SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD (BSC)

PERFORMANCE EVALUATION IN PT PLN EAST JAVA DISTRIBUTION USING SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD (BSC)

Anisa Hardian Sakti

Economic and Bussines Faculty Brawijaya University

Malang

Bayu Ilham Pradana, SE, MM Economic and Bussines Faculty

Brawijaya University Malang

Abstract: Sustainability Balanced Scorecard is a strategy management system that has been developed to focus

on aspects based on Balanced Scorecard. The measurement of corporate performance using

Sustainability Balanced Scorecard method is seen from five perspectives, which are financial

perspective, customer perspective, internal business process perspective, perspective of

learninggrowth perspective, and social perspective. The type of research used is qualitative with

descriptive research method. The results of data processing show that based on financial perspective

included in quite successful category, based on customer perspective included in has not been quite

successful category, based on internal business process perspective included in good category,

based on learning-growth perspective included in success category, and based on social perspective

included in success category. Analysis of performance measurement results at PT.PLN (Persero)

Distribution East Java included into good category although not yet stable, because in each

perspective still found some indicators still has not reached the expected target. So it can be

concluded that PT. PLN (Persero) Distribution East Java has been quite successful in terms of

performance achievement.

Key Words: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective,

perspective of learning-growth perspective, social perspective

1. PENDAHULUAN

PT. PLN (Persero) Distribusi

Jawa Timur merupakan Badan Usaha

Milik Negara (BUMN) terbesar di

Indonesia yang bergerak di bidang

kelistrikan, tercatat jumlah karyawan

± 41.000 karyawan yang terbesar di

seluruh Indonesia. Merupakan

satusatunya Perusahaan Milik Negara

yang bergerak di bidang kelistrikan

membuat PT. PLN (Persero) terus

memperbaiki serta meningkatkan

pelayanan terhadap masyarakat

terutama untuk mendistribusikan

1

tenaga listrik dengan mutu dan

keandalan kelas dunia. Terlebih untuk

saat ini energi listrik sudah menjadi

kebutuhan pokok utama bagi

masyarkat dikarenakan

perkembangan teknologi modern

yang memanfaatkan energi listrik

untuk mempermudah segala aspek

kegiatan masyarakat. Untuk itu PT.

PLN (Persero) berupaya keras dalam

memenuhi kebutuhan masyarakat

yang terus mengalami peningkatan

setiap waktu. Selain dari segi

penyediaan sumber listrik PLN juga

telah memberi kemudahan dalam

http://www.pln.co.id/

http://www.pln.co.id/

2

mengakses sistem pengontrolan jumlah

energi listrik melalui program layanan

paska bayar. Maka untuk mencapai

tujuan tersebut, PT. PLN (Persero)

memiliki Visi, Misi serta Nilai – nilai

perusahaan sebagai barometer yang

digunakan dalam mengoptimalkan

pencapaian kinerja.

Balanced Scorecard merupakan alat

ukur yang paling populer serta paling

banyak digunakan saat ini untuk

meningkatkan kinerja perusahaan secara

signifikan. Dengan menggunakan

Balanced

Scorecard ini kita dapat memberikan

kerangka kinerja yang komprehensif

kepada pimpinan perusahaan untuk

menerjemahkan visi, misi, strategi dan

program perusahaan ke dalam

seperangkat ukuran kinerja.

Balanced Scorecard terus mengalami

perkembangan dan penyempurnaan.

Menurut Kalender and Ozalp (2016), saat

ini Balanced Scorecard tidak hanya

menggunakan empat perspektif untuk

melakuan pengukuran kinerja namun

sudah berkembang dan mengalami

evolusi dari empat perspektif, menjadi

lima perspektif yang komprehensif yaitu

perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis

internal, perspektif

pembelajaranpertumbuhan dan perspektif

sosial. Dengan menggunakan Balanced

Scorecard diharapkan mampu

mengarahkan perusahaan agar

memperoleh hasil sesuai dengan

harapan dan bisa mendapatkan

feedback untuk kelangsungan hidup

perusahaan dalam jangka panjang.

PT. PLN (Persero) Distribusi

Jawa Timur setiap tahunnya

melakukan penilaian pencapaian

kinerja dengan melihat Key

Performance Indicators (KPI) yang

ada pada Kontrak Manajemen yang

mengacu pada teori Malcolm

Baldridge. Setiap tahunnya Kontrak

Manajemen mengalami perubahan

baik dari segi perspektif maupun

indikator-indikator secara bertahap.

Hal ini, dilakukan untuk mengetahui

sejauh mana pencapaian kinerja PT.

PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur

setiap tahunnya.

