Studiu Teoretic_Motivatia

8/17/2019 Studiu Teoretic_Motivatia

1/28

DIAGNOZĂ ORGANIZAŢIONALĂ

1


2/28

CUPRINS

INTRODUCERE....................................................................................................3

Cadrul Motiva ional ..............................................................................................5ț

Capitolul 1. Perspective istorice asupra otiva iei.............................................!ț

1.1. "#ordarea tradi ional$.......................................................................................................!ț

1.%. "#ordarea din punctul de vedere al rela iilor uane ....................................................!ț

1.3. "#ordarea din punctul de vedere al resurselor uane ..................................................&

Capitolul %. Perspective #a'ate pe nevoi (n otiva ie.........................................&ț

1.1. Ierar)ia nevoilor .................................................................................................................&

1.%. Teoria ER*.........................................................................................................................1+

1.3. Teoria structurii duale.......................................................................................................11

Capitolul 3. Perspective #a'ate pe proces (n otiva ie.....................................15ț

1.1. Teoria ec)ita ii.. ...............................................................................................................15ț

1.%. Teoria e,pectan ei.............................................................................................................1-ț

Capitolul . Perspective #a'ate pe (nv$ are (n otiva ie.................................%3ț ț

1.1. Punctul de vedere tradi ional/ condi onarea clasic$.....................................................%3ț ț

1.%. Punctul de vedere conteporan/ inv$ area ca proces co0nitiv....................................%3ț

1.3. Teoria conir$rii si (nv$ area..................................................................................... ..%ț

2I2IO*R"4IE

2


3/28

INTRODUCERE

Oamenii muncesc din diferite motive. Unii vor bani, alţii vor provocări, iar alţii vor

putere. Ceea ce aşteaptă oamenii din organizaţii de la munca lor şi modul în care aceştia cred că

pot obţine ceea ce îşi doresc oacă un rol important în determinarea motivării acestora să

muncească. !otivarea este vitală în toate organizaţiile. "ntradevăr, diferenţa dintre organizaţiile

eficiente şi cele mai puţin eficiente constă deseori în motivarea membrilor săi. #stfel, managerii

trebuie să înţeleagă natura motivaţiei individuale, în special aşa cum se aplică în situaţiile legate

de muncă.

Ce este motivaţia$!otivaţia este un set de forţe care îi g%idează pe oameni să adopte un singur

comportament mai degrabă dec&t să adopte comportamente alternative. 'e e(emplu, studenţii

care stau trei toată noaptea pentru a se asigura că proiectele lor sunt cele mai bune, oamenii din

v&nzări care lucrează şi în )ee*end pentru a+şi atinge target+ul şi doctorii care telefonează

pacienţilor pentru a verifica starea sănătatii sunt toţi oameni motivaţi. 'esigur, şi studenţii care

evită realizarea proiectelor petrec&ndu+şi timpul la plaa, oamenii din vanzări care pleacă acasă

mai devreme şi doctorii care nu telefonează pacienţilor pentru a avea mai mult timp pentru golf sunt, de asemenea, oameni motivaţi, însă scopul lor este diferit.

'in punct de vedere managerial, obiectivul principal este acela de a motiva angaaţii

astfel înc&t aceştia să se comporte de aşa maniera înc&t să fie în interesul organizaţiei.

'e ce este importantă motivarea$

!anagerii se străduiesc să îşi motiveze oamenii din organizaţie pentru a+şi îndeplini

sărcinile la un nivel foarte înalt de performan ă. #cest lucru înseamnă să îi determine să lucrezeț

din greu, să vină la serviciu regulat şi să contribuie pozitiv la misiunea organizaţiei. "nsă performanţa mai depinde şi de abilităţi şi mediu şi, în egală măsură, de motivare. Cu alte cuvinte,

PER4ORM"N" 6 MOTI7"IE 8 "2IIT9I 8 MEDIU DE UCRU

entru a atinge un nivel înalt de performanţă un angaat trebuie să îşi dorească să îşi

îndeplinească sarcinile foarte bine -motivaţie, trebuie să fie capabil să îşi îndeplinească sarcinile

în mod eficient -abilităţi şi trebuie să aibă toate miloacele materiale, resursele, ec%ipamentele şi

/


4/28

informaţiile necesare -mediu. O deficien ă într+una dintre aceste arii poate dăuna performanţei.ț

#stfel, un manager trebuie să se asigure că toate cele trei condiţiile menţionate mai sus sunt

îndeplinite. "n cele mai multe dintre cazuri, factorul motivare este cel mai greu de gestionat.

'acă un angaat nu are abilitatea de a+şi îndeplini eficient sărcinile acestuia trebuie să i se

asigure programe de formare0training pentru a învăţa noi deprinderi. "n cazul în care angaatul nu poate dob&ndi deprinderile necesare acesta poate fi transferat către un alt post mai uşor sau poate

fi înlocuit de un alt angaat mai e(perimentat. "n cazul în care un angaat nu are materiale,

resurse, ec%ipament şi0sau informaţiile necesare, managerul i le poate asigura. "nsă dacă

motivarea este deficientă, managerul se confruntă cu o situatie mai comple(ă. #cesta trebuie să

caute metode pentru a+şi motiva angaatul.


5/28

C"DRU MOTI7"ION"

!otivaţia poate fi în eleasă lu&nd în considerareț deficien ele la nivelul nevoilor ț iș

comportamentele direc ionate către scopț . igura 1 arată cadrul motivational de bază. O nevoie

este ceva cerut sau dorit de către un individ. 3ste punctul de început. Comportamentele motivate

încep acolo unde e(istă una sau mai multe nevoi importante. 'e i o nevoie care este deaș

satisfacută poate motiva un comportament -de e(emplu, nevoia de a men ine un anumit standardț

de via a pe care o persoana dea l+a dob&ndit nevoile neîmplinite duc la sentimente mult maiț

intense i la modificări comportamentale.șO deficien ă la nivelul nevoii declan ează, de obicei, căutarea de metode pentru aț ș

satisface nevoia respectivă. 'e e(emplu, o persoană care simte că salariul i pozi ia suntș ț

deficiente dore te venituri mai mari, iar managementul nu reflectă la importan a muncii pe careș ț

aceasta o desfă oară în cadrul organiza iei. #ceastă persoană poate considera că are trei op iuni4ș ț ț

să ceară pur i implu o mărire de sălariu i o promovare, să munceasca din greu pentru a c& tigaș ș ș ș

o mărire de salariu i promovare sau să caute un ob nou cu un salariu mai mare i o pozi ie multș ș ț

mai prestigioasă.

