contingencia.

FUNCIÓN GERENCIAL: ORGANIZAR.

Ocasional 25%

Frecuente 75%

Siempre 100%

Grado B 75%

Grado A 100%

Grado C 50%

Grado D 25%

La mitad del tiempo 50%

127

COMPETENCIA: NIVEL DE ORGANIZACIÓN.

Es el grado de coordinación, articulación y correlación de trabajo que se debe efectuar, especificando las actividades y las relaciones de trabajo de los

diferentes grupos que se conforman con el propósito de facilitar el flujo de información y lograr una efectiva integración y sincronización de esfuerzo en

búsqueda del éxito.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Es una persona con un alto sentido de la organización; para él es fundamental cumplir con el cronograma establecido y la prioridad asignada

a las actividades.

B Es una persona con un buen sentido de organización, se preocupa por llevar un orden establecido tanto de sus actividades laborales como personales. Valora el cumplimiento, tanto del cronograma de actividades fijado con anterioridad, como de la prioridad escogida para cada una de ellas.

C Es una persona con un sentido de organización promedio, en ocasiones tiende a ser organizado para la realización de sus actividades

laborales, mientras que en otras ocasiones no lo es. Frecuentemente, da cumplimiento a las tareas que programó y a las prioridades asignadas a las tareas.

D Es una persona con un bajo sentido de organización, no respeta el cronograma de actividades pre- establecido, ni las prioridades asignadas a

las tareas.

COMPETENCIA

Nivel de Organización.

FUNCIÓN GERENCIAL: ORGANIZAR.

Ocasional 25%

Frecuente 75%

Siempre 100%

Grado B 75%

Grado A 100%

Grado C 50%

Grado D 25%

La mitad del tiempo 50%

128

COMPETENCIA: EJECUCIÓN DE TAREAS.

Se refiere al cumplimiento de las actividades inherentes al cargo. Las tareas constituyen la menor unidad de trabajo o de actividad que puede realizar el

ocupante de un cargo o puesto de trabajo.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Cumple satisfactoriamente con las tareas descritas en el manual de descripción de cargos y con las asignadas por el superior inmediato.

B En la mayoría de las ocasiones cumple a cabalidad con las tareas asignadas en el manual de descripción del cargo que desempeña y con las

encomendadas por el supervisor inmediato.

C Cumple medianamente con las tareas que le corresponden según se refleja en el manual de descripción de cargos y con las actividades asignadas por su superior.

D No cumple con las tareas y deberes asignados.

COMPETENCIA

Ejecución de Tareas.

FUNCIÓN GERENCIAL: ORGANIZAR.

COMPETENCIA: UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS.

Ocasional 25%

Frecuente 75%

Siempre 100%

Grado B 75%

Grado A 100%

Grado C 50%

Grado D 25%

La mitad del tiempo 50%

129

Se refiere a la manera en la cual los recursos tanto materiales como humanos son empleados dentro de la organización.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Los recursos son administrados de manera racional, utilizándoles para cumplir las actividades y alcanzar las metas establecidas.

B Generalmente emplea los recursos de manera racional y justifica su utilización para el logro de las metas que pretende alcanzar.

C Utiliza los recursos sin una planificación previa, es decir, sin determinar previamente cuáles son los necesarios para el logro de las metas

planteadas.

D No planifica racionalmente el uso de los recursos para alcanzar las metas fijadas por la organización.

COMPETENCIA

Utilización de los Recursos.

FUNCIÓN GERENCIAL: ORGANIZAR.

COMPETENCIA: CAPACIDAD DE INTEGRACIÓN.

Ocasional 25%

Frecuente 75%

Siempre 100%

Grado B 75%

Grado A 100%

Grado C 50%

Grado D 25%

La mitad del tiempo 50%

130

Es la competencia que tiene una persona para incorporarse a un grupo uniendo esfuerzos individuales con el propósito de coordinar y ejecutar actividades

mancomunadas.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Es un ser sociable, motivado, siempre dispuesto a intercambiar ideas, colaborar con el grupo, uniendo sus esfuerzos a los de éste para lograr

los objetivos organizativos planteados.

B Se aprecia en el individuo la disposición de colaborar con el grupo y manifiesta su deseo de integrarse al equipo de trabajo.

C Manifiesta su intención de integrarse al grupo, sin embargo no colabora para el logro de los objetivos propuestos.

D No se integra ni se motiva por pertenecer al equipo de trabajo y participar en él.

COMPETENCIA

Capacidad de Integración.

Grado C 50%

Grado D 25%

Grado A 100%

Grado B 75%

La mitad del tiempo 50%

Ocasional 25%

Siempre 100%

Frecuente 75%

131

FUNCIÓN GERENCIAL: DIRIGIR.

COMPETENCIA: CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES.

Es la competencia que posee una persona para seleccionar un curso dea acción entre varias alternativas, comienza cuando se analiza un problema y termina

cuando se ha escogido una alternativa.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Clarifica la situación problemática, analizando los pros y los contras a fin de buscar las alternativas posibles que respondan mejor a la

solución del problema, a fin de determinar la acción más apropiada considerando el riesgo, esfuerzo, elección y las limitaciones de recursos, que conllevará a la escogencia y ejecución de una determinada opción, y la identificación de los medios para lograrla.

