www.tocilar.ro

27

11

60

18

42

15

22

0

68

27

55

31

0

20

40

60

80

supermarket

Hypermarket

chiosc

en-gros

piata

vanzatori

stradali

Locuri vizitate intr-o luna

2000

2003

Strategia de piata a hipermarketurilor Carrefour pe piata romaneasca

Introducere

ntreprinderea nu triete izolat. Fie c este vorba de marea ntreprindere, care are un impact de netgduit asupra dezvoltrii societaii i a crei activitate depete sau tinde s depeasc frontierele naionale, fie de firme a cror mrime i influen sunt mai limitate, ntreprinderea modern neleas att ca structur social concret ct i ca agent de producie, iar n ultimul timp ca sistem politic- este considerat ca fiind inseparabil de mediul su nconjurtor cruia i se circumscrie, ea reprezentnd un sistem, o realitate complex ntr-un permanent schimb cu exteriorul, printr-o multitudine de procese de decizie, cutare, receptare i transmisie de informaii.

Formularea unei strategii realiste, coerente, i explicite dobndete astzi, mai mult ca oricnd, o importan capital pentru ntreprindere, pentru prefigurarea viitorului acesteia i reducerea incertitudinii, ntruct aceasta i permite s influeneze, prin anticipaie, evoluia mediului su nconjurator, mai degrab dect a se mulumi s reacioneze la schimbri i, n acelai timp, s tempereze efectele de subminare ale unei dorine excesive de profit maximal pe termen scurt.

Lucrarea se intituleaz Fundamentarea strategiei de pia a hipermarketului Carrefour n contextul intrrii pe piaa romneasc i este structurat n patru pari distincte.

Primul capitol Mediul de marketing face o analiz a mediului n care firma i desfoar activitatea i mai exact a ntregului ansamblu de factori ce alctuiesc o structur complex, eterogen. ntre ntreprindere i mediul su extern se creeaz un sistem permanent de relaii, ce marcheaz, n ultim instan, ntreaga sa activitate de marketing.

ntreprinderea modern, procupat s joace un rol activ n cadrul pieei, are absolut nevoie de ct mai multe informaii, acestea putnd fi obinute nu numai prin intermediul semnalelor pieei, ci i n mod direct, prin cercetarea n totalitate a pieei i de asemenea a comportamentului consumatorului.

Tot n acest capitol se face o analiz a situaiei interne a ntreprinderii, analiz care are drept scop s releve dac aceasta obine maximum de profit i n acelai timp s explice o parte din disfunctionalitile reperate n momentul analizei.

Capitolul al II lea Rolul i locul strategiei de pia n cadrul politicii de marketing al firmei contureaz clar locul ocupat de aceast strategie n activitatea de marketing a unei firme. Poziia central a strategiei de pia rezult i din raportarea acesteia direct la esena viziunii i demersului de marketing.

Capitolul al III lea Dezvoltarea societii Carrefour pe piaa romneasc, face trecerea spre partea cea mai dinamica a lucrarii, prin prezentarea societii analizate, att pe plan mondial, ct i n Romnia. i cum analiza mediului ar trebui s fie punctul de plecare al oricrei activiti de marketing, i aici sunt studiai factori interni si externi care actioneaz asupra firmei. Aceti factori exercit asupra firmei o influen mai mic sau mai mare, aflandu-se ntr-o permanenta schimbare.

Toate firmele sunt contiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente n monitorizarea mediului extern, a tendinelor factorilor de mediu i n adaptarea activitilor desfurate n consecin.

n capitolul al IV lea Strategia de pia a hipermarketurilor Carrefour pe piaa romneasc se trece la dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare obiectiv propus. Aici, se reflect contribuia fiecrei variabile de aciune a marketingului la realizarea avantajului competitiv pe piaa aleas.

Strategia de marketing devine rezultatul final al confruntarii dintre schimbrile viitoare ale firmei i rezultatul mediului ei ambiant, al stabilirii obiectivelor marketingului i al stabilirii msurilor corespunztore.

]

Capitolul 1.

Mediul de marketing

n conceptul de marketing, mediul de afaceri ocup o poziie central, studierea interaciunii mediului intern cu cel extern i formularea celor mai potrivite ci de maximizare a efectelor pozitive i de minimizare a celor negative reprezentnd obiectul marketingului ca tiin. Din acest motiv, nelegerea, i mai ales aplicarea n practic a mediului presupune cunoaterea conceptelor de mediu extern, mediu intern i relaiile dintre acestea.

Pentru ntreprindere, aa cum bine observ Kotler, mediul de marketing = oportuniti i primejdii, nseamn c rezultatele activitaii sale vor depinde, pe de o parte, de capacitatea i priceperea ntreprinderii de a fructifica oportunitaile i de a evita primejdiile pe care aceasta i le ofer.

Componentele principale ale mediului de marketing sunt: micromediul i macromediul. Micromediul este format din acei factori care influeneaz direct capacitatea de servire a clientelei i acetia sunt: furnizorii, distribuitorii, clienii, concurenii i publicul. Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acioneaz asupra micromediului firmei. Acetia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici, politici i culturali.

1.1. Piaa i comportamentul consumatorului

Potenialul pieei autohtone este foarte mare. Romnia reprezint o pia de consum considerabil din punct de vedere al numrului de consumatori i n cretere din punctul de vedere al nclinaiei ctre consum. Hypermaket-urile s-au dovedit a fi foarte populare din diverse motive, cum ar fi serviciile de foarte bun calitate, o mare concentrare de produse de cele mai variate tipuri, zone de parcare extinse.

n condiiile dezvoltarii economice, cunoaterea comportamentului de consum i de cumprare de ctre productori i detailiti a devenit o necesitate, ignorarea acesteia putnd duce la dezechilibre mari. n societatea actual, comportamentul de consum i de cumprare devine tot mai amplu i mai complicat. De asemenea oferta s-a diversificat n mod considerabil i, astfel, consumatorilor li s-au deschis posibilitile de alegere. Pe de alt parte, creterea puterii de cumprare, corelat cu creterea gradului de educaie, d posibilitatea consumatorului s ii satisfac mai multe nevoi, de un nivel calitativ mai mare. Pentru a veni n ntmpinarea acestor nevoi, producatorul trebuie s in seama de toate aceste aspecte. Cunotinele referitoare la comportamentul de cumprare i consum, la caracteristicile psihologice ale consumatorilor, asigur baza strategiilor de marketing cu privire la pozitionarea produsului, lansarea de noi produse, adoptarea de strategii de marketig-mix.

n analiza comportamentului consumatorului trebuie avut n vedere faptul c acesta este dinamic i c determin interaciuni, fiind necesar s se cunoasc ce cred consumatorii, ce simt i ce fac, precum i care sunt factorii care i influeneaz.Un alt lucru de care trebuie s se in seama este c utilizatorii finali sunt foarte diferii unii de ceilali i, de asemenea, c acetia pot fi influenai, comportamentul lor poate fi schimbat.

Pentru a cunoate rspunsul la comportamentul de cumprare, productorii trebuie s afle rspunsul la ntrebrile: De ce cumpar oamenii produsul? Care sunt influenele psihologice? Care sunt influenele socio-demografice?

Motivele de cumprare pot fi mprite n dou categorii: raionale (pre, garanii oferite la cumprare, costuri de ntreinere) i emoionale (aspectul produsului, imaginea mrcii). Mediul social (cultura, clasa social, grupul de apartenen) i circumstanele individuale (sex, vrst, venit, educatie) au influent asupra comportamentului de cumprare i este esenial pentru producator s tie n ce fel acioneaz acesta. Factorii economici au un rol esenial. La nivel macroeconomic, ei caracterizeaz capacitatea de cumprare a societii la un moment dat, constituind cauza formrii comportamentului consumatorului. Aceti factori afecteaz mrimea i evoluia consumului. La nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul principal care prin mrime, dinamic, distibuie n timp, constituie premisa material a comportamentului de cumprare i principala restricie care se impune acestuia. Nu toate bunurile i serviciile sunt afectate n aceeai masur de mrimea venitului. Astfel cheltuielile pentru bunurile de folosin ndelungat i cele pentru satisfacerea timpului liber sunt cele mai afectate n cazul reducerii veniturilor sau n cazul gospodariilor cu venituri scazute. n aceste condiii, preul i utilitatea bunurilor i serviciilor sunt cele mai importante criterii n luarea deciziei de cumparare. Din punct de vedere al stilului de viat, putem vorbi, n general de trei mari categorii, care, la rndul lor, pot fi mprite n alte subgrupe: nostalgicii (din care fac parte n general persoanele n vrst, cu venituri sczute, nostalgici dup perioada socialist i care fac fa cu greu schimbrilor rapide ale societii actuale), consumatorii ancorai n prezent (n general familitii, ce ncearc s fac fa problemelor zilnice. Acetia au reuit s treac peste schimbrile din ultimii ani, dar nivelul de via a sczut oarecum comparativ cu cel din 1989. O a treia categorie este format din aspirani, tineri ce percep schimbrile din societate ca oportuniti de evoluie pe plan social. Acetia sunt ambiioi i optimiti; cariera i banii sunt factori motivatori ai comportamentului si aciunii lor. Dac pn n 1989, oferta de bunuri i servicii era restrans, consumatorului i s-au deschis largi posibiliti de alegere. Numrul investitorilor strini atrai de potenialul pieei romneti este n cretere. Creterea ofertei din punct de vedere cantitativ nu este insoit ns i de o cretere proporional din punct de vedere calitativ.

Gama de produse oferit consumatorilor este din ce n ce mai divers i mai complex, consumatorului fiindu-i mai greu s aleag, iar, n cele mai multe cazuri, deciziile de cumprare se iau plecnd de la criterii uor de recunoscut cum ar fi marca sau preul. Salariile i pensiile mici, omajul sunt probleme cu care se confrunt n prezent societatea romneasc.

