PERFORMANCE EVALUATION IN PT PLN EAST JAVA DISTRIBUTION USING SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD (BSC)
Anisa Hardian Sakti
Economic and Bussines Faculty Brawijaya University
Malang
Bayu Ilham Pradana, SE, MM Economic and Bussines Faculty
Brawijaya University Malang
Abstract: Sustainability Balanced Scorecard is a strategy management system that has been developed to focus
on aspects based on Balanced Scorecard. The measurement of corporate performance using
Sustainability Balanced Scorecard method is seen from five perspectives, which are financial
perspective, customer perspective, internal business process perspective, perspective of
learninggrowth perspective, and social perspective. The type of research used is qualitative with
descriptive research method. The results of data processing show that based on financial perspective
included in quite successful category, based on customer perspective included in has not been quite
successful category, based on internal business process perspective included in good category,
based on learning-growth perspective included in success category, and based on social perspective
included in success category. Analysis of performance measurement results at PT.PLN (Persero)
Distribution East Java included into good category although not yet stable, because in each
perspective still found some indicators still has not reached the expected target. So it can be
concluded that PT. PLN (Persero) Distribution East Java has been quite successful in terms of
performance achievement.
Key Words: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective,
perspective of learning-growth perspective, social perspective
1. PENDAHULUAN
PT. PLN (Persero) Distribusi
Jawa Timur merupakan Badan Usaha
Milik Negara (BUMN) terbesar di
Indonesia yang bergerak di bidang
kelistrikan, tercatat jumlah karyawan
± 41.000 karyawan yang terbesar di
seluruh Indonesia. Merupakan
satusatunya Perusahaan Milik Negara
yang bergerak di bidang kelistrikan
membuat PT. PLN (Persero) terus
memperbaiki serta meningkatkan
pelayanan terhadap masyarakat
terutama untuk mendistribusikan
1
tenaga listrik dengan mutu dan
keandalan kelas dunia. Terlebih untuk
saat ini energi listrik sudah menjadi
kebutuhan pokok utama bagi
masyarkat dikarenakan
perkembangan teknologi modern
yang memanfaatkan energi listrik
untuk mempermudah segala aspek
kegiatan masyarakat. Untuk itu PT.
PLN (Persero) berupaya keras dalam
memenuhi kebutuhan masyarakat
yang terus mengalami peningkatan
setiap waktu. Selain dari segi
penyediaan sumber listrik PLN juga
telah memberi kemudahan dalam
2
mengakses sistem pengontrolan jumlah
energi listrik melalui program layanan
paska bayar. Maka untuk mencapai
tujuan tersebut, PT. PLN (Persero)
memiliki Visi, Misi serta Nilai – nilai
perusahaan sebagai barometer yang
digunakan dalam mengoptimalkan
pencapaian kinerja.
Balanced Scorecard merupakan alat
ukur yang paling populer serta paling
banyak digunakan saat ini untuk
meningkatkan kinerja perusahaan secara
signifikan. Dengan menggunakan
Balanced
Scorecard ini kita dapat memberikan
kerangka kinerja yang komprehensif
kepada pimpinan perusahaan untuk
menerjemahkan visi, misi, strategi dan
program perusahaan ke dalam
seperangkat ukuran kinerja.
Balanced Scorecard terus mengalami
perkembangan dan penyempurnaan.
Menurut Kalender and Ozalp (2016), saat
ini Balanced Scorecard tidak hanya
menggunakan empat perspektif untuk
melakuan pengukuran kinerja namun
sudah berkembang dan mengalami
evolusi dari empat perspektif, menjadi
lima perspektif yang komprehensif yaitu
perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, perspektif
pembelajaranpertumbuhan dan perspektif
sosial. Dengan menggunakan Balanced
Scorecard diharapkan mampu
mengarahkan perusahaan agar
memperoleh hasil sesuai dengan
harapan dan bisa mendapatkan
feedback untuk kelangsungan hidup
perusahaan dalam jangka panjang.
PT. PLN (Persero) Distribusi
Jawa Timur setiap tahunnya
melakukan penilaian pencapaian
kinerja dengan melihat Key
Performance Indicators (KPI) yang
ada pada Kontrak Manajemen yang
mengacu pada teori Malcolm
Baldridge. Setiap tahunnya Kontrak
Manajemen mengalami perubahan
baik dari segi perspektif maupun
indikator-indikator secara bertahap.
Hal ini, dilakukan untuk mengetahui
sejauh mana pencapaian kinerja PT.
PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur
setiap tahunnya.
Penambahan perspektif yang
dilakukan oleh PT. PLN (Persero)
merupakan perkembangan dari
Balanced Scorecard. Oleh karena itu
sektor produksi non-profit bidang jasa
mencoba mengintegrasikan
keberlanjutan organisasi mereka
dengan menggunakan perspektif
tambahan yang merupakan fokus
utama dari Sustanbility Balanced
Scorecard.
