UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS … · 2017-03-20 · universidad central del...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ESTADÍSTICA Y FINANZAS

CARRERA DE FINANZAS

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

FINANZAS.

TEMA:

“PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA –

FINANCIERA PARA RADIO ARMÓNICA UBICADA EN LA CIUDAD

DE QUITO”

AUTORES:

OBANDO VELÁSQUEZ MABEL LEONILA

TORRES CALLE LUIS ALEJANDRO

DIRECTOR:

ING. SALOMÓN QUITO

2016

ii

Dedicatoria

Este trabajo lo dedico a Dios que en su infinita sabiduría dispuso el tiempo perfecto para

su realización. A mi hija Victoria y todos quienes de una u otra forma aportaron para la

culminación de este documento que será el pináculo de un sueño alcanzado.

Mabel Obando Velásquez

iii

Dedicatoria

Quiero dedicar este trabajo a Dios por ser el pilar fundamental en mi vida.

A mi abuelita Rosa y a mi madre Gloria por su amor, trabajo y sacrificio en todos estos

años por cada palabra y gesto de cariño por brindarme su comprensión en los momentos

más difíciles sin ellos no hubiese sido posible terminar mis estudios.

A mis hermanos por ser mi apoyo incondicional en este largo camino

A mis maestros y compañeros por sus aportes, desafíos y alientos.

Alejandro Torres Calle

iv

Agradecimiento

Extiendo mi profunda gratitud a Dios por haberme dado las fuerzas para avanzar en la

culminación de mi carrera, a mi Hija Viky, a mis amados Padres, a Robin y Lupe mis

hermanos y a mis amigos que siempre me han estado impulsando para seguir y no

desmayar.

A Alejandro mi compañero, con quien hicimos equipo para alcanzar este sueño

A nuestra querida Universidad Central de Ecuador, Facultad de Ciencias Económicas,

por las bases profesionales

Al Ing. Salomón Quito por haber aceptado la gran responsabilidad de guiar nuestro

trabajo investigativo.

Y un agradecimiento muy especial a los personeros de Radio Armónica, quienes

gentilmente aceptaron colaborar con la información necesaria para el desarrollo del

presente trabajo académico.

A todos ustedes, mil gracias.

Mabel Obando Velásquez

v

Agradecimiento

Expreso mi profunda gratitud a mi Señor por las bendiciones recibidas cada día.

A mi abuelita y a mi madre por su amor y apoyo absoluto.

A mis hermanos por ser mi soporte en el transcurso de mi carrera universitaria.

A Mabel mi compañera de tesis por su paciencia y compromiso para cumplir nuestro

sueño.

A la Universidad Central de Ecuador, Facultad de Ciencias Económicas por darnos las

bases para ser grandes profesionales.

Al Ing. Salomón Quito por su tiempo y predisposición para solventar nuestras dudas.

A Radio Armónica quienes aportaron con la información necesaria para poder

desarrollar la presente propuesta.

Alejandro Torres Calle

vi

Autorización de la autoría intelectual

Yo, Obando Velásquez Mabel Leonila en calidad de autora de la tesis realizada sobre

“PROPUESTA DE MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA – FINANCIERA

PARA RADIO ARMÓNICA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”, por la

presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de

todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con

fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autora me corresponde, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Quito, a 14 de diciembre de 2015

Obando Velásquez Mabel Leonila

C.C. 1713264818

[email protected]

vii

Autorización de la autoría intelectual

Yo, Torres Calle Luis Alejandro en calidad de autor de la tesis realizada sobre


PARA RADIO ARMÓNICA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”, por la

presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de

todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con

fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente

autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los

artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su

Reglamento.

Quito, a 14 de diciembre de 2015

Torres Calle Luis Alejandro

C.C. 1713540126

[email protected]

viii

Oficio de conclusión de las tesis.

ix

Notas emitidas por el tribunal calificador

Índice de Contenidos

Dedicatoria ........................................................................................................................ ii

Agradecimiento ................................................................................................................ iv

Autorización de la autoría intelectual .............................................................................. vi

Oficio de conclusión de las tesis. ................................................................................... viii

Notas emitidas por el tribunal calificador ........................................................................ ix

Índice de Contenidos ...................................................................................................... xv

Índice de anexos ............................................................................................................. xxi

Índice de tablas .............................................................................................................. xxi

Índice de ilustraciones .................................................................................................. xxv

Resumen ejecutivo ....................................................................................................... xxvi

Abstract ....................................................................................................................... xxvii

1. PLAN DE TESIS ...................................................................................................... 1

1.1 Antecedentes ...................................................................................................... 1

1.2 Problema ............................................................................................................ 3

Causas: .......................................................................................................................... 5

1.3 Tema ................................................................................................................... 6

1.4 Justificación ........................................................................................................ 6

1.5 Delimitación Espacial y Temporal ..................................................................... 7

1.5.1 Delimitación espacial. ................................................................................. 7

1.5.2 Delimitación temporal. ............................................................................... 7

1.6 Objetivos ............................................................................................................ 8

1.6.1 Objetivo General. ........................................................................................ 8

1.6.2 Objetivos específicos. ................................................................................. 8

1.7 Metodología ....................................................................................................... 8

1.7.1 Métodos ...................................................................................................... 8

1.7.2 Técnicas. ................................................................................................... 10

xvi

1.8 Formulación de hipótesis ................................................................................. 10

1.8.1 Hipótesis general. ...................................................................................... 10

1.8.2 Hipótesis Específicas ................................................................................ 10

1.8.3 Operacionalización de variables ............................................................... 11

1.9 Plan Analítico ................................................................................................... 12

CAPÍTULO II ................................................................................................................. 15

2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 15

2.1 Marco Teórico .................................................................................................. 15

2.1.1 Modelos de gestión ................................................................................... 15

2.1.2 Clases de modelos de Gestión .................................................................. 16

2.1.3 Diferencias entre los modelos de gestión ................................................. 17

2.2 Modelo EFQM ................................................................................................. 19

2.2.1 Criterios para el desarrollo del Modelo EFQM ........................................ 20

2.2.2 Agentes facilitadores. ................................................................................ 20

2.2.3 Resultados ................................................................................................. 23

2.2.4 REDER - Esquema lógico de medición del Modelo EFQM. ................... 25

2.2.5 Valoración ................................................................................................. 26

2.3 Marco conceptual ............................................................................................. 37

CAPÍTULO III ................................................................................................................ 43

3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA RADIO ............................................... 43

3.1 Descripción de Radio Armónica ...................................................................... 43

3.2 Productos y servicios que comercializa. .......................................................... 43

3.2.1 Productos específicos ................................................................................ 44

3.3 Perfil comercial de la radio .............................................................................. 45

3.3.1 Ventas por tipo de cliente ......................................................................... 45

3.3.2 Composición de las Ventas por sector ...................................................... 46

3.3.3 Aporte de las ventas por ciudad ................................................................ 46

xvii

3.3.4 Ventas por productos. ............................................................................... 47

3.4 Análisis Interno REDER .................................................................................. 47

3.4.1 Análisis Financiero (Gestión Financiera) ................................................. 81

3.4.5 Índices Financieros ................................................................................... 90

CAPÍTULO IV ............................................................................................................. 104

4. PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO 104

4.1. Planes de mejora de los criterios .................................................................... 106

4.2. Planes de mejora por criterio .......................................................................... 110

4.2.1. Criterio 1 Liderazgo ................................................................................... 110

4.2.1.1. 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como

modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia ....................................... 110

4.2.1.2. 1c. Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y

mejora continua del sistema de gestión de la organización ...................................... 112

4.2.1.3. 1d. Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la

sociedad 113

4.2.1.4. 1e. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la

organización - Motivación y apoyo .......................................................................... 115

4.2.1.5. 1f. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la

organización – Reconocimiento ................................................................................ 116

4.2.2. Criterio 2: Política y Estrategia .................................................................. 117

4.2.2.1. 2a. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas

presentes y futuras de los grupos de interés – Presente ............................................ 117

4.2.2.2. 2b. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas

presentes y futuras de los grupos de interés – Futuras .............................................. 119

4.2.2.3. 2c. Basadas en medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y

creatividad 121

4.2.2.4. 2d. Forma de definirse, revisarse y adaptar la política y estrategia -

Definirse. 122

xviii

4.2.2.5. 2e, 2f. Cómo se despliega la política y estrategia a través de los procesos

clave 123

4.2.2.6. 2h. Comunicación e implantación de la política y estrategia –

Comunicación ........................................................................................................... 125

4.2.3. Criterio 3: Personas .................................................................................... 126

4.2.3.1. 3a. Planificación, gestión y mejora del recurso humanos - Planificación y

gestión 126

4.2.3.3. 3c. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización ........................................................... 128

4.2.3.4. 3e. Existencia de un dialogo entre las personas y la organización ......... 129

4.2.3.5. 3f. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización .............................................................................................................. 130

4.2.4. Criterio 4 Alianzas y Recursos ................................................................... 131

4.2.4.1. 4a. Gestión de las alianzas externas. ....................................................... 131

4.2.4.2. 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros ........................... 132

4.2.4.3. 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales .................................. 133

4.2.4.4. 4e. Gestión de la información y del conocimiento ................................. 134

4.2.5. Criterio 5 Procesos. .................................................................................... 135

4.2.5.1. 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos .................................... 135

4.2.5.2. 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovación para generar valor para los clientes y otros grupos de interés. .............. 136

4.2.5.3. 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes .......................... 137

4.2.6. Criterio 6 Clientes ....................................................................................... 143

4.2.6.1. 6a, 6b, 6c, 6d. Medidas de percepción datos directos de clientes ........... 143

4.2.6.2. 6e, 6f, 6g, 6h. Indicadores de rendimiento, datos internos. .................... 144

4.2.7. Criterio 7 Resultados en personas .............................................................. 145

4.2.7.1. 7a, 7b. Medidas de percepción datos directos del personal .................... 145

4.2.7.2. 7c, 7d, 7e, 7f. Indicadores de rendimiento, datos internos. .................... 146

xix

4.2.8. Criterio 8 Resultados en la sociedad .......................................................... 147

4.2.8.1. 8a, 8b, 8c, 8d. Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad,

local, entorno. ........................................................................................................... 147

4.2.9. Criterio 9 Resultados Clave ........................................................................ 148

4.2.9.1. 9a. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos - Resultados

económicos y financieros .......................................................................................... 148

4.2.9.2. 9b. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos - Resultados

no económicos .......................................................................................................... 150

4.2.9.3. 9c. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados – Procesos ................................................................................................. 151

4.2.9.4. 9d. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados - Equipos, edificios e inventarios ............................................................. 152

4.2.9.5. 9f. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados - Información y conocimiento .................................................................. 154

4.3 Resumen de los planes de acción de mejoras ................................................. 155

4.4 Comparación de puntaje entre estándar REDER y puntos obtenidos con plan

de mejoras. ................................................................................................................ 155

4.5 Inversiones ..................................................................................................... 157

4.6 Proyección del Estado de Resultados ............................................................. 158

4.6.1 Estado de resultados con proyección histórica ....................................... 158

4.6.2 Estado de resultados proyectado consolidado ........................................ 159

4.6.3 Estados de Resultados Incremental ......................................................... 159

4.7 Flujo neto de fondos incremental proyectado ................................................ 160

4.8 Criterios de evaluación ................................................................................... 161

4.8.1 Tasa mínima atractiva de retorno (TMAR) ............................................ 161

4.8.2 Valor actual neto (VAN) ......................................................................... 162

4.8.3 Tasa interna de retorno (TIR) ................................................................. 163

4.8.4 Relación costo – beneficio ...................................................................... 164

4.8.5 Periodo de recuperación de la inversión (PRI) ....................................... 165

xx

CAPÍTULO V ............................................................................................................... 166

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................... 166

5.1 Conclusiones .................................................................................................. 166

5.2 Recomendaciones ........................................................................................... 168

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 170

ANEXOS ...................................................................................................................... 173

xxi

Índice de anexos

Anexo 1: Encuesta dirigida a Clientes .......................................................................... 174

Anexo 2 Encuesta clima organizacional ....................................................................... 175

Anexo 3 Encuesta radio oyentes ................................................................................... 176

Índice de tablas

Tabla 1: Operacionalización de variables ....................................................................... 11

Tabla 2: Diferencias en los modelos de gestión. ............................................................ 18

Tabla 3: Ejemplo de matriz de valor ............................................................................... 27

Tabla 4: Criterio 1 - Liderazgo ....................................................................................... 28

Tabla 5 Criterio 2 - Política y Estrategia ........................................................................ 29

Tabla 6: Criterio 3 - Personas ......................................................................................... 30

Tabla 7: Criterio 4 - Alianzas y recursos ........................................................................ 31

Tabla 8 Criterio 5 - Procesos como se diseña y gestiona la organización ...................... 32

Tabla 9: Criterio 6 - Resultados en clientes .................................................................... 33

Tabla 10: Criterio 7 - Resultado en personas .................................................................. 34

Tabla 11: Criterio 8 - Resultados en la sociedad ............................................................ 35

Tabla 12: Criterio 9 - Resultados Clave .......................................................................... 36

Tabla 13: Parrilla programación Radio Armónica .......................................................... 43

Tabla 14: Criterio 1 - Liderazgo ..................................................................................... 48

Tabla 15: Criterio 2 Política y Estrategia ........................................................................ 52

Tabla 16: Criterio 3 - Personas ....................................................................................... 56

Tabla 17: Criterio 4 - Alianzas y recursos ...................................................................... 60

Tabla 18: Criterio 5 - Procesos como se diseña y gestiona la organización ................... 63

Tabla 19: Criterio 6 - Resultados en clientes .................................................................. 66

Tabla 20: Criterio 7 - Resultado en personas .................................................................. 69

Tabla 21: Criterio 8 - Resultados en la sociedad ............................................................ 72

Tabla 22: Criterio 9 - Resultados Clave .......................................................................... 76

xxii

Tabla 23: Resumen de la puntuación .............................................................................. 79

Tabla 24: Estado de situación financiera ........................................................................ 82

Tabla 25: Estado de Pérdidas y Ganancias ..................................................................... 83

Tabla 26: Balance de situación ....................................................................................... 85

Tabla 27 Capital de trabajo ............................................................................................. 85

Tabla 28: Análisis Horizontal Balance General ............................................................. 86

Tabla 29: Análisis Horizontal Balance de Resultados .................................................... 87

Tabla 30: Análisis vertical Balance General ................................................................... 88

Tabla 31: Análisis Vertical Balance de Resultados ........................................................ 89

Tabla 32: Brecha entre Puntos obtenidos vs. Puntaje estándar teórico del REDER .... 104

Tabla 33: Estructura de las tablas de planes de mejora de criterios. ............................ 107

Tabla 34: Resumen del Plan de Mejora ........................................................................ 108

Tabla 35 Valores corporativos ...................................................................................... 110

Tabla 36: 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como modelo

de referencia dentro de una cultura de excelencia ........................................................ 111

Tabla 37: 1c. Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y

mejora continua del sistema de gestión de la organización .......................................... 113

Tabla 38: 1d. Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la

sociedad ........................................................................................................................ 114

Tabla 39: 1e. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización -

Motivación y apoyo ...................................................................................................... 115

Tabla 40: 1f. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización –

Reconocimiento ............................................................................................................ 116

Tabla 41: 2a. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas presentes y

futuras de los grupos de interés – Presente ................................................................... 119

Tabla 42: 2b. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas presentes y

futuras de los grupos de interés – Futuras ..................................................................... 120

Tabla 43: 2c. Basadas en medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y

creatividad ..................................................................................................................... 121

Tabla 44: 2d. Forma de definirse, revisarse y adaptar la política y estrategia - Definirse.

...................................................................................................................................... 122

Tabla 45: 2e, 2f. Cómo se despliega la política y estrategia a través de los procesos

clave .............................................................................................................................. 123

xxiii

Tabla 46: 2g. Comunicación e implantación de la política y estrategia – Comunicación

...................................................................................................................................... 124

Tabla 47: 2h. Comunicación e implantación de la política y estrategia – Comunicación

...................................................................................................................................... 125

Tabla 48: 3a. Planificación, gestión y mejora de los recurso humanos - Planificación y

gestión ........................................................................................................................... 126

Tabla 49: 3b. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos – Mejora ....... 127

Tabla 50: 3c. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización ............................................................... 128

Tabla 51: 3e. Existencia de un dialogo entre las personas y la organización ............... 129

Tabla 52: 3f. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

...................................................................................................................................... 130

Tabla 53: 4a. Gestión de las alianzas externas. ............................................................. 131

Tabla 54: 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros ................................. 132

Tabla 55: 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales ........................................ 133

Tabla 56: 4e. Gestión de la información y del conocimiento ....................................... 134

Tabla 57: 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos ......................................... 135

Tabla 58: 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovación para generar valor para los clientes y otros grupos de interés. .................. 136

Tabla 59 Cuadro de horario ocupación y ventas de espacios publicitarios .................. 140

Tabla 60 Actividades de plan de marketing .................................................................. 141

Tabla 61: 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes ................................ 142

Tabla 62: 6a, 6b, 6c, 6d. Medidas de percepción datos directos de clientes ................ 143

Tabla 63: 6e, 6f, 6g, 6h. Indicadores de rendimiento, datos internos. .......................... 144

Tabla 64: 7a, 7b. Medidas de percepción datos directos del personal .......................... 145

Tabla 65: 7c, 7d, 7e, 7f. Indicadores de rendimiento, datos internos ........................... 146

Tabla 66: Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad, local, entorno. ....... 147

Tabla 67: 8e. Indicadores de rendimiento datos internos utilizados ............................. 148

Tabla 68: 9a. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos - Resultados

económicos y financieros .............................................................................................. 149

Tabla 69: 9b. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos - Resultados no

económicos ................................................................................................................... 150

Tabla 70: 9c. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados – Procesos ..................................................................................................... 151

xxiv

Tabla 71: 9d. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados - Equipos, edificios e inventarios ................................................................. 152

Tabla 72: 9e. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados – Tecnología ................................................................................................. 153

Tabla 73: 9f. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados - Información y conocimiento ...................................................................... 154

Tabla 74. Resumen de los planes de acción de mejoras ............................................... 155

Tabla 75: Nueva brecha entre estándar REDER y Planes de acción ............................ 156

Tabla 76 Equipos de computación. ............................................................................... 157

Tabla 77 Muebles y enseres ......................................................................................... 157

Tabla 78 Total inversión en activos fijos ...................................................................... 157

Tabla 79 Total de la inversión ...................................................................................... 157

Tabla 80 Depreciación de activos fijos ......................................................................... 158

Tabla 81 Saldos en libros .............................................................................................. 158

Tabla 82 Estado de resultados con proyección histórica .............................................. 158

Tabla 83 Estado de resultados proyectado consolidado ............................................... 159

Tabla 84 Estados de Resultados Incremental ............................................................... 159

Tabla 85 Flujo neto de fondos incremental proyectado ................................................ 160

Tabla 86: Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) ............................................... 161

Tabla 87: Valor Actual Neto (VAN) ............................................................................ 162

Tabla 88: Tasa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................... 163

Tabla 89: Relación Costo-Beneficio ............................................................................. 164

Tabla 90: Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) ........................................... 165

xxv

Índice de ilustraciones

Ilustración 1: Perfil de audiencia de Radio Armónica ...................................................... 3

Ilustración 2: Árbol de problemas. ................................................................................... 4

Ilustración 3: Estructura de los sistemas de gestión ....................................................... 15

Ilustración 4: Modelo para el desarrollo y aplicación del EFQM. .................................. 20

Ilustración 5: Estructura del esquema de medición REDER .......................................... 25

Ilustración 6: Ventas por tipo de producto ...................................................................... 45

Ilustración 7: Composición de las Ventas por sector de procedencia ............................. 46

Ilustración 8: Aporte de las ventas por ciudad ................................................................ 46

Ilustración 9: Ventas por productos ................................................................................ 47

Ilustración 10: Audiencia por nivel socio económico .................................................... 53

Ilustración 11: Audiencia por Sexo ................................................................................ 53

Ilustración 12: Audiencia por edades .............................................................................. 54

Ilustración 13: Rankeo de sintonía por número de radioyentes. ..................................... 75

Ilustración 14: Estructura de capital año 2014 ................................................................ 84

Ilustración 15: Esquema radial de Puntos obtenidos vs. Puntaje estándar teórico del

REDER ......................................................................................................................... 105

Ilustración 16: Organigrama Estructural ....................................................................... 112

Ilustración 17: Puntos obtenidos planes de acción vs. Puntaje estándar teórico del

REDER ......................................................................................................................... 156

xxvi


PARA RADIO ARMÓNICA UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”

“PROPOSED MODEL ON ADMINISTRATIVE - FINANCIAL MANAGEMENT -

FOR RADIO ARMONICA LOCATED IN QUITO CITY”

Resumen ejecutivo

La investigación realizada, tiene como finalidad proponer un modelo de gestión

administrativa – financiera para Radio Armónica que permita contribuir al crecimiento

financiero, a través de la expansión y fortalecimiento de las actividades administrativas

para mejorar el incremento en las ventas. La indagación realizada de los lineamientos

teóricos da la pauta para utilizar el modelo de gestión EFQM tanto en el diagnóstico

como en la propuesta de mejora, el cual se fundamenta en la premisa: Los resultados

excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes, Personas y

en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la

Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y

Recursos, y los Procesos; el modelo de gestión tiene distintos enfoques con una

estructura integral. Dentro del modelo se realiza el respectivo análisis financiero

obteniendo indicadores financieros que permiten verificar la viabilidad de la presente

propuesta.

PALABRAS CLAVES: PROPUESTA/ MODELO DE GESTIÓN / EFQM /

DIAGNÓSTICO / ANÁLISIS FINANCIERO

xxvii

Abstract

The current research aims to propose a model of administrative – financial management

for “Radio Armónica” that could contribute to financial growth through the expansion

and strengthening of administrative activities to enhance sales increase. The quest

performed of the theoretical guidelines sets the tone for using both EFQM management

model in the diagnosis and in the proposed improvements, based on the premise: The

excellent results in the overall performance of an organization, in its Customers People

and Society in which it operates, are achieved through leadership to lead and drive the

Policy and Strategy, which will be performed through People, Partnerships and

Resources and Processes; the management model has different approaches with an

integral structure. Within the model the respective financial analysis is performed

obtaining financial indicators to verify the feasibility of this proposal.

KEY WORDS: PROPOSAL / MANAGEMENT / EFQM / DIAGNOSIS /

FINANCIAL ANALYSIS

1

CAPÍTULO I

1. PLAN DE TESIS

1.1 Antecedentes

Las telecomunicaciones en Ecuador, datan de fines del siglo XIX, fecha que marca el

hito de desarrollo y expansión de uno de los sectores actualmente considerados como

estratégicos, no solo a nivel local sino mundial, pues mediante las telecomunicaciones,

se han puesto de manifiesto importantes avances tecnológicos que literalmente han

logrado romper fronteras, acortar distancias, en un vertiginoso y continuo intercambio

de información, conocimiento, ideas, entretenimiento entre otros.

Al tener una connotación estratégica las telecomunicaciones son objeto controles y de

normativas legales para regular su uso y explotación, atribuciones que se dividen en

diferentes entes estatales conformados por el Ministerio de Telecomunicaciones,

MINTEL, Consejo Nacional de Telecomunicaciones, CONATEL, Secretaría Nacional

de Telecomunicaciones SENATEL, Superintendencia de Telecomunicaciones,

SUPERTEL, entre otros (Asociación de Empresas de Telecomunicaciones de la

Comunidad Andina, 2011).

Además, la soberanía que el Estado Ecuatoriano ejerce en el espectro radioeléctrico, el

cual sirve de plataforma a distintos medios de comunicación como radio y televisión.

Los medios, bajo la figura de entidades públicas, privadas o comunitarias utilizan el

espectro radioeléctrico a través de concesiones otorgadas por el Estado, para la

consecución de sus objetivos particulares, mismos que no solo deberán observar las

normativas de orden técnico sino además aquellas recogidas en la Ley y Reglamento de

Comunicación que, entre otros aspectos, regulan la programación, contenidos, uso y

ocupación de los espacios con fines comerciales siendo éstos, temas sensibles para los

medios de comunicación.

Dentro de este entorno uno de los medios emblemáticos es sin duda la radio, que tiene a

1925 como su año de nacimiento en el país con “Radio El Prado” en la ciudad de

Riobamba.

2

Desde aquel año hasta la fecha la radio ha evolucionado como uno de los medios de

mayor influencia y aceptación, evidenciándose en el número de concesiones otorgadas

en el país que, según el informe de la Coordinadora de Medios Comunitarios Populares

y Educativos del Ecuador, CORAPE 2009, el 65% de 1.865 concesiones de frecuencias,

corresponden a radio difusoras. (SUPERTEL, 2012)

La oportunidad en este ámbito comunicacional, dio lugar al aparecimiento de Radio

Armónica que bajo esta denominación nació en julio de 2010, como una propuesta de

acompañamiento musical, incursionando básicamente en el género de balada romántica

en español, matizado con otros ritmos musicales, así como canciones en inglés. Ésta

radio forma parte de un grupo de estaciones asociadas que tradicionalmente han

emprendido en una línea de corte popular, por lo que, con una visión de crecimiento y

de colocar en el mercado radial un producto innovador, se configuró el estilo de Radio

Armónica enfocado hacia la consecución de nuevas audiencias.

Al apropiarse de la frecuencia 96.9 FM Radio Armónica inicio su ascenso en el ranking

de sintonía posicionándose en el cuarto lugar, a pesar del cambio de frecuencia a la 98.9

FM, su tendencia se mantuvo creciente en la ciudad de Quito, según la empresa

Mercados y Proyectos en el año 2014. Este camino tuvo varios momentos que

consolidaron el actual posicionamiento, ya que incursionó en subgéneros como el

informativo, radio revista musical y dando amplios espacios a las franjas musicales que

hasta ahora se han convertido en su mayor fortaleza.

Sin embargo, de los logros alcanzados a nivel de programación, existen aspectos

deficientes en la gestión administrativa financiera lo que impiden que se pueda

maximizar recursos y aprovechar oportunidades. El objetivo de la presente

investigación es plantear una propuesta de modelo de gestión administrativa - financiera

que contribuya al crecimiento de Radio Armónica.

3

1.2 Problema

Para ello comenzaremos analizando las deficiencias a través de un árbol problemas

considerando el perfil de audiencia de Radio Armónica como un punto de partida:

Ilustración 1: Perfil de audiencia de Radio Armónica

Fuente: (MERCAPRO S.A., 2015)

Sin embargo, de los logros alcanzados a nivel de programación, existen aspectos

deficientes en la gestión administrativa financiera los cuales se organizan en el siguiente

árbol de problemas:

`

4

Ilustración 2: Árbol de problemas.

Fuente: Observación propia

Elaborado por: Los Autores

5

Causas:

No existen funciones y perfiles definidos para el recurso humano por la ausencia de un

manual de funciones, que nace de la poca formalización de la empresa, en su estructura

organizativa.

Las ventas compartidas con otras marcas radiales asociadas a Radio Armónica podrían

generar desatención y una gestión comercial poco intensiva, Titman y Martin lo

mencionan al referirse a la canibalización de ingresos en un ejemplo de una conocida

empresa de frituras (Titman & Martin, 2009, p. 27).

La deficiencia de estrategia para enfrentar normativas de la Ley Orgánica de

Comunicación por la ausencia de una persona que se dedique al análisis y desarrollo de

las estrategias requeridas.

El bajo uso de tecnología en procesos administrativos es una traba importante al

momento de desarrollar las actividades que se estancan u omiten por la falta de

continuidad y fluidez.

Efectos:

La ineficiencia en el desempeño del talento humano es consecuencia de no disponer de

perfiles profesionales que se ajusten a las distintas funciones de los cargos,

desempeñándolos de forma empírica, desordenada al criterio particular del trabajador,

sin la posibilidad de ser evaluadas bajo parámetros estandarizados. Esto conlleva a la

realización de actividades que no le corresponden.

La baja cobertura del mercado en el cual se puedan encontrar nuevas oportunidades de

negocios, es motivo de una baja rentabilidad.

Un efecto mediático a causa de la Ley Orgánica de Comunicación y su reglamento es la

limitación y consecuente pérdida del espacio radial destinado a publicidad comercial, lo

cual derivaría en la pérdida de competitividad.

6

La demora en el cumplimiento del trabajo es el efecto motivado por el bajo uso de

tecnología integrada a los procesos, motivada por la escasa capacitación que deriva en

subutilización de los recursos tecnológicos disponibles, lo cual a su vez de evidencia un

deficiente cumplimiento de metas.

1.3 Tema

Propuesta de modelo de gestión administrativa – financiera para Radio Armónica

ubicada en la ciudad de Quito.

Variable Dependiente: Eficiencia – eficacia administrativa

Variable Independiente: Modelo de gestión administrativa - financiera

1.4 Justificación

La descripción de causas y efectos recogidas en el árbol de problemas se consideran por

sí mismos argumentos relevantes para proponer un modelo de Gestión Administrativa

Financiera en Radio Armónica, donde se aplicarán los conocimientos de organización y

métodos, análisis financiero, proyectos, mercadotecnia, entre otros y que fueran

adquiridos a lo largo de la preparación académica en la carrera de Finanzas.

Los fundamentos teóricos de varios autores que han aportado en el campo de modelos

de gestión, planificación estratégica, gestión por procesos y sustentarán el tema objeto

de esta investigación a través de normas de aceptación general, modelos probados y

válidos, buscando, además, el debido sustento legal que sostenga la propuesta.

La presente investigación tendrá como punto de partida, el diagnóstico situacional de la

empresa, sus componentes, evaluación financiera, planificación estratégica, gestión por

procesos y evaluación del desempeño, obteniendo las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas.

7

Finalmente y para reforzar la relevancia de esta investigación se hará énfasis en el

impacto que genera el presente documento en los actores que participan en el mismo:

los investigadores quienes, pondrán en práctica los conocimientos adquiridos durante la

carrera, generando destrezas aplicables a un caso real y que sustentarán la defensa de

grado previa la obtención del título profesional; la empresa que podrá contar con un

diagnóstico y propuesta de solución a las deficiencias en la gestión administrativa

financiera.

El sector al cual pertenece la empresa, así como otros investigadores, tendrán en este

documento un referente innovador pues el modelo aportará a la construcción de la

eficiencia y eficacia no solo de Radio Armónica sino de quienes se interesen en la

propuesta.

1.5 Delimitación Espacial y Temporal

1.5.1 Delimitación espacial.

Esta investigación se realizará en la empresa Radio Armónica, ubicada en la provincia

de Pichincha, cantón Quito, Distrito Metropolitano de Quito.

1.5.2 Delimitación temporal.

La información a analizar corresponderá al periodo 2012 – 2014, estableciendo el

comportamiento administrativo - financiero de Radio Armónica.

8

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetivo General.

Proponer un modelo de gestión administrativa – financiera para Radio Armónica que

contribuya al crecimiento financiero, a través de la expansión y fortalecimiento de las

actividades administrativas.

1.6.2 Objetivos específicos.

1. Definir los lineamientos teóricos para el desarrollo de un modelo de gestión para

Radio Armónica.

2. Diagnosticar situación actual de la empresa, identificando las potencialidades,

deficiencias en la gestión administrativa – financiera a través de la metodología

propuesta por el modelo

3. Formular Modelo para la gestión administrativa – financiera de la empresa Radio

Armónica, sugiriendo una propuesta de solución a la problemática planteada.

1.7 Metodología

El tipo de estudio a desarrollarse será descriptivo, que implica que se analizarán las

variables tal como se presentan en el medio, estableciendo las relaciones entre la

propuesta de un modelo de gestión administrativo – financiero y la situación de la Radio

durante el período analizado.

1.7.1 Métodos

Los métodos a aplicarse para el desarrollo de la investigación son:

Método analítico – sintético

‘Es el método a partir del cual se descomponen los objetivos de estudio en sus partes

para poder establecer una descripción explicita de sus características” (Bernal, 2006,

pág. 56).

9

Este método facilitará la valoración diagnóstica de la institución, permitiendo establecer

la problemática de cada componente dentro de la estructura administrativa; además de

identificar los problemas financieros. En cuanto a la síntesis, proceso que permite

integrar los componentes de las variables, su aplicación permitirá consolidar las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la Radio, facilitando el

entendimiento de su situación actual de forma resumida.

Método inductivo

En palabras de Gutiérrez el método inductivo es, “(…) proceso que va de lo particular

a lo general, o también de los hechos a las leyes” (Gutiérrez, 1992, pág. 82).

Este método permite la construcción de conclusiones desarrolladlas a partir del análisis

y síntesis, argumentando sobre la propuesta de mejora a través de un modelo de gestión

los impactos que tendrá la Radio Armónica a partir de la propuesta.

Método deductivo

“Es un método de razonamiento que consiste en tomar conclusiones generales para

explicaciones particulares. El método se inicia con el análisis de los postulados,

teoremas, leyes, principio, etc., de aplicación universal y de comprobada validez, para

aplicarlos a soluciones o hechos” (Bernal, 2006, p. 56).

Aplicándolo al establecer la relación entre los parámetros teóricos y la realidad de la

institución, que en conjunto permitirán detallar el modelo de gestión y contribuir a la

generación de una potencial solución a los problemas de desempeño de la organización,

potenciando sus resultados financieros en el negocio de la radiodifusión.

Método descriptivo

Según Gutiérrez el método descriptivo “Se dirige a las condiciones dominantes o

conexiones existentes que determinan el estado actual de (...) el problema a

investigarse” (Gutiérrez, 1992, pág. 114). La aplicación de este método permitirá

visualizar la situación actual de la empresa y su relación con los modelos de gestión

administrativa – financiera.

10

1.7.2 Técnicas.

Las técnicas a aplicarse para la obtención de información serán:

1.7.2.1 Observación.

Mediante la cual receptaremos la información en el campo, mediante la verificación in

situ, del lugar, su entorno natural, su gente su cultura.

1.7.2.2 Cuestionario.

A utilizarse en la investigación cualitativa, aplicada a los representantes y colaboradores

de Radio Armónica, además de expertos en el sector de la radiodifusión, obteniendo

información sobre las mejores prácticas de gestión que deberían cumplir las

organizaciones relacionadas con el sector.

