TAbLA dE CONTENIdOs · TAbLA dE CONTENIdOs Table of ConTenTs. Banco Nacional Memoria Anual Annual...

1Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2013

2013MEMORIA ANUALANNUAL REPORT

TAbLA dE CONTENIdOsTable of ConTenTs

Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2013

Perfil Corporativo del Banco NacionalFilosofía Institucional

Objetivos Estratégicos 2011-2014Mensaje del Presidente de la Junta Directiva General

Informe del Gerente GeneralJunta Directiva General

Organigrama InstitucionalGobierno Corporativo

Análisis Financiero del Banco Nacional 2013

Principales logros:Subgerencia General de Desarrollo

Subgerencia General de Banca CorporativaSubgerencia General de Riesgo y Finanzas

Subsidiarias: BN Vital BN Fondos de Inversión BN Valores BN Corredora de Seguros

Responsabilidad InstitucionalBancos Corresponsales

Cumplimiento de la Ley 8204Recertificación USA Patriot Act

Informe de los Auditores IndependientesEstados Financieros

Banco Nacional Corporate ProfileInstitutional PhilosophyStrategic Objectives for 2011-2014Message from the Chairman of the Board of DirectorsGeneral Manager’s ReportBoard of DirectorsOrganizational ChartCorporate Governance2013 Banco Nacional Financial Analysis

Key Achievements:Office of the Deputy General Manager for DevelopmentOffice of the Deputy General Manager for Corporate BankingOffice of the Deputy General Manager for Risk and Finance

Subsidiaries:BN Vital (pension funds)BN Fondos de Inversión (investment funds)BN Valores (securities)BN Corredora de Seguros (insurance)

Institutional ResponsibilityCorrespondent BanksCompliance with Law 8204U.S. Patriot Act RecertificationIndependent Auditors’ ReportFinancial Statements

4678

1116171819

243135

41424546

474950515557

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PERFIL CORPORATIVOCORPORATE PROFILE

E l Banco Nacional de Costa Rica nació el 9 de octubre de 1914, como entidad de patrimonio y propiedad estatal. Jurídicamente es una institución autónoma

de derecho público con independencia en materia de administración. Está dirigida por una Junta Directiva General, integrada por siete miembros y nombrada por el Consejo de Gobierno. La máxima responsabilidad administrativa es ejercida por el Gerente General.

Desde sus inicios, el Banco Nacional se ha destacado por su vinculación y aporte al crecimiento económico del país, inicialmente en el campo agropecuario, para abarcar luego las demás actividades productivas, incluidos los servicios y el turismo. Al tenor de los avances tecnológicos, y con la apertura del sistema bancario al régimen de competencia, el Banco Nacional atiende a todos los segmentos del mercado, con diversidad de productos y servicios financieros.

Banco Nacional de Costa Rica was founded on October 9, 1914, as an autonomous, administratively independent and state-owned institution governed by public law. Directed by a seven-member Board of Directors appointed by the Costa Rican Presidential Cabinet, it is led administratively by a General Manager.

From its origin Banco Nacional has stood out for its involvement in and contribution to the country’s economic growth – initially in agriculture, and later in other productive activities including services and tourism. Along with technological advances and the opening of Costa Rican banking to competition, Banco Nacional now serves all market segments, offering a variety of financial services and products.

The Bank has diversified its operations to include securities brokerage, investment funds, pension funds and insurance brokerage through its subsidiaries, BN Valores (securities brokerage), bn Fondos (investment fund management), BN

5Memoria Anual · Annual Report 2013

La institución ha diversificado sus operaciones hacia el mercado bursátil, los fondos de inversión, los fondos de pensiones y la correduría de seguros por medio de sus subsidiarias BN Valores, Puesto de Bolsa; BN Fondos, Sociedad de Fondos de Inversión; BN Vital, Operadora de Pensiones y BN Corredora de Seguros, de las que posee el 100% de las acciones. Es propietario, además, del 49% de las acciones del Banco Internacional de Costa Rica (BICSA).

El Banco Nacional ha sido pionero y es líder en la generación de iniciativas de beneficio para el país, como la Banca de Desarrollo, que abarca los programas de crédito y apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa y a los productores agropecuarios; el financiamiento de vivienda, la banca personal y corporativa, la banca electrónica, y la generación y aplicación de esquemas de financiamiento para el desarrollo de la infraestructura pública.

Para cumplir con estos objetivos, el Banco Nacional posee una fuerte plataforma tecnológica, que incluye una página web transaccional (Internet Banking) con la mayor diversidad de servicios y cobertura nacional e internacional, además de su amplia red de 470 cajeros automáticos, autobancos, más de 170 oficinas comerciales y de 2.000 establecimientos comerciales afiliados al sistema BN Servicios, con más de 200 opciones de pago.

El crecimiento que ha mostrado el Banco Nacional es el resultado de la confianza que le han depositado más de 1,9 millones de clientes y de la labor que realizan diariamente cerca de 5 mil funcionarios. Su giro estratégico está fundamentado en una filosofía de banca moderna y no hay un solo costarricense que, de una u otra forma, no se haya beneficiado del accionar del banco durante sus 100 años de trayectoria. Su liderazgo, en este y otros campos, es indiscutible en Costa Rica y Centroamérica, donde destaca por sus aportes pioneros a distintas actividades de negocios del sector financiero.

Vital (pension fund operator) and BN Corredora de Seguros (insurance brokerage). It also owns 49% of Banco Internacional de Costa Rica (BICSA).

Banco Nacional has pioneered and led initiatives undertaken for the country’s benefit such as development banking (providing loans and support for micro, small and medium-sized enterprises and agricultural units), retail and corporate banking, e-banking, and financing services for public infrastructure development.

In order to achieve these goals, Banco Nacional has implemented a strong technological platform that includes a transactional website (Internet banking) with a wide array of national and international services, in addition to an extensive network of 470 ATMs, drive-through tellers, more than 170 branch offices and over 2,000 merchant affiliates in its BN Service system, with more than 200 payment options.

Banco Nacional’s growth is the result of the trust bestowed by more than 1.9 million customers as well as the daily efforts of nearly 5,000 employees. Its strategic shift is based on a modern banking philosophy, and there is not a single Costa Rican who has not benefitted, one way or another, from the bank’s work throughout its one hundred-year history. An indisputable leader in this and other respects in Costa Rica and Central America, Banco Nacional has earned a place in the spotlight for its pioneering contributions to the financial business world.

FILOsOFíA INsTITUCIONALINSTITUTIONAL PHILOSOPHY

MisiónMejorar la calidad de vida del mayor número de personas, ofreciendo servicios financieros de excelencia, que fomenten la creación sostenible de riqueza.

VisiónSer el mejor banco del país en servicio al cliente.

Valores institucionales• Integridad• Creatividad• Perseverancia• Trabajo en equipo• Calidad en el servicio

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MissionTo improve the quality of life for as many people as possible, by providing premium financial services, in order to promote sustainable wealth creation.

VisionTo be Costa Rica’s leading bank in customer service.

Valores institucionales• Integrity• Creativity• Perseverance• Teamwork• Quality service

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ObjETIVOs EsTRATégICOs 2011-2014STRATEGIC OBJECTIVES FOR 2011-2014

1. Ser el mejor banco del país en servicio al clientea. Especializar los recursos y servicios del banco

de acuerdo con las necesidades de los diversos segmentos de clientes.

b. Acercarnos al cliente mediante movilidad, tecnología, alianzas y expansión comercial.

c. Mejorar continuamente los tiempos de entrega de productos y servicios.

2. Alcanzar un indicador de eficiencia acorde con las mejores prácticas internacionales.a. Optimizar las prácticas de gestión de los

recursos humanos, con el fin de obtener la máxima productividad por colaborador.

b. Mantener una constante actualización tecnológica y optimizar su aprovechamiento, para reducir costos y mejorar la competitividad.

c. Mantener un portafolio de productos y servicios que permita maximizar la rentabilidad ajustada por riesgo.

3. Impulsar el desarrollo sostenible de Costa Rica.a. Profundizar el liderazgo en el financiamiento

para infraestructura, vivienda y pequeñas empresas.

b. Acompañar el crecimiento de los clientes en diversificación, innovación e incursión en nuevos mercados.

c. Liderar los esfuerzos financieros del país en procura de la neutralidad de carbono.

1. To be Costa Rica’s leading bank in customer servicea. Through customizing the bank’s services

and resources to the needs of the different business segments’.

b. Work more closely with customers through mobile devices, technology, partnerships and business expansion.

c. Continually improve delivery times for products and services.

2. Achieve a level of efficiency in line with the best international practices.a. Optimize human resources management to

obtain maximum employee productivity.b. Continually update technology and optimize its

use to cut costs and improve competitiveness.c. Maintain a service and product portfolio that

makes it possible to maximize risk-adjusted return.

3. Promote Costa Rica’s sustainable developmenta. Strengthen the bank’s leadership in financing

for infrastructure, housing and small enterprises.

b. Help customers in their efforts to diversify, innovate and break into new markets.

c. Lead the country’s financial efforts for carbon neutrality.

Memoria Anual · Annual Report 2013

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MENsAjE dEL PREsIdENTEdE LA jUNTA dIRECTIVAMESSAGE FROM THE CHAIRMAN OF THE BOARD OF DIRECTORS


H emos llegado al año del centenario del Banco Nacional de Costa Rica. Primer banco estatal costarricense creado en una situación de

emergencia nacional, a raíz de la crisis provocada por la Primera Guerra Mundial. Esta es una institución que supo ganarse rápidamente la confianza del público y hacerse un lugar preponderante en el mercado financiero. Luego, con los años, ha labrado su lugar en la historia de Costa Rica como actor clave en la promoción del desarrollo social y económico de todo el país.

Pocas son las empresas que superan su primer centenario, no solo en Costa Rica, sino en el mundo. En el caso del Banco Nacional, el secreto del éxito tiene que ver con dos variables críticas: vocación de crecimiento y capacidad de adaptación; es decir, gestión de la innovación en el moderno lenguaje empresarial.

La primera variable crítica llevó al banco, llamado entonces Internacional, desde su inicio en enero de 1915, al campo, tras el olor del ganado y de la tierra fértil para sembrar la semilla del desarrollo, a la expansión de la frontera agrícola y a la búsqueda del productor. En aquel momento, exclusivamente se buscaba al productor agropecuario, ya fuera a pie, a caballo o en lancha, para llevarle hasta su finca o su parcela, el crédito prendario o hipotecario, por medio de las Juntas Rurales.

Esa vocación de crecimiento le permitió al Banco Nacional, abrir una red de sucursales y agencias en todo el país, que se constituyó en el imán para conformar la base comercial que hoy ostenta. Esta posee casi dos millones de clientes a quienes ofrece una amplia gama de servicios financieros de calidad, aportados por el banco y sus cuatro sociedades subsidiarias, especializadas en servicios bursátiles, pensiones complementarias, fondos de inversión y correduría de seguros.

We have arrived at the centennial year of Banco Nacional de Costa Rica, the first Costa Rican state-owned bank, created during the crisis caused by World War I. This is an institution that has been able to quickly gain public trust and become a dominant force in the financial market. Over the years it has carved out its niche in the history of Costa Rica as a key player in promoting social and economic development throughout the country.

In Costa Rica, as in the entire world, very few companies survive their first centennial. For Banco Nacional, the secret to success lies in two key variables: a drive towards growth and an ability to adapt – or innovation management, in modern business jargon.

The first key variable led the bank – known at the time of its founding in 1914 as “Banco Internacional” – to the countryside in pursuit of fertile land for sowing the seed of development, for expanding the agricultural frontier in search of producers. At that time, the bank focused exclusively on the agricultural producers, seeking them out at their farms on horseback, by boat or walking, to offer them collateral or mortgage loans through the rural boards.

That drive for growth made it possible for Banco Nacional to set up a network of branches and offices throughout the country, which has acted as a magnet for building today’s business base. Presently, Banco Nacional has almost two million customers to whom a wide array of quality financial services provided by the bank and its four subsidiaries in securities brokerage, complementary pensions, investment funds and insurance brokerage.

The second key variable is our capacity of adapting to a changing environment, the ongoing ability to innovate. This spirit of innovation has marked several milestones in Banco Nacional’s history, such as a radical transformation in 1936-37 with the advisory of Chilean expert Dr. Herman Max and adaptation to the national banking system after 1948, when all competing banks became state-owned commercial banks. Still another milestone was the breaking of the

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MENSAJE DEL PRESIDENTE · MESSAGE FROM THE CHAIRMAN

La segunda variable crítica es la adaptación a las necesidades y circunstancias cambiantes; es decir, la capacidad de innovación como una constante empresarial. Ese espíritu innovador marcó varios hitos en la historia del Banco Nacional, como la transformación radical de 1936-1937, con la asesoría del experto chileno Dr. Herman Max; la adaptación al Sistema Bancario Nacional, cuando después de 1948 todos los demás competidores pasaron a ser bancos comerciales del Estado; la apertura del monopolio de las cuentas corrientes en 1995, paralelamente con la asesoría del ABN Amro Bank y ahora, en el 2014, la asesoría de McKinsey & Co, la empresa global más importante del mundo en estrategia y asesoría bancaria. Dicha corporación ha venido a ayudarnos en el proceso de transformación del banco en tres áreas claves: salud organizacional, tecnología y procesos.

En estos primeros 100 años hemos construido las bases sólidas que nos permitirán perdurar como el principal proveedor de servicios financieros y de transacciones inteligentes para nuestros clientes -razón de ser institucional-, esperando sean siempre el faro que nos guíe hacia el segundo centenario.

current accounts monopoly in 1995, simultaneously with the advisory of the ABN Amro Bank. And recently, we´ve had the advisory of the world’s leading consulting firm, McKinsey & Co., providing guidance to transform the bank in three key areas: organizational health, technology and processes.

In these first one hundred years we have built solid foundations that will carry us forward as the primary provider of financial services and smart transactions for our customers – who give us our reason for being as an institution – in the hopes they will continue to light our way toward our second centennial.

