Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015

a la excelenciaCAMINO

Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015

PRESENTACIÓNDE LA DIRECCIÓN

BORJA BASA Consejero Director General Corporate Business

LUIS GIMÉNEZDirector Asociado Corporate Business

CARLOS CARBAJODirector Asociado Corporate Business

Nos complace presentar el tercer informe bienal de JLL sobre tendencias del mercado global de Corporate Real Estate.

ÍNDICE

Presentación de la dirección

Oportunidades y riesgos en el Corporate Real Estate

Resumen ejecutivo

Tema 1: Centralización

Tema 2: Integración

Tema 3: Expectación

Tema 4: Externalización (Outsourcing)

Llevar la función de CRE a la excelencia

Los “principales rasgos ” de los equipos de corporate real estate

¿Y a continuación? Reconocer e incorporar los “principales rasgos” del CRE a las organizaciones

Sobre la encuesta

2

3

4

6

10

14

20

24

28

29

30

En esta última edición, 544 ejecutivos de CRE de más de 350 empresas y 36 países vuelven a ofrecernos su visión.

En nuestra primera edición de Global CRE Trends, publicada en 2011, apuntamos cómo un mayor análisis durante la crisis financiera mundial supuso una oportunidad para los equipos de CRE para mejorar su perfil, credibilidad y relevancia.

Cuando publicamos nuestro segundo informe dos años más tarde, dicha oportunidad encontraba su contrapeso en cinco riesgos, cada uno con el potencial de detener el avance de CRE. Vimos que el mayor riesgo para los equipos de CRE con falta de recursos residía en las elevadas exigencias, tácticas y estratégicas, procedente de líderes de negocio con experiencia.

Nuestro informe de 2015 subraya la necesidad urgente de impulsar el papel del CRE. Debemos reconocer que se han fortalecido los equipos de CRE en distintas áreas geográficas y sectores, y sin embargo, nuestra última encuesta muestra que dicho avance ha quedado

circunscrito en gran medida a resolver las limitaciones estructurales e ineficiencias de los equipos de CRE.

Ha llegado el momento de volver a plantear nuevos parámetros que identifiquen las acciones a llevar a cabo por los equipos de CRE, y con ello el cómo y el por qué deberían hacerlo. Estamos ante una oportunidad para los equipos de CRE de impulsar su papel, para que éste sea uno de mayor valor dentro de la organización, aumentando la relación con el conjunto de los directivos o “C-suite” (como el CEO, COO y CFO). Sin embargo, si persisten las dificultades para coordinar sus agendas, el riesgo de obtener resultados por debajo de lo esperado seguirá vigente.

La oportunidad para el CRE es clara. La consecución de sus objetivos requiere tomar algunas decisiones difíciles, cambiar el statu quo así como la forma de trabajar y las habilidades de los equipos de CRE.

OPORTUNIDADES Y RIESGOS EN EL CORPORATE REAL ESTATE

Durante los últimos seis años, hemos sido la voz de la comunidad del Corporate Real Estate (CRE) aportando impresiones muy relevantes sobre el estado actual del sector y el rumbo que está tomando hacia al futuro, mediante nuestro informe bienal sobre tendencias del CRE a nivel global.

jll.com/GlobalCREtrends

4 Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015

RESUMEN EJECUTIVO

Aunque esto esté produciendo mejoras y eficiencias en la provisión básica de servicios, la mayoría de los equipos de CRE todavía están intentando lograr la excelencia y, en algún caso, sentirse relevantes.

En esta tercera edición, Global CRE Trends identifica cuatro temas fundamentales que caracterizan el reto de los líderes del CRE y sus equipos:

La interacción e integración con otros ámbitos del negocio y stakeholders es una necesidad que va en aumento, pero es un rasgo con el que solo cuentan algunos equipos de CRE.

2

A medida que crece la presión, los equipos de CRE van empleando a proveedores de servicios externos en más lugares y sectores; pero muchos siguen sin aprovechar la oportunidad de crear valor estratégico en el largo plazo a través de colaboraciones con proveedores externos.

4

Los equipos de CRE están siendo objeto de importantes cambios estructurales. Como respuesta a mayores expectativas y análisis, los líderes del CRE están recurriendo también con más frecuencia a proveedores externos.

Asumir estos retos implica, básicamente, renovar el estilo y las habilidades de los equipos de CRE. Entendemos que la relevancia y el impacto se lograrán adoptando un estilo más científico, rico en datos, con visión de futuro y proactivo. Lo cual solo puede lograrse si el papel de CRE comparte y se encuentra en consonancia con las necesidades concretas del negocio en su conjunto.

En definitiva, valor, relevancia y éxito son medidas relativas. Los equipos de CRE deben compararse con lo que caracteriza a otros equipos de alto rendimiento. Proporcionamos esta posibilidad en la introducción de la herramienta de diagnóstico de JLL “Los principales rasgos de CRE” (“Great Traits of CRE”), la cual se ha visto en parte influenciada por las respuestas de esta encuesta.

Los equipos de CRE se están volviendo cada vez más centralizados y globales, contando con una relación más formal con el equipo directivo y con facultades más adecuadas para impulsar el cambio.

1

La exigencia para cumplir las expectativas sobre una serie de actividades tácticas y estratégicas continúa en ascenso, traduciéndose en un mayor reto en la composición y habilidades exigidas a los equipos de CRE con el consiguiente aumento de expectativas.

3

Elevate for excellence Global Corporate Real Estate Trends 2015 5


El sesenta y un por ciento de los encuestados prevén una mayor centralización dentro de la estructura de equipo de CRE durante los próximos tres años (Fig. 1), dando a entender que las empresas empiezan a contemplar sus carteras de forma más global.

El noventa y dos por ciento de los encuestados cuentan con un director de CRE específico a nivel mundial, lo cual supone un incremento desde el 86 por ciento de 2013, mientras que más de la mitad de dichos encuestados directamente desempeñan cargos de responsabilidad regional o mundial (Fig. 2).

En teoría, esto debería permitir a los equipos de CRE actuar con mayor consistencia en los distintos países.

Cada vez más, el CRE se está organizando con un foco más global

TEMA 1Los equipos de CRE se están volviendo cada vez más centralizados y globales, contando con una relación más formal con el equipo directivo y con facultades más adecuadas para impulsar el cambio.

Figura 1: ¿Qué cambios prevés en la estructura del equipo de CRE en los próximos tres años?

Figura 2: ¿Cuál es el ámbito territorial de tus responsabilidades de CRE actuales?