Preul este criteriul determinant pentru consumatorul cu venituri sczute. Aceti consumatori achiziioneaz doar strictul necesar de produse, att ct s acopere nevoile curente. De asemenea, loialitatea fa de marc este sczut n rndul acestor consumatori. Un alt criteriu determinant n procesul de selectie l reprezint calitatea. Percepia asupra calitatii poate veni din experiena proprie, dar i din surse externe, cum sunt reclamele sau sfatul prietenilor/rudelor. Experienele neplcute cu produsul i prezena altor marci de produse similare pe pia, la preuri comparabile, duc la schimbarea mrcii. mbuntirea permanent a produsului, inovaiile aduse acestuia, reprezint avantaje comparative pentru producator.

Consumatorul modern a devenit mai sofisticat. n afar de preul pe care l pltete pentru un produs sau serviciu i calitatea pe care o ateapt s o primeasc pentru preul pltit, el este interesat de imaginea mrcii pe care o folosete. n funcie de personalitate/stil de via, consumatorul alege mrci care s l reprezinte. Un lucru important de care trebuie s in seama producatorul l reprezint canalele de distribuie. Locul de unde obinuiesc s cumpere produsul i profilul celor care cumpr din canalul respectiv sunt informaii eseniale pentru buna desfsurare a activitaii productorului. Dac n anii trecui principalele locuri de unde se achiziionau bunurile de consum erau pieele, tarabele i chiocurile, n ultimii ani, consumatorul a nceput s migreze ctre supermarket/hypermarket. Prezena magazinelor de tip supermarket i hypermarket, cu preponderen n oraele mari, se poate vedea i din diferena semnificativ de procente a persoanelor rezidente n Bucureti i oraele mari care au vizitat pe parcursul unei luni aceste tipuri de magazine comparativ cu a celor din oraele medii i mici, respectiv rural. Exceptnd rezidena, locul de unde se fac cumprturile este corelat i cu vrsta, educaia i nivelul veniturilor.

(Sursa:BAT

Figura 1.1 - 1

Dou tipologii de cumprare se evideniaz i orice cumprtor le-a experimentat la un moment dat. Intri, cumperi i pleci- acest tip de comportament apare la cumprtorii care doresc s limiteze timpul petrecut n magazin iar numrul de produse cumprate o dat este redus. Cumprturile asociate se asociaz de obicei cu folosirea magazinului i nu cu interacia dintre cumprtor i o anumit categorie de produse. n acest caz, timpul acordat cumprturilor este mai mare, iar gama de produse cumprate este mai mare. Acest tip de comportament apare n general n magazinele cu un spaiu de desfacere mare i care comercializeaz o gam vast de produse (supermarket, hypermarket, magazin universal). Ateptrile cumprtorilor sunt fundamental diferite n cadrul tipologiilor menionate mai sus. n prima categorie, dorina de a limita timpul aferent efecturii cumprturilor face ca numrul mare de persoane ce ateapt s fie servite sau s plteasc, precum i interacia extins cu vnztorul nu sunt binevenite. n cel de-al doilea tip de comportament, cozile de la casele de marcat nu sunt o problem, iar interacia cu vnztorul este, n majoritatea cazurilor, binevenit i chiar placut. Pentru majoritatea produselor, consumatorii au numeroase posibilitai de alegere din punct de vedere al locului de unde le poate achiziiona. n general, diversificarea tipurilor de magazine a dat consumatorului posibilitatea alegerii.

Tipuri de magazine vizitate ntr-o lun

rezidenta

Rural

20.000-49.999

locuitori

50.000-199.999

locuitori

200.000-999.999

locuitori

Bucuresti

Supermarket

9%

13%

25%

28%

48%

Hypermarket

3%

4%

4%

15%

28%

Magazin universal

67%

71%

58%

64%

71%

Magazin alimentar

66%

69%

62%

69%

65%

Chioc

37%

52%

51%

68%

76%

Magazin mic n care se poate intra

71%

73%

64%

68%

74%

En-gross

9%

17%

21%

16%

18%

Vanzatori stradali

7%

10%

13%

11%

31%

Piaa

23%

38%

39%

41%

55%

Sursa:BAT Tabel 1.1 - 1

Tipuri de magazine vizitate ntr-o lun

Venit

scazut

mediu

Inalt

Supermarket

23%

22%

31%

Hypermarket

7%

8%

16%

Magazin universal

68%

66%

62%

Magazin alimentar

70%

67%

64%

Chioc

63%

61%

58%

Magazin mic n care se poate intra

73%

70%

67%

En-gross

16%

19%

19%

Vnztori stradali

15%

17%

13%

Pia

43%

45%

39%

Sursa:BAT Tabel 1.1 - 2

Criteriul care st la baza seleciei magazinului, n marea majoritate a cazurilor, l reprezint localizarea convenabil. Multe din magazinele din Romnia vnd locaia. Preul i diponibilitatea mrcii sunt criterii importante i, n unele situaii, locul lor n piramida criteriilor de selecie coboar ctre baz. De asemenea, interaciunea dintre cumprtor i vnztor este important. Modalitatea n care vnztorul intr n contact cu cumprtorul poate fi un criteriu important pentru consumator n selectarea magazinului. De asemenea, vnztorul poate influena consumatorul n selecia unei anumite mrci.

Pentru detailist, cea mai important decizie pe care trebuie s o ia se refer la piaa int, adic s se decid crui segment de consumatori vrea s i se adreseze.

Deciziile cu privire la sortimentul de produse trebuie luate dup ce detailistul i-a stabilit piaa int. Sunt puini detailisti care i-au identificat precis consumatorii int.

Sortimentul de produse oferit de detailist trebuie s satisfac ateptrile pieei int, de aceea, detailistul trebuie s ia decizii referitoare la lrgirea sortimentului de produse i la profunzimea acestuia. O alt caracteristic a sortimentului de produse este calitatea sa, ntruct consumatorul va fi interesat de calitatea produselor la fel de mult ca de gama acestora. De asemenea, tot dup stabilirea pieei int vor fi definitivate ambiana magazinului, mesajele i mijloacele de publicitate, nivelul preurilor.

Adevrata problem cu care se confrunt detailistul apare dup ce sortimentul i calitatea produselor au fost definite. ntodeauna vor exista mai multe forme care vor oferi produse identice n ceea ce privete sortimentul i calitatea, iar dificultatea const n elaborarea unei strategii de difereniere. Detailistul se poate diferenia de competiie prin: calitatea produselor oferite, pre, servicii suplimentare, atmosfera din magazin, promoii, exclusivitate n vnzarea anumitor marci, dezvoltarea de mrci private, servicii de adaptare a produselor la cerinele clientelei. Aplicarea uneia sau a alteia din strategiile de difereniere se face innd cont de piaa stabilit, de caracteristicile i cerinele acesteia.

n activitatea curent a compartimentului de marketing, o preocupare important o constituie analiza oportunitatilor pe termen lung, pe care le ofer piaa.n urma unei astfel de analize, se poate msura i prognoza activitatea unei piee. Acest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de crestere, a profitabilitaii i a gradului de risc al pieei.

Deoarece cumprtorii au nevoi i dorine unice, fiecare cumprtor reprezint, n mod potenial, o pia separat, n mod ideal, un ofertant ar putea s elaboreze un program de marketing separat pentru fiecare cumprtor.

Totui, cei mai muli ofertani au de-a face cu un numr mare de cumprtori individuali. Din acest motiv, ei nu pot realiza o segmentare complet. n schimb, ei caut cele mai largi clase de cumprtori care difer n ceea ce privete nevoia pentru un anumit produs i reaciile de cumprare. De exemplu, grupurile cu venituri mari i cele cu venituri mici difer n ceea ce privete nevoile i dorina pentru un anumit tip de autoturism. Este de asemenea cunoscut c nevoile i dorinele consumatorilor tineri difer de cele ale consumatorilor mai n vrst.

1.2. Analiza intern a unei ntreprinderi.

Analiza situaiei interne a ntreprinderii necesit evaluarea profund i obiectiv a strii acesteia. Care sunt factorii care fac ca ntreprinderea s funcioneze bine? Care sunt cei care fac ca ea s ntmpine dificulti? Aceast evaluare trebuie fcut nu n mod abstract, ci innd seama de obiectivele strategice stabilite a priori, de oportunitile sau constrngerile mediului nconjurator.

De aceea, n materie de diagnostic intern, trebuie evitat greeala de a analiza o multitudine de factori, atenia trebuind s se focalizeze asupra variabilelor (factori deosebit de importani pentru activitatea, potenialul de performana i capacitatea adaptiva a ntreprinderii, funcii sau sarcini cheie) a cror utilizare sau realizare eficient permit generarea i/sau exploatarea surselor de avantaj competitive.

Analizele profunde ce se cer efectuate au drept obiectiv:

s pun n evident punctele tari i slabe ale ntrepriderii i/sau luate separat. Aceasta fiind legat, n principal, de examinarea modului n care sunt generate resursele financiare i de conversia acestora n resurse fizice, umane i organizaionale, aceasta realizndu-se, de regul, printr-o evaluare complet a funciunilor ntrprinderii;

s identifice calitile care sunt necesare ntreprinderii pentru meninerea poziiei pe pia sau ntr-un segment al acesteia ;

s evalueze poziia concurenial a ntreprinderii i s pun n eviden avantajele competitive ale acesteia (capacitatea de a face ceva mai bine dect concurena sau ceea ce aceasta nu poate face n timp util); competenele sale distinctive (acele competene care se difereniaz de alte ntreprinderi, ce exist atunci cnd pot fi fructificate n afara ariilor afacerilor concurente), precum i vulnerabilitile cheie. Identificarea acestor elemente ce caracterizeaz profilul strategic al ntrepriderii, abilitatea acesteia de a aciona n mediul competitiv, implic extinderea analizei prin includerea informaiilor din mediul exterior concurenial, punctele tari i cele slabe fiind comparate cu cele ale concurenilor.

Evaluarea resurselor financiare, tehnice i umane ale ntreprinderii

Are drept obiectiv s pun n eviden: volumul i valoarea acestora, eficiena utilizarii, coerena lor cu exigenele mediului ncojurator i obiectivele stabilite a priori, identificarea problemelor eseniale de rezolvat i a surselor de progres imediat exploatabile.

