TPM Manual de Formacion de Instructores

TPM

Manual de Formació n de Instructores

Preparó : Humberto Alvarez Laverde

Advanced Maintenance Management, S.L.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

Manual de Instructores TPM

® 2001

Reservados los derechos de autor por el Advanced Miantenance Management S.L., Barcelona, España.

Este manual es distribuido a personas que participan en el Seminario de Formació n en TPM para facilitadores. Esta publicació n no puede ser reproducida, almacenada o transmitida parcial o totalmente por cualquier medio o forma mecánica, electró nica, fotocopiado, sin un permiso escrito de AMM, S.L.

2


www.ceroaverias.com

Agradecimientos

Me gustaría agradecer a aquellos a quienes han confiado en nuestro trabajo, a quienes han implantado las ideas contenidas y especialmente a quienes han contribuido al desarrollo de este manual de entrenamiento.

Ana Isabel Franco

Alexander Merchán

Carlos Ramos Mejía

Ichiro Kuratomi

Rafael Pardo

Juan Pablo Cevallos

Humberto Alvarez

Editor

3



Prefacio

Este manual de TPM ha sido preparado con el objeto de ayudar a los responsables de liderar el proyecto TPM en la empresa. Ofrece ideas, modelos, informació n, formatos y otros materiales útiles para el desarrollo de las actividades de mejora de la competitividad industrial de cualquier empresa, ya sea de manuf actura, ensamble, procesos continuos, etc. Espero que este manual le sea útil para usted y su empresa. Si esto es así se habrá n cumplido nuestros, propó sitos profesionales y personales de lograr ayudar a mejorar la productividad y seguridad de las plantas industriales, reducció n de los efectos al medio ambiente y el incremento del bienestar de la sociedad.

Humberto Alvarez Laverde Barcelona, Julio 2001

4


www.ceroaverias.com

Capítulo 1

COMPITIENDO EN LA ERA DE LA AGILIDAD

Mercados ágiles

Akihabara es un barrio de Tokio, posiblemente la zona comercial en la venta de productos electrónicos de consumo más avanzada del mundo. El 10 % de los productos vendidos en Japó se realizan en este distrito de ocho manzanas conn edificios entre diez y catorce pisos. Este mercado es una verdadera muestra de la habilidad de los productores japoneses para presentar y vender sus productos, como su capacidad de cambio y renovaci ó de estos. En este sition los compradores buscan lo más moderno en electrónica de consumo. Tan pronto el visitante baja de la línea del tren, encuentra una selva de almacenes con vendedores, exhibiciones, promociones y grandes pantallas ofreciendo todo tipo de aparatos electrónicos.

El cliente podrá comprar chips para computadora por kilo, en forma similar c omo se vende el arroz o los tomates. Un cliente podr á seleccionar un Walkman entre más de 250 modelos diferentes; la empresa Sanyo ofrece refrigeradores en m ás de 24 modelos con una carta con más de cincuenta colores, todos ellos con la posibilidad de abrir su puerta a la izquierda o derecha como lo desee el cliente. Todo esto con los más elevados estándares de tecnología. Son poco los fabricantes y distribuidores los que realmente ganan dinero en Akihabara. Para sobrevivir, los vendedores y distribuidores deben ofrecer los ú ltimos e innovadores modelos. Estos agentes no saben lo que desear á el cliente en los próximos días y los fabricantes no saben que productos deber án crear en los siguientes meses. Bajo esta circunstancia, nadie conoce cuales ser án las oportunidades que ofrecerá el mercado.

Los directivos de empresa encuentran barreras para crear estrategias a largo plazo en esta clase de mercados. Es difícil conocer que se requerirá, en qué momento y cual será la próxima ventaja del mercado. Allí no aplicaría ningú n mé todo convencional de planificació estraté gica y comercial. Akihabara lan ú ltima prueba de mercado y una metáfora de los nuevos mercados emergentes.

5



Para sobrevivir el los mercados de Akihabara donde la competencia es brutal, el conocimiento, flexibilidad, agilidad y velocidad de empresa, están emergiendo como estrategias para competir con é xito en los mercados globales. Las compañías están empleando té rminos como “en cualquier tiempo”, “cualquier sitio” y “cualquier cosa”, para describir como ellas competirán en el futuro. Por ejemplo, Nissan ha definido su visió para el siglo XXI como las cinco letras An (en inglé s comienzan estas palabras por any): cualquier tiempo, cualquier persona, cualquier volumen, en cualquier sitio y cualquier cosa. Los desarrolladores de nuevos productos trabajan sobre la comercializaci ó de todosn los tipos de sistemas de manufactura automatizada para hacer realidad esta visió Una cierta empresa fabricante de sistemas de comunicació personal aln.n preguntarle al cliente cuando lo utiliza, este responde “en cualquier momento, para cualquier cosa y en cualquier sitio ”. El equipo de desarrollo de producto de esta empresa debe ser capaz de lograr soluciones en menos de dos d ías; todo esto lo logra con un equipo retirado de la estructura formal del negocio, autónomo y con un sistema altamente flexible.

En forma similar, el fabricante de muebles de oficina de reputaci ó mundialn Herman Miller ha logrado reducir en forma significativa el tiempo de introducci ón de los nuevos productos al mercado. Esta empresa incorpora al cliente dentro del proceso de desarrollo de cada nuevo producto, desde el dise ño hasta la manufactura. Los equipos ínter funcionales han trabajado con un software para diseñar los muebles de oficina, haciendo mejor uso de su tecnología. Este proceso de diseño puede llegar a reducir más del 50 % el tiempo el tiempo en comparació a otros competidores. Estas clase de innovaciones le permiten a lan empresa asegurar ventas en situaciones de mercado dif íciles y reduce la volatilidad de las ventas. Estos escenarios ilustran respuestas estraté gicas de empresas a la competencia en el mercado. Estas firmas cultivan sus capacidades para ofrecerle al cliente lo que ellos desean, cuando ellos lo necesitan y donde lo requieran. El objetivo consiste en entregar productos personalizados y fabricados de acuerdo a las especificaciones de cada cliente en el mínimo tiempo posible y sin errores.

Gracias a los beneficios de la tecnología de redes, el cliente puede participar directamente en las acciones de diseño del producto. Este concepto se está imponiendo cada día; por ejemplo, Levi Strauss suministra pantalones jeans personalizados, Emmanuel de Ungaro prepara sus colecciones con la intervenció directa de los clientes. Las redes de venta por internet, las cadenasn de comercializació conocidas como B2B y otras revoluciones en la forma den

6


www.ceroaverias.com

hacer negocios no solo afectan la forma de realizar la log ística de distribución. El diseño de productos, procesos de manufactura, estrategias de mantenimiento deben estar preparados para responder a estas nuevas exigencias, de lo contrario, las presiones de versatilidad requerida en los mercados conducir án a que las operaciones industriales sufran un incremento excesivo de despilfarros cuando se pretenda reaccionar a la demanda caótica del mercado.

Todos los sectores se verán afectados por esta tendencia de personalizar productos. Chrysler ha anunciado la posibilidad de ofrecer miles de versiones de su Van. Honda personalizará cada una de las motos que ofrecerá al mercado. Un fabricante de motores diesel inglé s anuncia la posibilidad de ofrecer millones de combinaciones de su motor más vendido. El experto Joseph Pine ganador del Premio Shingo a la Excelencia en Investigació en Manufactura en 1995 definión a los sistemas de producció orientados a responder a los mercados uno a unon como sistemas “Mass Customization”, o sea, sistemas de producció capacesn de fabricar productos personalizados de acuerdo a las necesidades de cada cliente, pero con las ventajas económicas de la producció masiva.n

La empresa de calzado The Custom Foot posee almacenes donde vende zapatos para damas sin contar con muestras en las estanter ías. Los zapatos son diseñados en el punto de venta con la ayuda de un sistema de escaneado donde se toman las medidas del pie del cliente. El color, tipo de piel y el estilo del zapato puede ser escogido y modificado por el cliente. Una vez el dise ño se encuentra preparado, se incluye la informaci ó del nú mero de tarjeta de cré dito yn mediante una aplicació en Internet se transfiere a su fábrica al norte de Italian donde expertos artesanos fabricarán un excelente producto de moda y con la comodidad de haberse realizado sobre medidas o “hecho a medida”.

Mass Customization

“Mass Costumization” o individualizació masiva es un nuevo enfoque den funcionamiento de las empresas expuesto, entre otros autores, por Stan Devis y Joseph Pine. Se basa en el postulado de que la tecnología actual permite la individualizació y personalizació en la comercializació de bienes a costes dennn producció en masa. Involucra desde la compra de insumos hasta la entrega físican del producto, configurando todos los procesos intermedios con tecnologías especificas destinadas a la aceleració de respuesta y la plena satisfacciónn (individual) del cliente.

7



La individualizació masiva consiste en producir y comercializar en masa productosn básicos estándar que sean fácil y rápidamente adaptables a las condiciones y gustos específicos de cada cliente, soportado en una red de información, retroalimentació y comunicació digital. Es, en su manera más básica, una mezclann (o convivencia) entre el modelo de producció masiva y el marketing uno a uno,n teniendo en cuanta los postulados más valiosos del justo a tiempo y de la calidad total.

Postponement.

Este té rmino se refiere a la creació de productos gené ricos o configurables, fácil yn rápidamente diferenciables una vez conocida la demanda del cliente. La meta de los "postponable products" (productos posponibles en traducció literal) es establecern una alta flexibilidad de respuesta a los cambios en los componentes del producto y a los cambios generales en la demanda. El objeto de esta tecnología es reducir al mínimo la necesidad de pronosticar, tanto en necesidad de insumos como en capacidad de producció y planificació de inventarios.nn

Manufactura Á gil.

Es la tecnología de producció que hace posible el Postponement. Consiste enn flexibilizar el proceso productivo para responder a las necesidades inmediatas de acuerdo a una constante interacció electrónnica con el cliente directo, haciendo los productos reconfigurables para atender las necesidades futuras de la demanda. Se dice que la empresa por medio de la fabricació ágil deja de vender productos paran vender soluciones y la habilidad de la empresa para llenar las expectativas del cliente.

Organizaciones virtuales.

Business Week definió a las organizaciones virtuales como "un nuevo modelo organizacional que utiliza la tecnología para unir de manera dinámica gente, recursos e ideas". Es, en su expresió más básica, la integració de compañías quenn tienen actividades diferentes, complementarias o sustitutivas, en una organización de trabajo cooperativo pero sin propiciar fusiones o adquisiciones, con el fin de responder de una manera más ágil a las condiciones del mercado y las demandas del cliente. Este tipo de organizaciones facilita y, en algunos casos, posibilita el concepto de Mass Costumization y desarrolla un incremento en la capacidad competitiva.

8


www.ceroaverias.com

La razó de ser de este tipo de organizaciones es el conjunto de ventajas quen provienen de:

Compartir facilidades y recursos. Compartir experiencias. Compartir costes de investigació n y desarrollo. Compartir cobertura geográ fica. Compartir infraestructura de costes. Compartir riesgo. Compartir clientes. Compartir posicionamiento en el mercado. Compartir imagen corporativa. Agilizar la actividad productiva en un á mbito de especializació n y optimizació n de recursos.

En una definició un tanto menos té cnica, la organizació virtual es la conformaciónnn de un equipo de “estrellas”, donde los que son individualmente mejores (aquellos que poseen ventajas competitivas especificas) se unen para formar un grupo fuerte que puede ofrecer al cliente las ventajas de todos los agrupados.

Las herramientas principales que posibilitan la conformació de este tipo den organizació son:n

9



Sociedades. Join Ventures. Alianzas estratégicas. Nuevas corporaciones. Subcontratació n. Acuerdos cooperativos. Licencias. Outsourcing Herramientas digitales de intercomunicació n

Sin embargo a largo plazo la tecnología es un factor que facilita las organizaciones virtuales pero no es una condició indispensable.n

El origen: entornos dinámicos

Los siguientes factores del entorno económico y social han sido los que han exigido que las organizaciones pensaran en la necesidad de innovar radicalmente los conceptos de manufactura:

Economí globalizadaa

Con el perfeccionamiento y optimizació de los medios de comunicació antiguos,nn la introducció y masificació de los nuevos y el nacimiento de una estructurann económica que deja atrás las fronteras comerciales y aduaneras, estamos entrando en una coyuntura mundial donde la oferta y la demanda pasan de relacionarse en mercados internos a interactuar en una economía casi enteramente globalizada.

Las diferencias existentes entre una zona geográfica y otra en té rminos de costes de producció de cualidades físicas y de adelanto tecnolón,gico unidas a la producció especializada han hecho indispensable una interacció entre economíasnn de países con características semejantes e incluso opuestas. Los tratados comerciales y la creació de zonas aduaneras y comunidades econónmicas están creando un escenario favorable para el crecimiento de las relaciones internacionales. La competencia es ahora mundial: un país que ha alcanzado por medios tecnológicos eficiencias máximas pero con costes elevados deberá competir

10


www.ceroaverias.com

en té rminos de precio con otro país que tiene eficiencia mínima o media pero a costes mínimos.

Un caso que llama la atenció mundial es el de la China, que presenta 200 millonesn de egresados profesionales por encima de Estados Unidos con salarios trescientas veces menores y perspectivas suficientes para que sea viable considerarla como una futura potencia comercial. En este punto comienza la carrera por los consumidores y cómo llegar a ellos se convierte en la pregunta principal. La demanda, en una economía global, tiene mucho mas de donde escoger y se hace más selectiva. El precio, la rapidez y el servicio se vuelven claves a la hora de conseguir compradores. Quien llegue más rápido, a menor precio y con un servicio más amplio y mejor se quedara con el mercado, obligando a todas las tecnologías de producció marketing y ventas a ser capaces de enfrentarse a este desafío.n, Yendo aun más lejos, la tecnología de producció marketing y ventas debe sern, unificada para optimizar los procesos y lograr la eficiencia necesaria en un mundo en donde la velocidad de respuesta es la clave del é xito.

Digitalizació n

La nueva forma de interrelació mundial es a travé s de los medios digitales. Lan digitalizació de la economía es ya un hecho y su generalizació es cada veznn mayor. Todos los procesos productivos o de venta est án ahora relacionados con una operació digital: los medios de pago electrónnicos, el Internet, las tarjetas inteligentes, el software de producció los cón,digos de barras, los correos electrónicos, la traducció de sonido y vídeo a bits, junto con muchas otras sonn tecnologías que obligan a las empresas a entrar en un mundo digitalizado.

El poder de la conversió de informació analónngica a digital permite hoy conocer on-line el estado de cualquier fenómeno existente y utilizar esta informació paran actuar sobre é l empleando acciones de control. La aplicació de estos sistemasn de control en productos ha servido para mejorar el bienestar del individuo al poder transferir numerosas rutinas de trabajo a estos dispositivos “inteligentes” que controlan para nosotros sin error numerosas acciones.

Los sistemas de calefacció para el hogar, control y prevenció de incendios,nn lavador de ropa, control de alimentos son algunos de los ejemplos de esta clase de aplicaciones. Sin embargo, se han anunciado aplicaciones de impacto significativo, como la anunciada en el estado de New Yor k donde se están probando dispositivos electrónicos que se incorporan en vehículos y que son

11



capaces de realizar llamadas automáticas en caso de accidente. Un fabricante de neumáticos ofrecerá circuitos electrónicos “inyectados” dentro de la goma que son capaces de enviar señales sobre el estado de la presió balance de lasn, ruedas y grado de desgaste. No estamos lejos el día en que recibamos un mensaje on-line en la pantalla del auto procedente del concesionario o taller predilecto que nos indica “henos notado algo especial o diferente en el comportamiento de su coche, por favor ac é rquese lo más pronto posible a nuestro taller”.

Sin embargo, la digitalizació va más allá de su aplicació en las mediciones ynn el control. La posibilidad de digitalizar gráficos, fotografías, video y sonido han abierto nuevas fronteras para la comunicació multimedia interactivos. Eln experto del MIT Nicholas Negroponte hace una diferencia entre la “antigua economía” analógica o física y la nueva economía digital, donde la primera está en “átomos” y la segunda en “bits”. Cuando la informació se logra digitalizar on poner en “bits” se abre numerosas posibilidades para transferir esta informaci ón a grandes distancias.

La convergencia de la tecnología de las comunicaciones y la computació digital len ha abierto nuevas fronteras para el manejo de informació a alta velocidad y conn gran calidad y capacidad. Esto ha permitido crear las autopistas informació sobren las que se están construyendo las nuevas formas de relació de las comunidades.n Gracias a la red de redes por la autopista de informació circulan grandesn cantidades de informació de textos, sonidos, gráficos, imágenes y videos entren todos los grupos que conforman la sociedad. Estos sistemas de adquisició an automática, transferencia, proceso y utilizació de la informació no habrían sidonn posibles sin el desarrollo de lugares de almacenamiento para grandes volú menes de datos con gran capacidad para el acceso y transferencia. Estas bases de datos hoy permiten utilizar eficientemente los sistemas de adquisició y transferencia den informació a alta velocidad para tomar decisiones en tiempo real a kilónmetros de distancia.

Virtualizació n

Este concepto que hasta hace algú n tiempo era dominio de la ciencia ficció sen convierte ahora en una realidad ú til. Los elementos físicos están pasando a convertirse en elementos virtuales, de transporte electrónico con costes mínimos e inmediato. La simulació virtual deja atrás cualquier forma de maqueta o modelon físico y optimiza el proceso pre-productivo. Audiencias mú ltiples, video-

12


www.ceroaverias.com

conferencias, centros comerciales virtuales, modelos 3-D y otros elementos son un ejemplo de la utilidad de estos medios y de la manera en que cambian los antiguos conceptos de tiempos y movimientos.

Desintermediació n

El concepto de intermediario esta tendiendo a desaparecer, no solo por el incremento de valor que este supone sino por la necesidad de las empresas de estar en contacto directo con su cliente. Té rminos como agente, distribuidor, minorista o corredor están desapareciendo con las redes digitales. Intermediarios poderosos ya no están en posició de exigir mercancía en consignació o márgenesnn mínimos. Los fabricantes pueden ahora hacer uso de la infraestructura de comunicaciones y vender su producto directamente, a un coste menor, más rápido y obteniendo un contacto mas estrecho con la demanda.

Convergencia

La nueva economía esta posibilitada y centrada en los medios de comunicación. Estos a su vez son el resultado de la convergencia de tres industrias: la computació las comunicaciones y el contenido (informació El ordenador esn,n). cada vez mas un producto popular. El 10% del PIB Norteamericano esta en los nuevos medios y sus industrias auxiliares. La informació esta disponible para eln cliente 24 horas al día todos los días y en forma inmediata. Las empresas que presentan mayor é xito son aquellas con experiencia en software, servicio, contenido básico en computació y telecomunicaciones digitales.n

Economí pro-consumidora

La masificació esta siendo reemplazada por la individualizació y esta, a su vez,nn por la individualizació masiva. En la coyuntura de negocios nueva el cliente estan estrechamente relacionado con el proceso de producció y está exigiendo ser tenidon en cuenta de forma individual, con sus gustos y sus deseos totalmente satisfechos. El hecho de que cada vez sea más fácil comparar entre las diferentes ofertas hace que los productores deban idear nuevas ventajas competitivas duraderas e innovadoras, y estas nacen de los deseos insatisfechos del demandante.

Inmediatez

13



Si tenemos en cuenta la digitalizació econónmica y la disponibilidad de información en tiempo real, la capacidad de respuesta inmediata es una variable fundamental en el é xito o fracaso de las empresas. Una innovació deja de serlo en un plazo non mayor de tres meses, siendo copiada, superada o sustituida por la competencia. Un producto nuevo no es fuente de ingreso garantizada durante mucho tiempo. Estamos entrando en una é poca donde la empresa debe funcionar en tiempo real, con una capacidad de cambio, innovació y ajuste a las nuevas condiciones dada an travé s de la inmediatez de la información.

Baja fidelidad del comprador

A medida que la gama de productos aumenta, se incrementa é l numero de oferentes y la fuerte competencia obliga a variaciones rápidas de en precio y producto, el consumidor con acceso ilimitado e inmediato a la informació estan siendo cada vez menos fiel. La demanda esta yendo hacia aquel productor que ofrezca las mejores condiciones en el instante. Produce un beneficio mucho mayor y es más efectivo en materia de costes vender continuamente a una base preexistente de consumidores que buscar muchos nuevos. La lealtad se convierte en una de las mas apreciadas variables en el marketing de un producto. Es por eso que las empresas deben mantener un contacto permanente con su comprador y ganar de alguna manera su fidelidad. Entre mas informació del cliente a lan empresa, mejor servido estará y menos tentado de buscar a la competencia. En té rminos de Martha Rogers, tu puedes buscar una gran participació de mercado,n pero esa no es una buena estrategia. En el modelo actual de consumidor no se debe conseguir compradores para un producto diseñado sino desarrollar un cliente y luego buscar productos que lo satisfagan.

Innovació n radical de estrategias de empresa.

Citibank admitió que los 50 millones de dólares que invirtió en la aplicació de lan reingeniería no produjeron resultados. Las fabricas de automóviles no pueden ya producir en masa si quieren mantener sus clientes satisfechos. El justo a tiempo por si solo se convirtióen un mé todo de reducció de costes pero no tiene en cuenta aln cliente. La calidad total se limita a los procesos internos pero no a los externos. El marketing uno a uno por si solo es excesivamente lento y costoso. No existe una sola tecnología que involucre todos los procesos en uno y que además interactué con el cliente. En un entorno tan competitivo, la implementació de una estrategian ú nica y efectiva de manera absoluta es importante como una manera de lograr una respuesta rápida al cambio.

14


www.ceroaverias.com

Atomizació n de nichos de mercado

Los mercados maduros ya tienen lideres fuertes, lo que hace más fácil encontrar ventajas competitivas si se dirige a un nicho especifico de mercado. Sin embargo, entrar en un nicho implica descuidar el resto del mercado especializando la producció hacia los requerimientos de ese sector especifico (con toda lan adecuació en té rminos de capacitació de personal, implementació de maquinariannn especializada y de tecnologías especificas) y si por cualquier razó ese nicho no esn suficientemente rentable, todo el mercado que tiene la empresa se viene abajo. La capacidad de respuesta y de adecuació rápida y econónmica a las características individuales de cada nicho hacen necesaria una tecnología que estandarice los procesos de manera uniforme y fácilmente ajustable.

Aumento del poder del comprador

En el entorno actual de mercado, la importancia de un proveedor radica en el servicio a tiempo, las facilidades de pago, la calidad del bien o servicio adquirido y el desarrollo de nuevos productos. Las tendencias empresariales hacen del proveedor un miembro mas de la compañía, situándolo dentro y no fuera de la organización. Sin embargo este proveedor todavía se encuentra lejos de la organizació interna yn no considera al cliente como parte del equipo, no comparte inquietudes, no desarrolla productos ni ayuda en la implementació de nuevas tecnologías.n

Experiencias “Mass Customization”

El mercado de viajes está siendo modificado constantemente. En esta é poca más del 20% de los billetes aé reos se están comprando directamente en las aerolíneas, cambiando el negocio de las agencias de viaje. Summit Travel decidió crear un software que regala a sus clientes para que ellos puedan hacer directamente sus reservaciones, pero reservándose una comisió del 5% por todas las transaccionesn

15



que por este medio se realicen. Las compañías aé reas se interesaron y aceptaron la comisió además de otorgar puntos de descuento por uso frecuente del programa.n, El software ayuda al cliente a realizar su propio paquete de viaje por Internet, teniendo en pantalla todas las opciones existentes y filtros (de lugar, económicos, de ocupació etc.) para situar sus necesidades en un área de bú squeda másn, pequeña.

Britannica, una de las compañías fabricantes de enciclopedias más tradicionales del mundo y editora de la obra de mayor venta durante 200 años observo con preocupació como decrecían sus ventas. La razó enciclopedias interactivas.nn: Britannica decidió no solo realizar la mejor enciclopedia interactiva, sino tener una serie de publicaciones especializadas tipo enciclopedia, destinadas a sectores individuales clave. Pero el negocio no termina ahí: se está colocando la enciclopedia en la red. Muchas ventajas se encuentran en este medio. Además de la reducción de costes (en fabricació materiales, producció mano de obra, etc.), se encuentran,n, la facilidad de actualizació (que se hace en tiempo real acabando con lan obsolescencia de datos), la posibilidad de establecer links (enlaces) electrónicos entre temas para complementar la informació y el atractivo de no comprar lan, enciclopedia sino una suscripció a ella o a las especialidades que prefieran. Unan compañía constructora, por ejemplo, podrá suscribirse a un paquete especial que contenga toda la informació sobre los diferentes materiales sin tener quen suscribirse a las partes de la enciclopedia que hablan de historia de España. En el momento en que deseen terminar su suscripció lo podrán hacer y no habránn perdido ningú n dinero.

En Chrysler se está llevando a cabo el proceso productivo en estaciones de trabajo que aplica la tecnología a un nuevo diseño de manera concurrente en vez de hacerlo de manera secuencial, posibilitando así la operació simultánea de variasn funciones a la vez. Por medio de la multimedia interactiva, cada té cnico diseña su parte en modelos 3D que luego son fácilmente modificables para adaptarse a los diseños individuales de cada parte del automó Así el tiempo transcurrido entre elvil. concepto inicial de diseño de un coche y su producció pasóde seis a dos años.n

El Boeing 777 es el primer avió diseñado sin modelos ni planos. Fue diseñado porn equipos de trabajo que incluían clientes y proveedores. La versió final ya habían "volado" electrónicamente mediante pruebas antes de construirse. El procedimiento fue el siguiente: En 1990 United Airlines propuso a Boeing fabricar un avió quen cumpliera las siguientes condiciones:

16


www.ceroaverias.com

Mejor fiabilidad de despacho en la industria

Mayor atractivo para el cliente

Amabilidad con el usuario

Todo funciona.

Al autorizar la fabricació del 777, Boeing comenzó por preguntar a las aerolíneasn quien compraría y quien volaría la nave. Aunque Boeing fabricaba anteriormente en un sistema donde el cliente se acercaba a la compañía y hacía el pedido, se abrióal cliente. Entonces se comenzóel diseño: tecnología digital de avanzada, equipos de trabajo interfuncionales y té cnicas avanzadas de fabricació se unieron para crear eln concepto del avió El proceso durócinco años e involucróa todos los participantesn. directos e indirectos del mercado. Se utilizó el CATIA (Aplicació Interactivan Tridimensional Asistida por Computador) el ELFNI (Sistema de Análisis de Elementos Finitos) y el EPIC (Integració Electrónnica Preensamblaje). Las estaciones de trabajo eliminaron los bosquejos y todos los ingenieros que trabajaban tenían acceso directo e inmediato de manera simultanea y no tenían que esperar que los bocetos pasaran de un lugar a otro. El software mencionado permitía ver en pruebas 3D si las partes encajaban y si un cambio en los materiales modificaba la estructura física o la tensió calculada. Asi Boeing podía en cualquiern momento concentrarse en cada una de las 130,000 piezas que componen el aparato y podía incluso simular un mecánico para verificar la facilidad de acceso humano a todas las partes. En el modelo digital cualquier cambio o ajuste propuesto o exigido por el cliente (así fuera una luz diferente en el ala) era rápidamente verificado sin tener que hacer pruebas de aerodinámica adicionales. Los proveedores de Boeing, mas de 500 en todo el mundo, tenían acceso directo al sistema. Todos los proveedores y subcontratistas se enlazaron en red y trabajaban juntos. Miembros de equipo eran incluidos por sus competencias, por su habilidad en el trabajo simultaneo o para producir acceso a mercados no dominados por Boeing, en un sistema de Virtual Organization. Alrededor de 230 equipos interfuncionales de aproximadamente 40 miembros cada uno se organizaban alrededor de las piezas de la aeronave en lugar de organizarse segú n una función. En solo la etapa de diseño se logrólo siguiente:

Compartir conocimientos fabricació de cada piezan

e identificar problemas antes de la

Reducir los cambios de ingeniería

17



Disminució en los costes de fabricació debido a que las piezas yann, habían sido integradas antes de la producción.

Entre 60% y 90% menos de pé rdidas y reprocesos.

Los clientes hicieron alrededor de 1000 sugerencias, que iban desde el tamaño de los botones hasta la velocidad de operació de losn sanitarios.

El diseño digital fue sometido a pruebas virtuales que duplicaron el tiempo de vuelo de prueba aú n antes de salir el avió incluidas pruebas directas de losn, clientes y pilotos. El manual de vuelo tiene 30,000 páginas y se entrega en CD-ROM para acceso rápido. La instrucció de vuelo se hace a travé s den computadores interactivos. Boeing tuvo una reducció en los costes inicialesn de producció que superó cualquier pronostico, lo cual se traducirá en menorn precio. Este menor precio se traducirá en menores tarifas para los clientes de las aerolíneas y estas a su vez generarán mayor demanda de cupos en los vuelos que tendrán que ser atendidas por nuevas aeronaves, seguramente compradas a Boeing. Cuando se entregó la primera nave a United Airlines había 144 pedidos y 99 opciones por parte de 15 compañías de todo el mundo que querían tener la aeronave más grande del mundo.

Estructuras de Ingeniería Bally es una compañía que fabricaba cuartos fríos. La competencia establecióuna guerra de precios que hizo que la compañía dejara de ser rentable y obligóuna reestructuració El presidente trabajo en conjunto con IBMn. y sistematizaron la empresa. El principal problema de la compañía estaba en que al individualizar los pedidos se hacía muy lento el proceso de contratación especializada y la consecució de materiales específicos. La digitalizació delnn proceso consistió en la creació de bases de datos relacionales que conteníann todos los proveedores y especialistas, de tal forma que al necesitar recursos especiales para un trabajo ponían en el ordenador las características del proyecto y este devolvía las necesidades de personal, el lugar de contacto con los especialistas, los mejores proveedores y la manera de ponerlos a trabajar en grupos de trabajo que inician el pedido y lo manejan hasta que se termina y entrega. El proceso pre-fabricació se redujo de siete semanas a cuatro horas y Bally pueden entregar sus pedidos dos veces más rápido que la competencia.

