TEORIA DE DECISIONES

Mdulo: 1 Unidad: 1 Semana: 3

GUSTAVO PAZ PURIZACA

ANALISIS DE DECISIONES

INTRODUCCIN

El anlisis de decisin proporciona un soporte

cuantitativo a los tomadores de decisiones en todas las

reas tales como ingenieros, analistas en las oficinas

de planificacin, agencias pblicas, consultores en

proyectos de gerencia, planificadores de procesos de

produccin, analistas financieros y de economa,

expertos en diagnsticos de soportes medico y

tecnolgicos e infinidad de otras reas.

Proceso mediante el cual se elige una opcin entre

dos o ms alternativas

DECISIN

ANLISIS DE DECISIONES

Situacin donde el resultado (rendimiento) de una decisin

individual depende de la accin de otro agente (naturaleza),

sobre el cual no se tiene control.

La decisin que debemos seleccionar depender de lo que

creamos que la naturaleza har

El anlisis de decisin proporciona un soporte cuantitativo

a los tomadores de decisiones en todas las reas tales

como

Inversiones Militar Industria Medicina

ANLISIS DE DECISIONES

http://www.estecsrl.com/HiResPics/petroleo.jpghttp://farm3.static.flickr.com/2376/2490888132_c3c9631f2e.jpghttp://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://gonzo22.files.wordpress.com/2009/05/guerra_irak.jpg&imgrefurl=http://gonzo22.wordpress.com/2009/05/22/la-guerra-del-petroleo-el-arroz-las-munecas-la-inversion-o-la-gripe/&h=280&w=390&sz=19&tbnid=SdIafWx_7BrSyM:&tbnh=88&tbnw=123&prev=/images?q=guerra+imagen&hl=es&usg=__FgWZlT5uw2bgWyCMzS4oMnSb0Qo=&ei=ApndStiXGIjT8AaF8JRq&sa=X&oi=image_result&resnum=4&ct=image&ved=0CA4Q9QEwAwhttp://www.ccoo-sanostra.net/comfia/images/stories/ccoo/medicina-general.jpg

APROXIMACIN PROGRESIVA AL

MODELADO

El tomador de

decisiones El constructor

del modelo

construccin

progresiva

del modelo

CLASES DE MODELOS DE

DECISIN

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Es aquella en la que se sabe cual es el

estado de la naturaleza que va a ocurrir

DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE

Se dice que una decision se toma bajo

incertidumbre cuando no es posible asignar

probabilidades a los eventos posibles.

DECISIONES BAJO RIESGO

Se conocen el problema

Se conocen las posibles soluciones

Pero no se conocen con certeza los

resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las

posibles alternativas de solucin

tienen cierta probabilidad conocida de

generar un resultado

CLASES DE MODELOS DE

DECISIN

EMPLEO PRACTICO

Fabrica de Autos

Do Branco Do Soul Ri de Janeiro

Mato grosso

PK-33

HU-53

Alternativas

Agresivas (A) El PK-33 es producido en nueva fabrica, grandes inversiones, fuerte marketing

Bsica (B) La produccin del HU-53 se traslada a Mato Grosso y se acondiciona la fabrica para producir el nuevo PK-33, inventario limitado

Cautelosa (C) Con capacidad sobrante de produccin del UH-53 se produce el PK-33

HU-53

PK-33

PK-33

A

B

C

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Decisiones que deben adoptar los

ejecutivos la empresa en elegir la

poltica de produccin del vehiculo, en

funcin del estudio de mercado

realizado por los expertos de la

empresa

http://luiscastellanos.files.wordpress.com/2007/02/ingeniero4.jpg

Decisin en base

a minuciosos

anlisis

especializados

RE(A)

RE(B)

RE(C)

Rendimiento esperado

P(F)

RE(A)=(30)P(F)+(-8)P(D) ; P(F) + P(D)=1 ; P(D)=1- P(F) RE(A)=30P(F)-8[1-P(F)] = -8+38P(F) RE(B)=30P(F)-8[1-P(F)] = 7+13P(F) RE(C)=30P(F)-8[1-P(F)] = 15 -10P(F)

RE(A) = RE(B) -8+38P(F) = 7+13P(F) P(F) = 0,6

ESTUDIO DE

MAERCADIOTECNIA DA UN

INFORME ALENTADOR

CUAL ES LA PROBABILIDAD DE

QUE EL MERCADO SEA EN

REALAIDAD FUERTE?