1.8 Formulación de hipótesis

1.8.1 Hipótesis general.

Un modelo de gestión administrativa – financiera para Radio Armónica es una forma de

conseguir el crecimiento financiero y fortalecimiento de las actividades administrativas.

1.8.2 Hipótesis Específicas

1. El fundamento teórico aporta a la construcción de un modelo de gestión basado en

teorías probadas que garantizan una operación adecuada.

2. La situación actual de la empresa muestra la necesidad de formular un modelo de

gestión que facilite el aprovechamiento de oportunidades y mejore el rendimiento de

la empresa

3. El modelo de gestión administrativa – financiera para la empresa Radio Armónica,

propone una mejor manera de gestionar los procesos operativos y financieros.

11

1.8.3 Operacionalización de variables

Tabla 1: Operacionalización de variables

OPERACIONALIZACIÓN COMPONENT

ES VARIABLES INDICADORES FUENTES

VARIABLE

INDEPENDIENTE Diagnóstico Ambiente interno Cadena valor

Encuestas

Entrevistas

Secundario

s

(Bibliografí

a, informes,

población

Observació

n

Ambiente externo PIB INF, CREC

Gestión Administrativa. - Es

el conjunto de acciones

mediante las cuales el

directivo desarrolla sus

actividades a través del

cumplimiento de las fases del

proceso administrativo:

planear, dirigir, coordinar y

controlar. (Pérez Rosales,

2010).

Proceso Entrada Satisfacción

Salida

Organización Tamaño Estación

Formalización Vacantes

Cadena de mando

Planificación Objetivos

Estrategias KPI

Planes Programas Indicadores

OPERACIONALIZACIÓN COMPONENTES VARIABLES INDICADORES FUENTES

VARIABLE

DEPENDIENTE

Productivida

d

Mano de Obra

Capacidad del talento

humano

Observació

n

Encuesta

Entrevista

Secundario

s

Tiempo Tiempo /

Procesos

Eficiencia

Significa hacer una tarea

correctamente y se refiere a la

relación que existe entre los

insumos y los productos.

Buscar reducir al mínimo los

costos de los productos.

(Robbins & De Cenzo, 2002)

Objetivo

Comparativo

Tiempo Costo VA

Tiempo

Eficacia Indicador KPI Financiero

Hacer lo correcto, alcanzar las

metas. (Robbins & De

Cenzo, 2002)

Indicador Ventas

Administrativo

Fuente: Elaboración Propia

12

1.9 Plan Analítico

CAPÍTULO 1: PLAN DE TESIS

1.1 Antecedentes

1.2 Problema

1.3 Tema

1.4 Justificación

1.5 Delimitación

1.5.1 Delimitación espacial

1.5.2 Delimitación temporal

1.6 Objetivos

1.6.1 Objetiva General.

1.6.2 Objetivos Específicos

1.7 Metodología

1.7.1 Métodos.

1.7.2 Técnicas.

1.8 Formulación de hipótesis

1.8.1 Hipótesis general.

1.8.2 Hipótesis Específicas

1.8.3 Operacionalización de variables

1.9 Plan Analítico

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1 Marco Teórico

2.1.1 Modelos de gestión

2.1.2 Clases de modelos

2.1.3 Diferencias entre los modelos de gestión

2.1.4 Modelo EFQM

2.1.4.1 Criterios para el desarrollo del Modelo EFQM

2.1.4.2 REDER - Esquema lógico de medición del Modelo EFQM

2.1.5 Gestión por procesos

2.1.6 Objetivos financieros

2.1.7 Estrategia financiera

13

2.1.8 Presupuestos

2.2 Marco conceptual

CAPÍTULO 3: CARACTERIZACIÓN DE RADIO ARMÓNICA

3.1 Descripción de Radio Armónica

3.2 Productos y Servicios que comercializa

3.3 Perfil comercial de La Radio

3.4 Análisis Interno

3.4.1 Criterio 1: Liderazgo

3.4.2 Criterio 2: Política y Estrategia

3.4.3 Criterio 3: Personas

3.4.4 Criterio 4: Alianzas y Recursos

3.4.5 Criterio 5: Procesos

3.4.6 Criterio 6: Clientes

3.4.7 Criterio 7: Resultados en personas

3.4.8 Criterio 8: Resultados en la sociedad

3.4.9 Criterio 9: Resultados Clave

3.4.10 Análisis Financiero (Gestión Financiera)

3.4.10.1 Balance General

3.4.10.2 Estado de Pérdidas y Ganancias

3.4.10.3 Análisis Vertical

3.4.10.4 Análisis Horizontal

3.4.11 Índices Financieros

3.4.11.1 De Liquidez

3.4.11.2 De operación

3.4.11.3 De Endeudamiento

3.4.11.4 De rentabilidad

CAPÍTULO 4: MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO

3.5 Objetivos de mejora

3.6 Estrategias operativas

3.7 Planes por criterio

3.8 Proyectos por subcriterio y componente Presupuesto

14

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

5.2 Recomendaciones

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

15

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Marco Teórico

2.1.1 Modelos de gestión

Los modelos de gestión surgen de la necesidad de mejorar los procesos mediante

estándares de calidad que satisfagan las expectativas de los clientes, así como el

agregado de valor que se obtiene a lo largo de la implementación de dichos modelos. Un

modelo, se describe básicamente como un patrón o punto de referencia para imitar y

adaptar, se enmarca en un esquema general de tres componentes:

Ilustración 3: Estructura de los sistemas de gestión

Fuente: (Corma Canós, 2012)

Los modelos de gestión sustentan sus resultados en las estadísticas que se obtienen

durante su aplicación, procurando la reducción de la variabilidad de los indicadores.

Adicional a esto un modelo no es estático y deberá ser adaptado a las necesidades

específicas de cada empresa u organización manteniendo los preceptos fundamentales o

básicos del original que se toma como referencia, con un criterio de versatilidad ante los

cambios acelerados e incertidumbre del entorno en el que se desarrollan las

organizaciones.

16

Es considerado como un modelo de gestión, la “Norma ISO 9001:2000” que se enmarca

en un esquema de procesos dirigidos al “aseguramiento de la calidad y mejora

continua”.

2.1.2 Clases de modelos de Gestión

La necesidad de minimizar los costos ocasionados por los desperdicios, acciones

repetitivas entre otros defectos en los sistemas de producción de los Estados Unidos,

motivaron que a principios del siglo XX se empezaran a implementar acciones que hoy

en día se contextualizan dentro de la Calidad o control de calidad.

La premisa norteamericana dio paso a nuevos criterios sobre la evaluación de la calidad

en los procesos a través de Modelos implementados por reconocidos sectores

empresariales y académicos que centraron sus investigaciones en este tema.

Modelo Deming

La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros instituyó en 1951 el Premio Deming a la

Calidad, reconociendo las contribuciones del estadístico y consultor estadounidense

William Edwards Deming, quien revolucionó la calidad y productividad de la industria

japonesa impulsando su economía, luego de la Segunda Guerra Mundial. Los criterios

fundamentales de evaluación del modelo Deming son los siguientes:

Políticas y objetivos

La Organización y su operación

Educación y su difusión

Ensamble y difusión de información y su utilización

Análisis

Normalización

Control

Garantía de Calidad

Efectos

Planes futuros

17

Modelo Malcolm Baldrige

En 1987, el Congreso de los Estados Unidos instaura el “Malcolm Baldrige National

Quality Award” con el fin de concientizar la gestión de calidad, estableciendo criterios y

guías de orientación, diseminando la información de estrategias efectivas de gestión de

calidad e identificando empresas como modelos de referencia.

Los fundamentos de este premio son:

- Liderazgo

- Información y análisis

- Planificación estratégica de la calidad

- Desarrollo y dirección de recursos humanos

- Dirección de procesos de calidad

- Resultados de la calidad y de las operaciones

- Orientación hacia los clientes y su satisfacción

Modelo de Tito Conti

Al igual que los modelos citados en líneas anteriores, éste basa su accionar en los

criterios básicos de procesos, resultados y subsistema de calidad. Los resultados son

medidos desde la perspectiva de satisfacción de clientes, dueños, colaboradores y la

sociedad en general.

2.1.3 Diferencias entre los modelos de gestión

Todos los modelos tienen una estructura básica: A dónde se quiere llegar, cómo y los

resultados. Sin embargo cada modelo presenta estructuras diferentes que los diferencia

uno del otro. El Premio Deming, no contempla al liderazgo dentro de su esquema en

comparación al modelo Malcom Baldrige y el Modelo EFQM. Otra carencia del modelo

Deming es el enfoque hacia los clientes, con lo cual se puede decir que los modelos

posteriores a Deming fueron perfeccionándose y cambiando el enfoque de sus grupos de

interés, así como el manejo de alianzas y recursos.

A continuación se presenta un cuadro de contraste entre los modelos de gestión:

18

Tabla 2: Diferencias en los modelos de gestión.

Premio Deming Premio Malcom Baldrige Modelo EFQM de

excelencia

Política y objetivos Planificación estratégica de

la calidad Política y estrategia

Organización Liderazgo Liderazgo

Educación y su difusión Desarrollo y dirección de

RR.HH. Personas

Ensamble y difusión de la

información Información Alianza y otros recursos

Análisis Dirección de procesos de

calidad Procesos

Normalización

Control

Garantía de calidad

Efectos Resultados de la calidad y

las operaciones Satisfacción personas

Planes futuros

Satisfacción sociedad

Resultados clave

Orientación hacia los

clientes y su satisfacción Satisfacción clientes


El modelo EFQM de excelencia tiene una estructura que integra a todas las partes de

una organización hasta los resultados, y por tanto es un modelo más completo que los

otros modelos mencionados. Puede decirse que es un mix entre Malcom Baldrige y

Deming donde se alinean política y estrategia a través del direccionamiento de sus

líderes quienes deberán ejecutar los preceptos contenidos en la misión y visión,

motivando a sus colaboradores, realizando alianzas, con el propósito de satisfacer a sus

clientes y por ende a la sociedad.

19

Para el caso de un medio de comunicación, como lo es Radio Armónica, la estructura

del modelo EFQM, se acopla a sus necesidades dado que, como se pudo evidenciar en

el árbol de problemas, la carencia de estrategias claras especialmente en el área

comercial, un liderazgo definido, una estructura lógica y ordenada en sus procesos, han

restringido su crecimiento económico. Si bien la aceptación de la sociedad es óptima, lo

cual puede apreciarse en el ranking de sintonía, los clientes son quienes aún tienen

reservas en cuanto a su interés de utilizar a la Radio como medio de difusión de su

publicidad.

Es ahí donde el modelo EFQM, proporcionará las herramientas para evaluar los

procesos, evaluar cuáles son las alianzas más convenientes, difundir las bondades del

producto radial en base a las necesidades de los clientes, ofreciendo alternativas

innovadoras que sobrepasen sus expectativas, con un alto grado de satisfacción, lo cual,

se reflejará en el incremento del flujo de ventas.

2.2 Modelo EFQM

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial EFQM denominado así en referencia a

la European Fundation for Quality Management, EFQM, por sus siglas en inglés, es un

marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios, que puede utilizarse para

evaluar el progreso de una organización hacia la Excelencia. El modelo establece que la

excelencia sostenida en todos los resultados de una organización se puede lograr

mediante distintos enfoques. El Modelo se fundamenta en la premisa según la cual: Los

resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes,

Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un Liderazgo que dirija e

impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas, las

Alianzas y Recursos, y los Procesos (EFQM , 2003)

20

Ilustración 4: Modelo para el desarrollo y aplicación del EFQM.

Fuente: (EFQM, 2003)

El enfoque del modelo apunta hacia la excelencia expresada en todas las fases del

proceso que se ha dividido en dos grupos “agentes Facilitadores y resultados”, mismos

que deberán ser impulsados por un liderazgo basado en políticas y estrategias que se

verán materializadas mediante personas, alianzas, recursos y procesos. Éste además es

un modelo dinámico que canaliza los resultados y aportes de los agentes facilitadores

hacia el rumbo del mejoramiento continuo, además de insertar el concepto de “Gestión

de Calidad Total”.

2.2.1 Criterios para el desarrollo del Modelo EFQM

La ejecución de este modelo está basada en nueve criterios, divididos en dos categorías:

agentes facilitadores y resultados.

2.2.2 Agentes facilitadores.

Son las acciones que la empresa debe ejecutar con el objeto de implementar su

estrategia:

21

Liderazgo

Evidentemente el liderazgo está vinculado con sus ejecutores que son los lideres quienes

son los encargados de desarrolla y facilitar la obtención de la misión y visión,

desarrollando valores y sistemas encaminados al éxito de la organización. Deben ser

versátiles para reorientar los direccionamientos de su organización, cuando sea

necesario hacerlo y conseguir el apoyo de la gente a la que lidera.

o La dedicación de los líderes en el proyecto debe ser completa en todas

las etapas del mismo, es decir, desarrollo, implantación y mejora

continua de la organización.

o Los líderes se encargan de interactuar con los clientes, partners y con la

sociedad y sus representantes.

o Los líderes crean cultura de excelencia a través de su trabajo en las

personas de la organización.

o El cambio en la organización está impulsado por el Líder

Política y estrategia

Las Organizaciones excelentes establecen la misión y visión, creando la estrategia

enfocada a los clientes, empleados y sociedad, donde el mercado esté operando, a través

de la aplicación de políticas, planes, objetivos y procesos, para llegar a una estrategia

que se haga realidad.

o Las necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de

interés, son la base de la política y estrategia de la organización.

o La información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el

aprendizaje y las actividades externas darán la pauta para diseñar la

política y estrategia.

o La política y estrategia son susceptibles de desarrollo, revisión y

actualización.

o La política y estrategia se difunde mediante un esquema de procesos

clave.

22

Personas

Las Organizaciones Excelentes potencializan las capacidades y talentos de las personas

que la conforman, de manera individual o en equipo. Promueven justicia e igualdad, así

como la delegación de responsabilidades, sin dejar de lado las recompensas o

reconocimientos que las motiven y comprometan a través de aumentar sus capacidades

en pro de la organización.

Alianzas y recursos

Las organizaciones excelentes utilizan la planificación y la gestión de las alianzas

externas con sus proveedores y recursos internos basándose en la política y estrategia y

sus procesos que estén en funcionamiento. Las alianzas y recursos en su desarrollo

estarán dadas según la necesidades actuales y futuras de la organización la comunidad y

el medio ambiente.

o Gestión de las alianzas externas

o Gestión de los recursos económicos y financieros

o Gestión de los edificios, equipos y materiales

o Gestión de la tecnología

o Gestión de la información y del conocimiento

Procesos

Las organizaciones excelentes en sus procesos, diseñan, gestionan y mejoran, con el

objetivo de satisfacer a sus clientes y grupos de interés relacionados, aumentando el

valor de dichos procesos.

o Sistematización en el diseño y gestión de los procesos

o Innovación mediante mejoras en los procesos con el propósito de

satisfacer totalmente a los clientes y grupos de interés, para de esta

forma, generar progresivamente mayor valor.

o Con base en los requerimientos y lo que esperan los clientes, realizar

diseño y desarrollo de los productos y servicios.

23

o Cadena de producción, distribución y servicio al cliente en cuanto a

productos y servicios.

o Las relaciones de los clientes son objeto de gestión y mejora

2.2.3 Resultados

Resultados en los clientes

Los resultados sobresalientes en relación a los clientes, son un atributo de

Organizaciones Excelentes. Estos resultados deben medirse de forma exhaustiva a

través de medidas de percepción e indicadores de rendimiento.

o Percepciones. - Son las percepciones procedentes de los clientes

de la organización a través de fuentes como encuestas, grupos focales,

reclamos, congratulaciones, entre otras

o Indicadores de rendimiento.- Están encaminados a la

obtención de ideas claras sobre la eficiencia y eficacia en la ejecución de

la estrategia para con los clientes, donde se podrá entender, supervisar y

mejorar la gestión con los clientes. (EFQM, 2011)

Resultados en las personas

Al igual que con sus clientes, las Organizaciones de excelencia, miden los resultados

relacionados con las personas que la integran y la sociedad (Resultados Clave) mediante

indicadores de rendimiento y medidas de percepción, enfocados en la consecución de

resultados sobresalientes. De igual forma en el resto de criterios resultados, la medición

de estos resultados se puede testear mediante encuestas, grupos focales, entrevistas entre

otros. (EFQM, 2011)

24

Resultados en la sociedad

Se traducen en un conjunto de indicadores de rendimiento que tienen como base las

necesidades y expectativas de grupos de interés externos que sean relevantes con el

propósito de determinar el éxito de la puesta en marcha de la estrategia empresarial con

fines sociales y ambientales con sus respectivas políticas de apoyo.

o Las percepciones, son palpables mediante encuestas, y en este caso

particular, a través de artículos de prensa, reuniones públicas, ONGs,

agentes sociales y administraciones públicas; en conclusión, es la

sociedad en sí misma la que da su criterio sobre la empresa, la cual,

según su objeto deberá tomar acciones relacionadas con: impacto

ambiental, imagen y reputación, impacto en la sociedad, impacto del

lugar de trabajo, premios y cobertura en prensa.

o Los indicadores de rendimiento deberán mostrar la eficiencia y eficacia

de la estrategia en los aspectos sociales y ambientales midiendo:

resultados ambientales, cumplimiento de la legislación y normativas

oficiales, salud, seguridad, entre otros. (EFQM, 2011)

Resultados Clave

Son aquellos que tienen la mayor importancia dentro de la organización, encontrándose

también resultados clave en clientes, personas y sociedad. Éstos siempre estarán en

función del giro de la empresa. Los que se han nombrado como resultados clave están

basados en el ámbito económico – financiero y no financiero; según sea el tipo de

empresa se abordarían los siguientes aspectos: “resultados económico financieros,

gestión y control del presupuesto, volumen de productos o servicios clave, resultados de

los procesos clave.

Los indicadores, según la organización podrán ser: indicadores económico financieros

(ratios, análisis vertical y horizontal), costo de proyectos, tecnología, información y

conocimiento, entre otros. (EFQM, 2011).

25

2.2.4 REDER - Esquema lógico de medición del Modelo EFQM.

Es una herramienta dinámica para facilitar la evaluación de las organizaciones

permitiéndoles enfrentar los desafíos para sostener la excelencia, comparando las

cualidades y resultados de organizaciones que han logrado sostenerse en el tiempo,

desarrollando una cultura de excelencia, con un estilo de gestión coherente e

impulsando prácticas innovadoras que promuevan mejores resultados.

Ilustración 5: Estructura del esquema de medición REDER



El Modelo se fundamenta en un esquema lógico denominado REDER (radar), se

compone de:

2.2.4.1 Agentes de Resultados

o Resultados

Los logros alcanzados por la organización en las personas, clientes y la sociedad,

haciendo referencia, al valor absoluto, las tendencias, la consecución de objetivos y

alcance de actividades; comparando con los resultados de otras organizaciones.

26

2.2.4.2 Agentes Facilitadores

o Enfoque

Hace referencia a la planificación y las razones que la motivaron la misma. Está

relacionado con política y la estrategia direccionadas hacia los requerimientos de todos

los grupos de interés, así como el grado de integración entre política y estrategia, y su

vinculación con las actividades de la organización.

o Despliegue

“Aplicación práctica del enfoque”, realizado de forma sistemática asegurando su

implantación, misma que debe ser planificada adecuadamente y con la capacidad de

gestionar cambios en el tiempo.

o Evaluación y Revisión

Análisis del grado de correlación entre los resultados alcanzados a partir del enfoque y

despliegue de tal forma que, mediante la revisión de éstos, se puedan mejorar y

perfeccionar, midiendo periódicamente la eficiencia, además de realizar actividades de

aprendizaje entre otras que generen creatividad, nuevas ideas tendientes a desarrollar

nuevos enfoques. Estas acciones servirán para identificar y establecer prioridades que

además permita implantar mejora e innovaciones.

2.2.5 Valoración

Las matrices de evaluación, permiten visualizar un panorama preliminar de la situación

organizacional de la empresa basado en los nueve criterios del modelo EFQM. A

continuación se describen las matrices de valoración y matrices por cada uno de los

nueve puntos del modelo EFQM, en las cuales se hallan descritos los subcriterios y

componentes donde, según el resultado alcanzado, se encuentran puntuaciones

preestablecidas por el modelo, que darán la perspectiva de la situación actual de la

empresa, sirviendo de base para los planes de mejora. (Corma Canós, 2012) (EFQM,

2011)

27

Tabla 3: Ejemplo de matriz de valor

Criterio (Sub criterio) Subcriterio

(componente) 0..A..25 25.B..50 50…C…75 75..D..100

Los líderes desarrollan la

misión, visión y valores.

Actúan como modelo de

referencia dentro de una cultura

de excelencia

Desarrollan la

misión visión y

valores.

12,5

Actúan como

modelo. 50

Implicación de los líderes para

garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua

del sistema de gestión de la

organización

0

Implicación de los líderes con

clientes, partners y

representantes de la sociedad

25

Motivación, apoyo y

reconocimiento de las personas

de la organización

Motivación y

apoyo. 25

Reconocimiento 12,5

Puntuación del criterio

(Media de todas las filas) 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100


Luego de realizar el trabajo de campo con base en las matrices de puntaje por cada

subcriterio, se puntúa dentro del cuadrante que corresponda, de acuerdo al grado de

avance de la empresa en relación al enunciado indicado en la fila. Esta puntuación se

manifiesta de la siguiente manera: 1er cuadrante 0 a 25; 2do. Cuadrante de 26 a 50; 3er.

Cuadrante de 51 a 75 y el 4to. Cuadrante de 76 a 100. Esta puntuación es determinada

a través de un equipo evaluador donde también se incluye al equipo directivo. (Corma

Canós, 2012).

28

Tabla 4: Criterio 1 - Liderazgo

Criterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100

Los líderes desarrollan la misión,

visión y valores. Actúan como

modelo de referencia

dentro de una cultura de

excelencia

Desarrollan la misión,

visión y valores.

Han definido la misión,

visión y valores de la

empresa

Se ha comunicado la

misión, visión y valores

Han desplegado la misión,

visión y valores a todos los

niveles de la empresa

Existe un sistema para

revisar el sistema de

comunicación y el propio de

definición de la misión,

visión y valores

Actúan como modelo.


referencia sobre los

valores fundamentales de

la organización y la

cultura.

Se aplican personalmente y

activamente en las

actividades de mejora.

Estimulan la asunción de

responsabilidades

Existe un sistema de revisión

de la efectividad del

liderazgo





organización

Existe un organigrama

claramente definido y

que es coherente con una

gestión por procesos

Se ha desarrollado un

proceso que permite el

desarrollo, despliegue y

actualización de la política

y estrategia

Se ha desarrollado un

proceso que permite el

desarrollo, despliegue y

actualización de la política

y estrategia

Existe un sistema para

medir, revisar y mejorar el

sistema de gestión de la

organización.


clientes, partners y representantes

de la sociedad

Existe una relación con

los clientes, proveedores,

representantes de la

sociedad y otros partners

Se analiza y trata de dar

respuestas a las

necesidades y expectativas

de los anteriores.

Se establecen y favorecen

alianzas

Participación activa en la

sociedad: asociaciones,

medio ambiente, cultura,

cohesión, etc.



de la organización

Motivación y apoyo.

Se ha comunicado al

personal la misión, visión

y valores de la empresa

Se anima y permite a las

personas a participar en las

actividades de mejora

Se ayuda y apoya a las

personas a hacer realidad

sus planes, objetivos y

metas

Se dispone de un sistema de

comprobar la efectividad de

la motivación y el apoyo

Reconocimiento

Se escucha activamente y

responde a las personas

que integran la

organización

Se reconocen los esfuerzos

realizados por los

individuos y equipos, de

todos los niveles de la

organización

Se premian y publican

dichos reconocimientos

Se dispone de un sistema de

comprobar la efectividad del

reconocimiento




29

Tabla 5 Criterio 2 - Política y Estrategia

Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100

Política y estrategia está

basada en necesidades y

expectativas presentes y

futuras de los grupos de

interés.

Presentes

Se dispone de información

demográfica, económica, social,

entre otros, para definir el

mercado y el posicionamiento

Se conoce la evolución de los

anteriores datos.

Se conocen explícitamente las

necesidades y expectativas de los

clientes y personas

Existe un sistema definido para la

recogida de dicha información.

Futuras

Se dispone de información sobre

previsiones futuras, económicas,

sociales, demográficas, entre

otras.

Se conoce la evolución de

dichos datos y se hacen

proyecciones

Se conocen explícitamente las

expectativas de los clientes y se

tienen en cuenta a la hora de definir

la política y estrategia.

Existe un sistema definido para

detectar necesidades futuras de los

clientes y las personas

Basadas en medidas de

rendimiento, investigación,

aprendizaje y creatividad

Dispone de indicadores internos.

No están estructurados ni existe

sistemática definida.

Se dispone de datos internos

fiables y se utiliza para evaluar

las actividades más

importantes.

Existen datos también de otras

actividades (proveedores, nuevas

tecnologías, otros procesos

indirectos, propuesta de mejora, entre

otros).

Existe un sistema definido de

recogida y gestión de dicha

información y se realiza

benchmarking para conocer otras

realizadas.

Forma de definirse,

revisarse y adaptar la

política y estrategia

Definirse. Están definidos la misión, visión

y valores de la empresa.

La política y estrategia son

coherente con dichas

definiciones

Tienen en cuenta todos los grupos de

interés clientes, proveedores,

personas y accionistas.

Existe un sistema para revisar

periódicamente dicha definición.

Cómo se despliega la

política y estrategia a través

de los procesos clave

Revisarse y

adaptarse

Está definido la misión, visión y

valores de la empresa

La política y estrategia están

adaptadas a dichas

definiciones

Se ha definido y tenido en cuenta

otras alternativas.

Existe un sistema claro para evaluar

la eficiencia de la política y

estrategia.

Se han definido los procesos de

la empresa y se han identificado

los CLAVE para la política y

estrategia.

Dichos procesos tienen

definidos los responsables

Los procesos clave están analizados:

cliente, proveedor, propietarios,

indicadores de seguimiento.

Se ha definido un sistema para la

revisión periódica de la efectividad

de los procesos clave y su relación

con la política y estrategia.

Comunicación e

implantación de la política

y estrategia

Comunicación

La política y estrategia no son

conocidas por la organización.

Solamente lo conoce la dirección

Solamente la conoce el equipo

directivo y la línea de mando.

Se ha comunicado a toda la

organización.

Se dispone de un sistema para evaluar

el grado de conocimiento de la

política y estrategia.

Implantación

Solamente la conoce la Dirección

y conoce su implantación y

evaluación

Existe un plan de gestión

coherente con la política y

estrategia.

Se han definido objetivos, dentro del

plan de gestión, coherentes con la

política. Dichos objetivos están

cuantificados y se siguen.

Existe un sistema para revisar los

objetivos y su sistema de

seguimiento. Están desplegados a

todos los niveles de la empresa.




30

Tabla 6: Criterio 3 - Personas


Planificación, gestión y

mejora de los recurso

humanos

Planificación y gestión

Se han definido las políticas

las estrategias y planes de

recursos humanos

Se han desarrollado.

Se han desarrollado mediante la

implicación de las personas de la

organización y sus representantes

Los planes están alineados

con la política y la estrategia,

la estructura de la

organización y el esquema de

procesos clave

Mejora

Gestiona la selección de

nuevas personas y su

desarrollo profesional

Garantiza la imparcialidad y

justicia en todo lo

relacionado con el empleo

Utiliza encuestas y otra

información para mejorar los

planes del personal

Utiliza metodologías

innovadoras para mejorar la

forma de trabajar.

Identificación, desarrollo y

mantenimiento del

conocimiento y la capacidad

de las personas de la

organización

Se ha realizado el análisis de

competencias.

Se han definido planes de

formación para garantizar

que las personas de la

organización se ajustan a las

capacidades actuales y

futuras

Se evalúa el rendimiento de las

personas y se ayuda a mejorarlo

Se alinean los objetivos

individuales y de equipo con

los objetivos de la

organización y se desarrollan

las capacidades de trabajo en

equipo

Implicación y asunción de

responsabilidades por parte de

las personas de la

organización

Se permite a las personas

participar en actividades de

mejora

Se faculta a las personas de

la organización para

emprender acciones de

mejora

Se proporcionan recursos para el

apoyo de las acciones de mejora y

se apoya la implicación de las

personas mediante actos,

conferencias, entre otros.

Se fomenta continuamente y

se apoya en toda su extensión

la participación de todas las

personas de la organización.

Existencia de un dialogo entre

las personas y la organización

Están identificadas las

necesidades de comunican

Se utilizan canales de

comunicación verticales y

horizontales

Se comunican las mejores

prácticas y se comparte el

conocimiento entre la

organización

Se desarrollan y aplican

planes de comunicación

basados en las necesidades

de comunicación

Recompensa, reconocimiento

y atención a las personas de la

organización

Se informa de los logros

alcanzados

Se reconocen personalmente

los logros conseguidos.

Se fomentan actividades sociales y

culturales y se ofrecen

instalaciones y servicios para

actividades de atención a las

personas de la organización

Existe y se aplica una política

clara de reconocimiento en

función de los logros

obtenidos y se aplica a todos

los niveles




31

Tabla 7: Criterio 4 - Alianzas y recursos


Gestión de las alianzas

externas.

Se han identificado los

proveedores clave

Existe un criterio de

evaluación de los

proveedores y está basado en

la política y estrategia de la

organización.

Lo anterior se extiende a todos los

proveedores de todas las áreas.

Está planificada la relación

con los proveedores que

añadan valor y en apoyo de

una filosofía innovadora y

creadora.

Gestión de los recursos

económicos y financieros

Existe una gestión de los

recursos económicos y

financieros

Dicha gestión está orientada

a apoyar la política y la

estrategia de la empresa.

Se emplean mecanismos y

parámetros económicos y

financieros para garantizar una

estructura de recursos eficaz y

eficiente.

Siempre se evalúan las

inversiones en activos

tangibles e intangibles.

Gestión de los edificios,

equipos y materiales

Existe una gestión de

mantenimiento de los

activos.

Se optimizan los inventarios

y el consumo de materiales

Existen planes para disminuir y

reciclar los residuos y para reducir

cualquier impacto global adverso

en las comunidades y personas de

la organización.

Existen y se aplican planes

para conservar los recursos

globales no renovables.

Gestión de la tecnología

Se identifican y evalúan las

tecnologías alternativas y

emergentes a la luz de la

política y estrategia de su

impacto en el negocio

Se aprovecha la tecnología

para apoyar la mejora y se

identifican y sustituyen

tecnologías viejas.

Se innova en el campo de la

tecnología. Se es líder en innovación.

Gestión de la información y

del conocimiento

Existe una sistemática en la

recogida, estructuración y

gestión de la información

relacionada con la política y

estrategia.

Se permite a usuarios

internos y externos un acceso

adecuado a la información y

conocimiento pertinentes

Existen mecanismos para

incrementar y utilizar el

conocimiento de forma efectiva.

Se genera en la organización

un clima de innovación y

creatividad mediante el uso

de los recursos pertinentes de

información y conocimiento.




32

Tabla 8 Criterio 5 - Procesos como se diseña y gestiona la organización

Subcriterio componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100

Diseño y gestión

sistemática de los

procesos

Se han identificado los procesos

de la organización

Existe una sistemática, definida

gestión de procesos clave por

ejemplo en forma de sistema de

gestión de la calidad ISO 9001

2000

Se han definido las relaciones

entre los procesos, los

propietarios e indicadores

asociados

Existe una sistemática de control de

los procesos y seguimiento y

análisis de indicadores asociados

Introducción de las

mejoras necesarias

en los procesos

mediante la

innovación para

generar valor para

los clientes y otros

grupos de interés

Se dispone de información para

establecer prioridades en las

necesidades de mejora en los

procesos

Se han identificado de forma

explícita las prioridades para las

mejoras de los procesos

Se estimula el talento creativo e

innovador de empleados, clientes

y proveedores para descubrir y

utilizar nuevos diseños de

procesos, formas de trabajo y

tecnologías que facilitan las

operaciones

Se realizan los cambios, se

comunican, se forma para los

cambios

Diseño y desarrollo

de los productos y

servicios basándose

en las necesidades y

expectativas de los

clientes

Se realizan investigaciones de

mercado, encuestas de clientes y

otra información para conocer las

necesidades y expectativas

actuales y futuras en cuanto a

productos y servicios

Se diseñan los productos y

servicios a partir de dicha

información

Se generan nuevos productos en

colaboración con proveedores y

clientes

Se miden los resultados y se evalúa

el éxito

Producción,

distribución y

servicio de atención,

de los productos y

servicios

Se producen productos y

servicios en línea con los diseños

y desarrollo

Se comunica, pone en el mercado

y se venden productos y servicios

a los clientes actuales y

potenciales

Se distribuyen los productos a los

clientes

Se anticipan mejoras en productos

y servicios

Gestión y mejora de

las relaciones con los

clientes

Existe información de

retroalimentación de los clientes

Se utiliza dicha información para

satisfacer los requisitos y

expectativas

Existe sistemática en el nivel de

satisfacción de los clientes

De acuerdo con las futuras

necesidades y expectativas de los

clientes

Se presta servicio de atención a los

productos y servicio distribuidos

Se trabaja conjuntamente con los

clientes para innovar productos y

servicios




33

Tabla 9: Criterio 6 - Resultados en clientes


Medidas de percepción datos

directos de clientes

Imagen general: Accesibilidad, Comunicación, Fiabilidad,

Capacidad de respuesta.

Se dispone de datos obtenidos de

clientes.

Se dispone de datos al menos 3 años y se comparan con

objetivos.

Existe una mejora en varios de los

datos y se compara con otros.

La mejora es sistemática en 5

años y consecuencia del enfoque.

Productos y servicios: Calidad,

fiabilidad, diseño, Innovación,

entrega.

Se dispone de datos obtenidos de clientes.

Se dispone de datos al menos 3

años y se comparan con

objetivos.

Existe una mejora en varios de los datos y se compara con otros.

La mejora es sistemática en 5 años y consecuencia del enfoque.

Ventas y servicio postventa:

Asesoramiento apoyo,

tratamiento quejas, información sobre el producto, tiempo de

respuesta.

Se dispone de datos obtenidos de

clientes.


años y se comparan con objetivos.





Fidelidad: Voluntad de comprar

nuevos productos, voluntad de

recomendarnos.

Se dispone de datos obtenidos de los clientes.



objetivos.