A

B

CA

Greater centralization and control

61%B

More decentralized and consultative

13%C

No change

26%

AB

C

A

Site specific

6%B

City

4%C

Country

35%D

Regional

24%E

Global

31%

D

E

Base: 491 encuestados


A

B

CA

Greater centralization and control

61%B

More decentralized and consultative

13%C

No change

26%Mayor centralización y control

Más descentral-ización y carácter consultivo

Sin cambios

Ubicación determinada

Ciudad País Región Mundo

AB

C

A

Site specific

6%B

City

4%C

Country

35%D

Regional

24%E

Global

31%

D

E

Camino a la Excelencia Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015 7

10%

0%

20%

30%

40%

2013 2015

Dedicated CREdepartment

39%

31%

Corporate office /general management

15% 17

%

Finance

10%

16%

Administration /shared services

8%12

%

Humanresources

2% 3%

Procurement

2% 2%

A pesar de estos progresos, en realidad se cuestiona la capacidad de los equipos de CRE globales y centralizados en la creación de valor. Menos de un tercio (menos que en 2013) de los líderes globales de CRE cuentan con un equipo específico (Fig. 3). Esto puede afectar negativamente a una coherente aplicación de tareas estratégicas y tácticas, creando un desequilibrio entre la estructura y el objetivo estratégico. Esto se agrava con un número creciente de líderes de CRE a nivel global que se encuentran ubicados dentro del departamento financiero -16 por ciento actuales frente al 10 por ciento de 2013 – lo cual puede incentivar un enfoque a corto plazo basado en costes y no en valor.

Figure 3: ¿Dentro de qué departamento se encuentra ubicado el responsable de CRE a nivel global?

Base: 491 encuestados (545 encuestados en 2013)

Departamento CRE específico

Oficina central/gestión general

Financiero Administración/servicios comunes

Recursos humanos

Contratación


A nivel global, la mayor parte de los líderes de CRE siguen rindiendo cuentas al equipo directivo, al mismo nivel que el registrado en 2013 (Fig. 4). Casi tres de cada cinco líderes de CRE rinden cuentas ante dicho nivel directivo. Estructuralmente, esto permite alinear y exponer la estrategia de CRE a la del resto del negocio.

Sin embargo, el 37 por ciento de los encuestados señalan la falta de un compromiso sostenido y coherente por parte del equipo directivo como uno de los tres elementos que dificultan el posicionamiento del CRE como equipo capaz de aportar valor estratégico al conjunto de la organización (ver Fig. 21), lo cual puede ser fruto de la directriz encaminada a la de rendición de cuentas al CFO.

La aparición de equipos de CRE centralizados a nivel global se ha reforzado con mayores facultades. El setenta y tres por ciento de los encuestados afirman que el mandato dado a su equipo de CRE es más sólido que hace tres años, mientras que solo el 6 por ciento cree que su mandato es menos sólido (Fig. 5). Esto hace pensar que los altos directivos entienden cada vez mejor el papel de los equipos de CRE, el rol que quieren que desempeñen en el futuro y las expectativas de sus acciones.

La correlación entre la madurez del CRE y un mandato más sólido queda fácilmente ilustrada con sus variantes geográficas a través de la estructura de los equipos de CRE. Las empresas americanas suelen estar más avanzadas en su desarrollo y cuentan con equipos de CRE sólidamente centralizados, bien establecidos y organizados. Como prueba de lo anterior, el 38 por ciento de los encuestados de los Estados Unidos (en mucha mayor medida que los líderes de CRE de otras zonas geográficas) afirman que su mandato es mucho más sólido que hace tres años. Estas diferencias sugieren que la madurez trae consigo una mejor apreciación de lo que el CRE puede aportar.

C-suite Managerial level Executive level Operational level Others

10%

0%

20%

30%

40%

50%

60%

2013 2015

FIGURE 4 USED IN REPORT

58%

57%

26%

23%

14% 16

%

1% 3% 1% 1%

Figura 4: ¿A qué nivel organizativo rinde cuentas el responsable de CRE en la actualidad?

Base: 453 encuestados (2015); 470 encuestados (2013) (aquellos con un responsable de CRE a nivel global)

Equipo directivo Nivel gestor Nivel ejecutivo Nivel operativo Otros


Figura 5: ¿Cómo valorarías la solidez del mandato del equipo de CRE respecto a hace tres años?

A

Much stronger

28%B

Stronger

45%C

The same

22%D

Weaker

5%E

Much weaker

1%

A

B

C

D E

73%TOP 2 BOX

(A + B)

Much stronger Stronger The same Weaker Much weaker

AMR 38% 47% 12% 3% 1%

EMEA 24%

APAC 26%

50%

40%

19%

28%

5%

5% 1%

1%

Base: 491 encuestados (América 101, EMEA 177, APAC 213)

Mucho más sólido

Más sólido Igual Menos sólido Mucho menos sólido

Mucho más sólido

Más sólido Igual Menos sólido

Mucho menos sólido

CUADRO TOP 2


La mitad de los encuestados en 2013 preveía la integración de servicios comunes en los tres años siguientes. Sin embargo, el ritmo de dicha integración no ha sido tan rápido como muchos esperaban.

Aunque el deseo de avanzar hacia una colaboración más formal entre departamentos continúa intacta, la realidad de un modelo de servicios compartidos aún debe materializarse. Conforme a nuestras últimas conclusiones, como media, solo el 12 por ciento afirma haber adoptado un modelo de servicios comunes. Así mismo, el grado de interacción específica o por proyectos con otras áreas no ha descendido como se esperaba; sigue siendo la norma (Fig. 6).

En cuanto al futuro, más de la quinta parte de los encuestados prevén que la integración de servicios comunes entre los equipos de CRE, RRHH y TI será una realidad en los próximos tres años, mientras que la integración formal con el equipo financiero será la norma según la opinión de más de una cuarta parte de los encuestados. Sin embargo, parece que el interés por una integración más formal a veces peca de optimismo o se ve limitada en la práctica al intentar llevar a cabo un cambio estructural tan amplio.

El éxito radica en su capacidad para interactuar e integrarse con una serie de equipos internos de la organización – con funciones de apoyo corporativo (como RRHH, IT y financiero), con profesionales propios de compras y contratación, y con unidades de negocio (los “clientes” internos). El hecho de que la relación con estos grupos sea sólida y efectiva es esencial de cara al éxito de los equipos de CRE.

Nuestro informe de 2013 anunciaba el inicio de un nuevo nivel de integración entre el CRE y otros departamentos de apoyo corporativo, que respondía en gran parte a las crecientes presiones para aumentar la productividad del lugar de trabajo.

Aunque existe una intención clara de cambiar la estructura de los equipos de CRE, dichos equipos no actúan, ni deben hacerlo, de forma aislada.

Figura 6: ¿Cómo describirías la colaboración entre CRE y otras áreas del negocio, en el momento actual y dentro de tres años?