3
Dari penelitian ini maka peneliti
mencoba memodifikasi Kontrak
Manajemen PT. PLN (Persero)
Distribusi Jawa Timur dan Balanced
Scrorecard. Dengan menambahkan
perspektif sosial menjadi indikator
tambahannya.
Berdasarkan latar belakang tersebut,
peneliti mengambil judul
“EVALUASI KINERJA PT PLN
DISTRIBUSI JAWA TIMUR
DENGAN MENGGUNAKAN
PENDEKATAN
SUSTAINABILITY BALANCED
SCORECARD (BSC)”.
2. Tinjauan Pustaka
2.1 Manajemen Strategi
Menurut beberapa ahli,
Manajemen strategi berfokus pada proses
penetapan tujuan organisasi,
pengembangan kebijakan dan
perencanaan untuk mencapai sasaran,
serta mengalokasikan sumber daya untuk
menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan
organisasi.
Terdapat tiga tahapan dalam proses
Manajemen strategi, yaitu tahapan
formulasi atau perencanaan strategi,
tahap implementasi strategi, dan tahap
evaluasi strategi (David, 2015).
2.2 Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan
gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu program kegiatan
atau kebijakan dalam mewujudkan
sasaran, tujuan, visi dan misi
orgnisasi yang dituangkan melalui
perencanaan strategi suatu organisasi.
Menurut Yuwono (2007), pengukuran
kinerja merupakan bagian dari sistem
pengendalian Manajemen yang
mencakup baik tindakan
mengimplikasikan keputusan
perencanaan maupun penilaian
kinerja pegawai dan operasinya.
2.3 Balanced Scrorecard
Menurut Rangkuti (2017),
Balanced Scorecard dimulai dan
diperkenalkan pada awal 1990 di
USA oleh Norton dan Kaplan melalui
suatu riset tentang
“pengukuran kinerja dalam organisasi
masa depan”. Istilah Balanced
Scorecard terdiri dari dua kata yaitu
balanced dan scorecard. Balance
(berimbang) dapat diartikan dengan
mengukur kinerja seseorang secara
berimbang dari sisi financial dan non
financial, jangka pendek dan jangka
panjang, internal dan eksternal.
Scorecard (kartu skor) adalah suatu
kartu yang akan digunakan untuk
merencanakan skor yang diwujudkan
di masa yang akan datang.
4
2.4 Perspektif – Perspektif Balanced
Scorecard
Menurut Hannabarger, Chuck., et al
(2007) Balanced Scorecard
menggunakan empat perspektif yaitu:
1. Perspektif Keuangan Balanced
Scorecard memakai tolok ukur kinerja
keuangan. Kinerja keuangan perusahaan
dapat diukur melalui analisis rasio pada
Laporan Keuangan perusahaan, karena
tolak ukur tersebut secara umum
digunakan dalam perusahaan untuk
mengetahui laba. 2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan
perlu terlebih dahulu menentukan pasar
dan pelanggan, karena menjadi target
bagi organisasi atau badan usaha. 3.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton
(2000:80), dalam proses bisnis
internal, manajemen harus bisa
mengidentifikasi proses internal yang
penting dimana perusahaan
diharuskan melakukan dengan
baik karena proses internal tersebut
mempunyai nilai-nilai yang
diinginkan konsumen dan dapat
memberikan pengembalian yang
diharapkan oleh para pemegang
saham. Dalam
Balanced scorecard, Manajemen
diharapkan menentukan proses bisnis
yang lengkap dari awal sampai akhir,
dari proses inovasi, proses operasi
sampai dengan pelayanan.
4. Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan
infrastruktur bagi tercapainya
ketiga perspektif sebelumnya, dan
untuk menghasilkan
pertumbuhan dan perbaikan
jangka panjang.
2.5 Evolusi Balanced Scrorecard
Seperti yang telah dijelaskan oleh
Cobbod and Lawrie (2012) melalui
jurnal “The Development Of The
Balanced Scorecard AS A Strategic
Management Tool” menceritakan
tentang evolusi Balanced Scorecard
tiga generasi. Generasi pertama yaitu
pada tahun 1990an oleh Robert
Kaplan and David Norton dari
Harvard Business School dengan
menggunakan empat perspektif
(keuangan, pemasaran, proses bisnis
internal dan
pembelajaranpertumbuhan),
kemudian mengalami perkembangan
pada generasi ke-2 yang lebih
signifikan dengan memperhatikan
dua hal penting yaitu penyaringan dan
pengelompokan dari empat perspektif
(keuangan, pemasaran, proses bisnis
internal dan pembelajaran-
pertumbuhan) yang ada, dan yang
terakhir pada generasi ke-3 Balanced
5
Scorecard mengalami perkembangan
yang lebih signifikan untuk
menyempurnakan karakteristik dan
mekanisme Balanced Scorecard.
