UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD AUDITORACARRERA CONTABILIDAD Y AUDITORIAMODALIDAD PRESENCIAL

MDULO FORMATIVO

DE

EMPRENDIMIENTO

(OCTAVO SEMESTRE)

Imparte

Ruth Armenia Zamora SnchezDiplomada en Ciencias Econmicas y EmpresarialesLicenciada en Administracin de EmpresasMagister en Direccin Empresarial

AMBATO ECUADOR

Abril - Septiembre 2014

INDICE

1. INTRODUCCIN32. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL EMPRENDIMIENTO33. EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR64.LIDERAZGO: LA FIGURA DEL LIDER75.LA CULTURA EMPRESARIAL106. ESPRITU EMPRENDEDOR Y LA EMRPESA167. CAPACIDADES EMPRENDEDORAS171.La autoconfianza182. La creatividad193. Iniciativa194. Perseverancia205. Trabajo en equipo208. BIBLIOGRAFA21

1. INTRODUCCIN

A lo largo de la historia, el hombre ha atravesado perodos de progreso y de cambio en su sociedad. Actualmente, el mundo est modificndose velozmente, y los fenmenos de desempleo y exclusin estn siendo cada vez ms preocupantes, sobre todo en pases como el nuestro.

Ante esta falta de empleo comienza a vislumbrarse como una oportunidad el autoempleo, es decir la propia generacin de trabajo. En consecuencia, el concepto de emprendimiento, si bien ha sido importante a travs del tiempo, ltimamente ha cobrado mayor relevancia para nuestra sociedad.

Por lo anterior, la idea de aumentar el nmero de emprendedores en la sociedad, resulta interesante. Y el estudio de este fenmeno se presenta como verdaderamente necesario.El objetivo de este mdulo es estudiar algunos aportes tericos que se han realizado sobre emprendimiento, analizar la importancia del espritu emprendedor, as como reconocer las caractersticas que poseen un emprendedor y la mejor manera de poner en prctica un plan de negocio.

Se pretende comprender la relacin existente entre emprendimiento y otros conceptos como, educacin, empleo y desarrollo. Se intenta estudiar si la educacin puede propiciar que los individuos adquieran actitudes emprendedoras y el rol que el Estado tiene en este sentido; si la existencia de emprendimientos puede disminuir el desempleo; y si por haber espritu emprendedor en una comunidad, se generan efectos positivos para el desarrollo de la misma.

2. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL EMPRENDIMIENTO

El fenmeno emprendimiento puede definirse, dentro de las mltiples acepciones que existen del mismo, como el desarrollo de un proyecto que persigue un determinado fin econmico, poltico o social, entre otros, y que posee ciertas caractersticas, principalmente, que tiene una cuota de incertidumbre y de innovacin.

La definicin anterior puede complementarse con las siguientes definiciones acerca de la actividad emprendedora:

La actividad emprendedora es la gestin del cambio radical y discontinuo, o renovacin estratgica, sin importar si esta renovacin estratgica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin importar si esta renovacin da lugar, o no, a la creacin de una nueva entidad de negocio (Kundel, 1991; citado por Dehter, 2001).

Un emprendimiento es llevado a cabo por una persona a la que se denomina emprendedor. La palabra emprendedor tiene su origen en el francs entrepreneur (pionero), y en un inicio se us para denominar a aquellos que se lanzaban a la aventura de viajar hacia el Nuevo Mundo, tal como lo haba hecho Coln, sin tener ningn tipo de certeza respecto a qu iban a encontrar all. Justamente ese ingrediente de actuar bajo incertidumbre es la principal caracterstica que distingue hoy a un emprendedor y, si bien el trmino se asocia especialmente a quien comienza una empresa comercial, tambin puede relacionarse a cualquier persona que decida llevar adelante un proyecto, aunque ste no tenga fines econmicos.

La necesidad del entrepreneurship para la produccin fue formalmente reconocida por primera vez por Alfred Marshall, en 1880. l introduce el concepto de que los factores de produccin no son tres, sino cuatro. A los factores tradicionales: tierra, trabajo y capital, le agreg la organizacin, y la defini como el factor coordinador, el cual atrae a otros factores y los agrupa. l crey que el entrepreneurship es el elemento que est detrs de la organizacin, manejndola. Y estableci que los emprendedores son lderes por naturaleza y estn dispuestos a actuar bajo las condiciones de incertidumbre que causa la ausencia de informacin completa. Por otra parte, al igual que Mill, asegur que los entrepreneurs poseen numerosas habilidades especiales y que son pocas las personas que pueden definirse de esa manera. Sin embargo reconoce que una persona puede aprender y adquirir dichas habilidades (Burnett, 2000).

