CUPRINS

Argument..................................................................................................................pg2

Cap I : Tipologia strategiilor de marketing

1.1 Clasificarea strategiilor de firma.........................................................................pg4

1.2 Rolul strategiilor de firma...................................................................................pg7

Cap II: Strategii economice ale intreprinderii

2.1 Importanta strategiilor economice pentru activitatiile intreprinderii.................pg8

2.2 Definirea conceptelor de strategie economica si politica economica............... pg 9

2.3 Tipologia strategiilor economice.......................................................................pg10

2.4 Modul de elaborare a unei strategii economice.................................................pg12

2.5 Planul- instrumentul de concretizare si realizare a strategiei economice..........pg 13

Cap III: Strategia de piata

3.1 Continutul si locul strategiei de piata.................................................................pg16

3.2 Factorii determinarii strategiei de piata..............................................................pg17

3.3 Tipologia strategiilor de piata............................................................................pg17

3.4 Variante ale strategiei de piata in functie de setariile cererii.............................pg19

Bibliografie.............................................................................................................pg23

1

ARGUMENT

2

În conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential îl au strategiile politice,

elaborate de catre organismele manageriale. Concretizarea esentiala a previziunii, srategiile si

politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei întreprinderi, de continutul lor depinzînd adesea decisiv

eficacitatea interfatei cu suprasistemele din care face parte, masura în care acestea îsi mentin si

amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.Termenul de strategie are o istorie

multimilenara. Americanul Brian Quinn a spus "Initial în antichitatea greaca timpurie termenul de

<<strategos>> se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobîndit sensul de

arta a generalului, referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibitatea

generalului sa-si îndeplineasca rolul sau.

Printre primii care a punctat importanta deosebita a strategiei pentru firme, au indicat

continutul sau a fost profesorul american Peter Drucker. În 1954, acesta releva ca strategia unei

organizatii raspunde la doua întrebari: În ce consta afacerea? si care ar trebui sa fie obiectul de

activitate al firmei?

Prima abordare temeinica si de sinestatatoare a strategiei firmei a apartinut, însa lui Alfred

Chandler în lucrarea Strategy in Structure, publicata în 1962. Strategia este definita ca "determinarea

pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei întreprinderi, a scopurilor si obiectivelor".

Principalul defectal acestei definiri rezida în absenta diferentierii procesului de elaborare a strategiei

de strategia însasi.

Primii specialisti care au realizat aceasta diferentiere au fost Keneth Andrews si Igor Ansoff.

Andrews defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, telurilor si scopurilor, politicile si

planurile majore pentru realizarea lor, astfel se stabileste încît sa defineasca obiectul actual sau viitor

de activitate al afacerii de tipul întreprindere, prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaza strategia ca

axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor produselor/pietelor, ce defineste natura

esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o faca în viitor. El

identifica patru componente ale strategiei si domeniul produs/piata, vectorul de crestere, avantajul

competitiv si sinergia. Abordarea lui Ansoff si a grupului sau a avut un mare impact stiintific si

pragmatic asupra managementului firmei.

Mai recent, Henry Mintzberg, prezinta 5 definitii ale strategiei:

Strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a

solutiona o situatie;

3

Strategia ca o schita sau un proiect ce consta într-o manevra menita sa asigure depasirea

unui contracurent sau oponent;

Strategia are un model ce stabileste structura de actiuni consistente în plan comportamental;

Strategia ca pozitionare a firmei ce rezulta în mijloacele de identificare a locului pe care

organizatia îl are în mediul sau, cel mai frecvent pe piata;

Strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilitatea unei pozitii, dar si o anumita

percepere a realitatii ce se reflecta în actiunile vizînd piata, tehnologia etc.

Din galeria contributiilor majore al definirea strategiei nu poate fireste, fireste, sa lipseasca

Michael Porter, dupa toate probabilitatile specialistul numarul 1 în strategii în perioada actuala.

Folosind termenul de "strategie generica", Porter arata ca aceasta consta în specificarea abordarii

fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul

actiunilor de întreprins în fiecare domeniu functional. În practica de actiune, fara o articulare clara

avantajul competitiv se urmareste a se realiza si modalitatile de utilizat.

CAPITOLUL I

4

TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE MARKETING

Marea varietate a firmelor, a conceptiilor factorilor decizionali implicati, a profesorilor si

cercetarile în management se reflecta în profilarea unei diversitati imense de strategii.

1.1. Clasificarile strategiilor de firma

Luînd în consideratie abordarile manageriale si pragmatice din alte tari, mai jos este data o

clasificare a strategiilor, si principalele lor caracteristici.

1) Dupa sfera de cuprindere:

Strategii globale - se refera la ansamblul activitatilor firmei, se caracterizeaza prin

complexitate ridicata si implicare de resurse apreciabile, se concretizaea în planuri sau

programe vizînd firma în ansamblu sau.