RRHH TI FINANCIERO COMPRASHR IT FINANCE PROCUREMENTAd-hoc /

project basis

Current In 3 years’ time

Frequent interactionbut separate divisions

Shared servicesintegration

25%36%

40%34%

19%6%

26%35%

41%39%

22%9%

14%19%

52%57%

27%16%

19%25%

41%43%

27%17%


TEMA 2 La interacción e integración con otros ámbitos del negocio y stakeholders es una necesidad que va en aumento, pero es un rasgo con el que solo cuentan algunos equipos de CRE.

Específico/por proyecto

Integración de servicios comunes

Interacción frecuente pero divisiones

separadas

Actualmente Próximos 3 años


Un tipo de interacción entre los equipos de CRE y de compras es una que ha evolucionado notablemente. A día de hoy, el 70 por ciento de todos los encuestados cuentan con un área interna de compras que está activamente involucrada en la toma de decisiones de CRE (Fig. 7). Sin embargo, solo en el 22 por ciento de los casos la experiencia en compras se encuentra dentro del rol de CRE (Fig. 8). Esto hace que sobre los equipos de CRE, así como sobre los proveedores de CRE, recaiga en cierta medida la responsabilidad de formar a los equipos de compras en las sutilezas de los mercados y servicios inmobiliarios.

Aunque esta encuesta muestra que la participación en el proceso de selección de proveedores es una realidad, los departamentos de compras no han adquirido por ello mayor relevancia. El 44 por ciento de los encuestados adjudican a los especialistas en compras el rol de “asesor” mientras que solo el 11 por ciento consideran a los especialistas en compras como “responsables de la toma decisiones” (Fig. 9). Los encuestados están prácticamente empatados en cuanto a si los equipos de compras van a tener un papel más activo respecto al CRE en los tres próximos años. El tiempo dirá cómo evolucionará esta relación tan importante.

Figura 7: ¿Cuentas con un área interna de compras que participe en las decisiones de CRE?

Figura 8: ¿Dónde se ubica dentro de la organización el equipo de compras interno que participa en el CRE?

Figura 9: ¿Cuál es el papel de compras en las decisiones de CRE?

A

Yes

70%

B

No

30%A

B

A

Sits in CRE

22%

B

Sits outsideof CRE

78%

A

B

A

Responsible; makes decisions

11%

B

Advises

44%

C

Influences

24%

D

None

20%

B

A

C

D


Base: 424 encuestados (solo empresas que externalizan) Base: 338 encuestados (solo empresas en las que el departamento de compras participa en las decisiones de CRE)

Base: 424 encuestados (solo empresas que externalizan)

Sí

No

Se ubica dentro de CRE

Se ubica fuera de CRE

Responsable; toma decisiones

Asesora

Ejerce influencia

Ninguno


Figura 10: ¿Tu equipo de CRE ha establecido un programa formal de gestión de relaciones de negocio?

Consideramos desde hace mucho tiempo que la excelencia en el CRE exige que los equipos pasen de ser “receptores de órdenes” reactivos y centrados en la operatividad, a ser “emisores de órdenes” proactivos, comprometidos y con visión estratégica. Para que esto tenga lugar, los equipos de CRE deben interactuar regular y ampliamente con stakeholders del negocio principal.

A este respecto, es alentador saber que el 43 por ciento de los encuestados cuentan con un programa formal de gestión de relaciones de negocio y que otro 29 por ciento se relaciona con stakeholders del negocio de manera formal aunque en función de las necesidades (Fig. 10). Merece la pena mencionar que es más probable que exista un programa formal cuando se cuenta con equipos de CRE específicos.

Los equipos de CRE no dominan todavía el arte de integrarse con el negocio. Resulta revelador que el 45 por ciento de los encuestados a nivel global consideren la falta de integración con el resto del negocio como uno de tres los elementos que dificultan el posicionamiento del CRE como equipo capaz de aportar valor añadido estratégico a la organización (ver Fig. 21).

Aunque existen programas formales de gestión de relaciones para muchos equipos de CRE, estos no están conduciendo necesariamente a un nivel de participación que permita estrategias de CRE progresivas o incluso mejoren la consideración del equipo de CRE. Solo el 9 por ciento de los encuestados afirman que la formalidad de sus relaciones con las unidades de negocio internas es “muy sólida”.


Formal program in place Formal, but on an ad hoc basis No, but have plans to set up No, and no plans to do so

AMR 56% 29% 10% 4%

EMEA 29%

APAC 45%

31%

27%

17%

15%

22%

14%

A

Formal program in place

43%B

Formal, but on an ad hoc basis

29%C

No, but have plans to set up

14%D

No, and no plans to do so

14%

A

B

C

D

Existe un programa formal

Formal, pero en función de las necesidades

No, pero existen planes para implementarlo

No, y no existen planes para implementarlo

Existe un programa formal

Formal, pero en función de las necesidades

No, pero existen planes para implementarlo

No, y no existen planes para implementarlo


Dos años más tarde, no existen signos de que esto disminuya. Hemos preguntado a nuestros encuestados que valoren si la exigencia del equipo directivo en relación con 19 tareas tácticas o de estrategia estaba aumentando o disminuyendo. Más de la mitad de los encuestados afirman que la presión está aumentando en 14 de estas 19 tareas, las cuales son solo algunas de las actividades de las que el CRE es responsable, sugiriendo de esta manera que la presión es mayor que la manifestada.

El abanico de exigencias tácticas impuestas a los equipos de CRE, que se muestran en la Figura 11, pone de manifiesto que los líderes de negocio senior siguen reclamando cambios tanto en la estructura como en el perfil de costes de sus carteras inmobiliarias.

Uno de los temas centrales de nuestro informe de 2013 eran las enormes exigencias a los equipos de CRE para que rindieran en relación con un amplio abanico de tareas tácticas y estratégicas.

40%

24%

41%

44%

51%

58%

59%

66%

72%

77%

Raising capital throughthe real estate portfolio

Increasing portfolio size

Analysing own vs. lease options

Capital works planning

Reducing portfolio size

Increasing portfolio density

Increasing portfolio flexibility

Challenging the businessabout presumed space needs

Reducing operating expenses

Delivering environmental efficiency

FIGURE 11 USED IN REPORT% reporting increased demands

Figura 11: ¿Cómo están cambiando las exigencias de los líderes senior sobre el equipo de CRE en relación con los resultados tácticos de CRE?

% reporting increased demands


TEMA 3 La exigencia para cumplir las expectativas en una serie de actividades tácticas y estratégicas continúa en ascenso, traduciéndose en un mayor reto en la composición y las habilidades exigidas a los equipos de CRE con el consiguiente aumento de expectativas.