Următorul pas îl reprezintă alegerea unor comportamente direc ionate către scop. 'e i oț ș

persoană poate urmări mai multe op iuni în acela i timp -să muncească din greu în timp ce î iț ș ș

caută alt ob maoritatea efortului este posibil să fie direc ionat către o singură op iune. "n fazaț ț

următoare, persoana adoptă, de fapt, comportamentul ales pentru sătisfacerea nevoii. robabil că

va începe să lucreze peste program, din greu, i a a mai departe. Ceea ce va e(perimenta va fiș ș

fie recompensarea, fie pedepsirea ca rezultat al alegerii făcute. oate percepe situa ia ca iț ș

pedeapsă în cazul în care nu ob ine nicio recunoa tere, nici promovare i nici mărire de salariu.ț ș ș

"n mod alternativ, aceasta poate fi răsplatită prin cre terea salariului i promovare datorităș ș

performan ei înalte. "n sf&r it, persoana evaluează măsura în care efectele ob inute se adreseazăț ș ț

deficien ei nevoii originale. "n cazul in care o persoană a dorit o cre tere a salariului cu 156 i oț ș ș

promovare pe postul de vice presedinte, dacă aceasta le+a ob inut pe am&ndouă, ar trebui să fieț

satisfacută. e de altă parte, dacă a ob inut o cre tere a salariului cu doar 76 i o promovare peț ș ș

postul de vice pre edinte asociat va trebui să decidă dacă va continua să încerce, să accepte ceeaș

ce a ob inut sau să aleagă una dintre celelalte op iuni men ionate mai sus.ț ț ț

8


6/28

4i0. 1 Cadrul otiva ionalț

#cest cadru arată cum func ionează procesul motiva ional4 c&nd oamenii e(perimenteazăț ț

o deficien ă la nivelul unei nevoi, ei caută metode de a i+o satiface, de unde rezultă o alegere aț ș

comportamentelor direc ionate către un scop. 'upă adoptarea comportamentului, individulț

capătă fie recompense, fie pedepse care afectează deficien a nevoii originale.ț

9

'3:C:3; 3Ț#U?#@3# U;O@!3?O'3 3;?@U #

A#?:A#C3 ;3=O:Ț


7/28

I. PERSPECTI7E ISTORICE "SUPR" MOTI7" IEIȚ

Opiniile asupra motiva iei, de i nu întotdeauna clare, sunt interesante din mai multeț ș

motive. "n primul r&nd, acestea furnizează o bază pentru g&ndirea contemporană asupra

motiva iei. "n al doilea r&nd, datorită faptului că, în general, se bazau pe sim i intui ie, oț ț ș țapreciere a punctelor forte i a punctelor slabe poate auta managerii să în eleaga cum pot fiș ț

motiva i angaa ii la locul de muncă.ț ț

1.1. "#ordarea tradi ional$ț

rederic* ?alor, unul dintre primii scriitori despre motiva ia în muncă, a realizat oț

metodă de structurare a posturilor pe care a numit+o Dmanagement tiin ificE. "n studiul lui, aș ț plecat de la premisă că angaa ii sunt motiva i doar financiar i lucrează pentru a ca tiga c&t deț ț ș ș

mul i bani pot. #stfel, el a pledat pentru sisteme stimulative de plată. # crezut că managerii tiauț ș

mai multe despre felul în care trebuie realizate sarcinile dec&t lucrătorii, i a considerat c&stigulș

financiar ca fiind primul lucru care motivează pe toată lumea.

#lte presupuneri ale abordării tradi ionale erau că munca este în mod inerent neplăcutăț

pentru maoritatea oamenilor i că banii pe care îi castigă sunt mai importan i pentru angaa iș ț ț

dec&t natura ob+ului pe care îl au. #stfel, oamenii ar putea performa în orice fel de ob dacă sunt

plăti i suficient. 'e i rolul banilor, ca factor motiva ional, nu poate fi scos din discu ie,ț ș ț ț

sus inătorii abordării tradi ionale au adoptat o vedere prea îngustă lu&nd în considerare doar ț ț

rolul de compensare financiară i nu au reu it să ia în considerare i al i factori motiva ionali.ș ș ș ț ț

1.%. "#ordarea din punctul de vedere al rela iilor uaneț

#bordarea din punctul de vedere al rela iilor umane a presupus că angaa ii vor să seț ț

simtă utili i importan i, că angaa ii au nevoi sociale foarte puternice i că aceste nevoi suntș ț ț ș

mult mai importante în motivarea angaa ilor dec&t banii. Aus inătorii abordării i+au sfătuit peț ț

manageri să îi facă pe angaa i să se simtă importan i i să le permită un minimum de direc ie iț ț ș ț ș

control de sine în desfă urarea activită ilor de rutină. :luzia implicării i importan a erau deș ț ș ț

auns pentru a satisface nevoile sociale de bază ale angaa ilor av&nd ca rezultat o motiva ie maiț ț

mare de a performa. 'e e(emplu, un manager poate permite unui grup de lucrători să participe

la luarea unei decizii c%iar dacă decizia a fost dea luată anterior. Bestul simbolic de a permite

participarea poate cre te motiva ia c%iar dacă participarea reală nu a avut loc.ș ț

7


8/28

1.3. "#ordarea din punctul de vedere al resurselor uane

#bordarea din punctul de vedere al resurselor umane duce conceptele de nevoie iș

motiva ie un pas înainte. "n timp ce rela ionistii umani credeau că iluzia contribu iei iț ț ț ș

participarea vor cre te motiva ia, opinia din punctul de vedere al resurselor umane, care aș țînceput să apară în anii F85, este că însă i contribu ia este valoroasă at&t pentru angaa i c&t iș ț ț ș

pentru organiza ii. resupune ca oamenii vor să contribuie i să fie capabili să aducă contrubu iiț ș ț

valoroase organiza iei. Aarcina managementului este atunci să încuraeze participarea i săț ș

creeze un mediu de lucru care să folosească la ma(imum resursele umane disponibile. #ceastă

filosofie g%idează g&ndirea contemporană în ceea ce prive te motivarea angaa ilor.ș ț

II. PERSPECTI7E 2":"TE PE NE7OI ;N MOTI7" IEȚ

Perspectivele bazate pe nevoi reprezintă punctul de plecare pentru maoritatea

abordărilor legate de motiva ie, de i i aceste teorii atrag deseori critici. remisă de bază de laț ș ș

care pleacă teoriile i modelele bazate pe nevoi împreună cu cadrul motiva ional este aceea căș ț

oamenii sunt motiva i în primul r&nd de deficien ele la nivelul uneia sau a mai multor nevoiț ț

importante. #deptii teoriei au încercat să identifice i să împartă în categorii nevoile cele maiș

importante pentru oameni. Cele mai cunoscute teorii ale nevoilor sunt4

+ :erar%ia nevoilor dezvoltată de #bra%am !aslo)