2.6 Sustainability Balanced
Scorecard
Melalui jurnal “The Fifth Pilar of the
Balanced Scorecard :
Sustanbility” oleh Kalender and Ozalp
(2016) menjelaskan bahwa Sustanbility
merupakan elemen yang sangat penting
bagi organisasi untuk memenuhi
kebutuhan organisasi dibidang ekologi,
sosiologi, dan lingkungan hidup. Oleh
karena itu sektor produksi non-profit
bidang jasa mencoba mengintegrasikan
keberlanjutan organisasi mereka dengan
menggunakan perspektif tambahan yang
merupakan fokus utama dari Sustanbility
Balanced Scorecard. Dengan tidak hanya
menggunakan empat perspektif untuk
melakuan pengukuran kinerja namun
sudah berkembang dan mengalami
evolusi dari empat perspektif, menjadi
lima perspektif yang komprehensif yaitu
perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis
internal,
perspektif pembelajaran pertumbuhan
dan perspektif sosial. Gambar 2. 1 The
Fifth Pillar of the
Balanced Scorecard: Sustainability
Sumber : Kalender and Ozalp (2016)
2.7 Kerangka Pikir Penelitian
Dari penelitian ini, penulis
membuat kerangka pikir penelitian,
untuk mempermudah proses
penulisan. Kerangka pikir penelitian
dapat dilihat pada Gambar 2.2
Gambar 2. 2 Kerangka Pikir
Penelitian
3. METODE PENELITIAN
Dalam penelitian ini, peneliti
menggunakan jenis penelitian
kualitatif deskriptif. Penelitian
6
kualitatif adalah penelitian yang
menggunakan latar alamiah, dengan
maksud menafsirkan fenomena yang
terjadi dan dilakukan dengan jalan
melibatkan berbagai metode yang ada
dalam penelitian kualitatif, metode yang
biasa dimanfaatkan adalah wawancara,
pengamatan, dan pemanfaatan dokumen
(Denzin & Lincoln: 2011). Metode
deskriptif adalah penelitian yang
bertujuan untuk menggambarkan suatu
kondisi atau fenomena tertentu, tidak
memilah-milah atau mencari faktorfaktor
atau variabel tertentu.
Jenis penelitian ini digunakan untuk
mengetahui hasil pengukuran pada
Perspektif Balanced Scorecard
(Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis
Internal, Pembelajaran-Pertumbuhan, dan
Sosial). Dari Perspektif – Perspektif
tersebut dapat diketahui hasil pengukuran
pada masingmasing variabel dan
dianalisis secara deskriptif pada kinerja
PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur
dengan menggunakan teknik
Balanced Scorecard .
4. HASIL PENELITIAN
DAN PEMBAHASAN
4.1 Pengukuran Kinerja PT. PLN
(Persero) Distribusi Jawa Timur
PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa
Timur menentukan ukuran kinerja dari
sasaran strategi dengan menggunakan
kontrak manajemen kinerja sebagai key
Performance Indicators (KPI)
berdasarkan visi, misi dan tujuan
perusahaan yang dapat diterjemahkan
ke dalam sasaran-sasaran strategi
beserta ukuran strategi yang dapat
mengukur tingkat pencapaian dari
masingmasing sasaran strategi yang
ditetapkan. Key Performance
Indicators (KPI) dibedakan kedalam
3 jenis :
1. KPI dengan polaritas positif, jika
realisasi lebih semakin besar
maka pencapaian KPI semakin
baik.
2. KPI dengan polaritas negative,
jika realisasi lebih semakin kecil
maka pencapaian KPI semakin
baik
3. KPI nilai pungurang, jika KPI
tidak memenuhi kriteria tertentu.
Pengukuran kinerja PT. PLN
(Persero) Distribusi Jawa Timur
pada tahun 2014 -2016
merupakan realisasi terhadap
target di tahun 2017 yang telah
ditentukan. Tujuan dari
penggunaan target yaitu agar
dapat dijadikan bahan acuan
dalam penilaian pencapaian
kinerja PT. PLN (Persero)
Distribusi Jawa Timur.
4.1.1 Perspektif Keuangan
Didalam perspektif keuangan
terdapat sasaran strategi dalam Key
7
Performance Indicators (KPI) yaitu
perspektif Keuangan dan Pasar.
Perspektif ini masuk dalam kategori 6 dan
Fokus Operasi / Oprations Fokus dan
Hasil / Result KPKU Malcom Baldrige.
Tabel 4. 1 Pencapaian Kinerja
Perspektif Keuangan dan Pasar
Sumber : Data Diolah
Tabel 4.1 menunjukkan bahwa
pencapaian kinerja pada perspektif
keuangan dan pasar PT. PLN
(Persero) Distribusi Jawa Timur s.d
Oktober 2017 cukup berhasil dengan total
nilai 34,80 persen dari bobot yang telah
ditetapkan untuk sasaran strategi dalam
perspektif keuangan dan pasar. Hal ini
dikarenakan terdapat beberapa target
yang tidak tercapai pada masing-masing
indikator. Pada indikator pengendalian
piutang pencapaian target dari umur
piutang (PAL+TS+PRR), tunggakan
lancar diatas 2 bulan, dan penagihan
pitang ragu-ragu yang sudah dihapuskan
hanya sebesar 5.91 persen dari bobot
yang telah ditetapkan. Untuk
meningkatkan pencapaian kinerja
pada perspektif keuangan dan pasar,
PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa
Timur melakukan inovasi kinerja
dengan cara melakukan usaha-usaha
untuk pencapaian target kinerja.