18


www.ceroaverias.com

En Lutron Electronics se fabrican productos que tienen ventas de poco mas de cien unidades al año y ofrecen además, con un cargo extra, servicios especiales para atender las demandas especificas de los clientes. Esto lo hacen con productos modulares de fácil adaptació al cambio y un equipo de trabajo entrenado para sern competente y adaptarse al entorno y los pedidos individuales. Muchas veces el precio cobrado para individualizar pedidos no cubre los gastos de ingeniería; sin embargo las demandas de los clientes son la principal fuente de inspiració den nuevas líneas para Lutron: cuentan con un 80 por ciento de las patentes en su campo de trabajo y han mantenido su participació en el mercado aunque lan industria ha decaído.

Individual Inc. Es una empresa que entrega noticias personalizadas. En su servicio First! un ejecutivo editorial visita al cliente para determinar sus necesidades y gustos. Una vez establecidos los tópicos de interé s se introduce en un sistema informático conocido como SMART (Sistem for Manipulation and Retrieval of Text) y este procede a buscar entre miles de fuentes artículos que satisfagan los datos del cliente individual. Este procederá a ranquear los artículos que le parecen altamente relevantes con el fin de establecer más específicamente el perfil del lector. A partir de la quinta semana, se espera que entre el 80 y 90 por ciento de la información enviada sea calificada así.

Necesidad del sistema “Mass Customization”

Analizadas las presiones que el mercado está ejerciendo sobre las compañías, es evidente que un nuevo sistema de organizació debe ser implementado. Lan competencia cada vez es mayor y la bú squeda de las empresas se centra en la creació de ventajas competitivas. Mass Costumization es un sistema que permiten acercar a la empresa a los deseos de sus clientes y atender de manera más rápida y completa sus necesidades y exigencias. Las razones básicas para implementar Mass Costumization son las siguientes:

Capacidad rápida de respuesta al cambio, que en un entorno competitivo en que las modas son en su mayoría fugaces constituye una ventaja competitiva importante.

Reducció de Costes, que contribuye a hacer econónmicamente atractivo el producto y financieramente viables los proyectos. La reducció se hace tangible con el alcance de una economía de escalan (lo que lleva a producció compra y venta en grandes cantidades), unan,

19



estandarizació de procesos (que reduce tiempos y movimientos aln mínimo y logra pleno conocimiento de las tareas por parte de cada trabajador) y una mejora en los índices de productividad por maquina y por empleado (que se traduce en menores costes fijos por unidad producida, optimizando el uso de capital).

Marketing orientado al cliente, para atender esta tendencia de mercado que más que exigencia individual se está convirtiendo en regla general.

Posibilidad de individualizació de necesidades de la demanda,n logrando fidelidad del cliente y conocimiento de los cambios que son necesarios para evitar la obsolescencia del producto.

Capacidad de entrada rápida a Nichos atractivos en el mercado, que logra negocios alternativos, diversificació de clientes y de mercados yn posibilidades de nuevos clientes.

Fortaleza corporativa, necesaria en un entorno de grandes multinacionales, corporaciones y grupos económicos fuertes. Con la implementació de las organizaciones virtuales cualquier ataque de lan competencia es más fácilmente respondido, pues está soportado por un funcionamiento más ágil y un mayor capital conjunto.

Cobertura geográfica más amplia, necesaria en un mercado globalizado y ventajosa en té rminos logísticos. Al tener mayor cantidad de puntos de conexió con el cliente se facilita la comunicació con elnn mismo y se hace más directa su atención.

Respuesta rápida en la implementació de tecnologías nuevas,n flexibilizando la compañía y hacié ndola ágil.

Adaptabilidad y flexibilidad, básicas en un mercado de condiciones cambiantes e inestables. Los soportes electrónicos en los cuales se basa la individualizació masiva permiten que con un simple cambio den software o modificació en la programació del ya existente se puedann atender a nuevas exigencias y nuevos procesos.

Contacto más estrecho con el cliente directo; se dice que la mayoría de los nuevos productos que han revolucionado las industrias actuales y gran parte de las nuevas tecnologías de servicio han nacido como

20


www.ceroaverias.com

respuesta a inquietudes e ideas de clientes individuales, probablemente muy pequeños, que están en contacto estrecho con las compañías. Es lógico que aquel que utiliza el producto sea el que tenga mejor idea de có mejorarlo, cambiarlo e incluso sustituirlo.mo

Desplazamiento de archivos y bits, no de personas; esto representa un ahorro en té rminos de tiempo y dinero que nunca se había logrado. La productividad individual se multiplica y se generan disminuciones importantes en los costes de personal.

Conclusiones

Estamos en un entorno económico muy especial, preparado y posibilitado por los medios electrónicos: el Internet globalizóla competencia, la Intranet reestructurólas organizaciones, el consumidor tiene más opciones de donde escoger y ahora puede exigir. Este entorno obliga a las empresas a cambiar y adaptarse o morir intentando obstinarse en los viejos esquemas. Para ayudar al mercado mundial a ir con las características que le imponen los tiempos modernos se ha creado una herramienta que se llama Mass Costumization; más que lograr un procedimiento de producción actualizado y eficiente, que es lo que inicialmente se puede pensar que intenta, la individualizació masiva pretende crear un nuevo modelo organizacional quen fusiona lo mejor de cada una de las tendencias anteriores (calidad total, reingeniería, justo a tiempo, marketing uno a uno, etc.) con el fin de lograr que el cliente diseñe el producto que mejor satisfaga su necesidad y que la empresa lo pueda fabricar con costes de producció en masa. Podría llegar a decirse que esn una filosofía organizacional que busca la interacció de todas las fuerzas deln mercado para llegar a la satisfacció total de cada una de ellas.n

Se llegará a un punto en que Mass Costumization pueda ser un procedimiento utilizado convenientemente en actividades de manejo del gobierno, interconectando las actividades administrativas, fiscales y comerciales, reduciendo la burocracia a su más mínima expresió poniendo en red a las organizaciones del gobierno para quen, interactú en correctamente estando en constante contacto con el ciudadano comú n y corriente, su cliente final. Sería una manera de democratizar aú n más los estados: diseñar cada actividad gubernamental para satisfacer las necesidades especificas de cada ciudadano.

Podrá llegar tambié n a utilizarse en educació carreras té cnicas y profesionalesn: diseñadas segú n los requerimientos del mercado, alumnos que diseñan segú n sus

21



gustos y requerimientos los cursos que tomarán, maestros que enseñarán material ú til para sus estudiantes y, probablemente, en un entorno de red que permita a los grandes en cada especialidad dictar cátedra en todo el mundo.

Finalmente, el sector de las comunicaciones va por el camino de la individualización masiva: canales de cable al gusto del cliente, periódicos en red, publicaciones virtuales, publicidad digital, radio y televisió juntos en la multimedia, mú sica en lan red, televisió por Internet, son solo algunos de los ejemplos que nos llevan an pensar en el futuro "masivamente individualizado" de las comunicaciones.

Uno de los principales puntos que deben ser tratados en la implantació de estan nueva tecnología de producció es el factor humano. Al ser soportado porn tecnología dura (hardware y software) muchas veces se olvida que los verdaderos posibilitadores de Mass Costumization son los trabajadores y la manera en que estos se interrelacionan con la tecnología aplicada a la producció El factorn. humano debe ser fuertemente capacitado con el fin de convertir los antiguos procesos organizacionales de características humanas en una verdadera tecnología de producció con base en los conocimientos, capacidades e inventiva del personaln y debe instruirse en el manejo y comprensió del software utilizado. Otro factor quen se suele olvidar en los procesos de implementació de nuevas tecnologías es lan reacció de los distribuidores y de los proveedores hacia los cambios en lan empresa; si no son incluidos desde un principio en todo el proceso de cambio, probablemente no podrán adaptarse a las nuevas exigencias con la rapidez y adecuació necesarias en la individualizació masiva y no podrán participarnn activamente del proceso. Muchas veces incluso pueden llegar a frenarlo y cuestionarlo, frenando así toda la actividad que hacia atrás y hacia delante se lleva a cabo.

Para cerrar es conveniente citar a Stan Devis: "Todas las organizaciones basadas en el modelo industrial son creadas para negocios que ya no existen o están en proceso de dejar de existir". Es evidente la conveniencia e importancia que Mass Costumization tiene para la sociedad actual, una sociedad que cada vez se siente más atraída hacia la digitalizació y que non perdona atrasos en ningú n campo. Sin embargo este nuevo modo de vida no terminará para siempre con el trato personal y la conversació que siguenn, siendo básicos teniendo en cuenta que el mercado no se compone de productos ni de maquinas sino de personas.

22


www.ceroaverias.com

Debido al incremento de la competencia global, la empresa deber á concebir, desarrollar, producir y suministrar un amplio conjunto de productos en combinaciones ilimitadas para lograr satisfacer los pequeños nichos del mercado. Para desarrollar una respuesta rápida y la empresa deberá desarrollar una habilidad para poder identificar las señales del mercado que le ayuden a adelantarse y prepararse para responder a las exigencias futuras. Posiblemente una de las habilidades urgentes a desarrollar en una empresa para hacer frente a este tipo de escenarios, es la capacidad de aprendizaje rá pido en todas las áreas de la empresa. El conocimiento adquirido se debe traducir en soluciones y beneficios para el cliente. La práctica de aprendizaje continuo en todas las actividades de la empresa es una acertada solució para estar preparados a losn cambios del entorno y para desarrollar estrategias de cualquier cosa, cualquier tiempo y cualquier sitio.

El aprendizaje continuo exige un cambio dramático en la forma tradicional de pensar las operaciones industriales de una empresa. La sociedad est á cambiando y la forma de hacer negocios tambié n lo está haciendo en forma acelerada. En el ámbito industrial la forma de dirigir los procesos y gestionar las operaciones necesariamente debe cambiar y debe adaptarse a los nuevos escenarios competitivos. El incremente del conocimiento de todas las perso nas relacionadas con los sistemas productivos es fundamental para eliminar las pé rdidas que se pueden producir al pretender satisfacer a los clientes que requieren productos personalizados. Al reducir el tamaño del lote hasta la unidad, más allá del tamaño de lote previsto en los sistemas Justo a Tiempo, buscar nuevas estrategias para lograr la flexibilidad total en las cadenas productivas. Las estrategias de diseño de productos conocida como “postponement” o retardar el mayor tiempo posible la personaliza ció deln producto durante el proceso de fabricació posiblemente será una de lasn soluciones para lograr mayor flexibilidad. La flexibilidad se puede lograr desde la fase de diseño y creació de los productos donde son concebidos para facilitarn su personalización.

En este nuevo escenario, ya no serán suficientes y adecuados los sistemas de garantía de calidad tradicionales o la certificació de estos bajo una norma den prestigio. Acciones nuevas como el mantenimiento de calidad, la aplicaci ó den nueva tecnología estadística para la calidad y mejora de fiabilidad de los sistemas serán asignaturas obligatorias en las plantas de producció si sen pretende mantener competitivas las funciones industriales de una empresa. Estas tecnologías pretenden ayudarle al trabajador profesional a conocer

23



“profundamente” el proceso. Edward Deming, reconocido experto internacional en calidad manifestaba que realmente lo que permitirá crear una ventaja competitiva en una empresa es el “conocimiento profundo” que posee de sus operaciones, ya que se tendrán argumentos suficientes para realizar predicciones futuras. Un conocimiento profundo de todos los detalles en todas las operaciones industriales le permitir á a la empresa realizar más rápidamente las transformaciones eliminando los despilfarros que se pueden presentar cuando una organizació industrial pretende convertirse en un proveedor “massn customization”. A las fábricas que han logrado conservar y transferir el conocimiento que poseen actualmente y que est án explorando la forma de desarrollar o adquirir nuevo conocimiento, se les ha llamado “fábricas inteligentes”. Se llaman “inteligentes”, debido a que su forma de trabajo se orienta al incremento del conocimiento individual y organizacional ya que aplican nuevas formas de aprendizaje, capitalizan la experiencia cotidiana, usan intensivamente el conocimiento actual y se emplean medios eficaces para la conservació y distribució del conocimiento en todas las áreas de la empresa.nn

24


www.ceroaverias.com

Capítulo 2

PUNTO DE PARTIDA DEL TPM:

MEDIR LAS PERDIDAS EN LOS PROCESOS INDUSTRIALES

Cuando se busca mejorar la productividad de las operaciones de la empresa,

se deben minimizar las entradas al proceso y maximizar sus salidas

(Productividad = Output/Input). El concepto de minimizar el denominador ha sido una de las principales respuestas tradicionales en nuestras empresas,

que han orientando los esfuerzos principalmente hacia la bú squeda de una

reducción de personal innecesario en sus organizaciones, eliminar

deficiencias, reestructurarse, etc. Los expertos profesores de estrategia

Prahalad y Hamel (1994), manifiestan que "no basta con ajustar la estructura

de personal y mejorar. No necesariamente ser más pequeño significa ser

mejor. Una empresa debe ser capaz de regenerar sus estrategias centrales,

crear capacidades competitivas internas y de reinventar su sector".

Posiblemente, la visió tradicional de mejorar a partir de la reducció delnn

personal es estrecha, impacta negativamente el entorno social y no exige a

los directivos de empresa mejorar el numerador innovando, creando nuevos

productos y desarrollando nuevos mercados. En las organizaciones existen

diferentes y grandes oportunidades o "minas de oro" como las denomina el

experto en calidad J.M. Juran. Estas oportunidades están relacionadas con la

eliminació sistemática de las deficiencias y despilfarros en el sisteman

productivo, que pueden tener un importante impacto en la cuenta de

resultados de la empresa. La mejora de la eficiencia general de los equipos, la utilizació más eficiente de la mano de obra, energía, materiales yn

aprovechamiento efectivo de ideas, creatividad y oportunidades en el

mercado son ejemplos de algunas alternativas para mejorar las habilidades

internas de la empresa para competir.

25



La nueva tendencia de pensamiento estraté gico conocida como la escuela

de los recursos pensada para aquellas empresas que compiten en entornos

altamente dinámicos, sugiere la necesidad de ponerle más atenció a losn

“recursos competitivos internos de la organizació ya que hasta el momenton,

hemos puesta mayor atenció a como la empresa se adapta al entornon

externo”. Los recursos diferenciales serán aquellos fundamentados en

conocimiento. Por lo tanto, es necesario pensar que los sistemas industriales

se deben transformar en puntos de apalancamiento para enfrentar los nuevos

retos del futuro; para esto, se debe mejorar la eficiencia de las plantas

mediante el empleo del “saber” de los empleados, ya que la tecnología sola

no será una solució suficiente si no se acompaña con una capacidad yn

velocidad de aprendizaje que el personal posee. El experto japoné s Nonaka

(1997) comenta “El problema no es que su empresa no aprenda o mejore

continuamente, ya que cualquier organizació está en el proceso de aprendern

y mejorar. El problema es a qué velocidad lo hace. Es aquí donde radicará su

capacidad competitiva”.

El TPM le permite a una empresa contar con mecanismos simples pero

poderosos, apoyados en el “conocimiento” de las personas, para eliminar en

forma sistemática las pé rdidas existentes en plantas y sistemas de

producció Los beneficios que se pueden lograr pueden llegar a ser másn.

significativos si se compara con los ahorros producidos con una reducció den

la plantilla de trabajadores más allá de lo posible. En este punto numerosos

directivos están convencidos de los planteamientos de Prahalad y Hamel: “La

reducció de plantilla intenta corregir con retraso los errores cometidos en eln

pasado... en los procesos de reestructuració usted observará que sun

empresa disminuye de tamaño más deprisa de lo que mejora”. El problema

no es de reducir el tamaño de la plantilla; lo que se debe buscar es có unamo

fábrica se puede crear capacidades competitivas o en té rminos estraté gicos

modernos una capacidad central para competir. El TPM ofrece numerosas las

posibilidades de mejorar una organizació industrial logrando utilizarn

productivamente el conocimiento existente en una fábrica.

26


www.ceroaverias.com

RECURSOS A OPTIMIZAR

Los elementos principales que se deben considerar como entradas o inputs

en el sistema productivo son: Materiales, Máquinas, Conocimiento, Personas, Mé todos; la forma como se organicen y gestionen estos factores tendrán un

alto impacto en las salidas o outputs como lo muestra en la Figura 2.1 La

interacció de todos estos elementos permite que se logre un mejorn

desempeño del sistema productivo y los indicadores de empresa sean

superiores. Por esto es muy importante que se concentren las actividades de

control en las siguientes áreas prioritarias:

1. Maximizar la eficacia global de la planta, equipo y proceso.

2. Maximizar la eficiencia en el empleo de materiales.

3.

4.

Mejora de la gestión.

Utilizació eficiente del conocimiento existente en la empresa.n

Cuando los indicadores de la empresa no son los esperados, es seguro que

existen numerosas causas internas o pé rdidas profundas que permanecen

ocultas, debido a que están sumergidas en la operació de cada día. Eln

punto de partida de un proyecto TPM consiste en valorar el estado actual de

pé rdidas existente en una fábrica o empresa. Estas mediciones permiten

orientar los esfuerzos de mejora, sensibilizar a la direcció de la importancian

del proyecto y una vez puesto en marcha, servir de instrumento para revisar el avance y el impacto de las actividades implantadas en la mejora de la

capacidad competitiva de la fábrica. La ventaja del TPM ante otras

estrategias de mejora y transformació industrial está en su capacidad paran

mostrar sus resultados en valores de incremento de productividad y

económicos. Por lo tanto, como punto de partida de un proyecto TPM se

deben identificar y evaluar la magnitud de las pé rdidas que se producen en

las actividades de producció Con esta informació se podrán diseñarn.n

estrategias y orientar las acciones de mejora para eliminarlas.

Relació n entre inputs y outputs en los procesos productivos

Inpu Output

t

Person as

Equipo s 27

PDF created with FinePrint Producció npdfFactory Pro trial version

Mé todos de gestió n Control d

ehttp://www.fineprint.com producció

Materiale s


Figura 2.1 Relació de recursos en producciónn

La empresa Canon propone la siguiente estructura para evaluar las pé rdidas

en una empresa industrial:

Nueve despilfarros reconocidos en el sistema de producció de Canonn

· Despilfarro por stocks en proceso

28


www.ceroaverias.com

· Despilfarro debido a defectos

· Despilfarro en equipos

· Despilfarro en gastos

· Despilfarro en personal indirecto

· Despilfarro en planificació n

· Despilfarro en recursos humanos

· Despilfarro en operaciones

· Despilfarro en preparació n

En la Figura 2.2 se presenta el marco estraté gico de la empresa Canon para

eliminar estas pé rdidas, teniendo en cuenta dos puntos de vista: eliminar el

despilfarro de recursos requeridos para la fabricació y eliminar el despilfarron

relacionado con productos fabricados.

Despilfarro en defectos Calidad

Despilfarro en Operaciones

Despilfarro en personal indirecto

Despilfarro en recursos humanos

Despilfarro en equipo

Despilfarro en arranque

Personal

Despilfarro en planificació n Coste Producto

Mé todos y29 Sistemas Recursos Equipos



Figura 2.2. Estructura de pé rdidas industriales en Canon

La empresa Toyota reconocida como una de las organizaciones que más ha

trabajado en el desarrollo de sistemas altamente eficientes considera que en

un centro productivo existen 16 tipos de pé rdidas. La Figura 2.3 muestra la

estructura de pé rdidas utilizada por la empresa Toyota. En este gráfico las

pé rdidas generales que afectan la productividad industrial, se clasifican sobre

la base de los tres recursos: pé rdidas de eficiencia debido al equipo, mano

de obra y utilizació de materiales y energía. El sistema de producció Justonn

a Tiempo, el TPM y el Control Total de Calidad (TQC) han sido las

estrategias empleadas por Toyota para lograr una alta eficiencia productiva a

travé s del proceso de eliminació de esta clase de pé rdidas. Estasn

estrategias de mejora están relacionadas entre sí y tienen un efecto

acumulativo en la reducció de las pé rdidas identificadas. En la Figura 2.4 sen

muestra el aporte de cada una de estas estrategias de mejora en la eliminació de las deficiencias. Las metodologías desarrolladas para cadan

una de estas estrategias de mejora se pueden combinar, aprovechando su

aporte en la eliminació de los factores que generan las pé rdidas.n

Pé rdidas de materiales y energía 1. Pé rdidas de • Por defectos demateriales • Desperdiciocalidad • Pé rdidas porgeomé trico • Porsobrepeso • Por deficiencia enexcesos operación 2. Pé rdidas de • Escapesenergía de • Por sobrevapor •carga • En el inicio delSobretemperatur procesoas

Pé rdidas rendimiento en equipos

3. Paradas 4. Preparació n yprogramadas 5. Porajuste avería de 6. Por paradasequipos 7. Pé rdidas demenores 8. Por defectos develocidad 9.calidad 10.PorReproceso operació n

30


www.ceroaverias.com

Figura 2.3. Estructura de pé rdidas en el sistema de producció n de Toyota

Una organizació que pretenda alcanzar cero pé rdidas debe primero aprender an reconocerlas y evaluarlas, estableciendo indicadores para cada tipo de pé rdida con el objetivo de seguir su evolució grado de mejora y lograr elevarn, consistentemente estos indicadores. Este tipo de actividades no se podrán desarrollar sin la contribució del personal operativo, supervisi ó y altosnn directivos, ya que cada uno de estos equipos humanos debe realizar un trabajo estructurado, coherente, alineado y con prop ósitos estraté gicos de la empresa.

El TPM ofrece un esquema completo, práctico y orientado a la acció yn resultados concretos. El enfoque de medició de pé rdidas más comú nmenten utilizado en la práctica del TPM es el sugerido por el experto japoné s Nakajima del Instituto Japoné s de Mantenimiento de Plantas (JIPM). A este modelo de medició se le debe adicionar dos tipos de pé rdidas relacionadas con losn recursos intangibles de conocimiento: pé rdidas por falta de registro de experiencias y pé rdidas por la falta de transferencia del conocimiento. En las empresas debido a la dificultad para la obtenció de una medida real de estan pé rdida, han preferido evaluar las acciones desarrolladas para conservar el conocimiento a travé s de la cuantificació de las “lecciones de un punto”n preparadas. En algunas corporaciones norteamericanas se establecen objetivos

31



cuantitativos sobre el nú mero de lecciones de un punto que un trabajador o cada área de la fábrica debe preparar cada año.

1. P é rdidas de materiales 2. P é rdidas de energía

3. Paradas programadas

Mantenimien Productivoto Total TP M

4. Preparació n y ajuste

5. Avería de equipos 6. Paradas menores 7. P é rdidas de velocidad

Sistema de producció n Justo a Tiempo JI T

8. Defectos de calidad 9. Reproceso

10. Operaciones 11. Tiempo por control

12. Falta de flujo

Control Total de Calidad TQ C

13. Desorganizació n 14. Deficiencia logística

15. Ajustes de proceso

16. Estado herramientas

Figura 2.4. Estrategias de mejora del sistema productivo

A. Pérdidas por paradas programadas de equipos.

1. Paradas debidas a mantenimiento programado.

2. Paradas debidas a ajustes en producción.

B. Pérdidas por paradas debidas a fallos o averías.

32


www.ceroaverias.com

3. Debidas a fallos en los equipos.

4. Debidas a fallos en el proceso.

C. Pérdidas de rendimiento.

5. Debidas a la producció normal.n

6. Debidas a la producció anormal.n

D. Pérdidas por problemas de calidad.

7. Defectos de calidad.

8. Reproceso

Figura 2.5. Estructura de pé rdidas sugerida por Nakajima

IDENTIFICACION DE PERDIDAS EN PROCESOS PRODUCTIVOS

A continuació se presenta un sistema de pé rdidas que recoge lasn

contribuciones de los modelos presentados:

Perdidas relacionadas con el tiempo.

Estas pé rdidas están relacionadas con la forma como se emplea el tiempo de

un equipo para producir. Es importante identificar las fuentes de pé rdida de

tiempo, ya que es uno de los recursos más valioso y que muestra la eficacia

como se emplea la capacidad instalada de una planta industrial.

Pérdida por no-utilizació n del equipo.

La pé rdida por no utilizar el equipo indica la cantidad real del tiempo calendario que nos e han utilizado los equipos. Esta pé rdida directamente relacionada con aspectos de direcció que de aspectos té cnicos. Esta pé rdida representa la pé rdida den oportunidad de no haber podido producir el 100 % del tiempo calendario. Las causas más frecuente es la falta de ventas y las políticas industriales que han

33



llevado a tomar decisiones de invertir en equipos específicos para ciertos productos, que cuando no hay demanda de estos, las líneas productivas están paradas y desde el punto de vista de rentabilidad financiera, se presenta una pé rdida de oportunidad de ponerla en marcha para incrementar las ventas. Otro factor que produce una pé rdida de aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planificadas como, fines de semana, fiestas, etc. Si una empresa compra un equipo con la posibilidad de trabajar tres turnos en un futuro de acuerdo a un plan de crecimiento futuro, pero hoy trabaja ú nicamente un turno, la empresa posee una pé rdida de no-utilizació del equipo. Esta pé rdida se puede notar en el incrementon de los costes por producto si se absorbe la amortizació del equipo entre un nú meron de productos fabricados ú nicamente en un turno. Sin embargo, pueden existir argumentos financieros para justificar la necesidad de contar con una capacidad sobrante. De todas maneras, la empresa no emplea a plena capacidad sus equipos y este factor se debe considerar como una pé rdida de oportunidad de obtener mejores beneficios.

Pérdidas por paradas programadas.

Estas pé rdidas están relacionadas con el tiempo perdido cuando se detienen

los equipos para realizar las siguientes dos acciones:

Mantenimiento planificado. Las paradas periódicas de planta se hacen

necesarias para mantener el rendimiento y garantizar la seguridad,

pero desde el punto de vista de la efectividad de la planta, el tiempo

invertido se debe considerar como una pé rdida a minimizar. No se

quiere decir que no se haga este tipo de trabajo, lo que se pretende es

que se identifiquen los despilfarros existentes en los procesos de

mantenimiento planificado y se eliminen. Esta visió le ayuda a lan

empresa a evaluar la forma como se utiliza el tiempo asignado para intervenir un equipo. Son numerosas las pé rdidas de tiempo en las

rutinas de mantenimiento preventivo, especialmente, en la puesta a

punto cuando ya se ha finalizado la intervenció Si se logra aplicar eln.

concepto japoné s de “arranque vertical de equipos” o sistema de

puesta en marcha donde una vez se inicia el trabajo productivo, el

primer producto obtenido es perfecto y sin ajustes, seguramente una

34


www.ceroaverias.com

empresa habrá logrado reducir significativamente las pé rdidas por

paradas programadas.

Cambios de producto o programa de producció n previsto con

anterioridad. Estas pé rdidas se producen cuando por motivos de

necesidades del mercado es necesario cambiar el tipo de producto y estos cambios implican una parada de equipo para modificar medidas,

ajustar las condiciones de los procesos o cambiar materiales

necesarios para el cambio de producto en situaciones de normalidad

en el sistema productivo. Frecuentemente esta clase de paradas se

asumen como requeridas y no se estudian y realizan esfuerzos para

reducirlas al mínimo posible, ya sea tomando acciones para mejorar la

planificació y programació estandarizació de acciones, o aplicandonn,n

mejoras en los diseños que faciliten la flexibilidad para los cambios con

la menor pé rdida de tiempo (principio postponement).

Pérdidas por paradas no programadas

Las pé rdidas más comunes y que implican paradas no previstas de los

equipos son:

Pérdida por cambios de programa debido a problemas de calidad de

materias primas. En algunas empresas los cambios en los programas

se pueden presentan cuando las materias primas o materiales de

empaque como cajas de cartó envases plásticos, etiquetas, etc.,n,

incumplen las características de calidad e impiden completar el

programa previsto. En estos casos es necesario iniciar un lote

diferente al previsto inicialmente. El tiempo empleado para parar,

cambiar iniciar y estabilizar el proceso por motivos de los cambios del

programa de producció se considera como pé rdida que se pueden reducir significativamente. Las té cnicas del la producció masivan

personalizada o “postponement”, los principios SMED o cambio rápido

de herramientas y la fabricació flexible ayudarán a que estas pé rdidasn

se reduzcan al mínimo valor. Otras acciones para mejorar de la

fiabilidad del proveedor, sistemas de aseguramiento de calidad y un

trabajo activo con los proveedores ayudarán a evitar esta clase de

35



pé rdidas. Numerosas plantas han alcanzado mejoras significativas

simplemente mejorando los canales de comunicació y estimulando eln

diálogo entre las áreas productivas y comerciales.

Pérdidas por cambio del programa debido a aspectos comerciales.