+ ?eoria 3@B dezvoltată de Claton #lderfer

1.1. Ierar)ia nevoilor

Exemple generale Exemple în cadrul organiza iei ț

@ealizări ;evoi de auto+realizare Gob provocator

Atatus ;evoi de Atimă ostul ocupat

rietenii ;evoi sociale rieteni

Atabilitate ;evoi de securitate ensie

Aus inereț ;evoi fiziologice Aalariu

ig. 2 #bra%am !aslo) + :erar%ia nevoilor

H


9/28

:erar%ia nevoilor, dezvoltată de psi%ologul #bra%am !aslo) în anii 1I5 este cea mai

cunoscută teorie. :nfluen at de coala de rela ii umane, !aslo) a sus inut că oamenii suntț ș ț ț

animale Dcare vorE4 #u o dorin ă înnăscută de a+ i satisface un anumit set de nevoi. !ai mult,ț ș

!aslo) a crezut că nevoile sunt aranate într+o ierar%ie in&nd cont de importan a acestora,ț ț

nevoile cele mai bazice fiind la baza ierar%iei. Cele trei seturi de nevoi din partea de os aierar%iei sunt numite nevoi care in de deficien ă, pentru că acestea trebuie să fie satisfacuteț ț

pentru ca individul să se simtă confortabil. Celelalte două seturi de nevoi sunt numite nevoi de

dezvoltare pentru că se a(ează pe dezvoltarea i realizarea personală.ș

Cele mai bazice nevoi în ierar%ie sunt nevoile fiziologice. #cestea includ nevoia de

%rană, se( i aer. Următoarele în ierar%ie sunt nevoile legate de securitate4 acele lucruri careș

oferă siguran ă, de e(emplu o locuin ă sau îmbrăcăminte i lipsa îngriorării i a an(ietă ii.ț ț ș ș ț

;evoile sociale, al treilea nivel în ierar%ie, sunt în primul r&nd sociale4 nevoia de dragoste ișafectiune i nevoia de a fi acceptat de ceilal i. #l patrulea nivel, nevoia de stimă, cuprinde douăș ț

tipuri diferite de nevoi4 nevoia unei imagini de sine i a unui respect de sine pozitive i nevoiaș ș

de a fi respectat de ceilal i. e ultimul nivel al ierar%iei se află nevoile de auto+realizare. #cesteaț

implică capacitatea persoanei de a se realiza la capacitate ma(ima i să devina ceea ce î iș ș

dore te.ș

!aslo) a considerat că nevoile de la fiecare nivel trebuie sătisfacute înainte ca nevoile

de la urmatorul nivel să devina importante. #stfel, odata ce nevoile fiziologice au fost

satisfăcute, importan a acestora se diminuează i nevoile de securitate devin surse primare deț ș

motivare. #ceasta escaladare p&nă la v&rful ierar%iei continuă p&nă c&nd nevoile de auto+

realizare devin motivatori finali. "n cazul în care un anume set de nevoi nu a fost satisfăcut total

individul revine la acel nivel.

"n maoritatea organiza iilor, nevoile fiziologice sunt probabil cel mai u or de îndeplinitț ș

i evaluat. Aalarii adecvate, instala ii sanitare, ventila ie i temperaturi confortabile i condi iileș ț ț ș ș ț

de muncă sunt măsuri luate pentru a satisface acest nivel bazic de nevoi. ;evoile de securitate în

organiza ii pot fi satisfacute prin asigurarea continuită ii în organiza ie -fără concedieri, unț ț ț

sistem de pl&ngeri -protearea împotriva unor ac iuni de supraveg%ere arbitrare i prin sistemeț ș

de asigurări i pensii adecvate -pentru a protea împotriva pierderilor financiare în caz de boalăș

şi pentru a asigura venituri pentru pensionare.

!aoritatea nevoilor sociale ale angaa ilor sunt satisfăcute de către familie i grup deț ș

prieteni at&t înăuntrul c&t i în afara organiza iei.


10/28

interac ion&nd cu angaa ii. "n acela i timp, managerii pot fi sensibili la efectele probabile asupraț ț ș

angaa ilor -performan a scăzuta i absenteism a problemelor de familie sau a lipsei deț ț ș

acceptare de către ceilal i angaa i. ;evoile de stimă la locul de muncă sunt îndeplinite par ialț ț ț

prin numele postului, măriri de salarii, premii sau prin alte metode de recunoa tere. Jineînteles,ș

pentru a fi o sursă de motivare pe termen lung aceste premii trebuie să fie distribuite în modec%itabil i să se bazeze pe performan ă. ;evoile de autorealizare sunt probabil cel mai greu deș ț

înteles i cel mai greu de satisfacut. 3ste dificil de e(emplu de evaluat c& i oameni aung laș ț

poten ialul lor ma(im. "n cele mai multe cazuri, oameni care au rezultate bune în ierar%ia luiț

!aslo) î i vor satisface nevoile de stimă şi se vor îndrepta către auto+realizare.


11/28

progres a satisfactiei i o componentă de regres a frustrării. Conceptul de progres al satisfac ieiș ț

sugerează faptul că după ce o anumită categorie de nevoi este satisfacută, persoana progresează

către nivelul următor. "n acest punct ierar%ia nevoilor a lui !aslo) i teoria 3@B se înt&lnesc.ș

:erar%ia nevoilor presupune că individul răm&ne la nivelul următor p&nă c&nd nevoile la acel

nivel sunt satisfăcute. "n contrast, componenta de regres a frustrării a teoriei 3@B sugerează cădacă o persoană care este frustrată i încearcă să î i satisfacă cel mai înalt nivel de nevoi în celeș ș

din urmă va reveni la nivelul precedent.

1./. Teoria structurii duale

O altă teorie importantă este teoria structurii duale, care este în mare măsură similară

teoriilor men ionate mai sus. #ceasta teorie a fost ini ial denumită Dteoria a doi factoriE. #ceastăț țteorie oacă un rol important în g&ndirea managerială asupra motiva iei i c%iar dacă doar c&tivaț ș

cercetători acceptă în ziua de azi aceasta teorie, este fără îndoială foarte cunoscută i acceptatăș

de către manageri.