Alfredo Volio PérezPresidente Junta Directiva

Chairman of the Board of Directors

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INFORME dELgERENTE gENERALREPORT FROM THE GENERAL MANAGER

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INFORME DEL GERENTE GENERAL · REPORT FROM THE GENERAL MANAGER

L os bancos del Estado costarricense somos responsables de contribuir al dinamismo económico del país, en especial, en aquellos momentos en que otros factores de la economía son

desfavorables al crecimiento. De nuestro desempeño depende que la producción y el empleo no pierdan impulso ante condiciones temporalmente adversas.

Tal fue el caso del año 2013, cuando los principales socios comerciales de Costa Rica en el mundo mostraron indicadores de crecimiento modesto o negativo. En ese tiempo, la economía de los Estados Unidos de América creció apenas 1,9% (menos que el año anterior), mientras que la zona del euro se mantuvo en recesión. La región latinoamericana en su conjunto creció menos que en el año 2012, y los países asiáticos no mostraron el dinamismo observado en años precedentes.

En una economía tan abierta como la costarricense esos impactos se sienten inevitablemente. Nuestro crecimiento fue de 3,5%, que es una tasa inferior a la del promedio de los últimos años, aunque superior a la de la mayoría de los países de la región. Por fortuna, gracias a una rigurosa disciplina monetaria, la inflación se mantuvo baja; además, esfuerzos del Gobierno de la República y del sistema bancario hicieron que las tasas de interés se redujeran respecto de las del año 2012.

Dichas condiciones no eran en general favorables para la actividad financiera. Sin embargo, en interés de la salud económica del país resultaba necesario redoblar esfuerzos para estimular la producción y el consumo. En ese sentido, el Banco Nacional puede afirmar con orgullo que cumplió con su parte del cometido, con un crecimiento de las colocaciones de crédito de 17,65%. Esta operación crediticia favorable ayudó a incrementar su participación en el mercado de activos a un 29,1% del total del sistema bancario nacional.

Una parte importante de ese crecimiento se dirigió a sectores claves de la economía, como la generación de energías renovables, la construcción de viviendas, la renovación de cafetales y a los pequeños y medianos productores. En general, gracias a los análisis apropiados de riesgo se ha logrado colocar una cartera homogénea, diversificada y de calidad.

Costa Rican state banks have a responsibility to help boost the country’s economy, especially at times when other economic factors are putting a damper on growth. Keeping production and jobs from losing steam under temporarily adverse conditions hinges on our performance.

Such was the case of year 2013, when Costa Rica’s main international trading partners showed signs of modest or negative growth. At that time, the U.S. economy was growing at barely 1.9% (less than the previous year) while the Euro zone remained in recession. Latin America as a whole was growing at a slower pace than in 2012, and Asian countries were failing to keep up the activity seen in preceding years.

In an economy as open as that of Costa Rica, the impact of all this was inevitably felt. Our growth was 3.5%, below our average for recent years but higher than that of most other countries in the region. Fortunately, inflation was contained thanks to rigorous monetary discipline, and the Costa Rican government and banking system succeeded in their efforts to reduce interest rates compared to 2012.

Conditions were not favorable for financial activity, but in the interest of the country’s economic health it was necessary to intensify efforts to stimulate production and consumption. Banco Nacional can proudly state that it fulfilled its part of the bargain, increasing lending by 17.65% – which helped widen its market share to 29.1% of total national banking system assets.

A major part of this growth was aimed at key sectors of the economy such as renewable energy generation, housing construction, coffee plantation renewal and small and medium-sized producers. In general, thanks to appropriate risk analyses we were able to create a quality, diversified and uniform loan portfolio. This, together with better harvesting of credit and more intense collection efforts, especially in the last few months of the year, was reflected in a 90+ day delinquency rate of 2.48%, well within the margin of normalcy.

Nevertheless, the smaller financial intermediation margin resulting from lower interest rates affected


Esto, sumado a mejores cosechas de crédito y un esfuerzo más intenso de cobro, en especial en los últimos meses del año, se refleja en un índice de morosidad mayor a noventa días de 2,48%, el cual se ubica holgadamente dentro del margen de normalidad.

No obstante, la reducción en el margen de intermediación financiera, producto de las menores tasas de interés, tuvo un impacto sobre las utilidades. Estas se vieron reducidas respecto del 2012, al ubicarse en un monto similar al que obtuvo el banco en el año 2011. Esa merma en las utilidades nos obliga a mayores esfuerzos por lograr más eficiencia y rentabilidad en el futuro inmediato, con el fin de lograr mejores índices de suficiencia patrimonial. Solo así podremos seguir prestando cada vez más y continuar ofreciendo mejores servicios financieros a los costarricenses.

Precisamente con el propósito de mejorar la posición financiera a mediano plazo del Banco Nacional, en octubre del año 2013 colocamos una emisión internacional de bonos por valor de US$1.000 millones, la más grande que haya realizado una institución financiera en Centroamérica.

Los bonos fueron colocados a tasas muy convenientes y la demanda superó 5,6 veces la oferta. El objetivo básico fue mejorar el calce de plazos y el perfil de liquidez de la institución, por lo que una parte importante de los fondos se destinó a cancelar líneas y empréstitos del exterior. Los recursos remanentes se utilizarán para financiar importantes proyectos energéticos y de infraestructura en los próximos años.

También es fundamental destacar que, en el segundo semestre del año, se negoció con el Banco Interamericano de Desarrollo una importante e inédita operación de deuda subordinada por US$100 millones. Se espera que dichos recursos sean desembolsados en los primeros meses del 2014 y aumentarán considerablemente la capacidad crediticia del banco.

En el año 2013 hubo notables avances en nuestro proceso de transformación institucional, orientado a cumplir con la misión y la visión estratégica.

earnings, which fell from the 2012 level to a figure similar to what the bank obtained in 2011. We were forced to work harder at becoming more efficient and profitable in the immediate future in order to improve capital adequacy. This was the only way we could continue to provide more and better financial services to Costa Ricans.

It was precisely for the purpose of improving Banco Nacional’s medium-term financial position that we brought an international bond issue to market in 2013 for US$1 billion, the largest ever issued by a financial institution in Central America.

The bonds were marketed at very attractive yields and demand overshot supply 5.6 times over. The basic goal was to improve the bank’s term-matching and liquidity profile, so a significant portion of the funds was earmarked for paying off foreign loans and credit lines. The remaining money will be used to finance major energy and infrastructure projects over the next few years.

Another highlight in the second semester was the bank’s negotiation of a substantial new subordinated debt transaction for US$100 million with the Inter-American Development Bank (IADB). The funds are expected to be disbursed in the first few months of 2014, considerably increasing the bank’s lending capacity.

In 2013 we made notable progress on our institutional transformation for fulfilling our mission and strategic vision. We finished setting up business development centers (CEDs, for their Spanish acronym) throughout the country, positioning us to better serve the needs of companies. The commercial network for retail banking services was also strengthened within the new organizational framework and now provides more specialized services.

A key factor for improving the bank’s efficiency and providing better customer service is the progressive migration of transactions to digital platforms. Banco Nacional has maintained the lead in this respect in the Costa Rican market. In 2013, in particular, we made notable progress with the BN Mobile platform,

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INFORME DEL GERENTE GENERAL · REPORT FROM THE GENERAL MANAGER

Completamos la instalación de los Centros Empresariales y de Desarrollo (CEDs) en todo el país. Con ello nos encontramos en mejor posición para atender las necesidades de las empresas. La red comercial de servicios de banca personal también se consolidó dentro de su nuevo marco organizativo, brindando servicios más especializados.

Un elemento clave para incrementar la eficiencia del banco y ofrecer un mejor servicio a los clientes es la progresiva migración de las transacciones hacia las plataformas digitales. El Banco Nacional ha mantenido un liderazgo en ese campo en el mercado costarricense. En el año 2013, en particular, logramos progresos notables en especial con la plataforma BN Móvil, introduciendo el sistema Responsive Web Design y el BN Móvil Empresarial.

Otra innovación que introdujimos al mercado ha sido el servicio de transferencias a cajeros automáticos, con retiro por medio de claves. Esto permite hacer transferencias a personas que no poseen una tarjeta de crédito o débito, y que pueden retirar los fondos en cualquiera de los 470 cajeros automáticos del Banco Nacional, en todo el país. Este sistema viene a agregarse a los más de 2.600 BN Servicios, socios comerciales estratégicos que tenemos a lo largo y ancho del territorio nacional, y nos permiten afirmar que continuamos siendo el banco que está siempre “Más cerca de usted”.

El impacto social de la actividad del banco se refleja en datos de interés como los más de 53.000 préstamos para vivienda que hicimos a las familias costarricenses; así como los 14.327 créditos otorgados a pequeños y medianos productores agropecuarios, o el acompañamiento empresarial ofrecido a través de Banca Mujer con más de 3.600 gestiones a pequeñas empresarias, en términos de crédito, capacitación y apoyo comercial.

En el ámbito educativo, además de seguir canalizando los recursos de programas como el Fondo Nacional de Becas (FONABE) y Avancemos, iniciamos la administración del fideicomiso del Ministerio de Educación Pública por US$167,5 millones destinado principalmente a la construcción de infraestructura educativa.

introducing a responsive web design system and BN Mobile for businesses.

Another innovation we have introduced to the market is the ATM funds transfer service, with card-less cash withdrawals through the use of passwords, making it possible to transfer funds to individuals lacking credit or debit cards. The funds can be withdrawn at any of Banco Nacional’s 470 ATMs around the country. This system is added to the more than 2,600 BN Servicios – our strategic business partners throughout Costa Rica – giving truth to our affirmation that we are still the bank that is “closer to you”.

The social impact of the bank’s activity is reflected in data of interest such as the more than 53,000 housing loans made to Costa Rican families and the 14,327 loans granted to small and medium-sized agricultural producers or the business assistance offered through Banca Mujer with more than 3,600 requests from small women entrepreneurs for loans, training and business support.

In the realm of education, in addition to our continued channeling of funding for programs such as the National Scholarship Fund (FONABE, its Spanish acronym) and Avancemos we began managing a Public Education Ministry trust of US$167.5 million aimed primarily at building educational infrastructure.

Our social responsibility policies include the continued sponsorship of the Computerization Program for High Performance (PIAD, its Spanish acronym), which digitalizes primary and secondary school administrative processes. Some 2,300 schools and 50,000 teachers participate in this program, which benefits more than 700,000 students.

Financial education is a key component to our social responsibility outreach, thus Banco Nacional continues to provide training for high school students through a robust computer-based tool called BN Labora. This program has developed asset management capabilities in over 600 academic and technical institutions across the country.


Como parte de nuestras políticas de responsabilidad social, continuamos patrocinando el Programa de Información para el Alto Desempeño (PIAD), que digitaliza los procesos administrativos de escuelas y colegios. En este participan 2.300 centros educativos y 50.000 docentes, y se benefician más de 700.000 estudiantes.

Es digno de destacar en el 2013 el excelente desempeño de las subsidiarias del banco. Nuestra operadora de fondos de pensiones, BN Vital, tuvo un crecimiento de 22% en saldos administrados y de más de 200% en utilidades; BN Fondos es líder en el mercado con una participación de 29% en fondos administrados, pero de 44% en inversionistas, lo cual indica la valiosa contribución que está haciendo para la democratización financiera del país. Finalmente, tanto BN Valores como BN Corredora de Seguros alcanzaron cifras récord en la generación de utilidades, esto refleja el buen servicio que ofrecen a sus clientes.

Nuestro Plan Estratégico 2013 – 2014 estableció la Visión de ser “el mejor banco del país en servicio al cliente”. Me complace mucho comunicar que, de acuerdo con la encuesta del Net Promotor Score (NPS) la cual hemos venido efectuando, en el último semestre del año 2013, mejoramos notoriamente en este importante objetivo.

En suma, podemos afirmar que el año 2013 presentó una coyuntura difícil, de la cual salimos adelante con buenos resultados y con la consolidación del liderazgo del Banco Nacional en nuestro país.

The bank’s subsidiaries showed an outstanding performance during year 2013. Our pension fund operator, BN Vital, grew by 22% in managed assets and more than 200% in earnings. BN Fondos leads the market with a 29% share of managed funds and 44% of all investors, an indication of its contribution to the country’s financial democratization. Finally, both BN Valores and BN Corredora de Seguros reported record earnings, a reflection of their excellent customer service.

Our 2013-2014 Strategic Plan set forth the vision of being “the leading bank in Costa Rica in the area of customer service.” It gives me great pleasure to announce that, according to the Net Promotor Score (NPS) survey we have been applying, we made major headway towards this goal in the second half of 2013.

To sum up, we can proudly state that despite the many difficulties posed in 2013 we obtained excellent results and consolidated the leadership of Banco Nacional in Costa Rica.

Fernando Naranjo VillalobosGerente General

General Manager

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jUNTA dIRECTIVA gENERALBOARD OF DIRECTORS

Licda. Janina del Vecchio UgaldeVicepresidente / Vice President of the Board

Dra. Jennifer Morsink SchaeferSecretaria / Secretary

Lic. Juan Luis Corella VargasDirector / Director

Lic. Jorge Méndez ZamoraDirector / Director

Lic. Luis Pal-HegedüsDirector / Director

Dr. Rodolfo Quirós GuardiaDirector / Director

Lic. Alfredo Volio PérezPresidente / Chairman


ORgANIgRAMA INsTITUCIONALORGANIZATIONAL CHART

Notas: • BN Fondos, BN Valores y BN Seguros reportan a la

Subgerencia General de Banca Corporativa. BN Vital reporta a la Subgerencia General de Desarrollo.

• Organigrama aprobado por JDG en sesión 11.865, artículo 13, celebrada el 8 de octubre del año 2013.

Notes: • BN Fondos, BN Valores and BN Seguros report to the

Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking. BN Vital reports to the Office of the Deputy General Manager for Development.