Estas pé rdidas se producen por falta de coordinació entre las áreasn

de producció y comercial de la empresa, poca planificació onn

inflexibilidad de los sistemas productivos. Cada día estas pé rdidas

serán mayores ante las nuevas exigencias de fabricar productos

personalizados. Si la empresa no está preparada para estos cambios

en despilfarro será superior. Sin embargo, una buena parte de las

pé rdidas en empresas industriales que fabrican sobre la base de lotes,

estas ineficiencias se deben a la planificació ineficiente y pocan

coordinació en la empresa. Un ingeniero de una cierta planta algunan

vez le indicaba al autor en su lenguaje “estas son las pérdidas

producidas por el principio de Pareto que practicamos en nuestra

planta.......pare-todo y hagamos este otro......”.Una cierta empresa que fabrica bajo el concepto de lotes emplea una medició del coste den

cambiar un plan de producción repentinamente por causas

comerciales. Esta medida es utilizada para evaluar la calidad de la

planificació del área comercial. En un escenario “mas customization”n

esta clase de pé rdidas serán más evidentes, ya que si el mercado

actú a en forma caótica en sus demanda de productos, la empresa

tendrá que absorber las mú ltiples cambios y modificaciones en los

programas de producció previstos.n

Pérdidas por averías de los equipos. Estas pé rdidas están

relacionadas con las paradas repentinas de los equipos debido a que

pierden su funció específica. Segú n T. Suzuki del JIPM existen dosn

tipos de averías relacionadas con los fallos de los equipos:

1. Pérdida por fallo de la funció n principal. Esta ocurre cuándo una

máquina o un equipo, repentinamente pierde sus funciones

específicas y se detiene el proceso o la planta. Estas pueden

ser: rotura de elementos mecánicos, estrelladas de herramienta,

fatiga de materiales, calcinación

36

de elementos, falta de


www.ceroaverias.com

respuesta de sensores en instrumentación, problemas del

software, etc. Este tipo de fallo saca de servicio al equipo y se

afecta los índices de utilizació del tiempo para el trabajo o lan

disponibilidad.

2. Pérdidas por disminució n de su funció n. Estas ocurren cuando se reduce el rendimiento, mientras que el proceso productivo o

la planta está en operació Un ejemplo frecuente se encuentran.

en el proceso de inyecció de piezas en plástico, cuyo molden

con varias cavidades presenta problemas mecánicos en una de

ellas; esta se tapona y el equipo continua trabajando con una

pé rdida en el nú mero de unidades posibles a fabricar por ciclo.

Esta pé rdida afecta los índices de rendimiento ya que no se

pueden obtener las cantidades de producto previstas en un

cierto tiempo, por lo tanto, se requiere trabajar un mayor tiempo

para completar el volumen solicitado.

Pérdidas por fallos en el proceso. Estas pé rdidas están relacionadas

con las paradas de los equipos como resultado de factores externos

del proceso diferentes a las averías de equipo. Pueden ser errores de

operació o cambios en las propiedades físicas o químicas de losn

materiales que se procesan. Estas pé rdidas no producidas por el equipo, se deben atacar para eliminar totalmente las averías de la

planta. Algunas de las causas m ás comunes son:

1. Deficiente operació y manejo de materias primas.n

2. Válvulas o finales de carrera que se atrasan o se adelantan por

problemas del medio ambiente.

3. Materiales que se cristalizan y obstruyen tuberías.

4. Disparo de sistemas de seguridad.

5. Sensores que no responden por falta de limpieza.

37



6. Mecanismos como levas con seguidores ópticos que se

desajustan con la presencia de suciedad.

7. Fugas y escapes que causan corrosió en el equipo.n

8. Cortos en elementos de control electrónicos pro problemas de

humedad o limpieza deficiente.

9. Cambios en las cargas como resultado de la variabilidad o

cambios de las especificaciones de materias primas que se

manejan.

Este tipo de fallos se deben identificar y solucionar a travé s de acciones de

mejora enfocada y equipos de mejora o acciones de ingeniería de calidad.

Esta clase de fallos se deben diferenciar de las producidos por averías

repentinas de los equipos, los cuales se deben analizar empleando té cnicas

específicas de mantenimiento, o combinando las metodologías de calidad y

TPM.

Pérdidas de rendimiento

Estas pé rdidas están relacionadas con la reducció del rendimiento a causan de la pé rdida de las condiciones nominales de trabajo del equipo y por otras

condiciones relacionadas con la falta de experiencia, conocimiento del equipo

o inseguridad del operador para obtener el máximo resultado del equipo. En

manufactura esta clase de pé rdidas están relacionadas con la disminución

del ritmo o de velocidad de los equipos por diferentes motivos.

Frecuentemente esta pé rdida se presenta cuando se opera a baja carga o a

baja velocidad un equipo o planta debido a que una bomba que impulsa un

producto no posee la capacidad requerida. Cuando una planta funciona con

una relació inferior a la nominal, la diferencia entre el real actual y eln

esperado se considera como una pé rdida de rendimiento.

Otro ejemplo de esta clase de pé rdidas se presenta cuando un equipo

presenta problemas de refrigeración por falta de limpieza de un

intercambiador de calor y no se puede operar a las condiciones de diseño. En

algunas plantas se producen estas pé rdidas debido a la necesidad de reducir

38


www.ceroaverias.com

la marcha por problemas de calidad. El operador al identificar defectos o

rebabas en el producto decide disminuir la marcha para evitar esta clase de

pé rdidas de calidad. Esta reducció en el ritmo de trabajo afecta el niveln

nominal de producció ya que finalmente será necesario un mayor tiempon,

para completar la cantidad de productos solicitado.

Pérdidas por ajustes o acciones especiales necesarias para mantener las

condiciones de producció n. (Pérdidas de producció n normales).

Estas pé rdidas están relacionadas con las pé rdidas de rendimiento que

ocurren durante la producció normal en el arranque, parada, cambios en eln

aprovisionamiento de materias primas, pruebas de funcionamiento, cambio

de herramientas por desgaste normal, toma de muestras para realizar

pruebas de control de calidad o se realiza una evaluació de los parámetrosn

del proceso. Este tipo de paradas se producen cuando se fabrica un producto

y este no se cambia, o sea, se realizan ajustes té cnicos sobre un equipo sin

alterar el programa de producció Aunque, los ajustes de condiciones den.

producció se deben a factores té cnicos naturales del proceso, por ejemplo,n

instalar una nueva bobina de película de material plástico para empaque,

estas pé rdidas son hasta cierto punto inevitable para los productores. Estas

pé rdidas se puede reducir realizando acciones de mejora de los tiempos de

cambios en la alimentació de materiales; un buen ejemplo es el cambio den

bobina de papel instantáneo que se realiza en las rotativas en talleres de

artes gráficas o periódicos. Otro ejemplo es el cambio de herramientas automático en centros de mecanizado CNC. Para evitar el ajuste de las

condiciones de proceso en forma periódica se pueden emplear tecnologías

de diseño de condiciones robustas de proceso como los Mé todos Taguchi,

Mé todos Shainin o el diseño de experimentos (DOE).

En las industrias de proceso el tiempo de inicio o arranque de una planta

despué s de una parada para cambios de un filtro o un catalizador

desgastado, desde el momento en que se inicia hasta que se produce el

producto aceptable, es un tiempo de producció que se pierde. Esta pé rdidan

puede minimizarse introduciendo sistemáticamente procedimientos de

“arranque vertical” o libre de problemas, empleando sistemas de información

39



estadístico que aseguren los puntos de centramiento de proceso, evitando

los ajustes de prueba y error. Durante el tiempo de parada se debe esperar

que el equipo se enfríe para realizar las trabajos de ajuste, en este tiempo no

se produce y se debe considerar como pé rdidas a reducir.

En las industrias de manufactura la pé rdida de puesta en marcha de la

máquina se produce cuando no se logra la estabilidad de las condiciones del

proceso. Existen numerosos factores que afectan la variabilidad del proceso

que no permiten la estabilizació por ejemplo, las dimensiones de unn,

producto se ven afectadas por falta de centramiento de una cuchilla; o la

calidad superficial esperada de una pieza inyectada debido a falta de

estabilizació de los calentadores del equipo; la falta de plantillas, topes guían

para ajustes, habilidad té cnica, informació disponible sobre puestas a punton

anteriores y entrenamiento del operario. El tiempo para cambios de bobinas

de material de empaque en ciertas industrias se deben considerar como

pé rdidas normales en producció y estas se deben reducir al máximo. Estasn

pé rdidas tambié n se presentan con igual efecto negativo cuando se realizan aquellas paradas planificadas debidas a cambios de programa de producción

explicadas previamente. Estas pé rdidas son frecuentes y los mé todos de

mejora se han desarrollado dentro de los conceptos de producció versátil on

“lean manufacturing”.

Pérdidas por defectos de calidad.

Estas pé rdidas se producen debido al incumplimiento de las condiciones

pactadas con el cliente o de las normas establecidas internamente por la

empresa o un organismo exterior a ella. Estas pé rdidas están relacionadas

con la mala calidad del producto causada por el mal funcionamiento del

equipo de producción, problemas de calidad de materias primas,

desconocimiento de estándares de calidad, maltrato del producto, etc. El

tiempo empleado para fabricar esta clase de productos se considera como

una pé rdida.

Pérdidas de reproceso.

40


www.ceroaverias.com

Estas están relacionadas con las pé rdidas de tiempo debido a la necesidad

de utilizar el equipo durante un tiempo para recuperar el producto

defectuoso. Este debe volver al proceso previo para convertirlo en aceptable.

En el pasado se ignoraban las pé rdidas de los procesos intermedios tales

como pé rdidas de niveles de producció y energía para su recuperaciónn. Esto se aceptaba, ya que era la ú nica forma de recuperar los productos

rechazados y se observaba como un gasto normal adicional dentro del

proceso. Se debe reconocer que el reproceso es una pé rdida importante de

tiempo, materiales y energía que se debe evaluar y reducir. Para estos

casos, las té cnicas de control de calidad juegan un papel importante en la

eliminació de esta clase de pé rdidas. Existen ciertas industrias o ciertosn

productos, donde el reproceso es imposible de realizar. Los neumáticos para

automó es un ejemplo o los productos farmacé uticos. En las plantas dondevil

no se puede recuperar el producto, no existen pé rdidas por reproceso, ya que

se tratan como pé rdidas generales de calidad. Sin embargo, en esta

contabilidad de pé rdidas de acuerdo al experto japoné s Taguchi "no se tiene

en cuenta la pé rdida para la sociedad y el entorno, al no poder degradar

fácilmente esta clase de productos". Las té cnicas de Análisis de Ciclo de

Vida de un producto puede contabilizar desde el punto de vista del medio

ambiente el efecto de estas pé rdidas para la sociedad.

Pérdidas de conocimiento

Es frecuente en las empresas industriales encontrar problemas de pé rdida de conocimientos, debido a que no se han establecido registros en los que se

guarde la informació sobre modificaciones de equipos, modificaciones an

planos de redes elé ctricas o tubería. La falta de de registros sobre é xitos

alcanzados en pasadas reparaciones de equipos y numerosos detalles

aportados gracias a la creatividad del personal pueden perderse y su

beneficio queda limitado a una pocas aplicaciones de la idea. La falta de esta

informació implica perder tiempo durante las inspecciones, paradas den

planta y reparaciones. El conocimiento sobre la forma de realizar el trabajo

no se conserva y cada vez es necesario desarrollar un nuevo mé todo. La

experiencia adquirida no se emplea en forma productiva. Este problema se

41



incrementa cuando el personal se retira de la empresa y se "lleva" el

conocimiento adquirido y no registrado.

La falta de registros, datos, estadísticas y comentarios sobre anormalidades,

conduce a incrementar los costes de mantenimiento y pé rdida de efectividad

del equipo, todo esto debido a que es necesario mantener el equipo parado,

mientras se descubre nuevamente la causa del problema. He propuesto a

varias empresas introducir el concepto de Aseguramiento el Conocimiento

con el objeto de ayudar a registrar la experiencia y detalles de mé todos de

reparació El TPM puede ayudar significativamente a ayudar en la creación.n

de una cultura de registro y conservació del conocimiento. Posiblemente,n

no sea fácil medir las pé rdidas pé rdidas de conocimiento, sin embargo,

algunas empresas emplean el nú mero de Lecciones de un Punto como

medida para evaluar el progreso en la conservació del conocimiento. Contarn

con un listado total del conocimiento que se pierde, seguramente no es

atractivo para algunas empresas, estas prefieren dedicar el tiempo a crear

progresivamente la documentació registros que van necesitando paran, mejorar su operació Pero reconocen que en la fábrica se está perdiendo lan.

base de informació necesaria para mejorar las operaciones.n

IDENTIFICANDO LA FABRICA OCULTA

La “obra maestra” de la pé rdida de productividad de una fábrica.

Uno de los problemas habituales en la gestió de plantas industrialesn

consiste en que las medidas de productividad se encuentran divididas en tres

departamentos. Esta división implica responsabilidades separadas y

compromisos limitados para mejorar la competitividad de la empresa.

Normalmente los directivos responsables de cada área funcional actú an con

la conciencia de mejorar y aportar lo mejor de su capacidad para el logro de

los resultados; sin embargo, estos resultados parciales no son suficientes

para crear un sistema productivo altamente competitivo y preparado para los

nuevos retos futuros. En algunas fábricas la pé rdida de productividad global

42


www.ceroaverias.com

se puede considerar como una verdadero “obra” puesta en escena con los

siguientes actores:

Entra en escena el primer actor: la funció de producció En esta escena elnn.

personaje de producció posee informació sobre la cantidad de tiempo quenn

pierde por paradas de equipos, especialmente las de larga duración (superiores a 30 minutos) y que son asignadas a una cuenta conocida como

paradas para realizar acciones de mantenimiento. Sin embargo, las

pequeñas paradas, atascamientos y problemas de pé rdida de rendimiento,

frecuentemente no son registradas. Estos tiempos son asumidos por este

“personaje” como parte del tiempo operativo y no se discriminan para

identificar su magnitud, siendo imposible sin esta informació realizarn

acciones para lograr su eliminació total.n

Entra el segundo actor: “el personaje de mantenimiento”. Esta funció poseen

informació sobre el tiempo total de intervenció en cada uno de los equipos.nn

Pero desconoce la forma como es utilizado este tiempo en sus procesos

operativos y no puede identificar aquellas acciones que no son necesarias,

tardan más tiempo y que serían objeto de estudios de mejora. En la

siguiente escena, otro problema muy habitual se le presenta al “personaje

mantenimiento” y tiene que ver con las relaciones con el “personaje

producció quien está insatisfecho con el servicio que se le presta y con lan”

forma de asignar los tiempos de parada de los equipos. El responsable de

mantenimiento considera que son numerosos los problemas causados por

problemas de operación como estrelladas de moldes, herramientas,

sobrecarga y descuidos y que son registrados por producció como defectosn

del equipo. En algunas empresas la divisió de la contabilidad de lasn

pé rdidas de productividad entre “personajes” crea situaciones de conflicto

serios. La situació se puede agravar cuando el personaje mantenimiento len

informa a producció que cerca de un 60 % de las ónrdenes de trabajo que

ejecutan se deben a mala operació del equipo. En igual forma losn

responsables de producció consideran que durante el tiempo de operaciónn

deben asumir dentro de su contabilidad deficiencias que debieron ser

corregidas por los expertos en equipos.

43



Un tercer actor entra en la escena en el momento más dramático: la pé rdida

de productividad debido a problemas de calidad. Este personaje posee

informació relacionada con la cantidad de productos o porcentaje de estosn

con problemas de calidad y que no se pueden comercializar. Algunos de las

causas de su descalificació tienen que ver con el estado del equipo. Pero esn

difícil asignar la causa específica, ya que pueden existir fuertes relaciones

entre las posibles causa como materias primar, condiciones del proceso,

estado del equipo, experiencia del operario, etc. En este caso la pé rdida se

aprecia al tener que utilizar las máquinas o procesos para fabricar un

producto que finalmente nos sirve. Parte de ellos se pueden recuperar en la

misma máquina, pero se debe perder un tiempo ú til para fabricar un nuevo

producto, para asignarlo a una tarea de reparació del producto defectuoso.n

Finalmente la obra termina mostrando que cada actor posee parte de la

informació no existe un sistema de medició global que muestre el efecton,n

total de las pé rdidas, ya que el diseño del sistema de informació ha sidon

preparado para controlar los resultados parciales y específicos de la gestión de cada personaje. El drama termina mostrando una fábrica oculta que existe

y está escondida por la actuació sensacional de cada personaje. Losn

resultados de producció son excelentes, se cumple la meta de volumen on

entregas. Mantenimiento “el más sufrido” llevará las culpas de no haber

ayudado a lograr mayores triunfos y calidad ha mostrado su jerarquía de

tener una alta capacidad para identificar los problemas antes que el cliente

reciba el producto.

Algunos directores generales o industriales no creen que su tiene un nivel

efectividad de 65 o 75 %. “Mi fábrica tiene una disponibilidad de 95 %”

comentan algunos. Sin embargo, esta cifra corresponde a una parte del

cuadro global de resultados. No es que no conozcan las cifras, el problema

está en gestionar varias cuentas e índices separados sin integrar en una sola

medida los resultados de efectividad del sistema productivo. Si el lector hace

un par de cálculos se dará cuenta que la magnitud de la fábrica oculta que

existe en su empresa puede ser sorprendente. Por ejemplo, en un equipo si

el tiempo de su utilizació es de 90 % y durante este tiempo se produce conn

un nivel de rendimiento de 85 %; y si un 5 % de los productos fabricados en

44


www.ceroaverias.com

ese tiempo tienen problemas de calidad y no se pueden recuperar, esta

fábrica tiene una efectividad total de 78 % (0,90 X 0,85 X 0,95). Por lo tanto,

la fábrica oculta y que no se explota tiene una capacidad de cerca de 28 %

de la actual. El TPM es una estrategia que ayudará a rescatar esa fábrica

oculta y a ponerla en marcha para agregar valores adicionales de capacidad superiores al 20 % en la mayoría de empresas de manufactura y para ciertos

sectores, valores hasta del 40 %. A continuació se explica la forma den

calcular la magnitud en capacidad de la fábrica oculta y el potencial de

mejora que puede tener una empresa si actú a en forma ordenada, con

metodología y en forma continua.

Medidas de la productividad total de los equipos.

Previamente se ha intentado mostrado la necesidad de disponer en una

empresa industrial índices sensibles paraa observar en forma global el grado

de productividad de los equipos y plantas industriales. Las medidas utilizadas

como instrumento de medició del progreso de un programa TPM son:n

Productividad total efectiva de los equipos.

Aprovechamiento de los equipos (AE).

Efectividad Global de los Equipos (EGE).

Efectividad neta de los equipos (ENE).

De estos el más divulgado en las plantas que han iniciado actividades TPM es la segunda medida o Efectividad Global de Equipo (EGE). Sin embargo, en las fábricas que aplican TPM, como tambié n en la literatura especializada publicada originalmente por el Instituto Japoné s de Mantenimiento de Plantas (JIPM), no se hace referencia a conceptos como productividad total y concepto de aprovechamiento de los equipos, factores fundamentales a para lograr altos índices de productividad y que las inversiones en tecnología tengan el mayor índice de rentabilidad.

Concepto de Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

45



La Productividad Total Efectiva de los Equipos y que se llamará PTEE es una medida que integra las siguientes componentes:

PTEE = Aprovechamiento de los Equipos (AE) X Efectividad Global de los Equipos (EGE)

Aprovechamiento de los equipos

El Aprovechamiento de los Equipos (AE) mide la capacidad de una empresa, para eliminar el tiempo muerto planificado o por paradas programadas. Las pé rdidas que afectan el aprovechamiento están muy relacionadas con la capacidad de la direcció para programar el mayor tiempo posible el equipo. Algunas de las causasn más habituales de pé rdida de aprovechamiento son:

Falta de acciones comerciales para mantener saturada una planta.

Baja prevista en las ventas por estacionalidad.

Deficiencias en la programació de descansos del personal,n

Deficiencias en la programació de las acciones de mantenimiento.n

Estrategias de compra de equipos para afrontar el crecimiento posterior.

Rutinas de mantenimiento preventivo.

Las paradas debidas a los programas de mantenimiento preventivo son necesarias, pero disminuyen la posibilidad de aprovechar plenamente el equipo. Como se analizó previamente, es frecuente en el diseño de los trabajos de mantenimiento encontrar ineficiencias, ya sea por el mé todo de trabajo, programació y errores enn el mismo trabajo. Existe una creencia generalizada en las plantas productivas de aprovechar una parada de un equipo para intervenir en la mayor cantidad de sus sistemas es una buena estrategia. Sin embargo desde el punto de vista té cnico, es posible que este tipo de acciones no sean los suficientemente eficaces, comprometan gran parte del recurso humano y es posible que se dejen de intervenir otros equipos para “aprovechar la parada”. El AE puede ser una medida que ayude a evaluar el progreso en las mejoras en los programas de utilizació de los equipos.n

Efectividad Global de Equipos.

46


www.ceroaverias.com

La Efectividad Global de Equipos (EGE) es la medida más utilizada en la

práctica del TPM. Es la medida del rendimiento (perfomance) de un equipo

durante todo el tiempo que está funcionando, esto es, se han descartado

todo tipo de paradas programadas. La EGE refleja la forma como un equipo

se ve afectado por la pé rdidas agrupan en las siguientes tres categorías:

Pé rdidas de disponibilidad: incluye pé rdidas por paradas no

programadas

Pé rdidas por rendimiento: causas que hacen que el equipo no vaya a la

capacidad original de diseño o máxima determinada por el fabricante

Pé rdidas por calidad: cuando el equipo va a plena capacidad pero

puede fabricar productos de mala calidad, por este motivo no se puede

emplear todo el tiempo de fabricació para obtener 100 % de productosn

buenos.

Efectividad Neta del Equipo.

La Efectividad Neta del Equipo (ENE) es una excelente medida

complementaria del TPM y mide la calidad real del equipo. Para su cálculo no

se tienen en cuenta los tiempos de paradas programadas y los tiempos

requeridos para la puestas a punto, cambios de moldes o herramientas,

preparaciones y ajustes debido a modificaciones necesarias por cambio de

programa o ajuste de condiciones de proceso. La Efectividad Neta del Equipo

muestra el estado real del equipo. Indica que una vez está funcionando, su

nivel de rendimiento, fiabilidad y la contribució a la calidad de los productosn fabricados. Esta medida es utilizada A continuació se presenta la forma den

calcular los anteriores índices y medidas.

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD REAL DE L EQUIPOS.

Es importante tener en cuenta que el mé todo de cálculo que se presenta se

debe adaptar a las condiciones de cada industria, por ejemplo, si se trata de

una industria de procesos continuos los mé todos de cálculo pueden requerir

47



incluir algunos factores no previstos en una empresa de manufactura. Las

medidas se pueden realizar para equipos específicos, líneas de producción,

proceso o plantas. Los “nú meros” se pueden obtener, pero se debe tener un

criterio directivo suficiente para evaluar sobre su utilidad y eficacia para

mostrar situaciones de potencial mejora. Estas medidas pueden cambiar su

nombre si se hace referencia a un equipo (EGE), proceso (EGP) o una línea

de producció (EGL). Algunos directivos industriales emplean el EGP paran

evaluar la efectividad global de la planta; en este caso, esta cifra se puede

obtener sin problemas, pero desde el punto de vista de su utilidad para

formular planes específicos de acció no es efectivo, ya que no contribuye an

identificar la causa del problema oculto.

Cálculo del Aprovechamiento de los equipos (AE).

Para calcular el AE se pueden aplicar los siguientes pasos:

Paso 1. Establecer el tiempo base de cá lculo o tiempo calendario (TC).

Es frecuente en empresas de manufactura tomar como base de cálculo un total de 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspecciones de planta anuales, consideran el tiempo calendario como 8760 horas (365 días X 24 horas).

Paso 2. Obtener el tiempo que no se ha programado para producir.(A)

Si una empresa trabaja ú nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes será de 240 (30 X 8) horas.

Paso 3. Obtener el tiempo de paradas planificadas. (B)

Es el tiempo que se emplea para realizar mantenimiento periódico o planificado. Se debe incluir paradas anuales de planta, reparaciones importantes y el mantenimiento o inspecció de rutina. En algunas oportunidades se debe para unan línea o equipo productivo, debido a que se ha programado una reunió con eln personal o se realiza un programa de formació El tiempo de estas reunionesn. planificadas se debe incluir como parte de esta clase de paradas.

48


www.ceroaverias.com

Paso 4. Obtener el tiempo perdido debido a cambios en los programas de producció n (B).

Son las pé rdidas de tiempo productivo que se producen debido a cambios en

los programas de producció y suministros. Estas pé rdidas se presentann

debido a la necesidad de modificar o cambiar los equipos para fabricar un

nuevo producto. En algunas oportunidades estos tiempos son importantes ya

que las máquinas se deben lavar profundamente para evitar contaminaciones

o se deben realizar largos ajustes de puesta a punto.

Paso 5. Obtener el tiempo total no aprovechado (TTNA = A+B). Este tiempo

se obtiene sumando el total de tiempos empleado para las paradas

programadas y el tiempo empleado requerido para los ajustes de producción.

Paso 4. Calcular el tiempo de funcionamiento.

Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del tiempo calendario (TC), el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.

Tiempo de Funcionamiento (TF) Tiempo Calendario (TC)

Tiempo total no aprovechado (TTNA)

(A) Tiempo total no programado

Tiempo en que el equipo no recibe un programa de producción por diferentes motivos.

(B) Paradas planificadas (Tiempos asignados a mantenimiento planificado, reuniones y acciones de formació + (tiempo por cambios enn) los programas de producción)

TTNA

Tiempo total no aprovechado 49 para producir

(TTNA) = A + B



TF= Tiempo calendario (TC) – (Tiempo total no aprovechado - TTNA)

Paso 5. Cá lculo del Aprovechamiento de los Equipos (AE).

Se obtiene dividiendo el tiempo de funcionamiento (TF) por el tiempo calendario (TC). Representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje.

AE = TF/TF * 100

La medida de Aprovechamiento de los Equipos (AE) se debe emplear para mejorar el grado de productividad y la rentabilidad de las inversiones realizadas en equipos. La direcció puede establecer metas de aumento de “carga” para ciertasn instalaciones que no se encuentran a capacidad plena por motivos comerciales. Este índice puede indicar la capacidad disponible para desarrollar nuevos negocios que ayuden al crecimiento de la empresa.

Cálculo de la Efectividad Global de los Equipo (EGE).

Esta medida muestra las pé rdidas reales de los equipos tomando como

referencia de cálculo el tiempo. Esta medida posiblemente es el más

importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial.

Está compuesto por los siguientes tres factores:

Disponibilidad. Mide las pé rdidas de disponibilidad de los equipos

debido a paradas no programadas.

Eficiencia de rendimiento. Mide las pé rdidas por rendimiento causadas

por el mal funcionamiento del equipo, no-funcionamiento a la velocidad

50


www.ceroaverias.com

y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o en su

diseño.

Indice de calidad. Estas pé rdidas por calidad representan el tiempo

utilizado por el equipo para fabricar productos que son defectuosos o

tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los productos son perfectos, se

aprovecha todo el tiempo de funcionamiento del equipo.

El cálculo de la Efectividad Global de Equipo se obtiene multiplicando los anteriores tres té rminos expresados en porcentaje.

Efectividad Global de Equipo (EGE) =

Disponibilidad X Eficiencia de Rendimiento X Índice de Calidad

Este índice es empleado por las empresas que se implantan estrategias TPM con el objeto de evaluar el progreso e impacto de las acciones en los resultados generales de la empresa.

Cá lculo de la Disponibilidad

La disponibilidad es la fracció o porcentaje de tiempo que corresponde a unn

funcionamiento sin que se presenten paradas de ningú n tipo, tomando como

base el tiempo de funcionamiento. Se puede interpretar como el porcentaje

de tiempo disponible para producir sin que se presenten paradas

programadas y no programadas.

Paso 1. Hallar el tiempo perdido por averí y fallos de equipo (C). Sonas

pé rdidas drásticas inesperadas que se producen cuando el equipo pierde su

funció principal. Es frecuente en las plantas productivas invertir un alton

porcentaje del tiempo en su solució o prevenció sin embargo, son las másnn, difíciles de eliminar totalmente. Dentro de la estructura de pé rdidas en

numerosas plantas este factor contribuye significativamente a la disminución

de la Efectividad Global del Proceso o Equipo.

51



Paso 2. Hallar el tiempo perdido por fallos en los proceso (D). Estas pé rdidas

se deben a problemas diferentes a los producidos por averías en los equipos.

Estas paradas se pueden tener su origen en las características de los

materiales que se procesan como viscosidad, abrasió tamaño de partículasn,

y otros fenómenos físicos que afectan al equipo, como corrosió suciedad,n,

taponamiento, fugas, etc. que deteriora el grado de funcionamiento del

equipo y que en numerosas oportunidades son debidas a mala operació on

deficiencia de las materias primas. Estos problemas se deben resolver

empleando metodologías especiales de calidad especialmente.

Paso 3. Hallar el tiempo total perdido por averí y fallos (TPE = C+D). Esteas

tiempo se obtiene sumando el total de tiempo empleado para resolver esta

clase de problemas. Se contabiliza desde el momento en que se para el

equipo o se identifica un fallo, hasta que se repara y se logra obtener el

primer producto dentro de las características de calidad exigidas.

Tiempo de funcionamiento Tiempo efectivo de operació n

Pé rdidas debidas a averías y fallos en proceso (TPE)

(C) Averías en equipos

Tiempo perdido cuando el equipo o planta pierde sú bitamente sus funciones específicas

(D) Fallos en el proceso

Tiempo que se pierde cuando se para el equipo o planta, debido a factores externos al equipo

TPE Total tiempo perdido por paradas debidas a fallos en equipos y procesos (TPE) = C + D

52


www.ceroaverias.com

Paso 4.Obtener el tiempo efectivo de operació n (TEO). Este tiempo se

obtiene restando del tiempo de funcionamiento (TF), el tiempo total perdido

por averías y fallos de proceso (TPE).

Tiempo efectivo de operació (TEO) =n

Tiempo de funcionamiento (TF) – Tiempo perdido por averías y fallos

(TPE)

Cá lculo de la disponibilidad

La disponibilidad se obtiene dividiendo el tiempo efectivo de operació (TEO)n

por el tiempo de funcionamiento.