Strategii partiale - se refera la unele activitati ale firmei, se caracterizeaza prin

concretizarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale

firmei, folosind resurse relativ limitate. Se concretizeaza de obicei în planuri sau

planuri pe domenii. Se aproba la nivelul managementului participativ, fie de catre

conducerea superioara executiva a firmei (managerul general).

2) Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei :

Strategii integrate - ele se elaboreaza de managerii întreprinderii împreuna cu

reprezentantii suprasistemelor din care fac parte. Se situiaza pe primul plan corelarea

activitatilor întreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte, este

specifica înreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,

supracentralizate. Se foloseste la nivel de regii autonome ale marilor societati

internationale sau nationale.

Strategii independente - se elaboreaza independent de catre managementul

superior al firmei. Pe primul plan se situaza maximizarea profitului sau supravetuirea

acesteia - este specifica firmelor private .

5

3) Dupa dinamica principalelor obiective încorporate:

Strategii de redresare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din

perioada precedenta. Se axeaza pe pe eliminarea deficienteolor din trecutul apropiat.

Strategii de consolidare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor

din perioada precedenta. Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale

activitatii întreprinderii.

Strategii de dezvoltare - stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ

celor din perioada precedenta. Se bazeaza pe o solida baza economica, dublata de un

aprecialbil potential tehnic si comercial.

4) Dupa tipul obiectivelor si narura abordarilor:

Strategii de privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea

statului în proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societati cu raspundere

private. Se bazeaza pe prevederile legislative privind realizarea privatizarii si pe

viziunea managerilor si specialistilor din cadrul firmei privind modul de

privatizare.

Strategii de restructurare - se axeaza asupra reorientarii si/sau redimensionarii

partiale sau integrale a activitatii firmei în vederea asigurarii premiselor

supravetuirii si rentabilitatii sale. Implica schimbari de esenta în activitatile de

productie si manageriale, adesea dificil de realizat si de suportat de catre salariati.

Strategii manageriale - constau în remodelarea de fond a caracteristicilor

structurale si functionale (decizionale, informationale, organizatorice,

metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firme. Implica o

reproiectare manageriala deosebit de laborioasa si o echipa competenta si ferma în

actiuni.

Strategii Joint-Venture (societate mixta) - are în vedere asocieraea unui partener

strain permanent, care devine coproprietar. Vizeaza obtinerea de avantaj

competititiv, prin absortie de resurse suplimentare executie de noi produse si

servicii de acces la noi piete.

Strategii inovationale - se axeaza pe promovarea rapida a progresului tehnico-

stiintific, sub forma de produse si produse noi moderenizate, tehnologii

6

perfectionate, noi sisteme de organoizare etc. Se bazeaza pe un ridicat potential de

cercetare - dezvoltare si de producere.

Strategii ofensive - situiaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si

îmbunatatirea pozitiilor detinute pe pietile actuale. Se bazeaza pe un ridicat

potential comercial de productie si financiar.

Strategii de specializare - se axeaza pe restructurarea gamei de productie

fabricata. Se bazeaza pe unor produse deosebit de competititive, un puternic sector

de concepere tehnica.

Strategii de diversificare - se axeaza asuzpra largirii gamei de produse fabricate.

Se bazeaza pe existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii

diferite si pe un potential organizatoric apreciabil.

Strategii organizatorice - se axeaza asupra perfectionarii organizarii

întreprinderii, considerata ca pîrghie principala a cresterii competitivitati. Se

bazeaza pe un potential organizatoric ridicat, binecunoscut si utilizat de

conducerae firmei.

Strategii informationale - se axeaza asupra reproiectatii sistemului informational

al firmei în conditiile apelarii masive la tehnica de calcul. Se bazeaza pe investirea

de sume apreciabile în sistemele automatizate, pe construirea unui puternic

colectiv informatic.

5) Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor încorporate:

Strategii economice - se bazeaza predominant pe studierea si luarea în

considerare a cerintelor pietii. Obiectivele si principalele mijloace de realizat

preconiizate sunt de natura economica stabilite pe baza de criterii economice.

Obiectivul si criteriul fundamental implicat este profitul. Este utilizata în cadrul

firmelor private.

Strategii administrativ-economice - un rol major în stabilirea lor îl au factorii

decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice etc.

sau restrictii privitoare la acestea. Cerintele pietii nu au un rol determinant în

stabilirea continutului acestora. O parte din obiectivele si criteriile de evaluare

7

implicate sunt de natura economica. Astfel de strategii sunt numai în firme de stat,

de regula în cele cu economie comunista.

1.2. Rolul strategiilor de firma

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu prezinta un scop în sine, ci constituie o modalitate

manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei. Realizarea

unui management strategic eficient reprezinta unul din cele mai importante aspecte ale cerintelor

managementului în general. Astfel, cei ce se afla în "topul" unei organizatii, trebuie sa îndeplineasca

în bune conditii aceasta sarcina, daca vor ca afacerile lor sa aiba succes într-o lume aflata în continua

competitie. Într-o organizatie moderna, de orice marime, îndeplinirea sarcinilor strategice cere

participarea activa a managerului de la diferite niveluri.