Realizarea sa implic:

- analiza resurselor financiare: cauzele care determin profitabilitatea sau nonprofitabilitate ntreprinderii, nivelul su de solvabilitate i tendinele nregistrate n ultimii ani; compatibilitatea resurselor financiare cu obiectivele strategice fixate i necesitile investiionale; rezervele financiare poteniale i a resurselor suplimentare ce pot fi atrase. Dac ntreprinderea nu posed suficiente mijloace financiare pentru a-i menine poziia n activitaile actuale sau pentru a cucerii noi poziii, analiza poate merge i mai n profunzime.

analiza resurselor tehnice: de producie i cercetare dezvoltare, de vnzare i distribuie, de aprovizionare.

analiza resurselor umane are drept scop s evalueze dac ntreprinderea dispune de oameni , n numr i competene, pentru a raspunde exigenelor, sarcinilor cheie de ndeplinit .

Scopul acestor analize este s releve dac ntreprinderea obine maximum de profit din utilizarea acestor resurse, slbiciunile la nivelul lor putnd s explice o parte a disfuncionalitilor reperate n momentul analizei.

1.3 Analiza mediului extern de marketing

Mediul de marketing al unei firme este format din acei ageni i fore care influeneaz capacitatea conducerii compartimentului de marketing de a stabili i menine legturi de afaceri profitabile cu clienii firmei. Mediul de marketing se caracterizeaz att prin ocazii favorabile, ct i prin ameninri. Firmele trebuie s-i creeze sisteme informaionale i de cercetare specifice, n vederea urmririi dinamicii mediului n care opereaz, adaptndu-i strategiile de marketing la tendinele i evoluia acestuia.

Mediul de marketing are dou componente principale: micromediul i macromediul. Micromediul este format din acei factori care influeneaz direct capacitatea firmei de servire a clientelei. Aceti factori sunt: firma nsi, furnizorii, distribuitorii, clienii, concurenii i publicul. Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acioneaz asupra micromediului firmei. Acetia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici, politici i culturali.

1.3.1. Componentele micromediului

Conducerea compartimentului de marketing are sarcina de a crea oferte atractive pentru consumatorii vizai de firm, ns managerii de marketing nu se pot concentra pur i simplu asupra nevoilor acestor consumatori. Succesul demersului lor va fi determinat i de agenii care compun micromediul firmei, respectiv de celelalte compartimente ale acesteia: furnizorii, intermediarii, clienii, concurenii i diversele categorii de public .

Atunci cnd elaboreaz planurile de marketing, conducerea acestui compartiment ar trebui s in seama i de interesele celorlalte grupuri din cadrul firmei, cum ar fi: conducerea superioar, compartimentele financiar, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producie i contabilitate. Toate aceste grupuri ntre care exist o relaie direct formeaz mediul intern al unei firme. Conducerea superioar stabilete misiunea, obiectivele, strategia general i politica acesteia. Managerii de marketing trebuie s adopte decizii n concordan cu proiectele conducerii superioare, planurile de marketing trebuind s fie aprobate de aceasta nainte de a fi puse n practic.

De asemenea, managerii de marketing trebuie s conlucreze cu celelalte compartimente ale firmei. Personalul financiar este preocupat de problema gsirii i utilizrii fondurilor necesare ndeplinirii planului de marketing. Compartimentul de cercetare-dezvoltare se concentreaz asupra proiectrii unor produse sigure i atractive pentru consumatori. Cei de la aprovizionare se confrunt cu problema gsirii materialelor i materiilor prime necesare, n timp ce personalul productiv este rspunztor pentru fabricarea bunurilor n condiiile de calitate i cantitate cerute. Contabilitatea trebuie s msoare veniturile i costurile, n aa fel nct cei de la marketing s tie n ce msur realizeaz obiectivele propuse. Aadar, toate aceste compartimente influeneaz planurile i aciunile compartimentului de marketing, precum i capacitatea sa de satisfacere efectiv i profitabil a nevoilor consumatorilor vizai.

Furnizorii sunt ntreprinderi i persoane particulare care asigur resursele necesare firmei n vederea producerii bunurilor sau serviciilor sale. Situaia furnizorilor poate influena n mare msur activitatea de marketing. Iat de ce, managerii de marketing trebuie s urmreasc n permanen gradul de disponibilitate al acestora. Livrarea materialelor cu ntrziere sau cu lipsuri, grevele i alte evenimente pot afecta desfacerile pe termen scurt, iar pe termen lung ele pot avea o influen negativ asupra renumelui de care se bucur firma n rndul clienilor si. De asemenea, managerii de marketing trebuie s urmreasc evoluia preurilor principalelor variabile de intrare. Creterea cheltuielilor de aprovizionare ar determina o potenial cretere a preurilor care ar putea afecta volumul desfacerilor firmei.

Intermediarii sunt firme care ajut ntreprinderea s-i promoveze, vnd i distribuie produsele ctre consumatori, n aceast categorie intr comercianii, firmele de distribuie fizic, prestatorii de servicii de marketing i intermediarii financiari.

Comerciantii sunt distribuitori care ajut firma s-i gseasc clieni sau s-i comercializeze produsele. Aici se cuprind angrositii i detailitii, care cumpr i revnd mrfurile. Alegerea comercianilor i colaborarea cu ei nu sunt lucruri uor de realizat. Productorii nu mai au posibilitatea de a alege dintr-un numr mare de comerciani mici i independeni, n prezent, organizaiile comerciale sunt, adeseori, suficient de mari i de puternice pentru a-i impune propriile condiii i chiar pentru a-i elimina pe productori de pe marile piee.

Firmele de distribuie fizic ajut firma s stocheze i s transfere mrfurile din punctele de origine la destinaie. Depozitele execut operaiuni de stocare i protejare a mrfurilor, naintea transferrii lor la urmtoarea destinaie. Firmele de transport sunt ntreprinderi specializate n deplasarea mrfurilor dintr-un loc n altul cu ajutorul autovehiculelor, avioanelor, vapoarelor i a altor mijloace asemntoare.

Prestatorii serviciilor de marketing sunt firme de cercetare, agenii de publicitate, firme de relaii cu mass-media i firme de consultan n marketing care ajut ntreprinderea s aleag i s promoveze produsele potrivite pentru fiecare pia n parte. Atunci cnd apeleaz la unul din aceti prestatori, ntreprinderea trebuie s in cont de faptul c ei difer din punct de vedere al creativitii, calitii, servirii i preului pe care l ofer.

Intermediarii financiari sunt reprezentai de bnci, companii de credit, societi de asigurri i alte firme care contribuie la finanarea ntreprinderii sau la protejarea acesteia mpotriva riscurilor pe care le implic achiziionarea i vnzarea mrfurilor. Majoritatea tranzaciilor efectuate ntre firme i clienii lor depind de finanarea asigurat de aceti intermediari. Performanele de marketing ale firmei pot fi serios afectate de creterea costurilor de creditare i de limitarea creditului acordat.

Clienii

Firma trebuie s-i studieze cu atenie clientela. Exist ase categorii de clieni:

Consumatorii sunt persoane particulare i gospodrii care cumpr bunuri i servicii pentru consumul propriu.

Utilizatorii industriali achiziioneaz bunuri i servicii n vederea prelucrrii sau utilizrii lor n procesul de producie, n timp ce comercianii cumpr mrfuri i servicii pentru a le revinde la un pre mai mare.

In categoria instituiilor intr colile, spitalele, penitenciarele i celelalte organizaii care asigur bunurile i serviciile necesare persoanelor de care se ngrijesc.

Pieele guvernamentale sunt formate din agenii de stat care achiziioneaz bunuri si servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la dispoziia celor care au nevoie de ele.

n sfrit, pieele internaionale sunt formate din cumprtori din alte ri, acetia putnd fi consumatori individuali, productori, comerciani sau agenii guvernamentale.

Concurenii

Conform concepiei de marketing, pentru a avea succes, o firm trebuie s satisfac nevoile si dorinele consumatorilor mai bine dect concurenii si. Astfel, operatorii de marketing nu trebuie s se limiteze la simpla lor adaptare n funcie de nevoile consumatorilor vizai, ci este necesar ca ei s-i creeze un avantaj strategic, poziionndu-si ofertele n aa fel nct ele s se diferenieze net n mintea acestora de ofertele concurenilor.

Categorii de public

Mediul de marketing al firmei cuprinde i diferite categorii de public. O categorie de public este o grupare care manifest un interes efectiv sau potenial, ori care influeneaz asupra capacitii unei organizaii de a-i atinge obiectivele, sunt prezentate apte categorii de public:

Organismele financiare. Acestea influeneaz capacitatea firmei de a obine fondurile necesare. Principalele organisme financiare sunt: bncile, societile de investiii si acionarii.

Mijloacele de informare n mas. Sunt acele organisme care transmit informaii prin intermediul ziarelor, revistelor, posturilor de radio i televiziune.

Organele de stat. Conducerea firmei trebuie s in seama de schimbrile survenite la nivelul politicii de stat. Operatorii de marketing trebuie s se consulte adeseori cu avocaii asupra aspectelor referitoare la sigurana produselor, veridicitatea reclamelor etc.

Organele ceteneti. Este posibil ca deciziile de marketing ale unei firme s fie contestate de o serie de organizaii ale consumatorilor, de organizaiile ecologiste, de grupri ale minoritilor, precum i de alte grupuri de presiune.

Organismele publice locale. Orice firm ntreine legturi cu organismele publice locale, cum ar fi rezidenii din vecintatea sa i organizaiile obteti. De regul, marile companii ncredineaz sarcina meninerii legturilor cu comunitatea, participrii la ntruniri, informrii i sprijinirii cauzelor nobile unui funcionar special desemnat n acest sens.

Marele public. O firm trebuie s fie permanent preocupat de atitudinea marelui public fa de produsele i activitile sale. Imaginea public a firmei influeneaz volumul desfacerilor acesteia. Iat de ce, numeroase corporaii investesc masiv n promovarea i consolidarea unei imagini proprii sntoase.