?eoria a fost dezvoltată la sf&r itul anilor 1I85 de către rederic* Lertzberg i asocia iiș ș ț

săi. Lertzberg a început prin a intervieva apro(imativ 255 de contabili i ingineri din ittsburg%.ș

#cesta le+a cerut să î i amintească momente în care s+au sim it satisfacu i i motiva i de muncăș ț ț ș ț

lor i momente c&nd au fost nemul umi i sau au fost nemotiva i. #poi le+a cerut să descrie ce aș ț ț ț

cauzat sentimente bune i sentimente mai pu in bune. @ăspunsurile la întrebări au fostș ț

înregistrate de intervievatori i apoi au fost supuse la analize de con inut. "n cadrul analizei deș ț

continut, cuvintele, frazele i propozi iile sunt analizate i sunt împăar ite pe categorii în func ieș ț ș ț ț

de sensuri.

Apre surpriza sa, Lertzberg a descoperit că factori complet diferi i au fost asocia i cuț ț

două tipuri de sentimente legate de muncă. 'e e(emplu, o persoană care a indicat ca sursă de

nemul umire un salariu mic nu ar implica un salariu mare ca fiind o sursă de satisfac ie iț ț ș

motivare. "n sc%imb, oamenii au asociat cauze total diferite precum recunoa terea i realizareaș ș

cu satisfac ia i motivarea. 'escoperirile l+au facut pe Lertzberg să concluzioneze că g&ndireaț ș

predominantă despre satisfac ie i motiva ie erau incorecte.ț ș ț

11


12/28

ig. / rederic* Lertzberg M ?eoria structurii duale

# a cum arată figura / satisfac ia la locul de muncă apare ca un construct unic variind deș țla satisfac ie la insatisfac ie. "n acest caz, a afirmat Lertzberg, un set de factori ar trebuiț ț

influen a mutarea înainte sau înapoi de+a lungul săge ii.ț ț

"nsă datorită faptului că cercetarea acestuia a identificat influen e distincte de la douăț

seturi de factori, Lertzberg a sus inut că două dimensiuni diferite trebuie să fie implicate. #stfel,ț

el a considerat motiva ia ca fiind un fenomen dual structurat.ț

igura / ilustrează, de asemenea, conceptul de structură duală + e(istă o dimensiune care

variază de la satisfac ie la insatisfac ie i alta care variază de la insatisfac ie către lispsăț ț ș ținsatisfac iei. Cele două dimensiuni trebuie să fie asociate cu cele două seturi de factoriț

identifica i în cadrul interviurilor ini iale. #stfel, angaa ii pot fi fie satisfăcu i fie nesatisfacu iț ț ț ț ț

i, în acela i timp, nemul umi i sau mul umi i.ș ș ț ț ț ț

"n plus, figura / arată factorii primari identifica i in interviurile lui Lerzberg. actorii deț

motivare precum realizarea i recunoa terea au fost men iona i adesea de către oameni caș ș ț ț

reprezent&nd cauze primare ale satisfac iei i motivării. #tunci c&nd sunt prezen i, ace ti factoriț ș ț ș

ar putea duce aparent la satisfac ie i motiva ie, atunci cand nu e(istau rezultatul era unț ș ț

12

Aatisfac ieț :nsatifac ieț

actori de motivare

@ealizare@ecunoa tereș!unca în sine@esponsabilitatearomovarea i dezvoltareaș

:nsatisfac ieț


13/28


14/28

"lte nevoi iportante

iecare teorie men ionată p&nă acum descrie seturi interrela ionate de nevoi individualeț ț

în interiorul unor cadre specifice. #u mai fost decoperite i alte c&teva nevoi c%eie, aceste nevoiș

nefiind afiliate vreunei perspective teoretice integrate singulare. Cele trei nevoi men ionatețfrecvent sunt nevoi de realizare, de afiliere i deș putere.

Nevoia de realizare este asociată cu lucrarea lui 'avid !cClelland. #ceasta nevoie se

produce în urma unei dorin e individuale de a atinge un scop sau de a îndeplini o sarcină maiț

eficient dec&t în trecut. :ndivizii care au o nevoie mare de realizare tind să î i stabilească inteș ț

dificile i să ia decizii riscante într+un mod moderat. :ndivizii cu nevoi mari de realizare vor, deș

asemenea, să primească feedbac* imediat i specific asupra performan ei lor. 3i vor să stie c&tș ț

de bine au realizat o anumita sarcina imediat ce aceasta a fost finalizată. 'in acest motiv,indivizii cu nevoi mari de realizare preferă, de obicei, să lucreze în vanzari, unde primesc

aproape imediat feedbac* de la clien i, i evită ob+urile în domenii precum cercetare sauț ș

dezvoltare, acolo unde progresul tangibil este mai lent, iar feedbac*+ul apare la intervale mai

mari de timp.

O altă caracteristică a indivizilor cu nevoi mari de realizare este interesul deosebit fa ăț

de muncă. #ce tia se g&ndesc la muncă în drum spre serviciu, în timpul pauzelor de masă iș ș

acasă.


15/28

de afiliere diferă de cei cu o nevoie scăzută. :ndivizii cu o nevoie mare de afiliere tind să ceară

reasigurare i simpatie de la ceilal i i de obicei sunt preocupa i de sentimentele celorlal i.ș ț ș ț ț

#cestia tind să se comporte i să g&ndească a a cum cred ca asteaptă ceilal i de la ei, în specialș ș ț

cei cu care se identifică sau cei cu care doresc să se împrietenească. # a cum ne putem a tepta,ș ș

oamenii cu o nevoie mare de afiliere lucrează de obicei în domenii unde contactul interpersonaleste mare, precum v&nzări i învă am&nt.ș ț

# treia nevoie individuală maoră este nevoia de putere M dorin a de a controla mediulț

cuiva inclusiv din punct de vedere financiar, material, informa ional i resurse umane. Oameniiț ș

diferă mult în ceea ce prive te această nevoie. Unii indivizi petrec mult timp i consumă multăș ș

energie pentru a dob&ndi putere al ii o evită. Oamenii cu o nevoie mare de putere pot fiț

managerii de succes în cazul în care îndeplinesc trei condi ii. "n primul r&nd, ei trebuie săț

canalizeze puterea pentru îmbunătă irea organiza iei i nu în interes propriu. "n al doilea r&nd, eiț ț ștrebuie să aibă o nevoi scazută de afiliere deoarece îndeplinîndu+ i o nevoie personală de putereș

îi poate respinge pe ceilal i de la locul de muncă. "n al treilea r&nd, au nevoie de destul de multț

control de sine pentru a+ i modera dorin a de putere atunci cand intră în rela ii interpersonale.ș ț ț