Reducir los costes operativos

Cuestionar al negocio sobre las supuestas necesidades de espacio

Aumentar la flexibilidad de cartera

Lograr eficiencias medioambientales

Reducir el tamaño de la cartera

Planificación de inversiones

Análisis de opciones: tener en propiedad vs. alquiler

Aumento de capital a través de la cartera inmobiliaria

Aumentar el tamaño de la cartera

Aumentar la flexibilidad de cartera

mayores exigencias declaradas


La presión dominante se ejerce en relación con la reducción de los gastos operativos de la cartera –continuando con la tendencia mostrada en las dos encuestas anteriores – con un 77 por cierto de los encuestados atestiguando un incremento de la exigencia. Está claro que la presión sobre este coste no va a desaparecer; la expectativa de que el CRE logre ahorros de costes es, en estos momentos, una parte normal del negocio. Esto viene acompañado de una presión significativa para lograr, respecto de la cartera, mayor flexibilidad, eficiencia medioambiental, densidad de ocupación y reducción del tamaño de la cartera. Es más, los líderes del CRE todavía perciben el coste como una de las principales preocupaciones de la alta dirección. Por ello no sorprende que el 69 por ciento de los encuestados sostengan que la reducción de costes es un factor clave de cara a impulsar el papel del CRE (ver Fig. 20).

Esta atención continuada sobre los costes está influenciada por una serie de factores. El entorno operacional de los últimos cinco años ha generado mayor transparencia de costes inmobiliarios y un mayor nivel de entendimiento del equipo directivo sobre cómo pueden gestionarse éstos. Esto, a su vez, ha generado expectación para que los equipos de CRE logren mayores ahorros.

Alentadoramente, la mayoría de los encuestados (72 por ciento) señala que existe un interés creciente por que los equipos de CRE cuestionen activamente las supuestas necesidades de espacio exigidas por negocio.

Esto muestra el fortalecimiento del mandato del CRE. La capacidad para cuestionar estará limitada por la profundidad y calidad de la interacción del equipo de CRE con el resto del negocio.

También va en aumento la exigencia de alinear el CRE con las prioridades estratégicas más amplias del negocio (Fig. 12). Los equipos de CRE participan en un amplio abanico de actividades estratégicas que abarcan productividad, cambio cultural, atracción y retención del talento, sostenibilidad del negocio y crecimiento en mercados emergentes. Se trata de un alcance de trabajo amplio para los equipos de CRE que, en general, han sufrido escasez en materia de inversiones y de recursos humanos durante los últimos seis años.

% reporting increased demands

Figura 12: ¿Cómo están cambiando las exigencias de la alta dirección sobre el equipo de CRE respecto a la alineación con las prioridades estratégicas de la firma?


Delivering a platform for growth in select markets

Driving the corporate sustainability /CSR agenda

Attracting and retaining talent

51%

Supporting cultural change 59%

56%

Enabling flexible (remote, mobile) working 62%

Bringing more flexibility to the leaseholdportfolio; creating on-demand space 64%

Presenting scenarios and solutionsto the business on demand 65%

Enhancing productivity of thereal estate portfolio 75%


Aligning CRE to business drivers and functional areas (HR, IT, Finance) 57%

48%

Mejora del rendimiento de la cartera inmobiliaria

Presentar escenarios y soluciones al negocio bajo demanda

Aportar más flexibilidad a la cartera de alquileres; creando espacio bajo petición

Apoyar el cambio culturalAlinear CRE con los objetivos del

negocio y las áreas funcionales (RRHH, TI, Financiero)

Atraer y retener el talento

Impulsar la sostenibilidad del negocio/agenda RSC

Establecer una plataforma para el crecimiento en mercados concretos

Permitiendo trabajo flexible (a distancia, móvil)

mayores exigencias declaradas


En consonancia con nuestras conclusiones de 2013, los equipos de CRE están en primera línea en materia de iniciativas de productividad empresarial. Setenta y cinco por ciento de los encuestados afirman que la alta dirección está aumentando las exigencias sobre el CRE para que aumente la productividad de la cartera inmobiliaria. No se trata de una tarea sencilla e incluye una serie de cuestiones (Fig. 13).

Como en 2013, la mayor exigencia a los equipos de CRE se centraba en aumentar la productividad del lugar de trabajo, con el 76 por ciento de los encuestados habiendo observado altas expectativas por parte de los líderes. Un notable 61 por ciento (lo cual supone un incremento significativo respecto al 47 por ciento de 2013) se encuentra ahora bajo presión para mejorar la productividad de los activos inmobiliarios. Esto supone una carga importante de cara a lograr una gestión efectiva y eficiente de las infraestructuras.

Para lograr una mejora de la productividad, los equipos del CRE se han centrado más intensamente en una estrategia enfocada en el lugar de trabajo posterior a nuestro último informe. Desde el punto de vista estratégico, la consecuencia ha sido que los equipos de CRE se han colocado al frente de las transformaciones culturales en la empresa. El sesenta y dos por ciento de los encuestados observa un aumento de la exigencia impuesta por la dirección para lograr formas de trabajo más flexibles, mientras que al 59 se les requiere para que apoyen y fomenten un cambio cultural amplio en sus organizaciones. Más de tres de cada cinco encuestados muestran un interés creciente por introducir mayor flexibilidad en la cartera inmobiliaria y proporcionar espacios más grandes bajo petición.

Figura 14: ¿Qué cambios se han implementado en el lugar de trabajo en los últimos tres años y qué iniciativas se plantean para los tres siguientes?

No expectation Moderate expectation High expectation

8%

8%

Improve WORKPLACE productivity

Improve ASSET productivity

Improve PEOPLE productivity

Improve BUSINESS productivity

8%

32%

32%

20%

31%

60%

60%

76%

61%

4%

Space / cost reduction programs

Improving qualityof the workplace

Improving workplace technology

Enhancingworkplace experience

Change management initiatives

20%

0%

40%

60%

80%

100%

Past 3 years Next 3 years

88%

88%

82%

81%

73% 82

%

71% 76

%

65%

75%

Figura 13: ¿Qué espera tu empresa del equipo CRE respecto a la productividad?



Mejorar la productividad de los ACTIVOS

Mejorar la productividad del LUGAR DE TRABAJO

Mejorar la productividad del NEGOCIO

Mejorar la productividad de los RECURSOS HUMANOS

Sin expectativas Expectativas moderadas

Altas expectativas

Últimos 3 años Próximos 3 años


Durante los próximos tres años, las iniciativas sobre la funcionalidad, forma, efectividad y experiencia en el lugar de trabajo se convertirán en aspectos frecuentes para más profesionales del CRE (Fig. 14). Es alentador que exista un notable aumento en la exploración de iniciativas de gestión del cambio. Esto supone el reconocimiento, por parte de los equipos de CRE, de que las actuaciones que recaigan sobre el lugar de trabajo lideradas por la propiedad no serán efectivas si no van acompañadas de programas que procuren un cambio cultural y de comportamiento más amplio. Una vez más, esto supone un reto para los equipos del CRE que deberán interactuar de forma más sólida tanto con las unidades de negocio como con otras áreas de apoyo.


Staff awareness

Energy procurement

Environmental performance tracking(e.g. energy and carbon data)

Green building certifications (e.g. LEED, BREEAM etc.)