• Approved by the Board of Directors in Article 13 of meeting 11,865 held on October 8, 2013.

Junta Directiva GeneralBoard of Directors

Gerencia GeneralOffice of the

General Manager

Auditoría GeneralOffice of the

Auditor General

Dirección Corporativade Relaciones Institucionales

Corporate Office for Institutional Relations

Dirección Corporativa de Desarrollo HumanoCorporate Office for Human Development

Dirección Corporativa deTecnología y Operaciones

Corporate Office forTechnology and Operations

Subgerencia Generalde Desarrollo

Office of the DeputyGeneral Manager for

Development

Subgerencia General deRiesgo y Finanzas

Office of the Deputy General Manager

for Risk and Finance

Secretaría GeneralOffice of the

Secretary General

Dirección Corporativade Mercadeo

Corporate Officefor Marketing

Dirección Corporativa deGestión y Mejora Continua

Corporate Office for Quality and Continuous Improvement

Dirección JurídicaLegal Division

Dirección de Riesgosde Cumplimiento

Compliance Risk Division

Subgerencia Generalde Banca CorporativaOffice of the Deputy

General Manager forCorporate Banking

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gObIERNO CORPORATIVOCORPORATE GOVERNANCE

e conformó una comisión integrada por el Gerente General, el Subgerente General de Riesgo y Finanzas, el Jefe de la Sección de Coordinación con

Entes Reguladores y el Asesor Legal de la Junta Directiva General, constituida como un órgano consultor y de coordinación. Su propósito fue dar seguimiento al Código de Gobierno Corporativo, en apego a lo dispuesto en el Acuerdo SUGEF 16-09: Reglamento de Gobierno Corporativo.

Por otra parte, se fortaleció dicha comisión mediante la creación de un área especializada a nivel institucional, responsable de la estructuración e integración de los componentes funcionales del Sistema de Control Interno Institucional.

A committee consisting of the General Manager, Deputy General Manager for Risk and Finance, Head of Coordination with Regulators, and Legal Advisor to the Board of Directors was formed as a consultative and coordinating body to provide follow-up on the Code of Corporate Governance, in observance of the provisions of SUGEF Agreement 16-09, “Corporate Governance Regulations”.

In addition, corporate governance has been strengthened through the creation of a specialized institutional department responsible for structuring and integrating the functional components of the internal institutional control system.

s


Desempeño y Análisis Financiero del Banco Nacional

Economía de Costa Rica 2013

Costa Rica cierra el 2013 con un nivel de inflación de 3,68% (con un dígito desde hace cinco años y, al parecer, por debajo del promedio observado en América Latina y el Caribe, según las autoridades). La tasa de interés básica pasiva terminó el año en el orden de 6,5% (había iniciado el año en 9,5%). También en la segunda mitad del año se observa una reducción en los flujos de capital especulativo, un buen ingreso de inversión extranjera directa y un sector externo con un comportamiento muy similar al 2012.

La reducción de las tasas de interés, durante el 2013, ayudó a reducir la entrada de capitales del exterior, así como el pago de intereses del Gobierno y a mejorar el crecimiento del consumo y la inversión. Estos resultados se miran positivamente en los resultados preliminares del crecimiento de la producción de un 4%. A pesar de ello, el país termina el 2013 con un nivel preocupante en desempleo (8,5%), y con el cuarto año consecutivo de fuerte déficit fiscal.

Banco Nacional Financial Analysis and Performance

2013 Costa Rican Economy

Costa Rica closed out 2013 with an inflation rate of 3.68% (at a one-digit figure for five years and apparently below the average for Latin America and the Caribbean, according to the authorities). The Tasa Básica Pasiva (Costa Rican colon benchmark rate) the year at 6.5%, having started the year at 9.5%. There was also a reduction of speculative capital flows in the second half of the year, with positive foreign direct investment and a foreign trade trend reminiscent of 2012.

The lower interest rates in 2013 helped reduce foreign capital inflows and government interest payments while boosting consumption and investment. The results are seen favorably in the preliminary production growth rate of 4%. Despite this, the country wound up 2013 with a disturbingly high unemployment rate (8.5%) and its fourth consecutive year of heavy fiscal deficit.

ANÁLIsIs FINANCIEROFINANCIAL ANALYSIS

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Resumen A diciembre del 2013, la utilidad acumulada después de impuestos y participaciones alcanzó la cifra de ¢25.142 millones; 42,5% inferior a la utilidad acumulada a diciembre del año pasado. El aporte de las subsidiarias minimizó la caída de las utilidades del conglomerado (BNCR) y sus buenos resultados se deben en parte a las ganancias de capital por la venta de títulos ocurrida durante el año 2013.

Seguidamente se presentan los principales eventos en cifras que impactaron los resultados en el 2013:• Las ganancias por venta de títulos acumularon

¢14.340 millones.• Reversión de provisión para el pago de

impuestos por ¢6.250 millones.• Se efectuó la primera emisión internacional

de bonos a 5 y 10 años por US$1,0 mil millones.

• La venta de bienes alcanzó ¢20.416 millones.

Estado de Resultados

Los ingresos financieros muestran un crecimiento del 5% respecto de diciembre 2013. Su principal componente son los ingresos por cartera de crédito. Es por eso que su incremento o disminución impacta directamente los resultados

Summary As of December 2013, accumulated earnings after tax and dividends reached ₡25.1 billion, down 42.5% from the accumulated earnings at December of the previous year. The fall in BNCR’s earnings was minimized by the contribution of its subsidiaries, and its strong results are due in part to capital gains from bond sales in 2013.

Below are the main numerical events that impacted 2013 results:• Earnings from bond sales of ₡14.3 billion• Reversal of the tax allowance for ₡6.2 billion• The first international 5- and 10-year bond

issue for US$1 billion• Asset sales of ₡20.4 billion

Income Statement

Financial income grew 5% as of December 2013. Since revenues from the loan portfolio are the main component, their increase or decrease directly impacts the institution’s results. Due to low interest rates and the fact that 2013 lending (₡452 billion) was mostly in dollars (78%), by the 2013 close accumulated earnings slid ₡8 billion from December 2012.

This led to a reduced share of the more profitable lending in colones. Revenues from the bond

ANÁLISIS FINANCIERO • FINANCIAL ANALYSIS


de la entidad. Al cierre del año 2013, el acumulado decrece en ¢8.047 millones respecto de diciembre 2012, debido a las bajas tasas de interés y a que la colocación crediticia del 2013 (¢452 mil millones) fue en su mayoría en dólares (78%).

Lo anterior produjo una reducción en la participación de las colocaciones en colones, las más rentables. Contrariamente, los ingresos del portafolio de títulos han mostrado un incremento anual del 74% (¢19.663 millones) estos más las ganancias de capital por la venta de títulos (por ¢14.340 millones), minimizaron el efecto negativo del decrecimiento de los ingresos por cartera sobre el margen de intermediación bruto.

Los gastos financieros han crecido un 8% producto de la captación con el público y entidades financieras, estos gastos se han incrementado en ¢16.909 millones en 12 meses.

El comportamiento de los ingresos y gastos financieros durante el 2013 es el responsable del bajo crecimiento mostrado por el margen financiero bruto de la organización. Sin embargo, como se indicó anteriormente, son los ingresos generados por las inversiones en títulos más las ganancias de capital, los que han evitado una variación negativa en el margen financiero, el cual reporta un crecimiento del 1,5% (¢2.908 millones).

portfolio, to the contrary, showed an annual increase of 74% (₡19.6 billion); this plus the capital gains from bond sales (₡14.3 billion) offset the lower portfolio earnings on the gross interest margin.

Financial expenses grew 8% as a result of public and financial institution deposits, increasing by ₡16.9 billion in twelve months.

The trend in financial revenues and expenses is responsible for the slow growth of the institution’s gross financial margin. However, as already noted, income from bond investments plus capital gains have prevented a reduction of the financial margin, which grew by 1.5% (₡2.9 billion).

The recovery of financial assets and portfolio allowance was at ₡21.2 billion, less than the ₡27.0 billion recorded in the same period in 2012. This explains why the net financial result improved over the previous year (growing 5.2% in one year).

Fees for services grew by 2.8% in 2013.

Administrative expenses showed an annual increase of 8.7%, equal to ₡13.5 billion in absolute figures. With the inclusion of new jobs and first- and second-semester wage raises, personnel

22

ANÁLISIS FINANCIERO • FINANCIAL ANALYSIS

La creación de estimación de cartera y recuperación de activos financieros se situó en ¢21.216 millones, inferior a los ¢27.090 millones registrados en el mismo lapso del 2012. Esto explica por qué el resultado financiero neto mejora respecto del año anterior (pues crece en un año 5,2%).

En relación con las comisiones por servicio, el 2013 presentó un crecimiento del 2,8%.

El gasto administrativo mostró un incremento anual del 8,7%, en cifras absolutas; esa variación es de ¢13.566 millones. Los gastos del personal se incrementaron en ¢7.770 millones con un crecimiento real del 3,62%, (7,3% crecimiento anual vs. inflación anualizada de 3,68%), aquí se incluye el incremento de nuevas plazas y los aumentos salariales del primer y segundo semestre.

En el caso de los gastos de infraestructura, se tuvo un crecimiento anual de ¢2.315 millones (9% en un año), compuesto principalmente por los gastos de depreciación de bienes inmuebles, ¢1.063 millones (11% en doce meses); agua y energía eléctrica, ¢746 millones (25% de variación anual) y pérdida por deterioro de inmuebles, mobiliario y equipo por ¢639 millones.

Balance de Situación

El activo total del Banco Nacional acumula ¢5.055 mil millones al finalizar diciembre 2013 y crece ¢1.042 mil millones, con un ritmo anual de 26%. El crecimiento indicado está distribuido de la siguiente forma:• Cartera de crédito bruta: ¢449 mil millones,

18% anual.

expenses rose by ₡7.7 billion, growing 3.62% in real terms (7.3% annual growth minus 3.68% annualized inflation).

Infrastructure expenses, for their part, experienced annual growth of ₡2.3 billion (9% in one year), the primary components being property depreciation expenses of ₡1.0 billion (11% in twelve months), water and electricity expenses of ₡746 million (25% annual variation), and loss from deterioration of property, furniture and equipment of ₡639 million.

Balance Sheet

Banco Nacional’s total accumulated assets as of December 2013 were ₡5,055 billion, a growth of ₡1,042 billion at an annual rate of 26%. This growth is distributed as follows:• Gross loan portfolio: ₡449 billion at an annual

rate of 18%• Investments in stocks and bonds: ₡372 billion

at an annual rate of 67%• Cash and banks: ₡214 billion at an annual

rate of 34%

The gross loan portfolio was marked during this period by an exceptional surge in dollar lending. This has affected its revenues, since dollar interest rates are lower and the exchange rate has remained stable. It also explains why revenues failed to grow in 2013.

With regard to portfolio quality, the 1CaMels rating for the 90-day delinquency rate is 2.48%, and the expected loss ending December of this year is 1.49% (both figures are “normal” on this rating system).


• Inversiones en valores y acciones: ¢372 mil millones, 67% anual.

• Disponibilidades: ¢214 mil millones, 34% anual.

Durante el período, la cartera bruta estuvo marcada por un sobresaliente crecimiento de las colocaciones en dólares. Dicha particularidad ha afectado el ingreso percibido por esta, dado que las tasas de interés en dólares son menores y el tipo de cambio ha permanecido estable. Esto explica también por qué el volumen de ingresos por cartera no creció durante el 2013.

En aspectos de calidad de cartera, el atraso superior a los 90 días está en 2,48% en la ficha 1CAMELS y la pérdida esperada termina a diciembre de este año con 1,49% (ambos indicadores en condición “NORMAL” de acuerdo con el modelo citado).

Se observa un crecimiento en los bienes de uso, lo cual se debe al registro de la revaluación de activos efectuada al mes de cierre del 2013.

El pasivo total a diciembre, alcanzó ¢4.601 mil millones, es decir, creció en un año ¢1.008 mil millones a un ritmo anual de 28%. Dicho crecimiento está originado en el segmento de obligaciones financieras. Las cuentas corrientes crecieron en un año ¢97 mil millones, los depósitos en ahorro ¢122 mil millones y la captación a plazo nacional ¢653 mil millones. La suficiencia patrimonial a diciembre 2013 es de 11%. Respecto del modelo de evaluación CAMELS, todos los indicadores están en “NORMAL”.

An increase was seen in property, plant and equipment due to an asset reappraisal registered at the 2013 close.

Total liabilities as of December were ₡4,601 billion, a growth in one year of ₡1,008 billion at a yearly rate of 28%; this growth originated from financial liabilities. Current accounts expanded by ₡97 billion in one year, while savings accounts grew by ₡122 billion and domestic term deposits by ₡653 billion. Capital adequacy at December 2013 was 11%. All these indicators were rated normal on the CAMELS.

1 C: Capital A: Calidad de activos M: Gerencia y eficiencia microeconómica E: Rentabilidad y beneficio L: Liquidez

1 C: Capital A: Asset adequacy M: Management E: Earnings L: Liquidity

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ANÁLISIS FINANCIERO

sUbgERENCIA gENERALdE dEsARROLLOOFFICE OF THE DEPUTY GENERALMANAGER FOR DEVELOPMENT

Dirección General Banca Mujer

En el área de negocios, la colocación crediticia creció un 6% en el año 2013. Al 31 de diciembre de este año, la cartera de crédito ascendió a US$223 millones. La cartera de tarjetas de crédito BN Empresaria, otorgadas para financiar necesidades de capital de trabajo de las empresas, aumentó a US$18 millones para un total de US$241 millones.