Disponibilidad = Tiempo efectivo de la operació (TEO) / Tiempo den

funcionamiento (TF)

Cá lculo de la pérdida de rendimiento..

Paso 1. Cá lculo de las pérdidas en producció n normal (E). El tiempo transcurrido durante la arrancada de una planta o puesta a punto de un

equipo, para alcanzar los niveles estándar, tanto de producció como den

calidad se consideran como pé rdidas, debido a que el proceso no rinde a

plena capacidad. Durante la parada estos niveles estándar no se pueden

mantener considerándose como pé rdida. Cuando por necesidades de

programa de producció es necesario cambiar moldes o herramientas, estasn

paradas se consideran como pé rdidas a minimizar.

Paso 2. Cá lculo de pérdidas en producció n anormal (F). Son pé rdidas de

rendimiento que se producen cuando un equipo o planta trabaja por debajo

de su nivel estándar. Estas pé rdidas se deben a pé rdidas de velocidad por no

poder exigir el equipo a su nivel de diseño, taponamiento de una o más

cavidades de un molde de inyección, el operador no conoce las

especificaciones del equipo, taponamientos parciales de filtros, se pueden

53



incluir las pequeñas paradas por atascamiento del producto requiriendo la

acció del operador con máquina parada para su correcciónn.

Paso 3. Cá lculo de las pérdidas totales de rendimiento y velocidad (TRV =

E+F). Es la suma de las pé rdidas (expresadas en tiempo) debido a paradas

por producció normal y el tiempo adicional utilizado al no poder producir a lan

velocidad de diseño.

Paso 4. Tiempo de operació n neto. Es el tiempo durante el cual el equipo o

planta produce al nivel de producció estándar. Este se obtiene restando deln

tiempo efectivo de operació el tiempo equivalente a las pé rdidas den,

rendimiento y baja velocidad

Paso 5. Eficiencia de rendimiento. Este índice representa el nivel de

efectividad del proceso asumiendo que el equipo no tiene paradas

programadas de ningú n tipo. Debido a la dificultad de obtener los datos de

todas las pequeñas paradas y pé rdidas de velocidad, este índice se puede

obtener dividiendo la tasa de producció real sobre la tasa de producciónn

teórica o capacidad de diseño. Esta forma de cálculo incluye la totalidad de

factores que reducen el rendimiento, pero tiene la desventaja de ocultar las

causas principales de la pé rdida de rendimiento. Se expresa en porcentaje.

Tiempo efectivo de operació n

Tiempo de operació n neto

Pé rdidas de rendimiento y velocidad (TRV)

(E) Producció n normal

Son los descensos de producción que ocurren en producció normaln cuando se arranca, para o realiza cambio de herramientas.

(F) Producció n anormal

Son pé rdidas de rendimiento cuando el equipo o planta no rinde a los valores nominales o condiciones de diseño.

54 TRV

Total pé rdidas de rendimiento y velocidad

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com (TRV) = E + F

www.ceroaverias.com

Evaluació n de pérdidas por problemas de calidad

Paso 1. Pérdidas por defectos de calidad (G). Las pé rdidas por productos

con defectos de calidad afectan el rendimiento, ya que el tiempo empleado

en su producció se pierde y si el producto se puede reprocesar consumirán

tiempo adicional para este trabajo. Es frecuente que estos problemas de calidad sean producidos por mala calibració o centramiento de los equipos.n

Un caso frecuente y costoso para las empresas que fabrican productos de

consumo es el sobrepeso de productos empacados. Esta clase de problemas

no genera insatisfacció en el cliente, pero producen pé rdidas importantes enn

tiempo, mano de obra y materiales.

Paso 2. Pérdidas por reproceso (H). Es la pé rdida de tiempo, energía y otros

recursos empleados para reprocesar el producto defectuoso y convertirlo en

aceptable. Por ejemplo, productos contaminados que es necesario

someterlos a filtrado o mezcla con otros productos aceptados para lograr los

niveles exigidos por los estándares de calidad.

Tiempo de operació n neto

Tiempo de operació n eficaz

Pé rdidas por problemas de calidad (TPC)

(G) Defectos de calidad

Es el tiempo que se pierde al fabricar productos con defectos y problemas de calidad

(H) Tiempo de reproceso

Es el tiempo empleado para recuperar productos defectuosos

55

Total pé rdidas por problemas de calidad (TPC) = G + H



Paso 3. Cá lculo de pérdidas totales por calidad (TPC = G+H). Se suma las

pé rdidas expresadas en tiempo utilizado para fabricar productos con defectos

de calidad y el tiempo empleado para su recuperació dentro del mismon

proceso.

Paso 5. Tiempo de operació n eficaz. Es el tiempo durante el cual el equipo o

planta produce bienes óptimos de calidad. Se obtiene restando del tiempo de

operació neto, el tiempo empleado para reprocesar y el tiempo que esn

empleado en producir bienes defectuosos.

Paso 6. Cá lculo del índice de calidad. Esta medida es el porcentaje de

productos que cumplen las exigencias de calidad producidos durante el tiempo operativo neto, en el que no se presentan paradas y pé rdidas de

rendimiento de ningú n tipo. En caso que se recupere un producto defectuoso

en el equipo, es necesario tenerlo en cuenta para reducir la cantidad de

tiempo y obtener finalmente el tiempo de operació eficaz.n

Volumen de producció - (Productos defectuosos + Productos recuperados)n Indice de calidad = Volumen de producción

x 100

Resumen del Cá lculo del EGE

La efectividad global de los equipos es una medida que muestra el grado de

rendimiento general del equipamiento. Tiene en cuenta las tres grandes pé rdidas estudiadas previamente. Este se expresa de acuerdo a la siguiente

ecuación:

Efectividad Global de Equipos = Disponibilidad X Eficiencia de rendimiento X Índice de calidad

56


www.ceroaverias.com

Disponibilidad. Es el tiempo de operació durante el que se produce sinn

presentarse paradas programadas de ningú n tipo. Para evaluar la

disponibilidad se resta del tiempo calendario el tiempo perdido por paradas

programadas no programadas, tiempo perdido debido a averías de equipos y

tiempo equivalente a los fallos en el proceso. Se expresa de la siguiente forma:

Tiempo de funcionamiento - (Paradas no programadas) Disponibilidad = %

Tiempo de funcionamiento

Eficiencia de rendimiento. La eficiencia de rendimiento o efectividad

operacional se utiliza para verificar si el equipo está siendo operado a

velocidad estable dentro de un intervalo de tiempo. Sirve para identificar si el

equipo se encuentra operando por encima o debajo de la velocidad estándar.

Su finalidad es la de verificar si se mantiene su capacidad de operació esn

durante un largo período de tiempo. Se expresa de la siguiente forma:

Tasa media producció actualn Tasa de rendimiento = x 100

Tasa estándar producción

Índice de calidad. Es la relació entre el total de productos aceptados enn relació con el total de productos procesados en cualquiera de sus unidades.n

Se expresa de la siguiente forma:

Volumen de producció - (Productos defectuosos + Productos recuperados)n Indice de calidad =

Volumen de producción x 100

Resumen

El siguiente diagrama representa el modelo completo de evaluació de lan

Efectividad Global de Equipo o Proceso. Este modelo de evaluació se deben

ajustar dependiendo el tipo de planta. Se recomienda estratificar esta medida

por línea, o subproceso para efecto de observar si las acciones de mejora surten efecto y su magnitud. Cuando se evalú a el EGP total de una

instalació compleja, es posible que el EGP se vea afectado por situacionesn

57



diferentes a las mejoras realizadas, esto es, por la combinació de losn

diferentes comportamientos de los subprocesos, paradas de procesos que

afectan a los siguientes, etc.

El EGP debe ser empleado para evaluar periódicamente la situació de lan

planta y en especial a nivel operativo. Por este motivo, debe ser considerado

como un indicador candidato a llevarse en un tablero de control visual o de

gran tamaño en la planta.

Bibliografía

Compitiendo por el futuro. Gary Hmel y C.K. Prahalad. Ariel 1995

A resource-based View of the firm. Strategic Mnagement Journal. Vol 5, 171,

1984.

Asset stock accumulation and sustainability Management Science. Vo 35, No. 12. 1989

Vol. 13, 1992.

The dynamic theory of organizational knowledge creation. I. Nonaka.

Organization Science. Vol, 5 No. 1. Feb. 1994

The resource-based theory of competitive advantaje: implication for strategy

formulation. Robert Grant. California Management Review. 1991

Usin core capabilities to create competitive advantage. Carl Long y Mary Vickers-Koch. Organizational Dynamics. 1996

Competir en habilidades, clave de la nueva esrategia empresarial. Deusto

Business Review. 1996

TPM en industrias de proceso. R. Suzuki. Productivity Press. 1996

El sistema de producció de Canon. Japan Management Assiciation. 1984n

Sistema de producció de Toyota. Yasuhiro Monden. IESE. 1986n

of competitive advantage.

The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management Journal.

58


www.ceroaverias.com

Corporate diagnosis: setting the global standard for excellence. Thomas

Jackson. Productivity Press. 1997

La gestió eficaz. Giorgio Merli. Ed. Diaz de Santos 1997n

59



Capítulo 3

VISION GENERAL DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Definició n

La verdadera dimensió del TPM es la de servir para que la organizaciónn mejore su conocimiento que del sistema productivo posee y pueda construir capacidades competitivas desede la fábrica. Sin embargo, numerosos directivos han observado al TPM con una óptica reducida considerando esta innovació gerencial como un nuevo modelo de mantenimiento de equipos yn maquinaria, centrado en el involucramiento del personal de producció y conn una visió reducida de su importancia como factor competitivo. El TPM comon comenta N. Kano un experto japoné s es “una excelente medio de mejora con un mal nombre”. La palabra mantenimiento en el lenguaje japoné s (Hozen) significa “mé dico” y su interpretació es la de cuidar y consercar lan productividad en forma total, concepció diferente a la nuestra que están orientada preferiblemente hacia el cuidado del equipamiento.

El esfuerzo del TPM se orienta a que toda la organizació participe en lasn actividades necesarias para la mejora y preservació de los niveles den productividad, con orientació al cuidado de los componentes del sisteman industrial como la confiabilidad del equipamiento, seguridad, características operaciones y estado de la planta, todos estos factores decisivos que afectan la calidad, costo y respuestas oportunas al mercado. Esta cooperació sen realiza mediante el fortalecimiento del diálogo dentro de la empresa, trabajo en equipo, relaciones estrechas con proveedores y compañías afiliadas, fuerte entrenamiento té cnico y un correcto manejo de la informació que se generan en planta. El TPM no solo brinda metodologías de mantenimiento de equipos, su filosofía implica una fuerte necesidad de urgencia para la mejora del sitio de trabajo, incremento en la conciencia por el trabajo, respeto por el individuo, aprendizaje permanente de todos los empleados, transformació del sisteman productivo y creació ce capacidades competitivas sostenibles en el tiempo.n

60


www.ceroaverias.com

El Instituto Japoné s de Mantenimiento de Plantas (JIPM) introdujo en 1989 una definició con los siguientes componentes estraté gicos.n

Crear una organizació corporativa que maximice la eficacia de los sistemasn de producción Gestionar la planta como una organizació que evite todo tipo de pé rdidas enn todo el ciclo de vida del sistema productivo

Participació de todas las funciones para la mejora del sistema productivon Emplear pequeños grupo para alcanzar las cero pé rdidas como meta final.

Una de las empresas pioneras en aplicar el TPM fue Toyota, su presidente describia la necesidad de crear una nueva estructura de empresa que pudiese ser rentable y sobrevivir con un nivel de operació de setenta por ciento paran é pocas de crisis. Esto se conseguiría con una alta flexibilidad y eficiencia del equipamiento. Para esto se deberían cumplir las siguientes políticas:

Restringir las inversiones en equipo innecesario Emplear al máximo el equipo disponible Aumentar la producció por equipon Mejorar la calidad a travé s de un correcto del equipo Reducir la mano de obra mediante la mejora del equipamiento Reducir los costos energé ticos y de materiales a travé s de innovació en eln equipo y la mejora de los mé todos de operación

Estas tareas serían fundamentales para enfrentar con é xito los desafios de la dé cada de los noventas. Esto exigiría contar con la colaboració yn participació activa de todo el personal de la empresa. De esta manera, eln TPM es un proceso corporativo que involucra a todo el personal de la compañía empleando una filosofía de direcció que estimula el total empleon del equipo existente a su máximo límite.

Objetivos del TPM

La motivació de las primeras empresas para aplicar el TPM era la necesidadn de mejorar el funcionamiento de los equipos, ya que el sistema de producción Justo a Tiempo que estaban implantando no podría lograr los resultados esperados si el equipamiento presentaba averías. Las reparaciones requieren tener la máquina parada, por lo tanto los niveles de inventarios se

61



incrementarían para poder disponer del tiempo necesario para realizar las reparaciones. Los objetivos iniciales para la implantació del TPM en estasn empresas fueron los siguientes:

Mejorar la maquinaria y herramientas para hacerlas más confiables y seguras

Garantizar que el estado del equipo facilitaría la entrega de productos de alta calidad oportunamente

Aprender como mejorar la eficiencia de las operaciones y como maximizar la duració de la operaciónn

Identificar la forma como se podría educar al operador para que el interé s por el cuidado de las máquinas y plantas se incrementara

Con el tiempo estos objetivos se han ampliado cubriendo todas las variables del sistema productivo. Los objetivos del TPM que una organizació deben buscar son los siguientes:

Mejorar la capacidad competitiva de la fábrica. El TPM ayuda a mejorar el sistema productivo eliminando todo tipo de despilfarro existente, como las pé rdidas de energía, mano de obra, eficiencia del equipo, pé ridas por mala calidad, materiales, etc.

Crear un sistema para la mejora de la empresa apoyándose en el aprendizaje y mejora del conocimiento de la organizació El costo de lan. pé rdida de conocimiento expresada en ineficiencias en la conservació deln sistema productivo lleva a las organizaciones a desarrollar estrategias de conservació de conocimiento, inicialmente a travé s de la normalizació denn procesos. Otras organizaciones como Chaparral Steel han creado verdaderas ventajas competitivas haciendo que su organizació generen nuevas idé as y a travé s de este proceso de innovació dentro de la fábrica,n la compañía posea factores diferenciales difíciles de imitar y reproducir por otra compañía.

Aumentar la flexibilidad de la planta para mejorar la capacidad de respuesta en el tiempo. Esta variable es fundamental para competir especialmente en aquellos sectores donde la innovació y el continuo cambio de la ofereta den productos al mercado constituye una variable vital para competir.

62


www.ceroaverias.com

Crear ambientes de trabajo limpios, ordenados y agradables donde la seguridad sea la razó del trabajo diario. Este objetivo trae como resultadon un mejor ambiente laboral y efectos positivos en la prevenció de accidentesn y mayor conservació del equipamiento, todo esto debido a que las fugas,n contaminació escapes causas estas importantes en la accidentalidad yn, deterioro del equipo se previenen con el desarrollo de una alta conciencia en el trabajo.

Los beneficios económicos son el resultado de haber credo una cultura de “proactividad” o de prevenció de las pé rdidas del sistema productivon empleando las diferentes actividades que el TPM promueve dentro de la empresa.

Mantenimiento Competitivo como un sistema

Presentar el TPM en forma sinté tica, pero completa a una persona que nunca ha oído hablar de é l o que lo conozca en forma vaga, no es una tarea fácil, ya que del modelo japoné s y el material escrito por estos expertos no emerge una visió global. Este capítulo pretende presentar el TPM como un sistema y sen introducen sus componentes.

La visió global del TPM que hemos considerado se representa con eln esquema de la Figura 3.1. Este esquema incluye los siguientes cuatro subsistemas.

Premisas de base Gestió del conocimienton Procesos fundamentales Direcció por Políticasn

Las premisas de base son los cimientos organizacionales sobre los que se construye el sistema TPM y otras estrategias de transformació como eln Control Total de la Calidad y el Sistema Justo a Tiempo. El aprendizaje estraté gico hace referencia al proceso necesario para crear una fábrica inteligente en donde el aprendizaje permanente y el empleo del conocimiento sea el centro de la cultura de la organizació en donde el capital intelectual sen, aprecie y sea promovido y empleado para crear verdaderas capacidades para hacer frente con é xito a las diferentes situaciones competitivas externas. Los

63



procesos fundamentales del TPM constituyen las actividades operativas que se deben realizar para lograr las mejoras competitivas esperadas. Estos procesos se deben desarrollar en una forma ordenada y aplicar correctamente, de lo contrario no se puede lograr un TPM efectivo.

La Direcció por Políticas debe ser el motivo que impulsa el desarrollo deln TPM. Se trata de un sistema de gerencia que involucra a toda la organización a pensar y actuar en la direcció del propónsito estraté gico trazado por la alta direcció de la compañía. La direcció superior periónndicamente establece propósitos de mejora, con la intervenció activa de sus colaboradoresn inmediatos y los objetivos son alcanzados con programas de mejora continua emprendidos cada año. A continuació haremos una breve descripció denn cada uno de los subsistemas para lograr una visió global.n

Premisas de base

Como se comentó las premisas de base son los cimientos sobre los que se debe construir el sistema TPM. Estos incluyen los siguientes elementos:

1) Valores y principios 2) Propósito estraté gico 3) Responsabilidad recíproca

Los valores y principios

Son aquellas creencias profundas que el individuo considera importante. La palabra valor deriva del latín valere, “ser fuerte, vigoroso, potente”, es todo aquello que es digno de mé rito y respeto. Los valores son permanentes y moldean los sentimientos, conducta y comportamiento de la persona. Estos valores determinan las prioridades conque la empresa decide sus acciones .

Los valores en los que se apoya el TPM son:

Respeto por el individuo Respeto por el medio ambiente de trabajo Aprecio por los recursos disponibles de la empresa

Propó sito estratégico

64


www.ceroaverias.com

Son ambiciones a las que aspira la organizació Proviene de la palabra latinan. proponere “declarar”. Los expertos Prahalad y Hamel consideran que “el propósito estraté gico tiene presente la visió de como debe ser la posició denn liderazgo deseada de la empresa y establece criterios que la organización utilizará para establecer el camino y las pautas de su progreso”. El propósito estraté gico es un reto que la direcció promueve dentro de la organizaciónn para generar espíritu de “esfuerzo” dirigido, por ejemplo Canon trató de “vencer” a Xerox, o Honda se esforzó por ser la “segunda Ford”, Komatsu se propuso “cercar” a Catarpillar. El propósito estraté gico es más que una ambició numerosas compañías poseen un propón,sito estraté gico ambicioso y sin embargo no alcanzan sus objetivos. Este concepto debe abarcar tambié n un proceso activo de direcció que:n

Centre su atenció de la empresa en la idea profunda del triunfo; motivar aln personal mediante la comunicació del valor del objetivo; dejar espacio paran las aportaciones individuales y de equipos; mantener entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas a medida que cambian las circunstancias Debe ser estable a lo largo del tiempo. El propósito estraté gico debe brindar coherencia a las acciones a corto plazo. Debe facilitar la creació den ventajas competitivas particulares con el paso del tiempo. Canon logró “cercar” a Xerox despué s de diez años de trabajo persistente en su ambición. El propósito estraté gico fija unos objetivos que merecen el esfuerzo y el compromiso del personal. Este debe ir más allá de la elaboració de planesn estraté gicos. Se trata de crear una fuerza interna que permita lograr coherencia de todas las actividades que se desarrollan en la empresa. Crear una sensació de urgencia. Esto muestra al interior de la organizaciónn la necesidad de crear un ambiente de mejora y proporcionar a los empleados la capacidad y conocimiento necesario para que puedan trabajar eficazmente.

Responsabilidad recíproca

65



El reto de mejorar la organizació debe comprometer a los empleadosn “intelectual y emocionalmente” en el desarrollo e innovació de su capacidadn profesional. El reto de mejorar la empresa y el sistema productivo solamente se arraigará, si la direcció de la empresa y los trabajadores de los diferentesn niveles sienten una responsabilidad recíproca por la competitividad. Responsabilidad recíproca significa esfuerzo compartido y crecimiento compartido. Tanto la direcció como los trabajadores deben comprometersen para transformar la organizació en forma recíproca, por que, en definitiva, lan competitividad depende del ritmo al que la empresa incorpora nuevas ventajas dentro de la organizació no de sus ventajas en un momento dado.n,

Conocimiento estraté gico

Aprendizaje y competitividad

El aprendizaje estraté gico pretende que la empresa desarrolle una alta capacidad de adaptació y de institucionalizar el cambio. Hace que la empresan descubra o identifique sus fuerzas o capacidades internas para desarrollarlas a medida que las condiciones del entorno cambian. Recientemente las organizaciones industriales y de servicios se han venido preocupando por el proceso de creació despliegue y utilizació del conocimiento como una forman,n de lograr transformaciones efectivas y fortalecer sus posiciones en mercados cada vez más complejos. En el actual ambiente dinámico, los movimientos tecnológicos, políticos y cambios en las condiciones de mercados generan condiciones de incertidumbre. Dentro de este escenario, numerosas empresas están construyendo capacidades de aprendizaje colectivo, no justamente individuales, sino de toda la empresa.

66


www.ceroaverias.com

PR EM IS AS D E B AS E

V A LO R E S Y P R IN C IP IO S P R O P O S ITO E S TRA TEG IC O R E S P O N S A B ILID A D R E C IP R O C A D E S A R R O LLO H U M A N O

C O N O C IM IE N TO E STR ATE G IC O

A P R E N D IZA JE Y C O M P E T ITIV ID A D

FABR IC A IN TE L IG E N TE

FOR M A C IO N C O N TIN U A

PR O C ES O S FU N D AM ENTALE S

M E JO R A S E N FO C A D A S . K obetsu K a izen M A N T E N IM IE N TO A U TO N O M O . Jishu H ozen

M A N T E N IM IE N TO P LA N IF IC A D O

M A N T E N IM IE N TO D E C A L ID A D . H inshitsu H ozen

P R E V E N C IO N D E L M A N TEN IM IE N TO M A N T E N IM IE N TO E N A R E A S A D M IN IS T R A T IV A S S E G U R ID A D Y M E D IO A M B IE N TE

D IR E C C IO N PO R PO LIT IC AS

FOR M U LA C IO N IN IC IA TIV A S E S TRA TEG IC A S

D E S P L IE G U E Y C O N T R O L D E A C TIV ID A D E S

Figura 3.1 TPM como un sistema

67



TPM y la fá brica inteligente

El TPM se apoya fuertemente en el proceso de aprendizaje dentro de las fábricas. Cada uno de los procesos fundamentales cuenta con mecanismos para conservar el conocimiento y de aprendizaje. Las etapas básicas del TPM se apoyan en el registro y conservació de la experiencia adquirida por losn trabajadores en el cuidado y conservació de los equipos. Cada reparació enn inspecció de un equipo se constituye en un proceso de generació denn conocimiento, sin embargo, es frecuente en las empresas industriales observar que este conocimiento se pierde por la falta de registros de informació Enn. otras empresas el “dato” existe pero este no genera informació por falta den interpretació Si no existe informació no existirá la posibilidad de generarsen.n, conocimiento. El TPM aporta metodologías para el análisis de averías y fallas. Las enseñanzas de cada evento se pretende conservar y transferir a los demás integrantes de la fábrica evitando su repetició en el futuro, siendo esten uno de los mecanismos de un correcto mantenimiento planificado. Algunos de los medios empleados por el TPM para la conservació y generació denn conocimiento son:

Aprendizaje a travé s del análisis y solució de problemas. El aprendizajen empieza con individuos a los que se les ha concedido poder para identificar y resolver problemas independientemente ya que estos poseen un claro sentido de los objetivos de la fábrica.

Compartir el conocimiento a travé s de procedimientos One Point Lesson o de “aprendizaje sobre un punto”. Esta clase de procedimientos se emplea para recoger el conocimiento generado en planta a travé s del trabajo de rutina.

Formació intensa para el conocimiento de los procesos, equipos, materiasn primas empleados en el proceso de producció La capacitació eln.n, desarrollo de la persona y la aplicació del conocimiento adquirido son lan bases fundamentales del proceso de transformació de la organizaciónn.

Reflexió permanente sobre el grado de avance del TPM a travé s den auditorías de progreso, sesiones de diálogo y encuentros para compartir experiencias adquiridas.

La implantació del TPM se fundamenta en el aprendizaje a travé s de líneasn piloto. Cada experiencia piloto es monitoreada en profundidad para identificar la mayor cantidad de conocimiento en su avance y este

68


www.ceroaverias.com

conocimiento se registra en un manual de lí piloto para ser utilizado en elnea despliegue a otras líneas.

Generació de nuevo conocimiento a travé s de la creació de espacios parann el diálogo creativo, respeto a la creatividad individual y estímulo al trabajo en equipo. En una organizació debe existir la posibilidad de emplear lan conversació como medio para la creació de nuevos conocimientos. Ann travé s de este proceso se desarrolla la innovació la mejora de losn, procesos y la creació de capacidades competitivas sostenibles a travé s deln tiempo.

Procesos fundamentales

Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen

La mejora enfocada son las actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a travé s de un trabajo organizado en equipos interfuncionales, empleando metodología específica y concentrando su atenció en la eliminació de losnn despilfarros que se presentan en las plantas industriales.

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los proceso de Control Total de Calidad, pero aplicando procedimientos y té cnicas de mantenimiento. Si una organizació cuenta con actividades de mejoran similares, simplemente podrá incorporar dentro de su proceso de mejora nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM y no deberá modificar su proceso de mejora. Esta clase de herramientas ayudan a eliminar los despilfarros específicos del equipamiento. El procedimiento seguidoen la realizació de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido ciclo Deming on PHVA ( Planificad-Hacer-Verificar-Actuar):

Seleccionar un tema Formar un equipo de proyecto Registrar el tema Investigar, definir y poner en práctica la mejora Evaluar los resultados

69



El diagnóstico de problemas de equipamiento se realiza empleando té cnicas desarrolladas específicamente para esta clase de problemas, donde las herramientas tradicionales de calidad no son lo suficientemente potentes o ú tiles para los casos de averías y fallas de maquinaria y equipos. Las metodologías empleadas más frecuentemente en el Kobetsu Kaizen son:

Principio de Pareto Estratificació de informaciónn Diagrama de Causa Efecto Análisis Know-Why Diagramas de Afinidad y Relaciones Mé todo PM o de análisis físico Mé todo AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) Arboles de fallas One Point Lesson o aprendizaje en un punto

Sin embargo, en numerosas experiencias exitosas de mejora que hemos realizado hemos visto la necesidad de emplear té cnicas tradicionales de calidad e ingeniería de calidad, como estudios estadísticos de capacidades de proceso, diseño de experimentos y mé todos Taguchi.

Mantenimiento Autó nomo o Jishu Hozen

Una de las actividades del sistema TPM es la participació del personal den producció en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesosn más importantes del TPM, ya que busca involucrar al operador de los equipos en el cuidado del equipamiento a travé s del respeto de las condiciones de operació conservació de las áreas de trabajo libres de contaminación,nn, suciedad y desorden. Las estadísticas suministradas por varias empresas nacionales para procesos de producció en lotes indican que entre un 40 a 60n por ciento de las solicitudes de trabajo que recibe el área de mantenimiento, se deben a problemas producidos por la deficiencia en la operació del equipo yn no por desgaste natural de las máquinas. Esto nos debe llevar a diseñar acciones en las que el personal operativo intervenga activamente en el cuidado de los equipos.

El mantenimiento autónomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos,

70


www.ceroaverias.com

aspectos operativos, cuidados y conservació manejo, averías, etc. Con esten, conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservació de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizarn inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento liviano. En la medida que los equipos se hacen más complejos, es necesario mejorar el conocimiento del operador sobre estos temas, ya que de lo contrario se expone a deficiencias en la operació y aln deterioro acelerado de los equipos asignados. Para un correcto desarrollo del Jishu Hozen los operadores deben dominar las siguientes tecnologías y capacidades:

Conocimiento y capacidad para descubrir FUGUAI. Esta palabra japonesa significa no conformidad o algo errado, problemas o fallas, defectos o simplemente “despilfarros” en el sistema productivo.

Conocimientos y capacidades para comprender los mecanismos y las funciones de los equipos, con el objeto de localizar las causas de los posibles problemas.

Conocimientos y capacidades para comprender las relaciones entre equipos y calidad de los productos, con el objeto de ayudar a prevenir la presencia de defectos.

Conocimientos y capacidades para realizar intervenciones livianas sobre el equipo

Capacidad para realizar Kobetsu Kaizen en los temas relacionados a las funciones del operador, tanto en forma independiente, como con la ayuda de sus compañeros.

Un operador con este dominio puede considerarse como un verdadero especialista en el cuidado del sistema productivo de la compañía. Para el desarrollo del Jishu Hozen se deben dar una serie de pasos y estos deben ser evaluados y auditados para asegurar el correcto progreso ordenado. Para esto se nominan grupos de auditoría y se establecen procedimientos para evaluar el cumplimiento de los requisitos y así poder pasar a la siguiente etapa del mantenimiento autónomo. Finalmente, es el gerente de planta el que aprueba si cada grupo o experiencia piloto está nominada para pasar a la siguiente fase de desarrollo del mantenimiento autónomo. Para promover el mantenimiento autónomo numerosas compañías han aplicado la estrategia de las 5S. Estas son cinco palabras japonesas que comienzan por S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), esto es:

71



clasificació orden, limpieza, estandarizació y disciplina, brindan una ciertan,n lógica para el desarrollo de actividades de mejora del sitio de trabajo. Una empresa que aspire a implantar en forma productiva el mantenimiento autónomo deberá crear una cultura fundamentada en estas 5S.