Indicadores de rendimiento, datos internos.

Imagen externa. Se dispone de datos obtenidos de los clientes.



objetivos.



Productos y servicios. Se dispone de datos obtenidos de

los clientes.



objetivos.





Ventas y servicio postventa Se dispone de datos obtenidos de

los clientes.


años y se comparan con objetivos.





Fidelidad: Se dispone de datos obtenidos de

los clientes.

Se dispone de datos al menos 3 años y se comparan con

objetivos.








34

Tabla 10: Criterio 7 - Resultado en personas

Subcriterio componente 0……..A………25 25……..B………50

50……..C………75 75……..D………100

Medidas de percepción datos

directos del personal

Motivación: Desarrollo de

carreras profesionales,

comunicación, igualdad de oportunidades.

IMPLICACIÓN:

Reconocimiento, formación y desarrollo, delegación y

asunción de responsabilidades

Se dispone de datos obtenidos

de clientes.

Se dispone de datos al menos 3 años y

se comparan con objetivos.





Satisfacción: Condiciones de empleo, instalaciones y

servicios, higiene y seguridad,

salarios, administración de la organización de la

organización, entorno de

trabajo, papel de la organización en la comunidad,

imagen de la empresa.


de clientes.





La mejora es sistemática en 5 años y consecuencia del

enfoque.

Indicadores de rendimiento, datos internos.

Logros: competencias

necesarias frente a existentes, productividad, índice de éxito

en formación.


Se dispone de datos al menos 3 años y se comparan con objetivos.



años y consecuencia del

enfoque.

Motivación e implicación: Implicación en equipos de

mejora, índice de respuesta en

encuestas.


de los clientes.







Satisfacción: índice de accidentes, de absentismo

quejas, rotación del personal,

empleo de las instalaciones


de los clientes.







Servicios: Efectividad de la

comunicación, rapidez de la respuesta, evaluación,

formación


Se dispone de datos al menos 3 años y se comparan con objetivos.




enfoque.




35

Tabla 11: Criterio 8 - Resultados en la sociedad


Medidas de percepción.

Datos directos de la

sociedad, local, entorno…

Actividades como miembro responsable

de la sociedad:

Se dispone de datos

obtenidos de la

comunidad


años y se comparan con objetivos


datos y se compara con otros



enfoque

- Difusión de información relevante para

la comunidad.

- Políticas de igualdad de oportunidades

- Incidencia en la conciencia social y

nacional

- Relación con las autoridades

- Comportamiento ético

Implicación en la comunidad donde

opera: Se dispone de datos

obtenidos de la

comunidad







enfoque

- En la educación y la formación

- Apoyo a la salud y el bienestar

- Apoyo al deporte y al ocio

Actividades para reducir impactos

consecuencia de su actividad Se dispone de datos

concretos







enfoque

- Residuos y olores

- Contaminación y emisiones tóxicas

- Riesgos para la seguridad

Contribuciones a la preservación y

mantenimiento de recursos Se dispone de datos

concretos







enfoque

- Impacto ecológico

- reducción de residuos

- Optimización de recursos no renovables

Indicadores de rendimiento

datos internos utilizados Logros

Se dispone de datos

concretos



Se dispone de datos durante al

menos 3 años y se comparan con

objetivos



enfoque

- Tratamiento a las oscilaciones de

empleo

- Cobertura en prensa - certificaciones

- Felicitaciones y premios




36

Tabla 12: Criterio 9 - Resultados Clave


Medidas clave del

rendimiento de la

organización. Datos

Resultados económicos y financieros:

Se dispone de datos concretos

dentro de la organización

Se dispone de datos durante

al menos 3 años y se

comparan con objetivos.

Existe una mejora en varios

de los datos y se compara con

otros



enfoque

- Márgenes brutos

- Beneficios Netos

- Ventas

- Cumplimiento de presupuestos

Resultados no económicos








otros



enfoque

- Cuota de mercado

- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos

- Índices de éxito con nuevos productos.

Indicadores clave del

rendimiento de la


internos utilizados

Procesos








otros



enfoque

- Productividad

- Mejoras

- Innovaciones

- Defectos

Recurso Externos:

- Precios de proveedores








otros



enfoque

- Reclamaciones a proveedores

- Trabajos con proveedores

- Reconocimiento a los proveedores

Equipos, edificios e inventarios








otros



enfoque

- Averías y mantenimiento

- Paros

- Estado de los inventarios

Tecnología








otros



enfoque

- Introducción de nueva tecnología

- Gestión de las innovaciones

- Seguimiento de novedades

Información y conocimiento








otros



enfoque

- accesibilidad

- Relevancia

- Actualidad

- Participación y uso del conocimiento




37

2.3 Marco conceptual

Calidad

Es un concepto bastante amplio que tiene varias perspectivas para su conceptualización.

Desde el punto de vista del marketing, son los atributos de un producto o servicio que

llegan a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente; sin embargo, en este

propósito los costos del producto pueden suponer un aumento. Desde el ámbito de la

producción, la calidad se enfoca en cumplir con las especificaciones, bajo índice de

desperdicios y re trabajos lo cual derivaría en menores costos y por ende una percepción

de calidad en los procesos productivos.

Estos puntos de vista deben alinearse para que no puedan, en algún momento, resultar

contradictorios, es así que autores como Garvin, citados por (Corma Canós, 2012),

expresa lo siguiente:

- Las características que connotan calidad deben ser identificadas primero a través

de la investigación de mercados (enfoque basado en el cliente);

- Estas características deben ser traducidas a atributos de producto identificables

(un enfoque basado en el producto); y

- El proceso de producción debe ser organizado para asegurar que los productos se

hacen conforme a las especificaciones (un enfoque basado en la producción)

Un proceso que ignora cualquiera de estos tres pasos no originará un producto

de calidad (pág. 56)

Con esto, se puede conceptualizar a la calidad como momento en el cual se llega a

satisfacer las expectativas de los clientes mediante la adecuada definición de

especificaciones en los productos fabricados y ofertados.

Costos

Valor neto que se paga por la elaboración de un servicio precio o gasto para la

elaboración de un producto.

38

Eficiencia

“Es la relación entre los resultados obtenidos y la utilización de recursos que se

demandan, propendiendo a la maximización der resultados con la menor cantidad de

recursos” (Pérez, 2010, pág. 182).

Este término es de uso frecuente en los últimos tiempos, pero su significado es aquel

que debe ser relevante, ya que obtener más y mejores resultados con una optimización

del uso de recursos, sin duda beneficiará a los objetivos empresariales, reducirá

desperdicios, duplicación de funciones, reducción de los tiempos, entre otros.

Pero la eficiencia no será suficiente si no se contrastan los resultados esperados con los

obtenidos y ahí donde entra en juego la EFICACIA, es decir, cuan efectivos fueron los

procesos al momento de medir sus resultados.

Eficacia

“Contraste entre los resultados que se obtienen vs. las metas propuestas en la

Organización” (Pérez, 2010, pág. 186)

Estrategia

“Se definen como la vía a través de las cuales se logran objetivos previstos para el largo

plazo” (Fred, 2013, pág. 154)

Estrategia financiera

Según (Martínez y Gutiérrez, 2012) La “estrategia financiera” juega un papel muy

importante en las funciones de finanzas y contabilidad en el papel estratégico primordial

dentro de las organizaciones puesto que controlan uno de los recursos necesarios más

importantes para la implantación de las estrategias. Para implantar una estrategia se

necesitan dos fuentes de financiación: grandes cantidades de capital tanto para el

crecimiento como para los objetivos y estrategias de mantenimiento y presupuesto de

gastos para financiar las actividades diarias de la empresa.

39

El principal propósito de la estrategia financiera es proporcionar a la organización la

estructura de capital y fondos adecuados para implantar las estrategias de crecimiento y

competitivas. (pág. 151)

El tener establecido un horizonte respecto a las finanzas, facilitará el poder medir

objetivos y saber si se está cumpliendo con el plan que se ha establecido.

Gestión

“Es una actividad, razonada que se basa en procesos como herramienta para cumplir

objetivos de una empresa” (Bravo, 2009, pág. 147)

Gestión financiera

“La información de la empresa es la base de la gestión financiera empresarial, a través

de la contabilidad; por ende es fundamental tener nociones contables claras con el fin de

desarrollar una gestión financiera adecuada” (Pinto, pág. 13)

La administración de los recursos financieros de una manera eficiente es la base para

que una empresa pueda realizar sus actividades comerciales con eficacia

Gestión por procesos

Norma ISO 9001:2000 citada por (Bravo, 2009) Para que una organización funcione de

manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas

entre sí… Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el

elemento de entrada del siguiente proceso… La aplicación de un sistema de procesos

dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos,

así como su gestión, puede denominarse “enfoque basado en procesos” (pág. 26)

Cada una de las actividades desarrolladas en una organización están relacionadas entre

sí, pudiendo definir estas interrelaciones como procesos comparables con engranajes

que movilizan el motor empresarial y por ende debe haber fluidez en estos procesos,

pues la culminación de uno derivará en el comienzo de otro.

40

Índices de Rentabilidad

“Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza: rentabilidad económica y

financiera” (Guzmán , 2006, pág. 123)

Índices de liquidez

“Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo”

(Guzmán , 2006, pág. 138)

Índices de Solvencia, endeudamiento o apalancamiento

“Son ratios que relacionan recursos y compromisos” (Guzmán , 2006, pág. 145)

Índices de Gestión o actividad

Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el

inmovilizado material, el activo circulante o elementos que los integran. (Guzmán ,

2006, pág. 154)

Modelo

“Expresa de forma matemática relaciones entre variables; también describe

teóricamente aspectos de un proceso o sistema determinado” (Pérez, 2010, pág. 187)

Objetivo

“Se constituyen en las metas que una organización aspira lograr y manifiestan el porqué

de la existencia de una empresa” (Pérez, 2010, pág. 141)

41

Organización

“Es una estructura que está conformada por personas con una asignación específica de

rangos de autoridad, actividades y responsabilidades; todo esto con el fin de alcanzar

objetivos comunes” (Pérez, 2010, pág. 143)

Partner.- Se manifiesta como un aliado externo de carácter estratégico, mismo que es

escogido por la organización con el propósito de alcanzar objetivos comunes logrando

un beneficio mutuo sostenido (EFQM, 2011).

Plan.- Es el instrumento que comprende una estructura de operaciones a desarrollar de

forma ordenada coherente y que se implementará con los recursos disponibles en la

empresa. (Pérez, 2010)

Presupuestos

El diccionario de la Real Academia de la Lengua define el término “Presupuesto” como

“cómputo anticipado del coste de una obra o de los gastos y rentas de una corporación”.

Esta definición genérica del presupuesto, nos sitúa en la idea de anticipación, o mera

previsión, tanto de los gastos que se van a efectuar, como de los ingresos que se tendrán

que obtener para cubrirlos.

En resumen se puede tener como presupuesto a los costos y gastos estimados para un

periodo de tiempo futuro.

Proceso

“Conjunto de acciones relacionadas entre sí, que conllevan a lograr un cambio de

estado, utilizando técnicas o instrumentos, enmarcados dentro de un lineamiento

determinado” (Pérez, 2010, pág. 156)

42

Tipos de procesos

(Bravo, 2009), identifica tres categorías de procesos: procesos estratégicos relacionados

justamente con la estrategia organizacional; procesos del negocio, enfocados en la

satisfacción de las necesidades del cliente; y, procesos de apoyo que son servicios

internos de diversa índole como mantenimiento de maquinarias. Citando al mismo

autor, se puede definir como elementos de un proceso los siguientes: actividad, tarea,

procedimiento, regla, norma, cliente y dueño del proceso.

Estas premisas dan la pauta para determinar que los procesos se identifican dependiendo

del área en los cuales se ejecutan como por ejemplo el área de producción, pero los

componentes de los procesos no tendrán mayor variación pues siempre habrá

responsables de cada actividad o tarea a quienes debe darse reglas y normativas que

regulen, estandaricen y generen indicadores de desempeño, teniendo además un

responsable que supervise su cumplimiento efectivo. (pág. 282)

Procedimiento

“Es un conjunto de actividades o procesos que forman parte del quehacer cotidiano de

una organización” (Bravo, 2009, pág. 195)

Rentabilidad

“Es la relación entre el beneficio y la inversión, que mide la productividad del capital,

permite retribuir económica a los inversionistas y crecimiento del capital de la empresa”

(Pérez, 2010, pág. 220)

43

CAPÍTULO III

3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA RADIO

3.1 Descripción de Radio Armónica

Radio Armónica es un medio de comunicación privado, domiciliado en Quito, desde

donde emite su señal radial mediante una matriz y a través de 10 repetidoras a nivel

nacional, incursionando en la línea romántica contemporánea, entregando a la audiencia

la mejor programación en la línea ROMÁNTICA CONTEMPORÁNEA, en todos los

horarios, y con gran variedad de artistas nacionales e internacionales, en inglés y

español. (www.radioarmonica.com, 2015).

Tabla 13: Parrilla programación Radio Armónica

Horario Programa Contenido

06h30 a 08h30 Cuando calienta el sol Los clásicos en ingles que te transportan a los ochenta

08h30 a 12h00 A flor de piel Revisando la lista musical más exitosa de la balada

contemporánea

12h00 a 18h00 Pequeña compañía Éxitos románticos expresados en ritmos lentos y alegres

para acompañar el día

18h00 a 20h00 Regresa a mi La dulce compañía en el regreso a casa

20h00 a 22h00 Quédate conmigo La noche vestida de canciones en las melodías románticas

22h00 a 00h00 Completamente

enamorados Canciones escogidas por sus letras que exaltan el amor

00h00 a 06h00 Bajo la luz de la luna Clásicos románticos de todos los tiempos

Sábados y domingos

24 hora Amor para todos El más completo crossover musical para disfrutar el fin de

semana

Fuente: (www.radioarmonica.com, 2014)


3.2 Productos y servicios que comercializa.

Radio Armónica, basa el giro de su negocio en la comercialización de tiempo aire

dentro de la programación que genera diversas cantidades de audiencia, donde se coloca

44

la publicidad de los anunciantes, siendo éstos empresas públicas o privadas que desean

ofertar bienes y servicios o difundir sus mensajes a la colectividad.

La ocupación del espacio publicitario está normada por el Reglamento de Aplicación de

La Ley Orgánica de Comunicación que en su artículo 68 expresa: “Los medios

audiovisuales de señal abierta podrán difundir hasta un máximo de quince minutos de

publicidad por hora de programación (…) No se podrán realizar más de cuatro cortes

publicitarios por cada hora de programación (…) En todos los caso se identificará el

contenido publicitario…” (ASAMBLEA NACIONAL DEL ECUADOR, 2014)

Los espacios disponibles para la difusión publicitaria son cuantificados en segundos y

regularmente estos espacios son considerados en la franja comprendida entre 06h00 a

22h00. Sin embargo, y por disposiciones internas de los directivos de la Radio esta

franja puede ampliarse desde las 05h00 a 23h00.

La unidad de medida que se maneja para la cuantificación de la publicidad transmitida

es el costo por segundo, considerando que la mínima expresión del tiempo aire es el

segundo.

3.2.1 Productos específicos

Horario Rotativo. - Es el espacio en el cual, de forma aleatoria durante todo el día, se

difunden las piezas publicitarias de clientes

Horario determinado. - Son los espacios definidos por el cliente para la difusión de su

publicidad. Esta facultad está dada por el costo en el que debe incurrir para determinar

el horario exacto en el cual requiere sea difundida su publicidad

Auspicios de Segmentos. - Dentro del contenido de programación, cada hora se emiten

espacios musicales con identificación, los cuales cuentan con presentación del

auspiciante y cuña comercial al finalizar el tema musical.

Auspicios de programas. - La parrilla de programación tiene espacios plenamente

identificados y con horarios, dentro de los cuales se concentran las piezas publicitarias,

así como la identificación del anunciante al inicio y final de estos espacios.

45

3.3 Perfil comercial de la radio

El origen principal de los ingresos de Radio Armónica está dado por la comercialización

de los productos y servicios descritos en párrafos anteriores, lo cual durante el tiempo

de existencia de la Radio ha generado un histórico en cuanto a clientes, procedencia de

la venta, sector de la venta, entre otros.

3.3.1 Ventas por tipo de cliente

La Ilustración 6 muestra que en el año 2014 el 93% de las ventas fueron generadas por

agencias de publicidad, y en menor proporción por clientes directos y otros, señalando

que los clientes directos son aquellos que no tienen la intermediación de una agencia de

publicidad.

Ilustración 6: Ventas por tipo de producto



AGENCIAS DE PUBLICIDAD

93%

DIRECTO 6.97%

OTROS 0.48%

46

3.3.2 Composición de las Ventas por sector

En la ilustración 7, se observa que el sector privado aporta a las ventas de la Radio con

un 82% de participación, el sector público con un 16% y de forma marginal los políticos

con un 2%, considerando que los datos de referencia corresponden al año 2014 en el

cual hubo campaña electoral. Aun así puede observarse que los rubros más bajos,

siendo ambos de origen público, no superan el amplio aporte del sector privado.

Ilustración 7: Composición de las Ventas por sector de procedencia



3.3.3 Aporte de las ventas por ciudad

Ilustración 8: Aporte de las ventas por ciudad



POLITICO 2%

PRIVADO 82%

PUBLICO 16%

0.26%

33.27%

66.47%

CUENCA

GUAYAQUIL

QUITO

47

Radio Armónica al ser parte de un grupo de asociados estratégicos, mantiene una fuerza

de ventas en las tres ciudades principales: Quito, Guayaquil y Cuenca, pudiendo

observar que más del 50% proviene de Quito. Esto es atribuible al domicilio de la

Radio, que es la mencionada ciudad y en dónde registra un buen posicionamiento en el

ranking de sintonía. El aporte de Guayaquil es considerable si se toma en cuenta que

Radios Armónica aún no logra posicionarse en el top ten de radios de dicha ciudad; sin

embargo, del ámbito comercial la ciudad de Guayaquil es la más grande.

3.3.4 Ventas por productos.

Ilustración 9: Ventas por productos



El gráfico muestra el contundente aporte del 90.49% de ventas basada en los horarios

rotativos. Esto basa su explicación en la desaparición de programación en vivo con

locución.

3.4 Análisis Interno REDER

Luego de haber caracterizado los principales aspectos de Radios Armónica y aplicando

la metodología del Modelo EFQM, mediante nueve matrices, que son el número de

componentes del modelo, se procederá a desarrollar el análisis interno, mediante la

herramienta REDER, con la cual se observará el enfoque de la organización, cómo han

desplegado sus estrategias, se otorgará la puntuación, misma que se revisará facilitando

una base para la propuesta del modelo de gestión en Radio Armónica.

ROTATIVO DE 06H00 - 22H00

90,49%

OTROS 0.48%

PROGRAMACION EN VIVO 6.00%

PRODUCTOS ESPECIALES

1.42% PUBLIENTREVISTAS

1.62%

48

Tabla 14: Criterio 1 - Liderazgo

Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50…..C……75 75…..D…100

Los líderes desarrollan la

misión, visión y valores.


referencia

dentro de una cultura de

excelencia

Desarrollan la

misión, visión y

valores.

No está definida la misión, visión y valores de la empresa,

puesto que no se ha realizado la declaración escrita. A pesar de

esta condición, y por un acertado manejo de los contenidos de

programación musical, Radio Armónica se ha colocado en el

primer lugar de sintonía en el género romántico, lo cual denota el

acercamiento a un criterio de visión empresarial que tácitamente

se ha alcanzado. Puntaje 12,5

Actúan como

modelo.

Quienes han desempeñado las funciones de

directores en el área administrativa, lo han hecho

por el compromiso de servicio y afecto a la radio,

se han impuesto metodología de trabajo y en base

de ellos han podido motivar y ejemplificar al resto

de personal que labora en la Radio. Puntaje 50





organización

No existe un organigrama. Puntaje 0


clientes, partners y


Existe una relación con clientes, proveedores y otros partners,

mismas que son evidenciadas de forma muy amplia en la gestión

comercial, en menor medida con proveedores y la relación que

existe dentro del conglomerado Canela Business que agrupa

otras marcas radiales. Puntaje 25



de la organización

Motivación y

apoyo.

Dado que no se han definido la Misión, Visión y Valores, éstos

no han sido comunicados. Sin embargo, de forma eventual se

realizan reuniones encaminadas al mejoramiento en temas de

programación. Muy poco en cuanto temas motivacionales.

Puntaje 25

Reconocimient

o

No se han determinado los canales más adecuados para recoger

los aportes del personal y por ende, tener un histórico de su

desempeño, el cual permitiese otorgar un reconocimiento, salvo

manifestaciones informales de felicitación, por parte del

directorio, a ciertos colaboradores que han logrado destacarse en

sus actividades. Puntaje 12,5

PROMEDIO = 20,8 Puntuación del criterio

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 (Media de todas las filas)


49

Criterio 1: Liderazgo

a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como

modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia

En el componente “desarrollan la misión, visión y valores”, se ubica la en la escala de 0

– 25 puntos considerando que, si bien no está definida la misión, visión y valores de la

empresa, aún no se ha realizado la declaración escrita. A pesar de esta condición, y por

un acertado manejo de los contenidos de programación musical, Radio Armónica se ha

colocado en el primer lugar de sintonía en el género romántico, lo cual denota el

acercamiento a un criterio de visión empresarial que tácitamente se ha alcanzado. El

puntaje asignado es de 12.5.

Fuente: Observación propia.

“El líder actúa como modelo” Quienes han desempeñado las funciones de directores en

el área administrativa y de programación, lo han hecho por el compromiso de servicio y

afecto a la radio, se han impuesto métodos de desempeño y en base de ellos han podido

motivar y ejemplificar al resto de personal que labora en la Radio.

Los métodos definidos para la operación son:

1. Registro codificado y cronológico de las ordenes de transmisión sistematizado

en hoja Excel, con el propósito de llevar una base de datos de las ventas

generadas a través de las órdenes de transmisión y contratos publicitarios; a su

vez se registran en cada una el número de factura, evitando de esta forma las

omisiones en facturación.

2. Archivo físico de las facturas (una de las copias) con su respectiva orden de

transmisión

3. Registro de los horarios de pautaje en cada orden de transmisión con el

propósito de minimizar la incidencia de omisiones en el pautaje de las cuñas

comerciales.

4. Entrega de documentación con memorando de respaldo

5. Registro de cobranzas directas

50

6. Optimización de la infraestructura de trabajo

7. Generación mensual de reportes de ratings de sintonía

8. Generación mensual de reporte de ventas para el Directorio General, con

estadísticas de la composición de las ventas. (www.radioarmonica.com, 2014)

Este sub criterio se ubica en el rango de 25 a 50 con un puntaje de 50.

b. Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la

organización

Los líderes deben estar implicados en el ambiente de la empresa para garantizar el

desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión organizacional. Una

de estas implicaciones está manifestada en la estructuración de un organigrama, mismo

que no se ha configurado de manera explícita. Las actividades que realiza el personal

inducen a la suposición empírica del organigrama. Esta carencia encasilla al criterio en

el rango de 0 a 25.

La implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la sociedad.

Existe una relación con clientes, proveedores y otros partners, mismas que son

evidenciadas de forma muy amplia en la gestión comercial, en menor medida con

proveedores y la relación que existe dentro del conglomerado Canela Business que

agrupa otras marcas radiales de las cuales forma parte Radio Armónica.

c. Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de

la sociedad

La Radio posee convenios con:

- SAYCE, Sociedad de Autores y Compositores del Ecuador con la cual se tienen

al día los haberes por concepto de Licencia de uso de los Repertorios Musicales

(www.radioarmonica.com, 2015)

51

- SOPROFON. - Sociedad de Productores de Fonogramas, institución sin fines de

lucro que otorga licencia para la comunicación pública de fonogramas.

(www.radioarmonica.com, 2015)

- AER

- COMITÉ DE COBRANZAS PRICE WATHERHOSE COOPER.

- Convenios de Inversión con clientes, formalizados a través de cartas

compromiso con un Over Comission.

- Forma parte de Canela Business un grupo de asociados de medios

mayoritariamente radiales.

El componente se encuentra en la casilla de 0 – 25, por la evidencia de las relaciones

con clientes, partners y proveedores.

d. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la

organización

El componente “reconocimiento” como parte de las connotaciones del liderazgo, pone

de manifiesto la no existencia de los canales más adecuados para recoger los aportes del

personal y por ende, tener un histórico de su desempeño, el cual permitiese otorgar un

reconocimiento, salvo manifestaciones informales de felicitación, por parte del

directorio, a ciertos colaboradores que han logrado destacarse en sus actividades. La

posición en la matriz está en el cuadrante 0 – 25.

52

Tabla 15: Criterio 2 Política y Estrategia

Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50…..C…75 75..D…100

Política y estrategia está basada

en necesidades y expectativas presentes y futuras de los

grupos de interés.

Presente

Se dispone de información socio económica que, misma que es

suministrada por una empresa que recoge y combina esta información a través de un sistema on line, mismo que se actualiza cada 45 días. Esto

permite analizar concretamente la evolución y posicionamiento en cuanto a

la sintonía de la Radio. Esta información es difundida especialmente a los clientes para generar interés comercial en la Radio, sin que esto signifique

indagar en las necesidades y expectativas de éstos. Puntaje 37,5

Futuras

No se dispone de información que prospecte situaciones futuras en cuanto a economía, ámbito

social, demográfico y otros. Puntaje 0

Basadas en medidas de

rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad

Se dispone de indicadores internos únicamente

relacionados con el nivel de audiencia, no se han

determinado indicadores relacionado con proveedores nuevas tecnologías y otros procesos.

Puntaje 0

Forma de definirse, revisarse y

adaptar la política y estrategia Definirse.

La misión, visión y valores de la empresa no están

definidas, por ende, no existe política y estrategia

que estén alineados a dichos conceptos. Puntaje 0

Cómo se despliega la política y

estrategia a través de los procesos clave

Revisarse y

adaptarse

No está definida la misión, visión y valores de la

empresa, por ende, no existe política y estrategia

que estén alineados a dichos conceptos. Puntaje 0

Existen una estructura de procesos que no está

debidamente esquematizado, dentro de estos se

han identificado los procesos CLAVE, con sus

respectivos responsables, con un cargo que consta

en la nómina de la empresa. Puntaje 25

Comunicación e implantación de la política y estrategia

Comunicación

O existe evidencia de un documento que recoja

formalmente los enunciados de Política y estrategia, más aún si no tienen la base de misión y

visión; sin embargo, lo que podría considerarse

como política y estrategia de la empresa solo es conocido por el equipo directivo y la línea de

mando. Puntaje 25

N

Implantación Solamente conoce la dirección acerca de la

implantación y evaluación. Puntaje 0

PROMEDIO = 10.94 Puntuación del criterio



53

Criterio 2: Política y Estrategia

a. Subcriterio 1: Política y estrategia está basada en necesidades y

expectativas presentes y futuras de los grupos de interés.

Según el lineamiento establecido en el modelo EFQM, política y estrategia deben estar

basadas en las necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de interés.

El criterio actual se encasilla en el primer cuadrante con un rango de puntuación de 25 a

50, dado que se dispone de información socio económico, suministrada por una empresa

que recoge y combina esta información a través de un sistema online, que se actualiza

cada 45 días. Fuente Observación propia.

Ilustración 10: Audiencia por nivel socio económico


Elaborado por: Los autores

Ilustración 11: Audiencia por Sexo



alto 8%

medio 35%

bajo 57%

femenino 74%

masculino 26%

54

Ilustración 12: Audiencia por edades


La información arrojada por el sistema facilita el análisis socio económico por grupos

objetivos además de proveer un visón sobre el posicionamiento del medio en relación a

sus similares y competidores, basado en el rating de sintonía.

Esta información es difundida especialmente a los clientes para generar interés

comercial en la Radio, sin que esto signifique indagar en las necesidades y expectativas

de éstos.

El componente que se proyecta hacia el futuro, se ubica en la casilla de 0 a 25, puesto

que no se dispone de información que prospecte situaciones futuras en cuanto a

economía, ámbito social, demográfico y otros.

Subcriterio 2: La política y estrategia basada en medidas de rendimiento,

investigación, aprendizaje y creatividad

Arroja una calificación de 0 – 25, considerando que se dispone de indicadores internos

únicamente relacionados con el nivel de audiencia, no se han determinado indicadores

que tengan que ver con proveedores nuevas tecnologías y otros procesos.

Dentro del subcriterio en el cual tanto política y estrategia se definen sobre la base de la

misión y visión, el cuadrante de la matriz que encaja en este punto es el de 0-25, pues no

5-11 0%

12-17 1% 18-24

6%

25-39 57%

mas 40 36%

55

se dispone de misión y visión que marquen el lineamiento de política y estrategia; a

pesar de esta condición la empresa ha adoptado como políticas y procedimientos los

emanados a nivel general del conglomerado de asociados de medios de comunicación.

El despliegue de la política y estrategia mediante procesos clave y que a su vez permita

revisarse y adaptarse, presentan la misma deficiencia del enunciado anterior, pues no

está definida la misión, visión y valores de la empresa, por ende, no existe política y

estrategia que estén alineados a dichos conceptos, salvo los ya mencionados del grupo

de asociados de medios de comunicación. La posición en la matriz es de 0-25.

Existen una estructura de procesos que no está debidamente esquematizado, dentro de

estos se han identificado los procesos CLAVE, con sus respectivos responsables, con un

cargo que consta en la nómina de la empresa. Esta condición, de haber identificado los

procesos Clave, aun cuando se ponga de manifiesto cierta informalidad en el proceso

ubica al criterio en el primer cuadrante de 0 a 25 con una máxima de 25 puntos.

El enunciado, comunicación e implantación de la política y estrategia, tiene a la

comunicación en el cuadrante uno (0 - 25) No existe evidencia de un documento que

recoja formalmente los enunciados de Política y estrategia, más aún si no tienen la base

de misión y visión; sin embargo, lo que podría considerarse como política y estrategia

de la empresa solo es conocido por el equipo directivo y la línea de mando

En relación a la implantación y basados en la práctica al no tener de forma explícita

política y estrategia no puede hablarse de implantación y evaluación; y, si la línea de

mando y equipo directivo son quienes conocen la política y estrategia se entiende que

son estas personas las sabrán cómo implantar y evaluar.

56

Tabla 16: Criterio 3 - Personas


Planificación, gestión y mejora de los

recurso humanos Planificación y gestión

No se han definido las políticas y estrategias en

cuanto a recursos humanos. Sin embargo, se

cuenta con un reglamento para el personal,

basado en la legislación vigente. Puntaje 12,5

Mejora

Si existe la gestión para la selección de nuevas

personas, y se cumple con las normas laborales

vigentes en el país. Puntaje 12.5

Identificación, desarrollo y mantenimiento

del conocimiento y la capacidad de las


N/A

Las competencias del personal de Radio

Armónica están dadas en función de sus

habilidades para desempeñar las funciones para

las que fueron contratadas, sin una evaluación

previa o preparación profesional que avale sus

conocimientos y disposición para el cargo

asignado. A pesar de lo antes descrito el

directorio está fomentando capacitaciones y charlas que mejoren el desempeño de las

funciones asignadas y el mejor de los recursos.

Puntaje 12.5

Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las


N/A

Las personas de la organización si participan en las acciones de mejora de los procesos en la empresa

y en ciertas ocasiones se les facultan para que

sugieran y emprendan decisiones de mejora.

Puntaje 50

Existencia de un dialogo entre las personas

y la organización N/A

Las necesidades de comunicación están

plenamente identificadas, Sin embargo el tránsito

de información entre canales verticales no suele ser fluido, presentándose principalmente falencias

entre la comunicación horizontal, donde se están

analizando acciones de mejora, las mejores

prácticas se están compartiendo dentro de la

organización y con las radios asociadas. Puntaje

37,5

Recompensa, reconocimiento y atención a

las personas de la organización N/A

Si bien no se informa de forma regular los logros

del personal de la organización, eventualmente se

reconocen los logros conseguidos.

Adicionalmente se fomentan actividades sociales

y culturales para integración del personal.

Puntaje 12,5

PROMEDIO = 45,83




57

Criterio 3: Personas

1.1. Planificación, gestión y mejora del recurso humanos

El subcriterio planificación, gestión y mejora de los recursos humanos se ubica sus dos

componentes en el cuadrante de 25-50, dado que no se han definido las políticas y

estrategias dentro del ámbito de los recursos humanos. Sin embargo, se han tomado

iniciativas como la elaboración de un reglamento interno, basado en la legislación

laboral vigente.

En cumplimiento de lo dispuesto en el numeral 12 del artículo 42, articulo 44, literal a),

artículo 64 del Código de Trabajo, y más normas pertinentes y en general para la mejor

ejecución y observación de las disposiciones sobre el trabajo RADIO COLÓN C.A.

Expide el siguiente Reglamento Interno de Trabajo (…)

- Capítulo I Ámbito de Aplicación

- Capítulo VI De la Jornada y Horas de Descanso

- Capítulo VII Descansos y Vacaciones

- Capítulo VIII De los Permisos

- Capítulo IX Salario Mínimo, Convencional, Lugar, Días, Horas de Pagos y

Períodos que los Regulan.

- Capítulo X Obligaciones Especiales Para Los Trabajadores y para La Compañía

- Capítulo XI Prohibiciones Especiales Para La Empresa y Los Trabajadores

- Capítulo XII Faltas y Sanciones

- Capítulo XIII Publicaciones (Departamento Legal Radio, 2013)

La planificación y gestión están definidas y en la empresa se han desarrollado las

políticas y estrategias, aunque no exista un plan de recursos humanos. Con relación al

componente “mejora” se evidencia una gestión en la selección de nuevas personas y se

cumple con las normas laborales vigentes en el país.

58

1.2. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización

Dentro del subcriterio identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización las competencias del personal de Radio

Armónica están dadas en función de sus habilidades para desempeñar las funciones para

las que fueron contratadas, sin una evaluación previa o preparación profesional que

avale sus conocimientos y disposición para el cargo asignado. A pesar de lo antes

descrito el directorio está fomentando capacitaciones y charlas que mejoren el

desempeño de las funciones asignadas y el mejor de los recursos.

1.3. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de

la organización

En el Subcriterio implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas

de la organización, se determina una ubicación en el segundo cuadrante de la matriz,

considerando que las personas de la organización si participan en las acciones de mejora

de los procesos en la empresa y en ciertas ocasiones se les faculta para que sugieran y

emprendan decisiones de mejora.