P (F/A)

PROBABILIDAD CONDICIONAL

P (A/B)

P (A/F)

Probabilidad de que el evento A ocurra

dado que el evento B ocurra

Probabilidad de que mercadotecnia

proporcione un informe alentador dado

que el mercado de hecho ser fuerte

PROBABILIDAD A POSTERIORI

P (F/A)

CUAL ES LA PROBABILIDAD DE QUE EL MERCADO SEA EN

REALIDAD FUERTE

DEPENDE DE ESTIMACIONES INICIALES DE LAS PROBABILIDADES

DE L MERCADO

RBOL DE DECISIONES

- plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.

- permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisin.

- proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.

- nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacin existente y de las mejores suposiciones.

los rboles de decisin proveen un mtodo efectivo para la

toma de decisiones debido a que:

Desarrollo del

problema utilizando

la herramienta

TreePlan

CALCULO DE PROBABILIDADES A POSTERIORI

0,621

0,379

0,681

0,319

0,435

0,435

13,455

LA IMPORTANCIA DE TOMAR BUENAS

DECISIONES

1.- La capacidad de decidir es uno de los atributos ms altos

del ser humano.

2.- La calidad de las decisiones frecuentemente hace la

diferencia entre el xito y el fracaso.

3.- Las decisiones pueden cambiar nuestras vidas y el futuro

de las organizaciones a la que servimos

4.- La disciplina de la toma de decisiones puede ayudar al

ejecutivo de empresa a tomar mejores decisiones.

Cundo se justifican analizar las

decisiones que se tomaran?

1.- Las decisiones de poca importancia no justifican el

anlisis formal de decisiones( aunque los conceptos bsicos

pueden utilizarse para cualquier decisin).

2.- El anlisis se justifica cuando las situaciones son

complejas, existen factores inciertos importantes, hay mucho

en juego, no se est seguro de lo que se desea lograr, o hay

objetivos en conflicto, entre otros casos.

3.- El anlisis de decisiones es de gran ayuda en la

Administracin Estratgica de la empresa.

Es Importante Distinguir 3 Elementos

Caractersticos De Las Decisiones

1.- Las Preferencias son de orden interno y personal; nos

indican cuanto valoramos cada posible resultado.

2.- Las Alternativas son elecciones bajo nuestro control.

Tenemos plena libertad para seleccionar entre ellas.

3.- Los Eventos Inciertos estn fuera de nuestro completo

control, afectan los resultados que nos interesan y no

sabemos con certeza que va suceder.

Procesos Del Anlisis De Decisiones

1.- Enmarcamiento De La Situacin. Determinar cul es el problema,

identificar elementos .

2.-Determinacin de Objetivos y Preferencias.Determinar lo que es

importante y lo que se desea

3.- Generacin de Alternativas. Crear opciones reales a satisfacer los

objetivos.

4.- Identificacin y Medicin de Incertidumbre. Identificar los eventos

no totalmente controlables, y asignarles probabilidades de acuerdo al

conocimiento disponible.

5.- Evaluacin de Alternativas. Seleccionar la alternativa que optimiza

el logro de los objetivos.

Algunas Tcnicas Utilizadas en

Anlisis de Decisiones 1.- Jerarqua de Objetivos

2.- Anlisis Probabilsticos

3.- rboles de Decisiones

4.- Diagramas de Influencia

5.- Mapas de Conocimiento.

6.- Anlisis de Sensibilidad.

7.- Calculo de Valor de La Informacin

8.- Curvas de Actitud al Riesgo.

9.- Modelos Reusables de Decisin

Ambientes de Decisin El anlisis de decisin implica el uso de un proceso racional para

seleccionar la mejor entre varias alternativas. La bondad de una

alternativa seleccionada depende de la calidad de los datos utilizados

para describir la situacin de decisin, desde este punto de vista, un

proceso de toma de decisiones cae en tres categoras:

1.- Toma de Decisiones Bajo Certidumbre: En la que se conocen los

datos de forma Determinista.

2.- Toma de Decisiones Bajo Riesgo: en la que los datos se describen

mediante distribuciones de probabilidad.

3.- Toma de decisiones Bajo Incertidumbre: En la que no es posible

asignar a los datos pesos relativos que representen su grado de

relevancia en el proceso de decisin.

reas De Aplicacin Del Anlisis De

Decisiones

Aplicaciones de Negocios: Inversiones en Tecnologa,

introduccin de productos, Reestructuracin de empresas,

exploracin Petrolera, fusiones de empresas.