Mantenimiento planificado

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a travé s del correctivo, preventivo y predictivo. Dentro del TPM el mantenimiento planificado se insiste en la necesidad de emplear información y estadísticas para mejorar sus resultados. Posiblemente los indicadores más utilizado en TPM es el Tiempo Medio Entre Fallas o MTBF (Mean Time Betwenn Failures) para establecer los tiempos más apropiados para las intervenciones de mantenimiento preventivo y el Tiempo Medio de Reparaciones o MTTR ( Mean Time To Repair). El TPM insiste en la mejora permanente del sistema de mantenimiento planificado para aumentar el MTBF y la reducció del MTTR.n

El TPM incorpora dentro del las metodologías de mantenimiento planificado el concepto de arranque vertical de planta o equipo. Se trata de metodologías adecuadas para reducir la puesta a punto de equipos que son sometidos a paradas. Frecuentemente los tiempos de ajuste y puesta a punto (setup) son superiores al tiempo de reparació por lo tanto, se presenta una oportunidadn, de mejorar los tiempos de arrancada y ajuste haciendo uso de instrumentos estadístico y de estandarizació de procesos de trabajo. Posiblemente lan contribució del TPM al mantenimiento planificado es el é nfasis que hace en eln manejo eficiente de la informació generada en las averías, reparaciones yn experiencia acumulada con la intervención. Recordemos el principio fundamental del TPM como estrategia para la mejora del conocimiento dentro de la empresa. Recientemente el TPM ha incorporado las ideas del mantenimiento RCM (Reability Center Maintenance) para mejorar el factor económico del mantenimiento planificado.

Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen Esta clase de mantenimiento pretende mejorar la calidad del producto, esto es, reduciendo la variabilidad de la característica de calidad, mediante el control de las condiciones de los componentes del equipo que la afecta directamente. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen

72


www.ceroaverias.com

problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen pé rdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final. El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante. Esta clase de preventivo requiere haber mejorado el funcionamiento del equipo, esto es, haber eliminado el deterioro acumulado y haber alcanzado un buen desarrollo del operador en las actividades de mantenimiento autónomo.

En algunas empresas que poseen equipos recientemente adquiridos y con alto contenido de tecnología (máquinas de control numé rico o robots) han preferido iniciar sus actividades de TPM aplicando los conceptos de mantenimiento de calidad en esta clase de máquinas. La justificació que ofrecen algunos de susn directivos es la siguiente: “son equipos sin desgaste natural acumulado, pero la precisió y la automatizació de los controles dimensionales, exige unnn control permanente dimensional, siendo el más apropiado el establecido de controles sobre aquellos elementos del equipo que afectan la calidad del producto que fabricamos”.

Prevenció n de mantenimiento

Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcció y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir losn costos de mantenimiento durante su explotació Una empresa que pretenden. adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo. Las té cnicas de prevenció den mantenimiento se fundamentan en la teoría de la confiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones. Por lo tanto, nuevamente se aprecia la importancia de contar con indicadores como el MTBF para realizar esta clase de mantenimiento.

La prevenció de mantenimiento debe contribuir a mejorar el acceso a losn sitios de limpieza durante la fase de diseño, facilitando las actividades de mantenimiento autónomo y finalmente todo esto conduce a disminuir las intervenciones en los equipos.

73



Una de las té cnicas emergentes que los fabricantes están empleando para mejorar la calidad de los diseños de equipamiento es el QFD (Quality Function Deployment) . Esta té cnica pretende reducir los problemas de entrada de servicio de un equipo nuevo, logrando integrar la confiabilidad, mantenibilidad, economía, operabilidad y seguridad del equipo. Esta clase de té cnicas exige un diálogo permanente entre el fabricante del equipo y el cliente. Es frecuente en las empresas nacionales observar la compra de un equipo como una actividad financiera o de proyectos en las que existe poca intervenció de losn té cnicos de mantenimiento. Esta falta de involucramiento y la falta de registros de informació sobre averías de equipos similares, dificulta la intervenció delnn personal de mantenimiento en el proceso de compra y lograr una verdadera prevenció del mantenimiento.n

Mantenimiento en á reas administrativas

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificació desarrollo y administració no producen un valor directon,n como producció pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que eln, proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a travé s de un proceso productivo de informació n. Bajo este concepto se podrán realizar las siguientes actividades TPM en las áreas administrativas:

Crear el concepto de fá bricas de informació n. Un departamento administrativo toma informació la procesa y organiza. Para que se ú til estan informació debe ser oportuna, de calidad y de bajo costo. El concepto den TPM en esta actividad debe ser la de facilitar su evaluació y fácil den observar. El té rmino FUGUAI o despilfarro puede existir en el proceso de producció de informació y esta pé rdida se debe eliminar.nn

Utilizar el concepto de equipamiento. Para que el trabajo administrativo sea visible y controlable, se puede hacer una analogía entre los procedimientos administrativos y el equipamiento de una planta. A una máquina se le puede estudiar su confiabilidad o la de sus componentes. en igual forma se deberán realizar actividades de mejora de confiabilidad en los procedimientos administrativos. Un ejemplo interesante sería la evaluación de la confiabilidad del programa de producció suministrado por eln departamento comercial o ventas.

74


www.ceroaverias.com

Aplicar la mejora enfocada en los procesos administrativos. Se trata de aplicar los conceptos Kaizen o mejora continua en los procesos administrativos sugeridos por el Control Total de Calidad.

Aplicar el mantenimiento autónomo. La clasificació de informació y sunn correcto ordenamiento son válidos en las áreas administrativas. Aplicar las estrategia de 5S en oficinas, escritorios, bibliotecas ayudarían a mejora la eficiencia del trabajo de rutina en las funciones administrativas.

Direcció n por políticas

Podemos pensar que la Direcció por Políticas (DPP) es un sistema gerencialn que permite formular, desarrollar y ejecutar los planes de la empresa con la participació de todos los integrantes de la organizació La DPP se empleann. para asegurar el crecimiento a largo plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificació y de problemas de ejecuciónn.

La DPP se realiza en ciclos anuales y busca alcanzar las grandes mejoras aplicando las ideas y té cnicas de control de calidad en el proceso de gestión de la empresa. En igual forma como en un proceso industrial se realizan actividades de "control de proceso", la DPP busca realizar actividades de control de calidad en el proceso gerencial, logrando asegurar la mínima variabilidad en el logro de los resultados de todas las personas integrantes de la organizació La DPP permite coordinar todas las actividades de cadan. persona y equipo humano para el logro de los objetivos en forma efectiva, en igual forma como un director de una orquesta sinfónica logra la coordinación de todos los artistas para que la melodía sea perfecta para el auditorio. Este sistema de gerencia permite organizar y dirigir la totalidad de actividades que promueve el TPM. Los aspectos clave de este sistema gerencial son:

Un proceso de planificació e implantació que se puede mejorarnn continuamente empleando el ciclo Deming PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).

Se orienta a aquellos sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estraté gicos. Por ejemplo, la eliminació sistemática de todo tipon de despilfarros que se presentan en el proceso productivo.

75



Participació y coordinació de todos los niveles y departamentos en lann planificació desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y sus mediosn, para alcanzarlos.

Planificació y ejecució fundamentada en hechos.nn

Formulació de metas y planes en cascada a travé s de toda la organizaciónn fundamentado en las verdaderas capacidades de la organizació Esten. sistema de compromiso funcional le da fuerza a procesos TPM como el de Mejora Enfocada y Mantenimiento Autónomo.

La DPP es un sistema que permite planificar y ejecutar mejoras estraté gicas del sistema productivo. De acuerdo al Dr. Noriaki Kano la DPP es un matrimonio entre las fortalezas de la direcció occidental y oriental: El fuerten liderazgo ejercido por los directivos occidentales dentro de una organización de consenso y participació amplia como sucede en las organizacionesn japonesas.

El proceso de DPP cubre un amplio espectro: desde la identificació de lasn actividades más adecuadas que se deben realizar en la empresa, hasta las formas de asegurar que esas actividades son efectivamente implantadas. Se puede asumir que la DPP es la infraestructura que asegura que las actividades clave son realizadas correctamente y en el momento correcto. La DPP es el sistema de direcció que toma los objetivos estraté gicos de la compañía y losn traduce en actividades concretas que son ejecutadas en los diferentes niveles y áreas de la empresa. Es el puente entre el establecimiento de propósitos y objetivos estraté gicos y la acció diaria para su logro.n

Ciclo PHVA

La piedra angular de la DPP es el ciclo PHVA (Planificar, Hacer o Ejectura, Verificar y Actuar. Este ciclo refleja un mecanismo de evolució para la mejoran continua. La planificació es simplemente la determinació de la secuencia denn actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados. Hacer es el acto de implantació del plan. Las actividades de planificació y ejecució nosnnn son muy familiares. Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas veces regresamos a nuestra "mesa de diseño" y tomamos una nueva

76


www.ceroaverias.com

hoja en blanco, descartando el plan que presenta fallos. Este es el proceso comú n en un ciclo que no es el PHVA.

Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; en lugar de esto verificamos los resultados de lo que hemos ejecutado para determinar la diferencia con el resultado esperado. Cuando actuamos (en base al análisis) determinamos los cambios necesarios para mejorar el resultado. Repetimos el proceso, capitalizamos el nuevo conocimiento ganado para los planes futuros.

El ciclo PHVA es un proceso iterativo que busca la mejora a travé s de cada ciclo. La filosofía básica del ciclo PHVA es hacer pequeños incrementos, en lugar de hacer grandes rupturas a la vez. Algunas organizaciones emplean el té rmino "competició salto de rana" para ilustrar el concepto de saltosn cuánticos de la mejora. El enfoque seguro y progresivo de aprender de la experiencia y construir con é xito en base a la experiencia pasadas lleva a numerosas ganancias que se acumulan en el tiempo pueden ser superiores las mejoras.

El ciclo PHVA se representa por un círculo girando, trayendo como resultado mejoras continuas movié ndose hacia la meta. Figura 3.2

Actuar

Verificar

Panificar

Ejecutar

Figura 3.2 Ciclo Deming o PHVA.

Nos referimos a girar la rueda PHVA: Dentro de la DPP se incorpora el ciclo PHVA al proceso repitié ndolo en los diferentes niveles de la organización. Podemos asumirlo como un proceso de PHVA dentro de otro ciclo PHVA. Mejoramos la organizació cuando mejoramos simultáneamente variosn

77



departamentos, varias divisiones dentro de nuestra organizació Estosn. mú ltiples ciclos PHVA se reforzan cada uno y conducen a un sustancial mejora acumulada para la organizació Una vez se inicia el proceso PHVA en forman. adecuada, el proceso se refuerza y autosostiene, llevando a mejoras naturales y al crecimiento organizacional

Fases de la Direcció n por Políticas.

Las actividades macroprocesos:

de esta primera fase, incorporan los siguientes

Macroproceso 1: Componente estraté gico.

Este paso comprende todas las actividades relacionadas con la formulació on revisió de los planes estraté gicos de la empresa. El proceso de formulaciónn de la estrategia deberá tener en cuenta la forma los cambios sucedidos en el mercado y el entorno externo de la empresa. Desde el punto de vista del ambiente externo, se debe considerar la situació econónmica, tanto nacional, como internacional, la situació de los mercados actuales y futuros,n competencia prevista y actual, desarrollos tecnológicos, cambios en las reglamentaciones laborales y del gobierno.

En este punto se pueden emplear los instrumentos de direcció estraté gica den empresa modernos, como elaboració de escenarios, benchmarkingn estraté gico, simulació de estrategias, análisis de sectores y otrosn procedimiento tradicionales de planificació estraté gica, como análisis den oportunidades,fortalezas,amenazasydebilidades,matricesde posicionamiento, curvas de experiencia, etc.

El resultado de este trabajo será el de desarrollar o actualizar la visió quen marcará la direcció y el propónsito de la empresa en los siguientes cinco años. La visió resulta de un total entendimiento del mundo exterior y como lan organizació planifica adaptarse a los cambios a largo plazo. Los planes an largo plazo se basan en el análisis de áreas amplias que deben ser mejoradas para garantizar el logro de la visió La DPP debe incorporar los estudiosn. sobre la medició de la Efectividad Global de Planta sugeridos por el TPM, conn el objeto de formular políticas retadoras para su mejora. Una vez establecidas las directrices de mejora, estas se despliegan a cada nivel de la organizació yn

78


www.ceroaverias.com

deben ser el punto de partida de cualquier proyecto de mejora enfocada o Kobetsu Kaizen. Todas las actividades de mejora deberán estar alineadas con la política trazada a nivel superior

Macro proceso 2: Definició y despliegue de políticas anuales.n

Identificar la informació n (datos y hechos) necesaria para el establecimiento de la polí anual.tica

Esta aspecto se fundamenta en la revisió de los resultados alcanzados en eln año anterior. La direcció de la empresa solicita informació sobre los datos ynn hechos que le sean ú tiles para identificar las causas de las desviaciones en el logro de las metas, con el fin de establecer planes de acció y evitar repetir losn mismos errores en el siguiente período de planificació Los desarrollosn. recientes en direcció de negocios, a este proceso lo han definido comon aprendizaje estraté gico, que consiste en asumir el proceso de planificación como un proceso de aprendizaje organizacional.

Establecer la polí anual.tica

Esta fase tiene como propósito planificar las actividades del nuevo año, pero incorporando el aprendizaje alcanzado el año anterior. El plan anual refina las amplias áreas de trabajo, en unos pocos objetivos que deben ser alcanzados en el siguiente año. Los departamentos clave o funciones deben ser identificados e involucrados en el desarrollo de sub-objetivos y planes para alcanzar el plan anual.

Una cierta compañía de productos de consumo estableció como parte de su política anual mejorar desde 60 % a 65 % la efectividad global de planta a travé s de mejoras enfocadas y las tres primeras etapas del mantenimiento autónomo en el primer año de actividades TPM. La alta direcció establecen una política anual coherente con las metas a medio y largo plazo y la misió den la compañía. En esta fase la direcció debe identificar nuevos cambios en eln escenario, condiciones del mercado, y un análisis competitivo.

Como resultado se establecen:

Metas a alcanzar.

79



Proceso a seguir. Medidas para la evaluación.

La direcció debe identificar medidas para la evaluació los objetivos deberánnn, ser cuantificables tanto para las metas como para las acciones, como tambié n para el proceso empleado para su obtenció Estos objetivos son incorporadosn. en un sistema de medició gerencial usado para el seguimiento del avancen desde el nivel actual de trabajo hasta el valor total. El plan anual resume para cada nivel los objetivos, las metas, estrategias y los elementos de medición que serán empleados para el seguimiento de las actividades del siguiente período. Algunos objetivos serán de naturaleza interfuncional y deberán ser resueltos por personas de diferentes departamentos trabajando en equipo. Estas responsabilidades deberán quedar perfectamente definidas en el plan anual.

Despliegue de la polí anual a á reas.tica

La política es desplegada a cada divisió departamento, secció e individuos.n,n Una forma de realizar este trabajo es a travé s de grupos de directivos en cada nivel que son responsables de desplegar la política a los diferentes niveles de la organizació Cada grupo en el que se produce el despliegue de políticasn. deberá estar familiarizado con el proceso DPP y conocer las metas y acciones de alto nivel. Estos grupos deberán definir la forma como se va a medir y alcanzar las metas que claramente soportan las metas y acciones de alto nivel. Es en este proceso de despliegue donde se emplea el sistema consultivo previamente definido como catchball.

Para efectuar el despliegue se emplearán las té cnicas de tormenta de ideas, el diagrama de afinidad y otras té cnicas específicas de direcció conocidasn, como las nuevas herramientas de la direcció Con los elementos o los quen. (políticas y estrategias de nivel superior) y la generació de los como sen construirán las matrices de metas y estrategias, para evaluar la coherencia conjunta de las soluciones propuestas. Este proceso de despliegue permite involucrar a toda la actividad productiva en la realizació de proyectos den mejora enfocada o kobetsu Kaizen. Estos proyectos deberán estar alineados con la política superior.

Macroproceso 3: Ejecutar y evaluar la aplicació de la política anual.n

80


www.ceroaverias.com

En esta paso se implantan las acciones en cada una de las unidades desplegadas. La comunicació debe ser amplia entre los diferentes niveles den la organizació El sistema de medida que une las metas y acciones de alton. nivel con las metas y acciones de niveles inferiores debe ser establecido. Los directivos evalú an y revisan los resultados, enfocándose en la forma de "ayudar a prevenir aquellas situaciones que dificultan el logro de los resultados, en lugar de buscar justificaciones para el no cumplimiento del objetivo". El progreso total para el año es revisado en el 9 o 10 mes del año fiscal para determinar los planes que deben ser establecidos y se deberán reemplazar con nuevos objetivos para el siguiente año. La alta dirección deberá realizar un seguimiento cada tres meses para la evaluació de lan implantació de la política de acuerdo a la forma prevista. La direcciónn intermedia generalmente evalú a mensualmente el logro de la política asegurando que el proceso seguido para el logro de la política anual está trabajando satisfactoriamente. Cada persona deberá realizar la evaluació den sus propios resultados. Una vez al año la compañía deberá instituir una auditoría anual conocida como (auditoría del presidente) El conocimiento alcanzado y los resultados de la evaluació se deberán incorporar en lan formulació de la política del siguiente año.n

Macroproceso 4: Diagnóstico del presidente.

La aplicació de la DPP requiere de una actividad sistemática de verificaciónn por parte de la alta direcció de la empresa. Se prefiere el termino diagnónstico ante el de auditoria ampliamente utilizado por los empresarios japoneses, ya que no se trata de una simple verificació Se pretende identificar mejoras an. nivel corporativo mediante el análisis de la forma como se han logrado cumplir las políticas trazadas anualmente por la presidencia, las dificultades tenidas y los é xitos alcanzados. Esta es una actividad que el presidente de la empresa asigna a un equipo ejecutivo de alto nivel. El liderazgo del presidente en la DPP se manifiesta a travé s del establecimiento de las políticas que periódicamente alimentan los procesos y el seguimiento que realiza para identificar el progreso en la mejora de la empresa. En el TPM se pueden evaluar los pasos seguidos para la implantació de cada uno de los procesos fundamentales. Algunas compañíasn emplean internamente la metodología utilizada por el Instituto Japoné s de Mantenimiento de Plantas (JIPM) para calificar los posibles ganadores del

81



Premio PM, premio este similar al Premio Deming que se otorga a compañías con altos logros en decalidad. Se trata de un procedimiento de evaluació quen facilita medir el progreso y avance en la mejora del sistema de mantenimiento en la compañía.

Relació n entre los procesos fundamentales

La Figura 3.3 presenta la relació entre los procesos fundamentales TPM. Losn procesos fundamentales del TPM permiten desarrollar actividades ordenadas para la mejora del equipamiento de la planta. Cada uno de ellos cuenta con una metodología específica y herramientas especialmente diseñadas para su implantació Si una organizació pretende excelentes resultados en la mejoran.n de los equipos implantando el TPM, debe comprender las relaciones existentes entre estos procesos fundamentales y así poder desarrollar su estrategia de introducció Estos procesos TPM cumplen una funció específica en eln.n proceso de mejora de los equipos, pero lo más importante es que estos se combinan para lograr el efecto de mejora espé rado. Por ejemplo, el Kobetsu Kaizen o Mejora Enfocada no se podrá desarrollar si en forma paralela no se establecen las condiciones básicas de los equipos a travé s de las primeras pasos del mantenimiento autónomo y con la intervenció de las actividades den mantenimiento especializado.

El TPM identifica las siguientes cinco actividades como básicas para lograr mejoras significativas en los equipos:

Restauració de los equipos. Con estas actividades TPM se busca llevar an un equipo al estado original identificando el grado de deterioro, eliminando las fuentes de desgaste acelerado y restaurando el equipo.

Cumplimiento de las condiciones de uso. Existen condiciones proyectadas de uso en los equipos. Si estas condiciones se respet an la probabilidad de falla es inferior.

Establecimiento de las condiciones básicas de limpieza, lubricació y aprieten de elementos. Las fallas son normalmente causadas por deterioro del funcionamiento y este puede presentarse por la falta de la observació den las tres condiciones básicas mencionadas.

Mejora de la confiabilidad de los equipos. Se busca mejorar las condiciones de diseño de los equipos para hacer inicialmente predecible el Tiempo

82


www.ceroaverias.com

Medio Entre Fallas (MTBF) de los equipos y posteriormente llevarlo a un valor superior.

Incremento de la capacidad y conocimiento del personal para el cuidado y conservació de los equipos. El incremento del conocimiento sobre eln equipo por parte del personal ayudará a realizar actividades preventivas y de mejora del sistema productivo.

Jishu Hozen Mantenimiento Autónomo

Kobetsu Kaizen Mejoras Enfocadas

Mantenimiento Planificado

Hinshitsu Hozen Mantenimiento de calidad

Mantenimiento Areas Administrativas

Figura 3.3 Relació n entre los procesos fundamentales TPM

La Figura 3.4 presenta la forma como los procesos fundamentales del TPM se combinan para lograr la mejora de los equipos. De esta Figura se puede concluir que debe existir una cierta lógica para la implantació del TPM en lan empresa. Esta lógica dependerá del grado de desarrollo que la compañía posea para cada uno de los procesos fundamentales. Por ejemplo, en una cierta empresa proveedora del sector elé ctrico ha decido inciar sus actividades TPM a travé s del Mantenimiento de Calidad, ya que la planta es nueva y la tecnología que posee es muy moderna. En una planta antigua deberá iniciar sus actividadaes de TPM implantando las Mejoras Enfocadas y el Mantenimiento Autónomo. En otras compañías donde se produce suciedad y polvo,seguramente será ú til iniciar las actividades TPM a travé s del Mantenimiento Autónomo. Sin embargo, nuestra experiencia nos indica que es necesario diseñar un Plan Maestro donde se combinen cada uno de los

83



procesos fundamentales, ya que estos entre sí se apoyan y los resultados serán superiores.

Es necesario tener en cuenta que cada proceso fundamental posee una serie de pasos los cuales se pueden combinar para la implantació del TPM en lan empresa. Por ejemplo, en una compañía de comestibles en su etapa inicial de TPM se han combinado las tres primeras etapas dela mantenimiento autónomo con un fuerte trabajo en Mejoras Enfocadas. Para el futuro ha previsto continuar sus actividades de autónomo con un plan de mejora del mantenimiento preventivo. Es necesario recordar que las Mejoras Enfocadas no solo se orienta a la eliminació de problemas de equipo, estas tienen quen ver con la eliminació de toda clase de pé rdidas que afectan la Efectividadn Global de Planta y Equipo (EGE), po lo tanto, este es un proceso prioritario en el inicio de las actividades TPM. Uno de los factores de é xito para la implantació del TPM está en un cuidadoso diseño de cada una de lasn acciones para el desarrollo de los procesos fundamentales.

84


www.ceroaverias.com

Restauració de los equiposn Kobetsu Kaizen Mejoras Enfocadas

Cumplimiento de las condiciones de uso

Jishu Hozen Mantenimiento Autónomo

Establecimiento de las condiciones básicas

Mantenimiento Planificado y espacializado

Mejora de la confiabilidad de los equipos

Hinshitsu Hozen Mantenimiento de Calidad

Incremento de la capacidad y conocimiento del personal

Prevenció deln Mantenimiento

Figura 3.4 Relació n entre estrategias de mejora de los equipos y los procesos fundamentales MPP

Bibliografía

Curso internacional para la formació de instructores TPM. Instituto Japoné sn de mantenimiento de Plantas. JIPM 1995

Hoshin Planning. Documento de investigació Humberto Alvarez L. AMS 1992n.

Direcció por Políticas. Un enfoque estraté gico. Humberto Alvarez L. EAE.n 1996.

85



Manual de formació de supervisores TPM. Humberto Alvarez L. ICTPM 1996n

Operatios Strategy. D. Garvin. Prentice Hall. 1996

TPM manual de formació Carlos Ramó Mejía. ICTPM. 1996n.s

TPM para industrias de proceso. R. Suzuki. Productivity Press. 1996

TPM. Yoshikatsu Takahashi y Takashi Osada. APO 1990

100 preguntas de TPM. JIPM. 1997

Modelos de implantació TPM. Docuemento interno de CRM Asociados. 1996n

86


www.ceroaverias.com

Capítulo 4

MEJORAS ENFOCADAS (KOBETSU KAIZEN)

Introducció n

La implantació de los procesos del MPT tienen un efecto significativo sobre lan mejora de la productividad de la empresa. Uno de los procesos fundamentales del MPT que está más directamente relacionado con estos grandes efectos es conocido en las empresas japonesas como Kobetsu Kaizen o Mejora Enfocada. El Kobetsu Kaizen reú ne todas las actividades que permiten maximizar la eficacia global de los equipos, materiales y plantas a travé s de un proceso muy estricto de eliminació de problemas crónnicos, empleando metodología específica en un ambiente de trabajo en equipo y con la cooperació de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo. Eln proceso de Mejora Enfocada busca la eficiencia de equipos, plantas, trabajadores, materiales y energía, dentro de un marco de aprendizaje organizativo, en el que cada día se puede adquirir un mayor conocimiento del proceso, gracias al ciclo Acció - Ejecució - Reflexió Este ciclo dennn. aprendizaje se desarrolla a travé s de la solució independiente de problemasn requerida para la mejora continua de los procesos actuales.

Cuando al individuo se le brinda la oportunidad de participar en la mejora de la planta, se siente propietario del sistema, tiene confianza en sí mismo y está motivado para participar activamente en la solució de los problemas de sun área de trabajo. El Kobetsu Kaizen empieza cuando al individuo se le concede poder para actuar con iniciativa propia, formació entrenamiento y un norten, hacia donde mejorar. Se pretende que en un ambiente de aprendizaje, el proceso de eliminació de las pé rdidas, sea una cosa de todos, no solo den unos cuantos especialistas. En esta forma de trabajo, en el que las ideas proceden de todo el mundo se pueden eliminar en forma efectiva las pé rdidas, en especial, gracias a la gran cantidad de informació que el personaln operativo posee debido a su contacto directo y permanente con el equipo que opera.

87



El ambiente de aprendizaje que estimula el Kobetsu Kaizen se basa en la posibilidad que tiene cualquier trabajador de contribuir a mejorar la empresa. Un principio Kaizen en la concepció japonesa, pretende que al individuo len sea reconocido en principio y con mayor importancia los esfuerzos que realiza antes que los resultados; pero si estos esfuerzos se orientan a travé s de políticas perfectamente definidas, los resultados de mejora serán sorprendentes.

Proceso KOBETSU KAIZEN

El concepto Kaizen segú n el experto japoné s Shiba se fundamenta en la mejora sistemática y fundamentada científicamente. La Mejora Enfocada es el resultado de aplicar un mé todo científico, utilizando herramientas especialmente desarrolladas para este propósito y una forma de trabajar, ya sea individual o en grupo. El mé todo científico parte de la observació de losn fenómenos. Se realiza una formulació teniendo en cuenta las leyes yn principios físicos que gobiernan el fenómeno que se estudia y se identifican las mejores soluciones que respondan a los hechos observados. Este movimiento continuo entre la reflexió y práctica es lo que conduce a la creació delnn conocimiento que caracteriza a las organizaciones en aprendizaje.

La mejora iterativa implica la idea de empezar trabajando en el siguiente problema o en la mejora adicional del equipo o proceso ya mejorado. En este caso se aplica el conocido ciclo Deming PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Este ciclo representa el principio de iteració en la solució denn problemas, esto es, hacer mejoras paso a paso y repetir permanentemente este proceso. Se busca que la mejora de los equipos se logre a travé s de ciclos repetitivos de mejora relativamente cortos. De esta forma se pueden verificar las acciones de mejora tomadas y emplear los datos para verificar si nos encontramos cerca de la meta propuesta. El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a travé s de los pasos mostrados en la Figura 4.1

Paso 1. Selecció n del tema de estudio.

El tema de estudio puede seleccionarse con diferentes criterios:

Objetivos superiores de la funció n productiva.

88


www.ceroaverias.com

A partir de los objetivos estraté gicos y políticas anuales formuladas por la direcció superior se seleccionan aquellos equipos o líneas den producció en los que se debe mejorar la efectividad global de equipon EGE.

Problemas de calidad y entregas en el mercado. El equipo problema se puede seleccionar a partir de las pé rdidas que se generan para el cliente y el mercado. El equipo o línea con mayor impacto en la imagen de calidad y oportunidad de entregas al cliente se puede tomar como base para realizar un proyecto Kobetsu Kaizen.

Criterios organizacionales. En las primeras fases de desarrollo del MPT algunas empresas han seleccionado las áreas de mejora teniendo en cuenta las condiciones de liderazgo del área y del encargado de esta, ya que ofrece las mejores condiciones para realizar la experiencia piloto. Esto significa, un grupo humano motivado, formado, que haya demostrado cooperació y entregan para lograr resultados en proyectos anteriores de otro tipo. Estos criterios son importantes, especialmente cuando se va a realizar la primera experiencia Kobetsu Kaizen, ya que esta se empleará para mostrarla como ejemplo a otras áreas que en un futuro se involucren en el proceso de mejora.

Posibilidades de replicació n. Este criterio observa la posibilidad de llevar la experiencia de Mejora Enfocada a un amplio nú mero de equipos. Algunas veces se prefiere seleccionar, por ejemplo, el equipo rotativo como tema de proyecto, ya que las instalaciones se beneficiarán debido al alto nú mero de esta clase de equipos en los que se puede aplicar la experiencia de la mejora alcanzada.