La diferencia entre el emprendedor y el individuo comn la establece su actitud. El emprendedor es una persona con capacidad de crear, de llevar adelante sus ideas, de generar bienes y servicios, de asumir riesgos y de enfrentar problemas. Es un individuo que sabe no slo mirar su entorno, sino tambin ver y descubrir las oportunidades que en l estn ocultas. Posee iniciativa propia y sabe crear la estructura que necesita para emprender su proyecto, se comunica y genera redes de comunicacin, tiene capacidad de convocatoria; incluso de ser necesario sabe conformar un grupo de trabajo y comienza a realizar su tarea sin dudar, ni dejarse vencer por temores.

Ser emprendedor significa ser capaz de crear algo nuevo o de dar un uso diferente a algo ya existente, y de esa manera generar un impacto en su propia vida y en la de la comunidad en la que habita. A su vez, a este individuo no slo le surgen ideas, sino que tambin es lo suficientemente flexible como para poder adaptarlas y posee la creatividad necesaria para transformar cada acontecimiento, sea positivo o negativo, en una oportunidad.

El emprendedor posee un espritu especial. Tiene alta autoestima, confa en s mismo y posee una gran necesidad de logro. Trabaja duramente, es eficiente y se da la oportunidad de pensar diferente. Es un individuo positivo, pero no slo para s mismo, sino que genera un ambiente positivo a su alrededor y este entorno le favorece para alcanzar las metas que se proponga. Este es un punto para destacar, ya que el emprendedor no piensa su proyecto en forma acotada, sino que siempre tiene visin de futuro.

Muchos consideran que tener xito al realizar una actividad es una cuestin de suerte; sin embargo, es importante tener claro cules son las verdaderas causas que provocan que un emprendimiento resulte favorable, siendo imprescindible destacar que en realidad, el xito se relaciona estrechamente con la actitud de quin lleva adelante la tarea.

Considerando el trmino en un sentido estricto, haciendo referencia nicamente al emprendedor que persigue fines econmicos, puede decirse que ste es autnomo, que sabe vislumbrar la ganancia y que a partir de recursos escasos logra generar una propuesta. Tambin, que respeta profundamente su idea, confa en la misma, y est dispuesto a correr los riesgos que considere precisos. Es una persona que descubre la oportunidad que ofrece el mercado, y est estimulado para movilizar recursos con fin de llevar a cabo todo lo necesario para desarrollar esa oportunidad.

Como se mencion anteriormente, un emprendimiento posee la caracterstica de ser innovador. Innovar significa introducir un cambio, ste puede ocurrir en la estructura social, en la gestin pblica, en la elaboracin de un producto o en la organizacin de una empresa, entre otros.

La innovacin representa un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad.

Resumiendo por anterior podramos concluir que:

1. Emprender: Es la capacidad de concebir e incubar en la mente ideas creadoras, germinadoras y multiplicadoras, capaces de generar el impulso para la accin proactiva de esas ideas elaboradas.

2. Emprendimiento: Es una actividad que exige a la persona un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo. Se puede decir, que es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite emprender nuevos retos, nuevos proyectos.

3. Emprendedor: identifica problemas o necesidades y las convierte en oportunidades. Su lado opuesto es una persona pesimista, quin las oportunidades las convierte en problemas.

A su vez, existen, principalmente, dos tipos dos clases de emprendedores:

Los emprendedores por necesidad o sociales sern aquellos que identifican necesidades ya existentes y luchan por cubrirlas. Su afn, es transformar el mundo hacia mejor. Se caracterizan por una gran capacidad de trabajo, empata y solidaridad. No obstante, es importante, que este tipo de emprendedores se den cuenta de que su labor tiene que ser igualmente sostenible, para garantizar una continuidad, aunque su fin ltimo, no sea lucrarse.

Mientras que, los emprendedores por oportunidad, como si de un sabueso se trataran, este tipo de emprendedores saben identificar las oportunidades que les brindan los mercados y aprovecharlas. Sin embargo, muchas veces requiere motivacin para ejecutar las acciones necesarias.

Se suele considerar, que independientemente del tipo de emprendedor al que nos estemos refiriendo, es importante que ste se forme para, de esta manera, poder llevar a cabo y de la mejor forma posible los proyectos que ste quiere emprender.