Penambahan perspektif yang

dilakukan oleh PT. PLN (Persero)

merupakan perkembangan dari

Balanced Scorecard. Oleh karena itu

sektor produksi non-profit bidang jasa

mencoba mengintegrasikan

keberlanjutan organisasi mereka

dengan menggunakan perspektif

tambahan yang merupakan fokus

utama dari Sustanbility Balanced

Scorecard.

3

Dari penelitian ini maka peneliti

mencoba memodifikasi Kontrak

Manajemen PT. PLN (Persero)

Distribusi Jawa Timur dan Balanced

Scrorecard. Dengan menambahkan

perspektif sosial menjadi indikator

tambahannya.

Berdasarkan latar belakang tersebut,

peneliti mengambil judul

“EVALUASI KINERJA PT PLN

DISTRIBUSI JAWA TIMUR

DENGAN MENGGUNAKAN

PENDEKATAN

SUSTAINABILITY BALANCED

SCORECARD (BSC)”.

2. Tinjauan Pustaka

2.1 Manajemen Strategi

Menurut beberapa ahli,

Manajemen strategi berfokus pada proses

penetapan tujuan organisasi,

pengembangan kebijakan dan

perencanaan untuk mencapai sasaran,

serta mengalokasikan sumber daya untuk

menerapkan kebijakan dan

merencanakan pencapaian tujuan

organisasi.

Terdapat tiga tahapan dalam proses

Manajemen strategi, yaitu tahapan

formulasi atau perencanaan strategi,

tahap implementasi strategi, dan tahap

evaluasi strategi (David, 2015).

2.2 Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja merupakan

gambaran mengenai tingkat pencapaian

pelaksanaan suatu program kegiatan

atau kebijakan dalam mewujudkan

sasaran, tujuan, visi dan misi

orgnisasi yang dituangkan melalui

perencanaan strategi suatu organisasi.

Menurut Yuwono (2007), pengukuran

kinerja merupakan bagian dari sistem

pengendalian Manajemen yang

mencakup baik tindakan

mengimplikasikan keputusan

perencanaan maupun penilaian

kinerja pegawai dan operasinya.

2.3 Balanced Scrorecard

Menurut Rangkuti (2017),

Balanced Scorecard dimulai dan

diperkenalkan pada awal 1990 di

USA oleh Norton dan Kaplan melalui

suatu riset tentang

“pengukuran kinerja dalam organisasi

masa depan”. Istilah Balanced

Scorecard terdiri dari dua kata yaitu

balanced dan scorecard. Balance

(berimbang) dapat diartikan dengan

mengukur kinerja seseorang secara

berimbang dari sisi financial dan non

financial, jangka pendek dan jangka

panjang, internal dan eksternal.

Scorecard (kartu skor) adalah suatu

kartu yang akan digunakan untuk

merencanakan skor yang diwujudkan

di masa yang akan datang.

4

2.4 Perspektif – Perspektif Balanced

Scorecard

Menurut Hannabarger, Chuck., et al

(2007) Balanced Scorecard

menggunakan empat perspektif yaitu:

1. Perspektif Keuangan Balanced

Scorecard memakai tolok ukur kinerja

keuangan. Kinerja keuangan perusahaan

dapat diukur melalui analisis rasio pada

Laporan Keuangan perusahaan, karena

tolak ukur tersebut secara umum

digunakan dalam perusahaan untuk

mengetahui laba. 2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan

perlu terlebih dahulu menentukan pasar

dan pelanggan, karena menjadi target

bagi organisasi atau badan usaha. 3.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Menurut Kaplan dan Norton

(2000:80), dalam proses bisnis

internal, manajemen harus bisa

mengidentifikasi proses internal yang

penting dimana perusahaan

diharuskan melakukan dengan

baik karena proses internal tersebut

mempunyai nilai-nilai yang

diinginkan konsumen dan dapat

memberikan pengembalian yang

diharapkan oleh para pemegang

saham. Dalam

Balanced scorecard, Manajemen

diharapkan menentukan proses bisnis

yang lengkap dari awal sampai akhir,

dari proses inovasi, proses operasi

sampai dengan pelayanan.

4. Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Perspektif ini menyediakan

infrastruktur bagi tercapainya

ketiga perspektif sebelumnya, dan

untuk menghasilkan

pertumbuhan dan perbaikan

jangka panjang.

2.5 Evolusi Balanced Scrorecard

Seperti yang telah dijelaskan oleh

Cobbod and Lawrie (2012) melalui

jurnal “The Development Of The

Balanced Scorecard AS A Strategic

Management Tool” menceritakan

tentang evolusi Balanced Scorecard

tiga generasi. Generasi pertama yaitu

pada tahun 1990an oleh Robert

Kaplan and David Norton dari

Harvard Business School dengan

menggunakan empat perspektif

(keuangan, pemasaran, proses bisnis

internal dan

pembelajaranpertumbuhan),

kemudian mengalami perkembangan

pada generasi ke-2 yang lebih

signifikan dengan memperhatikan

dua hal penting yaitu penyaringan dan

pengelompokan dari empat perspektif

(keuangan, pemasaran, proses bisnis

internal dan pembelajaran-

pertumbuhan) yang ada, dan yang

terakhir pada generasi ke-3 Balanced

5

Scorecard mengalami perkembangan

yang lebih signifikan untuk

menyempurnakan karakteristik dan

mekanisme Balanced Scorecard.