Relació n con otros procesos MPT. En algunas empresas han decidido realizar una experiencia Jishu Hozen o mantenimiento autónomo y como consecuencia del trabajo inicial de limpieza (etapa 1), se llega a la conclusió que es necesario desarrollarn un proyecto de Mejora Enfocada para recuperar el deterioro o acelerado detectado, o temas relacionados con fuentes de contaminació y fugasn

89



de aceite. Tambié n la práctica del Kobetu Kaizen se puede iniciar como un primer paso en el desarrollo del mantenimiento planeado.

Paso 1

Selecció n del tema de estudio

Paso 2

Crear estructura para el proyecto

Paso 3

Identificar situació n actual y establecer objetivos de mejora

Paso 7

Evaluació n de resultados

Paso 4

Actuar

Verificar

Planear

Hacer

Diagnó tico del problema en estudio

Paso 6

Implantar mejoras

Paso 5

Formular plan de acció n

Figura 4.1 Proceso Kobetsu Kaizen

Cualquiera que sean los criterios utilizados para la selecció del tema sen deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

El proyecto debe ser coherente con los objetivos de la planta en su conjunto y con la política de la direcció de la empresa.n

Deben referirse a los proceso o equipos que den lugar a las pé rdidas principales tales como defectos de calidad repetitivos, reclamaciones de clientes costosas, elevados honorarios de subcontratistas, extensos trabajos de rectificació o reproceso, o importantes derrames den material en polvo o fugas de líquidos.

Se deben empezar con temas que brinden los mejores resultados en la reducció de pé rdidas.n

90


www.ceroaverias.com

En lo posible se debe facilitar la reproducció de la experiencia en otrosn equipos.

Algunos practicantes japoneses del MPT definen el concepto de equipo crítico como aquel equipamiento o línea de producció que requiere una gestiónn crítica por su efecto en la calidad y cantidad, con el objeto de concentrar las actividades de mantenimiento productivo. Desde el punto de vista de producció se refiere al equipo que:n,

1) experimenta frecuentes paradas por averías, 2) no cuenta con un equipo alterno en caso de fallas, 3) el equipo que podría afectar significativamente los tiempos de entrega, 4) el equipo que incrementaría drásticamente los inventarios en caso de fallar, 5) equipos en las fases finales del sistema productivo, 6) equipos que impliquen altos riesgo de seguridad e impacto al medio ambiente.

Desde el punto de vista de la calidad, un equipo podría considerarse como crítico 1) cuando afecta significativamente las funciones básicas del producto que se fabrica, 2) cuando afecta la variabilidad de las características del producto final, 3) es necesario reducir el rendimiento del equipo para conservar las condiciones de calidad. La Figura 4.2 presenta una tabla para asignar prioridades de trabajo a equipos de producción.

91



Tabla MPT para la asignació n de prioridades de equipos

Operació Línean

Mes investigado

Máquina No.

Criterios

4..más de 15 por mes 2..de 14 a 6 por mes 1..menos de 5 por mes

4..más de 4 por mes 2..de 3 a 2 por mes 1..menos de 1 por mes

Tipo No Factor

Frecuencia de paradas abruptas

Valoració n

Aspectos de producción

1 4 2 1

2 Frecuencia de paradas largas 4 2 1

Producción 3 Tiempo medio entre reparaciones MTTR 4 2 1

4..más de 2 horas c/u 2..de 2 a 1 hora c/u 1..menos de 1 hora c/u

5 y 4..afecta a más de 2 líneas 2..afecta a una línea 1..afecta la capacidad sin parar la línea

5 y 4..afecta el suministro total al cliente 2..afecta sus stocks 1..causa dificultades en las siguientes líneas

4..más de 0.1 % por mes 2..entre 0.09 y 0.06 % de piezas por mes 1..menos de 0.05 % de piezas por mes

Aspectos de entrega

4 Impacto de la parada en las operaciones 5 4 2 1

5 Impacto de la parada en los clientes 5 4 2 1

6

Calidad

Presencia de rechazos por problemas de calidad

4 2 1

7 Efecto del equipo en la calidad del producto 5 4 2 1

5 y 4..alto impacto 2..algú n efecto 1..ningú n efecto

Total de puntos Comentarios A B C

A......más de 23 puntos B......de 22 a 16 puntos C......menos de 16 puntos

Figura 4.2 Tabla para asignar prioridades de trabajo

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal té cnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y

92


www.ceroaverias.com

control de calidad. Se debe evitar conformar un equipo Kobetsu Kaizen conformado con personal especialista, esto es, de producció on mantenimiento. En el equipo debe participar el responsable o líder del área donde se encuentra el equipo o proceso objeto de estudio, los mandos medios y niveles operativos. Es necesario recordar que uno de los grandes propósitos del MPT es la creació de fuertes estructuras interfuncionales participativas.n

El equipo conformado debe preparar su registro y entregarlo en la oficina asignada para coordinar el proyecto MPT. Este punto es importante, ya que se crea una forma de trabajo disciplinada que facilita la gestió y apoyo a estosn equipos. La oficina que coordina el MPT podrá contar con estadísticas de personal involucrado, grado de avance y resultados alcanzados en cada proyecto. El registro utilizado incluye la siguiente informació integrantes deln: equipo, tema de estudio, metas y objetivos que se propone el equipo, área o secció etc. Algunas compañías han considerado que el registro del teman, debe acompañarse con el plan específico de trabajo.

El registro de los proyectos de Mejora Enfocada (Figura 4.3) permite controlar la realizació de cada uno de los temas y evitando la duplicidad de trabajon entre equipos. La buena comunicació es un factor clave para el buenn funcionamiento de esta clase de equipos de mejora. La falta de esta puede conducir a situaciones como la siguiente: en una cierta empresa metalmecánica, un equipo de Mejora Enfocada inició su trabajo en la reconstrucció de una máquina que la direcció de la empresa había previstonn cambiar en seis meses; cuando el equipo de trabajo había avanzado lo suficiente para comunicar a la direcció superior sus logros, esta les informólan necesidad del cambio por una nueva. Esta situació generódesmotivació y lann pé rdida de interé s del grupo.

Consideramos que un alto factor en el é xito de los proyectos de Mejora Enfocada radica en una adecuada gestió del trabajo de los equipos; esto es,n un buen plan de trabajo, seguimiento y control del avance, como tambié n, la comunicació y respaldo motivacional por parte de la direcció superior.nn

En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se registran los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros visuales producen un efecto motivacional, especialmente cuando algunos de los equipos se encuentran avanzados en su trabajo o de

93



presió cuando se encuentran detenidos durante un largo período de tiempon sin actuar.

Evaluar las dificultades.

Una vez identificado el tema del proyecto de Mejora Enfocada, es importante evaluar el grado de dificultad del proyecto. Los siguientes son criterios para evaluar la magnitud del proyecto:

Grado A de dificultad.

Este grado corresponde al más alto grado de dificultad y los criterios de evaluació son:n

Pé rdidas y problemas que afectan a varios departamentos. Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin

chequear durante muchos años. Problemas serios, urgentes que causan retrasos en entregas,

reclamaciones de clientes importantes, etc. Problemas complejos que requieren un alto nivel de tecnología de

ingeniería. Mejoras que se prevé que tienen un costo mayor de US $ 40.000.

Grado B de dificultad

Este grado corresponde a un grado de dificultad intermedio y los criterios de evaluació son:n

Pé rdidas y problemas restringidos a un solo departamento, fuentes de contaminació de severidad media.n

Correcció de debilidades del equipo tales como resistencia estructural,n construcció materiales, etc.n,

Mejoras que requieren un nivel medio de tecnología de ingeniería y que se prevé van a tener un costo entre US $ 8.000 y 40.000.

Grado C de dificultad.

94


www.ceroaverias.com

Este grado corresponde a un grado bajo de dificultad y los criterios de evaluació son:n

Pé rdidas que los operarios pueden eliminar con directrices y ayuda. Mejorar los puntos inaccesibles que dificultan la operació de rutina, lan

inspecció y la lubricaciónn. Eliminar las fuentes de contaminació sin grandes modificaciones deln

equipo.

Con base de esta evaluació se decide quien se responsabiliza e incorporan, dentro del equipo de proyecto de mejora.

Paso 3. Identificar la situació n actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pé rdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informació sobre averías, fallas,n reparaciones y otras estadísticas sobre las pé rdidas por problemas de calidad, energía, análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operació paran identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informació se deben presentar en forma gráfica y en lo posible estratificada para facilitar su interpretació y el diagnónstico del problema.

El experto en calidad Dr. Kaoru Ishikawa comentaba lo siguiente “cuando se estratifica la informació que se produce en una fábrica, prácticamente sen tienen identificado el 70 % del problema que se estudia”.

Uno de los indicadores más ú tiles en esta etapa de estudio es el comportamiento del Tiempo Medio Entre Fallas (Mean Time Between Failures) de los equipos y líneas, ya que facilita evaluar si el grado de mantenimiento preventivo es el apropiado o se debe mejorar. Este indicador permite realizar estudios para la mejora de la confiabilidad y mantenibilidad. Para preparara estos indicadores se requieren adecuados reportes de mantenimiento, intervenciones, partes utilizadas, tiempos empleados, etc. Sin esta información el diagnóstico se hace más complejo y no garantiza identificar las causas profundas del problema.

95



Es frecuente en empresas japonesas emplear la Tabla de Análisis MTBF (Figura 4.4) como punto de partida para la identificació de la situació actualnn del estado del equipamiento de una planta. Estas tablas son sistemas visuales de control donde se registran las actividades de mantenimiento planificado, paradas no programadas, lubricació limpieza y actividades relacionadas conn, el cuidado del equipo. Dependiendo de la facilidad que exista en planta, estas tablas se podrán ubicar en lugares visibles de la planta para que sea observado por los trabajadores.

Esta tabla se emplea para realizar una gestió orientada a los equipos y enn especial para:

Seleccionar las áreas de mejora y reducció de las exigencias den mantenimiento

Estimar del período de vida ú til de las partes y repuestos empleados Seleccionar de puntos de interé s para inspecció determinació yn,n

modificació de estándares de inspecciónn. Seleccionar posibles trabajos de mantenimiento a ser realizados por

personal exterior a la empresa Mejorar mé todos para la puesta a punto de equipos Mostrar que las acciones correctivas tomadas han surtido efecto Motivar al personal relacionado con el área de trabajo

Características de la Tabla de Análisis MTBF

En esta clase de tablas el índice Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) se calcula en una forma aproximada de la siguiente forma:

MTBF= intervalo entre averías

Período operacional MTBF=

Frecuencia de fallas =

12 meses

3 veces = 4 meses

Esta forma de cálculo no es exacta ya que desconoce la variabilidad o dispersió de los valores individuales de los datos individuales de tiempo den falla. para efectos de la construcció de la Tabla de Análisis MTBF se pueden

96


www.ceroaverias.com

considerar como una referencia del valor real. El mé todo de cálculo completo emplea la distribució de Weibull y requiere de un tratamiento estadístico an travé s de mé todos gráficos. El lector podrá encontrar en el capítulo 5 el mé todo de cálculo del MTBF empleando conceptos de estadística de confiabilidad. El valor de MTBF calculado de acuerdo a la distribució den Weibull es muy ú til para la mejora del plan de mantenimiento planificado.

Las características de la Tabla de Análisis de MTBF son:

1. Los datos deben ser muy fáciles de interpretarse a simple vista y deben ser organizados en una página. En las empresas se dificulta la investigació de los datos histónricos. La posibilidad de contar con toda la informació en una sola hoja permite observar completamente eln comportamiento de la línea de producció y/o equiposn 2. Los datos deben ser tomados como series de tiempo continuas para facilitar el análisis del comportamiento particular de un cierto componente o parte, tipo de acciones correctivas que se han tomado y su efecto, como tambié n la frecuencia de las sucesivas paradas o averías importantes de la línea. 3. Los registros de mantenimiento y el análisis del logro de las metas debe realizarse simultáneamente. Los datos de mantenimiento se caracterizan por la informació sobre la extensió de los intervalos denn paradas para cualquier componente en particular. Cuando una avería ocurre es recomendable que las acciones correctivas se fundamenten en la base del análisis de las experiencias similares pasadas. Un reporte mensual de averías no podría cumplir igual propósito, ya que no incluye la informació de averías pasadas superiores al mes que cubre eln reporte. Por lo tanto, es necesario que la funció de mantenimienton conserve reportes que cumplan la doble funció registro y análisis.n: 4. Con un adecuado diseño se podrá registrar más informació en unan carta. En una planta se genera numerosa informació pero esta esn, descartada una vez se ha recogido. La informació de mantenimienton tiende a ser más frecuentemente conservada y esta conlleva la mayoría de la informació de la planta. Si se logra incluir datos de calidad,n costos, seguridad y otra, esta Tabla se constituirá en un excelente registro de ingeniería de producció la cual se podrá emplear paran, futuros diseños y construcciones.

97



5. Debe facilitar la concentració de las acciones de mantenimiento. Losn reportes de mantenimiento usualmente no indican donde se debe concentrar el esfuerzo de mantenimiento. Si los diagramas, símbolos y otras marcas de color se emplean sobre la Tabla de análisis MTBF se puede destacar los problemas críticos o donde pueden ocurrir con mayor frecuencia averías. 6. Se pueden comprender mejor los efectos de las acciones correctivas. Las medidas tomadas ante la presencia de averías en los equipos no es fácilmente observable inmediatamente. Es necesario esperar frecuentemente varias semanas y meses para observar el efecto de la intervenció Los reportes de mantenimiento frecuentemente indican lon. que se realizó Sin embargo una Tabla de Análisis MTBF puede indicar. las circunstancias que se presentaron al rededor de una cierta medida específica tomada y su efecto global. Una tabla de esta característica puede ser una herramienta muy ú til para comprender el comportamiento general del equipo.

Procedimiento para la construcció n de una Tabla de Análisis MTBF

Los pasos a seguir en la construcció de una Tabla de Análisis MTBF sonn los siguientes:

98


www.ceroaverias.com

Tabla de Análisis MTBF Nombre de la máquina

Producción

Fecha: Período

1 2 3 4 No

1

Operación Dibujo Dibujo

Productos defectuosos

Modos de falla Causas de falla

Informe reparaciones

3 Calidad

4 5

6

Ajuste MTBF MTTR Costo manto Rojo= parada

severa Verde = modificación

Azul = preventivo

5/21 Mes/día

50 100+50

W H

5/18

S. Valero J. Silva

0 125

(1)

W H

(b) Persona encargada

Tiempo parada programada Tiempo reparación

Volumen de producción

P.Perez Luis Roca

192,000 4/17

(1) (k) Clave de tipo de defectos

160,000 0 50

W S

(5) (a)

0B 5/13 175+175 M

Clave de causa de falla del equipo

Clave de síntoma P.Lopez (1) Julio Florez

7,500

M.Clemente J. Gó mez

136,000 C l a v e d e l t i p o de reparación

Figura 4.4 Tabla de Análisis MTBF

1) Determinar el objeto y alcance de la tabla: si se enfoca a una línea de producció equipos similares o componentes.n, 2) Preparar el formato: una hoja amplia es preferible en la primera fase de aprendizaje 3) Clasificació y estratificació de los objetos de análisis: la tabla debenn facilitar la comparació de la frecuencia de ocurrencia de un evento.n 4) Determinar el formato de la tabla: esta debe facilitar el registro de datos históricos de por lo menos seis semanas a tres meses o más. Emplear gráficos para facilitar su interpretació En lo posible debe se una solan. hoja. 5) Determinar el contenido que se registrará: fecha de ocurrencia, nú mero de unidades producida, nombre del equipo involucrado, nombre de las

99


Registros de

claves 2


partes o componentes, modos de fallo, causas, medidas tomadas, tipo de intervenció realizada, etc.n 6) Definir el mé todo para el registro de la informació símbolos, cón:digo de colores y otras diferenciaciones necesarias para facilitar la recogida de la información. 7) Actualizació se registrarán los datos cuando se presente el problema.n:

Finalmente, esta clase de tablas con su informació registrada a travé s deln tiempo le permitirá a la direcció de planta y personal de apoyo establecer losn temas para la realizació de proyectos de mejora enfocada.n

Formulació n de objetivos de mejora.

Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numé ricos a los aspirar llegar con la realizació del proyecto. En una compañían líder en productos comestibles se establecieron objetivos generales relacionados con el aumento de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un año. Sus objetivos específicos estaban relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallas en e15 % y una reducció de 50 % del costo den mantenimiento en la secció de empaque para el primer año.n

Un cierto fabricante de productos para el sector petrolero consideró como objetivo prioritario la mejora de la flexibilidad de sus operaciones a travé s de la confiabilidad de los equipos. El objetivo formulado por la direcció consistióenn reducir el tiempo operacional en por lo menos el 10 % del tiempo inicial para el primer año y un 15 % adicional en el segundo.

Esta clase de objetivos se deben formular teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la evaluació inicial. Estos deben ser retadores y conn posibilidades de ser alcanzados de lo contrario generan frustració yn desmotivació En lo posible se debe consultar con el personal involucradon. sobre las metas y cifras que se propone el equipo alcanzar.

Un directivo de una importante empresa industrial nacional comentaba “en un principio se informaba al personal sobre las metas a las que aspiramos con esta clase de mejoras, pero no recibíamos comentario alguno; simplemente el personal aceptaba los valores. Con el paso del tiempo y con una mayor

100


www.ceroaverias.com

capacitació los aportes y observaciones que recibimos sobre las metas quen proponemos se han incrementado. Hoy el 60 % del personal que interviene en los equipos de mejora enfocada hace observaciones que nos ayudan a mejorar los objetivos”.

Paso 4: Diagnó stico del problema

Antes de utilizar té cnicas analíticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricació chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambié n esn, importante la eliminació completa de todas aquellas deficiencias y las causasn del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminació polvo, etc.n, Esto implica realizar actividades de 5S en las áreas seleccionadas como piloto para la realizació de las mejoras enfocadas.n

Para el análisis de causas se deben utilizar té cnicas analíticas y de observació directa. La té cnicas analíticas que se utilizan dependen del tipo yn la complejidad del problema que se está analizando. Las té cnicas de observació directa de los equipos y lugares de trabajo están basadas enn medios visuales que van desde observació visual por parte de los operariosn encargados del proyecto de mejora, hasta el empleo de cámaras de vídeo. Todo esto depende de la complejidad del problema, el proceso o del equipo que se estudia.

Las té cnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta. Sin embargo, existen otras té cnicas de reciente desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en forma radical los factores causales de las averías de los equipos. Las té cnicas más empleadas por los equipos de estudio son:

Mé todo Know-Why conocida como té cnica de conocer porqué. Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES) Mé todo PM o de funció de los principios físicos de la averían Té cnicas de Ingeniería del Valor Análisis del Arbol de Fallos

101



Té cnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Análisis de flujo y otras té cnicas utilizadas en los sistemas de

producció Justo a Tiempon

La eliminació de las pé rdidas en planta requiere el empleo combinado den diferentes metodologías debido a que estos problemas pueden ser producidos por relaciones complejas de varias causas. Por ejemplo, es normal encontrar en el sector de consumo problemas de equipamiento causados por el material de empaque que suministra un proveedor externo. Este tipo de problema requiere utilizar té cnicas de control de calidad para su investigació Enn. procesos complejos como en petroquímica, la relació entre el proceso yn equipo es compleja y para su análisis es necesario utilizar té cnicas de ingeniería de calidad como diseño de experimento y mé todos Taguchi para su diagnóstico. Cuando se trata de averías y fallas en partes de un equipo se deberá emplear mé todos específicos MPT como la té cnica conocer-porqué y el mé todo PM.

Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japoné s de Mantenimiento de Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los mé todos tradicionales de calidad para abordar problemas de averías de equipos. Estos expertos manifiestan que esta clase de té cnicas permiten eliminar en buena parte las causas, pero para llegar a un nivel de cero averías es necesario emplear preferiblemente la té cnica PM.

Paso 5: Formular plan de acció n

Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de acció para la eliminació de las causas críticas. Estenn plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas específicas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como tambié n acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producció comon maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

El plan de acció debe contener indicadores de progreso y fechas en las quen el personal comprometido deberá realizar actividades de autoevaluació deln

102


www.ceroaverias.com

grado de progreso. La Figura 4.5 presenta un formato típico empleado para registrar los planes de trabajo.

Plan de Mejora

OBJETIVOS DE MEJORA AREA / EQUIPO

ACCIONES META / MEDIDA PARA CADA ACCION FECHA CONTROL RESPONSABLE (S) CRONOGRAMA

Figura 4.5 Formato empleado para registrar planes de mejora

Estos formatos deben facilitar la aplicació de los ciclos de control siguiendo eln ciclo Deming o PHVA. Es frecuente en compañías cuyo sistema de fabricación se considera como world class o categoría mundial, emplear las metodologías de Direcció por Políticas para la evaluació del avance de las mejoras.nn

Paso 6: Implantar mejoras

Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantació de las acciones contar con la participaciónn de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarán con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mé todos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Un supervisor de la empresa Chaparral Steel, el fabricante de acero con el más alto nivel de productividad en el mundo comentaba “las ideas proceden de

103



todo el mundo. Los operarios que trabajan en el equipo, poseen gran cantidad de informació porque ven los problemas exactos en el momento en que sen presentan. Además, las mejoras se ponen inmediatamente en práctica sin esperar la aprobació por parte de la direcció Si da resultado, se conviertenn. inmediatamente en una norma. Si mejora el rendimiento, todo el mundo la imitará. Quien quiera que pueda dar con una idea sobre cómo arreglar una cosa, desde los obreros que recorren los talleres reparando herramientas y equipos, hasta el más alto nivel de dirección... lo hace inmediatamente”.

Tambié n hay que tener en cuenta que cuando en una planta hay más de una unidad de máquina del mismo tipo, se debe empezar a implementar la mejora en una unidad, y despué s extender la mejora a las otras máquinas, una vez se hayan verificado los resultados. Una vez se ha implementado la mejora, se debe tener previsto en que momento se toma informació para controlar lan mejora y comprobar que los objetivos propuestos se han logrado. Si no se logra la mejora propuesta, es importante planear y ser flexible , y no permanecer tercamente atado al plan original de mejora.

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El comité u oficina encargada de coordinar el MPT debe llevar un gráfico o cuadro el la cual se controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo. Despué s que se han establecido y verificado los logros de la mejora, frecuentemente este logro puede deteriorarse o reducirse, por lo tanto debe establecerse un conjunto de acciones que permitan mantener las condiciones básicas de mejora para que estas no declinen. Es importante asegurar su permanencia mediante chequeos periódicos y estándares de mantenimiento. El formato presentado en la figura 4.6 se emplea para realizar controles visuales del avance del proyecto.

104


www.ceroaverias.com

TABLERO VISUAL DE VERIFICACION Y AJUSTE

OBJETIVO FECHA DE REV ISION

ACCIONES PA RA METRO DE MEDIDA RESULTADOS CAUSAS DE LA

DESVIA CION PLAN A CCION CORTO PLAZO

PLAN A CCION MEDIO PLAZO

Figura 4.6 Tablero para el seguimiento del proyecto

Recomendaciones

Antes de empezar cualquier proceso de Mejora Enfocada se deben tener algunas consideraciones, las cuales van a permitir realizar la mejora sin contratiempos o en una forma más eficiente. Es importante notar que estas consideraciones no son obligatorias. La preparació de las personas que van an participar en el proyecto de Mejora Enfocada. Algunos de los temas en los cuales se deben preparar son:

Comprender plenamente la filosofía de la Mejora Enfocada. Entender el significado de las pé rdidas y el impacto en la efectividad global

de la planta. Entender bien el proceso de producció incluyendo sus principios teón,ricos

básicos. Reunir datos sobre fallas, problemas y pé rdidas, y llevar gráficos de su

evolució en el tiempo.n Clarificar las condiciones básicas necesarias para asegurar el apropiado

funcionamiento del equipo y definir claramente los factores que contribuyen a su estado óptimo.

105



Dominar las té cnicas necesarias para analizar y reducir las fallas y pé rdidas.

Mantener limpio el sitio de trabajo pata facilitar la observació cuidadosan de los lugares de trabajo para descubrir lo que realmente sucede y las oportunidades de mejora.

Bibliografía

Hoshin planning the developmental approach. Bob King. Goal/QPC. 1989

PM analysis. Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura y Mitsugu Kaneda. Productivity Press. 1995

QC Story. Noriaki Kano. AOTS 1981

Mejora de la calidad de productos industriales. Humberto Alvarez L. AMS. 1990

Kobetsu Kaizen. Carlos Ramos Mejía. CRM Asociados 1994

International Seminar on TQC. JUSE. 1991

106


www.ceroaverias.com

CAPITULO 5

MANTENIMIENTO AUTÓ NOMO Jishu Hozen

Visió n tradicional de la divisió n del trabajo en plantas industriales

Una de las principales características del MPT es el involucramiento y participació directa de la funció de producció en actividades dennn mantenimiento. En un reciente estudio en ciertas empresas del sector de consumo hemos encontrado que el 65 % de las solicitudes de servicio de mantenimiento (órdenes de trabajo) se debe a que los equipos han sido mal operados, presentándose estrelladas de maquinaria, desajustes, pé rdidas de rendimiento o problemas de mala calidad por deficientes montajes de herramientas y materiales. El 35 % restante de las solicitudes se debe a problemas de desgaste natural del equipo. Estas cifras muestran la importancia de revisar la forma como la funció de producció y en especialnn los operarios deben intervenir para mejorar el desempeño de los equipos.

En numerosas fábricas es muy marcada la separació entre el personal den mantenimiento y producció Mantenimiento se encarga de reparar y entregarn. el equipo para que producció se dedique a producir exclusivamente. Estan clase de organizació industrial conduce a pé rdidas de efectividad global den producción, un pobre clima de trabajo, desmotivació y frecuentesn enfrentamientos entre esta dos funciones.

En la medida en que se integra nueva tecnología en la construcció de losn equipos productivos, los operarios de estos equipos deben tener un nivel escolar superior, ya que deben conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su mantenimiento. Son numerosas tareas que pueden realizarlas el operario, como limpiar, lubricar cuidar los aprietes, purgar las unidades neumáticas, verificar el estado de tensió de cadenas, observaciónn del buen estado de sensores y fotoceldas, mantener el sitio de trabajo libre de elementos innecesarios. El personal de mantenimiento podrá dedicar un

107



mayor tiempo a mejorar las rutinas del mantenimiento preventivo y realizar verdaderos estudios de ingeniería de mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo.

Otro problema frecuente es la categorizació del personal de producció ynn mantenimiento. En una cierta empresa industrial es posible encontrar tantos grados de especializació que se requiere la intervenció de tres o cuatronn personas para retirar un conjunto motor-bomba del lugar de operació eln: electricista desconecta el motor, el mecánico desmonta el conjunto y un tercero lo transporta al taller para su reparació En esta organizació eln.n, aseo no es asumido por el operario de la secció ya que este es un trabajon, que debe ser realizado por personal con menor experiencia, preferiblemente del área de aseo que depende de servicios generales. Este tipo de situaciones hace que esta empresa no esté preparada adecuadamente para construir capacidades competitivas en su planta. No existe la posibilidad de mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de los equipos, ya que la funció de limpieza es transferida a operarios independientes de la operaciónn y poco capacitados, creando riesgos, pé rdida de conocimiento e ineficiencia.

Otro problema que existe en las plantas productivas tiene que ver con los celos que existen entre el personal de mantenimiento en relació con eln posible aprendizaje que pueda alcanzar el operario. Se ha considerado que el operario solamente debe operar el equipo y en cualquier intervenció menorn debe ser realizada por el personal de mantenimiento. Cuando el operario de producció pretende acercarse y conocer un poco más el equipo durante lan intervenció del mecánico, este lo invita a retirarse o no existe el interé s den enseñarle, ya que considera que este debe ser un trabajo exclusivo del té cnico en mantenimiento.

En una cierta planta un joven operario le pregunta a un mecánico experto: “como lograste repararlo?”, el mecánico le responde “es...un secreto profesional...” Este tipo de actitudes no permiten lograr un mayor conocimiento sobre el equipo. Como resultado final el operario no intervendr á en futuras reparaciones, este se retirará del sitio de trabajo para realizar actividades personales no relacionadas con el trabajo.

108


www.ceroaverias.com

Otro comportamiento inverso es el que se aprecia en el personal operario que no le interesa participar en los trabajos de mantenimiento y adquirir conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipamiento. Cuando la intervenció toma cierto tiempo, la supervisió asigna el personal a otrasnn líneas o equipos no dejando un nú mero reducido de operarios para que cooperen en la puesta en marcha del equipo y aprendan más sobre la maquinaria. Este comportamiento se ve reforzado por la creencia existente que no es posible que el operario cuente con una herramienta para realizar intervenciones menores. Estas solo son posibles con la intervenció de losn mecánicos.

Existen actitudes del personal de mantenimiento dentro de las plantas de atribuir los problemas a las prácticas deficientes de los operarios y el personal de producció a los deficientes mé todos empleados porn mantenimiento. Finalmente, ninguna de las funciones es responsable del problema.

Esta clase de situaciones han llevado a que el personal de producció non haya aprendido a conocer en profundidad el equipo, y difícilmente puedan contribuir a identificar los problemas potenciales de los equipos. Esta situació se ve agravada con la falta de inducció y entrenamiento delnn personal cuando llega a la empresa.

Son numerosas las empresas donde simplemente se transfiere el personal al sitio de trabajo y es el supervisor quien da las instrucciones básicas para que el nuevo operario inicie su labor, que por lo general, son acciones menores y de poca importancia. Se espera que con su interé s é ste aprenda y pueda asignarse en el futuro a actividades de producció de mayor responsabilidad.n Ante esta situació las empresas se encuentran con un personal pocon, capacitado para asumir el Mantenimiento Autónomo. Observan que el capital intelectual de la planta es bajo y que es necesario modificar su estructura. Estas empresas enfrentan el dilema de convertir en mecánicos a los operarios, cosa difícil, ya que tomará tiempo y exigirá preparar programas intensos de entrenamiento. Finalmente deciden que la mejor alternativa es conseguir té cnicos para llevarlos a operarios calificados. Esta clase de organizaciones han perdido oportunidades valiosas para crear verdaderas capacidades competitivas a partir del capital intelectual que posee.