La existencia de un dialogo entre las personas y la organización registra una ubicación

dentro del matriz en el cuadrante de 25-50, ya que las necesidades de comunicación

están plenamente identificadas. Sin embargo, el tránsito de información entre canales

verticales y horizontales no suele ser fluido, presentándose principalmente falencias

entre la comunicación horizontal, donde se están analizando acciones de

perfeccionamiento.

La mejor práctica, así como el uso de TICs se está compartiendo dentro de la

organización y con las radios asociadas, entre los más claros ejemplos está el

establecimiento de grupos de trabajo mediante Whatsapp, videoconferencias, correos

corporativos, entre otros.

59

1.4. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

Para el criterio recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización, se registra una ubicación en el primer cuadrante de 0-25, por cuanto Si

bien no se informa de forma regular los logros del personal de la organización,

eventualmente se reconocen los logros conseguidos. Adicionalmente se fomentan

actividades sociales y culturales para integración del personal.

60

Tabla 17: Criterio 4 - Alianzas y recursos

Subcriterio Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75

75……..D………100

Gestión de las alianzas

externas. N/A

Los proveedores Clave si están identificados

Puntaje 25

Gestión de los

recursos

económicos y

financieros

N/A

Existe una gestión de recursos económicos y

financieros partiendo del proceso contable. Puntaje

12.5

Gestión de los

edificios, equipos y

materiales

N/A

No existe una gestión de mantenimiento de los activos.

De hecho, suelen averiarse por falta de mantenimiento.

Puntaje 0

Gestión de la

tecnología N/A

Se están impulsando iniciativas encaminadas al uso de

nuevas tecnologías y recursos tecnológicos para mejorar los

procesos (por ejemplo, uso de grupos de whatsapp para dar

solución en distintos ámbitos administrativos y técnicos).

Se hacen esfuerzos para mejorar y sustituir tecnologías

viejas por nuevas. Puntaje 50

Gestión de la

información y del

conocimiento

N/A

No está definida la política y estrategia, pero mediante

disposiciones de la alta gerencia. Se ha empezado a

estructurar un sistema de recolección de datos e

información con el propósito de estructurar bases que

permitan la plena identificación de los clientes,

proveedores, información de ventas las cuales son

fundamentales para medir resultados y encaminar

negociaciones con clientes estratégicos. Por otro lado

los conocimientos generados en el desempeño de las

funciones son compartidas para mejorar el desempeño

laboral. Puntaje 12.5

PROMEDIO = 20




61

Criterio 4: Alianzas y Recursos

a. Gestión de las alianzas externas.

El Subcriterio “Gestión de las alianzas externas” pone de manifiestos que en la empresa,

los proveedores Clave sí están definidos. Según lo manifestado en el Dpto. de

Contabilidad, aquellos que pueden considerarse como proveedores clave son los que

mantienen una relación permanente con la Radio y en casos concretos como el

mantenimiento de los equipos de telecomunicaciones son indispensables.

No se tiene parámetros de estándar para evaluar su servicio; sin embargo, la calidad de

los servicios, la satisfacción de las expectativas de la empresa con costos competitivos

(precios bajos), son atributos que se consideran en beneficio de la empresa. La

ubicación de este enunciado está en el primer cuadrante.

b. Gestión de los recursos económicos y financieros

La gestión de los recursos económicos y financieros, según lo manifestado en el Dpto.

de Contabilidad, parte justamente de la información contable. Se manejan los

procedimientos bajo las normas vigentes. Aún se manifiestan ciertas deficiencias en la

parte de facturación y definición de presupuestos de ventas. Sin embargo, puede

mejorarse la gestión sobre todo cuando se enfoque al cumplimiento de la política y

estrategia. El cuadrante asignado es de 0-25.

c. Gestión de los edificios, equipos y materiales

En cuanto a la gestión de los edificios, equipos y materiales, no existe un plan

estructurado que manifieste indicios de gestión en el mantenimiento de los activos,

donde especialmente los equipos de computación son susceptibles de avería por falta de

mantenimiento. La mayor atención en mantenimiento está enfocada a los equipos de

telecomunicaciones a través de una tercera empresa

62

d. Gestión de la tecnología

Se están impulsando iniciativas encaminadas al uso de nuevas tecnologías y recursos

tecnológicos para mejorar los procesos (por ejemplo, uso de grupos de whatsapp para

dar solución en distintos ámbitos administrativos y técnicos). Se hacen esfuerzos para

mejorar y sustituir tecnologías viejas por nuevas. El cuadrante es el de 25-50.

e. Gestión de la información y del conocimiento

El Subcriterio enfocado hacia la gestión de la información y del conocimiento se ubica

en el primer cuadrante de la matriz con una puntuación de 12.5, dado que no está

definida la política y estrategia, pero mediante disposiciones de la alta gerencia. Se ha

empezado a estructurar un sistema de recolección de datos e información con el

propósito de estructurar bases que permitan la plena identificación de los clientes,

proveedores, información de ventas las cuales son fundamentales para medir resultados

y encaminar negociaciones con clientes estratégicos. Por otro lado, los conocimientos

generados en el desempeño de las funciones son compartidas para mejorar el

desempeño laboral

63

Tabla 18: Criterio 5 - Procesos como se diseña y gestiona la organización


Diseño y gestión sistemática de los procesos

Se está realizando un

levantamiento de

procesos en la

organización. Puntaje

12,5

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos

mediante la innovación para generar valor para los

clientes y otros grupos de interés.

Se han identificado

explícitamente las

prioridades para mejorar

los procesos y a través

de la creatividad de la

innovación del

empleado, se han podido

descubrir y utilizar

nuevos diseños de

proceso en el trabajo.

Puntaje 25

Diseño y desarrollo de los productos y servicios

basándose en las necesidades y expectativas de los

clientes.

Se diseñan productos y servicios, basados en la producción

radial. Puntaje 37,5

Producción, distribución y servicio de atención, de los

productos y servicios

Los productos radiales, se innovan y diseñan de forma

continua y son comunicados a las clientes actuales y

potenciales y son ofertados cuando los clientes han decido

optar por ellos. Puntaje 50

Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

Existe una incipiente

iniciativa para recoger

las inconformidades de

los clientes y traducirlas

en mejoras. Puntaje 0

PROMEDIO = 25




64

Criterio 5: Procesos

a. Diseño y gestión sistemática de los procesos

Dentro del subcriterio Diseño y gestión sistemática de los procesos la calificación se

hallada dada en el rango de 0-25 dado que la empresa ha iniciado con el levantamiento

de procesos en la organización.

b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovación para generar valor para los clientes y otros grupos de interés.

El subcriterio introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovación para generar valor para los clientes y otros grupos de interés se halla

encasillado en el primer cuadrante, considerando que se ha trabajado en la identificación

de las prioridades para mejorar los procesos y a través de la creatividad de la innovación

del empleado, se han podido descubrir y utilizar nuevos diseños de proceso en el

trabajo.

c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las

necesidades y expectativas de los clientes.

En cuanto al diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las

necesidades y expectativas de los clientes, la empresa basa el diseño de productos y

servicios, en la producción radial la cual genera rating de sintonía y a través de éste la

demanda del espacio publicitario. El cuadrante asignado es de 25 – 50.

d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios

Para el subcriterio producción, distribución y servicio de atención la ubicación se halla

en el cuadrante de 25 - 50, dado que los productos radiales, se innovan y diseñan de

forma continua y son comunicados a las clientes actuales y potenciales y son ofertados

cuando los clientes han decido optar por ellos.

65

e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

La gestión y mejora de las relaciones con los clientes se halla en el cuadrante de 0 - 25

dados que existe una incipiente iniciativa para recoger las inconformidades de los

clientes y traducirlas en mejoras.

66

Tabla 19: Criterio 6 - Resultados en clientes

Subcriterio

Componente 0……..A………25 25……..B………50 50……..C………75 75……..D………100

Medidas de percepción

datos directos de clientes

Imagen general: Accesibilidad,

Comunicación, Fiabilidad, Capacidad de respuesta.

No se dispone de datos

. Puntaje 0

Productos y servicios: Calidad,

fiabilidad, diseño, Innovación, entrega.

Se disponen de datos básicos receptados por los vendedores, sin llevar un registro histórico.

Puntaje 12,5

Ventas y servicio postventa:

Asesoramiento apoyo,

tratamiento quejas, información sobre el producto, tiempo de

respuesta.

La información de los productos es adecuada y el tiempo de respuesta es inadecuado según lo

manifestado por los clientes. Puntaje 12,5

Fidelidad: Voluntad de comprar

nuevos productos, voluntad de

recomendarnos.

La evidencia de compra de nuevos productos está dada en la información de las ventas. No se dispone

información sobre recomendaciones

Puntaje 12.5

Indicadores de rendimiento, datos

internos.

Imagen externa. No se dispone de datos Puntaje 0

Productos y servicios. No se dispone de datos Puntaje 0

Ventas y servicio postventa

Se dispone de datos de ventas expresados en las

cifras de las órdenes de publicidad, Sobre el servicio

postventa no hay indicadores. Puntaje 12,5

Fidelidad:

Existe datos que pueden evidenciar la fidelidad de los clientes a través de la facturación desde al menos 3

años, pero no se realizado un análisis de las cifras de facturación para sacar indicadores de rendimiento.

Puntaje 25

PROMEDIO = 10,94




67

Criterio 6: Clientes

a. Medidas de percepción datos directos de clientes

Imagen general: Accesibilidad, Comunicación, Fiabilidad, Capacidad de respuesta.

No se dispone de datos relacionados con los componentes; sin embargo, por la

observación en el sitio se puede evidenciar que la accesibilidad de clientes a la Radio

está dada a través de medio telefónico y los agentes comerciales. La comunicación

entre clientes y la Radio se manifiesta mediante la información transmitida por los

agentes comerciales de forma personalizada. No existe un parámetro de medición para

la Fiabilidad y capacidad de respuesta hacia los clientes, por ende, su ubicación se halla

en el primer cuadrante.

Productos y servicios: Calidad, fiabilidad, diseño, Innovación, entrega.

Se disponen de datos básicos obtenidos de las manifestadas por los clientes, a los

agentes vendedores, sin el respectivo manejo de un registro histórico que recoja las

quejas y las eleve a una acción concreta de corrección y mejora de la falencia. Esto

pudo evidenciarse con la encuesta realizada a un grupo de 10 agencias de publicidad y

10 clientes directos (ver Anexo1). Su ubicación en la matriz es en la casilla de 0 -25.

Ventas y servicio postventa: Asesoramiento apoyo, tratamiento quejas, información

sobre el producto, tiempo de respuesta.

La información de los productos es adecuada, sin embargo, el tiempo de respuesta es

inadecuado según lo indicado por los clientes que expresan su molestia al no recibir a

tiempo propuestas, facturas, falta de seguimiento entre otros factores.

Fidelidad: Voluntad de comprar nuevos productos, voluntad de recomendarnos.

68

El cuadrante de calificación de 0 - 25 pone de manifiesto la existen clientes permanentes

pero no se tiene datos tangibles que evidencien la voluntad de recomendación de los

servicios ofertados por la Radio a otros posibles clientes.

b. Indicadores de rendimiento, datos internos.

El subcriterio Indicadores de rendimiento, datos internos a través del componente

imagen externa pone de manifiesto que en la empresa la plataforma para la accesibilidad

y comunicación para clientes nuevos ineficiente, excepto por el número telefónico que

se promocionan al aire, por lo cual no se dispone de una óptima capacidad de respuesta.

Para el componente ventas y servicio postventa, se dispone de datos de ventas

expresados en las cifras de las órdenes de publicidad, el servicio postventa, tiene ciertas

deficiencias, en el área de facturación y cobranza, los vendedores asesoran y dan apoyo

al cliente y de la misma forma son quienes canalizan las quejas de los clientes.

Los tres componentes que preceden y se derivan del principal “Indicadores de

rendimiento” se hallan ubicados en el cuadrante uno con puntuación de 0-25.

Fidelidad: Existe datos que pueden evidenciar la fidelidad de los clientes a través de la

facturación desde al menos 3 años, pero no se ha realizado un análisis de las cifras de

facturación para sacar indicadores de rendimiento. Su ubicación en la matriz es en el

cuadrante número 2 de 25 – 50.

69

Tabla 20: Criterio 7 - Resultado en personas


Medidas de percepción

datos directos del personal

Motivación: Desarrollo de carreras

profesionales, comunicación, igualdad de oportunidades. IMPLICACIÓN:

Reconocimiento, formación y

desarrollo, delegación y asunción de responsabilidades

No se dispone de datos o indicadores relacionados con la motivación del personal. De forma, empírica la gerencia y/o otros

mandos medios, observan las cualidades del personal y fomentan

la igualdad de oportunidades para su crecimiento laboral, sin que se solicite para ello algún tipo de aval académico. Pero en lo

referente al personal de locutores y presentadores, es requisito

expresado en la Ley Orgánica de Comunicación, que deben ser profesionales de la comunicación. Respecto a la implicación no se

disponen de indicadores relacionados con el reconocimiento,

formación y desarrollo del personal. Se delegan y asumen responsabilidades sin que se haga un seguimiento que arroje

indicadores. Puntaje 25

Satisfacción: Condiciones de empleo,

instalaciones y servicios, higiene y

seguridad, salarios, administración de la organización de la organización,

entorno de trabajo, papel de la

organización en la comunidad, imagen de la empresa.

La satisfacción en cuanto a atributos como instalaciones, empleo,

higiene, seguridad, entre otros, no se cuenta con parámetros de

calificación. En ocasiones la única forma de saber alguna deficiencia en cuanto a éstos, es mediante las quejas del personal u

otros grupos de interés como los visitantes o invitados a la Radio.

Puntaje 0

Indicadores de

rendimiento, datos

internos.

Logros: competencias necesarias frente

a existentes, productividad, índice de éxito en formación.

No se dispone de parámetros cuantificables para obtener índices

que midan y evalúen atributos como la productividad. Puntaje 0

Motivación e implicación: Implicación

en equipos de mejora, índice de

respuesta en encuestas.

No se disponen de indicadores que midan el porcentaje de

respuesta en encuestas, dado que no se realizan encuestas.

Puntaje 0

Satisfacción: índice de accidentes, quejas, rotación del personal, empleo

de las instalaciones

No se dispone de indicadores que midan acontecimientos como accidentes, quejas o el uso de instalaciones y rotación del personal.

0

Servicios: Efectividad de la

comunicación, rapidez de la respuesta, evaluación

No es factible medir la efectividad en las respuestas de evaluación, por cuanto no se realizan o se hacen de manera eventual y sin

contar con un criterio técnico. Puntaje 0

PROMEDIO = 4,17




70

Criterio 7: Resultados en personas

a. Medidas de percepción datos directos del personal

Las “Medidas de percepción datos directos del personal” muestran su ubicación general

en el cuadrante de puntuación de 0-25, especificando los siguientes componentes:

Motivación: Desarrollo de carreras profesionales, comunicación, igualdad de

oportunidades. IMPLICACIÓN: Reconocimiento, formación y desarrollo, delegación y

asunción de responsabilidades: No se dispone de datos o indicadores relacionados con

la motivación del personal.

La Gerencia u otros mandos medios, observan las cualidades del personal y fomentan la

igualdad de oportunidades para su crecimiento laboral, sin que se solicite para ello algún

tipo de aval académico.

Pero en lo referente al personal de locutores y presentadores, es requisito expresado en

La Ley Orgánica de Comunicación, que deben ser profesionales de la comunicación.

Respecto a la implicación no se disponen de indicadores relacionados con el

reconocimiento, formación y desarrollo del personal. Se delegan y asumen

responsabilidades sin que se haga un seguimiento que arroje indicadores.

b. Indicadores de rendimiento, datos internos.

El subcriterio Indicadores de rendimiento, datos internos muestra sus cuatro

componentes en el cuadrante puntuado de 0-25, expuestas las razones en cada uno.

Logros: competencias necesarias frente a existentes, productividad, índice de éxito en

formación. No se dispone de parámetros cuantificables para obtener índices que midan

y evalúen atributos como la productiva

Motivación e implicación: Implicación en equipos de mejora, índice de respuesta en

encuestas. No se disponen de indicadores que midan el porcentaje de respuesta en

encuestas, dado que no se realizan encuestas

71

Satisfacción: índice de accidentes, quejas, rotación del personal, empleo de las

instalaciones No se dispone de indicadores que midan acontecimientos como

accidentes, quejas o el uso de instalaciones y rotación del personal

Servicios: Efectividad de la comunicación, rapidez de la respuesta, evaluación. - No es

factible medir la efectividad en las respuestas de evaluación, por cuanto no se realizan o

se hacen de manera eventual y sin contar con un criterio técnico

72

Tabla 21: Criterio 8 - Resultados en la sociedad


Medidas de percepción. Datos directos de la

sociedad, local, entorno,

Actividades como miembro responsable de la

sociedad: Se realiza programas informativos: Ecuador Noticias y Educa solicitados por la

SECOM; se mantiene una relación cálida con la audiencia y autoridades a través de

la programación de la radio, respetando las normativas legales expresadas principalmente en la Ley Orgánica de Comunicación y Radio Difusión; la igual de

oportunidad se ve manifestada con la producción de artistas nacionales y piezas

publicitarias de producción nacional; se manejan comportamientos éticos que no sean

discriminatorios, y que vulneren la integridad de las personas. Puntaje 25

- Difusión de información relevante para la comunidad.


- Incidencia en la conciencia social y nacional



Implicación en la comunidad donde opera: Se contribuye a la educación la le emisión del programe educa, conjuntamente con

los organismos estatales se apoya compañas encaminadas al mejoramiento de la

salud y/o emergencias sanitarias, entretenimiento a través de su música. Puntaje 25

- En la educación y la formación

- Apoyo a la salud y el bienestar

- Apoyo al deporte y al ocio

Actividades para reducir impactos consecuencia

de su actividad La radio por trabajar con el espectro radioeléctrico no hace emisiones contaminantes ni tóxicas; los riesgos para la seguridad son solventados a través del cumplimiento de

requisitos de los bomberos y mantenimiento de equipos de transmisión, tanto en las

instalaciones como en exteriores. Puntaje 25

- Residuos y olores



Contribuciones a la preservación y mantenimiento

de recursos Como es una empresa radiodifusora el impacto es casi nulo. , investigar en la

empresa Ecuatronix. Puntaje 25 - Impacto ecológico



Indicadores de rendimiento datos

internos utilizados

Logros Felicitaciones de autoridades y de radioyentes. La nómina no se ha incrementado, y ha tendido a la baja no se hacer mucho ruido en relación a los logros de la radio en

medios de prensa. Las felicitaciones en mayor grado por la radio audiencia. Puntaje

25

- Tratamiento a las situaciones de empleo

- Cobertura en prensa - certificaciones


PROMEDIO = 25




73

Criterio 8: Resultados en la sociedad

a. Medidas de percepción

El Subcriterio Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad, local, entorno,

considera los siguientes ítems Actividades como miembro responsable de la sociedad:

- Difusión de información relevante para la comunidad.


- Incidencia en la conciencia social y nacional



Todos estos enunciados se conjugan en programas informativos: Ecuador Noticias y

Educa solicitados por la SECOM; se mantiene una relación con la audiencia y

autoridades a través de la programación de la radio, respetando las normativas legales

expresadas principalmente en la Ley Orgánica de Comunicación y Radio Difusión; la

igual de oportunidad se ve manifestada con la producción de artistas nacionales y

piezas publicitarias de producción nacional; se manejan comportamientos éticos que no

sean discriminatorios, y que vulneren la integridad de las personas.

La “Implicación en la comunidad donde opera y - Apoyo a la salud y el bienestar”,

ponen de manifiesto su incidencia Se contribuye a la educación la le emisión del

programe educa, conjuntamente con los organismos estatales se apoya compañas

encaminadas al mejoramiento de la salud y/o emergencias sanitarias, entretenimiento a

través de su música.

Actividades para reducir impactos consecuencia de su actividad:

- Residuos y olores



74

La radio por trabajar con el espectro radioeléctrico no hace emisiones contaminantes ni

tóxicas; los riesgos para la seguridad son solventados a través del cumplimiento de

requisitos de los bomberos y mantenimiento de equipos de transmisión, tanto en las

instalaciones como en exteriores. Según lo manifestado por el Ing. Juan Pablo Torres

de la empresa Ecuatronix, las ondas radiales transitan en la banda de FM que no llega a

los 900 MHZ, siendo considerada de baja frecuencia.

Contribuciones a la preservación y mantenimiento de recursos:

- Impacto ecológico



Como es una empresa radiodifusora el impacto es casi nulo.

b. Indicadores de rendimiento datos internos utilizados

Subcriterio Indicadores de rendimiento datos internos utilizados y sus componentes

- Logros

- Tratamiento a las situaciones de empleo


-

Los logros se ven evidenciados en el rating de sintonía, llegando a escalar del puesto

No. 28 en el ranking cuando empezó sus emisiones en el año 2010, al puesto No. 5.

Esto puede atribuirse al acertado manejo de los contenidos musicales y constante

supervisión del Director General de Programación.

75

Ilustración 13: Rankeo de sintonía por número de radioyentes.


Las felicitaciones de las cuales es objeto la Radio, y según lo manifestado por su

Director de Programación, provienen de llamadas telefónicas de los radioyentes.

No se ha hecho mayor ruido en relación a los logros de la Radio en otros medios como

prensa escrita o revistas. Los criterios expuestos colocan en la matriz en el cuadrante de

0-25.

Ciudad: Quito

Frecuencia: FM

Publicación: septiembre 2015

Nivel: Alto, Medio, Bajo

Días: lunes a domingo

Edades: 05 a 11, 12 a 17, 18 a 24, 25 a 39, más de 40

Sexo: Todos los Sexos

Género: Todos los Géneros

Horas: Todas las Horas

9760 9317 9186

6428 6227 6211

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

CANELA QUITO LA OTRA UIO AMERICA UIO ARMONICA FM FCO. ESTEREO ECUASHYRI

76

Tabla 22: Criterio 9 - Resultados Clave


Medidas clave del

rendimiento de la


Resultados económicos y financieros:

Se cumplen con los registros contables por los cual se puede obtener

los márgenes brutos, beneficios netos, ventas, exceptuando el

cumplimiento de presupuestos ya que no se trabaja con los mismos.

Puntaje 37,5

- Márgenes brutos

- Beneficios Netos

- Ventas

- Cumplimiento de presupuestos

Resultados no económicos No se cuenta con las herramientas para cuantificar la cuota de

mercado. El tiempo de lanzamiento de nuevos productos no está

establecido ya que la producción no comunica a ventas cuando lanzará

un nuevo producto; los índices de éxitos son medibles a través del

rating de sintonía a y la demanda a través de las ventas, pero no se

tiene un desglose de la venta por producto. Puntaje 12.50

- Cuota de mercado

- Tiempo de lanzamiento de nuevos

productos

- Índices de éxito con nuevos productos.

Indicadores clave del

rendimiento de la


internos utilizados

Procesos No se dispone de datos concretos en relación a la productividad,

mejoras e innovaciones, y defectos concretos, solo se cuenta con la

ejecución de dichas acciones sin que están se hayan medido y

realizadas las comparaciones. Puntaje 0

- Productividad

- Mejoras

- Innovaciones

- Defectos

Recurso Externos:

- Precios de proveedores Las relaciones con los proveedores arrojan información con relación a

precios reclamos y trabajos a proveedores, pero no se realizan

comparaciones, no se tiene evidencia de reconocimientos a los

proveedores; No se comparan con los objetivos. Puntaje 25

- Reclamaciones a proveedores

- Trabajos con proveedores

- Reconocimiento a los proveedores

Equipos, edificios e inventarios Existen registros contables de compras y de activos fijos, y gastos en

mantenimiento, reparación y depresión los cuales no tienen un detalle

específico de averías, paros o estado de inventarios. Puntaje 12,5

- Averías y mantenimiento

- Paros

- Estado de los inventarios

Tecnología

Se está trabajando en la introducción de nuevas tecnologías,

innovaciones y la gestión en la parte contable, pautaje y equipos de

radiodifusión; se ha capacitado al personal que administra estos

recursos; Se ha hecho seguimiento de las novedades que surge de estas

tecnologías es básico; No se compara con los objetivos. Puntaje 50

- Introducción de nueva tecnología

- Gestión de las innovaciones

- Seguimiento de novedades

Información y conocimiento Si se tiene acceso a las tecnologías, se actualiza al personal en el

manejo de las tecnologías y mejoramiento de su desempeño, el uso de

conocimiento es limitado a la persona que lo recibe; no existe una

cultura establecida para compartir el conocimiento en el entorno

laboral. Puntaje 25

- accesibilidad

- Relevancia

- Actualidad

- Participación y uso del conocimiento

PROMEDIO = 23,21




77

Criterio 9: Resultados Clave

a. Medidas clave del rendimiento de la organización

El subcriterio Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos y sus

consiguientes componentes: Resultados económicos y financieros, Márgenes brutos,

Beneficios Netos, Ventas, Cumplimiento de presupuestos evidencian que se cumplen

con los registros contables, los cuales son base del análisis financiero, por los cual se

puede obtener los márgenes brutos, beneficios netos, ventas, exceptuando el

cumplimiento de presupuestos, según lo manifestado por el Gerente de Ventas ya que

no se trabaja con los mismos. Esta aseveración lo ubica en el segundo cuadrante de 25-

50

El subcriterio Resultados no económicos, Cuota de mercado, Tiempo de lanzamiento de

nuevos productos, Índices de éxito con nuevos productos, muestra que no se cuenta con

las herramientas para cuantificar la cuota de mercado. El tiempo de lanzamiento de

nuevos productos no está establecido ya que la producción no comunica a ventas

cuando lanzará un nuevo producto; los índices de éxitos son medibles a través de los

rating de sintonía y a la demanda a través de las ventas, pero no se tiene un desglose de

la venta por producto, razón por la que se ubica en el cuadrante de 0-25.

b. Indicadores clave del rendimiento de la organización

Los Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos utilizados,

considera los siguientes componentes:

Procesos: Productividad, Mejoras, Innovaciones, Defectos, muestra que no se dispone

de datos concretos en relación a la productividad, mejoras e innovaciones, y defectos

concretos, solo se cuenta con la ejecución de dichas acciones sin que están se hayan

medido y realizadas las comparaciones. Su ubicación se halla en el primer cuadrante.

Recurso Externos: - Precios de proveedores, - Reclamaciones a proveedores, Trabajos

con proveedores, - Reconocimiento a los proveedores, pone de manifiesto que las

relaciones con los proveedores arrojan información con relación a precios reclamos y

78

trabajos a proveedores, pero no se realizan comparaciones, no se tiene evidencia de

reconocimientos a los proveedores; No se comparan con los objetivos, ubicando este

subcriterio en la casilla de 0-25

Equipos, edificios e inventarios, - Averías y mantenimiento, - Paros, - Estado de los

inventarios, indica que existen registros contables de compras y de activos fijos, y

gastos en mantenimiento, reparación y depreciación los cuales no tienen un detalle

específico de averías, paros o estado de inventarios. El componente se ubica en el

primer cuadrante de la matriz.

Tecnología, - Introducción de nueva tecnología, - Gestión de las innovaciones, -

Seguimiento de novedades evidencia que se está trabajando en la introducción de

nuevas tecnologías, innovaciones y la gestión en la parte contable, pautaje y equipos de

radiodifusión; se ha capacitado al personal que administra estos recursos; Se ha hecho

seguimiento de las novedades que surgen durante el uso de estas tecnologías; No se

compara con los objetivos. Esto lo ubica en el cuadrante de calificación de 25 – 50.

Información y conocimiento, - accesibilidad, - Relevancia, - Actualidad, - Participación

y uso del conocimiento, muestra que sí se tiene acceso a las tecnologías, se actualiza al

personal en el manejo de las tecnologías y mejoramiento de su desempeño, el uso de

conocimiento es limitado a la persona que lo recibe; no existe una cultura establecida

para compartir el conocimiento en el entorno laboral, lo cual deriva al primer cuadrante

de calificación.

79

Tabla 23: Resumen de la puntuación

3. Cálculo de la Puntuación total

1. Criterios Agentes Facilitadores

Criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %

Subcriterio 1a 12,5% 2a 37,5% 3a 50,0% 4a 25,0% 5a 12,5%

Subcriterio 1b 50,0% 2b 0,0% 3b 50,0% 4b 12,5% 5b 25,0%

Subcriterio 1c 0,0% 2c 0,0% 3c 50,0% 4c 0,0% 5c 37,5%

Subcriterio 1d 25,0% 2d 0,0% 3d 50,0% 4d 50,0% 5d 50,0%

Subcriterio 1e 25,0% 2e 0,0% 3e 62,5% 4e 25,0% 5e 0,0%

Subcriterio 1f 12,5% 2f 25,0% 3f 12,5%

Subcriterio

2g 25,0%

Subcriterio

2h 0,0%

Suma parcial del criterio

+6

+8

+6

+5

+5

Porcentaje asignado al criterio 20,83% 10,94% 45,83% 22,50% 25,00%

Nota:

El porcentaje del criterio es la medida aritmética de los porcentajes de cada

subcriterio. Si una organización presenta razones convincentes de por qué uno o más

subcriterios no son pertinentes para ella, se puede promediar sobre el número de subcriterios considerados. Para evitar confusión (con una valoración de cero) en los

subcriterios no pertinentes se debe escribir NR (no se requiere) en la celda

correspondiente.

2. Criterios Resultados

Criterio 6 % 7 % 8 % 9 %

Subcriterio 6a 16,7% x 0,75 12,5% 7a 12,5% x 0,75 9,4% 8a 25,0% x 0,25 6,3% 9a 25,0% x 0,50 12,5%

Subcriterio 6b 9,4% x 0,25 2,3% 7b 0,0% x 0,25 0,0% 8b 25,0% x 0,75 18,8% 9b 22,5% x 0,50 11,3%

Porcentaje asignado al criterio 40,63% 6,25% 43,75% 65,63%

80

Criterio Porcentaje

Peso específico

(Estándar teórico del

REDER)

Puntos

1 Liderazgo 20,8% 10,0% 2,1%

2 Estrategia 10,9% 8,0% 0,9%

3 Personas 45,8% 9,0% 4,1%

4 Alianzas y Recursos 22,5% 9,0% 2,0%

5 Procesos, Productos y Servicios 25,0% 14,0% 3,5%

6 Resultados en los Clientes 14,8% 20,0% 3,0%

7 Resultados en las Personas 4,7% 9,0% 0,4%

8 Resultados en la Sociedad 25,0% 6,0% 1,5%

9 Resultados Clave 23,8% 15,0% 3,6%

Puntuación Final

100,0% 21,3%

- Anotar el porcentaje asignado a cada criterio (de las secciones 1 y 2 precedentes).

- Multiplicar a cada porcentaje por su peso específico para obtener los puntos parciales de cada criterio

- Sumar los puntos parciales de cada criterio para obtener la puntuación final


81

3.4.1 Análisis Financiero (Gestión Financiera)

El analisis financiero permite observar y llegar a una comprensión de la situación

económico y financiera de una organización, los métodos y técnicas utilizadas han sido

ampliamente tratadas en distintas obras. La presente investigación se valió de las más

conocidas y aceptadas como lo son el análisis vertical y horizontal, siendo necesario,

recordar también las limitaciones que estas implican, sobre todo porque constituye un

análisis de la información histórica de la empresa, por decirlo de otra forma, se hace un

examen a una fotografía o a una situación temporal de la entidad, que muestren el

comportamiento y características de la misma, que junto al análisis integral que busca

este trabajo hacia otras areas de la organización, se pueda obtener conclusiones válidas

y estimaciones razonables. El análisis vertical por ejemplo permitirá establecer indicios

de su estructura y el horizontal la evolución temporal y cambios que suceden en sus

componentes.

3.4.1.1 Balance General

Este informe entre otros de mucha importancia son la materia prima del análisis

cuantitativo de carácter financiero el Balance de Situación Financiera compara las

propiedades o activos de una entidad y las obligaciones comprendida por los pasivos y

patrimonio de una organización en un período contable generalmente un año.