Howard Rasheed (2000) expresa que la educacin en entrepreneurship puede afectar los atributos que tengan los individuos y puede forjar actitudes emprendedoras en ellos. Puede promover cualidades psicolgicas favorables para la actividad emprendedora, tales como la auto confianza, la autoestima, la auto eficacia y la necesidad de logro. Inclusive, la educacin en entrepreneurship para los jvenes, puede colaborar en evitar la generacin de actitudes socialmente no deseables, como la vagancia o la delincuencia

A su vez, Stevenson (2000) afirma que el entorno es importante y que es ms factible que un individuo pueda comenzar a tener actitudes emprendedoras si acta en un contexto en el que se facilita el reconocimiento de la oportunidad y su persecucin.

Lo expresado prrafos atrs puede comprenderse an ms, si se analiza el proceso de socializacin que atraviesan los individuos. Por otro lado, al considerar que la educacin puede influir en la conducta emprendedora, cabe estudiar el rol que le compete al estado en ese sentido. Estos dos puntos se desarrollan a continuacin.

3. EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR

A la persona emprendedora se le atribuyen una serie de caractersticas que suponen contribuyen a esa aptitud ante el mundo y la vida.

De la definicin de la persona emprendedora y la motivacin para emprender, surgen valores que ayudarn a hacer crecer el espritu de las personas emprendedoras:

Confianza en una/o misma/o. Entrega a la tarea y perseverancia constante. Capacidad de asumir riesgos. Aprovechamiento de oportunidades, en sentido de creatividad, visin de futuro y ejecucin. Objetividad y realismo. Gestin de la informacin como herramienta para la toma de decisiones. Optimismo. Iniciativa. Liderazgo y trabajo en equipo. Capacidad para trabajar duro. Buen nivel de comunicacin. Aprender a aprender. Planificacin y organizacin. Adaptabilidad. Autonoma. Concentracin. Intuicin.

Se suele decir que el emprendedor exitoso es aquella persona que identifica, desarrolla y ejecuta una visin que puede ser una idea novedosa, una oportunidad o, simplemente, una mejor manera de hacer las cosas.

Adems, el emprendedor tiene una actitud y una aptitud diferente a las dems personas que le rodean y que le ayuda a asumir riesgos y tomar decisiones. El emprendedor ve el mundo desde una perspectiva ms amplia, con curiosidad y ganas de seguir aprendiendo.

Una persona emprendedora o empresaria de xito es una persona llena de energa y entusiasmo. Tiene suficiente energa como para cumplir con todas las diferentes funciones o tareas que conlleva ser una persona emprendedora o empresaria, y tiene suficiente entusiasmo como para realizar dichas funciones o tareas con alegra y pasin.

Para lograr dicha energa y entusiasmo, ama, se divierte y le gusta mucho lo que hace. Y, adems, es consciente de los beneficios o recompensas que conlleva lograr el xito en un negocio propio; se repite constantemente a s mismo estos beneficios o recompensas, y los utiliza para motivarse a seguir adelante.

4. LIDERAZGO: LA FIGURA DEL LIDER

La primera investigacin emprica del liderazgo surge publicada en 1904, los principales impulsos en ese campo se produjeron durante la Primera Guerra Mundial, cuyo inters era identificar las caractersticas del liderazgo y la forma en que los hombres ascienden a las posiciones directivas. Despus de sta poca se dio el fenmeno de la industrializacin que aunado al desarrollo de grandes organizaciones burocrticas en las actividades de negocios y del gobierno, provoc la necesidad de un nuevo liderazgo.

En muchas organizaciones, las personas que estn a cargo de los puestos directivos por lo general ascienden a esa posicin, debido a que son familiares de los dueos, as como tambin en la poltica se aplica este tipo de prcticas; por tal razn an no se acepta la idea de que las posiciones directivas deben ser otorgadas en base al mrito y no por el nacimiento.

Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los lderes eficaces; caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de autoridad fueron las ms aceptadas, pero su validacin en las organizaciones al pasar el tiempo result infructuosa.

Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble factor (estudian el comportamiento del lder), estas teoras tienen como ncleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado de participacin que el jefe otorga a sus subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las decisiones.

Los estudios de Elton Mayo fueron fundamentales para esta corriente y dieron origen a un gran nmero de investigaciones. Todas consideraban dos factores para el xito del liderazgo, a saber, el grado de autoritarismo-democracia y la satisfaccin que produca en los subordinados. Sin embargo, estos estudios resultaron contradictorios, debido a que no se identificaron las relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a las diferentes circunstancias.