109



En estas circunstancias el mantenimiento Autónomo es un pilar del MPT urgente de implantar en las empresas de nuestro país y debe servir para dar un giro en la concepció de las tradicionales estructuras en la forma den operar la planta productiva. Cada persona debe contribuir a la realizació deln mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de mantenimiento liviano o de cuidado básico deben asumirse como tareas de producción.

Desarrollo de trabajadores competentes en el manejo de los equipos

Cuando el operario ha recibido entrenamiento en aspectos té cnicos de planta y conoce perfectamente el funcionamiento del equipo, este podrá realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeñas deficiencias de los equipos. Esta capacitació le permitirá desarrollar habilidades para identificarn rápidamente anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en averías importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben estar formados para detectar tempranamente esta clase de anormalidades y evitar la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. Un operario competente puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente. Esta debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a travé s del Mantenimiento Autónomo.

El Mantenimiento Autónomo implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en el concepto: “nosotros fabricamos y ustedes conservan el equipo”, en lugar de “yo cuido mi equipo”, pero para lograrlo es necesario incrementar el conocimiento de los operarios para lograr un total dominio de los equipos. Esto implica desarrollar las siguientes capacidades en los operarios:

1. Capacidades para descubrir anormalidades.

Se crea una visió exacta para descubrir las anormalidades. No se pretenden que el operario solamente detecte paradas del equipo o problemas con la calidad del producto. Es necesario desarrollar verdaderas competencias para descubrir tempranamente las posibles causas de un problema en el proceso. Se trata de crear una capacidad para prevenir anormalidades futuras.

110


www.ceroaverias.com

2. Capacidades para la correcció n inmediata en relació n con las causas identificadas.

Con estas correcciones el equipo puede llevarse a las condiciones de funcionamiento original o normales. Por lo tanto el operario debe conocer y contar con las habilidades para tomar decisiones adecuadas, informando a los niveles superiores o a otros departamentos involucrados en la prevención del problema.

3. Capacidad para establecer condiciones

Saber definir cuantitativamente el criterio para juzgar una situació normal den una anormal. Cuando se desarrolla la capacidad para descubrir anormalidades, estas dependen de las condiciones y situaciones específicas, por lo tanto, el operario deberá tener la capacidad o contar con criterios para juzgar el equipo para poder considerar si hay algo anormal o normal. No se puede contar con un trabajo exacto medido en cantidades exactas para decidir la situació del equipo. Es necesario crear habilidades para juzgarn hasta donde se puede llegar a producir fallos potenciales en el equipo.

4. Capacidad para controlar el mantenimiento

Se trata de que el operario pueda cumplir en forma exacta las reglas establecidas. No solamente detectar las fallas, corregirlas o prevenirlas. Se trata de respetar rigurosamente las reglas para conservar impecable el equipo.

Creació n de un lugar de trabajo agradable y disciplinado

El mantenimiento autónomo permite que el trabajo se realice en ambientes seguros, libres de ruido, contaminació y con los elementos de trabajon necesarios. El orden en el área, la ubicació adecuada de las herramientas,n medios de seguridad y materiales de trabajo, traen como consecuencia la eliminació de esfuerzos innecesarios por parte del operario, menoresn desplazamientos con cargas pesadas, reducir los riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensió sobre las causas potenciales den

111



accidentes y averías en los equipos. El mantenimiento autónomo estimula el empleo de estándares, hojas de verificació y evaluaciones permanentesn sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prácticas de trabajo crean en el personal operativo una actitud de respeto hacia los procedimientos, ya que ellos comprenden su utilidad y la necesidad de respetarlos. Estos beneficios son apreciados por el operario y estos deben hacer un esfuerzo para su conservación.

Limpieza como medio de verificació n del funcionamiento del equipo.

La falta de limpieza es una de las causas centrales de las averías de los equipos. La abrasió causada por la fricció de los componentes deteriorannn el estado funcional de las partes de las máquinas. Como consecuencia, se presentan pé rdidas de precisió y estas conducen hacia la presencia den defectos de calidad de productos y paradas de equipos no programadas. Por lo tanto, cobra importancia el trabajo de mantenimiento que debe realizar el operario en la conservació de la limpieza y aseo en el mantenimienton autónomo.

Cuando se realizan actividades de Mantenimiento Autónomo el operario en un principio buscará dejar limpio el equipo y en orden. En un segundo nivel de pensamiento, el operario se preocupa no solamente por mantenerlo limpio, sino que tratará en identificar las causas de la suciedad, ya que esta implica un trabajo en algunas veces tedioso y se deberá evitar. De esta forma el trabajador podrá contribuir en la identificació de las causas de lan suciedad y el mal estado del equipo. Cuando el operario toca el equipo podrá identificar otra clase de anomalías como tornillos flojos, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco lubricante, tuberías taponadas, etc. La limpieza como inspecció se debe desarrollar siguiendo estándares den seguridad y empleando los medios adecuados previamente definidos, ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y pé rdidas de tiempo innecesarias.

Empleo de controles visuales

Una de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de mantenimiento autónomo es mediante el empleo de controles visuales y

112


www.ceroaverias.com

estándares de fácil comprensió Por ejemplo, la identificació de los puntosn.n de lubricació de equipo con cóndigos de colores, facilitará al operario el empleo de las aceiteras del mismo color, evitando la aplicació de otro tipon de lubricante al requerido. Los sentidos de giro de los motores, brazos de máquinas, válvulas, sentido de flujo de tuberías, etc., se deben marcar con colores de fácil visualizació evitando deficientes montajes y accidentes enn, el momento de la puesta en marcha de un equipo. Otra clase de información visual ú til para los operarios son los estándares de trabajo, aseo y lubricació Estos estándares en las empresas practicantes del MPT sonn. elaborados en gran tamaño y ubicados muy cerca de los sitios de trabajo para facilitar su lectura y utilización.

Objetivos del Mantenimiento Autó nomo

El Mantenimiento Autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspecció lubricació limpieza, intervenciones menores,n,n, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la colaboració de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados yn deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:

Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisició den conocimiento, desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creació de un nuevo pensamiento sobre el trabajo.n

Mediante una operació correcta y verificació permanente de acuerdo ann los estándares se evite el deterioro del equipo.

Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador, llevándolo a estados superiores.

Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averías y a pleno rendimiento.

Mejorar la seguridad en el trabajo.

113



Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador. Mejora de la moral en el trabajo.

Desarrollo del Mantenimiento Autó nomo etapas

El desarrollo del Mantenimiento Autónomo sigue una serie de etapas, las cuales pretenden crear progresivamente una cultura de cuidado permanente del sitio de trabajo. Las etapas sugeridas por empresas líderes en MPT se muestran en la Figura 5.1

Etapa 0. Preparació n del mantenimiento autó nomo.

Esta es una etapa muy importante en la que se reconoce la necesidad de implantar el mantenimiento autónomo en la planta. En esta fase se entrena el personal y se preparan los documentos necesarios para realizar las fases de limpieza, lubricació apriete y estandarización,n.

En esta etapa de preparació se establecen los objetivos del mantenimienton autónomo, se selecciona el área o equipo piloto en el que se realizará la primera experiencia y se desarrolla el programa de entrenamiento necesario para el inicio de las primeras etapas. Los operarios deben conocer la estructura interna de los equipos, el funcionamiento de las máquinas y los problemas que se pueden presentar en su operació y perjuicios causadosn, por el depósito de polvo y mala limpieza, falta de aprietes en tornillos y pernos, como tambié n, los problemas que se presentan con la falta de conservació de la lubricació Como resultado final de este entrenamiento,nn. los operarios deben conocer la forma de eliminar el polvo y suciedad del equipo, los mé todos de lubricació cantidad y periodicidad, como tambié n lan, forma correcta de mantener apretados los elementos de fijació y el uso den las herramientas empleadas para el apriete.

Los documentos requeridos en esta etapa son:

Mapa de seguridad. Es un diagrama del equipo seleccionado como piloto y sus áreas cercanas donde se muestra los posibles puntos de riesgo y de peligro para el personal que intervendrá en la práctica de la limpieza y otras etapas de autónomo.

114


www.ceroaverias.com

Manual de situaciones anormales. Se trata de un documento en el que se muestran los esquemas de los equipos, su estructura de componentes, análisis de posibles causas de deterioro, defectos potenciales de calidad, paradas, etc. Esta informació se debe entregar al personal operativon como parte de su entrenamiento en la fase inicial del mantenimiento autónomo. Algunas empresas han preparado esta informació con lan participació directa del operador.n

115



Etapa

1

2

Nombre

Limpieza e inspecció n

Acciones correctivas para eliminar las causas que producen deterioro acumulado en los equipos. Facilitar el acceso a los sitios difíciles para facilitar la inspecció n

Actividades a realizar

Eliminació n de suciedad, escapes, polvo, identificació n de “Fuguai”

Evitar que nuevamente se ensucie el equipo, facilitar su inspecci ó n al

mejorar el acceso a los sitios que requieren limpieza y control, reducció n el tiempo empleado para la limpieza

Se diseñ an y aplican estándares

procesos de limpieza, lubricació n y apriete. Una vez validados se establecerán en forma definitiva

3 Preparació n de estándares

autó noma experimentales de inspecció n provisionales para mantener los

4. Inspecció n general Entrenamiento para la inspecci ó n

haciendo uso de manuales, eliminació n de pequeñ as averías y mayor conocimiento del equipo a travé s de la inspecció n.

5 Inspecció n autó noma Formulació n e implantació n de procedimientos de control autó nomo

6 Estandarizació n Estandarizació n de los elementos a ser controlados. Elaboració n de estándares de registro de datos, controles a herramientas, moldes, medidas de producto, patrones de calidad, estándares

etc. Aplicació n de

7 Control autó nomo pleno Aplicació n de políticas establecidas por la direcció n de la empresa. Empleo de tableros de gestió n visual o Kaizen, registro constante en tablas MTBF

Figura 5.1 Etapas para el desarrollo del Mantenimiento Autó nomo

116


www.ceroaverias.com

Etapa 1. Limpieza e inspecció n

En esta primera etapa se busca alcanzar las condiciones básicas de los equipos y establecer un sistema que mantenga esas condiciones básicas durante las etapas uno a tres. Los principios en los que se fundamenta la primera etapa son:

Hacer de la limpieza un proceso de inspección. La inspecció se realiza para descubrir FUGUAI o cualquier tipo den

situació anormal en el equipo y las áreas prónximas de trabajo. Los FUGUAI deben corregirse inmediatamente para establecer las

condiciones básicas del equipo.

Para descubrir FUGUAI el proceso de limpieza es muy importante, ya que en esta fase se debe cumplir el principio de “limpieza es inspección”. No se debe pretender solamente asignar un tiempo para la limpieza al finalizar el turno. Se debe buscar un nivel de pensamiento superior, en el que el operador tome contacto con el equipo para realizar inspecció mediante eln aseo del equipo. El MPT ofrece una metodología específica de auditoría para realizar la identificació de falta de limpieza, generando un plan de acció denn mejora el cual es controlado mediante sistemas visuales y de fácil manejo por parte del operador y directivos de la planta. Es frecuente introducir en esta primera etapa las tres primeras “S” o pilares de la fabrica visual, esto es aplicar Seiri, Seiton y Seiso que se estudiarán con detalle más adelante.

Una limpieza profunda exige que el operario toque cada una de las partes y componentes del equipo. Esta actividad produce un mayor interé s para evitar que el equipo se ensucie nuevamente. En esta primera etapa, es posible que el operario no logre comprender inicialmente la importancia de la limpieza o que esta debe realizarla otro personal diferente a ellos. En un principio, la calidad de la limpieza no es la esperada, ya que no conocen hasta donde debe ir su responsabilidad de limpieza. Algunos simplemente dedican un poco de tiempo para lavar o soplar aire sobre el equipo, no comprendiendo que este tipo de situaciones pueden producir problemas serios al equipo.

117



El personal de supervisió mantenimiento y responsables superiores debenn, facilitar durante un tiempo que llega a ser prolongado un soporte y directrices sobre la forma de realizar el trabajo de limpieza y deben ayudar a los operarios a comprender la limpieza como un trabajo de inspecció Con lan. experiencia, los operarios van comprendiendo los problemas que genera la contaminació y la importancia de su labor en la eliminació de sus causas.nn

Auditoría

Cada etapa de Mantenimiento Autónomo debe evaluarse para verificar si el área en la que se aplica está disponible para pasar a la etapa 2. La figura 5.2 presenta el modelo de auditoría empleado para evaluar el avance de la etapa 1. El plan de implantació del mantenimiento Autónnomo debe considerar el momento en que se deben diseñar y aplicar esta clase de auditorías. Las auditorías deben asumirse como un paso donde se realiza una reflexión profunda y donde se recoge el conocimiento adquirido para su divulgació an otras áreas. Sirve como motivació ya que la direcció de la planta reconocen,n y certifica que el área piloto ha ganado un peldaño en el proceso de MPT y puede iniciar su trabajo para la siguiente etapa. En algunas empresas estas auditorías son realizadas por la Gerencia General debido a la importancia de este evento y por los efectos de compromiso que se adquiere dentro de los trabajadores.

Etapa 2. Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado y mejorar el acceso a las á reas de difí limpieza.cil

En esta etapa se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de la suciedad que deteriora el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia. Se busca mejorar el acceso a sitios difíciles para la limpieza, eliminació de zonas donde se deposita con facilidad la suciedad yn se mejora la observació de los instrumentos de control. Esta etapa esn importante para el desarrollo de las actividades Kaizen o de mejora continua y son desarrolladas por los propios trabajadores que enfrentan las dificultades en la limpieza o el manejo de los procesos asignados. Los resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo, reducció den posibles riesgos y reducció del deterioro acelerado de los equipos debido an la contaminació y escapes.n

118


www.ceroaverias.com

Las actividades más frecuentes que se realizan en planta en esta segunda etapa tienen que ver con la eliminació de escapes, fuentes den contaminació excesos de lubricació y engrase en sitios de la máquina,n,n derrames y contaminació Conviene empezar observando cuidadosamenten. el área de trabajo para determinar qué piezas se ensucian, qué es lo que las ensucia y cuándo, cómo y porqué se ensucian. Es necesario dibujar esquemas que muestren la localizació de la contaminació escapes,nn, partículas, humos, nube de aceite, polvo, vapor y otros.

Un estudio estadístico sobre los tipos de escape o fugas será de utilidad para identificar las principales causas. Una cierta planta de procesos continuos realizó durante esta etapa un estudio de las causas de escape de vapor y los altos costos energé ticos; gracias a la estratificació de la informació senn concluyó que la principal causa de los escapes estaba relacionada con deficientes montajes de las uniones en brida de tubería, debido a la no aplicació del mé todo establecido y falta de algunos elementos para nivelarn las uniones en el momento del montaje. En otra planta, la aplicació deln Principio de Pareto a las causas de las fugas en bombas, se llegó a la conclusió que la calidad de ciertos empaques de la bomba presentabann problemas de calidad.

La metodología empleada en esta segunda fase se apoya en las mé todos de mejora enfocada o Kobetsu Kaizen y mejora continua de la calidad. El trabajador debe desarrollar una habilidad para comprender los problemas que ocasiona la contaminació residuos, materiales extraños y sus fuentes, yan, sean de otros procesos, fuera de la fábrica, equipos o materiales con los que se trabaja. Mediante el empleo del pensamiento Kaizen se deben desarrollar ideas de mejora que permitan prevenir esta clase de fugas y contaminación. El plan debe incluirse en los tableros de control tipo Kaizen para facilitar su seguimiento. Como paso final, se deben revisar los estándares de limpieza establecidos en la etapa uno.

Algunas compañías durante esta etapa han desarrollado campañas de protecció de los sitios de trabajo con cubiertas, ubicació de guardasnn trasparentes en acrílico para la protecció de ciertos puntos críticos de losn equipos, facilitando la observació y evitando fugas de estas máquinas hacian

119



el medio ambiente. En otras plantas se han diseñado programas para eliminar los orificios en las cubiertas de los edificios por donde se filtra la suciedad y en los equipos se evitar las fugas para facilitar el control de los medios sucios.

Este formato de “Audoría” será entregada por FAX, junto con los estándares de limpieza y lubricació n

Figura 5.2 Modelo de auditoría para la etapa 1 de Mantenimiento Autó nomo

120


www.ceroaverias.com

Etapa 3. Preparació n de está ndares provisionales para la limpieza e inspecció n.

Con base en la experiencia adquirida en las etapas anteriores, se preparan los estándares de inspecció con el propónsito de mantener y establecer las condiciones óptimas del estado del equipo. Es frecuente emplear las dos ú ltimas “S” de la estrategia de las 5S con el objeto de garantizar disciplina y respeto de los estándares.

Esta etapa es un refuerzo de “aseguramiento” de las actividades emprendidas en las etapas 1 y 2. Se busca crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboració y utilizació de estándares de limpieza,nn lubricació y apriete de tornillos, pernos y otros elementos de ajuste; buscan prevenir deterioro del equipo manteniendo las condiciones básicas de acuerdo a los estándares diseñados. Estos estándares en lo posible deben ser preparados por el operador una vez se haya capacitado para realizar esta labor.

Como consecuencias de esta etapa, el trabajador participará efectivamente en todas las actividades de cuidar el equipo, iniciando su intervenció desden el mismo momento en que prepara las normas de cuidado de los equipos.

El involucramiento del operario trae como beneficio evitar desgastes predecibles, lograr una operació sin errores, una mayor conciencia de lan necesidad de trabajar con estándares y el respeto hacia el equipo y su medio. Los estándares incluyen tareas de limpieza, inspecció y lubricaciónn (Figura 5.3). En estos se debe prestar atenció al empleo de diagramas on esquemas que indiquen los puntos de inspecció o de presencia potencial den Fuguai o problemas. En estos gráficos se debe indicar mediante un código numé rico que sirve para identificar la pieza o elemento de la máquina que se debe inspeccionar y sus condiciones de chequeo. Suzuki sugiere que durante el proceso de preparació de estándares se deben tener en cuenta las 5W yn 1H (¿Dónde?, ¿Qué ?, ¿Cuándo?, ¿Porqué ?, ¿Quié n?, y ¿Cómo?). La informació mínima sugerida para estos estándares es la siguiente:n

Elementos de los equipos que se deben inspeccionar.

121



Puntos donde se podrían presentar problemas en el equipo debido a la suciedad, aflojamiento de pernos y lubricació insuficiente.n

Mé todo de inspecció de la limpieza, apriete y lubricació Se sugierenn. emplear iconos o gráficos para facilitar la interpretació del estándar.n

Herramientas. El estándar deberá indicar el tipo de instrumento que se debe utilizar para realizar la labor que se estandariza.

Tiempo. Este punto tiene que ver con el tiempo que debe tomar la realizació de la actividad estandarizada. Es posible que el primern estándar elaborado no contenga los tiempos óptimos. Estos se lograrán con la práctica y el empleo del pensamiento Kaizen o de mejora continua de los est ándares.

Frecuencia. Se decide la frecuencia de inspecció para cada elemento on punto clave del equipo, ya sea anual, mensual, semanal o diaria.

Responsable. Se debe asignar un líder para cada una de estas tareas para asegurar que estas se realizarán completamente.

Etapa 4. Inspecció n general orientada

En las etapas 1,2 y 3 se han realizado las actividades destinadas a la prevenció n del deterioro a travé s de la mejora de las condiciones básicas de la planta. En las etapas 4 y 5 pretenden evaluar el progreso o avance del deterioro, con la participació activa del operador. Estas etapas requieren den un total conocimiento sobre la estructura de los equipos y partes, como tambié n sobre la forma como se puede proceder para la restauració deln deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las realiza el operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista. La Figura 5.4 presenta un ejemplo de un procedimiento para detecció de inconvenientes empleadon en esta etapa. En esta clase de inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la presencia de las irregularidades detectadas.

Etapa 5. Inspecció n autó noma

En esta etapa se pretende mantener las condiciones de restauración alcanzadas con las etapas 1 a 3, pero en forma autónoma por parte del operador. Se evalú an los estándares de limpieza, lubricació y aprieten establecidas en la etapa 3, mejorando sus mé todos y tiempos en base a la experiencia acumulada por el operador. Las principales actividades de esta

122


www.ceroaverias.com

etapa están relacionadas con el control de los equipos y la calidad de los mismos, condiciones y estado de ellos como de las herramientas.

Se entregará por FAX junto con la auditoría paso 1

Figura 5.3 Ejemplo de un estándar de limpieza y lubricació n

123



Inconvenientes

1. Fallas pequeñas 1.1 por suciedad

1.2 por trepidación 1.3 por anormalidad

Detalle del inconveniente

Polvo, basura, aceite, ó xido, manchas

Corrosió n, desgaste, deformació n, etc. Ruido anormal, calentamiento,

vibració n, olor extra ñ o, alteració n del

color, presió n, corriente elé ctrica 1.4 por adherencia

1.5 por daño

2. Condiciones básicas 2.1 de lubricación

Obstrucció n, fijació n, acumulació n, despegado, problemas en el movimiento Ralladura, aplastado, deformaci ó n alta

Falta de aceite, aceite sucio, no se conoce el tipo de aceite, aceite

inapropiado 2.2 de suministro de lubricante

2.3 medidor de nivel

Dañ os por deformació n de la boquilla, tapada debido al mugre,

Suciedad, dañ os, no posee indicador, no se aprecia la marca de mínimos y

máximos 2.4 ajustes y aprietes tapa de sitio de suministro

Mala colocació n de tapa, excesivo apriete, corrosió n, falta arandela,

desgaste

3. Lugar difícil de acceder 3.1 para limpieza

3.2 para inspección

Estructura de la máquina, protecciones, posiciones, espacio

Estructura, posicionamiento, ubicació n de aparatos de medida, falta de

indicaciones adecuadas 3.3 para lubricaci ón Posició n de la boca de lubricaci ó n,

altura, orificio de salida de aceite descartado, espacio

3.4 para apriete de tuercas y otros 3.5 para operación

3.6 para regulaci ón

Protecciones, tamañ o, apoyo, espacio Posició n de la máquina, controles,

válvulas, interruptores Mal ubicado el man ó metro, medidor sin

escalas y tolerancias permitidas, no se marcan condiciones críticas y de seguridad en los instrumentos

Figura 5.4 Manual de detecció n de inconvenientes

124


www.ceroaverias.com

Etapa 6. Estandarizació n

En las etapas anteriores se han realizado actividades de cuidado de las condiciones básicas de los equipos a travé s de inspecciones de rutina. La estandarizació busca que estas actividades de rutina sean mantenidas en eln tiempo y puedan someterse a la evaluació permanente para su mejora. Losn estándares deben incluir los sistemas de informació necesarios paran garantizar que los resultados de la inspecció autónnoma se emplean para la mejora del equipo y la prevenció de problemas potenciales.n

Etapa 7. Control autó nomo total

El las etapas 1 a 6 se logran resultados centrando la atenció del operadorn en todas aquellas actividades relacionadas con el cuidado del equipo y ambiente de trabajo. En la etapa 7 se pretende reconocer a plenitud la capacidad de autogestió del puesto de trabajo del operador, creando unn sentimiento de participació efectiva, con poder para tomar decisiones en eln ámbito del trabajo. La solidaridad, cooperació y ayuda entre compañerosn debe ser la manifestació permanente como resultado de haber logrado unn crecimiento individual a travé s de las etapas del mantenimiento autónomo. En esta etapa se emplean procesos de autocontrol de todas las actividades de rutina y se realizan mejoras profundas en base a las directrices trazadas por la direcció (Direcció por Políticas).nn

Plan de implantació n

Para la implantació del Mantenimiento Autónnomo se debe seleccionar el área donde se va a realizar la primera aplicació De acuerdo a nuestran. experiencia, es más viable aquella área donde ya se hayan desarrollado actividades de Mejora Enfocada o Kobetusu Kaizen, debido a que el personal está más sensibilizado sobre los problemas que producen la falta de aseo y limpieza. Sin embargo, no se debe descartar la posibilidad de iniciar las actividades en otras áreas, especialmente aquellas donde la falta de limpieza es apreciable y cualquier mejora brinde satisfacciones y ejemplo para otras.

125



Una buena práctica consiste en iniciar el Autónomo con dos experiencias debido a la posibilidad de comparar sus avances. No intente tomar una planta completa para realizar la primera etapa de Autónomo. Es muy difícil poner en marcha un proyecto de tal magnitud. Es mejor iniciar una experiencia reducida debido a que se pueda controlar mejor su avance y probar metodologías, procedimientos, auditorías, formatos y la forma de entrenar al personal. Con esta experiencia acumulada se procede a escribir en un “Manual de la experiencia piloto”, todo lo sucedido y el conocimiento adquirido durante la realizació de la experiencia en la etapa 1. Este manualn servirá para iniciar experiencias similares en otras áreas de la planta. De esta forma se va progresando en cada una de las etapas, pero siempre se tiene una experiencia de referencia más avanzada.

El “Manual de experiencia piloto” puede contener la siguiente información:

Programa de preparació entrenamiento realizado, estrategia utilizada,n: documentación, estado de la planta al inicio, registro fotográfico, problemas, etc.

Formatos empleados para el registro de Fuguai o situaciones anormales, tarjetas, documentos para la planificació etc.n,

Dificultades en el proceso de limpieza, reclamaciones del personal, aportes, quejas, etc.

Acciones correctivas tomadas, programa, tiempo para implantarlas, etc. Personal que participó frecuencia de reuniones, minutas, actas y otros,

documentos de trabajo en equipo Resultados, registro fotográfico posterior a la mejora de limpieza,

estándares empleados y mejorados. Reflexió sobre las dificultades encontradas y acciones tomadas.n

Bibliografía

TPM. Yoshikazu Takahashi y Yakshi Osada. APO 1990

TPM Development Program. Seiichi Nakajima. Productivity Press. 1989

Hishu Hozen. Humberto Alvarez L. Informe ejecutivo. ICMPT. 1996

126


www.ceroaverias.com

5 pillars of the visual workplace. Hiroyuki Hirano. Productivity Press. 1990

127



Capítulo 6

El TPM COMO FUENTE DE

CONOCIMIENTO

Hacia una nueva sociedad del saber

Segú n el experto Taichi Sakaiya del Ministerio de Industria de Jap ó el bien quen, existirá en abundancia es el saber, en un sentido amplio que incluye las aceptaciones “conocimiento” e informació La acumulació del saber aumenta an.n medida que el conocimiento y las experiencias humanas crecen y se propagan por los sistemas educativos y las redes de informaci ó y comunicaciones que sen han desarrollado, y el modo en que la gente percibe y discierne estos datos, y continuamente adapta y reforma lo que se denomina saber. Se ha llegado a una etapa donde los avances tecnológicos y de comunicaciones permiten almacenar, divulgar y procesar el saber en una escala muchísima más vasta que antes. El saber es el bien que existe en mayor abundancia. En la nueva sociedad del conocimiento, el estilo de vida que obtendrá mayor respeto se basará en el consumo del saber, y los productos que se venderán mejor serán los que revelen que el comprador es una persona que sabe. Dichos productos que manifiestan el acceso de su propietario al mejor conocimiento, informació yn saber acumulado, poseen un valor basado en el conocimiento, el cual se denomina valor conocimiento. Un producto goza de una imagen de excelencia y su diseño superior refleja el saber colectivo de quienes están asociados con la firma que lo creó La marca en otras palabras tiene un valor de conocimiento. Se. reconoce un cierto saber en quien adquiere un producto que refleja un saber acumulado de sus fabricantes.

128


www.ceroaverias.com

La fábrica inteligente

Recientemente las organizaciones se han venido preocupando por el proceso de creació despliegue y utilizació del conocimiento como una forma de lograrn,n transformaciones efectivas y fortalecer sus posiciones en mercados cada vez más complejos. En el actual ambiente dinámico, los movimientos tecnológicos, políticos y cambios en las condiciones de mercados generan condiciones de incertidumbre. Dentro de este escenario, numerosas empresas est án construyendo capacidades de aprendizaje colectivo, no justamente i ndividuales, sino de toda la empresa. En otras palabras, se están esforzando por llegar a ser verdaderas organizaciones que aprenden. Arie de Geuss, exdirector de planificació corporativa de la multinacional Shell sugiere que "una organizaci ónn debe entender que la ú nica ventaja competitiva en el futuro es la habilidad en aprender más rápido que los competidores". Esto implica ser lo suficientemente hábil para aprender y poner en práctica en el menor tiempo los conocimientos adquiridos como una verdadera ventaja competitiva. El desafío, entonces para las organizaciones industriales consiste en descubrir nuevos instrumentos de direcció y mé todos operativos para acelerar el proceso de desarrollo den conocimiento y aprendizaje en todas sus acciones, construir u n consenso para el cambio, y facilitar el proceso de cambio.

En ausencia de aprendizaje, las compañías o individuos simplemente repiten las viejas prácticas, el cambio no es profundo y las mejoras no se mantienen a largo plazo. Una “fábrica inteligente” debe transformar el conocimiento adquirido en innovació Sin embargo, pensamos en innovaci ó en té rminos de tecnologían.n dando lugar a nuevos productos o en la mejora del diseño y manufactura de los actuales productos. No obstante, en numerosas empresas la innovació den productos y procesos no es el principal cuello de botella para progresar. La principal restricció es la innovació en los modelos de direcció Peter Druckernnn. señala que el ascenso de la industria americana, británica, alemana se fundamentó en la innovació tecnolóngica en motores, electricidad, química, aviació agricultura, ón,ptica, etc. Japó es la primera nació cuyo ascenso alnn poder industrial fue claramente a travé s de la innovació en la forma de dirigir,n no innovació tecnolóngica en el sentido tradicional.