8

CAPITOLUL II

STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII

 

2.1Importanta strategiilor economice pentru activitatea întreprinderii

Într-o economie de piata, o întreprindere îsi desfasoara activitatea în conditiile unei puternice

competitii atât pe piata interna cât si pe cea externa. Pentru a-si realiza obiectivele propuse ea trebuie

sa-si desfasoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport

tehnic si economic. Conducerea si organizarea actitivatii întreprinderii pe baza unei strategii

economice capata o importanta crescânda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat mari

progrese în teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si noi mutatii pe piata

interna si externa.

Importanta si necesitatea crescânda a adoptarii unei strategii economice este determinata de

actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:

accentuarea competitiei între firme pe pietele interne si externe, competitie în care

intra si firme apartinând tarilor în curs de dezvoltare;

aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si

robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor,

reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;

cresterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus la

ridicarea exigentelor consumatorilor în ceea ce priveste calitatea;

aplicarea de catre unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a

condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;

extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului productiei, ceea ce a

dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si

tehnic.

Tinând seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie economica are rolul

dfe a defini prin obiective cât mai precise, directiile de desfasurare a activitatii firmei, astfel încât

9

aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.

O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:

sa permita o confruntare eficienta a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui

proces economic concurential si în conditiile unui mediu în permanenta evolutie;

sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale

consumatorilor sub raportul calitatii si al preturilor;

sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel încât acestea sa fie

cât mai bine adaptate noilor exigente impuse demodificarile care survin în tehnologii,

pe pietele de desfacere si cerintele crescânde ale consumatorilor.

2.2. Definirea conceptelor de strategie economica si politica economica

Strategia economica reprezinta un concept complex care defineste ansamblul obiectivelor pe

care conducerea unei unitati economice îsi propune sa le realizeze, obiective stabilite pe baza de

studii, cercetari stiintifice si prognoze, actiuni ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp si

modul de alocare a resurselor în vederea mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare.

Din definirea acestui concept rezulta ca stabilirea obiectivelor reprezinta o componenta de

baza a strategiei economice.

Obiectivul reprezinta, deci, acea componenta a strategiei economice care stabileste ce îsi

propune sa realizeze o unitate economica în cadrul unui anumit orizont de timp.

Pentru a-si atinge scopul, un obiectiv trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil si masurabil.

În raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:

● pe termen scurt

● pe termen mediu

● pe termen lung.

În raport cu nivelul si extinderea influentei pe care o exercita asupra activitatii, ele pot fi

obiective stabilite pentru nivelul organizatiei superioare, obiective cu caracter divizionar sau cu

caracter departamental.

Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice.

10

Prin politica economica se întelege acea componenta a strategiei prin care se precizeaza

actiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai

mici si limitele în cadrul carora trebuie realizate obiectivele.

Pentru a putea fi elaborata în mod corect o strategie economica trebuie sa defineasca clar

patru componente de baza:

1. sfera de aplicare a strategiei economice sau directiile în care urmeaza sa-si desfasoare

activitatea întreprinderile;

2. desfasurarea resurselor reprezinta acea componenta care precizeaza modul în care

întreprinderea îsi va utiliza resursele de munca, materiale si banesti pentru realizarea obiectivelor

propuse;

3. caracteristica distinctive defineste domeniul de activitate sau activitatile în care, potrivit

strategiei, întreprinderea trebuie sa exceleze;

4. sinergia reprezinta acea componenta a strategiei care defineste modalitatile de crestere a

capacitatii productive a fiecarei componente a unui ansamblu de activitati printr-o judicioasa

structurare si interactiune a acestora. Realizarea efectului de sinergie duce la aparitia unor calitati

superioare sumei aritmetice a calitatii elementelor componente.

2.3 Tipologia strategiilor economice

Strategiile economice se clasifica dupa urmatoarele criterii:

1. În raport cu nivelul de adaptare:

strategie la nivel de organizare superioara. Se stabileste pentru ansamblul

întreprinderilor care se afla sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economica

din care face parte;

strategie de afaceri la nivel de întreprindere defineste modul în care o întreprindere

intra în competitie pentru o perioada data;

strategia functionala se elaboreaza pentru diferitele activitati functionale ale

întreprinderii, de regula pe perioade mai scurte. Ca strategii functionale: strategia de

marketing, de personal, de finante, pe productie si strategii elaborate pe produse si pe

tipuri de consumatori.

11

2. În raport cu dinamica obiectivelor propuse:

strategii economice de redresare, care se elaboreaza la nivelul acelor întreprinderi care

se afla în prag de faliment din cauza diferitelor dificultati;

strategii de consolidare care se recomanda a fi utilizate de acele întreprinderi care au

devenit fiabile sau care se mentin într-o stare de echilibru fragil;

strategii economice de dezvoltare se elaboreaza de catre întreprinderile viabile din

punct de vedere economic, ce dispun de conditii si de capacitatea necesare pentru

extinderea viitoare a activitatii.