En la dcada de los 60s, la Revolucin Cientfico-Tcnica trajo un giro profundo en el mundo de la direccin, pues los trabajadores requeran de un mayor nivel de conocimientos y habilidades para manejar nuevas tecnologas. Adems la nueva industria demandaba que el lder desarrollara nuevos atributos sobre todo orientado hacia los recursos humanos, tales como motivacin, delegacin de autoridad, etc. A este estilo de liderazgo se le llam Liderazgo Situacional, el cual como el nombre lo menciona toma la situacin como un elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo.

Hay que tener en cuenta, que las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del lder, necesitamos ver qu aspectos de ste son importantes.

Un buen lder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal. Pero el lder no slo debe cumplir con estas condiciones, tambin debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la organizacin liberen su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple un rol protagnico pues permite transmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.

Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems un lder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible.

Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. El lder es aquella persona que decide actuar en nombre del grupo y ante una necesidad que se desee cubrir; es decir, que hace de qua para los dems.

Es tarea de todo lder hacer que se cumplan las metas de acuerdo a la forma en que se conduce para lograrlas. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. Los estilos varan de acuerdo a los deberes que debe desempear un lder. Existen tres estilos bsicos: el lder autoritario, el lder participativo y el lder liberal.

El lder autocrtico asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, iniciando las acciones y dirigiendo; motiva y controla al subalterno. Sin embargo, considera que solamente l es capaz. El lder participativo, utiliza la consulta, sin delegar su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consultando ideas y opiniones. Por ltimo, el lder liberal, delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones, espera a que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.

Los lderes tambin presentan una serie de caractersticas que hay que tener en cuenta, tales como:

Integridad. Disciplina. Compromiso Ser responsable. Visin a largo plazo. Tomar decisiones. Trabajar en equipo. Persona con carcter. Respetar la capacidad de los dems. Sentimiento de pertenencia a un grupo. Capacidad para organizar, vigilar, dirigir y motivar, etc.

Pero, Cmo ejercer como buen lder? El liderazgo que se ha comprobado que es el ms efectivo es aquel que promueva la participacin. Adems, el lder desempea las siguientes funciones:

Motiva al grupo. Fomenta la comunicacin dentro del grupo. Estimula la cooperacin entre los integrantes de la organizacin. Cede posiciones, acepta lo que se decida aunque algunos no opinen lo mismo. Hace que la gente se capacite para poder asumir otras responsabilidades. Escucha opiniones y acepta crticas. Sabe trabajar en colaboracin, distribuye las responsabilidades entre todos.

El proceso a seguir por el lder ser, por tanto:

En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero, teniendo un buen lder puede salir adelante.

5. LA CULTURA EMPRESARIAL

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

Los principios de la cultura empresarial son los siguientes:

El sentido del Propsito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiracin que de sentido a la empresa y/u organizacin. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propsito, necesitaremos fijar un hito que, siendo tambin el norte a largo plazo, nos emplace en trminos ms concretos de tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La Misin

La Misin recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstraccin de la filosofa incluida en El Propsito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organizacin y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresin sincera y sentida de los deseos ntimos que las personas buscan en su trabajo

Los valores constituyen el ncleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de direccin comn a todas las personas que componen la empresa y unas lneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un sentido de identidad en ella.

Las Polticas Generales concretan las lneas globales de actuacin de la Empresa en diversos mbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestin.Estas Polticas persiguen alcanzar los Objetivos Bsicos asumiendo los contenidos formulados en la Misin a travs de la aplicacin de las lneas directrices de la gestin estratgica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro.

Los Lderes ya que a travs de sus acciones, manifiestan sus creencias y valorar, as como su identificacin y fidelidad a los valores de la compaa. Si no fuera as, sus subordinados no tardaran en darse cuenta. Por eso, una de las vas ms eficaces para destruir la cultura consiste en que lo que se hace contradiga lo que se dice.