En cuanto al área de gestión de apoyo empresarial, se logró gestionar la atención de 3.600 clientas mediante la realización de 100 procesos para tal fin. Los esfuerzos se orientaron, principalmente, a ofrecerles actividades de capacitación, espacios para la comercialización, alfabetización financiera y actividades de fortalecimiento de la relación del banco con estas, pues en la medida que las empresas crezcan y se desarrollen, asimismo crecen los negocios y se logra un impacto en las empresarias, sus familias y la economía del país. También durante este año, se establecieron vínculos con la asociación WEConnect International, organización sin fines de lucro, que busca ayudar a crear comunidades sostenibles y a promover el crecimiento económico. Así se pretende empoderar a las mujeres empresarias para que sean exitosas en los mercados locales y globales, utilizando como herramienta una red de contactos.

Banca Mujer Division (financing for women entrepreneurs)

Lending in the business area grew by 6% in 2013, with the loan portfolio reaching US$223 million as of December 31. The portfolio of bn Empresaria credit cards, granted for financing women entrepreneurs’ working capital needs, rose to US$18 million, giving a total of US$241 million.

As for business support, we were able to serve some 3,600 women customers through 100 activities designed to this end. Our efforts were primarily geared to providing them with training, marketing opportunities, and financial literacy. We also worked to build stronger relationships with them; to the extent their companies grow and evolve, our business increases and we achieve an impact on women entrepreneurs and their families as well as the country’s economy. We also established ties this year with WEConnect International, a non-profit organization that seeks to help create sustainable communities and promote economic growth. By using a network of contacts as a tool we hope to empower women entrepreneurs and help them succeed in local and global markets.


Dirección General Banca de Personas

A) Consumo

El producto BN Vehículos creció en saldo de cartera un 89,33% y en operaciones un 95,36%. En BN Soluciones, destaca la oferta Cuota Única, y se obtiene un crecimiento de un 47,66% en el saldo de cartera y en operaciones un 10,90%.

Hechos relevantes• Fuerza de ventas de BN Vehículos dinámica y

especializada, con presencia en las agencias de vehículos.

• Lanzamiento de Consumo en Línea, herramienta mediante la cual los clientes pueden calcular e iniciar el trámite de los préstamos: Gastos Personales, Refundición de Deudas, Salud, Educación y Vehículos.

• Mejora en las condiciones de los productos de Cuota Única, Educación y Salud para hacerlos más competitivos y más accesibles a los clientes.

• Estandarización del producto Sin Fiador, para agilizar el trámite y los tiempos de respuesta.

B) Hipotecario La cartera creció un 10%, con un incremento de 1.783 operaciones crediticias en vivienda tramitadas en el 2013. Además, se logró que el 80% de las nuevas colocaciones se realicen en colones. Para ello se diseñó la estrategia comercial denominada BN-Vivienda Colones, que basó su aceptación en:

• a) Posibilidad de financiar hasta el 90% con refuerzo de fiadores.

• b) Ampliar el plazo a 40 años.• c) Incluir la mayoría de gastos de formalización

en la tasa de interés.

C) Captación• Crecimiento durante el 2013 en remesas de un

16,6% respecto del 2012.• Crecimiento en seguros autoexpedibles de un

28,2% respecto del 2012. Esto convirtió al Banco Nacional en el número uno de acuerdo con el ranking de operadoras del INS para el 2013.

• Crecimiento de un 9,95% en saldos y de un 3,46% en cuentas de ahorros.

Retail Banking Division

A) Consumption

The portfolio balance for BN Vehículos (lending for the purchase of cars) grew by 89.33%, with transactions increasing by 95.36%. In BN Soluciones, where Cuota Única (consolidation) loans had a stellar performance, the balance grew by 47.66% while transactions grew by 10.90%.

Highlights• A dynamic, specialized BN Vehículos sales force

with a presence at car distributorships.• Launch of Consumo en Línea, a tool that

customers can use to calculate and start the application process for personal, debt consolidation, health, education, and car loans.

• Improved conditions for Cuota Única, education and health loans to make them more competitive and easier for customers to obtain.

• Standardization of Sin Fiador (no-cosigner) loans to speed up processing and response times.

B) Mortgages The portfolio grew by 10%, with 1,783 new housing loans processed in 2013. We were also able to place 80% of the new loans in colones by designing a business strategy called BN-Vivienda Colones, which based its appeal on:a. The possibility of financing up to 90% with co-

signers.b. A longer term of up to 40 years.c. Inclusion of most of the closing costs in the

interest rate.

C) Deposits• Growth of remittances by 16.6% in 2013

compared to 2012.• Growth of self-issued insurance by 28.2% over

2012. This put Banco Nacional at the top of the 2013 INS insurance operator ranking.

• Growth of balances by 9.95% and savings accounts by 3.46%.

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SUBGERENCIA GENERAL DE DESARROLLO

Dirección General de Comercio Exterior

Principales logros• Se alcanzó un aumento del 70% en las

operaciones cambiarias de la Mesa de Distribución.

• Se firmó un Acuerdo de Cooperación con el Japan Bank for International Cooperation para promover proyectos de energía renovable.

• Se establecieron controles automáticos de consulta de todas las operaciones internacionales contra las bases de datos de la Oficina de Control de Activos Extranjeros (OFAC por sus siglas en inglés) que administra la oficina del Tesoro de los Estados Unidos de América.

• Se realizó el traslado de 358 clientes de las sucursales a canales electrónicos para el procesamiento de transferencias internacionales.

• Se negoció una línea de crédito para la confirmación de cartas de crédito internacionales con el Banco de Chile.

Dirección General de Crédito

El saldo de la cartera de crédito del Banco Nacional, al cierre del periodo 2013, corresponde a US$6.086 billones, para un crecimiento absoluto sobre diciembre 2012, de US$888 millones.

Los indicadores de morosidad legal (préstamos con atraso de 1 día o más) y morosidad a 90 días (préstamos con atraso de 91 días o más) corresponden a 7,04% y 2,48% respectivamente. Ambos índices muestran un avance de 0,08% y 0,16% sobre el mismo periodo del año 2012, evidenciando una mejor gestión en la colocación de nuevos préstamos y cobranza.

Al desglosar el saldo de la cartera, según la actividad económica del destino de los recursos, se observa que los saldos de los segmentos de Energía y Vivienda crecen en más de US$180 millones de dólares. Ambas actividades propician el desarrollo económico del país en la explotación del uso hídrico y eólico, así como en soluciones habitacionales para las familias costarricenses. Otras áreas como Consumo y Servicios Financieros muestran crecimientos importantes.

Foreign Trade Division

Principal achievements• Our distribution desk increased its foreign

exchange transactions by 70%.• A cooperation agreement was signed with

the Japan Bank for International Cooperation to promote renewable energy projects.

• Automatic controls were established for consulting all international transactions against the databases of the Office of Foreign Assets Control (OFAC) of the U.S. Department of the Treasury.

• 358 branch customers transferred to electronic channels for processing international transfers.

• A credit line was negotiated for confirming international letters of credit with the Banco de Chile.

Credit Division

The balance of Banco Nacional’s loan portfolio as of the close of fiscal year 2013 was US$6 trillion, giving an absolute growth of US$888 million since December 2012.

Our legal default (loans past due by 1 or more days) and 90-day delinquency (loans past due by 91 or more days) rates were 7.04% and 2.48%, respectively. Both improved – by 0.08% and 0.16%, respectively – compared to the same 2012 period, indicating better collection and more new loans.

A breakdown of the balance by economic activity shows that energy and housing loans have grown by more than US$180 million. The two activities foster the country’s economic development through water and wind resource use and housing solutions for Costa Rican families. Other areas, such as consumption and financial services, also grew significantly.


Oficina Virtual de Gestiones y la Fábrica de Captación

Se ha procesado para la Red de Oficinas un total de 4.251 cuentas. Esto ha permitido disminuir considerablemente los tiempos de respuesta en ventanilla ajustándose a la propuesta de este proyecto. También se ha logrado un impacto considerable en el servicio al cliente, al pasar de aproximadamente 40 a 7 minutos promedio. En aperturas de cuenta por el canal de Internet Banking, se han abierto 2.350 cuentas y 2.082 reposiciones de tarjetas de débito. Lo anterior permite descongestionar las oficinas.

Los costos de apertura de cuentas en Oficina Virtual de Gestiones son menores, según un estudio de la Dirección General de Finanzas (ver cuadro adjunto).

Dirección General Banca de Desarrollo

Al cierre del año 2013, los programas de BN Desarrollo alcanzaron un saldo en crédito de ¢607.992,07 millones, lo que significó un crecimiento interanual del 1,46% y, a su vez, alcanzar un 90,2% del saldo proyectado para diciembre de ese mismo año. Esto se vio influido, en parte, porque algunos clientes que

Virtual Requests and Safe Deposit Plant Office

A total of 4,251 accounts have been processed for the branch network. This has helped us reduce teller response times considerably, in line with the goal of this project. We have also achieved considerable impact on customer service by reducing times from approximately 40 to 7 minutes on average. The Internet Banking channel was used for 2,350 account openings and 2,082 debit card replacements, freeing up the branches. The costs of opening accounts in the Virtual Requests Office are lower, according to a study by the Finance Division (see attached table).

Development Banking Division

During 2013 BN Desarrollo programs achieved a credit balance of ₡607.9 billones, implying interannual growth of 1.46% and the attainment of 90.2% of the projected balance for December of that year. This was partially influenced by the reclassifying of several customers from Development Banking, especially in the medium-sized enterprise segment, as large enterprises. Micro and small enterprises and rural credit accounted for 78.5% of the balance.

Costos de una transacción por el canal actual y la propuesta de la fábrica de captaciones colones completos

Costs of transactions made through current channels and the proposed deposits factory whole colones

ServicioService

Apertura de cuenta corrienteCurrent account opening

Apertura de cuenta de ahorroSavings account opening

Reemplazo tarjeta débitoDebit card replacement

Esquema actual del bancoCurrent bank system

5,943.78

3,981.00

2,209.96

2,675.28

2,407.75

267.53

3,268.50

1,573.25

1,942.43

Fábrica de captacionesDeposits factory

EconomíaSavings

28


anteriormente calificaban en Banca de Desarrollo, sobre todo en mediana empresa, pasaron a calificarse como grandes empresas. Microempresa, pequeña empresa y crédito rural concentran el 78,5% del saldo. Banca de Desarrollo promovió en el 2013 la feria empresarial llamada “BN Expo Lo Nuestro”; la cual se llevó a cabo en agosto en la Antigua Aduana. Esta actividad contó con la exposición de 130 micro, pequeñas y medianas empresas costarricenses de todo el país y con una oferta 100% nacional destacada por su calidad, experiencia, innovación y competitividad. El evento atrajo cerca de 12.000 mil personas en tres días de apertura al público.

Al finalizar el año 2013, el crédito al sector agropecuario en el Banco Nacional ascendió a ¢155,4 mil millones ($310 millones), de los cuales el 73,1% correspondió a los programas de Pequeño y Mediano Productor Agropecuario con 14.327 créditos. Entre los proyectos destaca el financiamiento del Programa Nacional de Renovación de Cafetales que cerró con un saldo de colocación de ¢4.977,9 millones (US$9,9 millones).

Además, se realizaron procesos de conocimiento y aplicación de mejores prácticas productivas y pasantías técnicas para 21 grupos de productores del sector ganadero en las que participaron 380 clientes.

Dirección Banca Medios Electrónicos de Pago

La cartera de crédito aumentó del año 2012 al 2013 en 18,31%, lo cual representa US$29.325.740 de crecimiento absoluto, pasando de US$160.162.720,00 a US$189.488.460,00. Por otro lado, es importante indicar que la cantidad de tarjetas de crédito activas se incrementó de un año a otro en un 19,34%; es decir, hubo un incremento de 114.423 tarjetas en el año 2012 a 136.555 en el año 2013.

En cuanto a la cantidad de tarjetas de débito, el Banco Nacional sigue siendo líder a nivel de mercado financiero en Costa Rica, lo cual se reflejó con un aumento en la cantidad de tarjetas de débito administradas del año 2012 al 2013 de 8,24% pasando de 1.679.033 a 1.817.460.

Development Banking promoted the BN Expo Lo Nuestro, a business fair held in August, which gathered 130 micro, small and medium-sized Costa Rican enterprises from around the country to exhibit wholly Costa Rican products of exceptional quality, experience, innovation and competitiveness. The event attracted close to 12,000 people during the three days it was open to the public.

As of the 2013, agricultural loans at Banco Nacional reached ₡155.4 billion (US$310 million), of which 73.1% corresponded to 14,327 loans for small and medium-sized agricultural producers. One of the most noteworthy projects was financing for the National Coffee Plantation Renewal Program, which closed with a balance of ₡4.9 billion ($9.9 million) in placed loans.

We also provided training, introduced best production practices, and set up technical internships for 21 cattle producer groups with the participation of 380 customers.

Electronic Payments Division

The loan portfolio expanded from 2012 to 2013 by 18.31%, or US$29.3 million in absolute growth, increasing from US$160.1 million to US$189.4 million. Moreover, the number of active credit cards increased from one year to the next by 19.34% from 114,423 cards in 2012 to 136,555 in 2013.

Banco Nacional continued to lead the Costa Rican financial market in number of managed debit cards, which increased by 8.24% from 1,679,033 in 2012 to 1,817,460 in 2013.

Much more than just a new distribution channel, BN Comercio Electrónico (E-Business Division), opens up the possibility for new business models and new markets – domestically as well as abroad.


También es importante mencionar que el BN Comercio Electrónico es mucho más que un nuevo canal de distribución, porque permite plantear nuevos modelos de negocios y llegar a nuevos mercados, inclusive fuera de nuestras fronteras. Con ello se logra llegar a un innumerable grupo de compradores activos en la red. En facturación se transó un monto de $35,7 millones y en comisiones se generaron US$332.935,05.

En Adquirencia se facturaron ¢925.7 miles de millones para un crecimiento del 14%, lo cual nos permitió generar comisiones de ¢23.1 miles de millones para un aumento del 20%. Ambos crecimientos, con respecto a diciembre del año 2012.