III. PERSPECTI7E 2":"TE PE PROCES ;N MOTI7" IEȚ

erspectivele bazate pe proces tratează modul în care apare motiva ia. #cesteț

perspective se concentrează pe ceea ce îi determină pe oameni să aleagă anumite

comportamente pentru a+ i satisface nevoile i modul în care ace tia evaluează satisfac ia dupăș ș ș ț

ce i+au atins scopurile, mai degrabă dec&t să încerce să identifice stimulii motiva ionali. "nș ț

motiva ie e(istă trei perspective bazate pe proces4ț

+ ?eoria ec%ită iiț

+ ?eoria e(pectan eiț

+ ?eoria definirii obiectivelor

1.1. Teoria ec)it$ iiț

Teoria echită iiț pleacă de la premise relativ simple4 oamenii din organiza ii î i doresc săț ș

fie trata i în mod corect. ?eoria define teț ș echitatea ca fiind modul corect în care sunt trata iț

oamenii în compara ie cu al i oameni iț ț ș inechitatea ca fiind modul incorect, inec%itabil în care

sunt tratati oamenii în compara ie cu al i oameni.ț ț

18


16/28

?eoria ec%ită ii este una dintre numeroasele formulări teoretice derivate din procesele deț

compara ie sociale. Compara iile sociale implică evaluarea situa iei noastre personale lu&nd înț ț ț

considerare situa iile altora. ?eoria ec%ită ii este cea mai dezvoltată teorie care abordeazăț ț

compara ia socială i singura care se aplică direct pentru a motiva oamenii la locul de muncă.ț ș

ormarea percep iilor legate de ec%itateț

Oamenii din organiza ii î i formează percep iile legate de ec%itate prin intermediul unuiț ș ț

proces în patru trepte. "n primul r&nd, ace tia evaluează modul în care sunt trata i de cătreș ț

organiza ie. "n al doilea r&nd, ei î i formează o percep ie asupra modului în care sunt trata i înț ș ț ț

compara ie cu al ii. #ceastă compara ie poate fi o compara ie cu o alta persoană din acela iț ț ț ț ș

grup, o persoană din alt departament al organiza iei sau c%iar mai mul i oameni răsp&nditi înț țorganiza ie. "n al treilea r&nd, ei i i compară propriile circumstan e cu ale altora i folosescț ș ț ș

aceasta compara ie ca bază de formare a unei impresii asupra ec%ită ii sau a inec%ită ii. "n alț ț ț

patrulea r&nd, depinz&nd de intensitatea acestui sentiment, persoana poate alege să adopte una

sau mai multe dintre alternativele ce vor fi men ionate în continuare.ț

?eoria ec%ită ii descrie procesul de comparare a ec%ită ii lu&nd în considerare raportulț ț

dintre intrări -input i ie iri -outcome.ș ș Întrările sunt reprezentate de contribu iile aduse deț

indivizi în organiza ie, factori precum educa ia, e(perien a, efortul depus i loialitatea.ț ț ț ș Ie irileș

sunt reprezentate de ceea ce primesc indivizii în sc%imb4 salariu, recunoa tere, rela ii sociale,ș ț

recompense intrinseci, etc. "n consecintă, aceasta parte a procesului ec%ită ii este reprezentată înț

mod esen ial de o evaluare personală a contractului psi%ologic a unei persoane. 3valuareaț

intrarilor i a ie irilor a unei anumite persoane at&t pentru sine c&t i pentru al ii se bazeazăș ș ș ț

par ial pe date obiective -de e(emplu, salariul c& tigat i, par ial, pe percep ii -compararea cuț ș ș ț ț

nivelul de recunoa tere al altor persoane. Compararea ec%ită ii capătă astfel urmatoarea formă4ș ț

:3 :@3 -@O@:# 3@AO#;>Ș în compara ie cuț :3 :@3 -# 3@AO#;>Ș:;?@#@3 -@O@:3 3@AO#;> :;?@#@3 -# 3@AO#;>

'acă ambele părt i ale ecua iei psi%ologice sunt comparabile atunci persoanaț ț

e(perimentează un sentiment de ec%itate dacă nu e(istă un ec%ilibru între cele două păr i atunciț

rezultă un sentiment de inec%itate. ?rebuie subliniat faptul că o percep ie a ec%ită ii nu cere caț ț

ie irile i intrările percepute să fie egale, ci doar raporturile dintre ele să fie acelea i. O persoanăș ș ș

19


17/28

poate considera că, în compara ie cu altă persoană, merită să c& tige mai mul i bani pentru căț ș ț

lucrează mai mult, i astfel raportul dintre ie ire i intrare cre te. 'oar în cazul în care ie irileș ș ș ș ș

unei persoane par dispropor ionate in compara ie cu intrările apare o percep ie de inec%itate.ț ț ț

Compara ie între propria persoană i altă persoanăț ș

:nec%itate 3c%itate

!otiva ie pentru reducerea inec%ită ii4ț ț !otiva ie pentru a men ineț ț

1. Ac%imbare la nivelul intrărilor situa ia prezentăț

2. Ac%imbare la nivelul ie irilor ș/. !odificarea percep iilor despre sineț

. !odificarea percep iilor despre al iiț ț

8. Ac%imbarea compara ieiț

9. ărăsirea ituatieiș

ig. @ăspunsuri la percep iile de ec%itate i inec%itateț ș

igura arată rezultatele unei compara ii a ec%ită ii. 'acă o persoană este tratată în modț ț

ec%itabil, aceasta este în general motivată să î i men inaș ț status quo+ul. 'e e(emplu, aceasta va

continua să asigure organiza iei acela i nivel de intrare at&ta timp c&t ie irile nu se sc%imbă, iar ț ș ș

intrările i ie irile în compara ie cu alte persoane nu se sc%imbă. "nsă o persoană care are unș ș ț

sentiment de inec%itate M real sau imaginar M este motivată să reducă intrările. !ai mult dec&t

at&t, cu c&t inec%itatea este mai mare, cu at&t este mai puternic nivelul motiva iei. Oamenii potț

folosi una dintre cele ase metode de a reduce inec%itatea. "n primul r&nd, putem sc%imbaș

propriile intrări. #stfel, putem depune mai mult sau mai pu in efort depinz&nd de modul în careț

se manifestă inec%itatea, in a a fel înc&t să ne modificăm raportul. "n cazul în care considerămș

că nu suntem plăti i suficient pentru munca depusă putem, de e(emplu, să decidem să muncimț

mai pu in. "n al doilea r&nd, ne putem modifica propriile ie iri. #m putea, de e(emplu, să ceremț ș

o mărire de salariu, să căutam metode de a ne dezvolta i de a cre te. Aau am putea să neș ș

modificăm percep iile asupra valorii curente a ie irilor, poate prin a decide ca nivelul deț ș

siguranta al ob+ului nostru este mai bun i mai valoros dec&t credeam la început. Un al treileaș

răspuns mai comple( este să ne modificăm percep iile despre noi în ine i despreț ș ș