Estas creencias bsicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan como factores de adaptacin y transformacin del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial de otras empresas. La cultura empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestin integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados. El lenguaje y las categoras conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin, son esenciales para fijar o consensuar los lmites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo. Las organizaciones plasman en sus misiones el conjunto de creencias slidas que sirven de premisas a todas sus polticas y acciones. Uno de los factores ms importantes del xito empresarial es la invariable adhesin de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptacin del grupo al entorno externo y la integracin de sus procesos internos para su adecuacin y supervivencia. Si una organizacin quiere estar a la altura de los desafos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial. Esta filosofa de empresa o impulso fundamental tiene mucho ms peso que los recursos tcnicos o econmicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el xito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organizacin creen en sus preceptos bsicos y los cumplen. Los equipos directivos y mandos en sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los dems miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario.Hoy en da, el componente humano en las organizaciones ha cobrado mayor relevancia; ms all de ejecutores de actividades y procesos, son los verdaderos movilizadores y generadores de cambio. Trabajar desde su potencial y cultura, la clave para negocios exitosos.Y es que sin duda, el factor humano permea de manera positiva o negativa el quehacer organizacional; de all que, generar cultura es hoy una tarea con igual preponderancia que la de conquistar nuevos mercados, aumentar las ventas o generar utilidades.8 claves te permitirn crear un escenario, en donde el buen clima laboral y las visiones compartidas y de consenso, son los pilares para crear y mantener la cultura empresarial.1. Empoderamiento: dar voz y fuerza a los colaboradores, considerar sus opiniones e integrarlos a la gestin y evolucin de la organizacin, permitirn una participacin activa en la construccin de la cultura; promoviendo equipos de trabajo autogestionados y propositivos.

2. Liderazgo Positivo: la honestidad, el buen trato, el trabajo con disciplina, a la luz de los valores, generan ambientes de admiracin y confianza. Una gerencia desde el ejemplo, donde el equipo decide seguir a su lder por conviccin, y replica las acciones y comportamientos desde l impartidas.

3. Comunicacin: generar un ambiente que apoya y nutre la comunicacin a todos los niveles, permite identificar dificultades de manera preventiva y tomar acciones proactivas. Adems promueve relaciones honestas y bloquea Comentarios de pasillos, que distorsionan la informacin y deteriora el clima organizacional. No olvide que con la comunicacin no slo se describe el mundo, tambin se crea.

4. Gratitud: en ocasiones olvidamos que, ms que procesos y equipos, el xito organizacional se da en gran medida por su talento humano; fomentar la gratitud entre todos sus miembros, crea un escenario de cordialidad y es un motor motivador para continuar haciendo las cosas bien.

5. Coherencia: lo que se dice y lo que se hace debe guardar absoluta relacin. Cuando se habla de valores y cdigos de comportamiento, su vivencia debe migrar de los procedimientos y polticas a lo conductual; y en ello, los jefes y lderes deben ser el ejemplo constante de la cultura que se desea crear y estimular.

6. Asertividad: Saber manejar adecuadamente los conflictos, e intervenir de manera oportuna a los comentarios que se gesten, en escenarios formales e informales, permitir neutralizar y definir reglas claras para una comunicacin constructiva, sin afectar el clima organizacional.

7. Cultura empresarial un tema de todos: ms que una misin, visin y valores, sujetas de una pared; la mejor manera de vivir la cultura es desde el comportamiento de las personas que integran la organizacin. La cultura debe ser de conocimiento general, debe guardar similitud con los patrones de comportamiento del quehacer organizacional; involucrando a todos es su creacin y renovacin, cuando a ello hubiere lugar; debe vivirse en la forma de hablar, de abordar los clientes internos y externos, en la manera de pensar, en los imaginarios colectivos y el establecimiento de relaciones. La tarea de hacerla y perpetuarla es de todos.

8. Alinear la cultura empresarial con los procesos de enganche laboral: no slo la preparacin acadmica, las habilidades tcnicas y la experiencia, son elementos a evaluar a la hora de contratar; es importante vincular a la organizacin personas que cuenten con perspectivas, valores y miradas alineadas a la cultura empresarial.Tomar los pasos necesarios hacia la creacin de una cultura empresarial contribuye, no slo a un buen clima laboral, sino tambin al aumento de la productividad, menor rotacin, miradas de consenso, empleados motivados y positivamente comprometidos; un trabajo de todos y en beneficio de todos.Por tanto, la cultura organizacional o empresarial es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestin que describe la psicologa, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organizacin. Se ha definido como la coleccin especfica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organizacin y que controlan la forma en que interactan entre s dentro de la organizacin y con el exterior.As la cultura organizacional se manifiesta en:1. Las formas en que la organizacin lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general2. El grado en que se permite la autonoma y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresin personal3. Cmo se ejercita el poder y como fluye la informacin a travs de su jerarqua4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.Otra definicin sera los valores de la organizacin como las creencias e ideas acerca de qu tipo de objetivos debe perseguir la organizacin e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organizacin deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organizacin se basarn en normas, directrices o expectativas que determinen como deberan comportarse los empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la organizacin hacia el exterior.La cultura organizacional est ntimamente relacionada el trmino cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa nica. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carcter de una organizacin, ya que encarna la visin de los fundadores de la compaa, sus valores e influencia, las normas ticas, as como el estilo de direccin.La alta direccin puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan especficamente los objetivos de la organizacin. Pero tambin habr tambin una cultura interna existente dentro de los empleados. Los departamento, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organizacin tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los tcnicos en informtica tendrn experiencia adquirida independientemente de la organizacin y su presencia y comportamiento puede influir en la cultura de la organizacin como un todo. Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o influir en la cultura organizacional:

El paradigma: Qu es de la organizacin, lo que hace, su misin, sus valores? Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que est pasando. Estructura organizacional: las lneas de informacin, las jerarquas, y la forma en que los flujos de trabajo viajan travs de la empresa. Estructuras de poder: Quin toma las decisiones, cmo de repartido est el poder, y en que est basado? Smbolos: Estos incluyen logotipos y diseos de la organizacin, pero tambin smbolos del poder como espacios de estacionamiento y baos para ejecutivos, etc. Rituales y rutinas: reuniones de gestin, informes de gestin pudiendo llegar a ser ms habituales de lo necesario. Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un mensaje sobre lo que se valora dentro de la organizacin. Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder pueden depender de los sistemas de control, que puede explotar los rituales que generan historias que no pueden ser ciertas.Cooke, Robert (citado por Ashkanasy et al., 2000) define la cultura como los comportamientos que los miembros creen que deben integrarse y cumplir las expectativas en su organizacin. La cultura de la organizacin se agrupa en tres tipos de culturas: 1. Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a interactuar con las personas y las tareas de enfoque de una manera que les ayuden a cumplir con sus superiores para la satisfaccin de las necesidades. Las organizaciones con culturas constructivas promueven a los miembros a trabajar a su mximo potencial, lo que resulta en altos niveles de motivacin, la satisfaccin, el trabajo en equipo, la calidad del servicio, y crecimiento de las ventas. Normas constructivas son evidentes en los ambientes donde la calidad es un valor superior a la cantidad, la creatividad es un valor superior a la conformidad, la cooperacin se cree que conduce a mejores resultados que la competencia y la eficacia se juzga a nivel del sistema en lugar del nivel de componente. Estos tipos de normas culturales son consistentes con (y de apoyo) los objetivos que la potenciacin, gestin de calidad total, el liderazgo transformacional, la mejora continua, reingeniera, y de las organizaciones que aprenden.

2. Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben interactuar con la gente de manera que no ponga en peligro su propia seguridad. En organizaciones pasivas, los miembros se sienten presionados a pensar y comportarse de maneras que sean incompatibles con la forma en que creen que deben, a fin de ser eficaces. La gente se esmera en complacer a los dems (especialmente los superiores) y evitar conflictos interpersonales. Normas, procedimientos, y las rdenes son ms importantes que las creencias personales, las ideas, y el juicio.

3. Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se espera que alcancen las tareas de manera enrgica para proteger su estatus y la seguridad. Las organizaciones agresivas/defensivas alientan o requieren que sus miembros parezcas competentes, controlados, y superiores. Los miembros que buscan ayuda, reconocen las deficiencias, o conceden su posicin son vistos como incompetentes o dbiles. Estas organizaciones hacen hincapi en encontrar los errores, eliminar a los "errores", alentando a los miembros a competir unos contra otros.

Se manifiesta as, implcitamente, la conviccin de que la cultura impulsa el rendimiento de la empresa. Aunque no se haya logrado demostrar con mtodos cientficos una correlacin directa entre cultura y resultados econmicos, tampoco se ha probado su contrario. Antes bien, todos los indicios y testimonios avalan la tesis de un impacto poderoso de la cultura sobre el rendimiento y los beneficios.6. ESPRITU EMPRENDEDOR Y LA EMRPESA

El espritu emprendedor es sobre todo una actitud, en la que se refleja la motivacin y la capacidad a la hora de identificar una oportunidad y luchas por ella para producir algo valioso.

El espritu emprendedor forma parte del talante de las personas. Los empresarios forman un grupo heterogneo y procedente de todas las profesiones y condiciones sociales.

El espritu Emprendedor es importante porque:

Contribuye a crear empleo. Contribuye al crecimiento econmico. Es crucial para la competitividad. Saca partido del potencial personal.

Por ello, el espritu emprendedor es y ser importante en todos los sectores industriales de la mayora de los pases.