55%

62%

66%

70%

Resource recycling / reduction(e.g. energy, waste)

Other

Community investment

Portfolio-wide risk assessment(e.g. climate change resilience and adaptation)

Social performance tracking(e.g. health and wellbeing data)

1%1%

10%

20%

21%

41%

ill-equipped to meet demands

can meet most demands

well equipped to meet all demands

2013

2015

FIGURE 16 USED IN REPORT28% 65% 7%

17% 68% 15%

ill-equipped to meet demands



2013

2015


17% 68% 15%ill-equipped to meet demands



2013

2015


17% 68% 15%

Figura 15: ¿Qué tareas de sostenibilidad gestiona CRE?

Figura 16: ¿Cómo de bien equipado consideras que estás para afrontar exigencias cambiantes?

% de encuestados gestionando

Base: 478 encuestados (aquellos que cuentan con una estrategia de sostenibilidad)

Base: 491 encuestados (2015); 545 encuestados (2013)

Un área relevante en la que los equipos de CRE se están (re)alineando con la estrategia corporativa más ampliamente es la sostenibilidad. Casi un tercio de los encuestados manifiesta que sus negocios cuentan con una estrategia de sostenibilidad transformadora –es decir, una que posiciona la generación de resultados medioambientales y sociales positivos en el centro del modelo de negocio. En este contexto, los equipos de CRE están involucrándose de nuevo activamente, aunque lo más probable es que se centren en tareas que afecten directamente a infraestructuras concretas (por ejemplo, certificación de edificios sostenibles), seguimiento de resultados medioambientales (por

ejemplo, información de energía y carbono) y contratación energética (Fig. 15).

Los equipos de CRE se enfrentan, ampliamente y a lo largo de toda la geografía, a una carga de trabajo no sostenible, que ha seguido a unos años con inversión muy escasa en recursos humanos. La agenda ha aumentado mucho en contenido, sin que se corresponda con un aumento de recursos. Solo el 48 por ciento de los líderes del CRE consideran que su capacidad para ubicar a las personas correctas en los puestos adecuados es “amplia” o “muy amplia”. Lo que es más grave, el 15 por ciento (proporción que se

ha duplicado desde 2013) dicen estar “mal equipados” para responder a aquello que se les exige, mientras que el porcentaje de aquellos que se auto-califican como “bien equipados” ha caído significativamente en el mismo periodo (Fig. 16).

Certificaciones de edificación sostenible (por ejemplo, LEED, BREEAM etc.)

Inversión en la comunidad

Otros

Seguimiento de resultados medioambientales (por ejemplo,

información de energía y carbono)

Contratación energética

Concienciación del personal

Valoración de los riesgos de la toda la cartera (por ejemplo, resistencia al

cambio climático y adaptación)Seguimiento de resultados de carácter social (por ejemplo, información sobre

salud y bienestar)

Mal equipado para afrontar las exigencias

Puedo afrontar las exigencias

Bien equipado para afrontar todas las exigencias


A día de hoy, el 86 por ciento de los encuestados están externalizando activamente elementos de su actividad de CRE. Sin embargo, la evolución de las externalizaciones ha sido desigual en las distintas zonas geográficas y solo comienza a progresar desde actividades tácticas de externalización a una colaboración a nivel estratégico que es ya común en la externalización de TI.

Pueden apreciarse las actitudes respecto a la externalización cuando se establece una continuidad entre externalizaciones muy tácticas y sensibles a costes y externalizaciones muy estratégicas que se centran en obtener valor en el largo plazo. De los encuestados que externalizan actividades a día de hoy, aquellos en América siguen liderando el camino hacia la externalización estratégica. El sesenta y dos por ciento de los líderes de CRE de América consideran que las decisiones de externalización son estratégicas y se centran en el valor a largo plazo. A nivel global, el 49 por ciento de los equipos de CRE consideran la externalización como estratégica y orientada a la creación de valor, lo cual supone una pequeña disminución en comparación con el 63 por ciento de la encuesta de 2013 (Fig. 17).

Considerando la presión a la que se les somete para rendir sobre un amplio abanico de tareas tácticas y estratégicas, no resulta sorprendente que los equipos de CRE continúen firmando acuerdos de externalización con proveedores de servicios.

Figura 17: ¿Cómo de estratégica es la externalización de CRE para tu empresa?

La disminución puede explicarse en parte debido a la mayor relevancia del papel que el departamento de compras está desempeñando en la toma de decisiones de CRE. La participación de profesionales de compras que cuentan con menos visión estratégica de la función del CRE, probablemente ha propiciado una mayor atención sobre las soluciones a corto plazo y la reducción de costes frente al valor estratégico que las colaboraciones con proveedores de servicios pueden ofrecer en el largo plazo.

De hecho, se predijo esta tendencia en la encuesta de 2013 – y puede perjudicar al desarrollo del papel del CRE. Mientras que la reducción de costes se considera una exigencia máxima del equipo directivo y garantiza la atención, las relaciones tácticas de externalización probablemente no generen innovación o mejoras de procesos que pudieran provocar el ascenso de los equipos internos de CRE dentro de la organización.


Outsourcing decisions are TACTICAL and focused on short-term cost savings

Outsourcing decisions are STRATEGIC and focused

on long-term value

12% 16% 22% 24% 25%

Base: 491 respondents

TEMA 4A medida que crece la presión, los equipos de CRE van empleando a proveedores de servicios externos en más lugares y sectores; pero muchos siguen sin aprovechar la oportunidad de crear valor estratégico en el largo plazo a través de colaboraciones con proveedores externos.

Las decisiones de externalización

son TÁCTICAS y se centran en

ahorros a corto plazo

Las decisiones de externalización

son ESTRATÉGICAS y se centran

en el valor a largo plazo


En este contexto de niveles crecientes de subcontratación táctica, resulta ilustrativo valorar qué funciones inmobiliarias permanecen dentro de la empresa y cuáles van a llevarse a cabo a través del mercado externo, ahora y en el futuro (Fig. 18). Es más probable que se lleven a acabo, de forma totalmente interna, aquellas funciones que requieren planificación o formulación de estrategias, frente a aquellas que requieran gestión de procesos, administración o ejecución fluida. Es más fácil que se lleve a cabo la gestión de proyectos o de construcción de infraestructuras o inmuebles y de operaciones, mediante un modelo híbrido o de externalización total. En cambio, la planificación y gestión de inversiones, la estrategia de cartera y del lugar de trabajo y la planificación de ocupación tienden a quedarse dentro de la empresa.

Estas áreas son vitales para responder a las nuevas exigencias del equipo directivo, aunque también guardan relación con la preocupación de los equipos de CRE respecto a estar equipados para satisfacer tales demandas. Mientras que el CRE ha aceptado modelos de externalización para ayudar con el ingente volumen de expectativas, y para aliviar la presión de las crecientes exigencias, los proveedores de servicios rara vez se encuentran plenamente preparados para impulsar la evolución y excelencia de la función del CRE.