3. În raport cu scopul urmarit:

strategii inovationale,

strategii de piata,

strategii pe produse.

4. Strategiile economice se mai pot clasifica si în raport cu sfera de cuprindere, caz în care se pot deosebi:

strategii globale,

strategii partiale.

5. În raport cu gradul de interdependenta:

strategii independente, caracterizate prin faptul ca organele de conducere îsi fixeaza obiectivele de dezvoltare fara restrictii din partea altor organizatii;

strategii integrate, care trebuie sa tina seama de liniile directoare ale strategiei economice stabilite la nivelul organizatiei superioare din care face parte.

În cadrul strategiilor economice un loc important îl au strategiile economice de dezvoltare dat

complexitatii lor si a efectelor pe care le au asupra activitatii economice de perspectiva a

întreprinderii.

Prin strategie economica de dezvoltare se întelege acel tip de strategie care defineste

obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii, modul de alocare a resurselor si actiunile ce trebuie

întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinând seama de accentuarea competitiei pe diferitele

piete si de cerintele asigurarii unei anumite rentabilitati pentru activitatile desfasurate. Elaborarea

12

unei strategii economice de dezvoltare reprezinta rezultatul unui proces de conducere strategica la

nivelul întreprinderii.

Prin proces de conducere strategica se întelege un ansamblu de activitati desfasurate la

nivelul conducerii superioare a întreprinderii, ce are ca obiectiv adoptarea unui set de decizii si

prevederea unor operatiuni pe un orizont mai mare de timp prin care sa se asigure stabilirea misiunii

întreprinderii, a obiectivelor de realizat, elaborarea strategiilor de dezvoltare, în raport cu procesul

evolutiv pr care îl înregistreaza activitatea întreprinderii.

2.4Model de elaborare a unei strategii economice

Elaborarea unei strategii economice reprezinta un proces complex si dinamic ce necesita

numeroase analize cu caracter cantitativ sicalitativ, o foarte buna cunoastere a factorilor cu caracter

intern si extern ce pot influenta activitatea întreprinderii.

Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a 4 etape la care se adauga

activitatea finala de evaluare si control a strategiei:

prima etapa - analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii întreprinderii

iar în raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si prezente. Prin identificarea

strategiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect

si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite;

examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen

lung ale întreprinderii. În acest scop se analizeaza factorii din mediul înconjurator si

situatia interna care sa ofere informatiile necesare si sa se asigure pe aceasta baza

stabilirea obiectivelor pe termen lung;

elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de

urmat. Consta în elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor

cu obiectivele prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei economice de

aplicat;

punerea în practica a strategiei economice adoptate necesita stabilirea strategiilor

functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin care sa se actioneze

asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile cele mai bune si

punerea în functiune a strategiei adoptate. Un rol important în aplicarea cu succes a

strategiei economice adoptate îl are activitatea de evaluare si de control a strategiei.

13

Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective prin care sa se

stabileasca compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicarii, fezabilitatea.

Controlul aplicarii strategiei economice trebuie sa se efectueze cu regularitate si are rolul de a

evidentia: lipsurile existente în aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei.

2.3. Planul - instrumentul de concretizare si realizare a strategiei

economice

La nivelul unitatilor economice desfasurarea organizata a actiunilor prevazute si aplicarea cu

succes a strategiei economice adoptate necesita o anumita activitate de planificare.

Planificarea reprezinta o functiune de baza a managementului ce trebzuie efectuata la un

nivel stiintific corespunzator, folosind metode si tehnici de lucru adecvate.

A planifica înseamna a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile

strategiei si politicii adoptate pentru o anumita perioda sub forma de indicatori cantitativi si calitativi,

termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor,

sarcinile concrete care revin executantilor la nivel de conducere si compartimente functionale,

masurile ce trebuie aplicate pentru crearea conditiilor necesare si modul de urmarire si control al

felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice.

Planificarea economica se concretizeaza într-un ansamblu de planuri care devin instrumente

esentiale în activitatea de conducere si organizare.

Prin plan se întelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa pe baza unei

metodologii bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice, luata în

ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin compartimentelor de

productie si functionale pe anumite perioade de timp.

Planificarea economica are un caracter complex iar definirea ei sub diferite aspecte necesita o

clasificare dupa mai multe criterii:

1) În raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare:

● formala,

● informala.

2) Dupa orizontul de timp la care se refera:

14

● pe termen lung sau de perspectiva,

● curenta - ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.

3) În raport cu nivelul la care se realizeaza:

● la nivel de organizatie superioara

● la nivel de întreprindere.