En general, el espritu empresarial se ha definido en numerosas ocasiones como una capacidad, cualidad o habilidad para concebir y hacer realidad una oportunidad de negocio. En el ncleo del espritu emprendedor se encuentra un proceso incesante de bsqueda y/o reconocimiento de oportunidades de negocio, adems, de la intencin de actuar de tal forma que permita aprovechar dichas oportunidades.

Los datos en materia de empleo ponen de manifiesto que la creacin de puestos de trabajo se concentra, cada vez ms, en las empresas nuevas y pequeas, y que los pases que presentan mayor grado de emprendimiento tienden a mayores reducciones de las tasas de desempleo.

Por otro parte, la contribucin que el espritu emprendedor hace a la competitividad de un pas se deriva del impulso a la productividad que genera la existencia de un nmero elevado de empresas.

7. CAPACIDADES EMPRENDEDORAS

Existe la percepcin de que ser empresario y hacer empresa es una tarea fcil y que lo nico que se necesita es tener dinero garantizndose de esta forma el xito. Es en ese sentido, que muchas veces se deja de lado las capacidades personales que se necesitan y requieren para llevar a cabo un emprendimiento.

Gran parte de la literatura empresarial americana se centra en destacar que los emprendedores presentan, persistencia, inteligencia, liderazgo, orientacin a resultados y capacidad de decisin, siendo tambin denominados como innovadores y ms tarde como creativos.

Del mismo modo, el Centro Europeo de Empresas e Innovacin de Navarra (CEIN)2 , quien recoge la perspectiva de la Comisin Europea, enumera un amplio conjunto de capacidades y actitudes como emprendedoras, siendo estas: la creatividad; la autoconfianza; la iniciativa; la capacidad de asumir riesgos y afrontarlos; la capacidad de organizacin y planificacin; la actitud positiva hacia el trabajo; la predisposicin hacia el trabajo en equipo; la tenacidad; la tolerancia a la frustracin; la orientacin al logro; y la orientacin comercial.

Todas ellas son importantes, pero existe coincidencias en sealar algunas de ellas como capacidades claves que terminan siendo la base del desarrollo de las otras. Algunas de esas capacidades bsicas y universales son la autoconfianza, la creatividad, la iniciativa y la perseverancia. Otra capacidad importante es la de trabajo en equipo, ya que un emprendedor no trabaja solo sino, en interaccin constante con otros y con su entorno. No todas estas caractersticas tendrn el mismo peso al momento de emprender un proyecto o empresa pero en su conjunto sern de utilidad. Asimismo, un emprendedor tendr que disponer de un nivel de desarrollo adecuado de un conjunto de habilidades y actitudes destacando seguramente cada persona en unas ms que en otras. Es importante sealar que para que estas sean realmente efectivas y contribuyan al desarrollo de las personas es fundamental que se den en un marco de valores.

Antes de emprender es necesario analizarnos individualmente para reconocer si tenemos actitudes emprendedoras que nos permitan afrontar los obstculos que la vida nos pone adelante y/o iniciar una aventura empresarial. Las capacidades emprendedoras son las siguientes:

1. La autoconfianza

Es confiar en uno mismo y tener una buena autoestima. Es la base de las otras capacidades emprendedoras.

La autoconfianza es el convencimiento que tiene una persona de realizar con xito lo que se proponga, y provee de una actitud positiva hacia la vida. Es como una poderosa fuerza que da seguridad.

La autoestima es definida como la nocin y el sentimiento de valor basado en el autoconocimiento y en la retroalimentacin que recibimos de nuestras experiencias y de las relaciones que establecemos con los otros. Se tiene una buena autoestima cuando se reconocen y valoran las cualidades y fortalezas con las que uno cuenta, aceptando tambin aquellos aspectos por mejorar. Implica aceptar que no se es perfecto y sentirse satisfecho con lo que se es como persona y con ello actuar en base a los propios recursos.

La confianza en uno mismo, al igual que la autoestima, se construye interactuando con nuestros padres, nuestra familia, en la escuela y en el trabajo. Es por ello, que se dice que la autoestima se puede transformar, es decir disminuir o aumentar. Tambin influye en nuestra autoestima y en la forma como nos percibimos, los valores y las concepciones del medio cultural donde nos desarrollamos, es decir, nos indican lo que se considera valioso. Las personas presentan las siguientes caractersticas:

Es segura. Toma decisiones. Asume riesgos evaluando la situacin.

2. La creatividad

La creatividad es el proceso que transforma constructivamente la realidad en algo nuevo y original.