2.6 Sustainability Balanced

Scorecard

Melalui jurnal “The Fifth Pilar of the

Balanced Scorecard :

Sustanbility” oleh Kalender and Ozalp

(2016) menjelaskan bahwa Sustanbility

merupakan elemen yang sangat penting

bagi organisasi untuk memenuhi

kebutuhan organisasi dibidang ekologi,

sosiologi, dan lingkungan hidup. Oleh

karena itu sektor produksi non-profit

bidang jasa mencoba mengintegrasikan

keberlanjutan organisasi mereka dengan

menggunakan perspektif tambahan yang

merupakan fokus utama dari Sustanbility

Balanced Scorecard. Dengan tidak hanya

menggunakan empat perspektif untuk

melakuan pengukuran kinerja namun

sudah berkembang dan mengalami

evolusi dari empat perspektif, menjadi

lima perspektif yang komprehensif yaitu

perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis

internal,

perspektif pembelajaran pertumbuhan

dan perspektif sosial. Gambar 2. 1 The

Fifth Pillar of the

Balanced Scorecard: Sustainability

Sumber : Kalender and Ozalp (2016)

2.7 Kerangka Pikir Penelitian

Dari penelitian ini, penulis

membuat kerangka pikir penelitian,

untuk mempermudah proses

penulisan. Kerangka pikir penelitian

dapat dilihat pada Gambar 2.2

Gambar 2. 2 Kerangka Pikir

Penelitian

3. METODE PENELITIAN

Dalam penelitian ini, peneliti

menggunakan jenis penelitian

kualitatif deskriptif. Penelitian

6

kualitatif adalah penelitian yang

menggunakan latar alamiah, dengan

maksud menafsirkan fenomena yang

terjadi dan dilakukan dengan jalan

melibatkan berbagai metode yang ada

dalam penelitian kualitatif, metode yang

biasa dimanfaatkan adalah wawancara,

pengamatan, dan pemanfaatan dokumen

(Denzin & Lincoln: 2011). Metode

deskriptif adalah penelitian yang

bertujuan untuk menggambarkan suatu

kondisi atau fenomena tertentu, tidak

memilah-milah atau mencari faktorfaktor

atau variabel tertentu.

Jenis penelitian ini digunakan untuk

mengetahui hasil pengukuran pada

Perspektif Balanced Scorecard

(Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis

Internal, Pembelajaran-Pertumbuhan, dan

Sosial). Dari Perspektif – Perspektif

tersebut dapat diketahui hasil pengukuran

pada masingmasing variabel dan

dianalisis secara deskriptif pada kinerja

PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur

dengan menggunakan teknik

Balanced Scorecard .

4. HASIL PENELITIAN

DAN PEMBAHASAN

4.1 Pengukuran Kinerja PT. PLN

(Persero) Distribusi Jawa Timur

PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa

Timur menentukan ukuran kinerja dari

sasaran strategi dengan menggunakan

kontrak manajemen kinerja sebagai key

Performance Indicators (KPI)

berdasarkan visi, misi dan tujuan

perusahaan yang dapat diterjemahkan

ke dalam sasaran-sasaran strategi

beserta ukuran strategi yang dapat

mengukur tingkat pencapaian dari

masingmasing sasaran strategi yang

ditetapkan. Key Performance

Indicators (KPI) dibedakan kedalam

3 jenis :

1. KPI dengan polaritas positif, jika

realisasi lebih semakin besar

maka pencapaian KPI semakin

baik.

2. KPI dengan polaritas negative,

jika realisasi lebih semakin kecil

maka pencapaian KPI semakin

baik

3. KPI nilai pungurang, jika KPI

tidak memenuhi kriteria tertentu.

Pengukuran kinerja PT. PLN


pada tahun 2014 -2016

merupakan realisasi terhadap

target di tahun 2017 yang telah

ditentukan. Tujuan dari

penggunaan target yaitu agar

dapat dijadikan bahan acuan

dalam penilaian pencapaian

kinerja PT. PLN (Persero)

Distribusi Jawa Timur.

4.1.1 Perspektif Keuangan

Didalam perspektif keuangan

terdapat sasaran strategi dalam Key

7

Performance Indicators (KPI) yaitu

perspektif Keuangan dan Pasar.

Perspektif ini masuk dalam kategori 6 dan

Fokus Operasi / Oprations Fokus dan

Hasil / Result KPKU Malcom Baldrige.