Dirección de Gestión Comercial

Durante el año 2013 hubo nuevos productos y servicios, y además se implementaron 17 mejoras a los ya existentes. Hubo tres perfeccionamientos a la aplicación BN Móvil, para beneficiar a nuestros clientes, dotándoles de un aplicativo que permite consultas, transacciones y solicitudes de servicios, entre otras facilidades.

Dentro de los productos más destacados se tienen el lanzamiento de BN Móvil Empresarial. Esta es la primera aplicación a nivel latinoamericano para que las empresas puedan realizar fácilmente las transacciones bancarias desde los dispositivos móviles.

Además, BN Transferencias a Cajeros Automáticos sin tarjetas, es un nuevo servicio con el cual nuestros clientes pueden enviar transferencias a beneficiarios, para que puedan ser retiradas desde cualquiera de los 472 cajeros automáticos de la red del Banco Nacional. Esto sin necesidad de tener o utilizar una tarjeta de débito, lo cual facilita el pago de diversos servicios.

Por otro lado, el banco cuenta con una serie de canales físicos y electrónicos disponibles, que brindan

The number of active network buyers that can be reached through this channel is boundless. Some US$35.7 million was billed, generating US$332,935.05 in fees.

Billing for Acquiring grew by 14% to ₡925.7 billion, generating a 20% rise in fees to ₡23.1 billion. The growth in both cases is since December 2012.

Commercial Management Division

The Year 2013 brought new products and services along with the implementation of 17 improvements to existing ones. To the benefit of our customers, we enhanced BN Mobile application to enable balance consulting, transactions and requests for services, among other functionalities.

Another highlight was the launch of BN Mobile for Businesses, the first application in Latin America enabling companies to make bank transactions from mobile devices quickly and easily.

Also new is BN Transferencias a Cajeros Automáticos sin Tarjetas, a service that allows our customers to transfer cash for withdrawal from any of the 472 ATMs without a debit card, making it easy to pay a variety of services.

The bank also has physical and electronic channels available for providing services to customers, generating on average some 10.5 million transactions a month, with more than 127 million transactions recorded annually.

These channels include 172 bank branches, 470 ATMs, 2,687 BN Servicios, 23 correspondent banks, and electronic channels such as Internet Banking, BN Mobile, cell phone banking and telephone banking.

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servicio a los clientes, y de los cuales se generan un promedio de 10,5 millones de transacciones al mes, mientras que anualmente se registraron más de 127 millones de transacciones.

Los canales corresponden a 172 oficinas bancarias, 470 cajeros automáticos, 2.687 BN Servicios, 23 corresponsales; así como los canales electrónicos como Internet Banking, BN Móvil, Banca Celular y Banca Telefónica.

En relación con la venta de bienes temporales del Banco Nacional, para el cierre de diciembre 2013, se logró el cumplimiento de la meta establecida en US$40,4 millones, con un resultado en ventas de 223 bienes temporales para un total de US$41.242.723,85. Además, quedaron adjudicados y en proceso de venta 83 bienes temporales, que suman US$9.875.714,69.

Dirección General Banca de Empresas

Para el año 2013 se logró un excelente resultado dentro del plan comercial, ya que las metas propuestas se alcanzaron tanto en captación como en colocación, con un resultado de 100%. A nivel de captación se logró un crecimiento de 18,85% en masa total, el cual permitió alcanzar una nota de 100% en este aspecto. También, se logró mantener la mora legal y mayor a 90 días dentro de los parámetros de la institución, por debajo de 7,5% y 2,70% de la meta propuesta.

Se aplicaron cambios en normativa en productos como transporte, comercio, tarjeta de crédito, banano y construcción, para hacerlos más competitivos y de acuerdo con las exigencias de los clientes y del mercado.

Banco Nacional’s sales of foreclosed assets had met their US$40.4 million target by December 2013, with the sale of 223 properties for a total of US$41.2 million In addition, 83 assets had been foreclosed and were being sold for a total of US$9.8 million.

Business Banking Division

We achieved excellent results on our business plan in 2013, fully meeting both deposit and loan targets. We took top marks for our total deposit growth of 18.85%, and were also able to keep legal default and 90+ day delinquency within the institution’s parameters, under the proposed targets of 7.5% and 2.7%.

Regulations were changed for transportation, trade, credit card, banana and construction products to make them more competitive and keep them in line with the market and customer needs.


sUbgERENCIAgENERAL dE bANCA CORPORATIVAOFFICE OF THE DEPUTY GENERAL MANAGER FOR CORPORATE BANKING

A continuación se presentan los principales logros de la Subgerencia General de Banca Corporativa por direcciones, a saber Dirección General de Banca Institucional, Dirección General de Banca de Inversión y Dirección General de Banca Corporativa.

Dirección General de Banca Institucional

• El desarrollo de la infraestructura del país se promueve con el financiamiento de proyectos de generación eléctrica por ¢220 mil millones (US$423 millones) en el 2013. Esto representa un aumento del 39,7% en relación con el saldo de la cartera a diciembre del 2012, lo cual muestra una tendencia constante de crecimiento para el año 2014.

• En captaciones propias el crecimiento ha sido de ¢251 mil millones, y en captaciones ajenas fue de ¢111 mil millones, 27% y 6,5% respectivamente, en relación con los saldos del 2012. En términos generales la captación consolidada creció un 41%.

• La rentabilidad absoluta de los clientes institucionales fue de ¢1.131 millones por mes, y se relacionaron las contribuciones acumuladas de los años 2012 y 2013, para una contribución total de ¢13.500 millones al final del periodo.

Below are the main achievements of the Office of the Deputy General Manager for Corporate Banking by divisions, which are the Institutional Banking Division, the Investment Banking Division, and the Corporate Banking Division.

Institutional Banking Division

• Development of the country’s infrastructure was encouraged with ₡220 billion (US$423 million) in financing for electricity generation projects in 2013. This was up 39.7% compared to the December 2012 portfolio balance, showing a steady growth trend for 2014.

• Institutional banking deposits grew by ₡251 billion, while deposits in subsidiaries grew by ₡111 billion – 27% and 6.5%, respectively, compared to 2012. Overall, consolidated deposits grew by 41%.

• Institutional banking customers earned returns of ₡1.1 billion monthly, and a comparison of 2012 and 2013 accumulated contributions gave a total of ₡13.5 billion at the end of the period.

• Optimum legal default, 90+ day delinquency and expected loss indexes were achieved, in terms of portfolio quality.

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SUBGERENCIA GENERAL DE BANCA CORPORATIVA

• En calidad de la cartera se alcanzaron los mejores índices, en mora legal, mora a más de 90 días y pérdida esperada.

• Se logró aprobar el cobro de una comisión por el pago de recibos de servicios públicos en cajas y plataformas, lo cual incentiva la utilización del pago de estos servicios en forma electrónica.

Dirección General de Banca de Inversión

• Durante los últimos años, la Banca de Inversión ha jugado un papel importante en el desarrollo de nuestro país y el Banco Nacional de Costa Rica siempre ha estado presente. Por ejemplo, la realización de proyectos de generación de energía vinieron a dar un gran aporte a las necesidades de infraestructura eléctrica, además se dinamizó el mercado de valores.

• Durante el año 2013, la Dirección General de Banca de Inversión logró materializar la firma del contrato de Fideicomiso para el Financiamiento del Proyecto de Construcción y Equipamiento de Infraestructura Educativa del Ministerio de Educación Pública a Nivel Nacional, para el fiel cumplimiento de la Ley No. 9124 por un monto de US$167.5 millones. Este fideicomiso representa un importante avance en el desarrollo académico y físico de miles de estudiantes de primaria y secundaria.

• Otros proyectos que progresaron de forma positiva durante este periodo fueron: el Fideicomiso Torre de Esperanza, el cual se espera sea refrendado por el ente contralor en el 2014; el equilibrio financiero del Fideicomiso para la Administración y Gestión Instituto Costarricense del Deporte

• Approval was given to charge a fee for public utility payments at teller windows and platforms, thus encouraging electronic payment of utility bills.

Investment Banking Division

• In recent years investment banking has played a key role in our country’s development, and Banco Nacional de Costa Rica has always been a player. For example, its energy generation projects have contributed to develop infrastructure aimed at enhancing electricity supply, and the stock market has been boosted.

• In 2013, the Investment Banking Division was able to close on a US$167.5 million trust agreement for financing the Public Education Ministry’s project to build and equip the national educational infrastructure, in faithful compliance with Law 9124. This represents a major step forward in the academic and physical development of thousands of primary and secondary school students.

• Other projects that made headway during this period include: Torre de Esperanza trust, to modernize the National Children’s Hospital, which is expected to be approved by the Comptroller General in 2014; financial balancing of the National Institute for Sports and Recreation (ICODER, for its acronym in Spanish) – BNCR administration and management fund; and publication and awarding of more than US$20 million in telecommunications projects from the SUTEL – BNCR administration and management fund.


y la Recreación (ICODER)-BNCR; así como, la publicación y adjudicación de proyectos por más de US$20 millones en el área de telecomunicaciones del Fideicomiso de Administración y Gestión SUTEL-BNCR.

Dirección General de Banca Corporativa

Con el inicio de labores del Centro Corporativo en el año 2013, los resultados obtenidos por la Banca Corporativa fueron positivos. Se logró alcanzar mayor participación en los indicadores en relación con el resto del banco, por ejemplo: un 21,5% en recaudación y 13,6% por comisiones. A su vez se logró incrementar el balance en ¢74.580 millones y la colocación en ¢90.017 millones, tal como se muestra en los siguientes cuadros:

Corporate Banking Division

Corporate Banking obtained positive results with the Corporate Center’s start of operations in 2013. With respect to the rest of the bank, its share of the indicators was greater: for example, 21.5% in revenues and 13.6% for fees. It was also able to increase the balance by ₡74.5 billion and loans by ₡90 billion, as shown in the following charts.

Furthermore, the results from the business plan overshot the target for loans at 116%. Also surpassed were the targets for accumulated contributions (103%), outside funds (150%), and proprietary funds (approximately 124%).

325,099

399,678

300,000

310,000

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410,000

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Dirección General de Banca Corporativa / Corporate Banking DivisionBalance Colonizado / Balance in Colones

Periodo: Dic12 - Dic13 / Period: Dec12 - Dec13

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SUBGERENCIA GENERAL DE BANCA CORPORATIVA

Aunado a estos comportamientos, los resultados obtenidos en el plan comercial superaron la meta de colocación con un 116% de sobrecumplimiento. La contribución acumulada superó en 103% la meta propuesta; los recursos ajenos también lo hicieron en 150% y los recursos propios en 124%, aproximadamente. Todas las negociaciones y atención a los clientes, por medio de esta Dirección, han generado tal impacto en los indicadores del banco, que esta se ha convertido en uno de los pilares que sostienen la estructura global de la institución con un número reducido de clientes y funcionarios laborando.

Esta Dirección logró mejorar tiempos de respuesta a los clientes en la adquisición de nuevos productos con promesas de calidad que no se aplicaban anteriormente, seguimiento de la cartera crediticia y un trato preferencial con los clientes asignados. Con dichas mejoras se obtuvo un mayor grado de fidelización cliente-ejecutivo.

The impact of all the negotiations and customer service efforts on the bank’s indicators has been such that this division, with only a small number of customers and employees, has become one of the pillars of the institution’s overall structure.

The division has achieved better response times for customers who are applying for new products, with previously unenforced promises of quality, follow-up on the loan portfolio, and preferred treatment for assigned customers – all of which has forged stronger customer loyalty.

236,908

326,925

220,000 230,000 240,000 250,000 260,000 270,000 280,000 290,000 300,000 310,000 320,000 330,000 340,000

Dec - 12

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esDirección General de Banca Corporativa / Corporate Banking Division

Colocación colonizada / Lending in ColonesPeriodo: Dic12 - Dic13 / Period: Dec12 - Dec13

Banco Nacional · Memoria Anual · Annual Report 2013

Dirección General de Riesgo

La Dirección General de Riesgo participa activamente con análisis de riesgo en la primera emisión internacional, así como en las pruebas de efectividad de la adquisición de los derivados de cobertura. Esto con el fin de proteger el balance del Banco Nacional ante movimientos en las tasas de interés.

Establece la metodología para la determinación de las tasas piso y techo de las nuevas operaciones de crédito, de modo que sirvan como insumo para la estrategia crediticia y mejoren la transparencia de la información hacia los clientes.

Implementa indicadores de riesgo de liquidez siguiendo la normativa internacional y adapta el modelo de Asignación de Capital para mejorar la optimización de la rentabilidad sujeta a restricciones de suficiencia patrimonial. Además, se ajusta para que realice la optimización de la suficiencia con restricciones de utilidad. En los de riesgos de mercado, se adicionó el ajuste de liquidez de los instrumentos financieros, tales como bonos.

Respecto del modelo de riesgos de crédito, realiza la revisión integral de la influencia de las variables macroeconómicas y en el módulo de las pruebas de estrés incluye un modelo analítico más ágil, que funciona adecuadamente en carteras homogéneas y bien diversificadas.

Asimismo, dicha Dirección consolida las herramientas automatizadas para la medición del riesgo de crédito y el otorgamiento de

Risk Division

The Risk Division participated actively in the first international issue with risk analysis and effectiveness testing of hedging derivative instruments in order to protect Banco Nacional’s balance from interest rate changes.

The Risk Division established a method to determine floor and ceiling rates for new loan transactions so that they could serve as input for the lending strategy and improve the transparency of customer reporting.

It also implemented liquidity risk indicators in line with international standards and adapted a capital allocation model to help optimize returns, subject to capital adequacy restrictions. The model was adjusted, as well, to optimize adequacy with profit restrictions. With market risks, a liquidity adjustment was added for financial instruments such as bonds.

A comprehensive review was made of the influence of macroeconomic variables in the credit risk model, and a more agile analytical model that works well in uniform and well-diversified portfolios was included in the stress test module.