Figura 18: ¿Cómo describirías mejor la prestación actual de los servicios del CRE?FIGURE 18 USED IN REPORT

1 – Fully in-house 2 3 4 5 – Fully outsourced

Project and construction management

Facilities and property management

Transactions execution

Transaction management

Energy management

Technology

Lease administration

Project management office

Change management

Supply chain management

Workplace strategy

Occupancy planning

Portfolio strategy

Capital budget planning and management

21%

16%

40%

14%

23%

49%

31%

35%

40%

44%

46%

55%

65%

42%

15%

18%

9%

17%

18%

17%

17%

21%

19%

15%

22%

18%

12%

26%

21%

20%

16%

26%

25%

17%

27%

25%

23%

25%

18%

16%

12%

19%

16%

21%

13%

24%

19%

6%

16%

11%

11%

10%

8%

7%

7%

10%

28%

25%

22%

19%

15%

10%

10%

7%

7%

6%

6%

4%

4%

3%

Base: 424 encuestados para estrategia de lugar de trabajo, planificación de ocupación, gestión del cambio, administración de alquileres, estrategia de cartera, gestión de operaciones, gestión de la cadena de suministro, gestión energética, oficina de gestión de proyectos, gestión de proyectos y de construcción, gestión de infraestructuras e inmuebles (empresas que externalizan); 240 encuestados para ejecución de operaciones, planificación y gestión de inversiones y tecnología.

Gestión de proyectos y de construcción

Ejecución de operaciones

Gestión de operaciones

Gestión energética

Tecnología

Gestión de infraestructuras e inmuebles

Administración de alquileres

Gestión del cambio

Gestión de la cadena de suministro

Estrategia de lugar de trabajo

Planificación de ocupación

Oficina de gestión de proyectos

Estrategia de cartera

Planificación y gestión de inversiones

1–Totalmente interno 5–Totalmente externalizado2 3 4


Un reto común para muchos líderes del CRE es la yuxtaposición de la necesidad de llevar a cabo funciones estratégicas a nivel interno y la falta de recursos para contratar o externalizar y poder contar con profesionales con las mayores capacidades para promover la innovación y alcanzar la excelencia.

Mientras que las relaciones de externalización más potentes y de valor añadido suponen una integración sólida de los equipos internos y externos, la encuesta muestra que en realidad, pocos encuestados prevén dicho nivel de integración en los próximos tres años. Más bien, los ejecutivos del CRE esperan que en el futuro modelo de desempeño típico las tareas de estrategia queden dentro de la empresa, complementando tal actividad con la externalización de las tareas de gestión, administrativas y de operaciones (Fig. 19).

Figura 19: ¿Cómo describirías mejor la prestación de los servicios de CRE dentro de tres años?FIGURE 19 USED IN REPORT

Facilities and property management

Project and construction management

Transaction execution

Transaction management

Energy management

Technology

Lease administration

Project management office

Supply chain management

Change management

Occupancy planning

Workplace strategy

Portfolio strategy

Capital budget planning and management

13%

12%

27%

12%

20%

22%

36%

30%

24%

30%

36%

33%

46%

47%

11%

11%

8%

11%

12%

13%

15%

15%

17%

14%

20%

19%

16%

19%

19%

18%

14%

22%

23%

19%

20%

22%

31%

27%

19%

26%

20%

18%

20%

25%

17%

27%

20%

25%

15%

20%

17%

17%

15%

13%

11%

10%

38%

35%

33%

28%

25%

21%

15%

14%

11%

11%

10%

9%

8%

6%

1 – Fully in-house 2 3 4 5 – Fully outsourced

Base: 424 encuestados para estrategia de lugar de trabajo, planificación de ocupación, gestión del cambio, administración de alquileres, estrategia de cartera, gestión de operaciones, gestión de la cadena de suministro, gestión energética, oficina de gestión de proyectos, gestión de proyectos y de construcción, gestión de infraestructuras e inmuebles (empresas que externalizan); 240 encuestados para ejecución de operaciones, planificación y gestión de inversiones y tecnología.

Gestión de infraestructuras e inmuebles

Ejecución de operaciones

Gestión de operaciones

Gestión energética

Tecnología

Gestión de proyectos y de construcción

Administración de alquileres

Gestión de la cadena de suministro

Gestión del cambio

Planificación de ocupación

Estrategia de lugar de trabajo

Oficina de gestión de proyectos

Estrategia de cartera

Planificación y gestión de inversiones

1–Totalmente interno 5–Totalmente externalizado2 3 4


Los puntos de vista de más de 500 profesionales de CRE dibujan un cuadro que presenta retos para el presente y futuro del sector.

Aunque se han hecho progresos en cuanto a la transformación estructural y en cuanto a procedimientos de los equipos de CRE, los profesionales del CRE se muestran preocupados con las limitaciones existentes en la capacidad de su área para establecer relaciones sólidas con los stakeholders del negocio y las áreas de apoyo.

La exigencia para que el CRE ejecute tareas tácticas y estratégicas continúa en ascenso, creando una “olla a presión” de expectativas que podría amenazar y perjudicar la evolución del rol del CRE. Como parte de la encuesta, pedimos a los encuestados que señalaran aquellas características que pensaban que podrían aumentar la aportación del equipo de CRE a la organización (Fig. 20).

LLEVAR LA FUNCIÓN DEL CORPORATE REAL ESTATE A LA EXCELENCIA


En cierto modo, el mecanismo número uno de impulso –lograr ahorros de costes- es ilustrativo sobre el estado actual del CRE. La clara directriz para rendir cuentas al equipo directivo (en muchos casos, al CFO); la memoria muscular de los últimos años en los que los equipos de CRE han logrado ahorros de costes de dos dígitos y la fragilidad continuada del entorno económico y de operaciones, han generado la idea de que el éxito se basa en lograr más de lo mismo. Pero los equipos de CRE no pueden obtener ahorros de costes de forma continuada basándose solo en la actividad táctica del mercado o de la edificación. Llega un momento en el que lograr más ahorros de costes es contraproducente, y se vuelve necesario un planteamiento más integrado basado en la creación de valor y que cuente con nuevas medidas de éxito.

Pensamos que esta es la realidad, cada vez mayor, para muchos, y que los equipos de CRE deben empezar a prestar más atención a las acciones y estrategias que apoyan al negocio. Nuestros encuestados también lo admiten. La mitad de ellos considera que construir y mantener relaciones sólidas es un factor clave de impulso. Casi la mitad de los encuestados destaca la capacidad para analizar opciones y escenarios inmobiliarios (48 por ciento) o la generación de ideas para mejorar los resultados del negocio (37 por ciento) como cambios significativos positivos para el rol de CRE. La comunidad de CRE puede hacer muchas sugerencias sobre cómo impulsar esta aportación.