Personalul propriu. n aceast categorie intr muncitorii, managerii, voluntarii i consiliul de conducere al firmei. Marile companii i informeaz i motiveaz personalul propriu prin intermediul buletinelor informative i al altor mijloace de aceeai natur, n clipa n care angajaii sunt mulumii de situaia lor n cadrul firmei, aceast atitudine pozitiv se transmite i publicului din afara organizaiei.

Planurile de marketing elaborate de firm pentru aceste categorii de public pot avea caracteristici comune cu cele destinate clienilor si. S presupunem c firma dorete s obin o anumit reacie din partea unui organism public, cum ar fi atragerea acestuia n calitate de client, reclam favorabil ori donaii n natur sau bani. Ea va trebui s creeze o ofert suficient de atractiv pentru organismul respectiv, n aa fel nct acesta s reacioneze conform ateptrilor.

1.3.2. Componenetele macromediului

Firma opereaz, alturi de toi ceilali ageni economici, sub influena unor factori componeni ai macromediului, care creeaz ocazii favorabile si ridic ameninri la adresa sa. Factorii componeni ai macromediului sunt: mediul demografic, economic, ecologic, tehnologic, politic, cultural.

Mediul demografic

Demografia se ocup cu studiul populaiei umane din punct de vedere al numrului, densitii, localizrii, structurii pe grupe de vrst, sex, ras, ocupaie i al altor criterii. Mediul demografic prezint un interes deosebit pentru operatorii de pe pia, deoarece el este compus din oameni, iar acetia formeaz piaa.

Pentru orice pia geografic, numrul populaiei si tendinele de cretere ale acesteia pot servi la determinarea potenialului de ansamblu al unei game largi de bunuri i servicii. Cunoaterea tendinelor de cretere a populaiei este important deoarece permite operatorilor de pia s aprecieze cererea pentru anumite bunuri i servicii. O explozie demografic", de exemplu, indic o cretere pe termen scurt i mediu a cererii de alimente pentru sugari, materiale pentru ngrijirea copiilor, servicii de maternitate, mbrcminte pentru bebelui, jucrii etc., iar pe termen lung o cerere sporit de locuine pentru familiile cu copii, maini mai mari, coli i servicii de nvmnt.

Pe msura dezvoltrii rilor din Europa de Est i Asia, se sper ca investiiile fcute n sistemul de nvmnt s sporeasc. Proporia persoanelor care beneficiaz de pregtire n coli va crete, ceea ce va face ca populaia, n ansamblu ei, s fie mai bine instruit. Acest lucru va determina creterea cererii pentru produse de calitate superioar, cri, reviste i excursii.

n multe ri cu economie dezvoltat, fora de munc se orienteaz tot mai mult spre domenii care necesit munca intelectual. Cele mai mari creteri de personal se nregistreaz n urmtoarele sectoare de activitate: informatic, inginerie, tiin, medicin, asisten social, comer, secretariat, construcii, frigotehnica, ocrotirea sntii, servicii personale.

Mediul economic

Piaa presupune existena unor persoane cu putere de cumprare. Factorii care influeneaz aceast putere de cumprare i structura cheltuielilor unui consumator formeaz mediul economic.

Repartiia venitului i modificarea puterii de cumprare

Progresele nregistrate pe plan mondial n domeniul tehnologiei i al comunicaiilor au determinat o deplasare a puterii economice dinspre Vest (America de Nord i Europa Occidental) ctre Est (statele aflate n plin avnt economic). Statisticile oficiale arat c venitul pe cap de locuitor al unor ri ca Singapore i Coreea de Sud va fi superior celui nregistrat n S.U.A. n prezent, veniturile populaiei din Singapore se apropie de valoarea medie a veniturilor populaiei Europei Occidentale. Reducerea decalajului existent ntre economiile occidentale dezvoltate i cele asiatice aflate n plin avnt, n ceea ce privete bunstarea i nivelul de trai, are o deosebit importan pentru firmele care opereaz pe piaa internaional. Ele trebuie s determine modul n care veniturile tot mai mari ale populaiei se transform ntr-o putere de cumprare superioar. Este de ateptat ca acei consumatori care au cea mai mare putere de cumprare s aparin categoriilor socio-economice superioare, structura cheltuielilor acestora fiind mai puin supus influenelor economice negative dect cea a categoriilor cu venituri inferioare. Iat de ce, operatorii de marketing trebuie s stabileasc forma repartiiei venitului pe categorii de populaie. Ptura economic superioar a unei societi este format din consumatorii produselor de lux, ptura de mijloc cuprinde consumatorii care-i cheltuiesc veniturile ntr-un mod mai chibzuit, dar care-i pot permite s achiziioneze din cnd n cnd mrfuri de lux, n timp ce consumatorii din ptura inferioar i pot satisface numai nevoile de baz referitoare la hran, mbrcminte i adpost, n unele ri, exist o aa-numit clas a defavorizailor, format din persoane care triesc permanent din ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai situndu-se sub limita srciei. Aceste persoane au o putere mic de cumprare, ele strduindu-se de cele mai multe ori s-i procure bunurile de prim necesitate.

Atunci cnd puterea de cumprare a consumatorului se reduce, aa cum se ntmpl n perioadele de criz economic, principalul criteriu de achiziionare a produselor devine valoarea acestora. Spre deosebire de perioadele de avnt economic, cnd oamenii sunt pur i simplu cuprini de febra consumului, n vremurile mai grele operatorii de marketing trebuie s practice un marketing orientat spre valoare, pentru a-i atrage i a-i pstra n calitate de clieni pe consumatorii sensibili la pre.

De asemenea, operatorii de marketing doresc s identifice modul n care variaz structura cheltuielilor consumatorilor pentru diferite niveluri ale venitului:

pe msur ce venitul unei familii crete, ponderea cheltuielilor pentru procurarea hranei scade, cea a cheltuielilor gospodreti rmne constant (cu excepia celor cu nclzirea locuinei, energia electric i alte servicii publice, care scad)

ponderea cheltuielilor cu alt destinaie, precum i a economiilor crete.

Printr-o supraveghere atent a mediului economic, firmele vor putea profita de pe urma schimbrilor aprute n cadrul acestuia.

Mediul natural

Ansamblul resurselor naturale care sunt necesare desfurrii activitii operatorilor de pia sau care sunt influenate de activitile de marketing formeaz mediul natural, n ultimele dou decenii, preocuprile legate de mediul nconjurtor s-au amplificat continuu, protecia acestuia rmnnd n continuare o problem vital pentru ntreaga lume. n multe orae ale lumii, poluarea aerului si a apei a atins niveluri alarmante. Oamenii sunt tot mai ngrijorai de problemele pe care le ridic reducerea stratului de ozon i efectul de ser", respectiv nclzirea periculoas a climatului planetei. Muli dintre noi se tem c, n curnd, vom ajunge s fim ngropai pur i simplu n propriul nostru gunoi.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic reprezint poate cel mai puternic factor care influeneaz destinul actual al umanitii. Tehnologiei i se datoreaz minunile" numite penicilin, transplant de organe, agend electronic .a. Tot ea a stat la baza apariiei unor orori, cum ar fi bomba atomic, gazele paralizante i mitraliera, precum si a unor binefaceri" contestate de unii oameni, cum ar fi automobilul, televiziunea i crile de credit. Atitudinea noastr fa de mediul tehnologic depinde de acceptarea preponderent a elementelor pozitive sau negative ale acestuia.

Orice tehnologie nou nlocuiete o alta mai veche. Tranzistorii au cauzat declinul industriei tuburilor electronice cu vid, xerografia a nlocuit copierea la indigo, apariia automobilelor i a autostrzilor a afectat transporturile pe calea ferat, iar televiziunea a influenat negativ industria cinematografic. Atunci cnd firmele din ramurile industriale tradiionale au respins ori au ignorat noile tehnologii, ele au avut mult de suferit.

Multe din produsele obinuite de astzi nu existau cu o sut de ani n urm: televizorul, frigiderul, maina automat de splat vase, calculatorul electronic, contraceptivele, sateliii geostaionari, calculatorul personal, compact-discul, videocasetofonul, faxul, telefonul mobil i lista ar putea continua! Firmele care nu reuesc s anticipeze i s in pasul cu progresul tehnic vor ajunge s constate c produsele lor se demodeaz foarte repede. Progresul tehnic a devenit ns o provocare creia firmele din ziua de azi ncearc s-i fac fa ntr-o msur ct mai mare.

Mediul politic

Deciziile de marketing sunt serios influenate de evenimentele care au loc pe scena politic. Mediul politic este constituit din ansamblul legilor, organismelor guvernamentale i grupurilor de presiune care influeneaz i limiteaz libertatea de aciune a organizaiilor i persoanelor particulare ntr-o anumit societate.

Chiar i cei mai liberali susintori ai avantajelor economiei de pia afirm c aceasta funcioneaz n condiii optime dac exist un anumit grad de reglementare a relaiilor de pia. O legislaie bine conceput poate contribui la stimularea concurenei i la oferirea pe pia a unor bunuri i servicii corespunztoare. Astfel, statul aplic o politic public de reglementare a comerului, bazat pe un ansamblu de legi i reguli care limiteaz libertatea de aciune a firmelor spre folosul societii. Aproape toate activitile de pia sunt supuse n prezent unei legislaii extrem de complexe.

nelegerea implicaiilor pe care le are politica public asupra anumitor activiti de marketing nu este un lucru simplu, n primul rnd, exist un mare numr de legi adoptate la diverse niveluri: n cadrul UE, operatorii de marketing se supun reglementrilor Comisiei Europene, rilor membre n care-i desfoar activitatea i anumitor organisme locale, n S.U.A., legile sunt elaborate la nivel federal, statal i local, sferele de aciune ale acestora interfernd adeseori.

Mediul cultural

Mediul cultural este format din instituiile i factorii care influeneaz valorile de baz, modul de percepere, preferinele i comportamentul membrilor societii. Oamenii cresc ntr-o anumit societate care le lefuiete convingerile i valorile primordiale. Fiecare i nsuete o concepie despre lume care definete raporturile sale cu propria persoan i cu ceilali oameni.