Tabel 4. 1 Pencapaian Kinerja

Perspektif Keuangan dan Pasar

Sumber : Data Diolah

Tabel 4.1 menunjukkan bahwa

pencapaian kinerja pada perspektif

keuangan dan pasar PT. PLN

(Persero) Distribusi Jawa Timur s.d

Oktober 2017 cukup berhasil dengan total

nilai 34,80 persen dari bobot yang telah

ditetapkan untuk sasaran strategi dalam

perspektif keuangan dan pasar. Hal ini

dikarenakan terdapat beberapa target

yang tidak tercapai pada masing-masing

indikator. Pada indikator pengendalian

piutang pencapaian target dari umur

piutang (PAL+TS+PRR), tunggakan

lancar diatas 2 bulan, dan penagihan

pitang ragu-ragu yang sudah dihapuskan

hanya sebesar 5.91 persen dari bobot

yang telah ditetapkan. Untuk

meningkatkan pencapaian kinerja

pada perspektif keuangan dan pasar,


Timur melakukan inovasi kinerja

dengan cara melakukan usaha-usaha

untuk pencapaian target kinerja.

Adapun usaha yang telah dilakukan

adalah efesiensi biaya operasi,

memanfatkan stock material gudang

melakukan monitoring dan efisiensi

biaya pemeliharaan, biaya

kepegawaian (kesehatan), dan biaya

administrasi, menjadikan area dan

rayon sebagai generator of sales

dengan memetakan potensi

masingmasing, mengoptimalkan

biaya pemeliharan, melakukan

koordinasi dengan bidang terkait

dalam percepatan realisasi bayar,

percepatan peoses pengadaan,

memonitor dan evaluasi kontrak

pekerjaan 2017 setiap minggu dan

lain-lain. Selain itu PT. PLN

(Persero) Distribusi Jawa Timur harus

melakukan inovasi usahausaha

pencapaian kinerja seperti membuat

aplikasi untuk meminimalisir

keterlambatan proses pengadaan dan

penyelesaian administrasi

pembayaran, melakukan promo agar

kWh jual tercapai, peningkatan

efisiensi biaya dengan cara

8

penekakanan penjualan tenaga listrik dan

melakukan evaluasi terkait dalam

percepatan realisasi bayar dengan

harapan target pencapaian kinerja tahun

berikutnya dapat tercapai berkaitan

dengan visi “Terwujudnya keharmonisan

hubungan PT PLN (Persero) dengan

masyarakat sehingga akan menunjang

keberhasilan kegiatan PT PLN (Persero)

dalam menyediakan tenaga listrik bagi

masyarakat.” dan misi “Berperan aktif

dalam mendorong tersedianya tenaga

listrik untuk meningkatkan kualitas hidup

dengan jalan penggunaan listrik pada

siang hari untuk Industri Rumah Tangga

dan pengembangan desa mandiri energi”.

4.1.2 Perspektif Pelanggan

Penilaian kinerja pada perspektif

pelanggan pada PT. PLN (Persero)

Distribusi Jawa Timur dengan

menggunakan pedoman kontrak

manajemen 2017 dengan target Key

Performance Indicators (KPI). Perspektif

ini masuk dalam kategori

3, 4 dan 7 Fokus Pelanggan / Customer

Fokus, Pengukuran, Analisis &

Manajemen Pengetahuan

/ Measurement, Analysis,

And Knowledge Management dan

Hasil / Result KPKU Malcom Baldrige.


Perspektif Pelanggan




pelanggan PT. PLN (Persero)

Distribusi Jawa Timur s.d Oktober

2017 belum cukup berhasil dengan

total nilai 9,63 persen dari bobot yang

telah ditetapkan untuk sasaran strategi

dalam perspektif pelanggan. Hal ini

dikarenakan terdapat beberapa target

yang tidak tercapai pada masing-

masing indikator. Pada indikator

kehandalan jaringan pencapaian

target dari SAIDI hanya sebesar 0.64

persen dari bobot yang telah

ditetapkan. Untuk meningkatkan


pelanggan, PT. PLN (Persero)

Distribusi Jawa Timur melakukan

inovasi kinerja dengan cara

melakukan usaha-usaha untuk

pencapaian target kinerja. Hal ini

menunjukkan bahwa PT. PLN.