82

Tabla 24: Estado de situación financiera

RADIO ARMONICA

Estados de Situación Financiera

Al 31 de diciembre 2012 2013 2014

Activo

Activos corrientes

Efectivo y equivalentes al efectivo 1.751 16.700 8.700

Cuentas y documentos por cobrar clientes corrientes - no relacionados - locales 54.948 92.436 165.893

Otras cuentas y documentos por cobrar corrientes - relacionados - locales 30.537 52.314

Otras cuentas y documentos por cobrar corrientes - no relacionados - locales 19.052

Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (IVA) 6.381 15.492 25.484

Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (renta) 5.394

Activos pagados por anticipado 1.600 1.600 1.760

Otros activos corrientes 10.509 10.509 10.509

Total activos corrientes 111.121 189.051 231.398

Maquinaria, equipo e instalaciones 19.816 19.816 23.038

(-) depreciación acumulada propiedades, planta y equipo 4.888 4.888 5.779

Activos biológicos 3.223

Total propiedades, planta y equipo, propiedades de inversión y activos biológicos 14.928 18.150 17.260

Total activos no corrientes 14.928 18.150 17.260

Total del activo 126.049 207.201 248.658

Pasivo

Cuentas y documentos por pagar proveedores corrientes - no relacionados - locales 109.015 106.292 121.231

Otras cuentas y documentos por pagar corrientes - no relacionados - locales 60.706 62.281

Impuesto a la renta por pagar del ejercicio 3.552 4.968

Participación trabajadores por pagar del ejercicio 2.544 4.976 12.188

Anticipos de clientes 273

Total pasivos corrientes 111.559 175.526 200.940

Total del pasivo 111.559 175.526 200.940

Patrimonio

Capital suscrito y/o asignado 2.020 2.020 2.020

Reserva legal 256 256 256

Otras reservas 2.671 2.671 2.671

Utilidad no distribuida ejercicios anteriores 10.661 31.601

(-) pérdida acumulada ejercicios anteriores 4.872 4.872 4.872

Utilidad del ejercicio 14.415 20.940 16.041

Total patrimonio neto 14.490 31.676 47.717

Total pasivo y patrimonio 126.049 207.201 248.658


83

3.4.1.2 Estado de Pérdidas y Ganancias

Tabla 25: Estado de Pérdidas y Ganancias

RADIO ARMONICA

Estados de Resultados del 1 de enero al 31 de diciembre 2012 2013 2014

Ingresos

Total ingresos

Ventas netas locales gravadas con tarifa 12% de IVA 159.412 343.437 367.943

Otras rentas 191

Total ingresos 159.412 343.437 368.134

Gastos 1.594 3.434 3.681

Sueldos, salarios y demás remuneraciones que constituyen materia gravada del IESS 12.888 39.674 55.542

Beneficios sociales, indemnizaciones y otras remuneraciones que no constituyen materia gravada del IESS

3.222 2.977 4.631

Aporte a la seguridad social (incluye fondo de reserva) 1.566 5.184 9.514

Honorarios a extranjeros por servicios ocasionales 22.301

Arrendamientos 18.450 21.848

Mantenimiento y reparaciones 660 7.145 1.156

Promoción y publicidad 24.000 23.251 109.990

Suministros, materiales y repuestos 3.492 4.713 6.043

Transporte 19 10.101

Comisiones - local 27.130 69.229 69.450

Seguros y reaseguros (primas y cesiones) 2.276

Gastos de gestión 81

Impuestos, contribuciones y otros 5.954 4.069 9.313

Gastos de viaje 1.980 440

Depreciación de propiedades, planta y equipo - no acelerada 568 891

Servicios públicos 6.998 6.924 1.151

Pagos por otros servicios 28.023 124.696 39.031

Pagos por otros bienes 7.523 2.042

Total gastos 142.453 310.263 343.418

Utilidad del ejercicio 16.959 33.174 24.716

Cálculo de base participación a trabajadores - base de cálculo de participación a trabajadores 16.959 33.174 24.716

(-) 15% participación a trabajadores 2.544 4.976 3.707

(-) Impuesto a la Renta

7.258 4.968

Utilidad del Ejercicio 14.415 20.940 16.041


84

3.4.2 Análisis de estructura de capital de la Radio

El análisis estructural pretende en términos comparativos de los grupos del balance de

siuación financiera determinar como estan soportas las inversiones de una determinada

institución, en palabras de Besley y Brigham la Estructura de Capital es la

“combinación de deudas y capital contable utilizada para financiar una empresa”

(Besley & Brigham, 2000, pág. 521)

Ilustración 14: Estructura de capital año 2014

ACTIVOS 100%

PASIVOS 81%

CAPITAL

CONTABLE 19%


Explicado de forma general en el año 2014 se puede observar que la estructura del

capital está altamente concentrada en los pasivos con un 81% de aporte según se puede

apreciar en la ilustración 14 por lo cual se procede a determinar que se financió con

obligaciones con terceros. Para esto es necesario observar la parte derecha del gráfico

que muestra las partidas de pasivo con 81% y capital contable con 19%, donde el pasivo

corriente es el único componente del grupo de pasivos, y el que representa la mayor

proporción de financiamiento en el 2014.

Esto muestra que las inversiones se financiaron mayormente por obligaciones con

terceros lo que, en primera instancia, muestra que el grado de endeudamiento es

demasiado alto, derivando en un análisis más específico para determinar cuáles son las

partidas del activo que tienen mayor grado de incidencia.

85

Tabla 26: Balance de situación

RESUMEN BALANCE DE SITUACIÓN FINANCIERA DE RADIO ARMÓNICA

CUENTAS 2012 2013 2014

ACTIVO

Activo corriente 111.121,00 189.051,00 231.398,00

Pasivo no corriente 14.928,00 18.151,00 17.259,00

Total Activo 126.049,00 207.202,00 248.657,00

PASIVO

Corriente 111.559,00 175.526,00 200.940,00

PATRIMONIO

Patrimonio 14.490,00 31.676,00 47.717,00

Total Pasivo y Patrimonio 126.049,00 207.202,00 248.657,00


Volviendo al balance general representado en la Tabla 26, se observa claramente en el

año 2014, los pasivos corrientes representan la totalidad del pasivo, lo cual indica en

primera instancia que el financiamiento del Capital está dado por deudas de corto plazo.

3.4.3 Capital de trabajo.

Son los recursos liberados una vez que se ha cubierto el pasivo u obligaciones de corto

plazo,

Capital de Trabajo = Activo Corriente – Pasivo Corriente (corto plazo)

Tabla 27 Capital de trabajo

Capital de trabajo

CUENTAS 2012 2013 2014

Activo corriente 111.121 189.051 231.398

(-) Pasivo corriente 111.559 175.526 200.940

Capital de trabajo -438 13.525 30.458


En el año 2014 se tiene $30.458 como capital del trabajo, lo cual en primera instancia,

muestra que se tienen los recursos para desarrollar las actividades de la empresa, luego

de haber cubierto las obligaciones de corto plazo.

86

Este análisis se verá ampliado cuando se revisen los índices de solvencia y de liquidez.

También se observa que el capital de trabajo se ha venido incrementando en relación a

años anteriores.

3.4.4 Análisis horizontal y vertical de los estados financieros

3.4.4.1 Análisis Horizontal

Es una revisión dinámica que permite visualizar comparativamente las cuentas entre

períodos de tiempo, observando de esta forma su variación en términos reales y

porcentuales. (Lara Alvarez, Finanzas de Mercadeo, 2010)

Tabla 28: Análisis Horizontal Balance General

RADIALPA S.A.

Análisis Horizontal


Al 31 de diciembre

2012 2013

variación 2012-2013

2013 2014


Variación

absoluta

Variación

relativa

Variación

absoluta

Variación

relativa

Activos

Activos corrientes

Caja y bancos

1.751 16.700 14.949 853,7%

16.700 8.700 -8.000 -47,9%

Cuentas por cobrar

54.948 92.436 37.488 68,2%

92.436 165.893 73.457 79,5%

Gastos pagados por

adelantado 1.600 1.600 0 0,0%

1.600 1.760 160 10,0%

Otros activos corrientes

52.822 78.315 25.493 48,3%

78.315 55.045 -23.270 -29,7%

Total Activos corrientes

111.121 189.051 77.930 70,1%

189.051 231.398 42.347 22,4%

Inmuebles, maquinaria y

equipo 19.816 19.816 0 0,0%

19.816 23.038 3.223 16,3%

(-) Depreciación acumulada

4.888 4.888 0 0,0%

4.888 5.779 891 18,2%

Otros activos no corrientes

0 3.223 3.223

3.223 0 -3.223 100,0%

Total Activos

126.049 207.201 81.153 64,4%

207.201 248.658 41.456 20,0%

Pasivo

Pasivo corriente

Cuentas por pagar

comerciales 109.015 106.292 -2.723 -2,5%

106.292 121.231 14.940 14,1%

Tributos por pagar

0 3.552 3.552

3.552 4.968 1.415 39,8%

Otros pasivos corrientes

2.544 65.682 63.138 2482,0%

65.682 74.741 9.060 13,8%

Total pasivos corrientes

111.559 175.526 63.967 57,3%

175.526 200.940 25.415 14,5%

Total Pasivos

111.559 175.526 63.967 57,3%

175.526 200.940 25.415 14,5%

Patrimonio

Acciones comunes

2.020 2.020 0 0,0%

2.020 2.020 - 0,0%

Otras cuentas del patrimonio

12.470 29.656 17.186 137,8%

29.656 45.697 16.041 54,1%

Total patrimonio neto

14.490 31.676 17.186 118,6%

31.676 47.717 16.041 50,6%

Total Pasivo y Patrimonio

126.049 207.201 81.153 64,4%

207.201 248.658 41.456 20,0%


87

Al relacionar las cuentas de forma horizontal durante los años 2013 - 2014, se observa

que las variaciones más significativas se hallan en los rubros cuentas por cobrar con un

crecimiento de $73.457 equivalente al 79.5% debido a que las ventas se incrementaron,

la recuperación de cartera no fue adecuada, como posteriormente se podrá apreciar en el

índice de recuperación de cartera. En el rubro Otros activos corrientes, existe un

decremento de $23,270 que representa un -29,7% debido en su mayoría a Otras cuentas

y documentos por cobrar entre empresas relacionadas.

Tabla 29: Análisis Horizontal Balance de Resultados

RADIO ARMONICA

Análisis Horizontal

Estados de Resultados

Años de análisis

2012 2013


2013 2014


Variación

absoluta

Variación

relativa

Variación

absoluta

Variación

relativa

Ventas

159.412 343.437 184.026 115%

343.437 368.134 24.697 7,2%

(-) Gastos de administración

142.453 310.263 167.810 118%

310.263 343.418 33.155 10,7%

Utilidad operativa

16.959 33.174 16.215 96%

33.174 24.716 -8.458 -25,5%

Utilidad antes de Participación e IR

16.959 33.174 16.215 96%

33.174 24.716 -8.458 -25,5%

(-) 15% Participación de trabajadores

2.544 4.976 2.432 96%

4.976 3.707 -1.269 -25,5%


7.258 7.258

7.258 4.968 2.290 -31,6%

Utilidad neta

14.415 20.940 6.525 45%

20.940 16.041 (4.899) -23,4%


La tendencia en los años 2012 – 2013 creció en gran magnitud, para luego desacelerar

su crecimiento en los años 2013 y 2014, porque la economía a nivel nacional se

desacelero afectando a las empresas de servicios entre ellas los medios de

comunicación, conjuntamente la radio amplió la cobertura de su señal a escala nacional,

por lo cual se dio el alza de la tarifa lo cual genero la baja en las ventas en especial el

primer semestre del 2014, posterior a esto, durante el segundo semestre se logró retomar

un ligero crecimiento en las ventas.

Por los tanto los rubros más sobresalientes en el comparativo de los años 2013 – 2014

del estado de resultados, son las ventas que tienen un ligero crecimiento de $24.697

equivalente al 7,2%. También se puede apreciar que los gastos administrativos reflejan

un crecimiento de $33.155 equivalente al 10.7% debido a la ampliación de la nómina

por una estrategia entre empresas relacionas. Conjuntamente la utilidad neta decreció en

$4.899 equivalente al 23,4%.

88

3.4.4.2 Análisis Vertical

Consiste en calcular en qué porcentajes se constituyen las cuentas dentro del total, tal es

así, que en el balance de situación serán considerados como el 100% al total de activos,

pasivo más patrimonio y en el estado de resultado las ventas. (Lara Alvarez, Finanzas

de Mercadeo, 2010).

Tabla 30: Análisis vertical Balance General

RADIO ARMONICA

Análisis Vertical


Años de Análisis

2012

2013

2014

Activos

Activos corrientes

Caja y bancos

1.751 1,4%

16.700 8,06%

8.700 3,5%

Cuentas por cobrar

54.948 43,6%

92.436 44,61%

165.893 66,7%

Gastos pagados por adelantado

1.600 1,3%

1.600 0,77%

1.760 0,7%

Otros activos corrientes

52.822 41,9%

78.315 37,80%

55.045 22,1%

Total Activos corrientes

111.121 88,2%

189.051 91,24%

231.398 93,1%

Inmuebles, maquinaria y equipo

19.816 15,7%

19.816 9,56%

23.038 9,3%

(-) Depreciación acumulada

4.888 3,9%

4.888 2,36%

5.779 2,3%

Otros activos no corrientes

0

3.223 1,56%

0

Total Activos

126.049 100,0%

207.201 100,00%

248.658 100,0%

Pasivo

Cuentas por pagar comerciales

109.015 86,5%

106.292 51,30%

121.231 48,8%

Tributos por pagar

0

3.552 1,71%

4.968 2,0%

Otros pasivos corrientes

2.544 2,0%

65.682 31,70%

74.741 30,1%

Total pasivos corrientes

111.559 88,5%

175.526 84,71%

200.940 80,8%

Total Pasivos

111.559 88,5%

175.526 84,71%

200.940 80,8%

Patrimonio

Acciones comunes

2.020 1,6%

2.020 0,97%

2.020 0,8%

Otras cuentas del patrimonio

12.470 9,9%

29.656 14,31%

45.697 18,4%

Total patrimonio neto

14.490 11,5%

31.676 15,29%

47.717 19,2%

Total Pasivo y Patrimonio

126.049 100,0%

207.201 100,00%

248.658 100,0%


Durante el año 2014 en el estado de resultados se puede observar que los Activos tienen

una alta concentración en la parte de activo corriente con $231.398 que en términos

porcentuales representa el 93.1%, donde las cuentas por cobrar representan el rubro más

elevado con $165.893 que equivale al 66.7% del total de activos, porque no se poseen

inventarios al ser una empresa de comunicación.

89

En las cuentas de pasivo, cuentas por pagar comerciales son las más representativas con

un $121.231 equivalente al 48,8% debido a proveedores como agencias de publicidad,

arriendo de oficinas, pagos por operativos por antenas, servicios básicos entre otros.

Las cuentas del patrimonio, muestran una alta concentración de sus valores otras

cuentas de patrimonio con $45.697 que equivale al 18,4%, donde su mayor incidencia

está en utilidades no distribuidas de años anteriores con $31.601.

Tabla 31: Análisis Vertical Balance de Resultados

RADIO ARMONICA

Análisis vertical

Estados de resultados

Años de análisis

2012

2013

2014

Ventas

159.412 100,0%

343.437 100,0%

368.134 100,0%

(-) Gastos de administración

142.453 89,4%

310.263 90,3%

343.418 93,3%

Utilidad operativa

16.959 10,6%

33.174 9,7%

24.716 6,7%

Utilidad antes de Participación e IR

16.959 10,6%

33.174 9,7%

24.716 6,7%

(-) 15% Participación de trabajadores

2.544 1,6%

4.976 1,4%

3.707 1,0%


7.258 2,1%

4.968 1,3%

Utilidad neta

14.415 9,0%

20.940 6,1%

16.041 4,4%


En el 2014, en el balance de resultados en el rubro gastos de administración con

$343.418 equivalentes a 93,3% la partida con mayor incidencia por lo mencionado en

párrafos anteriores, donde se hace referencia a un incremento en nómina por una

estrategia entre los asociados. La utilidad con $16.041 equivale al 4,4%, por efecto de

aumento de gastos administrativos.

90

3.4.5 Índices Financieros

3.4.5.1 Índices de liquidez

1. Liquidez Corriente

Liquidez corriente = Activo corriente

Pasivo corriente

2012

2013

2014

= 111.121,16

= 189.051,23

= 231.397,93

111.558,67

175.525,59

200.940,30

= 1,00

= 1,08

= 1,15


La situación de la empresa respecto a la liquidez es adecuada en los tres años, tal es así,

que el año 2014 por cada dólar de deuda cubierta sobran 15 ctvs. de dólar; y no existe

un margen excesivo de liquidez de dinero que no produzca ganancia.

Las cuentas que influyen de manera relevante en este índice son: en el activo corriente,

cuentas y documentos por cobrar de clientes con $165.893 y en el pasivo corriente,

cuentas y documentos por pagar proveedores $121.231. Estas cifras muestran que la

liquidez se halla en la parte exigible del activo corriente.

Para el caso concreto de la Radio este índice viene a ser la “Prueba Ácida” dado que no

existen inventarios.

1.00

1.08

1.15

0.90

0.95

1.00

1.05

1.10

1.15

1.20

2012 2013 2014

1. Liquidez Corriente

91

3.4.5.2 Índices de solvencia

1. Endeudamiento del Activo

Endeudamiento del Activo = Pasivo Total

Activo Total

2012

2013

2014

= 111.558,67

= 175.525,59

= 200.940

207.201,43

207.201,43

248.657,63

= 0,89

= 0,85

= 0,81


La situación de la empresa respecto al endeudamiento del activo es alta en el 2014; se

puede observar que el 81% de los activos están respaldados con obligaciones con

terceros. Al igual que el en índice liquidez corriente las cuentas que influyen de manera

relevante son: en el activo, Cuentas por cobrar de clientes con $165.893 y en el pasivo,

Cuentas pagar proveedores $121.231. La tendencia de este índice es a la baja en

relación a los años anteriores.

0.89

0.85

0.81

0.76

0.78

0.80

0.82

0.84

0.86

0.88

0.90

2012 2013 2014

1. Endeudamiento del Activo

92

2. Endeudamiento Patrimonial

Endeudamiento Patrimonial = Pasivo Total

Patrimonio

2012

2013

2014

= 111.558,67

= 175.525,59

= 200.940,30

14.490,01

31.675,84

47.717,33

= 7,70

= 5,54

= 4,21


La situación de la empresa respecto al endeudamiento del patrimonio en el 2014 es alta,

pero al visualizarlo comparativamente respecto al año anterior, presenta el nivel más

bajo. Esto obedece a que dentro de las cuentas patrimoniales se encuentra la suma de

$31.601 que corresponde a utilidades no distribuidas de ejercicios anteriores baja

respecto al año anterior.

7.70

5.54

4.21

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

2012 2013 2014

2. Endeudamiento Patrimonial

93

3. Endeudamiento del Activo Fijo

Endeudamiento del Activo Fijo = Patrimonio

Activo Fijo Neto

2012

2013

2014

= 14.490,01

= 31.675,84

= 47.717,33

19.815,58

19.815,58

23.038,26

= 0,73

= 1,60

= 2,07


En el 2014 se respaldan los activos fijos con el patrimonio. Cada dólar de activo fijo

está cubierto con el patrimonio con $2,07, por lo tanto no se tiene endeudamiento

respecto a al patrimonio, ya que la radio para prestar servicios no necesita valores

elevados en activos fijos. Este índice tiene tendencia a la alza respecto a los años

anteriores.

0.73

1.60

2.07

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

2012 2013 2014

3. Endeudamiento del Activo Fijo

94

4. Apalancamiento

Apalancamiento = Activo Total

Patrimonio

2012

2013

2014

= 126.048,68

= 207.201,43

= 248.657,63

14.490,01

31.675,84

47.717,33

= 8,70

= 6,54

= 5,21


Cuando el índice de apalancamiento es mayor a 2, se interpreta que el activo se respalda

más en los pasivos que en el patrimonio, según se muestra en el gráfico, la dependencia

de pasivos es menor en el año 2014. Esto puede atribuirse a que el Patrimonio creció en

mayor proporción que los activos, lo cual ciertamente muestra que los compromisos con

terceros tienden a la baja.

8.70

6.54

5.21

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

2012 2013 2014

4. Apalancamiento

95

5. Apalancamiento Financiero

Apalancamiento Financiero = (UAI / Patrimonio) / (UAII / Activos Totales)

2012

2013

2014

16.958,87

33.174,04

24.716,49

= 14.490,01

= 31.675,84

= 47.717,33

16.958,87

33.174,04

24.716,49

126.048,68

207.201,43

248.657,63

= 8,70

= 6,54

= 5,21


El Apalancamiento financiero presenta las mismas cifras del índice de apalancamiento,

dado que no se registran costo de la deuda o intereses. Este índice tiene tendencia a la

baja respecto a los años anteriores.

8.70

6.54

5.21

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

2012 2013 2014

5. Apalancamiento Financiero

96

3.4.5.3 Índices de utilización del activo

1. Rotación de Cartera

Rotación de Cartera = Ventas

Cuentas por Cobrar

2012

2013

2014

= 159.411,59

= 343.437,15

= 368.134,46

43.294,58

73.692,31

129.164,59

= 3,68

= 4,66

= 2,85


En el 2014 roto 2,85 es baja en comparación a los años anteriores. Al observar

concretamente las cifras del año 2014, se pone de manifiesto un ligero crecimiento en

las ventas en relación al año anterior y el incremento de la cartera por cobrar, lo cual

evidencia una no adecuada gestión en las cobranzas.

3.68

4.66

2.85

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

2012 2013 2014

1. Rotación de Cartera

97

2. Rotación de Activo Fijo

Rotación de Activo Fijo = Ventas

Activo Fijo

2012

2013

2014

= 159.411,59

= 343.437,15

= 368.134,46

19.815,58

19.815,58

23.038,26

= 8,04

= 17,33

= 15,98


Este indicador muestra cuánto aportó cada dólar invertido en activos fijos para generar

ventas. Para el caso del 2014 fueron US $.15.98 por el descenso en ventas. El resultado

de este indicador está sustentado en que es una empresa de servicios de radiodifusión y

no requiere excesiva maquinaria salvo los equipos específicos que no demandan

continua renovación sino un adecuado mantenimiento. Los resultados arrojados por

este indicador son levemente inferiores respecto del año anterior.

8.04

17.33 15.98

0.00

2.00

4.00

6.00

8.00

10.00

12.00

14.00

16.00

18.00

20.00

2012 2013 2014

2. Rotación de Activo Fijo

98

3. Rotación de Ventas

Rotación de Ventas = Ventas

Activo Total

2012

2013

2014

= 159.411,59

= 343.437,15

= 368.134,46

126.048,68

207.201,43

248.657,63

= 1,26

= 1,66

= 1,48


Según la teoría de este indicador dice que es el número de veces que un determinado

nivel de ventas, utiliza el total de activos. Se puede observar, que por el crecimiento en

las ventas el uso de los activos es de 1.48 veces en el 2014. La razón fundamental

estaría dada en la desaceleración del crecimiento de las ventas que obedece al cambio de

la oferta radial de señal local a señal nacional y por lo tanto el alza en los precios de

venta. El índice muestra una leve tendencia a la baja en relación a los años anteriores.

1.26

1.66 1.48

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

1.60

1.80

2012 2013 2014

3. Rotación de Ventas

99

4. Período Medio de Cobranza

Período Medio de Cobranza = Cuentas por Cobrar

x ( 365 ) Ventas

2012

2013

2014

= 54.948,44

x365 = 92.436,17

x365 = 165.893,00

x365 159.411,59

343.437,15

368.134,46

= 126

= 98

= 164


Se puede observar que el promedio de recuperación de cartera, expresado en días, es

bastante alto comparado con la política de crédito de la empresa que son 60 días. Es así

que en el año 2014 el periodo medio es de 164 días, siendo el índice más alto en

comparación a los años que preceden en el análisis. Esto refleja que existe una

deficiente gestión en los cobros, y este fundamento de igual manera está en índice de

rotación de cartera.

126

98

164

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

2012 2013 2014

4. Período Medio de Cobranza

100

5. Impacto Gastos Administración y Ventas

Impacto Gastos Administración y Ventas = Gastos Administrativos y de Ventas

Ventas

2012

2013

2014

= 142.452,72

= 310.263,11

= 343.417,97

159.411,59

343.437,15

368.134

= 0,89

= 0,90

= 0,93


Este indicador muestra una alta incidencia de los gastos administrativos y de ventas en

el volumen de las ventas, de tal manera que en el año 2014, los gastos representan el

93% de las ventas totales, por el incremento de la nómina debida a una estrategia entre

empresas asociadas. El gráfico claramente muestra que el índice tiene tendencia al alza

si se compara con los años anteriores.

0.89

0.90

0.93

0.87

0.88

0.89

0.90

0.91

0.92

0.93

0.94

2012 2013 2014

6. Impacto Gastos Administración y Ventas

101

3.4.5.4 Índices de utilización del activo

1. Margen Operacional

Margen Operacional = Utilidad Operacional

Ventas

2012

2013

2014

= 16.958,87

= 33.174,04

= 24.716

159.411,59

343.437,15

368.134

= 0,11

= 0,10

= 0,07


Este indicador muestra la rentabilidad considerando la incidencia de los gastos

administrativos y de ventas sobre la utilidad operacional, donde no se considera costos

por financiamiento. En el 2014 la rentabilidad ha sido de un 7%, debido a que los

gastos en la nómina de ventas crecieron sustancialmente por estrategia entre empresas

asociadas. Este índice tiene tendencia a la baja respecto a los años anteriores.

0.11 0.10

0.07

0.00

0.02

0.04

0.06

0.08

0.10

0.12

2012 2013 2014

3. Margen Operacional

102

2. Rentabilidad Neta de Ventas (margen neto)

Rentabilidad Neta de Ventas (margen neto) = Utilidad Neta

Ventas

2012

2013

2014

= 14.415

= 20.940

= 16.041

159.411,59

343.437,15

368.134,46

= 0,09

= 0,06

= 0,04


La rentabilidad Neta de ventas, en el 2014 pone de manifiesto un índice de 0.04, que es

el punto más crítico del histórico con tendencia a la baja, como ya se indicó en los

anteriores indicadores es debido a que los gastos en la nómina de ventas creció

sustancialmente por estrategia entre empresas asociadas.

0.09

0.06

0.04

0.00

0.02

0.04

0.06

0.08

0.10

2012 2013 2014

4. Rentabilidad Neta de Ventas

103

3. Rentabilidad Operacional del Patrimonio

Rentabilidad Operacional del Patrimonio = Utilidad Operacional

Patrimonio

2012

2013

2014

= 16.958,87

= 33.174,04

= 24.716,49

14.490,01

31.675,84

47.717,33

= 1,17

= 1,05

= 0,52


Este indicador pone de manifiesto cuán rentable ha resultado para los accionistas

invertir en el negocio, sin considerar gatos financieros, impuesto y participación de

trabajadores. Puede observarse que el índice es bastante bajo en el año 2014 si se

compara con los años precedentes cuya tendencia es a la baja, relacionado con el

aumento de nómina de las empresas asociadas estratégicamente.

1.17 1.05

0.52

0.00

0.20

0.40

0.60

0.80

1.00

1.20

1.40

2012 2013 2014

5. Rentabilidad Operacional del Patrimonio

104

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO

Cada uno de los componentes del Modelo EFQM y bajo la perspectiva del REDER,

considera un peso expresado en porcentaje, que sirve de base para la comparación con

los resultados obtenidos de la evaluación realizada. Esta comparación nos arroja una

brecha, misma que será zanjada a través de los planes de acción que forman parte de la

propuesta del modelo de gestión, mediante la puntuación que se espera obtener.

La columna “estándar” recoge los porcentajes propios del modelo; la columna “puntos

obtenidos” es una ponderación la calificación de cada uno de los subcriterios ponderada

por el porcentaje estándar. Finalmente, la columna “brecha” muestra el desfase que será

el punto de partida.

Tabla 32: Brecha entre Puntos obtenidos vs. Puntaje estándar teórico del REDER

Peso específico (Estándar teórico del READER) Estándar Puntos Obtenidos Brecha

1 Liderazgo 10% 2,1% -7,9%

2 Estrategia 8% 0,9% -7,1%

3 Personas 9% 4,1% -4,9%

4 Alianzas y Recursos 9% 2,0% -7,0%

5 Procesos, Productos y Servicios 14% 3,5% -10,5%

6 Resultados en los Clientes 20% 3,0% -17,0%

7 Resultados en las Personas 9% 0,4% -8,6%

8 Resultados en la Sociedad 6% 1,5% -4,5%

9 Resultados Clave 15% 3,6% -11,4%

Puntuación Final 100% 21,06% -79%


105

Ilustración 15: Esquema radial de Puntos obtenidos vs. Puntaje estándar teórico

del REDER


El gráfico que antecede, muestra claramente la distancia entre la puntuación ideal frente

a los datos obtenidos, posterior a la evaluación de los nueve criterios. Se puede observar

que la brecha más amplia se halla en el criterio No. 6 Resultados en los clientes,

mientras que el mejor puntuado es el criterio No. 8 Resultados en la sociedad. Ambos

puntajes denotan la estrecha relación que existe entre las ventas y la aceptación de la

audiencia, es decir, la sociedad.

-7.9%

-7.1%

-4.9%

-7.0%

-10.5% -17.0%

-8.6%

-4.5%

-18.0%

-16.0%

-14.0%

-12.0%

-10.0%

-8.0%

-6.0%

-4.0%

-2.0%

0.0%

1Liderazgo

2Estrategia

3 Personas

4 Alianzasy Recursos

5Procesos,Productosy Servicios

6Resultados

en losClientes

7Resultados

en lasPersonas

8Resultados

en laSociedad

Puntos obtenidos vs. Puntaje estandar teorico del REDER

Puntos obtenidos vs.Puntaje estandar teoricodel REDER

106

4.1. Planes de mejora de los criterios

Luego de haber obtenido los resultados y determinado la brecha, se procederá a

especificar los planes de mejora adaptados de la base del modelo EFQM. Los

cuadros en los que se expresan los planes de mejora en forma de matrices -

proyectos que contienen los siguientes elementos:

Criterio: Cada uno de los nueve componentes del Modelo EFQM y que

constan en las matrices de evaluación.

Subcriterio: Los criterios se desagregan en subcriterios que especifican

cada una de las actividades que serán puntuadas

Componente: indica cómo se hará efectivo el subcriterio. No en todos

los criterios tenemos componente

Objetivo: Es la meta a la que se quiere llegar mediante la

implementación de las acciones de mejora

Indicador: “medida que orienta el logro de metas” (Prieto Herrera,

2012, pág. 182)

Fecha de inicio

Fecha de finalización

Número de actividades

Detalle de actividades

Período:

Responsables

Resultados esperados (crecimiento luego de implementación del plan de

mejoras) según puntuaciones del modelo EFQM

Presupuesto por cada actividad: El costo de la actividad está dado por

el valor del recurso utilizado y el tiempo incurrido.

Valor total del proyecto: Corresponde a la sumatoria de los

presupuestos por cada actividad

107

Tabla 33: Estructura de las tablas de planes de mejora de criterios.

Criterio 1. Liderazgo (Tabla ejemplo de estructura)

Subcriterio Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de

excelencia

Componente Desarrollan la misión, visión y valores.

Objetivo Mejorar la declaración de la misión, visión y valores organizacionales acorde a las exigencias estratégicas de la Radio

# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres

de los

recursos

Presupuesto

Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con los directivos -

identificación de la prospectiva

estratégica

140 mins mar 1/3/16 mar 1/3/16 Consultor/

Colaborador

Radio $ 35,00

50

2 … … … … … …

… … … … … … …

… … … … … … …

6 … … … … … …

TOTAL 1,84 días lun 1/6/15 mar 2/6/15 $ 60,03


A continuación la tabla condensa los planes de mejora por cada criterio, subcriterio y

componente, donde el presupuesto destinado integralmente asciende a $18.000 y un

tiempo total de 153 días contados a partir del 1 de marzo al 30 de septiembre de 2016.

108

Tabla 34: Resumen del Plan de Mejora

Ref. Subcriterio Componente Duración Comienzo Fin Presupuesto

Criterio 1

1a

Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como

modelo de referencia dentro de una

cultura de excelencia

N/A 0,92 días lun 1/6/15 lun 1/6/15 $ 59.00

1c

Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación

y mejora continua del sistema de

gestión de la organización

N/A 0,94 días lun 1/6/15 mar 2/6/15 $ 60.33

1d


clientes, partners y representantes de

la sociedad

N/A 0,93 días mar 2/6/15 mié 3/6/15 $ 59.67

1e Motivación, apoyo y reconocimiento

de las personas de la organización

Motivación y apoyo

0,95 días mié 3/6/15 jue 4/6/15 $ 61.00

1f Reconocimiento 0,94 días jue 4/6/15 vie 5/6/15 $ 60.00

Total

4,69 días lun 1/6/15 vie 5/6/15 $ 300.00

Criterio 2

2a Política y estrategia está basada en

necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de interés.

Presente 0,75 días vie 5/6/15 lun 8/6/15 $ 48.00

2b Futuras 0,75 días lun 8/6/15 mar 9/6/15 $ 48.00

2c

Basadas en medidas de rendimiento,

investigación, aprendizaje y creatividad

0,75 días mar 9/6/15 mar 9/6/15 $ 48.00

2d Forma de definirse, revisarse y

adaptar la política y estrategia

Definirse. 0,75 días mar 9/6/15 mié 10/6/15 $ 48.00

2e Revisarse y

adaptarse 0,31 días lun 22/6/15 mar 23/6/15 $ 20.00

2f Comunicación e implantación de la


Comunicación 0,16 días mar 23/6/15 mar 23/6/15 $ 10.00

2g Implantación 0,16 días mar 23/6/15 mar 23/6/15 $ 10.00

Total

11,91 días vie 5/6/15 mar 23/6/15 $ 232.00

Criterio 3

3a Planificación, gestión y mejora de los

recurso humanos

Planificación y

gestión 0,6 días mar 23/6/15 mié 24/6/15 $ 38.40

3b Mejora 0,6 días mié 24/6/15 mié 24/6/15 $ 38.67

3c

Identificación, desarrollo y

mantenimiento del conocimiento y la


N/A 0,6 días mié 24/6/15 jue 25/6/15 $ 38.67

3e Existencia de un dialogo entre las

personas y la organización N/A 0,6 días jue 25/6/15 vie 26/6/15 $ 38.67

3f Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización

N/A 0,6 días vie 26/6/15 vie 26/6/15 $ 38.67

Total

3,02 días mar 23/6/15 vie 26/6/15 $ 193.07

Criterio 4

4a Gestión de las alianzas externas. N/A 1 día vie 26/6/15 lun 29/6/15 $ 64.00

4b Gestión de los recursos económicos

y financieros N/A 1,19 días lun 29/6/15 mar 30/6/15 $ 76.00

4c Gestión de los edificios, equipos y

materiales N/A 1,16 días mar 30/6/15 mié 1/7/15 $ 74.00

4e Gestión de la información y del conocimiento

N/A 1,25 días mié 1/7/15 vie 3/7/15 $ 80.00

Total

4,59 días vie 26/6/15 vie 3/7/15 $ 294.00

109

Criterio 5

5a Diseño y gestión sistemática de los

procesos N/A 3,01 días vie 3/7/15 mié 8/7/15 $ 192.32

5b

Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante

la innovación para generar valor para

los clientes y otros grupos de interés.

N/A 2,25 días mié 8/7/15 vie 10/7/15 $ 144.00

5e Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

28,05 días vie 10/7/15 mié 19/8/15 $ 5.577,41

Total

33,31 días vie 3/7/15 mié 19/8/15 $ 6.898,61

Criterio 6

6a, 6b,

6c,

6d

Medidas de percepción datos directos

de clientes N/A 3,44 días mié 19/8/15 lun 24/8/15 $ 220.00

6e,

6f,

6g, 6h


internos. N/A 3,44 días lun 24/8/15 vie 28/8/15 $ 220.00

Total

6,88 días mié 19/8/15 vie 28/8/15 $ 440.00

Criterio 7

7a,

7b

Medidas de percepción datos directos

del personal N/A 3,44 días vie 28/8/15 mié 2/9/15 $ 220.00

7c,

7e, 7f


internos. N/A 3,44 días mié 2/9/15 mar 8/9/15 $ 220.00

Total

6,88 días vie 28/8/15 mar 8/9/15 $ 440.00

Criterio 8

8a,

8b,

8c,

8d.

Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad, local,

entorno.

N/A 3,16 días mar 8/9/15 vie 11/9/15 $ 202.00

8e Indicadores de rendimiento datos

internos utilizados N/A 1,31 días vie 11/9/15 lun 14/9/15 $ 84.00

Total

4,47 días mar 8/9/15 lun 14/9/15 $ 286.00

Criterio 9

9a

Medidas clave del rendimiento de la


Resultados

económicos y financieros:

1,94 días lun 14/9/15 mié 16/9/15 $ 124.00

9b Resultados no

económicos 2,27 días mié 16/9/15 vie 18/9/15 $ 145.33

9c

Indicadores clave del rendimiento de

la organización. Datos internos utilizados

Procesos 1,56 días vie 18/9/15 mar 22/9/15 $ 100.00

9d

Equipos,

edificios e

inventarios

1,15 días mar 22/9/15 mié 23/9/15 $ 73.33

9e Tecnología 1,15 días mié 23/9/15 jue 24/9/15 $ 73.33

9f Información y

conocimiento 1 día jue 24/9/15 vie 25/9/15 $ 64.00

Total

9,06 días lun 14/9/15 vie 25/9/15 $ 580.00

Total Proyecto

84,79 días lun 1/6/15 vie 25/9/15 $ $ 8.940,00


110

4.2. Planes de mejora por criterio

4.2.1. Criterio 1 Liderazgo

4.2.1.1. 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores.

Actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de

excelencia

Con fines académicos, ciertos enunciados contenidos en los matrices proyectos serán

propuestos por los autores, como los que se detallan a continuación:

En la tabla 34 se muestran las actividades que se realizarán para levantar los enunciados

de misión y visión

Visión: ser un medio que estimule sentimientos y emociones positivas a través de la

música y las voces que hacen radio, generando de forma simultánea, alternativas

creativas para la difusión publicitaria de nuestros clientes.

Misión: posicionar a radio Armónica en el puesto número uno del genero romántico a

nivel nacional, consolidando su nombre como un sinónimo de calidad en servicios

radiales.

Tabla 35 Valores corporativos


Basados en la metodología de la matriz axiológica, se han determinado como valores

corporativos los siguientes:

Respeto: siendo parte del código deontológico, este valor deberá cimentar las

relaciones con los grupos de interés y partners de la Radio.

Responsabilidad: Este valor maximiza la interacción con los grupos de interés,

pues se reconoce la importancia del cumplimiento efectivo de los compromisos

pactados y labores encomendadas

111

Trabajo en Equipo: La colaboración, esfuerzo, compromiso, de colaboradores,

accionistas y partners darán como resultado la consecución de los objetivos

propuestos mediante la puesta en marcha de este valor

Honestidad: Motiva a trabajar en un entorno de verdad, justicia, honradez y

razonabilidad

Tabla 36: 1a. Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como

modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia

Criterio 1. Liderazgo

Subcriterio Los líderes desarrollan la misión, visión y valores. Actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de

excelencia

Componente Desarrollan la misión, visión y valores.

Objetivo Mejorar la declaración de la misión, visión y valores organizacionales acorde a las exigencias estratégicas de la Radio

# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de los

recursos Presupuesto

Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con los directivos - identificación de la

prospectiva estratégica 70 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15

Consultor/ Colaborador Radio

$ 9.33

50

2

Identificación de

componentes de la misión y visión

45 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15


$ 6.00

3

Reuniones de participación

con directivos y empleados para la declaración de los

enunciados

45 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15


$ 6.00

4 Evaluación de los

enunciado 45 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15


$ 6.00

5

Construcción de la Matriz

Axiológica para definición

de valores 35 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15


$ 4.67

6 Aprobación 17,5 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15


$ 2.33

7

Taller de comunicación de

misión, visión y valores a los colaboradores

70 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15


$ 9.33

8

Publicación de los

enunciados en espacio de

alto tránsito en la empresa 22,5 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15


$ 3.00

9

Publicación de los enunciados en la página

web de la Radio 22,5 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15


$ 3.00

10

Taller con colaboradores

para determinar grado de asunción de enunciados

70 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15


$ 9.33

TOTAL 0,92 días lun 1/6/15 lun 1/6/15 $ 59.00


112

4.2.1.2. 1c. Implicación de los líderes para garantizar el

desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de

gestión de la organización

Está enfocado en el levantamiento de las actividades que realizan los colaboradores de

la Radio y en el levantamiento de un organigrama funcional y estructural, mismos que

son propuestos dentro del trabajo investigativo

Con este plan de mejoras se espera obtener una puntuación de 25 según la matriz base

del READER - EFQM

Ilustración 16: Organigrama Estructural


Directorio

Gerencia

General

Gerencia de producción y de

programación

Gerencia

financiera

Gerencia de

ventas

Dirección

administrativa

Dirección de

programación

Asistente

administrativo

Asistente de

programación

Coproductores

locutores

Gerencia

Administrativa

113

Tabla 37: 1c. Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización


Subcriterio Implicación de los líderes para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización

Componente N/A

Objetivo Proponer un organigrama claramente definido y que es coherente con una gestión por procesos

# Actividades Duración Comienzo Fin Nombres de

los recursos Presupuesto

Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión para Identificación de

componentes del

organigrama

35 mins lun 1/6/15 lun 1/6/15


$ 4.67

25

2

Observación de actividades realizadas por

el personal que labora

directamente en La Radio

35 mins lun 1/6/15 mar 2/6/15


$ 4.67

3 Levantamiento de las actividades observadas

117,5 mins

mar 2/6/15 mar 2/6/15


$ 15.67

4

Evaluación si las actividades observadas

están acorde al cargo

desempeñado

47,5 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15


$ 6.33

5 Construcción del

organigrama estructural 35 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15


$ 4.67

6 Construcción del

organigrama funcional 35 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15


$ 4.67

7 Reunión con Directivos para revisión

35 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15


$ 4.67

8 Aprobación 17,5 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15


$ 2.33

9 Comunicación e inducción

a los grupos de interés 47,5 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15


$ 6.33

10

Reunión de verificación

del grado de asunción sobre estructura del

organigrama

47,5 mins mar 2/6/15 mar 2/6/15


$ 6.33

TOTAL 0,94 días lun 1/6/15 mar 2/6/15 $ 60.33


4.2.1.3. 1d. Implicación de los líderes con clientes, partners y


Los líderes deben tener una amplia relación con los grupos de interés de la empresa

y una de las mejores formas es mediante el establecimiento de canales de

comunicación y recepción de observaciones, quejas, comentarios, cooperación, entre

114

otros. Dentro de este proyecto se han enfocado como sujetos de atención: a la

sociedad materializada en los oyentes del medio, a los partners, clientes y

proveedores. La puntuación esperada es de 50.

Tabla 38: 1d. Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de

la sociedad


Subcriterio Implicación de los líderes con clientes, partners y representantes de la sociedad

Componente N/A

Objetivo Determinar los medios más idóneos para dar respuesta a necesidades y expectativas de clientes, proveedores, representantes de la sociedad y otros partners



Resultados

esperados

EFQM

1

Análisis los requerimientos recurrentes para cualquiera

de los casos 70 mins mar 2/6/15 mié 3/6/15


$ 9.33

50

2

Determinación de canales de

recepción de quejas pedidos y otros requerimientos para

cualquiera de los casos

70 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 9.33

3

Reunión Propuesta de acciones para dar respuestas

a reclamos en las áreas,

administrativas, contables y de pautaje

70 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 9.33

4

Propuesta de acciones para

el envío a tiempo de requerimiento a tiempo de

facturas

35 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 4.67

5

Priorizar los pagos urgentes

a proveedores según el monto disponible para pagos

17,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 2.33

6

Establecimiento de un flujo

más eficiente en trámite

pagos de facturas a proveedores y generación de

retenciones

22,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 3.00

7

Reunión Gerente de Programación / Director

Programación Radios para

generar nuevas ofertas de espacios radiales

47,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 6.33

8

Establecimiento de un canal

de libre acceso para recoger

quejas o sugerencias de la sociedad

22,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 3.00

9

Planificación de reuniones

con líderes de partners para intercambiar necesidades de

apoyo institucional y

financiero

70 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 9.33

10

Designación de un

responsable que atiende en

el menor tiempo posible las quejas y expectativas de los

grupos de interés

22,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 3.00

TOTAL 0,93 días mar 2/6/15 mié 3/6/15 $ 59.67


115

4.2.1.4. 1e. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de

la organización - Motivación y apoyo

El proyecto recoge las actividades propuestas, desde la perspectiva del liderazgo,

para tener un clima organizacional en las mejores condiciones. Las acciones se

enfocan hacia la capacitación, motivación, premios y principalmente dando a

conocer los enunciados de misión, visión y valores, con el propósito de que la

asunción de responsabilidades tenga implícito el compromiso de trabajo para con la

empresa. Se espera crecer a la puntuación 50.

Tabla 39: 1e. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la

organización - Motivación y apoyo


Subcriteri

o Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización

Compone

nte Motivación y apoyo.

Objetivo Proponer acciones de motivación para la asunción de los enunciados de misión, visión y valores corporativos



Resultado

s

esperados

EFQM

1 Reunión con el personal para

comunicar misión, visión y valores 47,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 6.33

50

2

Programar talleres semestrales con

temas de motivación a

cumplimiento de misión y visión. 47,5 mins mié 3/6/15 mié 3/6/15


$ 6.33

3

Designar rotativamente con el personal de la radio, un encargado

para realización de talleres

17,5 mins mié 3/6/15 jue 4/6/15


$ 2.33

4

Exposición de los conceptos

plasmados en misión, visión y valores

70 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15


$ 9.33

5

Motivación al personal para

asunción de enunciados de misión

visión y valores, mediante la realización de un taller de

exposición de los enunciados

70 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15


$ 9.33

6

Invita a los colaboradores a generar ideas para el mejoramiento de los

procesos para cumplir la misión y

visión, con base en el valor de "Trabajo en Equipo"

17,5 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15


$ 2.33

7

Recopilación de sugerencias del

personal para un cumplimiento

efectivo de los enunciados 70 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15


$ 9.33

8 Inclusión de los aportes del

personal en las acciones de mejora 47,5 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15


$ 6.33

9 Redacción del nuevo documento

con aportes del personal 47,5 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15


$ 6.33

10

Generar un compromiso de

cumplimiento, a través de documento escrito

22,5 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15


$ 3.00

TOTAL 0,95 días mié 3/6/15 jue 4/6/15 $ 61.00


116

4.2.1.5. 1f. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas

de la organización – Reconocimiento

Se centra en hacer énfasis en las personas y los resultados que pueden obtenerse de las

mismas para configurar un clima organizacional sano, en dónde el personal vea

considerados sus esfuerzos, cooperación, entre otros atributos, mediante las actividades

desarrolladas con excelencia.

Tabla 40: 1f. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la

organización – Reconocimiento


Subcriter

io Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización

Compone

nte Reconocimiento

Objetivo Establecer canales efectivos de comunicación que permitan a las personas de la organización ser escuchadas, reconocidas

y premiadas por sus aportes



Resultados

esperados

EFQM

1

Análisis de las mejores vías de comunicación entre colaboradores:

superiores y subalternos para el

reconocimiento

45 mins jue

4/6/15

jue 4/6/15


$ 6.00

50

2

Conjuntamente con talleres de motivación, desarrollar el

reconocimiento semestralmente 45 mins

jue 4/6/15

jue 4/6/15


$ 6.00

3

Análisis de valores personales que serán reconocidos al personal,

como puntualidad, compromiso,

iniciativa

45 mins jue

4/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

4

Análisis de atributos laborales que serán reconocidos al personal,

como eficiencia, acciones justo a

tiempo

45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

5 Análisis de reconocimientos por cumplimiento de metas

45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

6 Evaluar los aportes del personal en

las mejoras de los procesos 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

7

Reunión con directivos para

canalizar y responder oportunamente los

reconocimientos al personal

45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

8

Dar reconocimiento a las personas

por sus aportaciones en actividades de mejora de los procesos, de

forma individual y colectiva

45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

9 Propuesta de premios e incentivos 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

10 Publicación de los reconocimientos 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

TOTA

L 0,94 días jue 4/6/15 vie 5/6/15 $ 60.00


117

4.2.2. Criterio 2: Política y Estrategia

4.2.2.1. 2a. Política y estrategia está basada en necesidades y

expectativas presentes y futuras de los grupos de interés –

Presente

Considerando que la estrategia se basa en la comprensión de las necesidades y

expectativas de los grupos de interés es necesario plantear un método de evaluación.

Una vez que se cuenta con la misión y visión, al conocer las necesidades del entorno

empresarial, dando énfasis en clientes, personas, el consultor junto con los directivos

propondrán la siguiente política y estrategia.

Como sustento de este planteamiento se tiene la información disponible en archivos de

la Radio dentro los ámbitos contables, ventas, información del sistema de rating de

sintonía, entre otros.

Uno de los grupos de interés que tiene especial importancia son los clientes, con quienes

se deberá aplicar una encuesta periódica par a determinar el grado de satisfacción de sus

necesidades. Se recomienda que el equipo evaluador sea el personal de ventas,

considerando la cercanía con el mercado de clientes y previa inducción de los

consultores

Determinación de la estrategia:

La estrategia sugerida se basa en la diferenciación en la oferta de programación, y los

servicios que, como empresa, otorga a sus grupos de interés.

Objetivo 1: Crecer en el mercado de clientes, al menos en un 7% en las ventas que

registra el último año.

Estrategia 1: Crear un plan de incentivos comerciales a través de las tarifas.

Objetivo 2: Desarrollar procesos eficientes para maximizar los resultados de los

colaboradores.

Estrategia 2: Definir los procesos a través de un manual de funciones y procedimientos.

Objetivo 3: Posicionar la marca Armónica dentro del top 15 de las radios en la ciudad

de Guayaquil y mantener el posicionamiento en la ciudad de Quito.

118

Política.

Radio Armónica siendo un medio de comunicación, tiene como propósito ofrecer

espacios y programación encaminados a satisfacer las necesidades de los radioyentes

como una alternativa de acompañamiento musical y entretenimiento. De igual forma

ofrece oportunidades de negocios para quienes deseen difundir mensajes publicitarios,

propendiendo al crecimiento económico empresarial, que derivara en bienestar y

mejores oportunidades laborales, así como el cumplimiento de las expectativas de sus

accionistas.

El desarrollo de las actividades de Radio Armónica, está basado en el cumplimiento del

marco legal vigente en el país.

Luego de haber planteado la política y estrategia, así como habiéndose establecido la

recopilación de información con mira a las acciones de mejora. Se establecerá como

responsable al Director Administrativo para la coordinación de informes con

proyecciones que provendrán de las diferentes áreas de la empresa. La finalidad

principal es establecer la práctica continua y permanente de realizar proyecciones

futuras.

119

Tabla 41: 2a. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas

presentes y futuras de los grupos de interés – Presente

Criterio Política y Estrategia

Subcriterio Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de interés.

Componente Presente

Objetivo Determinar política y estrategia para la Radio



Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con directivos y

consultores para plantear política y estrategia

45 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15


$ 6.00

50

2

Revisar información

demográfica y socioeconómica

45 mins jue 4/6/15 jue 4/6/15


$ 6.00

3

Determinar en base a la

información demográfica y

socioeconómica el grupo objetivo del mercado

45 mins jue 4/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

4

Determinar el

posicionamiento en el

mercado 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

5 Definición de la política y

estrategia de la de la empresa 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

6

Verificar si los objetivos y

estrategias están alineadas con las políticas

45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

7 Socializar la política y estrategia en toda le empres

45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

8

Realizar evaluaciones

periódicas de las políticas y

estrategias 45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

9

Verificar la evolución de la información demográfica y

socioeconómica para redefinir

las políticas y estrategias de ser necesario.

45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

10

Verificar si las políticas y

estrategias departamentales

son coherentes con la política general de la empresa

45 mins vie 5/6/15 vie 5/6/15


$ 6.00

TOTAL 0,75 días vie 5/6/15 lun 8/6/15 $ 48.00


4.2.2.2. 2b. Política y estrategia está basada en necesidades y

expectativas presentes y futuras de los grupos de interés –

Futuras

La matriz subyacente enfoca sus acciones a contar con una base de información socio

económico y financiero que permita prospectar situaciones futuras. La base actual se

120

propone sean: la información de ventas, información del INEC, PIB, SRI, presupuestos,

entre otros.

Tabla 42: 2b. Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas

presentes y futuras de los grupos de interés – Futuras


Subcriterio Política y estrategia está basada en necesidades y expectativas presentes y futuras de los grupos de interés.

Componente Futura

Objetivo Contar con una base de información socio económica y financiera que permita prospectar situaciones futuras



Resultados

esperados

EFQM

1

Con base en la información

histórica de ventas, realizar

proyecciones anuales considerando el porcentaje de

mercado que se estima

incrementar, el margen de inflación y la situación del

entorno.

60 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15


$ 8.00

25

2

Tomando como referencia las

cifras del INEC, se proyecta el porcentaje de crecimiento

de personas del grupo

objetivo de la Radio en las provincias donde se hallan las

ciudades más importantes del país en cuanto a población y

economía: Quito, Guayaquil,

Cuenca

40 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15


$ 5.33

3

Revisar estimaciones del Banco Central en cuanto al

PIB 20 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15


$ 2.67

4

Investigar cuáles serán las

nuevas tecnologías que hasta el 2017, podrían desplazar a

la Radio convencional

30 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15


$ 4.00

5

Investigar cuál será incremento de usuarios de

internet en la ciudad de Quito

y realizar proyección de gente que escucharía la radio on-

line

30 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15


$ 4.00

6

Con base en las últimas

ventas electorales, proyectar la consecución de ventas de

esta categoría para el año

2017, donde se realizará el próximo evento electoral

30 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15


$ 4.00

7

Estimar un porcentaje de

impacto sobre la carga tributaria para el año 2016

30 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15


$ 4.00

8

Estimar el decremento en la

inversión publicitaria por

parte de las entidades del sector público

30 mins lun 8/6/15 lun 8/6/15


$ 4.00

9 Estimar presupuestos de ventas por vendedor

60 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15


$ 8.00

10 Estimar aporte de ventas por ciudad

30 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15


$ 4.00



121

4.2.2.3. 2c. Basadas en medidas de rendimiento, investigación,

aprendizaje y creatividad

Los planes de acción de Política y Estrategia basados en medidas de rendimiento,

investigación aprendizaje y creatividad, se implementarán luego de haber planteado la

política y estrategia, así como habiéndose establecido la recopilación de información

con mira a las acciones de mejora. Se establecerá como responsable al Director

Administrativo para la coordinación de informes con proyecciones que provendrán de

las diferentes áreas de la empresa. La finalidad principal es establecer la práctica

continua y permanente realizar proyecciones futuras.

Tabla 43: 2c. Basadas en medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y

creatividad


Subcrite

rio Basadas en medidas de rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad

Compon

ente N/A

Objetivo Establecer medidas para conocer el rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad.



Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con Directivos para

mostrar la necesidad de

implementar indicadores de rendimiento

40 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 5.33

25

2

Definir los indicadores clave

de eficiencia, efectividad y

eficacia, globales y por áreas funcionales


$ 8.00

3 rentabilidad total de la empresa 35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 4.67

4

Definir indicadores de

eficiencia, efectividad y eficacia para las áreas

funcionales


$ 4.67

5 Definir indicadores para el área

de mercadeo 35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15


$ 4.67

6 Definir indicadores para el área de producción


$ 4.67


de ventas y servicio 35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15


$ 4.67


de administración y finanzas 35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15


$ 4.67


de recursos humanos 35 mins mar 9/6/15 mar 9/6/15


$ 4.67

10 Determinar calendario de revisión de indicadores


$ 2.00

TOTAL 0,75 días mar 9/6/15 mar 9/6/15 $ 48.00


122

4.2.2.4. 2d. Forma de definirse, revisarse y adaptar la política y

estrategia - Definirse.

La definición de la empresa está dada por su misión, visión y valores corporativos.

Estos enunciados ya están declarados, con la cual se cumple el requisito. Estos

enunciados definen a la empresa como tal. El plan de acción muestra claramente las

actividades.

Tabla 44: 2d. Forma de definirse, revisarse y adaptar la política y estrategia -

Definirse.


Subcriterio Forma de definirse, revisarse y adaptar la política y estrategia

Componente Definirse

Objetivo Establecer alineación de política y estrategia con la misión y visión empresarial



Resultados

esperados

EFQM

1


consultor para revisión de misión y visión

empresarial

40 mins mar 9/6/15 mié 10/6/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 5.33

25

2

Revisar la coherencia de la

política con la misión y visión

60 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 8.00

3

Revisar la coherencia de la

estrategia con la misión y visión


$ 4.67

4

De ser necesario,

implementar cambios en la

política


$ 4.67

5

De ser necesario,

implementar

modificaciones en la Estrategia


$ 4.67

6

Revisar reglamento

interno si es coherente con la misión y visón


$ 4.67

7

Revisar la política de

ventas están coherentes a

la misión y visión 35 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15


$ 4.67

8

Revisar la política de

facturación están

coherentes a la misión y visión


$ 4.67

9

Determinar si la misión y

visión están acorde con la

producción radial 35 mins mié 10/6/15 mié 10/6/15


$ 4.67

10

La Misión y Visión están

definidas , debiendo ser

difundidas hacia los grupos de interés


$ 2.00



123

4.2.2.5. 2e, 2f. Cómo se despliega la política y estrategia a

través de los procesos clave

Los procesos clave requieren especial interés para respaldar el despliegue de la política

y estrategia. Para dicho efecto el siguiente plan de acción establece la determinación

de procesos clave como las ventas, el pautaje de la publicidad y la facturación.

Fundamental será la determinación de un responsable que asuma la responsabilidad de

estar a cargo de los mismos con el fin de darles seguimiento. Se espera un puntaje 25

para el caso de revisar y adaptarse y 50 para el ítem 2 que habla específicamente de la

definición de procesos clave.

Tabla 45: 2e, 2f. Cómo se despliega la política y estrategia a través de los procesos

clave


Subcrite

rio Cómo se despliega la política y estrategia a través de los procesos clave

Compon

ente Revisarse y adaptarse

Objetivo Definir actividades para desplegar la política y estrategia


de los

recursos

Presupuesto

Result

ados

espera

dos

EFQM

1 Revisar los enunciados de misión visión y valores

15 mins lun 22/6/15 lun 22/6/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 2.00

2 Establecer los objetivos con el

despliegue de la política y estrategia 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

3

Adaptar los enunciados de misión

visión y valores a la política y estrategia.


$ 2.00

4 Identificar los procesos clave de la

empresa 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

5 Relacionar los procesos claves entre

los agentes facilitadores 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00 puntaje

1: 25

6 Adaptar los procesos claves a la

política y estrategia 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00 puntaje

2: 50

7

Esquematizar los procesos clave en función de cliente, proveedor y

propietarios 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

8

Asignar responsables para el despliegue de la política y estrategia

en los procesos clave 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

9 Determinar indicadores de

seguimiento 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

10

Establecer cronogramas de seguimiento del despliegue de la

política y estrategia de los procesos

clave


$ 2.00



124

2g. Comunicación e implantación de la política y estrategia – Comunicación

La comunicación de la política y estrategia están claramente definidos en la tabla

siguiente con el plan de acción. S espera 75 puntos a alcanzar.

Tabla 46: 2g. Comunicación e implantación de la política y estrategia –

Comunicación


Subcriterio Comunicación e implantación de la política y estrategia

Componente Comunicación

Objetivo Desplegar acciones de comunicación de la política y estrategia empresarial



Resultados

esperados

EFQM

1

Definir acciones para

la implantación de la política y estrategia.

15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

75

2

Fijar calendario para

taller de comunicación de política y estrategia,

dirigido a los

colaboradores de la empresa

15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

3

Realizar charla de

comunicación de

política y estrategia 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

4 Tomar sugerencias de

los colaboradores 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

5

Adaptar las

sugerencias y necesidades de los

colaboradores a la


15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00



125

4.2.2.6. 2h. Comunicación e implantación de la política y

estrategia – Comunicación

Finalmente se eleva a un documento oficial tanto política como estrategia, donde se

puede obtener el compromiso de los grupos de interés de la organización, en el

despliegue de las mismas. Estimación de puntaje: 50 puntos.

Tabla 47: 2h. Comunicación e implantación de la política y estrategia –

Comunicación


Subcriterio Comunicación e implantación de la política y estrategia

Componente Implantación

Objetivo Desarrollar acciones para la implantación de la política y estrategia



Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con directivos para consensuar modificaciones

o revisiones de la política y

estrategia, luego de las sugerencias de los

colaboradores

15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

50

2

Formalización del

documento de política y estrategia

15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

3

Comunicación del

documento oficial de

política y estrategia a los

colaboradores de la empresa

15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

4 Revisar los procesos

administrativos y operativos 15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00

5

Vincular coherentemente

los procesos administrativos

y operativos con la política y estrategia

15 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.00



126

4.2.3. Criterio 3: Personas

4.2.3.1. 3a. Planificación, gestión y mejora del recurso

humanos - Planificación y gestión

Las actividades encaminadas a las acciones que se realizarán para desarrollar la política

y estrategia dentro del área de los recursos humanos y su optimo desempeño con un

ambiente organizacional adecuado que permita la consecución de objetivos y mejorar el

rendimiento del personal, enmarcados en las leyes laborales vigentes. En general se

pretende alcanzar una puntuación de 25 tras cumplir con los enunciados de la matriz

base REDER expresado en la Tabla 6: Criterio 3 - Personas.

Tabla 48: 3a. Planificación, gestión y mejora de los recurso humanos -

Planificación y gestión

Criterio 3. Personas

Subcriterio Planificación, gestión y mejora de los recurso humanos

Componente Planificación y gestión

Objetivo Determinar la política y estrategia para manejo de recursos humanos



Resultados

esperados

EFQM

1


consultores para plantear política y estrategia


$ 5.33

25

2 Definición de la política de

recursos humanos 40 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 5.33

3 Definición de la estrategia

de recursos humanos 30 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 4.00

4 Divulgar y fomentar las

normas de la política 20 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.67

5

Cumplimiento de las obligaciones de la Empresa

en el ámbito legal laboral 20 mins mar 23/6/15 mar 23/6/15


$ 2.67

6

Proporcionar un entorno físico cómodo y adecuado

para el desarrollo de las

funciones de cada Colaborador


$ 2.67

7

Implicar al personal con el

reglamento interno de

trabajo existente 28 mins mar 23/6/15 mié 24/6/15


$ 3.73

8

Fomentar el conocimiento

de las Leyes del entorno

laboral vigente 30 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15


$ 4.00

9

Definir acciones para valorar el bienestar y

seguridad de los

colaboradores


$ 4.00

10

Generar compromiso en el

cumplimiento de las

acciones y condiciones de cada puesto de trabajo


$ 4.00



127

4.2.3.2. 3b. Planificación, gestión y mejora de los recursos

humanos – Mejora

Los recursos humanos son muy importantes y sensibles en el propósito de obtener un

grado de satisfacción que le permita realizar eficientemente sus actividades. El plan

siguiente recoge las actividades específicas en cuyo subcriterio se espera obtener 25

puntos.

Tabla 49: 3b. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos – Mejora







Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión para planificar acciones de mejora en

recursos humanos 40 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15


$ 5.33

25

2

Determinación de las

condiciones estándares de cada puesto de trabajo


$ 5.33

4

Definir la persona idónea

para realizar entrevistas laborales


$ 2.67

3

Evaluar las necesidades de

contratación de nuevo

personal


$ 2.67

5

Determinación de un perfil

profesional para cada

puesto de trabajo de la empresa


$ 2.67

6

Definir un sistema de

inducción laboral adecuado para la adaptación y

respuesta en el menor

tiempo posible de nuevos colaboradores


$ 4.00

7

Evaluar las necesidades de

infraestructura y

equipamiento para el adecuado desempeño de las

funciones asignadas


$ 5.33

8

Incrementar el respeto para desarrollar las actividades

en un ambiente de armonía

en el entorno laboral


$ 4.00

9

Propender al respeto mutuo

entre las acciones de

supervisión y el personal 30 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15


$ 4.00

10 Aprobación del directorio 20 mins mié 24/6/15 mié 24/6/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 2.67

TOTAL 0,6 días mié 24/6/15 mié 24/6/15 $ 38.67


128

4.2.3.3. 3c. Identificación, desarrollo y mantenimiento del

conocimiento y la capacidad de las personas de la

organización

Recoge las actividades que tendrán relación con las competencias del personal

proponiendo como prioridad la capacitación dentro de las áreas y funciones específicas

que realizan, así como relaciones interpersonales y motivando experiencias en puestos

diferentes que permitan comprender la cadena de funciones desde que inicia hasta que

el siguiente funcionario toma la posta. Se espera alcanzar 25 puntos.

Tabla 50: 3c. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la








Resultados

esperados

EFQM

1

Establecer como prioridad empresarial las capacitaciones

a colaboradores con el fin de

mejorar su desempeño y crecimiento profesional


$ 5.33

25

2

Definir las necesidades de

capacitación por cada puesto de trabajo


$ 4.00

3

Elaborar programas de

capacitación en base a las

necedades 30 mins mié 24/6/15 jue 25/6/15


$ 4.00

4

Evaluar los medios a través de

los cuáles se capacitará a los

colaboradores 30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 4.00

5 Promover las capacitaciones orientadas a

30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 4.00

6

Facilitar el tiempo necesario

para acceder a las

capacitaciones 30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 4.00

7

Realizar intercambios entre puestos similares e

interdepartamentales para cubrir ausencias laborales


$ 2.67

8

Acoger los aportes de los

colaboradores para el

mejoramiento de las actividades en los puestos de

trabajo


$ 2.67

9

Promover la interacción entre puestos de trabajo que tengan

que ver con la misma línea de

producción


$ 2.67

10

Realizar capacitaciones en el área de relaciones públicas e

interpersonales 40 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 5.33



129

4.2.3.4. 3e. Existencia de un dialogo entre las personas y la

organización

Una vez que se han identificado las necesidades de comunicación y diálogo entre las

personas de la organización, se propone el siguiente plan de acción que se centrará en

talleres que identifiquen las falencias en la comunicación y que mejoren las vías y

canales de comunicación vertical y horizontal. Se espera alcanzar una puntuación de

50.

Tabla 51: 3e. Existencia de un dialogo entre las personas y la organización







Resultados

esperados

EFQM

1

Identificar las necesidades de comunicación que tiene

la empresa 60 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 8.00

50

2

Comprender cada

necesidad para desarrollar un programa de talleres de

sociabilización

30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 4.00

3 Definir calendario de

talleres 20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 2.67

4

En base a las necesidades

definir los temas a tratarse

en los talleres

20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 2.67

5 Definir metodología de los talleres

30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 4.00

6

Promover el respeto en la comunicación entre

colaboradores 40 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 5.33

7 Realizar conversación

aprendizaje 30 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 4.00

8 Identificar las falencias en la comunicación horizontal

20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 2.67

9 Identificar las falencias en

la comunicación vertical 20 mins jue 25/6/15 jue 25/6/15


$ 2.67

10 Facilitar y mejora las vías

de comunicación 20 mins jue 25/6/15 vie 26/6/15


$ 2.67

TOTAL 0,6 días jue 25/6/15 vie 26/6/15 $ 38.67


130

4.2.3.5. 3f. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas

de la organización

Dentro de una organización es importante contar con un sistema de evaluación y

reconocimiento a los logros del personal, de tal forma que en el plan siguiente se

plantean una serie de acciones que proponen motivar el desempeño de los colaboradores

dotando de ambientes funcionales y confortables, actividades de recreación y solución

de conflictos. Se espera alcanzar un puntaje de 50. Corregir en matriz

Tabla 52: 3f. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización




Objetivo Determinar y estrategia para manejo de recursos humanos



Resultados

esperados

EFQM

1

Establecer la importancia del

reconocimiento a los logros

de los colaboradores de la organización

30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 4.00

50

2

Evaluar el impacto de los

reconocimientos al buen desempeño laboral

30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 4.00

3

Establecer los parámetros

que serán medidos al

momento de entregar un

reconocimiento

50 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 6.67

4

Definir la periodicidad de

las evaluaciones para medir el desempeño de los

colaboradores

20 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 2.67

5 Publicar en lugar visible los

reconocimientos 20 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 2.67

6

Definir los incentivos que

serán entregados al mejor

desempeño 20 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 2.67

7

Utilizar como parte del sustento para ascensos y

promociones, la frecuencia

de reconocimientos a los colaboradores

30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 4.00

8

Dotar de un espacio para

relajamiento y alimentación de los colaboradores de la

Radio

30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 4.00

9

Fomentar el compañerismo a

través de actividades de esparcimiento y recreación

30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 4.00

10

Evaluar posibles focos de

malas relaciones entre

colaboradores

30 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 4.00

TOTAL 0,6 días vie 26/6/15 vie 26/6/15 $ 38.67


131

4.2.4. Criterio 4 Alianzas y Recursos

4.2.4.1. 4a. Gestión de las alianzas externas.

El plan de acción tiene el propósito de fortalecer las relaciones con proveedores a

partir de un plan de acción que contempla evaluaciones, clasificación de

proveedores, realización de alianzas, normativas que regulen estas relaciones,

establecimiento de parámetros para realizar las adquisiciones, entre otros. Se espera

alcanzar un puntaje de 50.

Tabla 53: 4a. Gestión de las alianzas externas.

Criterio 4. Alianzas y recursos

Subcriterio Gestión de las Alianzas Externas

Componente N/A

Objetivo Determinar acciones para fortalecer relaciones con proveedores



Resultados

esperados

EFQM

1

Obtener informe de contabilidad acerca de los

proveedores de la empresa por

montos facturados

20 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 2.67

50

2 Clasificación de proveedores de bienes y servicios prioritarios


$ 8.00

3

Evaluación de beneficios

otorgados por los proveedores,

con un check list 60 mins vie 26/6/15 vie 26/6/15


$ 8.00

4

Determinar acuerdos posibles

para beneficio mutuo con los

proveedores 60 mins vie 26/6/15 lun 29/6/15


$ 8.00

5 Negoción de alianzas con los proveedores


$ 6.67

6 Determinación de plazos de pago


$ 8.00

7

Determinar persona responsable

para solicitar adquisiciones,

según el área especifica 50 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15


$ 6.67

8 Establecer parámetros para realizar adquisiciones


$ 4.00

9

Según la necesidad y criterios

de adquisiciones, realizar búsquedas de nuevos

proveedores.