Membrii unei colectiviti au numeroase convingeri i valori proprii. Dar valorile i convingerile lor primare au un grad nalt de continuitate. Convingerile i valorile primare sunt transmise copiilor de ctre prinii lor, fiind consolidate de scoal, gruprile religioase, agenii economici i stat.

Convingerile i valorile secundare se pot schimba mult mai uor. Credina n viaa de familie este o convingere primar; credina c oamenii ar trebui s se cstoreasc de tineri este o convingere secundar. Operatorii de marketing au mai multe anse de a modifica valorile secundare dect pe cele primare.

Dei valorile primare sunt destul de trainice, totui au loc modificri n structura acestora. Operatorii de marketing urmresc s anticipeze aceste schimbri cu scopul de a identifica eventualele noi ocazii favorabile sau ameninri la adresa lor. Principalele valori culturale ale unei societi se regsesc n concepiile oamenilor despre ei nii i despre ceilali semeni ai lor, precum i n concepia acestora despre organizaii, societate, natur i univers.

27

11

60

18

42

15

22

0

68

27

55

31

0

20

40

60

80

supermarket

Hypermarket

chiosc

en-gros

piata

vanzatori

stradali

Locuri vizitate intr-o luna

2000

2003

Capitolul 2

Rolul i locul strategiei de pia n cadrul politicii de marketing al firmei

Fiind un atribut al ntreprinderii moderne, strategia de pia se impune ateniei drept una dintre concretizrile politicii de marketing, literatura de specialitate considernd-o chiar cea mai important, n condiiile n care se are n vedere legtura direct a acesteia cu scopul final al activitii economice a ntreprinderii. n ceea ce privete ntreprinderea romneasc, strategia de pia reprezint, n acelai timp, i o problem de mare actualitate. Adaptarea agenilor economici la noile condiii ale economiei romneti face nu numai posibil, dar i imperios necesar ncorporarea viziunii de marketing n ntreaga lor activitate.

2.1 Activitatea de marketing a firmei care acioneaz pe piaa mondial

Marketingul este o filosofie a afacerilor care vede n satisfacerea clienilor cheia succesului n afaceri i recomand utilizarea practicilor manageriale care ajut n identificarea i rezolvarea cerinelor clienilor.

n prezent, piaa mondial cuprinde un volum de tranzacii comerciale, valutare si financiare de peste 10.000 de miliarde de dolari, de care depind progresul economic i social al statelor, creterea economic, echilibrul dezvoltarii naionale si internaionale.

Piaa mondial poate fi definit ca un sistem complex de relaii economice internaionale (comerciale, valutare, financiare i de servicii) prin care statele si agenii economici efectueaz tranzacii variate i n cadrul creia s-au dezvoltat forele motrice ale pieei, precum si cererea i oferta mondial, mecanismele economice internaionale de pia, concurena, regulile i uzanele uniforme internaionale. Produsele care fac obiectul tranzaciilor internaionale pe piaa mondial nu sunt reziduri sau surplusul pieei naionale, ci sunt concepute i create pentru a se vinde pe piaa mondial.

Piaa mondial are un rol tot mai mare n realizarea progresului economic, tehnologic, social atat pe plan naional, ct i pe plan internaional. n prezent, o cota de peste 40% din PIB ul mondial este atras pe piaa mondial, n schimburile economice internaionale. Dar piaa mondial contemporan nu reprezint doar un simplu debueu al mrfurilor i serviciilor create n economiile naionale, ci asigur i o strns interdependen a economiilor naionale, reprezint terenul principal de nfptuire a proceselor de integrare i mondializare economic n forme variate i att de controversate.

Un alt element specific ultimilor 30 40 de ani este faptul ca s-a schimbat raportul dintre cerere si ofert. Astfel, dac n trecut, pn n anii `60, cererea era mare, superioar ofertei, n ultima perioad, oferta la majoritatea produselor i serviciilor este mai mare decat cererea, ceea ce ridic probleme serioase producatorilor n ceea ce privete desfacerea produselor. n trecut, producatorii exportatori nu aveau probleme complicate cu vnzarea mrfurilor, ntuct exista o cerere suficient, iar desfacerea produselor deja fabricate era, practic, oricnd asigurat. n etapa actual, producatorii studiaz mai inti piaa, contacteaz cumprtorii poteniali i chiar ncheie contracte nainte de lansarea n fabricaie a unor produse complexe, precum utilaje, maini, echipamente, care predomin n comerul internaional.

Piaa mondial actuala aproape nu mai suport comparaia cu piaa mondial din secolul XIX, secolul apariiei ei, i nu att din punct de vedere al volumului tranzaciilor, ct mai ales al coninutului, segmentelor, fluxurilor i tehnicilor de realizare a lor.

n acest context, formularea unei strategii realiste, coerente i explicite dobndete astzi, mai mult ca oricnd, o importan capital pentru firm, pentru prefigurarea viitorului acesteia i reducerea incertitudinii, ntruct aceasta i permite sa influeneze, prin anticipaie, evoluia mediului su nconjurtor, mai degrab dect a se mulumi s reacioneze la schimbri i, n acelai timp, s tempereze efectele de subminare ale unei dorine excesive de profit maximal pe termen scurt.

Ea constituie, de asemenea, un ghid graios pentru fixarea prioritilor n materie de alocare a resurselor, pentru concentrarea i orientarea eforturilor n direcia obiectivelor de atins stabilite, reprezentnd o condiie hotrtoare a profitabilitii i competitivitii.

ncepnd cu a doua jumtatea secolului XX lea, pe msura creterii volumului i complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter de discontinuitate, concepiile tradiionale asupra firmei, precum i modul su de organizare i conducere s-au modificat substanial. Sub impactul provocrilor crescnde ale mediului n care evolueaz, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul lor de aciune, devenind, n ultimul timp, tot mai imprevizibil.

2.2 Fundamentarea strategiei de pia

Adoptarea strategiei de pia presupune alegerea unei variante dintr-o pluralitate, altfel spus, este rezultatul unei opiuni. n condiiile n care reuita strategiei va depinde, n primul rnd, de realismul ei de modul n care aceasta a fost fundamentat alegerea variantei de strategie va avea n vedere o serie de termeni de referin, cei mai importani fiind, pe de o parte, posibilitile proprii ale ntreprinderii, respectiv factorii endogeni, iar pe de alt, particularitiile piaei n care aceasta ii desfasoar activitatea (factori exogeni). De fapt, strategia de pia urmrete tocmai punerea ntreprinderii n legtur cu piaa, fructificarea eventualelor oportuniti ale acesteia.

n contextul celor prezentate, este evident faptul c resursele ntreprinderii umane, materiale, financiare constituie poate principalul argument al opiunii sale strategice. Asemenea resurse vor intra n calculul strategiei nu luate ca atare, fiecare n parte, ca o sum aritmetic, ci ca un ansamblu n care toate componentele se condiioneaz i se poteneaza n mod reciproc (sau , dimpotiv, se anihileaz una pe alta). n condiiile n care echilibrul strategie privit de data aceasta ca un ansamblu unitar implic existena unor raporturi cantitativstructurale ntre pri, conducatorii ntreprinderii trebuie s aib n vedere o serie de aspecte particulare i s in seama de rezultatele sau eecurile anterioare. Rezulat de aici dificultatea evalurii corecte a potenialului ntreprinderii n vederea alegerii strategiei potrivite, de pia. Avem n vedere, mai ales, faptul c, n procesul derularii activitii cotidiene corespondena dintre diferitele categorii de resurse poate deveni vulnerabil (dei la o analiza static ea apare ca fiind perfect), date fiind dificultile sincronizrii evoluiei resurselor.

Atunci, ns, cnd raporturile dintre resurse sunt corect stabilite, iar disponibilitatea acestora este maxim, asamblarea n procesul activitatii poate duce la un efect sinergetic ridicat, sinergie care poate fi n acelai timp, potenat de experiena ntreprinderii, de prestigiul acesteia, ea constituind un veritabil ghid n alegerea strategiei condiionat ns de necesitate de a fi operaionalizat i corect masurat. Operaionalizarea sinergie nu este un lucru facil, n conditiile n care nu exist indicatori cu exprimare numeric a acesteia.

n ceea ce privete mediul extern, al doilea termen de referin al strategie de pia, acesta privete un ansamblu de factori cu o structur i mai complex. nsemntatea deosebit a unor asemenea factori n opiunea strategic a firmei este accentuat i de imposibilitatea controlrii lor de ctre firm. De fapt, aa cum bine remarca literatura de specialitate, strategia de pia vizeaz tocmai punerea firmei ntr-o ct mai avantajoas relaie cu aceti factori, astfel nct s-i valorifice, la un nivel superior, potenialul de care dispune. n stabilirea strategiei de pia, firma va avea n vedere factorii mediului extern, piaa intrnd n consideraie cu principalele sale dimensiuni i structuri, cu raporturile de fore i gradul de competitivitate specifice.

ncercnd o grupare a opiunilor stategice ale firmelor, poate fi avut n vedere i urmatoarea tipologie:

a) Dinamica potenialului pieei. Pieele produselor sau serviciilor se pot nscrie ntr-o tendin de cretere sau descretere, n acord sau uneori n dezacord cu evoluia pieei globale. n alte cazuri, ns, asemenea piee se pot dovedi saturate, meninndu-i capacitatea la un nivel relativ constant.

b) Gradul de segmentare a pieei. Delimitarea i afirmarea unor segmente distincte n cadrul pieei au atins proporii variabile, de la un produs la altul. Astfel, de la numai cteva segmente n cazul unor produse de consum productiv, structura pieei poate ajunge la zeci, sute i chiar mii de segmente, n cazul unor bunuri de consum.

c) Ritmul schimbrilor. nnoirea produselor, schimbarea formelor de comercializare a acestora, modificarea preurilor cunosc ritmuri cu totul deosebite de la o pia la alta, ntreprinderile fiind nevoite s-i ia masurile necesare de adaptare.

d) Exigenele pieei. Se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborte, n funcie de o serie de elemente, precum produsul, perioada luat n calcul, zona geografic. Desigur, tendina general rmne cea de cretere a acestor exigene, ea manifestndu-se ns n mod cu totul diferit pentru pieele produselor, dup cum, la aceleai produse asemenea exigene ating cote mult mai ridicate n rile dezvoltate n comparaie cu celelalte.

e) Nivelul competiie. Influeneaz n mod hotrtor posibilitile de micare n cadrul pieei, respectiv adaptarea la cerinele acesteia sau chiar influentarea ei. n ultim instant, permeabilitatea pieelor depinde de numarul i fora competitorilor, de poziile deinute, precum i de instrumentele folosite pentru pstrarea, consolidarea sau lrgirea acestor pozitii.