En general, es mirar un problema o situacin de una manera diferente a los dems. Este proceso de transformacin constructiva empieza en la forma como se aproxima y se percibe la realidad, y culmina en la forma en cmo se modifica, logrando algo innovador y efectivo.

Una condicin importante es que la creatividad requiere de un pensamiento flexible que se orienta hacia la diversidad de ideas, es decir reconocer que no hay una nica respuesta posible. Es por ello que decimos que la creatividad es una capacidad compleja y que requiere de los siguientes componentes: cognitivos y emocionales.

Entre los aspectos cognitivos de la creatividad est el pensamiento divergente y las habilidades de transformacin. Guilford (1967) seala la existencia de dos tipos de pensamiento, siendo estos:

Pensamiento convergente

Se mueve buscando una respuesta determinada o convencional (lo que otros autores llaman pensamiento lgico o vertical).

Pensamiento divergente

Se orienta en diferentes direcciones para encontrar la mejor solucin. Implica un afronte flexible evaluando la situacin desde diferentes ngulos, y una respuesta original, no estereotipada, que se deriva de la fluidez en el uso de los recursos personales y los que se tienen a la mano.

Esta inventiva para solucionar los problemas no se generan de la nada. El espritu creador se alimenta de experiencias, de conocimientos y aprendizajes previos que uno posee, as como tambin, de la propia cultura y muchas veces de saberes tradicionales.

Las personas creativas presentan las siguientes caractersticas:

Curiosa. Ingeniosa e Innovadora. Generadora de cambios.

3. Iniciativa

La iniciativa es el empuje y la independencia para actuar sin necesidad que te presionen o estn detrs. La iniciativa requiere de autonoma e independencia. Implica dar el primer paso para resolver problemas u obtener logros, para arriesgarse en una accin constructiva. Es tener la actitud y disposicin personal para protagonizar, promover, desarrollar ideas y emprender actividades.

La persona emprendedora asumir riesgos, pero estos sern calculados ya que el emprendimiento de una empresa no se lleva a cabo de manera aleatoria o improvisando.Para ello es importante acompaar la iniciativa con la planificacin y el establecimiento claro de metas u objetivos.

Las personas con iniciativa presentan las siguientes caractersticas:

Propone y participa. Acta antes que los dems. Es motivada.

Hay que recordar que: Es el motor que impulsa a iniciar proyectos.

4. Perseverancia

La perseverancia es el esfuerzo constante para conseguir un objetivo a pesar de las dificultades. La perseverancia es el esfuerzo continuo para lograr los fines que uno se ha propuesto y mantenerlos en el tiempo. Necesita de energa y motivacin para no abandonar la tarea cuando se presentan dificultades. Las personas perseverantes presentan las siguientes caractersticas:

Disciplina. Paciencia. Tolerancia frente a los errores.

La perseverancia es la fuerza que permite resistir ante las dificultades, continuar para alcanzar los resultados y mantenerlos en el tiempo. Permite el esfuerzo continuo, el insistir y hacer perdurar.

Es imprescindible, pues es esperable que no todo salga bien a la primera y se pueda tropezar ms de una vez. Ayuda a finalizar correctamente lo que se comienza. Asimismo, la perseverancia le ser indispensable al emprendedor para conseguir metas pequeas, medianas o grandes.

5. Trabajo en equipo

La persona emprendedora no va a trabajar sola, sabe que todo trabajo se hace en equipo, por ello, contar con otras personas que realizarn diversas labores dentro del grupo, es decir buscar formar un equipo que persiga un objetivo comn.

La capacidad de trabajo en equipo est relacionada con la calidad de las interacciones que establecemos con los dems. Para lograr buenos resultados se requiere de habilidades sociales y de comunicacin.No basta con estar juntos porque el equipo es ms que eso. Por ello, una condicin importante es el establecimiento de objetivos y propsitos compartidos que deben ser asumidos por todos, eso es lo que permite conformar realmente un equipo. No todos hacen lo mismo: hay una complementariedad, cada uno aporta desde sus capacidades, habilidades y las responsabilidades que ha asumido.

En ese sentido, adems de las habilidades para interactuar con los dems, es importante la capacidad de motivar al equipo y de guiarlo. La persona que sabe trabajar en equipo:

Coopera. Escucha otras opiniones. Sabe delegar.

El trabajo en equipo es lo que permite instrumentalizar y concretar las acciones necesarias para el desarrollo de un proyecto o empresa.

8. BIBLIOGRAFA

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