In addition, the division has reinforced automatic tools for credit risk scoring and loan granting, in order to reduce delinquency and ensure long-term

sUbgERENCIA gENERALdE RIEsgO Y FINANZAsOFFICE OF THE DEPUTY GENERAL MANAGER FOR RISK AND FINANCE

35

36

SUBGERENCIA GENERAL DE RIESGO Y FINANZAS

créditos que tienen como fin reducir la morosidad y asegurar la sostenibilidad a largo plazo. Mediante la calificación de clientes corporativos y empresariales, en el 2013, se otorgaron créditos por un valor de US$420 millones, y mediante el score de comportamiento se otorgaron US$130 millones de créditos.

En materia de gestión del Riesgo Operativo, continúa con la aplicación de la metodología de mapeo de riesgos en procesos y sistemas críticos de TI. Se abarcaron 19 estudios para procesos críticos, así como estudios específicos para los 11 Centros Empresariales y de Desarrollo, el Centro Corporativo y dos Centros de Procesamiento de Crédito.

Como apoyo a BN Vital, se creó la estimadora de pensiones, se colaboró con la elaboración de su modelo actuarial y se validó la implementación realizada por la división de Tecnología.

Dirección General de Finanzas

• Emisión internacional por US$1.000 millones

El Banco Nacional realizó la histórica colocación de una emisión de bonos por US$1.000 millones en los mercados internacionales. Dicha colocación se realizó en dos modalidades: 50% a un plazo de cinco años y el 50% restante a 10 años plazo con tasas fijas durante el periodo. Los bonos con plazo a cinco años fueron asignados con un rendimiento para el inversionista de 5,028% y los de 10 años plazo 6,377%, tasas que muestran la competitividad de la emisión del Banco Nacional.

Más de un 35% de los bonos emitidos por el Banco Nacional fueron adquiridos por inversionistas europeos, cuando regularmente esta participación ronda un 20%. Se contó también con la participación de inversionistas asiáticos y de Medio Oriente. Aproximadamente un 50% quedó en manos de inversionistas directos

sustainability. In 2013, US$420 million in loans were granted through classification of corporate and business customers, while US$130 million in loans were placed using the behavior score.

To manage operational risk, the division continues to apply risk mapping to critical IT systems and processes. Nineteen studies were included for critical processes, in addition to specific studies for the 11 business and development centers, the Corporate Center and two loan processing centers.

In support of BN Vital, the division created a pension calculator to estimate retirement income, providing assistance to prepare the actuarial model for the tool, and verifying its implementation with the support of IT.

Finance Division

• $1 Billion International Bond Issue

Banco Nacional placed a record issue of US$1 billion in bonds on the international markets in two tranches: 50% at a 5-year term and the remaining 50% at a 10-year term with fixed rates throughout the term. The investor’s yield for the 5-year bonds was 5.028% and for the 10-year bonds, 6.3777%, which reflects the competitiveness of Banco Nacional’s offer.

More than 35% of the bonds issued by Banco Nacional were bought by European investors, whose share is normally around 20%. Asian and Middle Eastern investors were also involved, though some 50% of the bonds remained in the hands of direct U.S. investors such as fund managers. Approximately 5% of the bonds


de Estados Unidos, tales como administradores de fondos, y cerca de un 5% fue otorgado a inversionistas latinoamericanos. Mediante los bancos estructuradores Merryll Lynch, JP Morgan y Bank of America, ejecutivos del Banco Nacional realizaron el roadshow que permitió ofrecer los bonos en ciudades como Londres, Santiago, Nueva York, Los Ángeles y Boston.

Esta es la transacción más grande que se ha realizado por un corporativo o una institución financiera en Centroamérica. Además, se sobre suscribió 5,6 veces. Es decir, tuvo una demanda de aproximadamente US$5.600 millones, cuando el monto por emitir era de US$1.000 millones. El objetivo básico para realizar la emisión de bonos internacionales por US$1.000 millones fue mejorar el calce de plazos de la institución y mejorar el perfil de liquidez, por ello, una parte importante de los fondos se destinó a cancelar líneas y empréstitos del exterior.

• Reestructuración del pasivo del banco, baja en los costos de la captación vista y a plazo

Se realizaron ajustes en las tasas de captación en ventanilla para los productos a la vista y a plazo, tanto en colones, como en dólares y euros. En consecuencia, fue posible controlar el crecimiento de la liquidez –en especial en colones- que era excesiva y generaba altos costos financieros para el banco. • Reordenamiento de la estructura del área

financiera

Durante el mes de julio del año 2013, se realizó una revisión exhaustiva de los procesos que se están ejecutando y de aquellos que deberían agregarse, determinándose oportunidades de mejora importantes. Además, se está creando la Unidad de Tesorería, la cual se estará enfocando en mejorar la rentabilidad de las inversiones, disponibilidades, la compra y venta de monedas y derivados, entre otros.

remained within Latin American investors. With the assistance of the structuring banks, Merrill Lynch, JP Morgan and Bank of America, Banco Nacional executives conducted a road show to offer the bonds in cities such as London, Santiago, New York, Los Angeles and Boston.

This was the largest transaction ever conducted by a financial institution or corporation in Central America, and it was 5.6 times oversubscribed, signifying a demand of approximately US$5.6 billion for an issue of US$1 billion. The objective of the offer was to improve the institution’s asset and liability matching and liquidity profile, so a major portion of the funds were earmarked for paying off foreign credit lines and loans.

• Restructuring of the Bank’s Liabilities, Lower Costs for Sight and Term Deposits

Adjustments were made to teller window deposit rates for sight and term products in colones, dollars and euros, making it possible to control liquidity growth, especially in colones, in order to limit high financial costs for the bank. • Reorganization of the Finance Division

An exhaustive audit of processes carried out in July 2013 found significant opportunities for improvement. As a result, a treasury unit is also being created to focus on improving investment returns, cash on hand, foreign exchange and derivative buying and selling, among other decisions.

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• Establecimiento de una política de precios mejor ajustada a la realidad del mercado para la determinación de las tasas activas

Se definieron los lineamientos generales para la determinación de las tasas activas y pasivas, tanto en moneda local como extranjera, para los clientes del Banco Nacional. También se estableció la metodología con la cual se determinarán los precios de transferencia que se utilizarán como base para calcular la rentabilidad de los clientes.

• Generación de ingresos por compra y venta de divisas

Los ingresos por cambio y arbitraje de divisas alcanzaron su nivel más alto de los últimos seis años. Contribuyó el incremento en el margen de intermediación de ventanilla y el posicionamiento de este con respecto al mercado mayorista MONEX, con el fin de aprovechar la situación usualmente superavitaria del Banco Nacional en ventanilla. Estos resultados también se vieron impulsados por la emisión internacional y se obtuvieron con una posición muy neutral en moneda extranjera (apenas US$2.5 millones al corte del cierre de 2013), muy lejos del límite máximo de riesgo de aproximadamente US$53 millones.

• Cierre de coberturas de tasa de interés por US$750 millones

Con el fin de que la emisión de bonos internacionales tuviera un efecto neutro sobre su balance, el Banco Nacional convirtió los pagos de tasa fija a tasa variable. Para ello, cerró cinco swaps de tasa de interés en dólares con tres bancos internacionales: J.P. Morgan Chase, Bank of America y Citibank.

• Eliminar la dependencia de fondeo del exterior

La emisión internacional de bonos le permitió al Banco Nacional cancelar líneas de crédito con bancos del exterior, lo cual mejora el perfil de

• Establishment of a Pricing Policy More in Line with the Market Reality for Determining Lending Rates

General guidelines were defined for determining lending and borrowing rates in both domestic and foreign currencies for Banco Nacional’s customers. A method was also established for determining transfer prices to be used as a basis for calculating customer profitability.

• Income from Foreign Exchange

Income from foreign currency exchange and arbitration reached its highest point in the last six years. The increase improved the intermediation margin at the teller window and margin positioning in the MONEX wholesale market in order to take advantage of Banco Nacional’s usual surplus at the teller window. The results were also spurred by the international issue and were obtained by an extremely neutral position in foreign currency (barely US$2.5 million at the 2013 close), far from the maximum risk limit of approximately US$53 million.

• Closing of Interest Rate Hedges for $750 Million

In order to maintain a neutral effect on its balance from the international bond issue, Banco Nacional converted fixed-rate payments to variable-rate payments. To do so, it closed five interest rate swaps in dollars with three international banks: J.P. Morgan Chase, Bank of America and Citibank.

• Eliminating Dependence on Foreign Funding

The international bond issue enabled Banco Nacional to pay off credit lines with foreign banks, improving its liquidity profile and lowering costs. Credit lines were paid off for a total of US$374 million.


liquidez y es más conveniente en términos de costo. En total se cancelaron líneas por USD 374 millones.

• Baja en los niveles de consumo de capital de las carteras de inversión del Banco Nacional

La estrategia de inversiones del Banco Nacional para el 2013 estuvo enfocada en mejorar su liquidez y los indicadores que afectan negativamente el cálculo de la suficiencia patrimonial. Esto se hizo principalmente por medio de la venta de inversiones en moneda local y extranjera, de emisores locales, que tienen altos requerimientos de suficiencia. Adicionalmente, se logró materializar más de ¢15.000 millones de ganancias de capital, lo que contribuyó directamente en las utilidades alcanzadas por el banco. Los recursos obtenidos de las ventas se canalizan vía colocación de crédito y manejo de liquidez y el excedente en colones se reinvierte en emisiones de Gobierno y Banco Central. En moneda extranjera, se vuelve a invertir en emisores internacionales de alta calidad crediticia.

• Preparación de un plan financiero para 2014

Se elaboró un plan financiero, con el máximo detalle posible, apegado a la realidad del banco. Este sirve como base para el establecimiento de metas de las áreas comerciales en relación con temas de préstamos y comisiones, y también para todas las áreas en relación con el manejo del gasto. En conjunto con la Comisión Evaluadora de Presupuesto, que se conformó a solicitud de la Junta Directiva General, se procedió a hacer una propuesta. Se tomaron varias medidas y políticas que le permiten a la organización evolucionar hacia una mejora en el índice de eficiencia, por medio de la prestación de servicios adicionales a la intermediación financiera. El objetivo es disminuir la dependencia del margen financiero en el mediano plazo y proponer un ajuste general de las comisiones para un crecimiento del 15%.

• Lower Capital Consumption Allowance for Banco Nacional Investment Portfolios

Banco Nacional’s investment strategy for 2013 focused on improving its liquidity and the indicators that were adversely affecting the calculation of its capital adequacy. This was achieved primarily by selling domestic and foreign currency investments in local issuers, who have high adequacy requirements. More than ₡15 billion in capital gains were also generated, contributing directly to the bank’s earnings. The revenues from the sales were channeled through lending and liquidity management, and the colon surplus was reinvested in government and Banco Central issues. Foreign currency was reinvested in international issuers with high credit ratings.

• Preparation of a 2014 Financial Plan

A financial plan was prepared, as detailed as possible, in line with the bank’s reality. This served as a basis for setting loan and fee targets for the business areas and spending targets for all areas. A proposal was made in conjunction with the Budget Evaluation Committee, which was formed at the behest of the Board of Directors, and several policies and measures were implemented to help the organization evolve towards improved efficiency through the provision of services in addition to financial intermediation. The goal was to reduce dependence on the financial margin in the medium term and propose an across-the-board fee adjustment for a growth of 15%.

A proposal was also made to review the 2014 plan and cut spending back even further on specific transformation expenses. An additional adjustment of ₡3.3 billion was thus achieved, especially in overtime, domestic expenses and

40


En lo que atañe a los Gastos de Transformación, también se hizo una propuesta de revisar y reducir aún más el plan del 2014 en algunas partidas específicas. Así se logró hacer un ajuste adicional de ¢3.374 millones, especialmente en horas extra, gastos dentro del país y servicios contratados. Ambos ajustes se espera mejoren el ISP en unos 30 puntos base y el Índice de Eficiencia en 4 puntos porcentuales.

Dirección de Seguridad

En el año 2013, el Banco Nacional no tuvo asaltos ni intrusiones en sus agencias. La Dirección de Seguridad introdujo la tecnología IP en los sistemas de video vigilancia para agencias, sucursales y oficinas, para mayor nitidez en el video en tiempo real.

Además, la Dirección de Seguridad obtuvo la certificación en los procedimientos ISO 9001:2008 y realizó la operación latinoamericana para localización y captura de fugitivos internacionales “Infra Américas 2013”. Esta en conjunto con la Subgerencia General de Riesgo y Finanzas, el Organismo de Investigación Judicial (OIJ) e INTERPOOL. Además, capacitó en forma conjunta con el OIJ, al personal de INTERPOOL, en la herramienta I-LINK.

outsourcing. The two adjustments are expected to improve the capital adequacy ratio by some 30 base points and the efficiency index by 4 percentage points.

Security Department

Banco Nacional’s branches were free of theft or security breaches during year 2013. The Security Department introduced IP technology in its office video surveillance systems for high-definition real-time video.

The department also obtained ISO 9001:2008 certification and conducted the Infra Americas 2013, a Latin American operation for locating and capturing international fugitives, in conjunction with the Office of the Deputy Manager for Risk and Finance, the Judicial Investigation Organization (OIJ, for its acronym in Spanish), and INTERPOL. In addition, working together with the OIJ, it trained INTERPOL officers on the I-LINK tool.


sUbsIdIARIAsSUBSIDIARIES

BN Vital (Operadora de Pensiones)

En el 2013, BN Vital obtuvo un crecimiento de 222% de las utilidades. Este incremento respondió a una adecuada gestión de los gastos, mostrando ahorros cercanos al 7% en aquellos de personal en relación con el 2012, y en otros egresos operacionales se mostraron ahorros por casi un 10%. Además, los ingresos financieros se incrementaron un 29% y responden a una gestión activa del portafolio con ganancias de capital que ascendieron al 33% del resultado financiero. Vale la pena indicar que el resultado operativo pasó de ¢45 millones en el 2012 a cerca de ¢1.700 millones.