Adapun usaha-usaha yang yang telah

dilakukan untuk pencapaian target

kinerja perspektif pelanggan adalah,

9

updating data desa berlistrik dan

pengembangan kelistrikan madura dan

madura kepulauan untuk rasio elektifitas,

melaksanakan program 4

S ( Sempurna ROW, Sempurna

Konstruksi, Sempurna Material dan

Sempurna Proteksi), perbaikan sistem

proteksi di pelanggan TM (mengaktifkan

setting DGR pelanggan), mengadakan

workshop, pelatihan dan inhouse training

proteksi dan konstruksi distribusi untuk

SAIFI. Namun hal tersebut tidak sesuai

rencana dikarena terdapat beberapa

kendala diantaranya Beberapa Lokasi

pengembangan listrik belum

mendapatkan izin penggunaan lahan dari

Bupati, lamanya waktu penanganan

gangguan akibat kepadatan lalu lintas,

gangguan dengan skala mayor (Angin

puting beliung, kerusakan, dll.),

koordinasi proteksi antara sisi hulu

dengan hilir belum sempurna,program

investasi peningkatan keandalan

membutuhkan padam yang cukup lama,

implementasi APKT SAIDISAIFI dan

Masih sering terjadi error aplikasi

sehingga perlu monitoring secara

konsisten. Oleh karena itu, PT. PLN

(Persero) Distribusi Jawa Timur harus

melakukan inovasi usaha-usaha

pencapaian kinerja baru seperti

penambahan peralatan dan regu,

meminimalkan penyebab gangguan

internal serta melengkapi

peralatan/material cadang gangguan

untuk SAIDI dengan harapan target

pencapaian kinerja tahun berikutnya

dapat tercapai berkaitan dengan visi

“Terwujudnya keharmonisan



keberhasilan kegiatan PT PLN

(Persero) dalam menyediakan tenaga

listrik bagi masyarakat.” dan misi

“Berperan aktif dalam mendorong

tersedianya tenaga listrik untuk

meningkatkan kualitas hidup dengan

jalan penggunaan listrik pada siang

hari untuk Industri Rumah Tangga

dan pengembangan desa

mandiri energi.” 4.1.3 Perspektif

Proses Bisnis Internal

Didalam perspektif proses bisnis

internal terdapat sasaran strategi

dalam Key Performance Indicators

(KPI) yaitu perspektif efektifitas dan

produk. Perspektif ini masuk dalam

Perspektif ini masuk dalam kategori

3, 4 dan 7 Fokus Pelanggan /

Customer Fokus, Pengukuran,

Analisis & Manajemen Pengetahuan

/ Measurement, Analysis, And

Knowledge Management dan Hasil /

Result KPKU Malcom Baldrige.

10


Perspektif Efektifitas Produk dan

Proses




efektifitas produk dan proses PT. PLN

(Persero) Distribusi Jawa Timur s.d

Oktober 2017 cukup berhasil dengan total

nilai 22.03 persen dari bobot yang telah


perspektif efektiftas produk dan proses.

Hal ini dikarenakan terdapat beberapa

target yang tidak tercapai pada

masingmasing indikator. Pada indikator

penjualan tenaga listrik non subsidi

pencapaian target dari pelanggan rumah

tangga hanya sebesar 4,10 persen dari

bobot yang telah ditetapkan dan

gangguan penylang per 100 kms hanya

sebesar 4,07 persen dari bobot yang telah

ditetapkan. Untuk meningkatkan


efektifitas produk dan proses, PT. PLN


melakukan inovasi kinerja dengan cara


pencapaian target kinerja. Adapun

inovasi yang dilakukan adalah

meminimalisir adaanya pencurian

tenaga listrik , membuat program

SPLU (Stasiun Pengisisan Listrik

Umum) sebagai solusi dalam

meminimaliasir gangguan dari

internal berkaitan dengan visi

“Terwujudnya keharmonisan



keberhasilan kegiatan PT PLN

(Persero) dalam menyediakan tenaga

listrik bagi masyarakat.” dan misi

“Berperan aktif dalam mendorong

tersedianya tenaga listrik untuk

meningkatkan kualitas hidup dengan

jalan penggunaan listrik pada siang

hari untuk Industri Rumah Tangga

dan pengembangan desa mandiri

energi”.

4.1.4 Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan

Didalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan terdapat sasaran strategi


(KPI) yaitu perspektif SDM dan

perspektif kepemimpinan.

Perspektif ini masuk dalam kategori

1, 2. 5 dan 7 yaitu Kepemimpinan /

Leadership, Perencanaan Strategi /

Strategic Planning, Fokus Tenaga

Kerja / Workforce Focus, dan Hasil /

Result KPKU Malcom Baldrige.