4) În raport cu gradul de importanta a indicatorilor stabiliti si cu orizontul de timp la care se

refera acestia se poate deosebi:

● strategica,

● tactica.

Prognoza strategica se realizeaza de regula la nivelul conducerii de vârf pe termen lung si

concretizeaza obiectivele strategiei economice adoptate.

Prognoza tactica concretizeaza actiunile si activitatile la nivelul unei unitati economice sunt

reunite si definite prin termenul de planificare interna de întreprindere.

Aceasta planificare interna are doua componente aflate într-o strânsa interdependenta:

● prognoza tehnico-economic, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori

cantitativi si calitativi pe toate domeniile de activitate;

● prognoza operatica - reprezinta acea parte a prognozei interne de întreprindere care

are ca obiectiv elaborarea programelor de activitate pe diferite verigi structurale si pe diferite unitati

de timp.

În conditiile unei economii de piata, întreprinderea îsi organizeaza activitatea fie dupa

sistemul productiei pe stoc, fie dupa sistemul productiei pe baza de comenzi. În astfel de cazuri,

punctul de plecare în elaborarea planului economic îl constituie rezultatele obtinute pe baza

efectuarii prognozelor de vânzari, prin studierea pe cale probabilistica a cererii pentru produsul

întreprinderii.

Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt si lung se face o estimare a produsului ce s-

ar putea vinde, iar în functie de aceasta se determina indicatorii privind productia ce urmeaza a fi

realizata. În functie de aceasta productie se calculeaza resursele de munca si de materiale necesare,

se dimensioneaza ansamblul indicatorilor economici si se fac ajustarile necesare tinând seama de

15

capacitatea de productie si de resursele de munca si materiale existente. În conditiile în care

întreprinderea actioneaza în cadrul economiei de piata, elaborarea planului economic tine seama de

un grafic de productie director, elaborat în prealabil, care stabileste grupele de produse ce urmeaza a

se executa, cantitatea si datele de executie, în functie de comenzile existente si de rezultatele

prognozelor cererii de produse.

CAPITOLUL III

16

STRATEGIA DE PIATA

3.1.Continutul si locul strategiei de piata

Strategia de piata reprezinta o componenta (adesea poate fi cea mai importanta) a strategiei

generale de dezvoltare a întreprinderii.

Formularea strategiei de piata reprezinta punctul central al programarii de marketing.

Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria în timp a acesteia poate

fi caracterizata printr-un ansamblu de elemente definind relatia dintre produsele si pietele actuale si

cele de viitor ale întreprinderii, care este alcatuit din patru componente strategice.

Prima componenta este reprezentata de sfera de produse si de piete (actuale sau noi) spre care

întreprinderea se angajeaza sa-si concentreze eforturile.

A doua componenta, vectorul de crestere, strâns legata de prima, indica directia în care

întreprinderea se dezvolta în corelatie cu actuala situatie a produselor si pietelor sale. Schematic,

sporirea volumului vânzarilor poate fi atinsa: cu produse actuale pe piete actuale; cu produse noi pe

piete noi (noi segmente de piata).

Cea de-a treia componenta este reprezentata de avantajul diferential competitiv prin care se

identifica acele elemente ale pietelor si produselor întreprinderii care îi vor asigura o puternica

pozitie competitiva. O conditie prealabila pentru specificarea avantajului competitiv al întreprinderii

o reprezinta definirea segmentelor de piata care ofera cel mai mare potential de crestere si a

cerintelor de succes existente pe fiecare din aceste segmente de în parte.

Sfera de produse si de piete, vectorul de crestere si avantajul competitiv formeaza tripticul

prin care se poate caracteriza drumul întreprinderii spre mediul înconjurator pentru realizarea

obiectivelor stabilite. Dar eficienta cu care întreprinderea abordeaza diversele piete depinde si de

capacitatea ei de a-si mobiliza resursele si de a le face compatibile cu cerintele mediului.

A patra componenta sinergia întreprinderii, reprezinta procesul de actiune concentrata a mai

multor factori, proces care genereaza un efect total mai mare decât suma efectelor individuale ale

fiecarui factor considerat independent. Marketingul este domeniul unde prin excelenta, efectele

sinergetice au o amplitudine deosebita, unde efectul oricarei variabile controlabile depinde foarte

mult de modul cum este integrata alaturi de celelalte componente, prin intermediul carora

întreprinderea actioneaza asupra mediului.

3.2. Factorii determinarii strategiei de piata

17

Coordonatele strategiei unei întreprinderi sunt influentate, pe de o parte, de factorii exogeni -

care actioneaza asupra întreprinderii sub forma unor forte ale mediului - iar pe de alta, de factorii

exogeni - care înmanuncheaza rezultanta fortelor interne ale întreprinderii.