Se da un crecimiento en saldos administrados, pasando de ¢596.727 millones en diciembre del año 2012, a ¢727.711 millones en diciembre del año 2013, lo que representa un crecimiento de un 22% de la cartera total. Este crecimiento se da por una gestión comercial que combina un trabajo conjunto entre ejecutivos de fidelización y de ventas, con el propósito de buscar un equilibrio entre mantener a los clientes actuales y atraer nuevos clientes. Se logró, de esta forma, crecer en un 22,1% en el Régimen Obligatorio de Pensión, un 22,5% en el Fondo de Capitalización Laboral y 19,5% en los Fondos Voluntarios de Pensión.

BN Vital tuvo un resultado positivo en la libre transferencia en cada uno de los fondos a diciembre del año 2013.

Es importante destacar que el Fondo de Pensión Voluntario, a nivel de la industria, fue el que

BN Vital (Pension Operator)

In 2013, BN Vital’s earnings increased by 222% in response to proper expense management, with close to 7% in savings on personnel expenses compared to 2012, and almost 10% in savings on other operating expenses. Financial income also increased by 29%, thanks to active portfolio management with capital gains of up to 33% of the financial results. It is worth noting that operating income increased from ₡45 million in 2012 to nearly ₡1.7 billion.

Managed funds grew from ₡596.7 billlion in December 2012 to ₡727.7 billion in December 2013, representing a 22% growth of the total portfolio, a result of business management that fostered teamwork among loyalty and sales executives to find a balance between retaining current customers and attracting new ones. The growth breaks down, then, into 22.1% for the mandatory pension fund, 22.5% for the labor capitalization fund, and 19.5% for the voluntary pension fund.

BN Vital had a positive net performance with respect to free transfers for each of its funds as of December 2013.

It should be noted that the voluntary pension fund led the pension industry with 2.05% growth.

42

SUBSIDIARIAS - SUBSIDIARIES

presentó mayor crecimiento con un 2,05%. Esto tiene un impacto no solamente a nivel financiero, sino a nivel social, ya que se da sobre todo, por el impulso que BN Vital ha venido proporcionando en las empresas, con los planes colectivos. Lo anterior conlleva un trabajo de concientización tanto en los patronos, como en los colaboradores, sobre la importancia del Fondo Voluntario como ahorro previsional para complementar la pensión de los regímenes básicos y un involucramiento activo de las empresas en su conformación.

Por último, como parte del compromiso de la mejora en los servicios que se ofrecen al cliente, se creó:

• El estimador de pensión: que es una herramienta que se encuentra en la página de BN Vital y que permite al cliente hacer una estimación del ahorro que debe hacer, para alcanzar un monto de pensión acorde con las necesidades de cada persona.

• Chat: en un mundo donde la comunicación digital y de rápido acceso toma importancia, se pone a disposición esta herramienta que permite una comunicación en línea con el cliente. Además de la vía telefónica, este nuevo canal tecnológico facilita la comunicación con los diferentes segmentos de la población.

BN Fondos de Inversión

El año 2013 fue muy positivo para la industria de Fondos de Inversión. Durante este período, el crecimiento de la industria de los Fondos Financieros fue de un 26,24%. El crecimiento de BN Fondos fue de un 29,09%, lo cual le permitió aumentar su cuota de mercado y mantenerse en el primer lugar. BN Fondos logró aumentar su participación de mercado, gracias a un trabajo debidamente planificado, donde se introdujeron cambios estructurales en la comercialización de los productos. Estos cambios fueron apoyados con nuevas herramientas tecnológicas, lo cual ha permitido consolidar la capacidad instalada y, con ello, enfrentar el crecimiento de los próximos años en una forma cada vez más rentable.

The impact was felt not only financially but also socially, as it was especially due to BN Vital’s promotion of collective plans at companies. This involved raising awareness of both employers and employees of the importance of the voluntary fund for providing retirement savings to complement basic pension plans, and of the need for active company involvement in setting it up.

Finally, the following were created as part of BN Vital’s commitment to improving customer service:

• Pension calculator: A tool available at BN Vitals’ website, which allows customers estimate the savings required in order to obtain a pension that suits their individual needs.

• Chat: In a world where digital communication and quick access are important, this tool enables online communication with customers. Along with the telephone, this new technological channel facilitates communication between different segments of the population.

BN Fondos (Investment Funds)

Year 2013 registered record growth for the investment fund industry, with an increase of financial funds of 26.24% for the period. BN Fondos grew 29.09%, meaning that it was able to expand its market share and keep its leadership. The increased market share was achieved through properly planned structural changes in the way BN Fondos marketed its products. New technological tools have been implemented to support the changes, making it possible to consolidate installed capacity and handle growth over the next few years in an increasingly profitable manner.


Resultados comerciales

BN Fondos finalizó el año con un saldo administrado de Fondos Financieros de US$526 millones, lo que representa una participación de mercado del 25,24% y que le permite ocupar el primer lugar en saldo administrado, tal como se observa en el siguiente gráfico:

BN Fondos también es la Sociedad Administradora con mayor cantidad de clientes. Al cierre del año 2013, contaba con un total de 18.824 clientes. Esto implica una participación de mercado del 44,26% del total de la industria de Fondos Financieros.

Durante este año, se logró un crecimiento del 27,94% correspondiente a 4.111 nuevos clientes. Este es consistente con la estrategia establecida de facilitar el acceso de la población costarricense a los Fondos de Inversión, y con ello favorecer la democratización financiera. Por medio de BN Fondos, los pequeños y medianos inversionistas tienen acceso a los negocios del mercado de valores, que anteriormente estuvieron reservados a grandes capitales. En el siguiente gráfico se observa el número de clientes por participante.

Business Results

BN Fondos ended the year with US$526 million in managed financial funds, representing a 25.24% market share leading the local investment funds management industry, as seen in the following graph.

BN Fondos is also the fund manager with the largest number of customers, closing out 2013 with a total of 18,824 customers, equivalent to a 44.26% market share of the entire financial fund industry.

Growth for the year was 27.94%, corresponding to 4,111 new customers. This is in line with BN Fondos’ strategy of contributing to financial democratization by making it easier for Costa Ricans to access investment funds. Through BN Fondos, small and medium-sized investors have access to stock market trading that was previously reserved for large amounts of capital. The following graph shows the number of customers per participant.

Fondos de Inversión Financieros - Activo Neto Administrado (Millones de dólares)Al 31-diciembre-2013

Financial Investment Funds - Net Managed Assets (Millions of Dollars)At 31-December-2013

-

100

200

300

400

500

600

BN Fondos

BCR INS

Multifondos

Scotia

Popular BAC

BCTAldesa Sa

ma

Mutual

Vista

Interbolsa

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Resultados Financieros

La utilidad neta al cierre del 2013 fue de US$2,2 millones lo cual representa un crecimiento del 79,29% con relación con el año 2012, cuando ascendió a US$1,2 millones. El retorno de la Inversión neto (ROE) fue del 27,17%. Este resultado demuestra que BN Fondos es una subsidiaria sumamente rentable para el Conglomerado Banco Nacional. En el siguiente gráfico se presenta la utilidad neta anual de los últimos años para efectos comparativos:

Sin duda alguna, el año 2013 fue de grandes logros para BN Fondos, pero tal vez lo más importante es que se logró consolidar un modelo de negocio, capaz de absorber el crecimiento venidero con una estructura sólida y eficiente para beneficio de los clientes y del Conglomerado Banco Nacional.

Financial Results

Net earnings during 2013 closed at US$2.2 million, a 79.29% increase from the 2012 figure of US$1.2 million. The return on investment (ROE) was 27.17%, showing that BN Fondos is an extremely profitable subsidiary for the Banco Nacional conglomerate. For the purpose of comparison, the following graph shows net annual earnings over the past four years:

Without a doubt, 2013 was a year of great achievements for BN Fondos, but perhaps most importantly it was able to consolidate a business model capable of absorbing future growth with a solid, efficient structure that benefits the Banco Nacional conglomerate and its customers.

Fondos de Inversión Financieros - Cantidad de clientesAl 31 de diciembre de 2013

Financial Investment Funds - Number of CustomersAt 31 December 2013

Utilidades de BN Fondos en DólaresBN Fondos Earnings in Dollars

05,000

10,00015,00020,000

BN Fondos

Scotia

Multifondos

BACBCR IN

S

Popular

Aldesa Sa

ma BCTVista

Interbolsa

Mutual

0

500,000

1,000.000

1,500.000

2,000.000

2,500.000

2010 2011 2012 2013



BN Valores Puesto de BolsaAspectos financieros

Para el periodo 2013, BN Valores generó un resultado financiero neto de ¢4.073,42 millones, los cuales representaron un 115% mayor a lo generado el año anterior. Por otra parte, se alcanzaron ingresos de operación por la suma de ¢2.906,92 millones correspondientes a la generación de comisiones por los servicios brindados.

La utilidad neta para el periodo 2013 alcanzó la suma de ¢2.550,5 millones y es la utilidad más alta alcanzada durante los quince años de operación del Puesto de Bolsa como Sociedad Anónima.

Los activos totales ascendieron a la suma de ¢56.682,07 millones, un 3% mayor al monto de activos reportado en el periodo 2012. A nivel patrimonial este alcanzó la suma de ¢18.114,86 millones.

Aspectos comerciales

-Participación de mercado en el volumen de cuentas de ordenCon corte al mes de diciembre del año 2013, BN Valores obtuvo el 22% de participación de mercado en el volumen de las cuentas de orden. Este porcentaje de mercado es sobresaliente respecto del resto de los participantes del mercado.

-Colocación de recursos BN Durante el año 2013 se logró canalizar la colocación de certificados de depósito a plazo y subastas estandarizadas para el Banco Nacional, por un monto de ¢40.592,25 millones.

-Colocación de emisionesBN Valores realizó en el mes de mayo del año 2013, una colocación en firme de bonos estandarizados de la Compañía Nacional de Fuerza y Luz por un monto de 10.300 millones de colones. Dicha emisión fue colocada en su totalidad entre los clientes de BN Valores. Esta respuesta demostró la experiencia, así como la capacidad patrimonial y financiera en el servicio de colocación de emisiones. -Movilidad de los sistemas de operaciónCon el fin de mejorar el ejercicio de las labores para los ejecutivos de ventas y con el propósito de

BN Valores (Stock Brokerage)Financial Aspects

In fiscal year 2013, BN Valores generated a net financial income of ₡4 billion, 115% more than the previous year. Operating income of ₡2.9 billon was also obtained from fees for services rendered.

The net profit for 2013 reached ₡2.5 billion, a record high for the company’s fifteen years of operation as an incorporated broker.

Total assets were valued at ₡56.6 billion, about 3% higher than the figure recorded for 2012, while equity capital totaled ₡18.1 billion.

Commercial Aspects

-Market Share of Memorandum Account VolumeAs of December 2013, BN Valores had a 22% market share of the memorandum account volume, an impressive figure compared to all other market participants.

-Placement of BN Funds In 2013, BN Valores placed term deposit certificates and participated in standardized auctions for Banco Nacional for a total of ₡40.5 billion.

-Placement of BondsIn May 2013, BN Valores underwrote ₡10.3 billion in standardized bonds issued by the National Electricity Company (CNFL, its Spanish acronym). The total bond issue was sold to BN Valores customers, demonstrating the brokerage firm’s experience, as well as its capital capacity and financial ability for placing issues.

-Operating System MobilityIn order to make its sales executives’ jobs easier and provide better customer service, in September 2013 BN Valores mobilized its operating systems using the Internet and mobile applications. BN Valores systems can now be remotely consulted from any part of the world.

-External Customer Satisfaction Over the past decade, BN Valores has performed extremely well on measurements of customer satisfaction, one of its strategic objectives, but the increase in its customers’ satisfaction for 2013 was outstanding, surpassing the average for the last 4 years at a level of 96%.

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propiciar un mejor servicio a los clientes, a partir de setiembre de 2013, se implementó la facilidad de movilizar los sistemas de operación mediante el uso de internet y aplicativos móviles. Esto permite la consulta de los sistemas de BN Valores en forma remota desde cualquier parte del mundo.

-Índice de satisfacción al cliente externoEn la medición del objetivo estratégico “la satisfacción de los clientes”, el desempeño mostrado durante la última década ha sido muy satisfactorio, siendo destacable el incremento en la satisfacción de los clientes de BN Valores para este año 2013, el cual sobrepasó el promedio de los últimos cuatro años, al situarse en 96%.

BN Corredora de SegurosResultados económicos

En el 2013, BN Corredora de Seguros logró crecer un 34% en términos de ingresos totales y un 74% en términos de utilidad neta, lo que muestra una mejoría significativa en la eficiencia y productividad de la empresa.

En cuanto a número de clientes, BN Corredora de Seguros pasó de 117.182 en el 2012, a 187.143 en el 2013, para un crecimiento de casi el 60%. Este desempeño ha permitido que la entidad pase del octavo al quinto lugar en el ranking de empresas Corredoras de Seguros, en términos de ingresos y que ocupe el tercer lugar en términos de utilidades.

Mejoras a productos existentes1. Mensualización de Colectivo de Incendio para

Casas de Habitación en beneficio del cliente, al no tener que cancelar una anualidad por adelantado.

2. Ahorro de ₵50 millones en el programa de seguros propios del Banco Nacional.

Nuevos productos1. Seguro de Todo Riesgo para Estaciones de

Combustible.2. Seguro Colectivo de Autobuses para clientes

del conglomerado Banco Nacional. 3. Desarrollo de un producto de Vida Colectiva

para BN Vital Operadora de Pensiones.4. Seguro colectivo para Taxis con diferentes

aseguradoras.5. Seguro Colectivo para la línea de Todo Riesgo

Construcción.6. Desarrollo e implementación del producto de

Desempleo Crediticio.

BN Corredora de Seguros (Insurance Brokerage)Financial Results

In 2013, BN Corredora de Seguros improved its efficiency and productivity significantly, achieving total income growth of 34% and net profit growth of 74%.