David Garvin profesor de la Escuela de Negocios de Harvard define una organizació de conocimiento como "una organizació habilitada para crear, adquirirnn y transferir conocimiento y modificar su comportamiento, reflejando el conocimiento adquirido". Esta definició muestra la necesidad de tener nuevas ideas paran alcanzar un nuevo conocimiento, algunas de estas ideas pueden venir del exterior,

129



otras del propio proceso creativo; estas ideas deben ser las verdaderas fuerzas impulsoras de la mejora organizacional. Pero estas por sí solas no pueden crear una organizació que aprende. Si los cambios no van acompañados con una nuevan forma de trabajo, las mejoras quedan simplemente en intenciones. Los directivos de áreas industriales y de empresa deberán estimular la creació de nuevas formas den trabajo si pretenden que su organizació continú e siendo competitiva en lasn siguientes dé cadas. Los mé todos tradicionales de direcció han quedado obsoletosn y es necesario renovarlos, creemos que el conocimiento será un punto importante a tener en cuenta en el momento de dirigir áreas industriales si se pretende construir verdaderas capacidades competitivas.

Innovació n y direcció n

En los primeros años la industria japonesa, fabricante de autom óviles pequeños, especialmente Toyota, ganó participació de mercado a sus gigantesn competidores norteamericanos no con innovaci ó en productos, tecnologían superior de fabricació o grandes inversiones de capital; esto lo alcanzaron conn innovació gerencial, logrando trasformar su presunta desventaja de bajon volumen de producció y pequeños lotes en una ventaja de ciclos cortos den fabricació bajos inventarios, alta calidad y bajo costo. El experto japoné sn, Yasujiro Monden comenta la siguiente historia de como la innova ció gerencialn constituyó una ventaja comparativa entre dos grandes fabricantes en la electrónica de consumo del mundo: Matsushita Company empresa que comercializa sus productos con varias marcas, siendo la más conocida National Panasonic y el gigante holandé s Philips. "Hace varios años, Matsushita Company, realizó una joint venture con Philips Corporation, cuyo 50 por ciento pertenecía a cada una de las dos. Su acuerdo incluía un canon a pagar Philips por el soporte tecnológico, fijado en el 3 por ciento de la nueva sociedad. Posteriormente, en una acció sin precedentes, Matsushita intent ó un nuevon acuerdo en cuya virtud recibiría una retribució por soporte directivo.n

La oficina central de Matsushita ya había acordado que varios de sus ejecutivos experimentados participarían en la empresa mixta, concediendo a esta participació un valor significativo para mejorar la eficiencia de la direcci ónn. Philips aceptó finalmente el argumento de que una contribuci ó de tal calidadn

130


www.ceroaverias.com

merecía una apreciació específica, y suscribió el acuerdo pedido porn Matsushita." Philips reconoció los beneficios que podría adquirir con los nuevos mé todos gerenciales aportados por Matsushita para aceptar esta negociaci ón. Naturalmente, Matsushita sacaba provecho de su innovaci ó gerencial.n Ciertamente la innovació gerencial sola no es suficiente. La mezcla ónptima de producto, proceso e innovació gerencial, depende de las circunstanciasn especiales de cada industria. Argumentaría que donde numerosas firmas occidentales en lo que tienen retraso es en la innovació gerencial requeridan para lograr una total ventaja en su liderazgo tecnol ógico. Hasta hace poco la innovació gerencial recibió muy poca atenció en las corporaciones o en elnn ambiente acadé mico, especialmente en comparació con los recursos invertidosn en la innovació de productos y procesos. Los resultados de esta falta sonn evidentes en la crisis competitiva que ha enfrentado la industria occidental.

La innovació en la forma de dirigir, igual que la innovaci ó de productos ynn procesos, depende de la nueva tecnología. Nueva tecnología para la dirección, como para la ingeniería, viene en forma de nuevo conocimiento, té cnicas, y mé todos. En la bú squeda de mejora del desempeño de las empresas, los acadé micos han comenzado a averiguar por nuevas tecnologías e ideas que podrían cambiar o revolucionar mejor, la forma de dirigir las organizaciones. Chaparral Steel, una miniacería de Midlothian, Tejas puede ser un buen ejemplo de una empresa que posee fábricas inteligentes de mucho é xito y que realmente innovósus modelos gerenciales; su direcció ha realizado un tremendo esfuerzon para crear un sistema coherente de aprendizaje organizacional. Muchos de los mé todos de Chaparral han sido adoptados en otras organizaciones norteamericanas. Los acadé micos que analizan las mejores prácticas entre los fabricantes japoneses han hecho observaciones sorprendentemente paralelas, y la política de Chaparral es coherente con las prescripciones que dan los te óricos del aprendizaje organizacional.

El sistema de direcció de Chaparral ofrece un modelo potencialmente ú til, tanton para la direcció industrial. “Una de nuestras competencias básicas -explica eln director general Gordon Forward- es la rápida conversió del conocimiento enn productos. Somos una organizació de conocimiento”. Chaparral es la dé ciman mayor productora de acero de Estados Unidos. Sus normas de alta calidad han

131



sido premiadas por el mercado, e invariablemente establece las mejores marcas de productividad, en comparació con los competidores tanto en Estados Unidosn como de Asia. En una fábrica inteligente, una cantidad enorme de conocimientos y destrezas están incorporados al equipo físico y a los procesos encarnados en las personas. Sin embargo, lo más importante no son los aspectos no té cnicos, ni los modos de proceder de la direcció ni los valores fundamentales quen, constantemente renuevan y fortalecen las bases de conocimientos. La clave es contar con un sistema integrado y coherente de aprendizaje que en Chaparral se ha estructurado en los siguientes cuatro dimensiones:

Integració de los conocimientos del exterior con la participació activann de proveedores, presencia en congresos, visitas industriales, redes de informació etc.n,

Innovació y experimentació La organizació ha creado una culturann.n de aceptar riesgos controlados en sus diferentes niveles jerárquicos.

Integració de conocimientos internos. Capitalizar la experiencia de losn trabajadores facilitando el flujo de información.

Participació activa de los niveles operativos en la solució denn problemas

En una fábrica existe una cantidad enorme de conocimientos y destrezas que están incorporados al equipo y a los procesos. Son las personas las que realmente son depositarias de este saber. Se considera que las habilidades y tecnologías son los principales recursos de conocimiento que posee una fábrica. Las habilidades representan la capacidad de resolver sistemáticamente y en la forma adecuada una determinada categoría de problemas. La habilidad es la capacidad de ejecutar en forma sistemática un determinado tipo de actividades.

Una variable que hará transformar las plantas industriales en verdaderas "fábricas inteligentes" es el avance en los recursos tecnológicos utilizados para producir. Las tecnologías de producció han recibido grandes contribuciones de la electrónnica, informática y telecomunicaciones. Su efecto se ha notado en la mejora de la

132


www.ceroaverias.com

fiabilidad, seguridad, menor consumo de energía y mayor eficiencia de los equipos. Todo esto ha beneficiado a la sociedad debido al mejor uso de los recursos y un control mayor sobre el impacto al medio ambiente. Estos avances en los procesos productivos tienen un coste, ya que el nú mero de personas que laboran en estas planta debe ser menor y las exigencias de su trabajo son diferentes, por no decirlo que superiores. Este tipo de procesos productivos requieren de personas más cualificadas, donde el contenido informático, polivalencia y mayor capacidad de reflexió es el comú n denominador.n

Los avances tecnológicos en instrumentació máquinas controladas por ordenador,n, equipos que se auto diagnostican, exigen un personal operativo con mayor nivel de educació La automatizació reduce el nú mero de personas que trabajan en lasn.n áreas productivas. En esta clase de entornos, la estructura y organizació deln trabajo tradicional no tienen sentido. El sistema integral de trabajo el trabajador es responsable de todas las funciones vinculadas al lugar de trabajo como: controlar la calidad del producto y proceso, conservar el equipo, prevenir problemas ambientales y alcanzar las exigencias de cantidad. Este trabajador deberá atender los problemas de equipo con igual propiedad las situaciones anormales de la operació de las máquinas, mejora de la seguridad en el puesto de trabajo y eln control de la calidad del producto. Esta tendencia de tecnificació continuará conn mayor grado en el futuro. Las plantas de producció requerirán trabajadores conn altos niveles de conocimiento y el diseño de los sistemas de trabajo deberán ayudar a la conservació y mejora de los estándares en los procesos.n

Desafíos para la funció n de mantenimiento

Los mé todos tradicionales de mantenimiento utilizados en un gran nú mero de empresas seguramente no serán los mejores para esta nueva clase de fábricas inteligentes, como tampoco serán suficientes los mé todos para el análisis de averías empleados por los té cnicos, ya que estas averías serán más complejas y requerirán experiencia, informació intuició y preparació A pesar de que lan,nn. innovació en ingeniería de construcció de equipos ha logrado reducir los nivelesnn de habilidad manual requerida para el manejo de los equipos, las máquinas son cada día más complejas e incorporan mayor nú mero de funciones. Esto conduce a que el nú mero de partes y opciones se incremente significativamente en los equipos

133



modernos, debido a la necesidad de asegurar altos niveles de fiabilidad, haciendo más difícil la prevenció de averías esporádicas y cuando estas se presentan, sean más complejo su análisis y solución.

Estos desafíos exigen el establecimiento de nuevas formas de trabajo apoyados en el conocimiento de las personas. La direcció de la empresa y de las áreasn industriales debe promover una nueva forma de ver los sistemas productivos. La fábrica debe ser un verdadero laboratorio de aprendizaje donde cada día se conserve el conocimiento, se transfiera y utilice en la creació de productos quen satisfagan las cada día más exigentes necesidades de los clientes. Una fábrica debe ser una verdadera fuente de recursos intangibles que ayuden a crear capacidades competitivas de la compañía.

Es necesario evolucionar la concepció del mantenimiento y proyectarlo a losn nuevos escenarios competitivos. Los directivos y té cnicos de mantenimiento tienen delante un reto importante que consiste en aprender un nuevo modelo de trabajo que le permita hacer frente a los nuevos desafíos futuros. Este nuevo modelo de trabajo presenta las siguientes cualidades:

Necesidad de una cultura de trabajo en equipo. No es posible mejorar el funcionamiento integral de las plantas industriales si no se cuenta con la cooperació de todo el personal involucrado en las operaciones de la fábrica.n Una de las constantes que aparece en las nuevas organizaciones industriales es su asociació a un mayor involucramiento de los trabajadores en las actividadesn de mejora e innovació El involucramiento del personal, darle poder de decisión.n y crear una organizació altamente eficiente, son expresiones en la misman direcció El involucramiento del personal se puede estimular desde el mismon. momento en que se formulan los objetivos, especialmente los de mejora. El principio fundamental para que exista compromiso es la participación.

Uno de los fenómenos más analizados recientemente en los estudios de management es el poder de la conversació y el diálogo dentro de la empresa.n Los actos de conversació y el diálogo deben ayudar a fortalecer el compromison con los objetivos de la empresa. El TPM aporta en sus diferentes procesos fundamentales una serie de instrumentos que facilitan las acciones de

134


www.ceroaverias.com

conversació dentro de una planta industrial. Los tableros de gestió denn informació visual empleados para el control de las experiencias Kobetsu Kaizenn y Mantenimiento Autómo son muy ú tiles para estimular la conversación innovadora y creativa. Estos tableros presentan los resultados obtenidos en forma gráfica y están ubicados cerca de los equipos con el objeto de facilitarle a los trabajadores su uso, interpretació y estimular la conversació sobre losnn datos registrados para el establecimiento de acciones necesarias para mejorar las operaciones de la planta en forma permanente. Este trabajo de conversación frente a la informació visual es definido por los expertos Nonaka y Takeuchin como un medio para socializar el conocimiento en la empresa.

Desarrollo de nuevos modelos de mantenimiento fundamentados en el conocimiento. Un nuevo modelo de direcció de mantenimiento debe poseern procesos muy sólidos para conservar el conocimiento y estimular el aprendizaje organizativo. Estos nuevos modelos se deben apoyar en una nueva cultura de conservació y transferencia del conocimiento. Esto implica desarrollar sistemasn para el registro de experiencias adquiridas en las diferentes actividades que se realizan para el cuidado y conservació de equipos. Las funciones deln mantenimiento de rutina utiliza metodologías donde los "datos" recogidos son interpretados y analizados, obteniendo como producto final, acciones que permiten mejorar la eficiencia de los equipos. Las enseñanzas de cada evento se conservan y transfieren a los demás empleados de la fábrica, evitando la repetició de los problemas en otras áreas de la fábrica o su reincidencia en eln tiempo. Este tipo de actividades ayudan a mejorar significativamente las acciones de mantenimiento preventivo previstas. Estas acciones de mantenimiento son conocidas como el nombre de sistema Daily Management Maintenance.

Creació n de depó sitos de conocimiento y facilitar su acceso. En las empresas que han desarrollado procesos de transformació de mantenimiento y que hann visto la necesidad de "asegurar su conocimiento" han creado depósitos o almacenes de conocimiento. No es suficiente gestionar la informació para lan administració del mantenimiento. Es necesario conservar el saber que poseenn las personas sobre el comportamiento de los equipos. Una alternativa de creació de estos depónsitos es la de observar el conocimiento como una "cosa"

135



o entidad separada de las personas que lo crean y lo utilizan. El objetivo es el de recoger documentos llenos de conocimiento -como informes té cnicos, estudios de fallos, artículos té cnicos, presentaciones, etc.- y almacenarlos donde puedan ser recuperados con facilidad para su uso. Algunas empresas han invertido en ayudas informáticas para conservar el conocimiento como proyectos de inteligencia artificial y redes neuronales aplicadas al diagnóstico de equipos industriales. Otra forma menos estructurada de conservar el conocimiento es el empleo de bases de datos de conversaciones, donde los participantes guardan su propia experiencia de intervenciones en equipos o sobre un tema té cnico concreto. Las empresas han visto en la tecnología de informació la posibilidadn de conservar estos conocimientos y compartirlos con el nú mero mayor posible de personas. Otras empresas emplean una de las excelentes té cnicas de gestió de conocimiento aportadas por el TPM como es la Lecció de un Punto onn One Point Lesson que se estudiará posteriormente.

Fomentar el ambiente propicio para los conocimientos. Otro elemento a tener en cuenta en un plan de acció para transformar el área de mantenimiento consisten en promover un ambiente donde se estimule la creació transmisió y utilización,nn del conocimiento en forma eficaz. Varias empresas están inmersas en desarrollar maneras para cambiar las normas y valores relativos al conocimiento. Algunas organizaciones han incorporado dentro de sus objetivos estraté gicos nuevos valores relacionados con la necesidad de conservar, registrar, compartir el conocimiento. Una vez formulados los propósitos estraté gicos, han procedido a difundir los principios de gestió del conocimiento y han asignado recursosn para el inicio de algunos proyectos, siendo el de conservar el conocimiento el más utilizado. Algunas de las prácticas más habituales empleadas en mantenimiento son: digitalizació de planos, sistematizació de informaciónnn té cnica, elaboració de manuales de procedimientos, preparació de inventariosnn de conocimientos, etc. En la medida en que los individuos de una organización tengan muy arraigada la cultura de no compartir el conocimiento, cualquier programa de cambio que exija romper con ella implicará mayores dificultades si no existe una capacidad de desaprender los viejos modelos existentes.

Aprender mediante el aná lisis y solució n de problemas. El aprendizaje se inicia con las acciones individuales y a este se le conoce como "tácito" creado a travé s

136


www.ceroaverias.com

del tiempo y mediante la acumulació de las experiencias vividas. Esten conocimiento se puede transferir a la organizació mediante procesos den "socializació para que esta se beneficie del aporte de todos los individuos. Eln" aprendizaje se define como la adquisició de conocimientos o habilidades. Estan definició hace referencia a dos tipos de significados: a la adquisició denn habilidades, que implica la capacidad física para producir una acció y lan adquisició de conocimientos, que supone la capacidad de articular unn entendimiento conceptual de una experiencia. En especial el proceso Kobetsu Kaizen o Mejoras Enfocadas del TPM le ayuda al personal a desarrollar una mayor capacidad de análisis, ya que posee metodologías científicas para identificar las causas profundas de las averías. Por ejemplo, la aplicación sistemática de la té cnica Porqué -Porqué permite crear una nueva actitud ante los fallos de los equipos. Se estudian y conocen las causas profundas de los problemas y estos se confirman directamente sobre la máquina. Esta forma de trabajo probando las hipótesis o supuestos evita la especulació muy frecuenten dentro del personal té cnico. Ayuda a incrementar el saber cuando se reflexiona sobre los posibles fenómenos que produjeron la avería y su posterior verificación en el sitio.

Si se revisan detenidamente todos los procesos centrales del TPM y se observan plantas japonesas como la Yanagicho de Toshiba donde se los sistemas TPM se han desarrollado profundamente, estos centros de producción son verdaderos instituciones creadoras de conocimiento para Toshiba. El TPM se considera en Yanagicho como un modelo de direcci ó que busca crearn capacidades competitivas en base a la mejora del “coeficiente intelectual” de todas las áreas de la fábrica. El TPM aporta procedimientos lógicos de aprendizaje, muy poco estudiados y considerados por los practicantes en occidente. Las versiones de modelos TPM aplicados en numerosas plantas tienen una visió muy limitada. Su enfoque consiste en aplicar acciones den limpieza, implantació de un sistema informático para la gestió delnn mantenimiento preventivo y otras pocas rutinas t é cnicas, que en la realidad tienen poco impacto en los resultados de la empresa y en la mejora de l a capacidad competitiva de una planta industrial. En estas empresas no se ha apreciado la importancia del poder del aprendizaje continuo y la pr áctica de rutinas para la creació y conservació del conocimiento. Sin estas acciones, unnn

137



modelo de mantenimiento será ineficaz, no se podrá lograr la transformación profunda que se espera y debido a la dificultad de lograr mas metas, el sistema TPM entra en una fase decadente, viene la frustració y finalmente termina porn desaparecer en forma similar como ha suced ido con otro tipo de iniciativas de mejora.

El experto del MIT Peter Senge indica que “en estudios independientes, uno publicado por Arthur D. Little y otro por McKinsey& Company, se encontr ó que cerca de dos terceras partes de los centenares de programas de Control Total de Calidad (TQM), se fueron diluyendo debido a que no lograron los resultados esperados”. Senge considera que la principal causa “está en nuestras maneras más fundamentales de pensar. Si estas no cambian, cualquier iniciativa dará como resultado acciones improductivas”. Los proyectos TQM cayeron en la trampa de la simplificació en las empresas no se logróidentificar los procesosn, críticos y las organizaciones no comprendieron la necesidad de transformaci ón sobre las forma de pensar la organizació Si se analiza el TQM frente al TPM,n. este requiere similares transformaciones en cuanto a la forma de observar una organizació Las empresas que aplicaron el TQM y que no han obtenidon. resultados, entendieron que su puesta en marcha implica ense ñar y aplicar té cnicas estadísticas básicas en toda la empresa, implantar programas de sugerencia de ideas, desarrollo de proyectos Kaizen y otros procesos limitados; sin embargo, no se concibió la organizació de una manera diferente, no sen desarrolló un potente sistema de direcció (Hoshin Kanri) que integrase lasn ideas de management y todas las acciones de mejora que aportan beneficios estraté gicos a la compañía. Esta situació se puede repetir con el TPM y sen debe tener el cuidado de comprender la nece sidad de realizar un cambio en la forma de pensar la organizació Sus procesos fundamentales se debenn. implantar en forma gradual, ordenadamente y completos para recibir la totalidad de los beneficios. Es necesario asegurar que el proyecto sea perdurable y para esto, es necesario entender que el aspecto humano y directivo juegan un papel definitivo en el é xito del proyecto; y una de las principales acciones de la direcció tiene que ver con el apoyo decidido para construir una organizaci ónn abierta al aprendizaje permanente.

138


www.ceroaverias.com

El TPM pretende que las fábricas del futuro hagan uso intensivo de los

procesos relacionados con el aprendizaje como la conversació preguntasn,

sistemáticas sobre el porque de las cosas y la reflexió sobre las causasn

profundas de un problema. Estos principios no solamente se utilizan en los

aspectos té cnicos, sino tambié n, en los procesos de direcció El acto den. conversació le permite a la direcció analizar mejor las causas potencialesnn

de las desviaciones en relació a una meta y crear acciones de mejoran

radicales. Estos actos de conversació le ayudan a todos los integrantes den

una organizació a adquirir una mayor comprensió sobre la forma comonn

funcionan los sistemas de empresa. Sin una clara comprensió de estosn

sistemas no es posible crear acciones eficaces de mejora e innovación

profunda de las forma de trabajo y del negocio. El desarrollo del TPM

requiere de un aprendizaje sobre la forma de utilizar los recursos productivos

en forma eficiente. Para comprender el proceso de aprendizaje en el TPM se

puede recurrir a la conceptualizació propuesta por los expertos Andrew yn

Ciborra quienes distinguen tres tipos de niveles de aprendizaje en la

organización

competitivas.

El primer nivel consiste en la transformació de los recursos de la empresa en lon que estos expertos llaman prácticas de trabajo, aprendidas por las personas que desarrollan su actividad en la empresa, a menudo organizando equipos de trabajo. El TPM incorpora este primer nivel de aprendizaje, centrado en la creació de rutinas de las actividades básicas como la limpieza, ajuste yn lubricació de equipos a travé s del empleo de estándares. El segundo nivel den aprendizaje organizativo va mucho más allá. Ocurre cuando los miembros de la organizació comprenden có y por qué la generalizació de las prácticas denmon trabajo ya establecidas dan lugar a un nuevo potencial, el de ser capaz de aplicarlas en contextos distintos de aquellos en los que se generaron. Por ejemplo, el conocimiento adquirido al haber realizado una reparació exitosa den un equipo, se transfiere o despliega o otras áreas de la empresa. Cuando toda la empresa comprende y aplica esta clase de conocimiento adquirido, se crean verdaderas capacidades, que constituyen u n nivel superior de aprendizaje y suponen una mayor dificultad para ser imitadas por parte de los competidores.

y como este conduce a la creación de capacidades

139



Finalmente existen otro tipo de capacidades de nivel superior que son las estraté gicas. Estas capacidades son valiosas y son empleadas por la empresa para fundamentar su ventaja competitiva. Se trata de hacer de la manufactura flexible y versátil, una verdadera estrategia competitiva. Este conocimiento es más complejo e implica tener presentes las caracter ísticas del entorno competitivo y las dimensiones fundamentales de la misió de la empresa. Lan direcció n por políticas soporte fundamental del TPM estimula esta clase de aprendizaje estraté gico.

Estas tres etapas del proceso de aprendizaje organizacional se fundamentan en el aprendizaje individual. Para que este aprendizaje individual se transforme en colectivo es preciso que se institucionalice, ya sea en forma de rutinas de trabajo o de capacidades. Por este motivo, el TPM se apoya en procesos definidos de creació y conservació de conocimientos en el interior de lann fábrica. El TPM fundamenta su desarrollo práctico en estos tres niveles de aprendizaje. El primer nivel de aprendizaje se da cuando se crea una práctica de trabajo orientada al análisis racional de los problemas té cnicos del equipamiento y su impacto en las pé rdidas de efectividad de planta. El segundo nivel de aprendizaje se da cuando se distribuye el conocimiento adquirido y lo aplican en otras áreas de la planta o equipos.

Algunos de los medios empleados por el TPM para la conservació yn

generació de conocimiento son:n

Aprendizaje a travé s del análisis y solució de problemas. El aprendizajen

empieza con individuos a los que se les ha concedido poder para

identificar y resolver problemas independientemente ya que estos poseen

un claro sentido de los objetivos de la fábrica.

Compartir el conocimiento a travé s de procedimientos One Point Lesson o

de “aprendizaje sobre un punto”. Esta clase de procedimientos se emplea

para recoger el conocimiento generado en planta a travé s del trabajo de

rutina.

Formació intensa para el conocimiento de los procesos, equipos,n

materias primas empleados en el proceso de producció La capacitación.n,

el desarrollo de la persona y la aplicació del conocimiento adquirido sonn

la bases fundamentales del proceso de transformació de la organizaciónn.

140


www.ceroaverias.com

Reflexió permanente sobre el grado de avance del TPM a travé s den

auditorias de progreso, sesiones de diálogo y encuentros para compartir

experiencias adquiridas.

La implantació del TPM se fundamenta en el aprendizaje a travé s den

líneas piloto. Cada experiencia piloto es monitoreada en profundidad para identificar la mayor cantidad de conocimiento en su avance y este

conocimiento se registra en un manual de línea piloto para ser utilizado en

el despliegue a otras líneas.

Generació de nuevo conocimiento a travé s de la creació de espaciosnn

para el diálogo creativo, respeto a la creatividad individual y estímulo al

trabajo en equipo. En una organizació debe existir la posibilidad den

emplear la conversació como medio para la creació de nuevosnn

conocimientos. A travé s de este proceso se desarrolla la innovació lan,

mejora de los procesos y la creació de capacidades competitivasn

sostenibles a travé s del tiempo.

Facilitar la transferencia del conocimiento mediante el empleo de sistemas

de gestió visual de informaciónn.

La estandarizació de procesos y el empleo de normas de operació denn

todas las actividades de conservació del equipo diseñadas con lan

participació de los operarios.n

Efecto de la innovació n tecnoló gica en plantas industriales

Las tecnológicas de producció han recibido grandes contribuciones de lan electrónica e informática. Su efecto se ha notado en la mejora de la fiabilidad, seguridad, menor nú mero de empleados, inferior consumo de energ ía, etc. Todo esto ha beneficiado a la sociedad debido a la mejora de la calidad, costos y un mayor control del impacto al medio ambiente. Estos avances en los procesos productivos requieren de un personal mejor preparado, donde el dominio de la informática, idiomas y mayor capacidad de reflexió por parte del operador es eln comú n denominador. Los avances tecnológicos en instrumentació máquinasn,

141



controladas numé ricamente, equipos que se autodiagnostican, exigen un personal operativo con mayor nivel de educació Esta tendencia de lan. tecnificació continuará con mayor é nfasis en el futuro. Esta clase de plantas den producció requerirán de trabajadores con altos niveles de conocimiento y esn por esto que las empresas deben emprender y desarrollar estrategias para transformar las fábricas en verdaderas unidades de aprendizaje.

A pesar de que la innovació en ingeniería de construcció de equipos hann logrado reducir el nivel de habilidad requerida para el manejo de equipos, las máquinas cada día son más avanzadas e incorporan mayor nú mero de funciones y opciones. Esto conduce a que el nú mero de partes se incremente, haciendo más difícil alcanzar altos niveles de fiabilidad y prevenció de averíasn ocasionales. Por ejemplo, en un radio de transistores se pueden encontrar cerca de cien partes, en un televisor son cerca de mil, en un automó son diez mil, envil un avió cien mil y en un trasbordador espacial son varios millones. Eln incremento del nú mero de piezas afecta la confiabilidad, por ejemplo un equipo con 500 partes y si cada una de ellas posee un 99.99 por ciento de confiabilidad por unidad de tiempo, la fiabilidad de todas las piezas combinadas en la máquina se reduce a el 96.24 por ciento. Existe un imperativo de no solamente asegurar la fiabilidad de las partes a travé s de esfuerzos de diseño, duplicidad de componentes y pruebas exigentes de laboratorio. Es necesario mejorar los mé todos de mantenimiento y operació para lograr mejorar la fiabilidad deln equipo en todo su ciclo de vida.

La continua reducció de los precios de las computadoras ha llevado a lan

producción

complejidad

de

de

avanzados

esta clase

sistemas

de

de producción

requiere

flexible,

de

centros

más

multiproceso, cada día menos dependientes de la mano de obra. La

equipos personal

experimentado y preparado para atender su conservació Los mé todos den.

mantenimiento tradicionales seguramente no serán los mejores para esta

clase de instalaciones, siendo necesario innovar la forma de mantener esta

clase de equipamiento. Estos desarrollos plantean nuevos retos al

profesional de mantenimiento, ya que ante la existencia de instrumentos

inteligentes que detectan problemas en los equipos, aparecen nuevas

142


www.ceroaverias.com

exigencias sobre la forma de conservar esta clase de instrumentos que

cuidan el equipo productivo.

Los cambios descritos exigen el establecimiento de nuevas tecnologías de mantenimiento apoyadas en el conocimiento que poseen las personas y la tecnología para ayudar a clarificar las fuentes del problema e identifiquen las causas de las averías de los equipos, en base al análisis del modo de operación del equipo y el efecto resultante. Esta clase de problemas deben ser orientados desde la perspectiva de una direcció que promueva la conservació delnn equipamiento, participació total de los trabajadores y del aprendizajen organizacional, este es el propósito del TPM.

Bibliografía

Historia del futuro: la sociedad del conocimiento. Taichi Sakaiya. Editorial André s Bello.

La planificació como proceso de aprendizaje. Aire de Geuss. Harvard-Deuston Business Review.1990

Ray Stata. Sloan Management Review.1988

Learning Organization. David Garvin. Harvard Business Review.1992

La organizació en la era de la informació Andew, Ricart y Valor. IESE ,nn. Universidad de Navarra.1997

Real Time. Regis Mc. Kenna. Harvard Business Press. 1998

Working Knowledge. Harvard Business Press. 1998

Misió Cero Averías. Humberto Alvarez Laverede. ICMPT. 1998n:

143



144


TPM Manual de Formacion de Instructores

Documents

Transcript of TPM Manual de Formacion de Instructores