Printre cei mai importanti factori exogeni se pot mentiona: natura si caracteristicile

segmentelor cumparatorilor si modul de manifestare a cererii acestora, structura si ponderea

participantilor (competitorilor) în cadrul pietei, politica lor de achizitionare a unor resurse importante

pentru activitatea întreprinderii; elemente de natura tehnologica, cu efecte asupra fabricarii si

diferentierii produselor care intereseaza întreprinderea, cadrul politic, socio-economic, juridic si

cultural în care întreprinderea îsi desfasoara activitatea.

Asupra strategiei întreprinderii îsi pune amprenta si faza din ciclul de viata în care se gaseste

întreprinderea, gradul sau de dezvoltare, prestigiul pe care l-a câstigat pe piata. Practica economica

contemporana a demonstrat ca activitatea întreprinderilor urmeaza în timp o traiectorie care în multe

privinte se aseamana cu ciclul de viata al unui produs. De-a lungul ciclului sau de viata, se apreciaza

ca întreprinderea parcurge urmatoarele faze: faza de fondare, când noua întreprindere cauta un loc în

cadrul pietei, un segment care sa reactioneze favorabil la politica sa de piata; faza de dezvoltare, în

care întreprinderea concepe o astfel de strategie care sa-i permita expansiunea cu produsele sale atât

pe piata, cât si pe calea extensiva, adresându-se unor noi segmente ale pietei; faza de consolidare si

stabilizare, caracterizata prin eforturi ale întreprinderii de a creste în continuare, dar mai ales de a-si

mentine pozitiile câstigate, printr-o politica corespunzatoare pe piata.

În adoptarea strategiei este necesar sa se ia în considerare si posibilitatea aparitiei unor

evenimente neprevazute (de ex, posibilitatea limitarii unor surse de materii prime, aparitia unor

schimbari semnificative de natura tehnologica, adoptarea unor noi legislatii împotriva poluarii), care

ar afecta activitatea de piata a întreprinderii. Dinamismul socio-economic si tehnologic contemporan

obliga din ce în ce mai mult conducerea strategica a întreprinderilor sa apeleze la noi resorturi pentru

a face fata discontinuitatilor si surprizelor de natura strategica.

3.3. Tipologia strategiilor de piata

Multitudinea starilor mediului cu care întreprinderea urmeaza a se confrunta, alaturi demarea

varietate de niveluri si structuri pe care o poate descrie sinergia întreprinderii, conduc la o extrem de

larga diversitate a strategiilor de piata adoptate. Analiza tipologica a acestor variante, prin utilizarea

unor criterii de grupare si clasificare, ramâne singura modalitate de examinarea multimii strategiilor

de piata si de identificare a celor mai importante variante întâlnite în practica.

18

În desfasurarea unei astfel de analize se poate porni, în primul rând, de la faptul ca strategia

de piata se înfatiseaza sub forma unor reactii ale întreprinderii la fizionomia si dinamica mediului.

Aceste relatii strategice pot fi de doua feluri: reactii care conduc în mod nemijlocit la modificarea

raportului existent între întreprindere si mediu (de exemplu, întreprinderea decide lansarea unor noi

produse pe piete noi) si reactii care presupun modificari de natura interna a întreprinderii, cu efecte

indirecte asupra realtiei sale cu mediul ambiant (de exemplu, întreprinderea decide sa achizitioneze o

tehnologie noua, perfectionata, pentru fabricarea acelorasi produse). În ambele cazuri, reactiile

strategice pot lua forme si intensitati diferite. Ele se manifesta mai întâi, pe planul cresterii gradului

de constientizare a întreprinderii fata de problemele strategice; în acest stadiu, analiza, previziunea si

modelarea strategica devin instrumente de lucru atât pentru cunoasterea mai buna a potentialului

întreprinderii, cât si pentru cunoasterea si anticiparea mutatiilor în cadrul mediului ambinat. În

continuare, aceste reactii se vor materializa în dezvoltarea flexibilitatii potentiale a întreprinderii pe

diferite planuri - inclusiv pe cel al marketingului - în asa fel încât sa dispuna de o înalta capacitate de

adaptare atunci când situatia o va cere. În sfârsit, reactiile strategice vor lua forma unor interventii

directe si efective atât în interiorul cât si în exteriorul întreprinderii.

În al doilea rând, dupa cum s-a aratat mai sus, unul din factorii exogeni cei mai importanti, în

functie de care trebuie conceputa strategia de piata a întreprinderii reprezinta modul de manifestare a

cererii de marfuri sau de servicii. Philip Kotler, unul din reputatii specialisti ai marketingului,

folosind drept criteriu de clasificare a srategiilor trei dimensiuni ale cererii (nivelul efectiv al cererii

comparat cu cel dezirabil; evolutia în timp a cererii; caracterul, adica gradul de dezirabilitate al

acesteia) defineste, asa cum se poate vedea din tabelul opt stari ale cererii indicând pentru fiecare caz

în parte strategia corespunzatoare. Prin intermediul primelor patru strategii se urmareste gasirea unor

cai de sporire a cererii efective pâna la nivelul dorit; în cazul celei de-a cincea strategii, cererea

efectiva se situeaza pe ansamblu la nivelul dorit, fiind necesara doar o desfasurare corespunzatoare a

ei în timp; în cea de-a sasea situatie cererea efectiva corespunde celei dizerabile atât ca nivel, cât si

ca evolutie în timp, strategia de piata adoptata vizând întretinerea acestei stari; în sfârsit, în ultimele

doua situatii, cererea efectiva are un nivel mai are decât cel dorit, strategiile de piata propuse

urmarind fie reducerea, fie "distrugerea" completa a cererii efective.