Adapun usaha yang telah dilakukan
adalah efesiensi biaya operasi,
memanfatkan stock material gudang
melakukan monitoring dan efisiensi
biaya pemeliharaan, biaya
kepegawaian (kesehatan), dan biaya
administrasi, menjadikan area dan
rayon sebagai generator of sales
dengan memetakan potensi
masingmasing, mengoptimalkan
biaya pemeliharan, melakukan
koordinasi dengan bidang terkait
dalam percepatan realisasi bayar,
percepatan peoses pengadaan,
memonitor dan evaluasi kontrak
pekerjaan 2017 setiap minggu dan
lain-lain. Selain itu PT. PLN
(Persero) Distribusi Jawa Timur harus
melakukan inovasi usahausaha
pencapaian kinerja seperti membuat
aplikasi untuk meminimalisir
keterlambatan proses pengadaan dan
penyelesaian administrasi
pembayaran, melakukan promo agar
kWh jual tercapai, peningkatan
efisiensi biaya dengan cara
8
penekakanan penjualan tenaga listrik dan
melakukan evaluasi terkait dalam
percepatan realisasi bayar dengan
harapan target pencapaian kinerja tahun
berikutnya dapat tercapai berkaitan
dengan visi “Terwujudnya keharmonisan
hubungan PT PLN (Persero) dengan
masyarakat sehingga akan menunjang
keberhasilan kegiatan PT PLN (Persero)
dalam menyediakan tenaga listrik bagi
masyarakat.” dan misi “Berperan aktif
dalam mendorong tersedianya tenaga
listrik untuk meningkatkan kualitas hidup
dengan jalan penggunaan listrik pada
siang hari untuk Industri Rumah Tangga
dan pengembangan desa mandiri energi”.
4.1.2 Perspektif Pelanggan
Penilaian kinerja pada perspektif
pelanggan pada PT. PLN (Persero)
Distribusi Jawa Timur dengan
menggunakan pedoman kontrak
manajemen 2017 dengan target Key
Performance Indicators (KPI). Perspektif
ini masuk dalam kategori
3, 4 dan 7 Fokus Pelanggan / Customer
Fokus, Pengukuran, Analisis &
Manajemen Pengetahuan
/ Measurement, Analysis,
And Knowledge Management dan
Hasil / Result KPKU Malcom Baldrige.
Tabel 4. 2 Pencapaian Kinerja
Perspektif Pelanggan
Sumber : Data Diolah
Tabel 4.2 menunjukkan bahwa
pencapaian kinerja pada perspektif
pelanggan PT. PLN (Persero)
Distribusi Jawa Timur s.d Oktober
2017 belum cukup berhasil dengan
total nilai 9,63 persen dari bobot yang
telah ditetapkan untuk sasaran strategi
dalam perspektif pelanggan. Hal ini
dikarenakan terdapat beberapa target
yang tidak tercapai pada masing-
masing indikator. Pada indikator
kehandalan jaringan pencapaian
target dari SAIDI hanya sebesar 0.64
persen dari bobot yang telah
ditetapkan. Untuk meningkatkan
pencapaian kinerja pada perspektif
pelanggan, PT. PLN (Persero)
Distribusi Jawa Timur melakukan
inovasi kinerja dengan cara
melakukan usaha-usaha untuk
pencapaian target kinerja. Hal ini
menunjukkan bahwa PT. PLN.