B Selecciona la alternativa apropiada, pero sin llevar a cabo un análisis exhaustivo de los pros y los contras que pudiera tener la opción

seleccionada ni reflexionar profundamente acerca del impacto que pudiera tener sobre la situación problemática presentada.

C El proceso de toma de decisiones que realiza generalmente no conduce a la escogencia de aquella que resulte la más acertada, es decir, el análisis que realiza enfoca la problemática desde un punto de vista que no es siempre el más conveniente y adecuado al contexto.

D No realiza análisis alguno para la escogencia de una decisión, por lo cual la selección que lleva a cabo del conjunto de alternativas no es la

más conveniente, es decir, no contribuye a solventar la situación problemática planteada.

COMPETENCIA

Capacidad para Tomar Decisiones.

Grado C 50%

Grado D 25%

Grado A 100%

Grado B 75%

La mitad del tiempo 50%

Ocasional 25%

Siempre 100%

Frecuente 75%

132

FUNCIÓN GERENCIAL: DIRIGIR.

COMPETENCIA: COMUNICACIÓN.

Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la organización, utilizando los medios de

comunicación establecidos para cada caso, favoreciendo así el establecimiento de relaciones laborales sanas y beneficiosas.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Posee alta capacidad para generar y mantener permanentemente un flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la

organización, utilizando los medios de comunicación establecidos para cada caso, favoreciendo así el establecimiento de relaciones laborales sanas y beneficiosas.

B Se expresa con claridad, sus mensajes son generalmente fácilmente decodificados e inequívocos y transmitidos en el momento preciso. La

información contenida en los mensajes es, en la mayoría de los casos, precisa, objetiva y completa, logrando así provocar el efecto adecuado para el fin que se desea conseguir.

C Realiza en varias oportunidades el intento de transmitir la información contenida en los mensajes de manera eficaz, es decir con claridad,

precisión y objetividad, sin embargo no logra que el receptor decodifique el mensaje y comprenda su verdadero significado.

D No hace el menor esfuerzo por comunicarse ni oralmente ni por escrito.

COMPETENCIA

Comunicación.

FUNCIÓN GERENCIAL: DIRIGIR.

Ocasional 25%

Frecuente 75%

Siempre 100%

Grado B 75%

Grado A 100%

Grado C 50%

Grado D 25%

La mitad del tiempo 50%

133

COMPETENCIA: LIDERAZGO.

Es el proceso de influir en las actividades de una persona o un grupo, uniendo esfuerzos orientados a la consecución de uno o diversos objetivos y metas

específicas mediante el proceso de comunicación humana.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Demuestra preocupación tanto por sus subordinados como por la organización a la cual pertenece, motivando a sus seguidores a lograr

niveles más altos de productividad, corrigiendo las fallas y conduciendo a la institución hacia el logro de los objetivos planteados.

B Se involucra en las decisiones, pero en muchas oportunidades permite que sean sus subordinados quienes tomen las decisiones vinculadas a los aspectos relacionados con los métodos de trabajo.

C Se involucra en los procesos dentro de la organización, sólo cuando su superior inmediato se lo solicita.

D No se involucra en las situaciones ni en los procesos inherentes a su actividad laboral, así como tampoco manifiesta preocupación alguna por

sus subordinados.

COMPETENCIA

Liderazgo.

Grado C 50%

Grado D 25%

Grado A 100%

Grado B 75%

La mitad del tiempo 50%

Ocasional 25%

Siempre 100%

Frecuente 75%

134

FUNCIÓN GERENCIAL: DIRIGIR.

COMPETENCIA: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

Es el proceso interactivo a través del cual se soluciona un conflicto, es decir, cada una de las partes involucradas logran alcanzar una posición nueva,

distinta de las planteadas originalmente, y que satisface, en todo o parte, sus intereses conflictivos.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Interviene de manera intensa, actuando como canal exclusivo de comunicación. Efectúa predominantemente reuniones por separado

asumiendo un rol más dinámico. En ocasiones genera presión directa sobre las partes para obtener cesiones.

B Generalmente intenta participar de manera activa; muestra su mejor disposición para solventar el conflicto, pero no logra su propósito.

C Es aquel que apenas interviene directamente al momento en que se presenta un conflicto. Hace predominar la comunicación directa entre las partes o actúa como un fiel transmisor de posturas. Efectúa predominantemente reuniones conjuntas y la presión la efectúa cada parte sobre la otra, no el mediador.

D No realiza ninguna intervención para solucionar el conflicto. Se mantiene distante y prefiere alejarse.

COMPETENCIA

Resolución de Conflictos.

Grado C 50%

Grado D 25%

Grado A 100%

Grado B 75%

La mitad del tiempo 50%

Ocasional 25%

Siempre 100%

Frecuente 75%

135

FUNCIÓN GERENCIAL: CONTROLAR.