17


18/28

comportamentul nostru. 'upă ce percepem o inec%itate, de e(emplu, ne putem sc%imba auto+

evaluarea ini ală i putem decide că întradevăr contribuim mai pu in însă primim mai mult dec&tț ș ț

ne a teptam la început. 'e e(emplu, putem decide că nu lucrăm întradevăr at&t de multe oreș

cum credeam la început M de e(emplu, un anumit timp la birou îl petrecem socializ&nd doar iș

nu aducem nicio contribu ie reală organiza iei. "n al patrulea r&nd, ne putem modifica percep iaț ț țîn ceea ce prive te intrarile i ie irile altora. "n definitiv, multe dintre evaluările pe care le facemș ș ș

asupra altor oameni se bazează pe percep ii, iar percep iile se pot sc%imba. 'e e(emplu, dacăț ț

sim im că nu suntem recompesa i îndeauns, putem decide să ne comparam cu al ii care lucreazăț ț ț

mai multe ore dec&t am crezut ini ial, care lucrează i în )ee*end+uri sau lucrează de acasă înț ș

timpul nop ii. "n al cincilea r&nd, putem sc%imba obiectul compara iei. utem concluziona, deț ț

e(emplu, că compara ia cu o altă persoană se poate datora faptului că acea persoană este pur iț ș

simplu favorita efului, că este nea teptat de norocoasă sau că are abilită i i deprinderi speciale.ș ș ț șO altă persoană ar putea fi mai adecvată pentru compara ie. Jineînteles putem sc%imba foarteț

des persoana cu care facem compara ie. "n sfar it, putem decide, de asemenea, să părăsimț ș

itua ia în care ne aflăm. utem astfel decide că singurul mod în care ne vom simti mai bine esteș ț

să intrăm într+o altă situa ie, să ne transferam la un alt departament sau să ne căutam un ob nouț

i în acest mod vom reduce inec%itatea.ș

3valuare i implica iiș ț

!aoritatea cercetărilor asupra teoriei ec%ită ii s+au concentrat pe un singur raport M plataț

-rata pe oră i par ială i calitatea sau cantitatea ie irilor unui angaat lu&and în considerareș ț ș ș

supra+plata i sub+plata. 'escoperirile sus in destul de puternic anticipările teoriei ec%ită ii înș ț ț

special atunci c&nd angaatul simte că este plătit prea pu in pentru munca depusă. #tunci candț

oamenii care sunt plăti i în baza unei rate par iale au un sentiment de inec%itate tind să î i reducăț ț ș

intrările i să scadă calitatea i să măreasca ie irile muncind mai mult. #tunci c&nd o persoanăș ș ș

plătită pe oră are un sentiment de inec%itate, teoria prezice o cre tere a calită ii i a cantită ii înș ț ș ț

cazul în care persoana este supra plătită i o scădere a calita ii i cantită ii în cazul în careș ț ș ț

persoana nu este platită îndeauns. Cercetarea furnizează un suport puternic în ceea ce prive teș

răspunsurile la sub+plata dec&t în ceea ce prive te răspunsurile la supra+plata, însă per total,ș

maoritatea studiilor sus in premisele bazice ale teoriei. O nouă predispozi ie interesantă asupraț ț

teoriei ec%ită ii sugerează că anumite persoane sunt mai sensibile dec&t altele în ceea ce prive teț ș

percep iile de inec%itate. #numi i oameni sunt foarte aten i la pozi ia lor în cadrul organiza iei,ț ț ț ț ț

al ii se concentrează mai mult pe situa ia lor fără să ia în considerare situa ia altora. !ai mult,ț ț ț

1H


19/28

este posibil să e(iste diferen e în ceea ce prive te importan a ec%ită ii dacă luăm în considerareț ș ț ț

alte culturi.

Compara iile sociale sunt de departe cel mai puternic factor la locul de muncă. entruț

manageri, cele mai importante implica ii ale teoriei ec%ită ii sunt reprezentate de recompenseleț ț

organiza ionale i de sistemele de recompensă. 'atorită faptului că recompenseleț șorganiza ionale DformaleE -plata, organizarea sarcinilor, etc sunt mai u or de observat dec&tț ș

recompensele DinformaleE -satisfac ie intrinsecă, sentimente de realizare, etc acestea sunt deț

obicei centrale pentru percep iile de ec%itate ale unei persoane.ț

?eoria ec%ită ii oferă managerilor trei mesae. "n primul r&nd, to i membrii organiza ieiț ț ț

trebuie să în eleaga baza recompenselor. 'acă oamenii vor fi recompensa i mai mult datorităț ț

rezultatelor de bună calitate mai degraba dec&t datorită cantită ii, acest lucru trebuie să fieț

comunicat tuturor. "n al doilea r&nd, oamenii tind să adopte viziuni multiple în ceea ce prive teșrecompensele lor ei percep i e(perimentează o varietate de recompense, unele tangibile, iar ș

altele intangibile. "n sfar it, oamenii ac ionează în func ie de percep iile pe care le au asupraș ț ț ț

realită ii. 'aca doi oameni au e(act acela i salariu, însă fiecare g&nde te că celălalt are un salariuț ș ț

mai mare, fiecare î i va fundamenta e(perien a ec%ită ii în func ie de percep ie i nu de realitate.ș ț ț ț ț ș

#stfel, c%iar dacă un manager crede că doi angaa i sunt recompensa i pe drept, angaa ii în i iț ț ț ș ș

este posibil să nu fie de acord dacă percep iile lor diferă fa ă de cele ale managerului.ț ț

1.%. Teoria e,pectan eiț

?eoria e(pectan ei este un model de motiva ie mai cuprinzator dec&t teoria ec%ită ii. 'e+ț ț ț

a lungul anilor, scopul i comple(itatea acestei teorii au continuat să se dezvolte. ?eoria încearcăș

să stabilească modul în care indivizii aleg anumite comportamente alternative. remisa de la

care pleaca teoria e(pectan ei este aceea că motiva ia depinde de c&t de mult ne dorim un anumitț ț

lucru i c&t de aproape suntem de ob inerea acelui lucru.ș ț

igura 8 arată modelul bazic al e(pectan ei. Componentele generale sunt4 efortulț

-rezultatul comportamentului motivat, performan a i ie irile -sunt reprezentate de ceea ceț ș ș

primesc indivizii în sc%imb. ?eoria e(pectan ei pune accent pe legatura dintre aceste elemente,ț

care sunt descrise sub forma a teptărilor i a valen elor.ș ș ț

?eoria e(pectan ei este cel mai comple( model de motivare a angaa ilor dintr+oț ț

organiza ie. #să cum arată figura 8, componentele c%eie ale teoriei e(pectan ei sunt4ț ț