Adapun usaha-usaha yang yang telah
dilakukan untuk pencapaian target
kinerja perspektif pelanggan adalah,
9
updating data desa berlistrik dan
pengembangan kelistrikan madura dan
madura kepulauan untuk rasio elektifitas,
melaksanakan program 4
S ( Sempurna ROW, Sempurna
Konstruksi, Sempurna Material dan
Sempurna Proteksi), perbaikan sistem
proteksi di pelanggan TM (mengaktifkan
setting DGR pelanggan), mengadakan
workshop, pelatihan dan inhouse training
proteksi dan konstruksi distribusi untuk
SAIFI. Namun hal tersebut tidak sesuai
rencana dikarena terdapat beberapa
kendala diantaranya Beberapa Lokasi
pengembangan listrik belum
mendapatkan izin penggunaan lahan dari
Bupati, lamanya waktu penanganan
gangguan akibat kepadatan lalu lintas,
gangguan dengan skala mayor (Angin
puting beliung, kerusakan, dll.),
koordinasi proteksi antara sisi hulu
dengan hilir belum sempurna,program
investasi peningkatan keandalan
membutuhkan padam yang cukup lama,
implementasi APKT SAIDISAIFI dan
Masih sering terjadi error aplikasi
sehingga perlu monitoring secara
konsisten. Oleh karena itu, PT. PLN
(Persero) Distribusi Jawa Timur harus
melakukan inovasi usaha-usaha
pencapaian kinerja baru seperti
penambahan peralatan dan regu,
meminimalkan penyebab gangguan
internal serta melengkapi
peralatan/material cadang gangguan
untuk SAIDI dengan harapan target
pencapaian kinerja tahun berikutnya
dapat tercapai berkaitan dengan visi
“Terwujudnya keharmonisan
hubungan PT PLN (Persero) dengan
masyarakat sehingga akan menunjang
keberhasilan kegiatan PT PLN
(Persero) dalam menyediakan tenaga
listrik bagi masyarakat.” dan misi
“Berperan aktif dalam mendorong
tersedianya tenaga listrik untuk
meningkatkan kualitas hidup dengan
jalan penggunaan listrik pada siang
hari untuk Industri Rumah Tangga
dan pengembangan desa
mandiri energi.” 4.1.3 Perspektif
Proses Bisnis Internal
Didalam perspektif proses bisnis
internal terdapat sasaran strategi
dalam Key Performance Indicators
(KPI) yaitu perspektif efektifitas dan
produk. Perspektif ini masuk dalam
Perspektif ini masuk dalam kategori
3, 4 dan 7 Fokus Pelanggan /
Customer Fokus, Pengukuran,
Analisis & Manajemen Pengetahuan
/ Measurement, Analysis, And
Knowledge Management dan Hasil /
Result KPKU Malcom Baldrige.
10
Tabel 4. 3 Pencapaian Kinerja
Perspektif Efektifitas Produk dan
Proses
Sumber : Data Diolah
Tabel 4.3 menunjukkan bahwa
pencapaian kinerja pada perspektif
efektifitas produk dan proses PT. PLN
(Persero) Distribusi Jawa Timur s.d
Oktober 2017 cukup berhasil dengan total
nilai 22.03 persen dari bobot yang telah
ditetapkan untuk sasaran strategi dalam
perspektif efektiftas produk dan proses.
Hal ini dikarenakan terdapat beberapa
target yang tidak tercapai pada
masingmasing indikator. Pada indikator
penjualan tenaga listrik non subsidi
pencapaian target dari pelanggan rumah
tangga hanya sebesar 4,10 persen dari
bobot yang telah ditetapkan dan
gangguan penylang per 100 kms hanya
sebesar 4,07 persen dari bobot yang telah
ditetapkan. Untuk meningkatkan
pencapaian kinerja pada perspektif
efektifitas produk dan proses, PT. PLN
(Persero) Distribusi Jawa Timur
melakukan inovasi kinerja dengan cara
melakukan usaha-usaha untuk
pencapaian target kinerja. Adapun
inovasi yang dilakukan adalah
meminimalisir adaanya pencurian
tenaga listrik , membuat program
SPLU (Stasiun Pengisisan Listrik
Umum) sebagai solusi dalam
meminimaliasir gangguan dari
internal berkaitan dengan visi
“Terwujudnya keharmonisan
hubungan PT PLN (Persero) dengan
masyarakat sehingga akan menunjang
keberhasilan kegiatan PT PLN
(Persero) dalam menyediakan tenaga
listrik bagi masyarakat.” dan misi
“Berperan aktif dalam mendorong
tersedianya tenaga listrik untuk
meningkatkan kualitas hidup dengan
jalan penggunaan listrik pada siang
hari untuk Industri Rumah Tangga
dan pengembangan desa mandiri
energi”.
4.1.4 Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Didalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan terdapat sasaran strategi
dalam Key Performance Indicators
(KPI) yaitu perspektif SDM dan
perspektif kepemimpinan.
Perspektif ini masuk dalam kategori
1, 2. 5 dan 7 yaitu Kepemimpinan /
Leadership, Perencanaan Strategi /
Strategic Planning, Fokus Tenaga
Kerja / Workforce Focus, dan Hasil /
Result KPKU Malcom Baldrige.
11
Tabel 4. 4 Pencapaian Kinerja
Perspektif SDM
Sumber : Data Diolah
Tabel 4.4 menunjukkan bahwa
pencapaian kinerja pada perspektif SDM
PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur
s.d Oktober 2017 berhasil dengan total
nilai 8,93 persen dari bobot yang telah
ditetapkan untuk sasaran strategi dalam
perspektif SDM. Walaupun pada
perspektif SDM sudah berhasil, PT. PLN
(Persero) Distribusi Jawa Timur
melakukan inovasi kinerja dengan cara
melakukan usaha-usaha untuk
pencapaian target kinerja seperti
melakukan pemetaan pegawai yang
memenuhi persyaratan untuk mengikuti
seleksi dan diklat atau pelatihan dan
Mengoptimalisasi aplikasi CMC Online
untuk mempermudah proses Coaching
untuk mendukung visi “Terwujudnya
keharmonisan hubungan PT PLN
(Persero) dengan masyarakat sehingga
akan menunjang keberhasilan kegiatan
PT PLN (Persero) dalam menyediakan
tenaga listrik bagi masyarakat.” serta misi
“Membantu pengembangan kemampuan
masyarakat agar dapat berperan dalam
pembangunan dan Berperan aktif dalam
mencerdaskan masyarakat melalui
pendidikan”. Tabel 4. 5 Pencapaian
Kinerja
Perspektif Kepemimpinan
Sumber : Data Diolah
Tabel 4.5 menunjukkan bahwa
pencapaian kinerja pada perspektif
kepemimpinan PT. PLN (Persero)
Distribusi Jawa Timur s.d Oktober
2017 cukup berhasil dengan total nilai
10,66 persen dari bobot yang telah
ditetapkan untuk sasaran strategi
dalam perspektif keuangan dan pasar.