3.4. Variante ale strategiei de piata în functie de starile cererii

19

Situatia cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei1

2

3

4

5

6

7

8

Cererea negativa

Absenta cererii

Cerere latenta

Cerere în declin

Cerere fluctuanta

Cerere completa

Cerere excesiva

Cerere indezirabila

"Demistificarea" cererii

Crearea cererii

Dezvoltarea cererii

"Revitalizarea" cererii

Regularizarea

Mentinerea cererii

Reducerea cererii

"Distrugerea cererii"

Conversiune

Stimulare

Dezvoltare

Remarketing

Sincromarketing

Întretinere

Demarketing

Antimarketing

În al treilea rând, strategia pe care o întreprindere o adopta se poate diferentia si dupa

comportamentul acesteia în conformitate cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere exista trei

alternative de comportament: pasiv (adaptiv), anticipativ si activ (inovator). Comportamentul pasiv

presupune ca întreprinderea sa-si adapteze strategia la schimbarile intervenite în mediul ambiant, fara

a influenta asupra acestuia. În cazul comportamentului anticipativ, întreprinderea prevede

modificarile mediului si cauta, prin masuri adecvate, sa-si corecteze strategia înainte ca aceste

schimbari sa devina realitate. În sfârsit, comportamentul activ presupune cunoasterea permanenta a

modificarilor în perspectiva ale mediului ambiant, depistarea oportunitatilor si influentarea evolutiei

acestuia printr-un proces continuu de inovare; o astfel de strategie este considerata adecvata mai ales

în sectoarele cu înalt nivel de dezvoltare tehnologica si cu produse brevatabile.

În al patrulea rând, o deosebita importanta practica reprezinta interactiunea strategie -

segmentare, respectiv diferentierea strategiei în functie de atitudinea întreprinderii fata de structurile

pietei. Principalele tipuri de strategie rezultate - denumite alternative de pozitie - sunt urmartoarele:

strategie nediferentiata, strategie diferentiata si strategie concentrata. În primul caz, întreprinderea

considera piata ca un tot omogen, elaborând si implementând un singur program de marketing la

nivelul intregii piete. Pentru acest motiv, strategia se numeste nediferentiata (o astfel de strategie a

urmat la începutul producatorul de autoturisme din tara noastra - U.A.P "Dacia"). Într-o faza mai

avansata a adoptarii conceptului de marketing, întreprinderea trateaza piata ca fiind eterogena,

constituita din componente cu caracteristici distincte; aceste componente ale pietei poarta denumirea

de segmente, iar activitatea de definire a lor se numeste segmentarea pietei. Odata segementata piata,

întreprinderea poate adopta una din urmatoarele strategii: fie o strategie diferentiata când se

20

adreseaza tuturor segmentelor identificabile, fie o strategie concentrata care orienteaza eforturile

întreprinderii doar spre unul sau câteva segmente de piata. În prezent, multi producatori de tigari îsi

diferentiaza produsele de la un segment de piata la altul, astfel încât cumparatorii au posibilitatea sa

opteze pentru o anumita varianta a unei marci de tigari: cu filtru sau fara filtru, cu lungime obisnuita

sau superlong, etc. Un bun exemplu de strategie diferentiata este cel al unei filarmonici, care ofera

programe diferite pentru elevi, pentru studenti, pentru restul publicului. Pe de alta parte, adoptând o

strategie concentrata, Editura "Ion Creanga" se adreseaza prin produsele sale doar uneia din

numeroasele segemente "consumatoare" de carte - cel al copiilor.

În al cincilea rând, în adoptarea strategiei de piata întreprinderea are de ales, în sfârsit, între

diferite alternative de dezvoltare. Acestea pot fi definite plecând de la elementele de baza ale

vectorului de crestere, despre care a fost vorba mai sus. Astfel, daca se considera toate directiile de

dezvoltare în corelatie cu situatia actuala a produselor si pietelor întreprinderii, se obtine un larg

evantai de strategii posibile avand urmatorul continut:

- strategia de penetrare a pietei presupune îmbunatatirea pozitiei pe pietele actuale în

conditiile oferirii, în continuare, a acelorasi produse. Aceasta îmbunatatire se poate realiza prin

cresterea eficientei actiunilor de marketing, în special a celor de distributie si de promovare; prin

astfel de actiuni, cumparatorii actuali pot fi influentati în sporirea cantitatilor consumate, în folosirea

mai frecventa a produsului si înlocuirea lui la termene mai scurtate, etc;

- strategia de dezvoltare a pietei orienteaza întreprinderea spre gasirea unor noi

segmente de cumparatori care sa-i solicite produsele actuale carora urmeaza sa le dea utilizari noi.