11


Perspektif SDM



pencapaian kinerja pada perspektif SDM

PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur

s.d Oktober 2017 berhasil dengan total

nilai 8,93 persen dari bobot yang telah


perspektif SDM. Walaupun pada

perspektif SDM sudah berhasil, PT. PLN


melakukan inovasi kinerja dengan cara


pencapaian target kinerja seperti

melakukan pemetaan pegawai yang

memenuhi persyaratan untuk mengikuti

seleksi dan diklat atau pelatihan dan

Mengoptimalisasi aplikasi CMC Online

untuk mempermudah proses Coaching

untuk mendukung visi “Terwujudnya

keharmonisan hubungan PT PLN

(Persero) dengan masyarakat sehingga

akan menunjang keberhasilan kegiatan

PT PLN (Persero) dalam menyediakan

tenaga listrik bagi masyarakat.” serta misi

“Membantu pengembangan kemampuan

masyarakat agar dapat berperan dalam

pembangunan dan Berperan aktif dalam

mencerdaskan masyarakat melalui

pendidikan”. Tabel 4. 5 Pencapaian

Kinerja

Perspektif Kepemimpinan




kepemimpinan PT. PLN (Persero)

Distribusi Jawa Timur s.d Oktober

2017 cukup berhasil dengan total nilai

10,66 persen dari bobot yang telah

ditetapkan untuk sasaran strategi

dalam perspektif keuangan dan pasar.

Hal ini dikarenakan terdapat beberapa

target yang tidak tercapai pada

masing-masing indikator. Pada

indikator implementasi K2

pencapaian target hanya sebesar 2,57


ditetapkan dan tindak lanjut auditor

pencapaian target hanya sebesar 2,30


ditetapkan . Untuk meningkatkan


kepemimpinan, PT. PLN (Persero)

Oleh karena itu PT. PLN (Persero)

melakukan inisiatif seperti yang telah

dilakukan dan dijelaskan untuk

mendukung visi “Terwujudnya


12




tenaga listrik bagi masyarakat.” serta misi

Membantu pengembangan kemampuan

masyarakat agar dapat berperan dalam

pembangunan”.

4.1.5 Perspektif Sosial

Perspektif sosial merupakan

perspektif tambahan dari

Sustainability Balanced Scorecard.

Saat ini perspektif sosial merupakan

perspektif yang digunakan untuk fokus

kedalam aspek berdasarkan Balanced

Scorecard untuk dapat mendukung

langkah langkah strategi.


Timur merupakan salah satu perusahaan

yang melakukan Corporate Social

Responsibility (CSR) yang memiliki

peran dan fungsi sebagai pelaksana

pelayanan publik yang turut membantu

pengembangan usaha kecil. Pelaksanaan

program CSR diatur secara rinci oleh

Peraturan Menteri

Negara BUMN No. PER-

05/MBU/27 April 2007 tentang program

kemitraan BUMN dengan usaha kecil dan

program bina lingkungan. CSR milik

BUMN berupa program kemitraan dan

bina lingkungan. PT. Perusahaan Listrik

Negara (Persero) mempunyai dasar

hukum khusus dalam melaksanakan

program Corporate Social Responsibility

yaitu Keputusan Direksi

No.366.K/SK.DIR/2007 tentang

Standard Operation Procedure

(SOP) Pelaksanaan Program

Kemitraan BUMN dengan Usaha

Kecil dan Program Bina Lingkungan

/ Program Partisipasi Pemberdayaan

Lingkungan (PKBL/ P3L) dengan

komitmen perusahaan untuk

melaksanakan Corporate Social

Responsibility (CSR) dengan Prinsip

prinsip Good Corporate Governance

(GCG) sebagai Manifestasi Budaya

Perusahaan. Oleh karena itu,

penambahan perspektif sosial sebagai

perspektif baru digunakan untuk

mendukung langkang-langkah

strategi dan keberlangsungan

perusahaan.

Penilaian kinerja pada perspektif ini

menggunakan target Key

Performance Indicators (KPI)

sebagai berikut:

1. Lingkungan Hidup

2. Tanggung Jawab Sosial


Perspektif Sosial

13

Sumber : Peneliti

Selama ini PT. PLN (Persero)

Distribusi Jawa Timur belum mencoba

atau menambahkan perpektif sosial

sebagai perspektif dalam pencapaian

kinerja. Oleh karena itu, dari Tabel 4. 6

peneliti mencoba menambahkan

perspektif sosial dengan dua indikator

yaitu lingkungan hidup dan tanggung

jawab sosial dengan ukuran pendukung

jumlah program terlaksana, dana yang

dikeluarkan, tindak lanjut CSR dan

evaluasi keberhasilan. Hal ini dilakukan

sebagai sudut pandang baru dalam

Balanced Scrorecard. Karena dengan

melakukan kinerja sosial, lingkungan

hidup dan tanggung jawab sosial saat ini

dapat mensinergikan tujuan startegi pada


Timur dan dapat memenuhi pencapaian

kinerja secara lebih spesifik. Perspektif

sosial ini belum masuk dalam kategori

KPKU

Malcom Baldrige tetapi perspektif sosial

memiliki kepentingan yang cukup tinggi

untuk mendukung visi “Terwujudnya





tenaga listrik bagi masyarakat.” dan misi

Berperan aktif dalam meningkatkan

kualitas hidup masyarakat dengan jalan

program Community Empowering,

Berperan aktif dalam mencerdaskan

masyarakat melalui pendidikan, dan

Berperan aktif dalam menjaga

kesinambungan lingkungan melalui

pelestarian alam”.

5. KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Perencanaan sistem pengukuran

kinerja yang dibuat untuk PT.PLN


dengan menggunakan pendekatan

BSC, dimana sasaran strategi PT.

PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur

dapat dikelompokkan sebagai berikut

1. Perspektif keuangan, secara

keseluruhan kinerja PT. PLN

(Persero) termasuk kedalam

kategori cukup berhasil

dikarenakan masih terdapat target

yang tidak tercapai yaitu

perolehan pengendalian piutang

yang hanya memperoleh

persentase pencapaian target

sebesar 5,91 persen.

2. Perspektif pelanggan, secara

keseluruhan kinerja PT. PLN

(Persero) termasuk kedalam

kategori belum cukup berhasil


yang tidak tercapai yaitu SAIDI

yang hanya memperoleh

persentase pencapaian target

sebesar 0,64 persen.

14

3. Perspektif proses bisnis internal,

secara keseluruhan kinerja PT. PLN

(Persero) termasuk kedalam cukup

berhasil dikarenakan masih terdapat

target yang tidak tercapai yaitu

penjualan tenaga listrik non subsidi

dan gangguan penyulangan per 100

kms pada perspektif efektifitas

produk dan proses masing masing

memperoleh persentase pencapaian

target sebesar 4,10 persen dan 4,07

persen

4. Perspektif perkembangan dan

pertumbuhan terdapat sasaran strategi


(KPI) yaitu perspektif SDM secara

keseluruhan berhasil dalam

pencapaian kinerja dan perspektif

kepemimpinan secara keseluruhan

kinerja PT. PLN (Persero) termasuk

kedalam kategori cukup berhasil


yang tidak tercapai yaitu

implementasi K2 dan tindak lanjut

temuan auditor pada perspektif

kepemimpinan yang memperoleh

persentase pencapaian target sebesar

2,57 persen dan 2,30 persen

5. Perspektif Sosial merupakan

perspektif baru dari Sustanbility

Balanced Scorecard untuk penilaian

kinerja PT. PLN (Persero) Distribusi

Jawa Timur agar dapat digunakan dakam

mengintegrasi keberlanjutan perusahaan

dan menambahkan sudut pandang

baru tentang aspek sosial dengan

target terlaksana 3 dan realisasi 8

maka memperoleh persentase

pencapaian 100 persen. 5.2 Saran

Berdasarkan kesimpulan tersebut,

maka peneliti memberi beberapa

saran yang dapat menjadi bahan

pertimbangan bagi PT.PLN (Persero)

Distibusi Jawa Timur untuk dapat

meningkatkan kinerja pada

perusahaan.

1. Sebaiknya kinerja Keuangan dan

pasar dapat ditingkatkan lagi

dengan mengevaluasi

indikatorindikator kinerja yang

berorientasi negatif seperti

pengendalian piutang serta

melakukan pengefisienan biaya

dengan menekan

pengeluaranpengeluaran pada

perusahaan dengan cara

peningkatan pendapatan

(keuntungan) untuk

meningkatkan perolehan

pendapatan dan penekanan

pengeluaran dan melakukan

evaluasi terhadap persentase

perolehan keuntungan dari

kegiatan pembiayaan dan

penjualan.

2. Sebaikanya perusahaan lebih baik

lagi dalam pelayanan terhadap

pelanggan. Dengan mengevaluasi

15

indikator SAIDI sehingga semakin

sedikit keluhan dan tingkat kesetiaan

pelanggan maka semakin meningkat

kepuasannya. Dikarenakan pelanggan

merupakan hal yang penting dalam

kehidupan perusahaan yang akan

berdampak pada perspektif lainnya.

3. Sebaiknya perusahaan mengatasi

susut jaringan dan gangguan

penyulang dengan cara meningkatkan

pengawasan, melakukan perbaikan

penyambungan dan mempertegas

peraturan mengenai hal tersebut.

4. Sebaiknya lebih meningkatkan lagi

karya inovasi karyawan dan

mengevaluasi kinerja pemimpin pada

PT.PLN (Persero) Distibusi Jawa

Timur. Karena dengan meningkatnya

aspek ini maka perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan akan

semakin meningkat, dan berdampak

pada pengembangan perusahaan.

5. Sebaiknya perusahaan menambahkan

perspektif sosial pada penilaian

kinerja di tahun berikutnya, karena

aspek sosial merupakan aspek yang

penting bagi perusahaan dalam

menaikkan citra perusahaan terhadap

masyarakat.