Aplicaciones Sociales: Programas de salud, construccin de

carreteras, instalacin de plantas nucleares.

Aplicaciones Medicas: Seleccin de tratamientos, autorizacin

de nuevas medicinas, decisiones sobre ciruga.

Aplicaciones Personales: Seleccin de Estudio de postgrado,

adquisicin de bienes duraderos, planeacin del retiro.

CASO APLICATIVO:

PERFORAR O NO PERFORAR

Terri Underhill ha sido asignada recientemente a la seccin de anlisis econmico

Global Oil. Prescot oil se ha ofrecido recientemente a comprar los derechos de

Burns flat a Global por $15,000 y Terri tiene la tarea de preparar la respuesta de

Global. Los derechos de arrendamiento de Burns Flat le permiten a global buscar

petrleo en 320 acres de tierra al oeste de Oklahoma. Terri debe recomendar si se

deben vender los derechos o perforar.

Si Globarl perfora, los resultados son inciertos. Con base en los registros de

perforaciones en el oeste de Oklahoma y los precios del mercado actuales, Terri

prepara una tabla que muestra los resultados posibles, la probabilidad de cada

resultado y el rendimiento neto de global (Tabla 10.32).

Sin embargo, Terri sabe que no tiene que tomar la decisin basndose

simplemente en registros histricos. DRI, Drilling Resource, Inc., Llevara a cabo

una prueba por $6,000 para determinar la formacin subterrnea del terreno de

Burns Flat. La prueba determinara cual de las 3 clases ( de placa, variada,

ondulada) describe mejor la estructura subterrnea. Las probabilidades

condicionales de los resultados posibles varan segn la estructura subterrnea.

La tabla 10.33 muestra los resultados de las ultimas 50 pruebas.

Si se realiza la prueba, se abandona la oportunidad de vender los derechos. El

mercado de derechos petroleros da por sabido que la decisin de vender despus

de llevar a cabo la prueba indicara que la perforacin no parece ser redituable.

PERFORAR O NO PERFORAR

TABLA 10.32

RESULTADOS POSIBLES PROBABILIDAD RENDIMIENTO NETO

Pozo Seco 0.2 -100,000

Pozo de Gaz 0.4 40,000

Petroleo y Gaz 0.3 90,000

Pozo de Petroleo 0.1 200,000

TABLA 10.33

(RESULTADO DE LA PRUEBA/RESULTADO)

PLACA VARIADO

ONDULA

DO TOTAL

SECO 8 2 0 10

GAS 2 16 2 20

GAS Y PETROLEO 0 14 1 15

PETROLEO 0 0 5 5

10 32 8 50

PREGUNTAS:

1.- Con base en estos datos, debe Global perforar o vender los derechos?

* Debe de perforar.

2.- Cunto es lo ms que Global Debera pagar por

adelantado para saber el resultado de la perforacin?

* Ya que la decisin de perforar permite un beneficio de

43000 y por vender permite un beneficio de 15000, lo

que podra pagarse adelantadamente por la perforacin

sera = 43000 15000 = 28000.

PREGUNTAS:

3.- Utilice un rbol de decisiones para determinar la

estrategia ptima para Global.

- La estrategia es perforar sin estudio.

4.- Cul es el rendimiento esperado asociado con la

poltica optima?

- El rendimiento esperado es de $ 43000.

PREGUNTAS:

5.- Cual es la cifra mxima adicional que Global debera estar dispuesta a pagar a DRI por la prueba?

- Si no se reduce el costo de la prueba el beneficio

obtenido sin hacer la prueba y hacindola es igual, por lo

que concluimos que lo que debe de pagarse es 0.

Consejos Para Tomar Buenas Decisiones

1.- Meditar bien cada decisin.

2.- Tener en cuenta las consecuencias futuras.

3.- Evitar el parlisis por anlisis.

4.- Confiar en los propios instintos.

5.- No tomar una decisin si no estamos convencidos.

6.- No tomar decisiones en base a emociones-.

7.- Delegar decisiones.

PARBOLA SABIDURA Seor Presidente: cul es su secreto para el xito?

"Dos Palabras"

Y cules son estas dos palabras, seor?"

"Decisiones Correctas"

"Y cmo detecta usted la decisin correcta?"

"Una Palabra."

"Y cul es esa palabra, seor?"

"Experiencia."

"Y cmo obtiene usted la experiencia?"

"Dos Palabras"

"Ah, muy bien. Y cules son ellas, por favor, seor?"

"Decisiones Incorrectas"

Gracias !