1I


20/28

!ediul :e ireș

3(pectan a că erforman a 3(pectan a că :e ire =alen aț ț ț ș ț3fort efortul va conduce performan a vaț a ie irilor ș la performan ă conduce la ie iriț ș

#bilitate :e ireș

ig. 8 ?eoria e(pectan eiț

Expectan a că efortul va conduce la performa aț ț reprezintă percep ia unei persoaneț

asupra probabilită ii că efortul depus va conduce la o performan ă de succes. 'acă considerămț ț

că efortul nostru va duce la o performan ă mai mare, atunci această e(pectan ă este foarteț ț

puternică. 'acă însă considerăm ca performan a noastră va fi aceea i indiferent de efortul peț șcare îl vom depune, e(pectan a noastră este foarte scazută.ț

Expectan a că performan a noastră va duce la ie iriț ț ș este percep ia unei persoane asupraț

probabilită ii că performan a va conduce la anumite ie iri. 'acă o persoană consideră că oț ț ș

persoană care are o performan ă mare cu siguran ă va primi o mărire de salariu, atunci aceastaț ț

e(pectan ă este mare.


21/28

Modelul Porter


22/28

influen ează valoarea recompenselor anticipate, iar performan a actuală în urma efortului depusț ț

influen ează probablită ile raportului efort M recompensă din viitor.ț ț

3valuare i implica iiș ț

?eoria e(pectan ei a fost testată de numero i cercetători. !ai multe studii au sus inutț ș ț

doar păr i ale teoriei. 'e e(emplu, e(pectan a i valen a au fost asociate cu efortul iț ț ș ț ș

performan a la locul de muncă. Cercetările au confirmat că teoria e(pectan ei sus ine că oameniiț ț ț

nu vor adopta un comportament motivat dec&t dacă vor valorifica recompensele la care se

a teaptă, dacă vor crede că efortul lor va duce la performan ă i dacă vor considera căș ț ș

performan a va duce la ob inerea recompenselor dorite.ț ț

?otu i, teoria e(pectan ei este at&t de complicată încat cercetătorilor le+a fost greu să oș țtesteze. ?eoria este at&t de comple(ă încat este foarte dificil de aplicat direct la locul de muncă.

Un manager ar trebui să afle ce fel de recompense vrea fiecare angaat i c&t de valoroase suntș

acele recompense pentru ei, trebuie să măsoare e(pectan ele i în final să adapteze rela iileț ș ț

pentru a crea motiva ia. Cu toate acestea, teoria e(pectan ei oferă c&teva orientări importanteț ț

pentru manageri. Urmatoarele orientări sunt printre cele mai importante4

+ Aă determine ie irile primare pe care fiecare angaat le dore teș ș

+ Aă decidă ce nivel i ce tip de performan ă sunt necesare pentru a participa laș ț

misiunea organiza ieiț

+ Aă se asigure că nivelurile de performan ă dorite sunt posibileț

+ Aă coreleze ie irile dorite cu performan a dorităș ț

+ Aă analizeze situa ia în ceea ce prive te e(pectan ele conflictualeț ș ț

+ Aă se asigure ca recompensele sunt destul de mari

+ Aă se asigure ca întreg sistemul este ec%itabil pentru toată lumea

22


23/28

I7. PERSPECTI7E 2":"TE PE ;N7"T"RE ;N MOTI7" IEȚ

"nvaţarea reprezintă o altă componentă c%eie în motivarea angaaţilor. "n orice

organizaţie, angaa ii învaţa repede care comportamente sunt recompensate şi care sunt ignorateț

sau pedepsite. #stfel, învăţarea oacă un rol critic în menţinerea comportamentului motivat."nvaţarea reprezintă o sc%imbare permanentă a comportamentului, sc%imbare care rezultă în

urma e(perienţelor directe sau indirecte. 'e e(emplu, putem învaţa să folosim un program nou

prin practicarea şi e(perimentarea funcţiilor i a opţiunilor acestuia.ș

Cum are loc procesul de învatare$

1.1. Punctul de vedere tradi ional/ condi ionarea clasic$ț ț

Cea mai influentă abordare istorică a învă arii este reprezentată de condi ionarea clasică,ț ț

dezvoltată de :van avlov prin faimoasele sale e(perimente realizate asupra c&inilor.

Condi ionarea clasică este o formă simplă a învă arii prin care un răspuns condi ionat este legatț ț ț

de un stimul necondi ionat. "n organiza ii, însă, pot fi învă ate în acest mod doar comportamenteț ț ț

i răspunsuri simple. Condi ionarea clasică se bazează pe o rela ie simplă între o cauză i unș ț ț ș

efect adică între un stimul i un răspuns aceasta nu poate să trateze forme mai comple(e aleș

comportamentului învă at care să reprezinte oamenii.ț Condi ionarea clasică ignoră conceptul deț

alegere presupune că comportamentul este refle(iv sau involuntar. "n consecin ă, aceastaț

perspectivă e(plică situa ii în care oamenii aleg în mod ra ional i con tient un anumit mod de aț ț ș ș

ac iona. 'atorită acestor deficien e ale condi ionarii clasice, teoreticienii s+au a(at pe alteț ț ț

abordări pentru e(plicarea proceselor asociate cu învă area comple(ă.ț

1.%. Punctul de vedere conteporan/ (nv$ area ca proces co0nitivț

'e i nu este legată de o singură teorie sau model, teoria contemporană a învă ăriiș ț

consideră înva area ca fiind un process cognitiv aceasta presupune că oamenii sunt participan iț ț

con tien i i activi în modul în care înva ă.ș ț ș ț

"n primul r&nd, perspectivele cognitive sugerează că oamenii se bazează pe e(perien eleț

proprii i se folosesc de e(perien ele trecute ca bază a comportamentului prezent. #cesteș ț

e(perien e înseamnă cunoa tere i percep ii. 'e e(emplu, un angaat care trebuie să aleagă întreț ș ș ț

două posturi va folosi e(perien a anterioară pentru a decide pe care dintre posturi să îl accepte.ț

2/


24/28

"n al doilea r&nd, oamenii aleg modul în care se vor comporta. #ngaatul recunoa te căș

are doua alternative i o alege pe una dintre ele.ș

"n al treilea r&nd, oamenii recunosc consecin ele comportamentelor lor. #stfel, c&ndț

angaatul consideră că postul ales îi oferă recompense i împlinire, aceasta va recunoa te căș ș

alegerea făcuta a fost bună i va în elege de ce.ș ț "n sfar it, oamenii evaluează consecin ele i le înva ă imediat, iar acest lucru contribuieș ț ș ț

la alegerile pe care le va face în viitor. #stfel, cand va fi nevoit să aleagă între alte posturi,

angaatul probabil va fi motivat să ia aceea i decizie.ș #numite perspective legate de învatare

adopta viziunea cognitiva. robabil cea mai remarcabilă dintre perspective este teoria

confirmării -reinforcement t%eor.