6. DAFTAR PUSTAKA

Damanik, Yessy Kartika. Analisis

Pengukuran Kinerja Perusahaan

Dengan Metode Balanced

Scorecard untuk Menilai Tingkat

Kesehatan BUMN (studi pada PT.

PLN (Persero) Area

Pelayanan dan Jaringan Malang

Periode 2013-2015). Universitas

Brawijaya. Malang

David, Fred, R. 2015. Stretegic

Management—Concept and

Case, Fifteenth Edition.

PEARSON

Dirgantoro, Crown. 2004.

Manajemen Strategik: Konsep,

Kasus dan Implementasi, Jakarta:

PT. Gramedia

Edaran Direksi PT. PLN

(Persero).EDIR/R/2017 Tentang

Juklak Kinerja PT.PLN (Persero)

Distribusi Jawa Timur. Surabaya

: PT. PLN (Persero)

Hannabarger, Chuck., Rick

Buchman., and Peter Economy.

2007. Balanced Scorecard

Strategy, Wiley Publishing, Inc

Ikhwan, Awan. 2011. Pengukuran

Kinerja Dengan Pendekatan

Balanced Scorecard pada PT

Bank Muamalat Indonesia TBK

Cabang Bogor. Institut Pertanian

Bogor. Bogor

Kalender and Ozalp. 2016. ‘The Fifth

Pillar of the Balanced

Scorecard: Sustainability’,

Procedia - Social and Behavioral

Sciences 235 ( 2016 ) 76 – 83

16

Kaplan, Robert S., dan David P. Norton.

2000. Balanced

Scorecard: Menerapkan Strategi

Menjadi Aksi. Penerj. Peter R. Yosi

Pasla. Jakarta: Erlangga

Keputusan Direksi Nomor

192.K/DIR/2014 Tanggal 24 Mei

2014 Tentang Struktur

Organisasi PT.PLN (Persero)

Distribusi Jawa Timur. Surabaya

: PT. PLN (Persero)

Kurien and Qureshi. 2012.

‘Performance measurement systems

for green supply chains using

modified balanced score card and

analytical hierarchical process’.

Academic Journals. Vol. 7(36), pp.

3149-3161

Kuncoro, Prof. Mudrajat, Ph.D.

2013. Metode Riset untuk Bisnis

& Ekonomi : Bagaimana

Meneliti & Menulis Tesis, Edisi 4.

Jakarta: Penerbit Erlangga

Moeheriono, Prof. Dr. M, Si. 2012.

Pengukuran Kinerja Berbasis

Kompetensi, Edisi Revisi, Cetakan

Pertama. Jakarta: Raja Gafindo

Persada

Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan

Pengendalian Manajemen: Sistem

Pelipat Ganda Kinerja Bank, Edisi

Ketiga. Jakarta: Salemba Empat

Murniati, Aning. 2015. ‘Pengukuran

Kinerja Perusahaan Listrik

Negara (PT.PLN) Area

Pelayanan dan jaringan Jember

Melalui Teknik Balanced

Scorecard’. Universitas Jember.

Jember

Nair, Mohan. 2004. ESSENTIALS of

Balanced Scorecard. John Wiley

& Sons, Inc

Pearce II, John A. dan Robinson

Richard B.Jr.. 2013. Manajemen

Strategi. Edisi 12. Jakarta:

Salemba Empat

Perdir No. 0017.P.DIR.2015 Tentang

Peningkatan dan Pengendalian

Penjualan TL, Pasal 12, Ayat 2.

Surabaya : PT. PLN (Persero)

Rangkuti, Freddy. 2017. SWOT

Balanced Scorecard : Teknik

Menyusun Strategi Korporat yang

Efektif plus Cara

Mengelola Kinerja dan Risiko.

Jakarta: PT. Gramedia Pustaka

Utama

Robbins, Stephen P dan Timothy A.

Judge. 2008. Organizational

Behavior. Edisi 12. Buku 1.

Jakarta: Salemba Empat

Robert Plant. 2003. ‘Measuring

ebusiness performance: Towards

a revised balanced scorecard

approach’, Information Systems

and e-Business Management.

1:265–281

17

Surat No.

0055/SKK.00.01/SPKK/2017

Tentang Kontrak Manajemen Kinerja

Tahun 2017. Surabaya : PT. PLN

(Persero)

Thesman Eldri dan I Gusti Bagus Rai

Utama. 2010. ‘Analisis Kinerja

Menggunakan Balanced

Scrorecard’. Universitas Dhyana

Putra. Bali

Yuwono, dkk. 2007. Petunjuk Praktis

Penyusunan Balanced Scorecard

Menuju Organisasi yang Berfokus

pada Strategi. Jakarta: PT Gramedia

Pustaka

Utama

SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD (BSC)

Documents

Transcript of SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD (BSC)