$ 8.00

10

Normar las relaciones con

proveedores a través de la implantación de una política

específica


$ 4.00

TOTAL

1 día vie 26/6/15 lun 29/6/15 $ 64.00


132

4.2.4.2. 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros

La siguiente tabla recoge información que está encaminada al crecimiento en la gestión

de los recursos económicos y financieros, principalmente estableciendo un presupuesto

de compras, presupuesto de ventas, vincular a la gestión de estos recursos el análisis de

los productos que se ofertan, es decir, el tiempo aire dentro de la programación y otros

espacios derivados de programación especial. El manejo de información estadística

comparativa también contribuirá a tener información que ayude en la toma de

decisiones, entre otros. Se estima alcanzar una puntuación de 50.

Tabla 54: 4b. Gestión de los recursos económicos y financieros


Subcriterio Gestión de los recursos económicos y financieros

Componente N/A

Objetivo Generar acciones dentro de la política para una adecuada gestión de los recursos económicos y financieros



Resultados

esperados

EFQM

1 Reunión con Directivos, Dpto.

de Contabilidad y Consultor 30 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15


$ 4.00

50

2 Establecer un presupuesto de compras

60 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15


$ 8.00

3 Establecer un presupuesto de

ventas 60 mins lun 29/6/15 lun 29/6/15


$ 8.00

4

Analizar los productos

disponibles para comercializar y valorarlos adecuadamente

60 mins lun 29/6/15 mar 30/6/15


$ 8.00

5 Realizar el flujo de efectivo 60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15


$ 8.00

6 Estructurar un sistema eficiente de facturación

60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15


$ 8.00

7

Elaborar propuesta factura todas las ventas en el mes

correspondiente 60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15


$ 8.00

8

Establecer concordancia entre

periodo de cobros y periodo de pagos

60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15


$ 8.00

9

Trabajar con información

estadística y comparaciones

históricas 60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15


$ 8.00

10

Realizar mensualmente comparativos entre las ventas

pautadas, facturadas y

cumplimiento de presupuestos

60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15


$ 8.00



133

4.2.4.3. 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales

Considerando a la gestión de activos fijos, se han delineado acciones recogidas en la

tabla siguiente, donde el objetivo principal: minimizar la incidencia de fallos y

reposición de activos fijos y reducir los desperdicios de materiales, conjuga la necesidad

de manejar eficientemente estos recursos. El puntaje que se espera alcanzar es de 25.

Tabla 55: 4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales


Subcriterio Gestión de los edificios, equipos y materiales

Componente N/A

Objetivo Minimizar la incidencia de fallos y reposición de activos fijos y reducir los desperdicios de materiales



Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con directivos/

consultor y personal de la

Radio 30 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15


$ 4.00

25

2 Realizar un inventario de

activos fijos 60 mins mar 30/6/15 mar 30/6/15


$ 8.00

3

Establecer el personal

responsable a cargo de los activos fijos

15 mins mar 30/6/15 mié 1/7/15


$ 2.00

4 Definir procedimientos de control de activos fijos

120 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15


$ 16.00

5

llevar un control de adquisiciones y utilización de

insumos 60 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15


$ 8.00

6

Establecer un plan de mantenimiento preventivo de

activos fijos 60 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15


$ 8.00

7

Priorizar los planes de

mantenimiento en activos de alto uso o permanente

operatividad

30 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15


$ 4.00

8 Optimizar el uso de insumos y

energía eléctrica 60 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15


$ 8.00

9

Establecer el reciclaje en

insumos que puedan ofrecer

otra alternativa de uso 60 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15


$ 8.00

10 Reunión de socialización con

el personal 60 mins mié 1/7/15 mié 1/7/15


$ 8.00



134

4.2.4.4. 4e. Gestión de la información y del conocimiento

La gestión en cuando a la información y conocimiento recogidos en el plan de acción

estará encaminado a recoger las buenas prácticas en el desempeño de las actividades

cotidianas, mejorando los canales de comunicación y en general alineando con la

política y estrategia empresarial. Se estima alcanzar un puntaje de 25.

Tabla 56: 4e. Gestión de la información y del conocimiento


Subcriterio Gestión de la información y del conocimiento

Componente N/A

Objetivo Alinear la gestión de información y del conocimiento con la política y estrategia



Resultados

esperados

EFQM

1

Basados en la estrategia,

utilizar la información de

rating de sintonía para evaluar la audiencia

60 mins mié 1/7/15 jue 2/7/15


$ 8.00

25

2

Utilizar la información

financiera para proyectar el crecimiento establecido en la

estrategia

60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15


$ 8.00

3

Recoger las experiencias y buenas prácticas del personal

en sus actividades cotidianas

para formalizarlas e implantarlas

60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15


$ 8.00

4 Establecer una base de datos de clientes

60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15


$ 8.00

5 Establecer una base de datos

de proveedores 60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15


$ 8.00

6

Revisar mensualmente

estadísticas de rating para monitorear el crecimiento en

Guayaquil

60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15


$ 8.00

7

Generar espacios de diálogo entre directivos y

colaboradores con el fin de

mejorar los procesos internos

60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15


$ 8.00

8

Estructurar un sistema de recolección sugerencias y

posibles quejas de oyentes 60 mins jue 2/7/15 jue 2/7/15


$ 8.00

9

Establecer canales efectivos de comunicación con clientes y

estructurar la información

recogida

60 mins jue 2/7/15 vie 3/7/15


$ 8.00

10

Establecer canales efectivos de comunicación con proveedores

y partners y estructurar la

información recogida

60 mins vie 3/7/15 vie 3/7/15


$ 8.00

TOTAL 1,25 días mié 1/7/15 vie 3/7/15 $ 80.00


135

4.2.5. Criterio 5 Procesos.

4.2.5.1. 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos

La tabla siguiente, tiene como objetivo identificar y levantar los procesos de la

información a través de actividades que están orientadas al levantamiento de las

actividades realizadas por cada uno de los colaboradores con el fin tener claramente

definidas las actividades de entrada y salida, minimizando las demoras, evitando

duplicaciones y maximizando el desempeño. Se estima alcanzar 25 puntos.

Tabla 57: 5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos

Criterio 5. Procesos como se diseña y gestiona la organización

Subcriterio Diseño y gestión sistemática de los procesos

Componente N/A

Objetivo Identificar y levantar los procesos de la información



Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con los directivos

para desplegar plan de

identificación de procesos 1 hora vie 3/7/15 vie 3/7/15


$ 8.00

25

2 Definir equipo que hará

levantamiento de procesos 1 hora vie 3/7/15 vie 3/7/15


$ 8.00

3 Estructurar sistema de

recolección de datos 1 día vie 3/7/15 lun 6/7/15


$ 64.00

4 Realizar entrevistas con los

colaboradores 1 hora lun 6/7/15 lun 6/7/15


$ 8.00

5

Hacer levantamiento de las

actividades que realizan los

colaboradores 1 día lun 6/7/15 mar 7/7/15


$ 64.00

6

Esquematizar el proceso actual con actividades de entrada y

salida 1 hora mar 7/7/15 mar 7/7/15


$ 8.00

7 Determinar las situaciones de

estancamiento o demoras 1 hora mar 7/7/15 mar 7/7/15


$ 8.00

8 Determinar duplicación de actividades

1 hora mar 7/7/15 mar 7/7/15


$ 8.00

9 Determinar focos de

desperdicio de recursos 0,13 días mar 7/7/15 mié 8/7/15


$ 8.32

10 Plantear proceso depurado y

esquematizado 1 hora mié 8/7/15 mié 8/7/15


$ 8.00

TOTAL 3,01 días vie 3/7/15 mié 8/7/15 $ 192.32


136

4.2.5.2. 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los

procesos mediante la innovación para generar valor para los

clientes y otros grupos de interés.

El plan siguiente determina identificar las prioridades para las mejoras de los

procesos administrativos, informáticos, de comunicación externa e interna. Se da

interés a la capacitación del personal para que maneje adecuadamente los procesos

internos, siendo uno de ellos el de pautaje, fundamental para dar efectivo

cumplimiento a la inversión de los clientes. Se espera alcanzar 50 puntos.

Tabla 58: 5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la

innovación para generar valor para los clientes y otros grupos de interés.


Subcriterio Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación para generar valor para los clientes y

otros grupos de interés.

Componente N/A

Objetivo Identificar las prioridades para las mejoras de los procesos



Resultados

esperados

EFQM

1 Definir mejoras en los tiempos de entrega de facturas

1 hora mié 8/7/15 mié 8/7/15


$ 8.00

50

2

Determinar cómo reducir el

tiempo de respuesta ante

requerimientos de información de clientes

2 horas mié 8/7/15 mié 8/7/15


$ 16.00

3

Revisar el tiempo aire

disponible para publicidad y

estimar la tarifa 1 hora mié 8/7/15 mié 8/7/15


$ 8.00

4

Manejar la misma información sobre tarifas a nivel de todos

los agentes vendedores locales

y nacionales

1 hora mié 8/7/15 mié 8/7/15


$ 8.00

5 Capacitar al personal en el uso de los sistemas de la empresa

1 hora mié 8/7/15 mié 8/7/15


$ 8.00

6

Evaluar el despeño del personal luego de las

capacitaciones 1 día mié 8/7/15 jue 9/7/15


$ 64.00

7

Determinar cómo mejorar el

uso y manejo del sistema de pautaje para evitar omisiones

1 hora jue 9/7/15 vie 10/7/15


$ 8.00

8 Determinar cómo evitar los

fallos en sistemas informáticos 1 hora vie 10/7/15 vie 10/7/15


$ 8.00

9

Dar seguimiento a las gestiones hasta su culminación

y renovación del ciclo 1 hora vie 10/7/15 vie 10/7/15


$ 8.00

10

Dar seguimiento a las

gestiones hasta su culminación y renovación del ciclo

1 hora vie 10/7/15 vie 10/7/15


$ 8.00

TOTAL 2,25 días mié 8/7/15 vie 10/7/15 $ 144.00


137

4.2.5.3. 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

El plan de acción siguiente enfoca sus actividades hacia el mejoramiento de las

relaciones con los clientes para lo que pretende empezar por un levantamiento en base

de datos de clientes. El envío de la información en el caso de requerir y, una vez

cerrada la venta, establecer medidas de seguimiento a la orden de publicidad, revisando

que la misma se cumpla en su totalidad, minimizando las omisiones, sugiriendo

reubicaciones. En este plan se concentra la propuesta de un plan de marketing para

captar más clientes.

Al ser Radio Armónica parte de un grupo de medios asociados, requiere afianzar su

marca en el radio oyente pero de forma principal en los clientes de la Radio para lograr

el incremento de las ventas. Además de esta consolidación de marca, el análisis del

espacio disponible para la utilización del espacio publicitario es prioritario,

considerando la normativa expresada en el reglamento de aplicación de la Ley Orgánica

de Comunicación.

Se sugiere hacer una campaña de posicionamiento de marca y ubicación de frecuencia

radial según el siguiente plan de auto promoción en el mismo medio, durante un mes.

Fuente: Mercados y Proyectos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M

HORARIO ROTATIVO 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

version A Version Frecuencias Sierra y Oriente

version B Version Frecuencias Costa

MES TIPO

COBERTURA

PICHINCHA - STO. DOMINGO - GUAYAS - AZUAY - CARCHI - ESMERALDAS - IMBABURA - SUCUMBIOS - ORELLANA - STA.ELENA - EL OROARMONICA 98,9 FM

138

Adicionalmente, promocionar en el medio televisivo que forma parte del grupo bajo la

figura de canje publicitario, dado que promociones del mencionado medio se transmiten

en la Radio


Propuesta de incremento en las ventas

Las ventas de la Radio están dadas por el uso del espacio publicitario disponible de

lunes a viernes, donde tradicionalmente los clientes prefieren colocar su publicidad.

Esta es una práctica del mercado que se ha venido consolidando a través del tiempo

debido a la percepción de que en estos días es donde la gente consume radio de manera

más amplia.

El gráfico que precede muestra la tendencia de oyentes a lo largo del día, y el mismo

servirá de base para la recomendación en cuanto al manejo de la tarifa:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M

Auspicio Programa Street Please**

Saludo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Despedida 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Mencion Graficada 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Sobreimposicion en Musicales 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11

MES TIPO

CANAL 44 QUITO - 24 GUAYAQUIL + CABLE -

OPERADORES

COBERTURA

QUITO-GUAYAQUIL-YAGUACHI NUEVO-SAMBORONDON-DURAN

139

06

h0

0

06

h3

0

07

h0

0

07

h3

0

08

h0

0

08

h3

0

09

h0

0

09

h3

0

10

h0

0

10

h3

0

11

h0

0

11

h3

0

12

h0

0

12

h3

0

13

h0

0

13

h3

0

14

h0

0

14

h3

0

15

h0

0

15

h3

0

16

h0

0

16

h3

0

17

h0

0

17

h3

0

18

h0

0

18

h3

0

19

h0

0

19

h3

0

20

h0

0

20

h3

0

21

h0

0

21

h3

0


El rango horario que se destina para la colocación de publicidad está dado entre las

06h00 y 21h00; en el cuadro siguiente se muestra se describe el uso del espacio

publicitario y el incremento de las ventas en la propuesta:

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

140

Tabla 59 Cuadro de horario ocupación y ventas de espacios publicitarios

Horario de

corte comercial

de lunes a

viernes

Tarifa por

segundo

actual en

USD

Fluctuación

de

audiencia

segundos

ocupados

por corte

valor del corte

comercial diario

valor del corte

comercial anual

06h00 06h30 $ 0,40 28% 120 $ 48,00

$ 12.672,44

06h30 06h59 $ 0,40 42% 120 $ 48,00

$ 12.672,44

07h00 07h30 $ 0,40 63% 130 $ 52,00

$ 13.728,48

07h30 07h59 $ 0,40 80% 160 $ 64,00

$ 16.896,59

08h00 08h30 $ 0,40 90% 200 $ 80,00

$ 21.120,74

08h30 08h59 $ 0,40 83% 190 $ 76,00

$ 20.064,70

09h00 09h30 $ 0,40 98% 200 $ 80,00

$ 21.120,74

09h30 09h59 $ 0,40 87% 190 $ 76,00

$ 20.064,70

10h00 10h30 $ 0,40 78% 170 $ 68,00

$ 17.952,63

10h30 10h59 $ 0,40 80% 165 $ 66,00

$ 17.424,61

11h00 11h30 $ 0,40 70% 160 $ 64,00

$ 16.896,59

11h30 11h59 $ 0,40 67% 140 $ 56,00

$ 14.784,52

12h00 12h30 $ 0,40 67% 140 $ 56,00

$ 14.784,52

12h30 12h59 $ 0,40 70% 130 $ 52,00

$ 13.728,48

13h00 13h30 $ 0,40 65% 120 $ 48,00

$ 12.672,44

13h30 13h59 $ 0,40 65% 110 $ 44,00

$ 11.616,41

14h00 14h30 $ 0,40 62% 110 $ 44,00

$ 11.616,41

14h30 14h59 $ 0,40 62% 100 $ 40,00

$ 10.560,37

15h00 15h30 $ 0,40 67% 100 $ 40,00

$ 10.560,37

15h30 15h59 $ 0,40 63% 100 $ 40,00

$ 10.560,37

16h00 16h30 $ 0,40 65% 100 $ 40,00

$ 10.560,37

16h30 16h59 $ 0,40 62% 100 $ 40,00

$ 10.560,37

17h00 17h30 $ 0,40 63% 91 $ 36,40

$ 9.609,94

17h30 17h59 $ 0,40 63% 90 $ 36,00

$ 9.504,33

18h00 18h30 $ 0,40 47% 90 $ 36,00

$ 9.504,33

18h30 18h59 $ 0,40 43% 80 $ 32,00

$ 8.448,30

19h00 19h30 $ 0,40 42% 80 $ 32,00

$ 8.448,30 368.134,46

19h30 19h59 $ 0,21 35% 17 $ 3,49

$ 920,34

20h00 20h30 $ 0,21 34% 17 $ 3,49

$ 920,34

20h30 21h00 $ 0,21 32% 17 $ 3,49

$ 920,34

21h00 21h30 $ 0,21 31% 17 $ 3,49

$ 920,34 3.681,34

Ventas anuales $ 368.134,46

Incremento de ventas con la propuesta $ 3.681,34

Porcentaje de incremento 1%


El cuadro muestra una distribución de los cortes comerciales que se abren cada media

hora y en los cuales se coloca la publicidad expresada en su unidad más pequeña, es

decir, el segundo al igual que la tarifa, con lo cual se puede cuantificar la cantidad de

segundos ocupados para difundir la publicidad. De la misma forma se puede apreciar la

fluctuación de la audiencia donde su mayor concentración se halla en los horarios

141

matutinos. Dado que la tarifa es una variable muy sensible en el tema de las ventas y

considerando lo expresado por el Sr. Juan Carlos Martínez, Director de Programación

de Radio Armónica, quien manifiesta que los cortes comerciales considerados entre las

07h00 y 11h00 son aquellos que suelen tener más demanda y tienden a llenarse, para

sustentar el incremento propuesto del 1% en las ventas se aplicará un descuento

promocional del 51.50% sobre la tarifa normal en la franja de 19h30 a 21h30 de lunes a

viernes, donde la tarifa por segundo sería de $0.21 centavos con un total de 68 segundos

a ser distribuidos en la mencionada franja y según la duración, se obtendrá la cantidad

de cuñas publicitarias que se ubicarían dentro de dichos horarios. Con lo mencionado

se obtiene el valor anual de USD.3.681.34 que equivale al 1% del año base.

Plan de Marketing

El plan de marketing apoyará a la gestión del negocio para incrementar las ventas

basándose en un estudio de mercado estableciendo estrategias que permitan lograr los

objetivos del plan de marketing. El objetivo del Plan de Marketing es facilitar a la

empresa vender los minutos publicitarios captando nuevos clientes para obtener el

incremento en las ventas.

El tiempo de implementación es de 3 meses, a través de la empresa asesora, en

coordinación con personal de la empresa tanto administrativo como de ventas, se

utilizarán los activos fijos que se sugieren en todo el plan, la computadora, impresora,

escritorio y silla.

Tabla 60 Actividades de plan de marketing

Actividades Valor

1 Reunión con la empresa asesora del plan de marketing con la Gerencia,

departamento administrativo y departamento de Ventas -

2 Análisis de la situación del mercado $ 500,00

3 Estudio de Mercado $ 600,00

4 Establecer el Plan de Marketing -

4,1 Precio $ 300,00

4,2 Producto $ 300,00

4,3 Plaza $ 500,00

4,4 Promoción $ 600,00

5 Desarrollo de planes de acción $ 800,00

6 Implementar acciones especificas $ 1.977,41

Total $ 5.577,41


142

Tabla 61: 5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes


Subcriterio Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

Componente N/A

Objetivo Mejorar las relaciones con los clientes



Resultados

esperados

EFQM

1 Levantar base de datos de

clientes

24,65 horas

vie 10/7/15 mié 15/7/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 197.20

50

2

Determinar cómo enviar

información oportuna ante nuevos requerimientos

1 hora mié 15/7/15 mié 15/7/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 8.00

3

Determinar cómo hacer

seguimientos de nuevas gestiones con clientes


$ 8.00

4 Determinar un registro de

las pautas publicitarias 1 hora mié 15/7/15 mié 15/7/15


$ 8.00

5

Establecer sistema de

revisión continua de pauta publicitaria para evitar

omisiones

1 hora mié 15/7/15 jue 16/7/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 8.00

6

Determinar cómo solucionar situaciones de fuerza mayor

se dicen omisiones en

pautas, contactar con cliente para hacer reposiciones

aceptadas por él

1 hora jue 16/7/15 jue 16/7/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 8.00

7

Determinar la manera como

entregar a tiempo facturas y respaldos


$ 8.00

8

Solventar con prontitud

solicitudes extras de

respaldos en audio o

certificaciones


$ 8.00

9

Determinar cómo informar oportunamente a los clientes

sobre nuevos productos o

cambios de programación


$ 8.00

10

Desplegar todo el plan de marketing con la empresa

contratada 23,97 días jue 16/7/15 mié 19/8/15

Empresa de Marketing[1]

$ 5.577,41

TOTAL 28,05 días vie 10/7/15 mié 19/8/15 $ 6898,61


143

4.2.6. Criterio 6 Clientes

4.2.6.1. 6a, 6b, 6c, 6d. Medidas de percepción datos directos de

clientes

Los clientes son parte medular y tomando este criterio se debe tener en cuenta la imagen

general, los productos y servicios, además de una evaluación de la asesoría dada para el

efecto. Se delegará un equipo encuestador que regularmente entregue esta información

para iniciar con un registro histórico que pretenderá tener un mejoramiento continuo en

el servicio prestado. En este plan se hallan 4 subcriterios de la matriz original de

evaluación: Imagen externa, productos y servicios, ventas y postventa. El plan muestra

la puntuación que se estima obtener.

Tabla 62: 6a, 6b, 6c, 6d. Medidas de percepción datos directos de clientes

Criterio 6. Resultados en clientes

Subcriterio Indicadores de rendimiento, datos internos.

Componente

6a Imagen general: Accesibilidad, Comunicación, Fiabilidad, Capacidad de respuesta.; 6b Productos y servicios: Calidad, fiabilidad, diseño, Innovación, entrega.; 6c Obtener datos relacionados con la ventas y postventa; 6d

Fidelidad: Voluntad de comprar nuevos productos, voluntad de recomendarnos.

Objetivo Obtener datos de clientes en relación a la percepción de datos obtenidos de los clientes



Resultados

esperados

EFQM

1 Definir objetivo

de la encuesta 1 hora mié 19/8/15 mié 19/8/15


$ 8.00

2 Diseñar encuesta 0,5 días mié 19/8/15 jue 20/8/15


$ 32.00 6a. 50

3

Delegar al

equipo

encuestador 0,5 horas jue 20/8/15 jue 20/8/15


$ 4.00 6b. 25

4 Aplicar encuesta 1,75 días jue 20/8/15 vie 21/8/15


$ 112.00 6c. 25

5 Tabular Datos 0,5 días vie 21/8/15 lun 24/8/15


$ 32.00 6d. 25

6 Obtener resultados

0,5 días lun 24/8/15 lun 24/8/15


$ 32.00

TOTAL 3,44 días mié 19/8/15 lun 24/8/15 $ 220.00


144

4.2.6.2. 6e, 6f, 6g, 6h. Indicadores de rendimiento, datos

internos.

La imagen interna se medirá a través de indicadores de rendimiento como la eficiencia y

eficacia. En primera instancia el objetivo se traduce en hacer un levantamiento de

información a través de encuestas a los clientes, de tal forma que se pueda medir la

imagen externa, productos y servicios, venta y postventa, así como la fidelización de

clientes. El puntaje a obtener es:

- Indicador de imagen externa 50p

- Obtener indicador sobre productos y servicios. 25p

- Indicadores de ventas y postventa

- Percibir la fidelidad y recomendación de otros clientes, a través llamadas

telefónicas y mediante el plan de marketing.

Tabla 63: 6e, 6f, 6g, 6h. Indicadores de rendimiento, datos internos.

Criterio 6. Resultados en clientes

Subcriterio Medidas de percepción datos directos de clientes

Componente 6e. Imagen externa. / 6f. Productos y servicios. / 6g. Ventas y servicio postventa / 6h. Fidelidad

Objetivo 6e, Obtener indicador sobre imagen externa/ 6f. Obtener indicador sobre productos y servicios/ 6g. Obtener

indicadores sobre ventas y servicio postventa/ 6h. Obtener indicadores sobre fidelidad



Resultados

esperados

EFQM

1 Definir objetivo de la

encuesta 1 hora lun 24/8/15 mar 25/8/15


$ 8.00

2 Diseñar encuesta 0,5 días mar 25/8/15 mar 25/8/15


$ 32.00 6e. 50

3 Delegar al equipo encuestador

0,5 horas mar 25/8/15 mar 25/8/15


$ 4.00 6f. 25

4 Aplicar encuesta 1,75 días mar 25/8/15 jue 27/8/15


$ 112.00 6g. 25

5 Tabular Datos 0,5 días jue 27/8/15 jue 27/8/15


$ 32.00 6h. 25

6 Obtener resultados 0,5 días jue 27/8/15 vie 28/8/15


$ 32.00

TOTAL 3,44 días lun 24/8/15 vie 28/8/15 $ 220.00


145

4.2.7. Criterio 7 Resultados en personas

4.2.7.1. 7a, 7b. Medidas de percepción datos directos del

personal

El subcriterio es bastante claro en su matiz base de análisis, en el que el objetivo es

obtener información sobre el grado de reconocimiento, instalaciones, entorno de trabajo,

que propendan al cumplimiento del objetivo de obtener con el plan “información del

personal relacionado…” Se espera conseguir 25 puntos en cada componente.

Tabla 64: 7a, 7b. Medidas de percepción datos directos del personal

Criterio 7. Resultado en personas

Subcriterio Medidas de percepción datos directos del personal

Componente

Motivación: 7a Desarrollo de carreras profesionales, comunicación, igualdad de oportunidades. IMPLICACIÓN:

Reconocimiento, formación y desarrollo, delegación y asunción de responsabilidades; 7b Satisfacción: Condiciones

de empleo, instalaciones y servicios, higiene y seguridad, salarios, administración de la organización de la organización, entorno de trabajo, papel de la organización en la comunidad, imagen de la empresa.

Objetivo Obtener información del personal relacionada con la motivación e implicación



Resultados

esperados

EFQM

1 Definir objetivo

de la encuesta 1 hora vie 28/8/15 vie 28/8/15


$ 8.00

2 Diseñar encuesta 0,5 días vie 28/8/15 lun 31/8/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 32.00


0,5 horas lun 31/8/15 lun 31/8/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 4.00 7a, 25

4 Aplicar encuesta 1,75 días lun 31/8/15 mar 1/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 112.00 7b, 25

5 Tabular Datos 0,5 días mar 1/9/15 mié 2/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 32.00

6 Obtener

resultados 0,5 días mié 2/9/15 mié 2/9/15


$ 32.00

TOTAL 3,44 días vie 28/8/15 mié 2/9/15 $ 220.00


146

4.2.7.2. 7c, 7d, 7e, 7f. Indicadores de rendimiento, datos

internos.

Mediante este plan de acción se estima conocer la motivación de los colaboradores y su

grado de compromiso en las labores encomendadas, además de la satisfacción que

puedan experimentar en sus áreas de trabajo. En general, como es su perspectiva del

entorno laboral. Para esto se hará el respectivo levantamiento de información a través

de encuestas. Los resultados esperados son 25 puntos en cada uno de los 4

componentes del subcriterio.

Tabla 65: 7c, 7d, 7e, 7f. Indicadores de rendimiento, datos internos

Criterio 7. Resultado en personas

Subcriterio Indicadores de rendimiento, datos internos.

Componente

7c Logros: competencias necesarias frente a existentes, productividad, índice de éxito en formación.; 7d. Motivación

e implicación: Implicación en equipos de mejora, índice de respuesta en encuestas. 7e Satisfacción: índice de

accidentes, quejas, rotación del personal, empleo de las instalaciones ; 7f Servicios: Efectividad de la comunicación, rapidez de la respuesta, evaluación

Objetivo Obtener información del personal relacionada con la motivación e implicación



Resultados

esperados

EFQM

1 Definir objetivo

de la encuesta 1 hora mié 2/9/15 mié 2/9/15


$ 8.00

2 Diseñar encuesta 0,5 días mié 2/9/15 jue 3/9/15


$ 32.00 7c, 25

3

Delegar al equipo

encuestador 0,5 horas jue 3/9/15 jue 3/9/15


$ 4.00 7d, 25

4 Aplicar encuesta 1,75 días jue 3/9/15 lun 7/9/15


$ 112.00 7e, 25

5 Tabular Datos 0,5 días lun 7/9/15 mar 8/9/15


$ 32.00 7f, 25

6 Obtener resultados

0,5 días lun 7/9/15 lun 7/9/15


$ 32.00

TOTAL 3,44 días mié 2/9/15 mar 8/9/15 $ 220.00


147

4.2.8. Criterio 8 Resultados en la sociedad

4.2.8.1. 8a, 8b, 8c, 8d. Medidas de percepción. Datos directos

de la sociedad, local, entorno.

Las empresas deben tener una vinculación directa con la sociedad y a través del presente

plan de acción se propone la puesta en marcha programas radiales que contribuyan al

fomento y rescate de los valores culturales. El plan es bastante específico en las

acciones a desplegar. Se espera obtener 25 puntos en cada uno de los 4 componentes

del subcriterio.

Tabla 66: Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad, local, entorno.

Criterio 8. Resultados en la sociedad

Subcriterio Medidas de percepción. Datos directos de la sociedad, local, entorno.

Componente

8a. Actividades como miembro responsable de la comunidad / 8b. Implicación en la comunidad donde opera. / 8c.

Actividades para reducir impactos consecuencia de su actividad. / 8d. Contribuciones a la preservación y

mantenimiento de recursos

Objetivo Proponer plan de programas que contribuyan al fomento y rescate de valores culturales



Resultados

esperados

EFQM

1 Reunión con Productor

general 2,5 horas mar 8/9/15 mar 8/9/15


$ 20.00

2

Determinación de los

grupos prioritarios quienes recibirán directamente el

beneficio

2,5 horas mar 8/9/15 mar 8/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 20.00

3 Determinación del horario

de transmisión 2,5 horas mar 8/9/15 mié 9/9/15


$ 20.00 8a, 25

4

Determinación de los grupos prioritarios quienes

recibirán directamente el

beneficio

1,25 horas mié 9/9/15 mié 9/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 10.00 8b, 25

5

Recolección de temas para

programas de aporte a la

comunidad 0,5 días mié 9/9/15 mié 9/9/15


$ 32.00 8c, 25

6 Armado de programa piloto

2,5 horas mié 9/9/15 jue 10/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 20.00 8d, 25

7

Determinación de la

frecuencia en que será

transmitido 2,5 horas jue 10/9/15 jue 10/9/15


$ 20.00

8 Emisión de promocionales 2,5 horas jue 10/9/15 jue 10/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 20.00

9 Puesta al aire 2,5 horas jue 10/9/15 vie 11/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 20.00

10

Evaluación de la

aceptación del espacio, mediante comparativo del

nivel de audiencia durante

el espacio

2,5 horas vie 11/9/15 vie 11/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 20.00

TOTAL 3,16 días mar 8/9/15 vie 11/9/15 $ 202.00


148

8e. Indicadores de rendimiento datos internos utilizados

Para medir los logros es necesario tener información del ruido que hace la radio

externamente, a través de otros medios de comunicación, reconocimientos,

felicitaciones y premios dada la subjetividad que estos atributos conllevan, se tomará

como punto de partida la aceptación de la audiencia a través de las mediciones de rating

de sintonía. Para tener datos internos se propone desplegar el plan siguiente para la

recogida de información directa de la sociedad. Se mantendrá la puntuación de 25

puntos, dado que para deslizar al siguiente cuadrante se debería contar con información

de al menos tres años.

Tabla 67: 8e. Indicadores de rendimiento datos internos utilizados

Criterio 8. Resultados en la sociedad

Subcriterio Indicadores de rendimiento datos internos utilizados

Componente 8e. Logros

Objetivo Obtener indicadores relacionados con los logros sociales de la empresa



Resultados

esperados

EFQM

1 Formulación de la

encuesta 0,5 horas vie 11/9/15 vie 11/9/15


$ 4.00

25

2 Delegar al equipo

encuestador 0,5 horas vie 11/9/15 vie 11/9/15


$ 4.00


0,5 horas vie 11/9/15 vie 11/9/15


$ 4.00

4 Aplicar encuesta 1 día vie 11/9/15 lun 14/9/15


$ 64.00

5 Tabular Datos 0,5 horas lun 14/9/15 lun 14/9/15


$ 4.00

6 Obtener resultados 0,5 horas lun 14/9/15 lun 14/9/15


$ 4.00

TOTAL 1,31 días vie 11/9/15 lun 14/9/15 $ 84.00


4.2.9. Criterio 9 Resultados Clave

4.2.9.1. 9a. Medidas clave del rendimiento de la organización.

Datos - Resultados económicos y financieros

Los resultados clave son aquellos que resultan muy importantes y decisivos para la

empresa. El plan siguiente propone implementar acciones como la generación de

cuadros comparativos de ventas, revisión periódica de presupuestos, previa su puesta en

marcha.

149

Proponer planes emergentes de ventas, especialmente cuando las ventas no cumplen con

lo presupuestado. Conciliación de las ventas pautadas, es decir lo que realmente sale al

aire frente a lo facturado, entre otros. Se estima obtener 50 puntos.

Tabla 68: 9a. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos -

Resultados económicos y financieros

Criterio 9. Resultados Clave

Subcriterio Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos

Componente Resultados económicos y financieros:

Objetivo Obtener los resultados económicos financieros



Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con Dpto. Financiero y Consultor para

determinar la elaboración de

informes comparativos de indicadores relevantes

0,5 días lun 14/9/15 mar 15/9/15


$ 32.00

50

2

Reunión con Dpto.

Financiero, Gerencia de

Ventas y Consultor para análisis de las ventas de los

últimos tres años y primer semestre

1 hora mar 15/9/15 mar 15/9/15


$ 8.00

3

Implementar política de

generación y uso de

informes comparativos de Ventas

2 horas mar 15/9/15 mar 15/9/15


$ 16.00

4

Analizar las ventas para

establecer un presupuesto

por agente vendedor y

ciudad

2 horas mar 15/9/15 mar 15/9/15


$ 16.00

5

Diseñar cronograma de

revisión periódica de cumplimiento presupuestario

1 hora mar 15/9/15 mar 15/9/15


$ 8.00

6

Establecer plan de

incentivos por cumplimiento

y cumplimiento excedente de presupuestos

1 hora mar 15/9/15 mié 16/9/15


$ 8.00

7

Detallar planes emergentes

para cumplimiento de presupuestos

1 hora mié 16/9/15 mié 16/9/15


$ 8.00

8

Establecer acciones de

evolución en el desarrollo de

planes emergentes de ventas 1 hora mié 16/9/15 mié 16/9/15


$ 8.00

9

Establecer conciliación entre ventas facturadas y ventas

pautadas 1 hora mié 16/9/15 mié 16/9/15


$ 8.00

10

Cotizar la adquisición de

software que vincule las ventas con pautaje y

disgregación de la venta por

productos radiales para evaluar el aporte por

producto.