Hal ini dikarenakan terdapat beberapa
target yang tidak tercapai pada
masing-masing indikator. Pada
indikator implementasi K2
pencapaian target hanya sebesar 2,57
persen dari bobot yang telah
ditetapkan dan tindak lanjut auditor
pencapaian target hanya sebesar 2,30
persen dari bobot yang telah
ditetapkan . Untuk meningkatkan
pencapaian kinerja pada perspektif
kepemimpinan, PT. PLN (Persero)
Oleh karena itu PT. PLN (Persero)
melakukan inisiatif seperti yang telah
dilakukan dan dijelaskan untuk
mendukung visi “Terwujudnya
keharmonisan hubungan PT PLN
12
(Persero) dengan masyarakat sehingga
akan menunjang keberhasilan kegiatan
PT PLN (Persero) dalam menyediakan
tenaga listrik bagi masyarakat.” serta misi
Membantu pengembangan kemampuan
masyarakat agar dapat berperan dalam
pembangunan”.
4.1.5 Perspektif Sosial
Perspektif sosial merupakan
perspektif tambahan dari
Sustainability Balanced Scorecard.
Saat ini perspektif sosial merupakan
perspektif yang digunakan untuk fokus
kedalam aspek berdasarkan Balanced
Scorecard untuk dapat mendukung
langkah langkah strategi.
PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa
Timur merupakan salah satu perusahaan
yang melakukan Corporate Social
Responsibility (CSR) yang memiliki
peran dan fungsi sebagai pelaksana
pelayanan publik yang turut membantu
pengembangan usaha kecil. Pelaksanaan
program CSR diatur secara rinci oleh
Peraturan Menteri
Negara BUMN No. PER-
05/MBU/27 April 2007 tentang program
kemitraan BUMN dengan usaha kecil dan
program bina lingkungan. CSR milik
BUMN berupa program kemitraan dan
bina lingkungan. PT. Perusahaan Listrik
Negara (Persero) mempunyai dasar
hukum khusus dalam melaksanakan
program Corporate Social Responsibility
yaitu Keputusan Direksi
No.366.K/SK.DIR/2007 tentang
Standard Operation Procedure
(SOP) Pelaksanaan Program
Kemitraan BUMN dengan Usaha
Kecil dan Program Bina Lingkungan
/ Program Partisipasi Pemberdayaan
Lingkungan (PKBL/ P3L) dengan
komitmen perusahaan untuk
melaksanakan Corporate Social
Responsibility (CSR) dengan Prinsip
prinsip Good Corporate Governance
(GCG) sebagai Manifestasi Budaya
Perusahaan. Oleh karena itu,
penambahan perspektif sosial sebagai
perspektif baru digunakan untuk
mendukung langkang-langkah
strategi dan keberlangsungan
perusahaan.
Penilaian kinerja pada perspektif ini
menggunakan target Key
Performance Indicators (KPI)
sebagai berikut:
1. Lingkungan Hidup
2. Tanggung Jawab Sosial
Tabel 4. 6 Pencapaian Kinerja
Perspektif Sosial
13
Sumber : Peneliti
Selama ini PT. PLN (Persero)
Distribusi Jawa Timur belum mencoba
atau menambahkan perpektif sosial
sebagai perspektif dalam pencapaian
kinerja. Oleh karena itu, dari Tabel 4. 6
peneliti mencoba menambahkan
perspektif sosial dengan dua indikator
yaitu lingkungan hidup dan tanggung
jawab sosial dengan ukuran pendukung
jumlah program terlaksana, dana yang
dikeluarkan, tindak lanjut CSR dan
evaluasi keberhasilan. Hal ini dilakukan
sebagai sudut pandang baru dalam
Balanced Scrorecard. Karena dengan
melakukan kinerja sosial, lingkungan
hidup dan tanggung jawab sosial saat ini
dapat mensinergikan tujuan startegi pada
PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa
Timur dan dapat memenuhi pencapaian
kinerja secara lebih spesifik. Perspektif
sosial ini belum masuk dalam kategori
KPKU
Malcom Baldrige tetapi perspektif sosial
memiliki kepentingan yang cukup tinggi
untuk mendukung visi “Terwujudnya
keharmonisan hubungan PT PLN
(Persero) dengan masyarakat sehingga
akan menunjang keberhasilan kegiatan
PT PLN (Persero) dalam menyediakan
tenaga listrik bagi masyarakat.” dan misi
Berperan aktif dalam meningkatkan
kualitas hidup masyarakat dengan jalan
program Community Empowering,
Berperan aktif dalam mencerdaskan
masyarakat melalui pendidikan, dan
Berperan aktif dalam menjaga
kesinambungan lingkungan melalui
pelestarian alam”.
5. KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Perencanaan sistem pengukuran
kinerja yang dibuat untuk PT.PLN
(Persero) Distribusi Jawa Timur
dengan menggunakan pendekatan
BSC, dimana sasaran strategi PT.
PLN (Persero) Distribusi Jawa Timur
dapat dikelompokkan sebagai berikut
1. Perspektif keuangan, secara
keseluruhan kinerja PT. PLN
(Persero) termasuk kedalam
kategori cukup berhasil
dikarenakan masih terdapat target
yang tidak tercapai yaitu
perolehan pengendalian piutang
yang hanya memperoleh
persentase pencapaian target
sebesar 5,91 persen.
2. Perspektif pelanggan, secara
keseluruhan kinerja PT. PLN
(Persero) termasuk kedalam
kategori belum cukup berhasil
dikarenakan masih terdapat target
yang tidak tercapai yaitu SAIDI
yang hanya memperoleh
persentase pencapaian target
sebesar 0,64 persen.
14
3. Perspektif proses bisnis internal,
secara keseluruhan kinerja PT. PLN
(Persero) termasuk kedalam cukup
berhasil dikarenakan masih terdapat
target yang tidak tercapai yaitu
penjualan tenaga listrik non subsidi
dan gangguan penyulangan per 100
kms pada perspektif efektifitas
produk dan proses masing masing
memperoleh persentase pencapaian
target sebesar 4,10 persen dan 4,07
persen
4. Perspektif perkembangan dan
pertumbuhan terdapat sasaran strategi
dalam Key Performance Indicators
(KPI) yaitu perspektif SDM secara
keseluruhan berhasil dalam
pencapaian kinerja dan perspektif
kepemimpinan secara keseluruhan
kinerja PT. PLN (Persero) termasuk
kedalam kategori cukup berhasil
dikarenakan masih terdapat target
yang tidak tercapai yaitu
implementasi K2 dan tindak lanjut
temuan auditor pada perspektif
kepemimpinan yang memperoleh
persentase pencapaian target sebesar
2,57 persen dan 2,30 persen
5. Perspektif Sosial merupakan
perspektif baru dari Sustanbility
Balanced Scorecard untuk penilaian
kinerja PT. PLN (Persero) Distribusi
Jawa Timur agar dapat digunakan dakam
mengintegrasi keberlanjutan perusahaan
dan menambahkan sudut pandang
baru tentang aspek sosial dengan
target terlaksana 3 dan realisasi 8
maka memperoleh persentase
pencapaian 100 persen. 5.2 Saran
Berdasarkan kesimpulan tersebut,
maka peneliti memberi beberapa
saran yang dapat menjadi bahan
pertimbangan bagi PT.PLN (Persero)
Distibusi Jawa Timur untuk dapat
meningkatkan kinerja pada
perusahaan.
1. Sebaiknya kinerja Keuangan dan
pasar dapat ditingkatkan lagi
dengan mengevaluasi
indikatorindikator kinerja yang
berorientasi negatif seperti
pengendalian piutang serta
melakukan pengefisienan biaya
dengan menekan
pengeluaranpengeluaran pada
perusahaan dengan cara
peningkatan pendapatan
(keuntungan) untuk
meningkatkan perolehan
pendapatan dan penekanan
pengeluaran dan melakukan
evaluasi terhadap persentase
perolehan keuntungan dari
kegiatan pembiayaan dan
penjualan.
2. Sebaikanya perusahaan lebih baik
lagi dalam pelayanan terhadap
pelanggan. Dengan mengevaluasi
15
indikator SAIDI sehingga semakin
sedikit keluhan dan tingkat kesetiaan
pelanggan maka semakin meningkat
kepuasannya. Dikarenakan pelanggan
merupakan hal yang penting dalam
kehidupan perusahaan yang akan
berdampak pada perspektif lainnya.
3. Sebaiknya perusahaan mengatasi
susut jaringan dan gangguan
penyulang dengan cara meningkatkan
pengawasan, melakukan perbaikan
penyambungan dan mempertegas
peraturan mengenai hal tersebut.
4. Sebaiknya lebih meningkatkan lagi
karya inovasi karyawan dan
mengevaluasi kinerja pemimpin pada
PT.PLN (Persero) Distibusi Jawa
Timur. Karena dengan meningkatnya
aspek ini maka perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan akan
semakin meningkat, dan berdampak
pada pengembangan perusahaan.