The brokerage firm has also expanded its customer base by almost 60% from 117,182 in 2012 to 187,143 in 2013. Its performance has brought it up from eighth to fifth place in the ranking of insurance brokerage firms in terms of income, and to third place in terms of profits.

Improvements to Existing Products1. Monthly payments for group fire insurance

for residential homes, to the benefit of customers who will no longer need to pay for the year in advance

2. Savings of ₡50 million on Banco Nacional’s own insurance plan

New Products1. All-risk insurance for gas stations2. Group insurance for buses for Banco Nacional

conglomerate customers 3. Development of a group life policy for the BN

Vital pension operator4. Group insurance for taxis with different

insurers5. Group policy for all-risk construction

insurance6. Development and implementation of an

unemployment credit insurance policy7. Theft and fraud insurance for all debit and

credit cards, in addition to complementary products with strong value-added

8. Development of group insurance for non-debtors of the Banco Nacional conglomerate

All these products provide preferential conditions to Banco Nacional´s customers. The goal of BN Corredora de Seguros is to continue developing differentiating aspects and value-added to complement Banco Nacional’s products and services.



7. Seguro de Robo y Fraude para todas las tarjetas de débito y crédito, así como productos complementarios con importantes valores agregados.

8. Desarrollo de Seguros Colectivos para NO deudores del Conglomerado Banco Nacional.

Todos los anteriores seguros presentan condiciones preferenciales para los clientes del Banco Nacional. El objetivo de BN Corredora de Seguros es continuar desarrollando elementos diferenciadores y valores agregados que complementen los productos y servicios del Banco Nacional.

Responsabilidad Institucional: fundamento para la sostenibilidadLa Dirección de Responsabilidad Social promueve la adopción de las mejores prácticas en Responsabilidad Social en su estrategia gerencial, su cadena de valor, su entorno inmediato y en concordancia con las iniciativas del país. Con ello asegura los recursos que permiten su nivel de competitividad y refuerza el diálogo estructurado con los públicos de interés, para lograr su desarrollo sostenible en el mediano y largo plazo.

Con las acciones de esta Dirección, el Banco Nacional crea corrientes de opinión favorables, cimenta su credibilidad e influencia positivamente a sus públicos de interés. Este desempeño trasciende la filantropía, y más bien constituye un mecanismo para crear condiciones óptimas para la operación. La Dirección se ha propuesto maximizar la difusión de las acciones del banco en esta materia basada en la convicción de que

Institutional Responsibility: Mainstay of SustainabilityThe Social Responsibility Unit promotes Banco Nacional’s best practices for social responsibility in its management strategy, value chain, and immediate surroundings, in keeping with the country’s initiatives. In this way it ensures the resources required for competitiveness and reinforces the dialog between the institution and audiences to attain medium- and long-term sustainable development.

Through the actions of this unit, Banco Nacional creates favorable currents of opinion, strengthens its credibility, and has a beneficial impact on its publics of interest. The undertaking goes beyond philanthropy, becoming instead a mechanism for creating optimum operating conditions. Based on the conviction that the bank’s social responsibility efforts provide a license to operate in communities and promote good relations with its publics of interest, the division has set a goal to maximize their dissemination.

Results by Program

1. Program for Technology-based Administration of Education (PIAD, for its acronym in Spanish): Through improving the administrative processes of Costa Rican education Banco Nacional has benefited 2,300 schools with locally installed PIAD program, 30 schools are connected online, 700,000 students enrolled and 50,000 teachers are using PIAD tools.

2. Young Talent and Robotics: Encouraging scientific and technological abilities among primary school and high school students is

Fondos de Inversión Financieros - Activo Neto Administrado (Colones )Al 31-diciembre-2013 - BN Corredora de Seguros S.A.Revenues, Gross and Net Profit in 2012 and 2013

2012

2013 Crecimiento

GrowthIngresos

Revenues

₵1,323,309,937 34%

Utilidad brutaGross Profit

₵335,764,374 77%

Utilidad netaNet Profit ₵231,640,323 74%

₵1,775,228,539

₵595,715,531

₵403,570,138

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SUBSIDIARIAS

estas proporcionan la licencia para operar en las comunidades y la buena relación con los públicos de interés.

Resultados por programa

1. Programa de Informatización para el Alto Desempeño (PIAD): Mejora los procesos administrativos de la educación costarricense: 2.300 centros educativos que tienen PIAD instalado localmente, 30 centros con PIAD en línea, 700.000 estudiantes inscritos y 50.000 docentes usando las herramientas PIAD.

2. Programa Talento Joven y Robótica: Promociona vocaciones en especialidades científicas y tecnológicas que garantizan una inversión nacional y extranjera: 1.695 jóvenes matriculados en el club, participación de 500 grupos de estudiantes en las Olimpiadas de Robótica y visita de uno de los tres androides que existen en el mundo, para promocionar el uso de esta ciencia.

3. Banca Labora: Proyecto educativo de la Fundación Omar Dengo, Ministerio de Educación Pública y el Banco Nacional. Este potencializa la educación financiera en los colegios técnicos (24.000 estudiantes beneficiados en 28 especialidades técnicas) mediante el impulso al emprendedurismo y el desarrollo de una cultura digital y empresarial.

4. Plan de Gestión Ambiental Integral: • Programa de Manejo de Residuos

Valorizables: 97 toneladas métricas de residuos enviadas a un proceso de desecho adecuado.

• Programa de Sensibilización y Proyección Ambiental: 3.100 personas externas y 5.400 colaboradores, dos galardones de Bandera Azul Ecológica.

• Programa de Control de Recursos Institucionales: Ahorro de más de ₵900 millones en recursos eléctricos, hídrico, consumo de papel por medio del Concurso de Ecoeficiencia.

• Programa de Carbono Neutralidad: Reducción de 200 toneladas de dióxido de carbono y compensación gracias a un programa único e innovador con el Ministerio de Agricultura y Ganadería.

5. Programa BN Voluntario: Beneficia principalmente a los Parques Nacionales y se trabaja en alianza con la Asociación de Voluntarios (ASVO). En el 2013 se

the strategy developed by Banco Nacional to promote future foreign investment in Costa Rica. During 2013 1,695 students joined the Robotics program and 500 groups representing teenagers from all over Costa Rica participated in the National Robotics Olympiads. Banco Nacional also brought to Costa Rica one of the world’s three existing androids to promote the use of robotics among students.

3. BN Labora: This powerful educational tool is developed with the support of the Omar Dengo Foundation and the Ministry of Public Education. BN Labora is a computer-based tool which strengthens financial education in technical high schools. It has reached over 24,000 students in 28 technical specialties) by encouraging entrepreneurship and developing a digital and entrepreneurial culture.

4. Comprehensive Environmental Management Plan:

• Recoverable Waste Management Program: During 2013 97 TM of waste were properly disposed and processed to prevent pollution.

• Environmental Awareness and Projection Program: An educational outreach program that has impacted 3,100 individuals and all Banco Nacional’s 5,400 employees. As a result of the program, the institution was granted two Ecological Blue Flag awards.

• Institutional Resource Control Program: By promoting the sustainable use of key resources such as water, electricity and paper, Banco Nacional and its subsidiaries registered savings of more than ₡900 million during year 2013. This effort was possible through an eco-efficiency contest that engaged BN’s offices in all Costa Rica.

• Carbon Neutrality Program: This initiative reduced our carbon dioxide emissions in 200 tons due to a compensation an innovative program which benefited over 300 small cattle growers and farmers, in coordination with the Ministry of Agriculture and Livestock.

5. BN Volunteer Program: Almost 6,000 hours of volunteer labor were invested in 2013 by Banco Nacional’s employees to benefit national parks, and natural protected areas in partnership with the Association of Volunteers for Service at Protected Areas (ASVO, for its acronym in Spanish). Nineteen work days and the participation of 530 were devoted to improve infrastructure, collaborate in research tasks and reforestation.


contabilizaron 5.960 horas de trabajo voluntario, con la participación de 530 personas, en 19 jornadas.

6. Programa proveedores responsables: Promueve el alineamiento de responsabilidad social entre los proveedores estratégicos del Banco Nacional, para mejorar su productividad dentro de la cadena de valor, en una relación transparente y ética. Hay 25 proveedores inscritos en el programa y nueve son proveedores graduados con las normas básicas de Responsabilidad Social.

7. Proyectos Comunales: Desarrollo de 13 proyectos que buscan potencializar el desarrollo económico, social y ambiental de comunidades donde opera el Banco Nacional. Se trabaja mediante asociaciones de desarrollo integral, con el objetivo de fomentar el desarrollo de pequeñas empresas de administración comunal, en áreas como turismo, educación, ambiente, agroindustria y de servicios.

Bancos Corresponsales El Banco Nacional tiene corresponsalías con bancos de distintos países.

6. Responsible Provider Program: Banco Nacional is interested in aligning its value chain with the principles of Social Responsibility by promoting sustainability, ethics and productivity among its strategic providers of goods and services. In 2013 25 providers received specialized training in socially responsible practices and standards nine of which graduated with basic social responsibility standards.

7. Community Projects: Banco Nacional has developed a program aimed at empowering communities and individuals to become entrepreneurs. In 2013 projects for strengthening the economic, social and environmental development capabilities were managed by Banco Nacional’s Social Responsibility Unit. The projects work through integrated development partnerships, with the goal of fostering community management enterprises in areas such as tourism, education, environment, agroindustry and services.

Correspondent Banks Banco Nacional has correspondent agreements with banks in different countries.

Bancos Corresponsales / Correspondent Banks Bancos en los cuales el Banco Nacional tiene corresponsalía

Banks with which Banco Nacional has Correspondent Agreements Nombre / Name Ciudad / City País / Country Moneda / Currency

Banco Internacional de Costa Rica Miami- Panamá Miami- Panama

USA - Panamá USA - Panama

US Dólares/ US Dollars

Banco Santander Central Hispano Madrid España/ Spain US Dólares/ US Dollars

Bank of America N.A. Miami USA US Dólares/ US Dollars Bank of China New York USA US Dólares/ US Dollars Bank of New York Mellon N.A. New York USA US Dólares/ US Dollars Citibank N.A New York USA US Dólares/ US Dollars Commerzbank A.G. Frankfurt Alemania/ Germany Euros - US Dólares/ US Dollars

Deutsche Bank A.G. Frankfurt USA Euros Deutsche Bank Trust Company America New York USA US Dólares/ US Dollars

HSBC Bank PLC Londres/ London Inglaterra/ England Libras - US Dólares/US Dollars

JP Morgan Chase Bank N.A. Londres - New York London - New York

Inglaterra - USA England - USA

Euros - US Dólares/US Dollars

Rabobank Uterecht Holanda/Netherlands US Dólares/ US Dollars Standart Chartered Banl N.A. New York USA US Dólares/ US Dollars The Bank of Tokyo - Mitsubishi UFJ Ltd. Tokyo Japón/ Japan US Dólares/ US Dollars

Toronto Dominion Bank Toronto Canadá/ Canada

Dólares Canadá -

US Dólares

Canadian Dollars -

US Dollars

UBS, AG Zurich Suiza/ Switzerland Francos Suizos/ Swiss Francs

Wells Fargo Bank N.A. New York USA US Dólares/ US Dollars

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SUBSIDIARIAS

Cumplimiento de la Ley 8204El Banco Nacional es una de las instituciones más fuertes y consolidadas del sistema financiero nacional y del área centroamericana. Siempre ha sido el ejemplo de muchas sanas prácticas bancarias. Es una entidad que con altos valores como el trabajo de equipo y la innovación, se preocupa por la calidad del servicio al cliente, además de ser perseverante en sus metas e íntegra en todas sus actividades.

En la actualidad, cuando la corrupción, narcotráfico y otros delitos intentan doblegar la paz y soberanía del país, nuestra institución se ha mantenido firme contra el “lavado de dinero”, el crimen organizado y el financiamiento al terrorismo. El esfuerzo brindado desde la Junta Directiva y Alta Administración hasta todo el personal, por cumplir con principios éticos, incluye un alto compromiso con la aplicación diaria de la política Conozca a su Cliente. Cada uno de los colaboradores de la institución aporta un gran apoyo desde sus puestos de trabajo con el propósito de que el Banco Nacional sea líder en temas de protección contra la legitimación de capitales y el financiamiento de actividades terroristas.

La institución cuenta con un departamento de colaboradores especializados en la detección de alertas y sus conocimientos son trasladados a la población laboral. Esto con el fin de asegurar la retroalimentación de todas las áreas, para prevenir situaciones que puedan poner en riesgo a la organización y, de esta forma, contribuir con el sistema preventivo y reactivo del país en esta importante materia.

Compliance with Law 8204

Banco Nacional is one of the strongest and most consolidated institutions in the Costa Rican and Central American financial system, and has always been a model of sound banking practices. It is characterized by strong values such as teamwork, innovation and a concern for quality customer service, in addition to being persevering in pursuit of its goals and standing out in all that it does.

Today, when corruption, drug trafficking and other crimes threaten Costa Rica’s peace and national sovereignty, our institution has taken a firm stance against money laundering, organized crime and terrorist financing. The efforts undertaken by the Board of Directors, senior management and all employees to adhere to ethical principles include a commitment to application of the “Know Your Customer” policy on a day-to-day basis. Each of the institution’s employees contributes strongly with their work to making Banco Nacional the leader in the fight against money laundering and terrorist financing.

The bank has a department with employees specialized in the detection of alerts, and their knowledge is shared with all our personnel to keep all departments informed and prevent situations that might put the institution at risk, contributing in this way to the country’s efforts to prevent and curtail these threats.


RECERTIFICACIóN UsAPATRIOT ACTUSA PATRIOT ACT RECERTIFICATION

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SUBSIDIARIAS

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SUBSIDIARIAS


INFORME dE LOs AUdITOREs INdEPENdIENTEsINDEPENDENT AUDITORS’ REPORT

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SUBSIDIARIAS


EsTAdOsFINANCIEROsFINANCIAL STATEMENTS

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SUBSIDIARIAS

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SUBSIDIARIAS

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