Din alturarea celor cinci trsturi prezentate, specifice unei piee oarecare, se obine o fizionomie clar a acesteia, o fizionomie sugestiv pentru strategia de urmat .

n acelai timp, din suprapunerea celor dou categorii de factori- forele ntreprinderii (factori endogeni) i cerinele pieei (factori exogeni) rezult o anumit capacitate de rspuns a ntreprinderii la mediul ei extern, la cerinele i fizionomia pieei, capacitate care impune stabilirea unei strategii adecvate.

Decizia de alegere a strategiei presupune o serie de determinri obiective, evaluri realiste ale caracteristicilor celor dou categorii de factori, externi i interni. Problema care se pune este aceea a obiectivitii, corectitudinii i, n ultim instan, a posibilitii efective de cuantificare a celor dou categorii forte. Aceasta cu att mai mult, cu ct ele se refer la o perioad viitoare, plin de incertitudini. Cu toate asemenea probleme, incertitudini chiar, se poate aprecia c instrumentarul marketingului este suficient de elaborat, de perfecionat pentru a putea ataca cele mai diverse laturi ale activittilor de pia, ale condiiilor n care acestea se desfasoar. Evident, trebuie avute ns n vedere anumite limite obiective sau subiective ale cercetarii de marketing i de aici asumarea riscului unor erori, previziunile nscriindu-se ntre limite uneori destul de largi.

Far o temeinic fundamentare, decizia risc s lase nefructificate posibilitile pieei sau uneori s provoace chiar pagube importante firmei. n asemenea condiii, nu se justific aa-zisele economii n ceea ce privete investiiile financiare n cercetrile de marketing.

Orict de bogate sunt informaiile obinute i care stau la baza elaborarii i fundamentrii strategiei de pia, nu e exist ns posibilitatea practic a eliminrii subiectivismului. De fapt, formularea strategiei este un proces interactiv n derularea cruia ncrctura subiectiv a deciziei strategice poate deveni destul de mare.

O asemenea ncarcatur apare fie i numai din modul de evaluare i anticipare a potenialului pieei, n general, al firmei, n particular, n funcie de care urmeaz a fi perceput strategia. Dar chiar n condiiile n care asemenea evaluri ar fi obiective (practic imposibil) prin antrenarea unor tehnici de lucru elaborate i a unor specialiti mai mult sau mai puin neutri, tot mai rmne n cauz, n ultim instan, comportamentul decidentului, respectiv al echipei de specialiti. Aceast echip se caracterizeaz prin trsturi particulare uneori diferite, opuse chiar, ale cror opinii se contopesc n comportamentul global, ntr-o opiune unic. n aceste condiii, ntreprinderi cu potenial identic i care actioneaz pe piee asemnatoare vor recurge la strategii diferite, n condiiile n care organismele lor de decizie vor prezenta deosebiri n privina competenei profesionale, a gradului de receptivitate, a flexibilitii gndirii, a vrstei i experienei, a coeziunii echipei.

2.3 Tipologia strategiilor de pia

n activitatea practic, variantele strategiei de pia ofer o palet relativ larg, existnd multiple posibiliti de rspuns pentru fiecare din cele cinci grupe de aspecte analizate mai nainte. n aceste condiii, din combinaiile rspunsurilor reciproc compatibile pot rezulta cteva zeci de strategii distincte.

Strategia global a ntreprinderii va ncorpora, drept component, poziia acesteia fa de fiecare grup de aspecte, de probleme pe care i le ridic piaa. Aadar, strategia de pia a ntrprinderii nu va fi rezultatul unei atitudini de compromis, al unei atitudini medii, ci al modelarii variantelor posibile, n funcie de condiiile specifice, de posibilitile i resursele proprii i de cerinele mediului.

Tipologia strategiilor de pia pe care le poate adopta ntreprinderea poate fi examinat, analizat i structurat n raport cu poziia acesteia fa de principalele dimensiuni i trsturi ale pieei, astfel:

1. Poziia ntreprinderii fa de dinamica pietei conduce la adoptarea uneia din urmatoarele variante strategice:

a) strategia creterii, a dezvoltrii activitii de pia, o strategie proprie ntreprinderilor aflate n plin expansiune, cu o sinergie ridicat i care funcioneaz n cadrul unor piee dinamice;

b) strategia meninerii volumului activitii de pia, indicat n condiiile n care piaa este saturat sau atunci cand potenialul ntreprinderii este relativ limitat, neexistnd posibilitatea extinderii activitii;

c) strategia restrngerii activitii de pia, o strategie a supravieuirii, ce poate intra n discuie n condiiile unei piee aflate ntr-un evident regres. De asemenea, strategia restrngerii poate fi avut n vedere de ctre agenii economici care, pe termen lung, i proiecteaz reorientarea profilului de activitate i, implicit, deplasarea activitii spre alte piee. n aceste condiii, restrngerea activitii de pe o pia este compensat cu extinderea acestei pe o alta. Desigur, raportarea la tendina analizat mai nainte nu presupune, n mod automat, o aliniere a activitii ntreprinderii la o asemenea tendin. n majoritatea cazurilor, va intra n joc sinergia ntrprinderii, care ii poate permite, pe termen mai scurt sau chiar mediu s-i menin volumul activitii, chiar i n condiiile n care piaa d semne clare de restrngere.

2. Poziia ntreprinderii fa de structurile pieei conduce la alegerea unor variante strategice numite, n aceasta situaie, alternative la pozitie , ce pot fi difereniate astfel:

a) strategie nedifereniat, caracteristic unor ntreprinderi aflate la nceput de activitate sau celor ce exercit un anumit monopol pe pia sau care funcioneaz pe piee n care oferta este sensibil mai mica n raport cu cererea. n aceast situaie, prin produsele sau serviciile sale, prin formele de comercializare practicate, ntreprinderea se va adresa pieei globale, far a avea n vedere eventuale segmentri existente n cadrul acesteia;

b) strategie difereniat,o strategie pe deplin corespunztoare opticii marketingului, cnd ntreprinderea se adreseaz, cu produsele sau serviciile sale, cu preuri, modaliti de distribuire i promovare specifice fiecarui segment de pia n parte. O astfel de strategie este caracteristic, n primul rnd, ntreprinderilor care funcioneaz pe piee relativ puin segmentate, practicndu-se n special, de ntreprinderi puternice cu capacitati mari i diversificate de producie;

c) strategia concentrat, cnd ntreprinderea se raporteaz la un singur segment sau la un numr restrns de segmente, adaptndu-se specificului acestora. Aceasta rmne cea mai tipic strategie de poziie, ntreprinderile concentrndu-i atenia asupra acelor zone ale pieei n care ansele de fructificare a patrimoniului sunt reale.

3. Poziia ntreprinderii fa de schimbrile pieei conduce la diferite alternative de comportament ale ntreprinderilor, variantele strategiilor aferente putnd lua una din urmtoarele forme:

a) strategie activ, ce caracterizeaz atitudinea ntreprinderilor moderne, puternice, preocupate n permanen de nnoire i perfecionare, care nu se mulumesc s studieze i s anticipeze schimbrile pieei, ci intervin efectiv pentru influenarea sau chiar modelarea pieei, pentru provocarea n cadrul acesteia a unor asemenea schimbri care s rspund propriilor interese.

b) strategie adaptiv, n acest caz ntreprinderea propunndu-i s in pasul cu schimbrile pieei, intervenind din vreme cu modificri n activitatea pe care o desfoar, astfe nct s se adapteze prompt noilor condiii;

c) strategia pasiv, specific ntreprinderilor mici, cu un potenial redus, definind un comportament de ateptare, adaptarea la schimbrile pieei fcndu-se doar n urma schimbrilor intervenite efectiv, bineneles cu o anumit ntarziere.

Strategiile care urmeaz a fi adaptate vor depinde att de capacitatea de cunoatere i anticipare a schimbrilor n fizionomia pieei, ct i de preocuprile pentru nnoire i modernizare.

4. Poziia ntreprinderii fa de exigenele pieei conduce la una din urmatoarele variante strategice:

a) strategia exigenei ridicate, ce presupune satisfacerea, la un nivel ct mai ridicat, a exigenelor pieei, chiar depirea acestora. O asemenea strategie presupune, pentru ntreprinderile specializate, de exemplu la articole tehnice, nlocuirea gratuit a produselor la care apar defecte n utilizare, alturi de atenia acordat calitii n procesul de fabricare, controlului de calitate la loturile livrate pieei, asisentei de specialitate acordate utilizatorilor.

b) strategia exigenei medii este specific ntreprinderilor cu un potenial relativ redus, acionnd n cadrul unor piee unde exist diferenieri ntre consumatori i n funcie de nivelul exigenelor;

c) strategia exigenei reduse se practic n cazuri rare, n condiiile penuriei de mrfuri sau ale unei competiii slabe ntre ofertani.

5. Poziia ntreprinderii fa de nivelul competiiei conduce la alegerea uneia din urmtoarele dou variante :

a) strategia ofensiv, poate uneori chiar agresiv, este specific ntreprinderilor puternice, sau celor nou venite care dispun de un avantaj competitiv deosebit. De fapt, printr-o asemenea atitudine fa de ceilali competitori, ntreprinderile n cauz promoveaz strategia creterii cotei lor de pia;

b) strategia defensiv este specific ntreprinderilor mai modeste i cu o poziie neconsolidat n cadrul pieei. O asemenea strategie se va concretiza, la rndul ei, n dou variante: strategia meninerii cotei de pia sau chiar strategia restrngerii acestei cote, corelat, eventual, cu preocupri pentru pstrarea la acelai volum absolut al activitii de pia.