Numerosii producatori de avioane, de exemplu, au reusit sa vânda tipuri de avioane utilizate initial

pentru transportul de marfuri;

- strategia de reformulare conduce la îmbunatatiri ale produselor cu scopul de a

spori vânzarile pe pietele actuale. Un exemplu de astfel de strategie îl constituie perfectionarea

continua a detergentilor în gospodarie pentru spalatul rufelor.

- strategia de extindere a pietei are în vedere modificari ale actualelor produse si

introducerea acestora pe noi piete de desfacere. Este cunoscut cazul nylonului care în timpul celui

de-al doilea razboi modinal s-a folosit numai în scopuri militare, pentru ca apoi, prin îmbunatatirile

succesive care i s-au adus, sa fie larg acceptat pe diferite piete atât ale bunurilor de consum, cât si ale

mijloacelor de productei;

- strategia de înlocuire vizeaza lansarea pe aceeasi piete a unor sortimente noi,

îmbunatatite, ale unui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemanatoare cu cele ale produsului

initial. Firma Gillette, spre exemplu, a înlocuit în mod constant sortimentele de lame de ras existente

pe piata; initial au fost lansate lamele de tip "blue", dupa care au urmat cele de tipul "super blue",

21

apoi, "stainless steel" si în sfârsit "platinium plus";

- strategia diferentierii produselor si segmentarii pietei este conceputa cu scopul de

a dezvolta noi varinate sortimentale ale unui produs si de a le lansa pe piata în vederea satisfacerii

anumitor segmente ale acesteia. Producatorii de sampon pentru spalat parul ofera un exemplu tipic

de astfel de strategie: ei au gasit numeroasemodalitati de diferentiere a produsului "sampon" si de

segmentare a pietei în functie de sex, vârsta, natura parului, etc;

- strategia extinderii liniei produselor urmareste dezvoltarea de noi produse care au

la baza tehnologii înrudite cu cele existente si sunt destinate acelorasi segmente de piata. Sunt

numeroase exemple de producatori de produse electronice care, de-a lungul anilor, si-au extins

continuu gama liniilor de fabricatie, oferind în prezent pietei produse ca: aparate de radio,

televizoare, pickup-uri, magnetofoane, etc;

- strategia diversificarii concentrice presupune atragerea de noi segmente de

cumparatori, adaugând variante noi în linia actuala de produse. O serie de producatori din industria

alimentara, de exemplu, au utilizat o astfel de strategie cucerind importante segmente de noi

cumparatori, prin lansarea de piata a unor alimente sau bauturi dietetice;

- strategia diversificarii orizontale consta în dezvoltarea de noi produse prin

utilizarea unor tehnologii diferite de cele actuale si care sunt destinate acelorasi segmente de piata.

Spre exemplu, pe plan international sunt cunoscute firme care, alaturi de masini de casa, au început

sa produca si masini de calcul si chiar calculatoare electronice;

- strategia diversificarii laterale reprezinta alternativa care conduce întreprinderea

spre realizarea de produse noi, care nu au legatura cu actualele produse, nici din punct de vedere

tehnologic, nici din cel al segmentelor de piata carora le sunt destinate. De exemplu, cunoscuta

întreprindere Guban ofera pietei, printre altele, pantofi de femei, crema pentru încaltaminte, corpuri

de iluminat si alte produse.

Variante ale strategiei de piata în functie de vectorul de crestere

PRODUSE

PIEŢE

Produse actuale

Îmbunatatiri ale produselor actuale

Produse noi, realizate prin tehnologii asemanatoare

Produse noi, realizate prin tehnologii diferite

Sortimente noi ale unui produs

Linii noi de produse

Piete actualePenetrarea pietei

Reformulare ÎnlocuireExtinderea liniei produselor

Diversificarea orizontala

22

Piete noiDezvoltarea pietei

Extinderea pietei

Diferentierea produselor si segementarea pietei

Diversificarea concentrica

Diversificarea verticala

În diferentierea unei variante strategice de alta este bine sa se faca uz de toate criteriile care

au stat la baza tipologiilor prezentate. O strategie oarecare nu trebuie caracterizata în mod

unidimensional; ea este o "combinatie" în felul ei a mai multor elemente definitorii (de exemplu,

strategia unei întreprinderi moderne puternice oate fi diferentiata, activa, axata pe diversificarea

laterala, vizând lansarea unor noi produse pe piete noi, pe care se urmareste dezvoltarea cererii

pentru produsele respective).

O anumita strategie de piata va fi sustinuta de un ansamblu de mijloace si instrumente,

corelate organic în cadrul mixului de marketing.

23

BIBLIOGRAFIE

24