Figura 20: ¿Cuáles son las tres actuaciones/atributos que tienen el potencial de impulsar el rol del CRE dentro de tu organización?

% ranking en los tres atributos principales

Delivering cost savings

Building and sustaining strong relationshipswith the business (outside CRE)

Analysing real estate options and scenarios

Generating insights to improve business performance

Forward thinking

Focusing on innovation,new products and services

Improving CRE teamcommunication / relationship skills

Business acumen

69%

50%

48%

37%

34%

25%

19%

17%

Base: 491 encuestados (nivel 1); 488 encuestados (nivel 2); 481 encuestados (nivel 3)

Lograr ahorros de costes

Analizar opciones y escenarios inmobiliarios

Generación de ideas para mejorar los resultados del negocio

Orientación al futuro

Centrarse en innovar; nuevos productos y servicios

Construir y mantener relaciones sólidas con el negocio (fuera de CRE)

Ingenio para los negocios

Mejorar las habilidades de comunicación / relación de los equipos de CRE


Entonces, ¿de dónde surge el bloqueo? La figura 21 resume aquello que los líderes del CRE consideran son las principales limitaciones que tienen. Es destacable que los encuestados no consideren limitaciones financieras como algo a destacar. Así mismo, se reconocen limitaciones estructurales derivadas de falta de participación del equipo directivo o la descentralización del equipo pero, de alguna manera, quedan más abajo en la lista. En cambio, surgen dos limitaciones a considerar.

La primera de éstas – la falta de datos o análisis para medir el valor o generar ideas que lo creen- está en línea

con el sentimiento expresado en nuestra reciente serie de informes (white papers) sobre datos y análisis en CRE1. En dichos informes, sostenemos que los equipos de CRE deben recoger datos y aplicar técnicas analíticas de predicción que sirvan de guía para la toma de decisiones de tipo inmobiliario y generar ideas que apoyen al resto del negocio. Para muchos, la información completa de CRE y la capacidad técnica avanzada de análisis se encuentran en una fase incipiente. Creemos firmemente que debe surgir una nueva ciencia de lo inmobiliario – en la que las estrategias se formulan y las decisiones se toman en base a datos y análisis precisos.

Como señaló uno de los encuestados, la capacidad para “determinar y predecir las tendencias y perspectivas del mercado” es un requisito esencial de cara al avance de los equipos de CRE, así como la capacidad para “generar y presentar casos sólidos de negocio que resulten convincentes de cara a recomendaciones, así como la capacidad para realizar un análisis financiero preciso que apoye estos casos prácticos”.

El inhibidor de segundo nivel - falta de integración con el resto del negocio - es consistente con muchas otras conclusiones – la excelencia en el CRE tiene que ver con la gente tanto como con los inmuebles. Los equipos internos de CRE deben que ajustar el conjunto de sus habilidades para dar prioridad a las habilidades interpersonales que, en muchos casos, están por delante de las habilidades técnicas de tipo inmobiliario. La falta de integración de los equipos de CRE con el resto del negocio muchas veces limita la efectividad, según el 45 por ciento de los encuestados a nivel global, así se desprende por tres de cada cinco encuestados de los Estados Unidos. Sin una integración e interacción más sólidas con los stakeholders del negocio, el valor añadido de los equipos de CRE siempre peligrará.

Figure 21: ¿Cuáles son las tres limitaciones más importantes que impiden que CRE se posicione como un valor añadido estratégico para tu organización?

1 http://www.jll.com/data-analytics

% ranking en los tres atributos principales

Lack of effective data and analyticsto measure value/generate insights

Lack of integration withthe wider business

Financial constraints

Lack of sustained/ consistentC-suite commitment

Fragmented or decentralized team

Internal skill sets/knowledge

Lack of technology

52%

45%

43%

37%

26%

25%

22%

Base: 491 encuestados (nivel 1); 474 encuestados (nivel 2); 451encuestados (nivel 3)

Escasez de datos y análisis efectivos que permitan medir el valor /generar ideas

Limitaciones financieras

Falta de participación sostenida/ consistente del equipo directivo

Equipo fragmentado o descentralizado

Conjunto de habilidades/ conocimiento internos

Falta de integración con el resto del negocio

Escasez de tecnología


LOS “RASGOS PRINCIPALES” DE LOS EQUIPOS DE CORPORATE REAL ESTATE

Esto también implica retar y facultar a los miembros del equipo de CRE para que adopten un nuevo estilo de operar que otorgue prioridad a la ciencia de los datos, una mayor perspectiva de futuro, liderazgo proactivo y análisis predictivo. Requiere un cambio de enfoque en la ejecución y especialización técnica – que puede seguir externalizándose – hacia conversaciones potentes y frecuentes con aquellos miembros del resto del negocio que tomen decisiones y se beneficien, en última instancia, de las decisiones en materia inmobiliaria.

Las claves para mejorar el posicionamiento de los equipos de CRE en la curva de valor en beneficio de todos, se centran en aumentar las oportunidades de consulta e interacción con los directores de las unidades de negocio: compartiendo conceptos sobre CRE y enfoques de éxito sobre la línea de negocio; llevar los datos al centro del proceso en la toma de decisiones de CRE; y crear y dar respuesta a las opiniones de los stakeholders que se reciben de forma continua.

1 Dar respuesta a un mandato que va en aumento, aportando a la organización un valor estratégico tangible.

2 Dar prioridad al desarrollo de las habilidades personales por encima del conjunto de capacidades relacionadas con los inmuebles.

3 Crear una sólida plataforma de datos y análisis para que la ciencia forme parte del trabajo del día a día y la estrategia a largo plazo.

4 Crear una estrategia que aborde el amplio conjunto de actividades que constituyen “el negocio habitual” sin que suponga un detrimento de la evolución hacia la figura del asesor de confianza.

5 Hacer uso de proveedores no solo para la ejecución táctica, sino también para ampliar capacidades estratégicas como business intelligence y para tener mayor exposición a las mejores prácticas del sector.

6 Alcanzar claridad y consenso sobre el significado de Excelencia para una función moderna dentro del conjunto del CRE y medir su progreso y posición frente a sus competidores utilizando una herramienta de diagnóstico que sirva de referencia como la desarrollada por JLL (‘Great Traits’ of CRE).

Llevar a los equipos de CRE a la excelencia exigirá mayores ajustes sobre sus estructuras para desempeñar las mismas tareas con un enfoque más eficiente y alineadas con el negocio.

El reto para los líderes del CRE y sus equipos está claro. Para lograrlo deben aprender a:


¿QUÉ VIENE DESPUÉS? RECONOCER Y ADOPTAR LOS “PRINCIPALES RASGOS” DE LAS ORGANIZACIONES DE CRE

El grupo a tomar como referencia y los criterios comparativos pueden variar de una empresa a otra, en función de la tasa de crecimiento, edad y dinámica del sector.