Indiferent de caracterul lor ofensiv sau defensiv i de obiectivele avute n vedere (meninerea sau modificarea cotei de pia), raportate la competitivitatea mediului, strategiile iau caracterul unor strategii unor strategii competitive. Asemenea strategii se mpart n dou importante grupe, n funcie de faptul dac preul intervine sau nu ca element al competitivitii.

POZIIA NTREPRINDERII FA DE:

S

Dinamica pieei

Structura pieei

Schimbrile pieei

Exigenele pieei

Nivelul competiiei

T

Strategia creterii

Strategia nedifereniat

Strategia activ

Strategia exigenei

Ridicate

Strategia ofensiv

R

Strategia meninerii

Strategia difereniat

Strategia adaptiv

Strategia exigenei

medii

Strategia defensiv

A

Strategia restrngerii

Strategia concentrat

Strategia pasiv

Strategia exigenei reduse

T

E

G

I

I

Strategii de pia

Sursa:Gh.M.PISTOL- Marketing

Tabel 2.3.- 1

O asemenea prezentare nu este complet, n tabelul de mai sus nscriindu-se mai degrab genurile de strategii la care pot recurge ntreprinderile, fa de situaiile particulare adecvate acestora.

Variantele analizate mai nainte, luate izolat, nu sunt dect laturi posibile ale unei strategii de pia. O astfel de strategie complet de data aceasta va fi alcatuit dintr-un ansamblu de cinci asemenea variante, respectiv cte una n fiecare grupa ce desemneaz poziia ntreprinderii fa de diferitele aspecte ale pieei.

ntreprinderea ii poate schimba, pe parcursul activitii desfurate, de la o perioad la alta strategia de pia. Un asemenea lucru nu este posibil nu numai dup ce obiectivele strategice stabilite anterior au fost realizate, dar chiar i n cursul aplicrii unei strategii anume, atunci cnd condiiile concrete, situaia real sugereaz imposibilitatea aplicarii ei n continuare, sau atunci cnd apar condiii noi, neluate iniial n discuie. De asemenea, tot n aceiai ordine de idei, se poate formula i ntrebare dac o ntreprindere va trebui s aib o singur strategie de pia sau eventual, promova mai multe strategii. O asemenea problem vizeaz diverse situaii n care se pot afla ntreprinderile. Astfel, n cazul unei ntreprinderi care are n profilul su de activitate mai multe produse, iar piaa fiecaruia dintre acestea are trasturi distincte, ea ar pute opta, fie pentru o strategie unic, global, fie pentru strategii distincte, adecvate fiecarui produs n parte. La fel se poate pune problema i n cazul n care ntreprinderea este angajat concomitent, cu acelai produs, pe mai multe piee, din zone geografice diferite. n acest caz, se poate alege ntre o strategie unic i strategii distincte, pentru fiecare pia n parte.

n sfrit, o situaie cu totul aparte o prezint ntreprinderile a cror activitate de pia se situeaz n sfere i zone n care este posibil apariia unor evenimente neprevzute, a unor cazuri cu totul speciale, de genul calamitilor naturale, conflictelor militare. n asemenea situaii este drept destul de rare este indicat existena, alturi de strategia de baz, a uneia sau chiar a mai multor strategii de rezerv.

2.4 Locul strategiei de pia n activitatea de marketing

Strategia de pia ocup o pozitie absolut central, dominant n raport cu celelalte componente ale mixului de marketing. Altfel spus, strategia de pia reprezint nucleul politicii de marketing. Aceasta i datorit faptului c ea incorporeaz, ntr-o ambian aproape perfect, toate cele trei elemente ale unei strategii complete, respectiv strategia de aciune, strategia rezultatelor i strategia angajrii.

Alturi de asemenea trsturi, poziia central a strategiei de pia rezult i din raportarea acesteia direct la esena viziunii i demersului de marketing. n ultim instan, n viziunea marketingului, raiunea existenei ntreprinderii este satisfacerea n condiii de maxim eficien, a unor cerine de consum . n condiiile n care piaa reprezint terenul afirmrii unor asemenea cerine, strategia de pia se afl n legatur direct cu comandamentele majore ale ntreprinderii.

Pornind de la faptul c problematica complex a marketingului se gasete ntr-o palet larg de strategii, se apreciaz c strategia de pia este cea mai cuprinzatoare dintre ele. Aceasta, att prin natura obiectivelor, ct i prin amploarea angajamentului material financiar i organizatoric pe care-l solicit firmei. Fiecare dintre celelalte strategii are un cmp mai limitat n raport cu cel al strategie de pia i privete doar o anumit latur a activitii ntreprinderii sau obiective mult mai restrnse. Mai mult, n contextul n care strategia de pia vizeaz nsi finalitate activitii ntreprinderii, privit n ansamblul ei, se poate explica i natura relaiilor din interiorul setului de strategii ce alctuiete politica de marketing. Ca nucleu al unei asemenea politici, strategia de pia constituie att punctul de plecare ct i elementul de referin pentru toate celelalte strategii. n ultim instan, laturile concrete ale activitii ntreprinderii i orientarea activitii acesteia se poate stabili numai n funcie de piaa aleas drept cmp de aciune, de atitudinea adoptat de ntreprindere fa de o asemenea pia i de obiectivele vizate.

Consideraiile prezentate scot n eviden importana definirii strategiei de pia, necesitatea fundamentarii sale temeinice, plednd, n acelai timp, n favoarea unei viziuni de ansamblu, o viziune unitar asupra activitii ntreprinderii, a corelarii laturilor sale, sub acoperiul unor obiective clare, bine definite i mai ales unitare. Strategia de pia ii va asuma rolul de catalizator al celor mai multe dintre laturile activitii ntreprinderii, al unor obiective pariale, n ci de atingere a unor obiective globale.

Capitolul 3

Dezvoltarea societii Carrefour pe piaa romneasc

"Totul a nceput la sfritul anului 1998: grupul Carrefour nu putea sa ignore o ar ca Romnia, cu o populaie de peste 22 de milioane de locuitori i cu un numr important de orae cu peste 200.000 de locuitori, o int favorit pentru o reea de hipermarketuri. Totui, grupul Carrefour, care a avut iniiativa acestui proiect, a propus grupului Hyparlo oportunitatea de asociere n realizarea acestui proiect. Este un concept care are succes n special n rile latine, iar consumatorul romn, un consumator prin excelen latin, am constatat ca ii place sa vin la hipermarket", declar Francois Oliver, director executiv al Hiproma. "La momentul respectiv, Romnia era o ar interesant din punctul de vedere al volumului (a doua ar ca mrime din Europa Centrala i de Est, dupa Polonia), i n plus, ceea ce este foarte important, nu cunotea conceptul de hypermarket. Din acest punct de vedere a fost o pia foarte interesant, pentru c ntotdeauna exist o prima a primului venit, adic oportunitatea de a intra pe o pia virgin", explica Franois Oliver i faptul c acesta a fost un avantaj major o demontreaz i ritmul mai bun de extindere al acestei reele, n comparaie cu hipermarketurile Cora, concurentul direct, care a rmas la un singur magazin n exploatare, n timp ce Carrefour are deja patru.

3.1 Carrefour pe plan mondial

CARREFOUR s-a ntins ca o caracati, devenind primul distribuitor agroalimentar al planetei prof. Eugen RAPA.

Sursa: www.Carrefour.ro

Figura.3.1 - 1

Al doilea distribuitor al planetei, dup americanul Wal-Mart Stores, i numrul 1 n Europa, Carrefour folosete aproape 400.000 de colaboratori i satisface de 40 de ani, ca partener al vieii cotidiene, milioane de clieni. Dup ce a fuzionat cu Promodes n 1999, gigantul, condus Daniel Bernard, a devenit de trei ori lider planetar: grupul este prezent n 30 de ri i realizeaz 49% din vnzri (68,7 miliarde EUR cifra de afaceri n 2002) n afara Frantei; posed cel mai mare numr de hypermarketuri din lume (779), frecventate zilnic de 7,5 milioane de clieni; n al treilea rnd, este primul distribuitor agroalimentar al planetei.

Este cunoscut faptul c grupul i-a consolidat poziia de lider n Frana, Europa i pe glob datorit achiziiei hypermaket-urilor de la celalalt mare distribuitor Continent/Promodes, bine implementate n oraele cu o populaie mai mare de 200.000 de locuitori.

"Pionerul" hypermarket-urilor a constatat c segmentele sale de pia scazuser la 13,8%. Dup fuziune au ajuns la 17,6%. Suficient pentru a deveni numrul 1 in "ara lui Anatole France". Dar acest triumf a fost de scurt durat. "Direcia concurenii ne-a constrns s cedm 11 hypermarket-uri", declar cu amrciune preedintele Daniel Bernard. "Din acest motiv am pierdut 600 de milioane EUR, adic 1,5% din cifra noastr de vnzri n Frana". Semnificativ este concluzia unui expert occidental al sectorului retail: "Carrefour a 'ars' etapele, realiznd n numai 12 luni o fuziune de proporii care necesita cel puin doi ani. Prins pn peste cap cu o multitudine de probleme i antiere deschise n multe ri, staff-ul grupului a subestimat dificultatea operaiei pe piaa intern".

Un exemplu n acest sens. Tranziia fuziunii a prins grupul Carrefour n plin campanie publicitar specific marketingului agresiv. Pentru diverse mrfuri agroalimentare din magazinele Carrefour se afiau zilnic noi preuri, cu mult sub cele ale concurentei. Clienii stteau la coad la deschiderea magazinelor pentru ca s poat cumpra unele alimente la preuri incredibil de mici. Clientii se clcau "pe picioare". Vnzarile n magazinele Carrefour crescuser cu 15%.

Dup aceste succese, gigantul din "Avenue Raymond Poincare" i-a permis s creasc preurile pentru a finana operaia "Big Bang": trecerea, pn la 23 august 2000, sub pavilion Carrefour a tuturor hypermarket-urilor Continent/Promodes. n lunile care au urmat, clienii Carrefour au vzut etichetele "valsnd", n timp ce Continent ii pierdea clienii "pe drum". Mai mult etalarea estetic i aprovizionarea ritmic a raioanelor cu diverse mrfuri lsau de dorit.