COMPETENCIA: SEGUIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS.

Consiste en implementar medidas de control que permitan verificar el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos previamente y en el período

acordado para su ejecución.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Permanentemente planifica medidas para verificar el cumplimiento de las metas y objetivos, dedicando especial atención al período en el cual

se ejecutan.

B En la mayoría de las ocasiones concibe y aplica estrategias para verificar el cumplimiento de las metas y objetivos, sin darle mucha importancia al período de tiempo en el cual se realiza.

C Intenta diseñar e implementar estrategias para verificar el cumplimiento de las metas y objetivos, pero éstas no son eficaces para tal fin.

D No realiza el seguimiento del logro de las metas y objetivos planteados.

COMPETENCIA

Seguimiento de las Metas y Objetivos.

Grado C 50%

Grado D 25%

Grado A 100%

Grado B 75%

La mitad del tiempo 50%

Ocasional 25%

Siempre 100%

Frecuente 75%

136

FUNCIÓN GERENCIAL: CONTROLAR.

COMPETENCIA: CUMPLIMIENTO DEL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

Consiste en la ejecución de las actividades previstas en el cronograma de trabajo debidamente aprobado por las instancias superiores.

GRADO: DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA: A Cumple a cabalidad con las actividades establecidas en el cronograma, respetando las fechas de inicio y culminación de cada una de ellas.

B Intenta dar cumplimiento a la ejecución del cronograma de actividades, pero en ocasiones no hay coincidencia entre las fechas de inicio y

culminación estipuladas previamente y aquellas en las cuales se llevan a cabo.

C Realiza las actividades sin cumplir con el cronograma previsto. No respeta las fechas de inicio y culminación de las tareas, así como tampoco el orden establecido para su ejecución.

D No cumple el cronograma de actividades previsto.

COMPETENCIA

Cumplimiento del Cronograma de Actividades.

Grado C 50%

Grado D 25%

Grado A 100%

Grado B 75%

La mitad del tiempo 50%

Ocasional 25%

Siempre 100%

Frecuente 75%

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138

DIMENSIÓN: COMPETENCIA: GRADO O

NIVEL

REQUERIDO:

GRADO O

NIVEL

OBTENIDO:

PONDERACIÓN

DE FRECUENCIA:

Determinación de metas y objetivos. A

Definición de cronograma de actividades. A

Establecimiento de prioridades. A

PLANIFICAR

Planificación de medidas de contingencia. A

Nivel de organización. B

Ejecución de tareas. A

Utilización de los recursos. B

ORGANIZAR

Capacidad de integración. B

Capacidad para tomar decisiones. A

Comunicación. B

Liderazgo. A

DIRIGIR

Resolución de conflictos. A

Seguimiento de las metas y objetivos. A

CONTROLAR Cumplimiento del cronograma de actividades. A

CURRÍCULUM VITAE

Justamalia del Valle Saldivia García

Nace en Barquisimeto, Estado Lara, el día 13 del mes de Mayo del año 1973. Realiza sus estudios de Primaria y Secundaria en el Colegio “La Presentación de María Santísima”, de donde egresa como Bachiller en Ciencias en el año 1990. En ese mismo año inicia sus estudios de Ingeniería en Computación en la Universidad Fermín Toro, finalizándolos en el año 1995. Posteriormente, en el año 1999, con el propósito de adquirir nuevos conocimientos y oportunidades laborales, comienza sus estudios de Post-Grado en la Universidad Yacambú en la Especialización de Gerencia, mención: Redes y Telecomunicaciones, los cuales culmina exitosamente en el año 2002, al obtener la Mención Honorífica del Trabajo Especial de Grado realizado.

Dentro del campo laboral, realiza sus pasantías en el año 1995 en CANTV, y presenta su trabajo de grado titulado “Tarjeta de Adquisición de Alarmas en las Centrales Telefónicas Digitales de Tecnología Microtel”. Se desempeña desde el año 1997 hasta el 2001, en el Departamento de Telemática, actual Departamento de Tecnología de la Información (D.T.I.) de la Universidad Yacambú, ocupando varios cargos hasta llegar a ser Coordinadora de Soporte a Usuarios. Paralelamente entre 1997 y 1998 administra en varias oportunidades la asignatura Informática que es impartida en el Curso Introductorio a los participantes de los Post-Grados de la Maestría en Gerencia Educacional y de la Especialización en Gerencia en Salud en la misma casa de estudios superiores. Desde el año 2001 se desempeña como docente de la cátedra Informática Jurídica que es dictada a los estudiantes de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Políticas, Escuela de Derecho de la Universidad Fermín Toro. A partir del año 2005 dicta en el Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre” las asignaturas Computación, Informática y Programación en distintas escuelas. Desde el 2007, está adscrita a la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Escuela de Comunicación Social de la Universidad Fermín Toro y administra la asignatura Introducción a la Informática en esa prestigiosa casa de estudios superiores. Para finalizar, desde Marzo de 2009, forma parte del personal docente contratado en el Decanato de Administración y Contaduría de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” para facilitar la cátedra Metodología de la Investigación.

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