Hace 10 años, JLL publicó por primera vez material sobre el liderazgo intelectual en relación con los rasgos más llamativos del rol del CRE de alto rendimiento. Desde entonces, JLL ha desarrollado esta materia incorporando su amplia experiencia e investigación del sector, así como conversaciones y encuestas a clientes estratégicos. Éstas incluían el análisis de las fortalezas y debilidades de las plataformas organizacionales, roles cambiantes y dinámica del sector. Hicimos más modificaciones y mejoras sobre la base de las conclusiones resultantes de esta encuesta. De esta investigación y experiencia de cliente continuadas, han resultado los siguientes 11 rasgos clave de las organizaciones de alto rendimiento.

JLL sigue trabajando en este estudio alrededor de los principales aspectos de las organizaciones de CRE de alto rendimiento, incorporando los servicios de benchmarking a las organizaciones y evaluando los resultados obtenidos frente a objetivos meramente financiero, participación de los empleados y sostenibilidad medioambiental. Pueden encontrarse más ideas y estrategias en el próximo informe What are the “great traits” of a corporate real estate organization? (¿Cuáles son los “principales rasgos” de una organización de corporate real estate?), que publicará JLL en el segundo semestre de 2015.

Están CENTRALIZADAS, DOTADAS DE FACULTADES Y ORIENTADAS A PROCESOS.

Aprovechan ANÁLISIS DE DATOS Y BUSINESS INTELLIGENCE.

Se centran en la EXCELENCIA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS.

Invierten en un ÁREA DE GESTIÓN DE RELACIONES INTERNA formal.

Proporcionan PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Creen en la GESTIÓN DEL TALENTO activa.

Establecen una GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURAS coordinada.

Fomentan una cultura de la INNOVACIÓN.

Optan por un combinado de GESTIÓN DE SOCIOS/APALANCAMIENTO.

Son AGENTES DEL CAMBIO.

Formalizan GESTIÓN DE RIESGOS.

1

3

5

7

9

2

4

6

8

10

11

Las organizaciones de CRE comparan habitualmente sus resultados con otras similares y con los estándares del sector para valorar fortalezas y oportunidades de mejora.


ACERCA DE LA ENCUESTA

La fase de recogida de información concluyó en diciembre de 2014. Hemos recibido un total de 544 respuestas de ejecutivos de CRE repartidos por 36 países, gracias al trabajo de campo realizado online y por teléfono. El conjunto de encuestados también es representativo de diversos sectores de la comunidad empresarial.

Nuestra muestra de base, utilizada en este informe, incluye 491 encuestados y más de 350 empresas, cada una de ellas con más de 1.000 empleados en todo el mundo.

Este informe resume el conjunto de resultados globales del tercer Global Corporate Real Estate Survey de JLL.

Encuestados, por zona geográfica

AMÉRICA

101

Estados Unidos

Brasil

México

APAC

213 China Japón

Australia

India

EMEA

177 Reino Unido

Francia

Holanda

Alemania

Healthcare 6%

Government 6%

Energy 9%

Technology, media andtelecommunications 24%

Professional services 11%

Consumer products 10%

Manufacturing and industrial 19%

Banking and financial services 25%

Respuestas por sector Respuestas en función del tamaño de la organización

A

Large sized companies>100,000 employees

26%

B

Medium sized companies10,000 – 100,000 employees

50%

C

Small sized companies1,000 – 10,000 employees

24%

A

B

C

Servicios bancarios y financieros

Fabricación e industrial

Servicios profesionales

Productos de consumo

Energía

Tecnología, medios de comunicación y

telecomunicaciones

Sanidad

Sector Público

Gran empresa >100.000 empleados

Mediana empresa 10.000 - 100.000 empleados

Pequeña empresa 1.000 - 10.000 empleados


LUIS GIMÉNEZDirector Asociado Corporate Business

[email protected] +34 91 787 77 23

BORJA BASAConsejero Director General Corporate Business


CARLOS CARBAJODirector Asociado Corporate Business


CONTACTOS


PETER KAMPDirector Tenant [email protected] +34 91 789 11 00

CONTACTOS

NATALIA SOLANADirectora de [email protected] +34 91 789 11 52

RAFA POWLEYDirector de Consultoría Estraté[email protected] +34 91 789 11 00


JLL (NYSE: JLL) es una firma de servicios profesionales y de gestión de inversiones que ofrece servicios inmobiliarios especializados a clientes que buscan un mayor valor por el hecho de ser propietarios, ocupar e invertir en bienes inmuebles. Con unos ingresos anuales de 4.700 millones de USD y unos ingresos brutos de 5.400 millones de USD, JLL cuenta con más de 230 oficinas, opera en 80 países y emplea cerca de 58.000 personas a nivel mundial. La firma proporciona servicios de externalización de gestión inmobiliaria para sus clientes, para una cartera de inmuebles de 3.400 millones de pies cuadrados o 316 millones de metros cuadrados, y ha realizado operaciones de venta, compra y financieras en 2014 por valor de 118.000 millones de USD. LaSalle Investment Management, su negocio de gestión de inversiones, gestiona activos inmobiliarios por valor de 55.300 millones de USD.

ACERCA DE JLL


ACERCA DE CORPORATE SOLUTIONS DE JLL

AGRADECIMIENTOS

El negocio de Corporate Solutions de JLL, líder en el campo de la externalización inmobiliaria, ayuda a las empresas a mejorar la productividad de costes, la eficiencia y el rendimiento de sus carteras inmobiliarias ya sean nacionales, regionales o globales, al generar colaboraciones para la externalización, para así gestionar y desarrollar servicios inmobiliarios para las empresas. Esta capacidad de prestación de servicios ayuda a las empresas a mejorar el resultado del negocio, especialmente cuando las empresas recurren a la externalización de su actividad inmobiliaria como forma de gestionar los gastos e incrementar la rentabilidad.

JLL agradece sinceramente la ayuda de los profesionales del CRE que han participado en esta encuesta. También queremos darle las gracias a Kadence International, nuestro socio de investigación en este proyecto.

Cualquier comentario u opinión relacionado con los resultados publicados, que nos ayude a mejorar futuras ediciones y las hagan más valiosas para nuestros lectores, será bienvenido. No dejes de mandar un correo electrónico a Global CRE Trends si tienes cualquier comentario o te gustaría participar en futuras encuestas.

Entra en jll.com/GlobalCREtrends para examinar con más detalle las conclusiones del informe. También se publicarán en dicha página, a medida que vayan dándose a conocer a lo largo del año, resultados adicionales para países y sectores concretos.

jll.com/GlobalCREtrends

Tendencias del mercado global Corporate Real Estate 2015

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