1,5 horas mié 16/9/15 mié 16/9/15


$ 12.00

TOTAL 1,94 días lun 14/9/15 mié 16/9/15 $ 124.00


150

4.2.9.2. 9b. Medidas clave del rendimiento de la organización.

Datos - Resultados no económicos

La innovación en la oferta de programación y nuevos productos radiales se configura

como un tema importante, dado que de ello dependerá el incremento de la audiencia y

en las ventas. La revisión periódica del posicionamiento en el ranking de sintonía dará

la perspectiva de posicionamiento en el mercado. Finalmente, las actividades descritas

en el plan subyacente con claridad detallan la propuesta de acciones. Se estima obtener

25 puntos.

Tabla 69: 9b. Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos -

Resultados no económicos


Subcriterio Medidas clave del rendimiento de la organización. Datos

Component

e

Resultados no económicos: cuota de mercado; tiempo de lanzamiento de nuevos productos; Índices de éxito con

nuevos productos

Objetivo Obtener información clave sobre aporte de nuevos productos y cuota de mercado

# Actividades Duració

n Comienzo Fin

Nombres de

los recursos

Presupues

to

Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con Equipo de ventas

y Gerente de Ventas para

establecimiento de la cuota de mercado

1 hora mié 16/9/15 mié 16/9/15


$ 8.00

25

2

Programar periódicamente

reuniones para revisar comportamiento de la Radio en

el mercado

0,5 horas

mié 16/9/15 mié 16/9/15


$ 4.00

3

Reunión con Programación y

Equipo de Ventas para conocer

cuáles son los productos

nuevos que serán puestos al aire

1 hora mié 16/9/15 mié 16/9/15


$ 8.00

4

Determinar la promoción y

fechas de lanzamiento de

nuevos productos

1,5 horas

mié 16/9/15 jue 17/9/15


$ 12.00

5

Establecer cronograma para revisión y evaluación de

nuevos productos con

propósitos comerciales

1,5 horas

jue 17/9/15 jue 17/9/15


$ 12.00

6

Una vez revisado el nuevo

producto, determinar

responsable de elaboración de paquetes publicitarios para

nuevos productos

10 mins jue 17/9/15 jue 17/9/15


$ 1.33

7

Establecer cronograma de

difusión de nuevos productos radiales

1,5 horas

jue 17/9/15 jue 17/9/15


$ 12.00

8

Establecer cronograma y

responsable para evaluación de

audiencia de nuevos productos

2 horas jue 17/9/15 jue 17/9/15


$ 16.00

9 Programar análisis de ventas

con nuevos productos

0,75 días

jue 17/9/15 vie 18/9/15


$ 48.00

10


evaluaciones de nuevos productos

3 horas vie 18/9/15 vie 18/9/15


$ 24.00

TOTAL 2,27

días mié 16/9/15 vie 18/9/15 $ 145.33


151

4.2.9.3. 9c. Indicadores clave del rendimiento de la

organización. Datos internos utilizados – Procesos

Los proveedores son factores clave en las relaciones empresariales y para este

subcriterio se propone un plan de acción que estreche relaciones con los proveedores,

maximice los beneficios que pueden brindar a la empresa y una evaluación de su

desempeño. El puntaje que se pretende alcanzar es de 25 y 37.5 para cada componente.

Tabla 70: 9c. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados – Procesos


Subcriterio Indicadores clave del rendimiento de la institución. Datos internos utilizados

Component

e

1. Procesos: productividad, Mejoras, Innovaciones, Defectos: / 2. Recursos externos: Precios de proveedores; Reclamaciones a proveedores, trabajos con proveedores; Reconocimiento a proveedores

Objetivo Determinar procesos enfocadas a los productos y relaciones con proveedores relacionados con la actividad de

radiodifusión


de los

recursos

Presupuesto

Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con Gerente de

Ventas, Consultor y Equipo de

Ventas para evaluar productividad

1 hora vie 18/9/15 lun 21/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 8.00

2

Evaluación de la aceptación de

los productos radiales, mediante medición del nivel de

audiencia

1,5 horas

lun 21/9/15 lun 21/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 12.00

3 Revisión de las ventas por

productos radiales 1 hora lun 21/9/15 lun 21/9/15


$ 8.00

4

Evaluación de las ventas frente al nivel de audiencia por

producto

1,5 horas


$ 12.00 puntaje 1:

25

5

Análisis de estrategias para mejorar el nivel audiencia de

los espacios radiales que

presenten deficiencias en los tres últimos meses

1,5 horas


$ 12.00

6

Reunión con proveedores clave

en las transmisiones para

evaluar funcionamiento de equipos de radiodifusión y su

influencia en la calidad del

producto al aire

1 hora lun 21/9/15 lun 21/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 8.00 puntaje 2:

37,5

7

Determinar las mejoras e

innovaciones requeridas en los

equipos de Radio difusión

1,5 horas

lun 21/9/15 mar 22/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 12.00

8

Diseño de canales de

comunicación eficientes con

proveedores clave para reclamaciones y casos

emergentes

1,5 horas

mar 22/9/15 mar 22/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 12.00

9

Elaboración de check list de

evaluación a proveedores para reconocimiento de desempeño

1 hora mar 22/9/15 mar 22/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 8.00

10 Establecimiento de períodos de

evaluación a proveedores 1 hora mar 22/9/15 mar 22/9/15


$ 8.00

TOTAL 1,56

días vie 18/9/15 mar 22/9/15 $ 100.00


152

4.2.9.4. 9d. Indicadores clave del rendimiento de la

organización. Datos internos utilizados - Equipos, edificios e

inventarios

En el caso de los equipos, edificios e inventarios, lo primordial es hacer un

levantamiento de activos, que permita conocer su estado actual y tomar medidas de

prevención de fallos para evitar reposiciones innecesarias. El plan detallado a

continuación define claramente las acciones a seguir para obtener un puntaje de 25.

Tabla 71: 9d. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados - Equipos, edificios e inventarios


Subcriterio Indicadores clave del rendimiento de la institución. Datos internos utilizados

Componente Equipos, edificios e inventarios

Objetivo Levantar inventario de activos fijos y obtener y construir indicadores.



Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con Dpto. Contable sección activos fijos y

Director Administrativo para

determinar política de activos fijos


$ 8.00

25

2

Obtener inventario de

activos fijos de oficina y externos de contabilidad


$ 8.00

3 Cuantificar levantamiento de

inventario 1 hora mar 22/9/15 mar 22/9/15


$ 8.00

4 Determinar valor actual del

inventario de activos fijos 1 hora mar 22/9/15 mar 22/9/15


$ 8.00

5

Establecer acciones para

hacer peritaje de estado actual de las inversiones


$ 8.00

6

Establecer plan de

mantenimiento de activos fijos


$ 8.00

7

Establecer la utilización de

datos de la empresa proveedor de mantenimiento

de activos externos(antenas)

para evaluar estado de activos en exteriores,


$ 8.00

8


compras de activos fijos

según la necesidad de la empresa}


$ 8.00

9

Establecer planes de

contingencia en caso de carencia de energía eléctrica


$ 8.00

10

Determinar un responsable

del seguimiento de activos

fijos 10 mins mié 23/9/15 mié 23/9/15


$ 1.33



153

9e. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados – Tecnología

Los recursos tecnológicos son realmente claves para el desarrollo empresarial. El plan

siguiente tiene como objetivo evaluar introducción de nuevas tecnologías en la difusión

radial y área administrativa financiera. Es bastante explícito al sugerir acciones como la

actualización permanente del sitio web, inventario de la tecnología utilizada en las

distintas áreas de la empresa. Se espera obtener un puntaje de 37.50

Tabla 72: 9e. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados – Tecnología


Subcriterio Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos utilizados

Componente Tecnología

Objetivo Evaluar introducción de nuevas tecnologías en la difusión radial y área administrativa financiera



Resultados

esperados

EFQM

1

Reunión con Directores de

Programación y administrativo y Encargado

de sistemas para analizar

innovaciones en tecnología informática

1,5 horas mié 23/9/15 mié 23/9/15


$ 12.00

37,5

2

Capacitación del personal en

el uso eficiente de recursos

informáticos nuevos 1,5 horas mié 23/9/15 jue 24/9/15


$ 12.00

3 Revisión de página web para

mejoras 1,5 horas jue 24/9/15 jue 24/9/15


$ 12.00

4

Revisión de activos

tecnológicos del área de difusión radial

0,5 horas jue 24/9/15 jue 24/9/15


$ 4.00

5


tecnológicos del área administrativa financiera

0,5 horas jue 24/9/15 jue 24/9/15


$ 4.00

6


tecnológicos del área de

cabina y operaciones 0,5 horas jue 24/9/15 jue 24/9/15


$ 4.00

7

Recopilación de novedades sobre revisión de activos

tecnológicos 1 hora jue 24/9/15 jue 24/9/15


$ 8.00

8

Evaluación del posibles

requerimientos e innovación de activos tecnológicos

1 hora jue 24/9/15 jue 24/9/15


$ 8.00

9

Introducir uso permanente

de redes sociales para

incrementar seguidores y motivar el consumo de la

Radio

1 hora jue 24/9/15 jue 24/9/15


$ 8.00

10

Determinar encargado para seguimiento de novedades

en cuanto al uso de nuevas

tecnologías

10 mins jue 24/9/15 jue 24/9/15


$ 1.33



154

4.2.9.5. 9f. Indicadores clave del rendimiento de la

organización. Datos internos utilizados - Información y

conocimiento

La información y conocimiento tienen una relación muy estrecha con los clientes. Es

por esta razón que en las acciones del plan siguiente se considera proponer la

determinación de indicadores para medir el acceso a la información de la Radio, entre

otras acciones. Se espera alcanzar 37.5 en el puntaje.

Tabla 73: 9f. Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos

utilizados - Información y conocimiento


Subcriterio Indicadores clave del rendimiento de la organización. Datos internos utilizados

Component

e Información y conocimiento

Objetivo

# Actividades Duració

n Comienzo Fin

Nombres

de los

recursos

Presupuesto

Resultado

s

esperados

EFQM

1

Establecer indicadores de acceso

a la información requerida por clientes

1,5 horas

jue 24/9/15 jue 24/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 12.00

37,5

2


evaluaciones al personal sobre conocimiento de elementos

relacionados con sus actividades

1 hora jue 24/9/15 vie 25/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 8.00

3

Determinar la facilidad de acceso a la información por parte de

clientes de la Radios

1 hora vie 25/9/15 vie 25/9/15 Consultor/ Colaborador Radio

$ 8.00

4

Determinar la facilidad de acceso

a la información por parte de colaboradores de la Radio


$ 8.00

5

Designar responsable que se

encargue de mantener actualizada la página web de la Radio con

información relevante, veraz y de

respeto al público


$ 1.33

6

Determinar responsable de seguimiento de seguidores en

redes sociales de la Radio 1 hora vie 25/9/15 vie 25/9/15


$ 8.00

7

Determinar canales de comunicación interdepartamental

para intercambio de información

y conocimientos vinculados con las gestiones compartidas o de

procesos lineales


$ 8.00

8

Establecer calendarios de reunión con colaboradores para

intercambio de conocimientos en

pro del beneficio de la radio


$ 1.33

9

Determinar responsable para el registro y seguimiento de nuevos

conocimientos de información 10 mins vie 25/9/15 vie 25/9/15


$ 1.33

10 Difundir nuevos conocimientos

con el personal de la Radio 1 hora vie 25/9/15 vie 25/9/15


$ 8.00

TOTAL 1 día jue 24/9/15 vie 25/9/15 $ 64.00


155

4.3 Resumen de los planes de acción de mejoras

Tabla 74. Resumen de los planes de acción de mejoras

Subcriterio Duración Comienzo Fin Presupuesto

Criterio 1 4,69 días lun 1/6/15 vie 5/6/15 $300.00

Criterio 2 11,91 días vie 5/6/15 mar 23/6/15 $232.00

Criterio 3 3,02 días mar 23/6/15 vie 26/6/15 $193.07

Criterio 4 4,59 días vie 26/6/15 vie 3/7/15 $294.00

Criterio 5 33,31 días vie 3/7/15 mié 19/8/15 $ 6.174,93

Criterio 6 6,88 días mié 19/8/15 vie 28/8/15 $440.00

Criterio 7 6,88 días vie 28/8/15 mar 8/9/15 $440.00

Criterio 8 4,47 días mar 8/9/15 lun 14/9/15 $286.00

Criterio 9 9,06 días lun 14/9/15 vie 25/9/15 $580.00

Total Proyecto 84,79 días lun 1/6/15 vie 25/9/15 $ 8.940,00


Se puede ver la temporalidad y los cotos de los planes de acción de mejora, donde no se

toma en cuenta el costo de la compra de activos fijos.

4.4 Comparación de puntaje entre estándar REDER y puntos obtenidos con plan

de mejoras.

La tabla y la ilustración siguientes, muestran cómo ha variado la brecha entre el

estándar REDER y el puntaje que se espera obtener con los planes de mejora,

reduciéndose en un 19%. La mejora más significativa se evidencia en Resultados en

clientes que bajó de -17% a -10% y es precisamente donde se debe poner énfasis ya que

en esta matriz están consideradas las ventas.

156

Tabla 75: Nueva brecha entre estándar REDER y Planes de acción

Peso específico (Estándar teórico del

READER) Estándar Puntaje Plan de Mejora Brecha

1 Liderazgo 10% 4,6% -5,4%

2 Estrategia 8% 3,3% -4,8%

3 Personas 9% 3,4% -5,6%

4 Alianzas y Recursos 9% 3,6% -5,4%

5 Procesos, Productos y Servicios 14% 6,0% -8,1%

6 Resultados en los Clientes 20% 10,0% -10,0%

7 Resultados en las Personas 9% 2,3% -6,8%

8 Resultados en la Sociedad 6% 1,5% -4,5%

9 Resultados Clave 15% 5,3% -9,8%

Puntuación Final 100% 39,76% -60%


Ilustración 17: Puntos obtenidos planes de acción vs. Puntaje estándar teórico del

REDER


-5.4%

-4.8%

-5.6%

-5.4%

-8.1% -10.0%

-6.8%

-4.5%

-10.0%

-8.0%

-6.0%

-4.0%

-2.0%

0.0%

1 Liderazgo

2 Estrategia

3 Personas

4 Alianzas yRecursos

5 Procesos,Productos y

Servicios

6 Resultados en losClientes

7 Resultados en lasPersonas

8 Resultados en laSociedad

Puntos obtenidos planes de acción vs. Puntaje estandar teorico del REDER

Puntos obtenidos vs.Puntaje estandar teoricodel REDER

157

4.5 Inversiones

Inversiones en Activos Fijos

Se propone comprar activos fijos, para que exista un espacio adecuado para la persona

que preste los servicios de asesoría, en las oficinas.

Tabla 76 Equipos de computación.

Detalle Cantidad Valor

unitario Valor total

Computadora 1 600,00 500,00

Impresora 1 200,00 200,00

Total 700,00


Tabla 77 Muebles y enseres

Detalle Cantidad Valor

unitario Valor total

Escritorio 1 300,00 300,00

Silla de escritorio 1 60,00 60,00

Total 360,00


Total inversión en activos fijos

Tabla 78 Total inversión en activos fijos

Activos fijos Total

Equipos de computación 700,00

Muebles y enseres 360,00

Total 1.060,00 Elaborado por: Los Autores

Tabla 79 Total de la inversión

Activos fijos 1.060,00

Total Planes de acción de modelo de gestión 8.940,00

Total inversión 10.000,00 Elaborado por: Los Autores

158

Tabla 80 Depreciación de activos fijos

Activos fijos Total % depreciación Vida útil Depreciación anual

Equipos de computación 700,00 33,33% 3,00 233,33

Muebles y enseres 360,00 10,00% 10,00 36,00

Total 269,33


Por la compra de los equipos de computación y muebles y enseres en el transcurso de la

proyección realizada se tendrá los siguientes valores de depreciación en los 5 años y

saldos en libros al final de este periodo:

Tabla 81 Saldos en libros

Activos fijos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Saldo en libros

Equipos de computación 233,33 233,33 233,33 0,00 0,00 0,00

Muebles y enseres 36,00 36,00 36,00 36,00 36,00 180,00

Total 269,33 269,33 269,33 36,00 36,00 180,00


4.6 Proyección del Estado de Resultados

4.6.1 Estado de resultados con proyección histórica

Se ha proyectado los ingresos para los siguientes 5 años, tomando como año base el año

2014, considerando el crecimiento de las ventas de los paquetes en un 7,19% que es la

tasa de crecimiento de las ventas 2013 al 2014.

Tabla 82 Estado de resultados con proyección histórica

Año base

tasa de crecimiento normal 7.19%

Años de análisis 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Ventas 368,134 394,608 422,985 453,403 486,008 520,958

(-) Gastos de administración y operativos

342,527 367,159 393,563 421,865 452,202 484,721

(-) Depreciaciones 891 891 891 891 891 891

Utilidad operativa / Utilidad antes de

Participación trabajadores e IR 24,716 26,558 28,532 30,648 32,916 35,347

(-) Participación de los trabajadores 3,707 3,974 4,260 4,566 4,895 5,247

Utilidad antes de IR 21,009 22,584 24,272 26,081 28,021 30,100

(-) Impuesto a la Renta 4,968 5,325 5,708 6,118 6,558 7,030

Utilidad Neta 16,041 17,259 18,564 19,963 21,463 23,070

Fuente: Investigación La empresa


159

4.6.2 Estado de resultados proyectado consolidado

Para la proyección de 5 años, con año base 2014, se considera el crecimiento de 8.19%

proveniente del 7.19% que es tasa de crecimiento de las ventas 2013 al 2014, más el 1%

de incremento con la propuesta.

Tabla 83 Estado de resultados proyectado consolidado

tasa de crecimiento normal 7.19%

Porcentaje de incremento con la

propuesta: 1.00%

Incremento con inversión: 8.19%

Estados de resultados - proyectado Año base

Años de análisis 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Ventas 368,134 398,289 430,914 466,211 504,399 545,716

(-) Gastos de administración 342,527 369,159 395,563 423,865 454,202 486,721

(-) Depreciaciones 891 1,160 1,429 1,699 1,735 1,771


Participación trabajadores e IR 24,716 27,970 33,922 40,648 48,463 57,225

(-) Participación de los trabajadores 3,707 4,195 5,088 6,097 7,269 8,584

Utilidad antes de IR 21,009 23,774 28,834 34,551 41,194 48,641

(-) Impuesto a la Renta 4,968 5,230 6,343 7,601 9,063 10,701

Utilidad Neta 16,041 18,544 22,490 26,950 32,131 37,940



4.6.3 Estados de Resultados Incremental

Tabla 84 Estados de Resultados Incremental

3,681 3,755 3,830 3,907 3,985

Estados de resultados - incrementado

Año base

Años de análisis 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Ventas 0 3,681 7,929 12,808 18,391 24,758

(-) Gastos en planes del proyecto 0 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

(-) Depreciaciones 0 269 269 269 36 36


Participación trabajadores e IR 0 1,412 5,660 10,539 16,355 22,722

(-) Participación de los trabajadores 0 212 849 1,581 2,453 3,408

Utilidad antes de IR 0 1,200 4,811 8,958 13,902 19,314

(-) Impuesto a la Renta 0 -94 636 1,483 2,505 3,671

Utilidad Neta 0 1,295 4,175 7,475 11,398 15,642



160

4.7 Flujo neto de fondos incremental proyectado

El flujo neto de fondos donde se incluya donde no se puede diferenciar la inversión de

los $10.000.

Tabla 85 Flujo neto de fondos incremental proyectado

Periodos 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1. Flujos Iniciales

Adquisición activos fijos 1,060

Total Proyectos Corto, Mediano y

Largo plazo 8,940

Total Inversión 10,000

2. Flujos de Efectivo operativo adicional

Ventas 0 3,681 7,929 12,808 18,391 24,758

(-) Gastos en planes del proyecto 0 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

(-) Depreciaciones 0 269 269 269 36 36

Utilidad operativa / Utilidad

antes de Participación traba. e IR 0 1,412 5,660 10,539 16,355 22,722

(-) Participación de los trabajadores 0 212 849 1,581 2,453 3,408

Utilidad antes de IR 0 1,200 4,811 8,958 13,902 19,314

(-) Impuesto a la Renta 0 -94 636 1,483 2,505 3,671

Utilidad Neta 0 1,295 4,175 7,475 11,398 15,642

Depreciación 269 269 269 36 36

3.Flujos de Efectivo Operacional 1,564 4,444 7,744 11,434 15,678

Flujos terminales

Saldo de activos en libros

180

Total flujos terminales 180

4. Flujos de efectivo anual -10,000 1,564 4,444 7,744 11,434 15,858



161

4.8 Criterios de evaluación

Para determinar la aceptación de la propuesta de la inversión de los $10.000 se utilizará

indicadores financieros para analizar la propuesta con los flujos netos incrementados

proyectados.

Los indicadores más utilizados para analizar las inversiones son.

VAN (Valor Actual Neto)

TIR (Tasa Interna de Retorno)

Razón costo beneficio

Periodo de recuperación descontado

4.8.1 Tasa mínima atractiva de retorno (TMAR)

También conocida como tasa de descuento, es un rendimiento o ganancia mínimo

exigible para un proyecto, se aplica para determinar el valor actual de un pago futuro.

Para el cálculo de este rendimiento se tomó en cuenta la tasa pasiva que actualmente

presenta el sistema bancario, también se tomó en cuenta el promedio de la inflación de

los cinco últimos años anteriormente utilizados.

Se utilizarán recursos propios de la empresa para esta inversión, por lo cual no se tendrá

costo por intereses bancarios.

Tabla 86: Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR)

Fuente de

Inversión Valor

Financiamient

o % Tasa

Costo de

capital

Ponderació

n

Capital Propio $ 10.000,00 100,00% Tasa

pasiva 5,53% 5,53%

Total $ 10.000,00 100,00% Costo de

oportunidad 5,53%


La tasa de descuento que se utilizará es de 9,20%.

Costo de oportunidad 5,53%

Inflación 3,67%

TMAR 9,20%

162

4.8.2 Valor actual neto (VAN)

También conocido como Valor Presente Neto (VPN), permite calcular el valor presente

de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión,

considerando las siguientes premisas VAN = 0 (Indiferente); VAN < 0 (Proyecto no

viable); VAN > 0(Proyecto aceptable)

Para el cálculo aplicamos la formula siguiente:

Ecuación 1

𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0 +𝐵 − 𝐶

(1 + 𝑖)𝑛

Tabla 87: Valor Actual Neto (VAN)

0 2015 2016 2017 2018 2019

(=)Flujo neto de fondos -10.000,00 1.563,91 4.444,25 7.744,41 11.433,64 15.858,40

Factor de descuento 1,00 1,09 1,19 1,30 1,42 1,55

Flujo descontado -10.000,00 1.432,16 3.726,95 5.947,30 8.040,70 10.212,83

∑ Valor actual VNA 29.359,95

Valor Actual Neto VAN 19.359,95

Fuente: Investigación Indirecta


Según cálculos realizados se obtuvo un VAN positivo ya que es mayor a cero con

$19,359.95 aplicando una tasa de descuento del 9.20%, se determina que el proyecto es

rentable.

163

4.8.3 Tasa interna de retorno (TIR)

También conocida como Tasa Interna de Rentabilidad es un indicador de la rentabilidad

de un proyecto, con esta tasa el VAN o VPN es igual a cero; a mayor TIR mayor

rentabilidad y nos ayudara a decidir sobre la aceptación o rechazo del proyecto, se

utilizó para el cálculo el método de tanteo y error.

Tabla 88: Tasa Interna de Retorno (TIR)

AÑOS FLUJO NETO

FACTOR

DESCT.

(48%)

VAN MENOR

FACTOR

DESCT.

(49%)

VAN MAYOR

0 $ -

10.000,00

$ -

10.000,00

$ -

10.000,00

1 $ 1.563,91 0,6756757 $ 1.056,70 0,6711409 $ 1.049,61

2 $ 4.444,25 0,4565376 $ 2.028,97 0,4504302 $ 2.001,83

3 $ 7.744,41 0,3084714 $ 2.388,93 0,3023021 $ 2.341,15

4 $

11.433,64 0,2084266 $ 2.383,08 0,2028873 $ 2.319,74

5 $

15.858,40 0,1408288 $ 2.233,32 0,1361660 $ 2.159,38

$ 90,99 $ -128,30


Aplicamos la siguiente formula:

Ecuación 2

𝑇𝐼𝑅 = 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑟 +𝑉𝐴𝑁 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑟

𝑉𝐴𝑁 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑛𝑜r − 𝑉𝐴𝑁 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟∗ 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑎𝑦𝑜𝑟 − 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑀𝑒𝑛𝑜𝑟

TIR = 48 + 90,99

(49 - 48)

( 90.99 - │- 128.30│)

𝑇𝐼𝑅 = 48,41%

Se tuvo como resultado una Tasa Interna de Retorno del 48.41%, indicando que la

propuesta es rentable en consideración a la tasa de descuento que se utiliza es 9.20%.

164

4.8.4 Relación costo – beneficio

Es un coeficiente numérico que indica la conveniencia o inconveniencia de ejecutar un

proyecto, es así que, si en VAN es positivo, la relación costo- beneficio será mayor que

1, ya que los ingresos serán mayores que los costos.

Tabla 89: Relación Costo-Beneficio

Años Flujo Neto

Efectivo

Factor Descuento

(9.20%)

Fondos Netos de

Efectivo

(Valor Actual)

0 $ -10.000,00 $ -10.000,00

1 $ 1.563,91 0,92 $ 1.432,16

2 $ 4.444,25 0,84 $ 3.726,95

3 $ 7.744,41 0,77 $ 5.947,30

4 $ 11.433,64 0,70 $ 8.040,70

5 $ 15.858,40 0,64 $ 10.212,83

∑VA $ 29.359,95 Elaborado por: Los Autores

Se aplicó la siguiente formula:

Ecuación 3

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 =∑ 𝐹𝑁𝐸 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖𝑜𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙

Costo Beneficio = 29.359,95

10.000,00

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 2.94

Se obtuvo como resultado un coeficiente de 2.94, es decir que por cada dólar invertido

el beneficio del proyecto será de $ 1.94

165

4.8.5 Periodo de recuperación de la inversión (PRI)

Es el periodo de tiempo en el cual se recuperará la inversión. El método que se empleara

es el método de recuperación descontado, la inversión que se realice en este proyecto se

podrá recuperar en 2 años, 9 meses, 23 días, este es el método de recuperación

descontado, a continuación el cuadro con el detalle:

Tabla 90: Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)

Años Flujos de

Fondos

Valor

Presente

Valor Presente

Acumulado

0 -10.000,00

1 1.563,91 1.432,16 1.432,16

2 4.444,25 3.726,95 5.159,11

3 7.744,41 5.947,30 11.106,41

4 11.433,64 8.040,70 19.147,11

5 15.858,40 10.212,83 29.359,95

Inversión inicial 10.000,00

Valor Acumulado al 2do año 5.159,11 2 años

Valor parcial del 3er año 4.840,89

Meses 9,77 9 meses

Días 23 23 días Elaborado por: Los Autores

166

CAPÍTULO V

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

De acuerdo al trabajo de investigación realizado se concluye:

La propuesta de un modelo de gestión Administrativo Financiero para Radio

Armónica se fundamentó en los lineamientos teóricos del Modelo EFQM, con

los cuales se ha llegado a condensar los elementos necesarios para estructurar un

modelo de gestión que se adapte adecuadamente con los objetivos qué se quiere

alcanzar.

La versatilidad del modelo, permite que se adapte a los requerimientos de una

empresa del sector de las telecomunicaciones, en este caso la Radio, ya que este

modelo sirve para pymes y grandes empresas.

Mediante la aplicación de la herramienta REDER y sus matrices de puntuación,

se fundamentó el diagnostico situacional de Radio Armónica desde la

perspectiva de los nueve componentes del modelo: 1. Liderazgo, 2. Personas, 3.

Política y estrategia, 4. Alianzas y recursos, 5. Procesos, 6. Resultados en las

personas, 7. Resultados en los clientes, 8. Resultados en la sociedad y 9.

Resultados clave, obteniendo un diagnóstico que permitió establecer la brecha

entre los puntos obtenidos y el puntaje ideal propuesto por el Modelo EFQM.

Esta visión pudo mostrar que los mayores desfases se hallan en los criterios: 6.

Resultados en clientes, 9. Resultados clave y 5. Procesos.

Partiendo de la base teórica del Modelo EFQM y enmarcado en el criterio No. 9

resultados clave, se determinó la realización del análisis financiero a través de

herramientas financieras, como los índices y análisis vertical y horizontal.

167

El análisis situacional de la Radio, se utilizó como el punto de partida para

formular la adaptación del Modelo EFQM, a través de planes de acción con las

propuestas de mejoras por cada uno de los nueve criterios, presentando una

solución a la problemática.

Luego de haber realizado la evaluación de los nueve criterios de la herramienta

REDER y con el objetivo de disminuir las deficiencias encontradas en la gestión

administrativa financiera, es necesario elaborar planes de acción detallados por

cada subcriterio.

El análisis financiero histórico que forma parte integral del criterio No. 9

Resultados Clave, muestra la necesidad de proponer estrategias encaminadas a

incrementar el nivel de ventas, y mejorar otros indicadores financieros como el

período medio de cobranzas.

Se concluye que es necesaria la inversión para realizar la propuesta del modelo

de gestión administrativa financiera de Radio Armónica y la consiguiente

aplicación de los planes de acción encaminados a la mejora de los procesos.

168

5.2 Recomendaciones

Utilizar los fundamentos teóricos del Modelo EFQM, con el propósito establecer

un Modelo de gestión que esté acorde a los objetivos y los resultados que se

espera obtener.

Se recomienda Adaptar el modelo EFQM a las necesidades específicas de la

Radio, por las facilidades de la herramienta REDER para el diagnóstico

situacional.

Aplicar los planes de mejora propuestos, basados en el análisis situacional para

reducir la brecha entre el estándar ideal del modelo y el puntaje real. Se estima

que los puntos obtenidos en el criterio Resultados con Clientes cambien de 3% a

10%, cuyo puntaje estándar es el 20%; de la misma manera en el criterio

Resultados Clave, se estima mejorar de 3.6% a 5.3%, donde el estándar es de

15%. De esta forma para todos los criterios se reduciría la brecha.

Realizar el diagnostico situacional financiero mediante el análisis histórico de

los estados financieros, conjuntamente con los resultados de evaluación

obtenidos en el criterio No. 9 Resultados clave del modelo EFQM.

Ser recomienda la utilización de los planes de acción de la propuesta, que fueron

configurados específicamente para la Radio, sobre la base del análisis

situacional, con el propósito de alcanzar las mejoras que propone el modelo

EFQM dentro de su marco teórico.

Se recomienda la aplicación de los planes de acción con el propósito de mejorar

los procesos administrativos financieros que fueron evaluados mediante la

herramienta REDER; esto a su vez permitirá reducir la brecha entre los

resultados obtenidos, frente al estándar ideal propuesto en el modelo EFQM.

Además, se deberá correr nuevamente el modelo para generar el mejoramiento

continuo.

169

Se recomienda poner especial énfasis en las acciones del área comercial para

cumplir las proyecciones financieras, basado en el incremento de las ventas,

apoyado en un plan de marketing y eficiente distribución del espacio

publicitario; además de reducir el período medio de cobranza, ya que en el año

2014 es de 164 días según el análisis vertical del mismo año se evidencia un alto

valor porcentual de las cuentas por cobrar con un 58% en el total de activos.

Se recomienda una inversión de USD 10.000, para llevar a cabo los planes de

acción poniendo énfasis en el cumplimiento del plan de marketing, con lo cual

se espera obtener un crecimiento del 1% anual en las ventas, así como un VAN

= $ 19,359.95 y una TIR = 48.41%. que demuestra la rentabilidad de la

propuesta.

170

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173

ANEXOS

174

Anexo 1: Encuesta dirigida a Clientes

Encuesta dirigida a clientes

Objetivo: Conocer el grado de satisfacción del servicio prestado por los agentes

comerciales de Radio Armónica

1. ¿Cómo se enteró de la Radio?

Llamando a la Radio □

Por visita de un agente vendedor □

Mediante la página web □

2. ¿Fue atendido con amabilidad?

Si □

No □

3. ¿Recibió información suficiente sobre tarifas y programación?

Si □

No □

4. De haber interés en publicitarse en la radio, ¿en qué tiempo recibió la propuesta?

El mismo día □

Al día siguiente □

En 48 horas □

No recibió □

5. Si tuvo alguna queja en el servicio de ventas de la radio, ¿tuvo una pronta

respuesta a su reclamo?

Si □

No □

6. ¿Volvería a contratar publicidad en radio armónica?

Si □

No □

Por qué: _________________________________________________

Gracias por su colaboración.

175

Anexo 2 Encuesta clima organizacional

Encuesta clima organizacional

1. En relación con oros cargos de su misma categoría, considera usted que su

sueldo es:

Alto □

Medio □

Bajo □

2. ¿Conoce usted claramente las funciones inherentes a su cargo?

Si □

No □

3. ¿Cree usted que su cargo está en contraposición de las funciones que realiza?

Si □

No □

4. ¿Considera que tiene los recursos necesarios para desempeñar sus funciones?

Si □

No □

5. ¿Está plenamente identificada su jerarquía y su jefe inmediato superior?

Si □

No □


176

Anexo 3 Encuesta radio oyentes

Encuesta radio oyentes

1. ¿Ha escuchado usted Radio Armónica?

Si □

No □

2. Si fue afirmativa su respuesta anterior, ¿identifica usted la frecuencia radial?

Si □

No □

3. De haber respondido positivamente la pregunta No. 1, ¿cuánto tiempo dedica en

el día a escuchar la radio?

De 1 a 30 minutos □

Una hora □

Más de una hora □

4. ¿Qué programa le agrada?, mencione al menos tres de ellos

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

5. Dentro de las siguientes opciones, ¿cuál considera usted que sería una mejora

para la programación de la Radio?

Incluir programas locutados □

Incluir otros géneros musicales □

Reducir el tiempo de publicidad □

Ninguna de las anteriores □


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