1.3. Teoria conir$rii i (nv$ areaș ț

?eoria confirmării este asociată cu lucrarea lui J.. A*inner. "n forma sa cea mai simplă,

teoria confirmării sugerează că comportamentul este o func ie a consecin elor sale.ț ț

Comportamentul din care rezultă consecin e plăcute este posibil să se repete -angaatul va fiț

motivat să repete comportamentul prezent i comportamentul din care rezultă consecin eș ț

neplăcute este pu in probabil să se repete -angaatul va fi motivat să adopte comportamenteț

diferite. ?eoria confirmării sugerează, de asemenea, că într+o situatie dată, oamenii e(plorează

o varietate de comportamente posibile. #legerile viitoare privind comportamentul sunt afectate

de consecin ele comportamentelor anterioare. Cogni iile oacă, de asemenea, un rol important.ț ț

"n consecin ă, teoreticienii contemporani consideră că oamenii mai degrabă e(ploreazăț

în mod con tient diferite comportamente i aleg sistematic acele comportamente în urma căroraș ș

ob in rezultate dorite dec&t să ia în considerare legătura mecanică dintre un stimul i un răspunsț ș

a a cum sugerează abordarea clasică tradi ională.ș ț

?ipuri de confirmării în cadrul organiza iilor ț

Consecin ele comportamentului sunt denumite PconfirmăriE. !anagerii pot folosi maiț

multe tipuri de confirmări pentru a influen a comportamentul angaatului. 3(istă patru formeț

bazice de confirmare4 confirmare pozitivă, evitarea, extinc ia i pedeapsaț ș .

onfirmarea pozitivă este o recompensă sau o alta consecin a dorită în urma unuiț

comportament adoptat. urniz&nd confirmare pozitivă în urma unui anumit comportament îi

motivează pe angaa i să î i men ină sau să crească frecven a acelui comportament. Unț ș ț ț

2


25/28

compliment primit de la ef după ce angaatul a îndeplinit o sarcină dificilă i un salariu maiș ș

mare după o perioadă în care angaatul a avut o performan ă crescută sunt e(emple deț

confirmare pozitivă.

Evitarea, cunoscută i sub denumirea de confirmare negativă, este un alt mod de a cre teș ș

frecven a comportamentelor dorite. 'ec&t să primească o recompensă în urma unuițcomportament dorit, unei persone i se da posibilitatea de a evita consecin ele neplăcute. 'eț

e(emplu, eful critică angaa ii care se îmbracă inadecvat. entru a evita critica, angaatul seș ț

poate îmbraca adecvat pentru a fi pe gustul efului. #ngaatul este astfel motivat să adopte unș

comportament dorit -cel pu in din punctul de vedere al efului pentru a evita consecin eleț ș ț

neplăcute sau aversive.

Extinc iaț scade frecven a comportamentului, în special frecven a comportamentului careț ț

a fost anterior recompensat. 'acă recompensele sunt retrase pentru comportamente care au fostconfirmate anterior, atunci comportamentele vor deveni mai pu in frecvente i în final se vor ț ș

stinge. 'e e(emplu, un manager care are în subordine pu ini oameni îi poate încuraa pe acestiaț

să îl viziteze frecvent pentru a fi în permanent contact cu ceea ce se întamplă. Confirmarea

pozitivă poate include conversa ia cordială, aten ie la preocupările subordona tilor i încuraariț ț ț ș

pentru ca acestia să se întoarcă. "n cazul în care ec%ipa se mare te, managerul poate considera căș

aceste conversa ii netructurate îi impiedica pe subalterni să î i îndeplineasca sarcinile la timp. "nț ș

acel moment, managerul poate elimina conversa iile obi nuite i poate recompensa doar ț ș ș

conversa iile legate de serviciu. @etrăg&nd recompensele în cazul conversa iilor obi nuiteț ț ș

probabil că va duce la reducerea acestora. "nsă, în cazul în care managerii nu recompensează

comportamentele valoroase precum performan a mare, acele comportamente, de asemenea, potț

dispărea.

Pedeapsa, la fel ca i e(tinc ia, tinde, de asemenea, să scadă frecven a comportamentelor ș ț ț

nedorite. edeapsă este o consecin a neplăcută sau aversivă a unui comportament. 3(emple deț

pedepse sunt mustrarea scrisă sau verbală, taierea din salarii, pierderea privilegiilor, concedierea

i terminarea colaborării. !ul i e(per i au îndoieli asupra valorii pedepsei i consideră căș ț ț ș

managerii o folosesc prea des i o folosesc în mod inadecvat. "n anumite situa ii, însă, pedeapsaș ț

poate fi un instrument adecvat pentru a modifica comportamentul. !ulte înt&mplări neplăcute

din via a ne înva ă cum să reac ionăm în urma unei pedepse. Căderea de pe bicicleta, prea multăț ț ț

băutura sau uitarea umbrelei pe timp de ploaie, toate au ca i consecin e o pedeapsă -rănirea,ș ț

ma%mureala i udarea i, de obicei, au ca rezultat sc%imbarea comportamentului. !ai mult,ș ș

anumite tipuri de comportamente nedorite pot avea efecte negative de avengurgura în cazul în

care nu sunt pedep ite. 'e e(emplu, un angaat care %ar uieste se(ual un al coleg, un func ionar ș ț ț

28


26/28

care fură bani din contul de c%eltuieli mărunte i un director care se angaează în tranzac iiș ț

ilegale cu to ii merită să fie pedepsiti.ț

rograme de încuraare în cadrul organiza ieiț

!anagerul ar trebui să recompenseze în orice situa ie comportamentul dorit i săț ș

pedepsească toate situa iile în care apare un comportament nedorit$ț Aau este mai bine să aplice

încuraarea în func ie de un plan sau program$ț 'epinde de situatie. "n figura 7 apar cinci

programe bazice de încuraare pe care managerii le pot folosi.

rogramul de încuraare ;atura încuraăriiCO;?:;UU Comportamentul este încuraat de fiecare dată

c&nd apare


27/28


28/28

J:J

Studiu Teoretic_Motivatia

Documents

Transcript of Studiu Teoretic_Motivatia