5. Sebaiknya perusahaan menambahkan
perspektif sosial pada penilaian
kinerja di tahun berikutnya, karena
aspek sosial merupakan aspek yang
penting bagi perusahaan dalam
menaikkan citra perusahaan terhadap
masyarakat.
6. DAFTAR PUSTAKA
Damanik, Yessy Kartika. Analisis
Pengukuran Kinerja Perusahaan
Dengan Metode Balanced
Scorecard untuk Menilai Tingkat
Kesehatan BUMN (studi pada PT.
PLN (Persero) Area
Pelayanan dan Jaringan Malang
Periode 2013-2015). Universitas
Brawijaya. Malang
David, Fred, R. 2015. Stretegic
Management—Concept and
Case, Fifteenth Edition.
PEARSON
Dirgantoro, Crown. 2004.
Manajemen Strategik: Konsep,
Kasus dan Implementasi, Jakarta:
PT. Gramedia
Edaran Direksi PT. PLN
(Persero).EDIR/R/2017 Tentang
Juklak Kinerja PT.PLN (Persero)
Distribusi Jawa Timur. Surabaya
: PT. PLN (Persero)
Hannabarger, Chuck., Rick
Buchman., and Peter Economy.
2007. Balanced Scorecard
Strategy, Wiley Publishing, Inc
Ikhwan, Awan. 2011. Pengukuran
Kinerja Dengan Pendekatan
Balanced Scorecard pada PT
Bank Muamalat Indonesia TBK
Cabang Bogor. Institut Pertanian
Bogor. Bogor
Kalender and Ozalp. 2016. ‘The Fifth
Pillar of the Balanced
Scorecard: Sustainability’,
Procedia - Social and Behavioral
Sciences 235 ( 2016 ) 76 – 83
16
Kaplan, Robert S., dan David P. Norton.
2000. Balanced
Scorecard: Menerapkan Strategi
Menjadi Aksi. Penerj. Peter R. Yosi
Pasla. Jakarta: Erlangga
Keputusan Direksi Nomor
192.K/DIR/2014 Tanggal 24 Mei
2014 Tentang Struktur
Organisasi PT.PLN (Persero)
Distribusi Jawa Timur. Surabaya
: PT. PLN (Persero)
Kurien and Qureshi. 2012.
‘Performance measurement systems
for green supply chains using
modified balanced score card and
analytical hierarchical process’.
Academic Journals. Vol. 7(36), pp.
3149-3161
Kuncoro, Prof. Mudrajat, Ph.D.
2013. Metode Riset untuk Bisnis
& Ekonomi : Bagaimana
Meneliti & Menulis Tesis, Edisi 4.
Jakarta: Penerbit Erlangga
Moeheriono, Prof. Dr. M, Si. 2012.
Pengukuran Kinerja Berbasis
Kompetensi, Edisi Revisi, Cetakan
Pertama. Jakarta: Raja Gafindo
Persada
Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan
Pengendalian Manajemen: Sistem
Pelipat Ganda Kinerja Bank, Edisi
Ketiga. Jakarta: Salemba Empat
Murniati, Aning. 2015. ‘Pengukuran
Kinerja Perusahaan Listrik
Negara (PT.PLN) Area
Pelayanan dan jaringan Jember
Melalui Teknik Balanced
Scorecard’. Universitas Jember.
Jember
Nair, Mohan. 2004. ESSENTIALS of
Balanced Scorecard. John Wiley
& Sons, Inc
Pearce II, John A. dan Robinson
Richard B.Jr.. 2013. Manajemen
Strategi. Edisi 12. Jakarta:
Salemba Empat
Perdir No. 0017.P.DIR.2015 Tentang
Peningkatan dan Pengendalian
Penjualan TL, Pasal 12, Ayat 2.
Surabaya : PT. PLN (Persero)
Rangkuti, Freddy. 2017. SWOT
Balanced Scorecard : Teknik
Menyusun Strategi Korporat yang
Efektif plus Cara
Mengelola Kinerja dan Risiko.
Jakarta: PT. Gramedia Pustaka
Utama
Robbins, Stephen P dan Timothy A.
Judge. 2008. Organizational
Behavior. Edisi 12. Buku 1.
Jakarta: Salemba Empat
Robert Plant. 2003. ‘Measuring
ebusiness performance: Towards
a revised balanced scorecard
approach’, Information Systems
and e-Business Management.
1:265–281
17
Surat No.
0055/SKK.00.01/SPKK/2017
Tentang Kontrak Manajemen Kinerja
Tahun 2017. Surabaya : PT. PLN
(Persero)
Thesman Eldri dan I Gusti Bagus Rai
Utama. 2010. ‘Analisis Kinerja
Menggunakan Balanced
Scrorecard’. Universitas Dhyana
Putra. Bali
Yuwono, dkk. 2007. Petunjuk Praktis
Penyusunan Balanced Scorecard
Menuju Organisasi yang Berfokus
pada Strategi. Jakarta: PT Gramedia
Pustaka
Utama
Top Related