Confruntat cu scderea frecvenei clienilor n hypermarket-urile sale, Carrefour a trebuit s recunoasc c motoarele sale funcioneaz cu rateuri. Dup aceste "duuri reci", "Comitetul de orientare strategica" (format din Paul-Louis Halley - preedinte, Daniel Bernard, Jacques Badin, Carlos March) a fost nevoit s recurg la o schimbare radical a strategiei anului 2001, botezat al "recuceririi" sau "anul inamiciiei comerciale". Marile schimbri au demarat nca din ianuarie 2001, cu debarcarea a patru conducatori de hypermarket-uri neprofitabile din Frana.

Comitetul de orientare strategic a propus o "celul de criz" sub conducerea sever al lui Noel Prioux, fost patron la filiala Carrefour din Turcia. Misiunea sa: s conceapa un "proiect de reegineering" care sa redea grupului Carrefour vocaia i imaginea de "corporaie profitabil i durabil n contextul globalizarii". Adic o regndire fundamental i radical a proceselor de afaceri la compania francez. Grupul Carrefour nu accepta s fie depit de principalii retalieri europeni care au realizat, n anul fiscal 2001, creteri ale profiturilor fa de anul precedent ntre 15% i 20%: Metro-Germania - vnzri de 49 miliarde EUR; Tesco - Marea Britanie - 32 miliarde EUR, Panault Printemps-Frana - 27 miliarde EUR, Sainsbury's Marea Britanie - 25 miliarde EUR, Finatis-Frana - 22 miliarde EUR, Rallye-Frana - 22 miliarde EUR, Casino Guichard-Frana - 21 miliarde EUR, Delhaizo-Belgia - 21 miliarde EUR. Singurul care nu a nregistrat creteri fa de anul precedent a fost grupul olandez Royal Ahold (vanzari de 66 miliarde EUR).

Pentru a recpta avansul asupra lui Leclerc, grupul lui Daniel Bernard l-a atacat pentru prima dat la capitolul n care era cel mai tare: preurile. n luna mai 2001, ofensivq a nceput cu o campanie pe tema "Carrefour i coboar preurile". Transpunerea n practic s-a facut n noiembrie, cnd a scos "artileria grea". Distribuitorul anuna c din acel moment, va restitui de zece ori diferena clienilor care vor gasi n alte magazine produse similare la preuri mai mici. O premier mondial n lumea distribuiei. Msura a urmrit s linisteasc consumatorii, care se temeau ca preurile de pe etichete i vor lua "zborul", odata cu trecerea celor "12 stupi" cu peste "300 milioane de albine" la noua moned european. Aceast scadere de preuri a costat scump grupul Carrefour (circa 0,4% din cifra de afaceri, estimeaz un consultant), ns pierderile au fost parial recuperate de "sinergiile" realizate prin explozia vnzrilor, dup fuziune.

Aproape un milion EUR au fost economisii, pe aceast cale, n doi ani i jumtate. "nc de la primele scderi de preuri, am constatat o cretere a numrului de cumprtori", arata Noel Prioux, directorul executiv al hypermarket-urilor Carrefour. Revenirea la "hambarele pline" este o chestiune de timp. La magazinul "Carrefour de Montesson" din regiunea parizian, cifra de afaceri s-a redresat semnificativ (+8%) de-abia n octombrie. O performan, dac lum n consideraie c la categoria "marchande" acest tip de hypermarket n-a progresat prea mult.

"Cnd preurile scad, trebuie s atepi cel puin ase luni pentru ca s constai c beneficiile cresc", este de prere un consultant. "i invers, scderea profitului imediat dup o cretere a preurilor este aproape inevitabil".

Ameliorarea imaginii grupului Carrefour pe tema preurilor a fost confirmat, n octombrie 2001, prin ultimul "Opus" (un "panel" care publica clasamentul preurilor distribuitorilor pentru produsele cele mai solicitate de cumprtori: distribuitorul Carrefour de pe locul al cincilea n octombrie 2000, a urcat pe locul al doilea, n urma lui Leclerc, care, pn la acel moment, nu fusese detronat.

Echipele lui Daniel Bernard au nceput s se confrunte cu o avalan de probleme de informatic i logistic, care au aprut odata cu "mariajul" dintre Promodes i Carrefour. Pn la fuziune, prima corporaie utiliza programele de soft ale SAP Corporate Research (din Walldorf, Germania) i cealalt, programele "PeopleSoft"(realizate de Linux - Red Hat din SUA). Consecinele: informaii i mesaje pierdute, comenzi rtcite, livrri euate, rupturi de stocuri n magazine. Aspecte care ndepartau clienii.

"Pentru a nu crea un haos i mai mare", recunoate Daniel Bernard, "marii productori de materie prim pentru produse alimentare au fost obligai s realizeze produse la costuri ct mai reduse, iar mrcile distribuitoare au devenit mai rezervate n creterea volumelor de desfacere. Din aceste motive am ntmpanat dificulti n aprovizionare. Preedintele a cerut doi ani de graie pentru a se pune totul la punct. "Dup toate aceste derapaje, am reuit s realizm aceeai cifra de afaceri cu 214 magazine, fa de 506 la Leclerc". Pentru Daniel Bernard, nu este nici un dubiu: pn la sfritul lui 2003, se va anula decalajul fa de eternul lui rival.

Ca i alte mari corporaii internaionale de vrf, Carrefour tie c pentru ca productivitatea s creasc, trebuie s-i diversifici oferta de produse i servicii. "Mutatis mutandis" nu numai magazinele s aduc profit. Carrefour i-a ctigat noi clieni prin trecerea sub pavilion propriu (pe 4 aprilie 2001) a 17 "staii-service de benzin", instalate de-a lungul autostrzilor Hexagonului, n care i vinde mrfurile la aceleai preuri ca n propriile hypermagazine.

"Am folosit discount-ul de-a lungul autostrzilor din Frana", declara cu satisfacie Daniel Bernard. "i nu numai la produsele petroliere. Toate sortimentele dintr-un asemenea butic - ape minerale, ciocolate, jucrii - se vnd cu aceleai preturi ca n hypermarket-urile concernului. Rezultatul nu s-a lasat ateptat: majoritatea mainilor de pe autostrzi s-au ndreptat spre noi. Echipele de marketing se concentreaz pe operaiile "ncruciate" dintre staiile-service i marile suprafee de vnzare ale grupului, pentru ca staiile s aib ntotdeauna rezervoarele pline i invers, magazinele grupului cu ntregul sortiment de mrfuri.

n 2001, "campionul european" n retail a mai adugat dou ri la cuceririle sale: Belgia, unde a a ajuns peste noapte lider de pia. Acest lucru a fost posibil datorit achiziionrii mrcii "Super GB" i a magazinelor sale Maxi (mai mult de 73 de supermarket-uri, pentru 620 milioane EUR), precum i a 211 magazine alimentare de la Super GB Partner.

Apoi a cucerit Italia. Acolo, Promodes avea o participare de 36% n GS (Generale Supermercati), iar Carrefour dispunea doar de cateva "hyper". n semestrul al doilea din 2000, prin cumprarea unitilor GS (cu 2,7 miliarde EUR), francezul a devenit numrul 3 n distribuia italian (cu 942 puncte de vnzare). n perspectiv, gigantul francez se gndete s mai deschid cteva "linii de magazine independente", pentru a putea deveni n cel mult 10 ani, numarul 1 i n Peninsul.

Din 1992 n 1998, vnzrile grupului Carrefour au crescut, n medie, cu 7% n fiecare an. n 2002 concernul a ajuns la o cifr de afaceri de 68,7 miliarde EUR, iar profiturile s-au ridicat la 1,389 miliarde EUR.

n 2002, grupul Carrefour a luptat pentru trei prioriti: creterea cifrei de afaceri cu +4,6%; scderea cheltuielilor generale cu 15,1% pe aciune; ameliorarea gestiunii trezoreriei, prin scderea de peste 8,9 ori a cheltuielilor financiare. n cele mai multe din 9.600 de magazine [cu trei formate "lider": "hyper" (14,6%), "super" (6,4%), "maxidiscompte" (19,8%)] grupul Carrefour este deservit de 383.000 de colaboratori, vinde mrfuri (cu prioritate agroalimentare) de 68,7 miliarde EUR (cu o cifr de afaceri "comercial" de 86 miliarde EUR).

Dei este un gigant n sectorul desfacerii produselor agroalimentare, este un "pitic" n raport cu "regele american" al marii distribuii, Wal-Mart Stores, primul grup mondial prin cifra de afaceri. Vnzrile sale (219,8 miliarde USD) depesc PIB-ul Suediei! Colosul din Bentonville (AR) are 1.383.000 de angajai, ct oraul Lyon. Statul francez a sprijinit, timp de 10 ani, megaconcernul Carrefour (primul "vas-amiral" n distribuia din Hexagon i al doilea de pe planet) sub raportul consolidarii poziiei sale pe plan internaional. De fapt aceeai politica duce i cu ali gigani "tricolori", lideri n alte sectoare (Alcatel, Danone, Chantiers de l'Atlantique, Vinci, Galeries Lafayette, LVMH, Sodexbo etc.).

n prezent, grupul Carrefour i comercializeaz mrfurile n 30 de ri, sub diferite mrci: Campion, Carrefour, Dia i Ed, Shopi, Marche Plus, Super GB & Super GB Partener, 8 la Opt, Ooshop, Promocash, Prodirest, Punt cash, Docks Market, Norte, Diperdi, GS, Contact.

Scurt istoric Carrefour1959. Fondarea companiei Carrefour.1960. Carrefour deschide primul supermarket la Annecy, n Haute- Savoie.1961. Crearea SARL Promodis (viitorul Promodes), nscut prin fuziunea averilor a dou familii normande, conduse de Paul-Auguste Halley i Lenor Duval-Lemonnier. n prezent, grupul familial Halley deine 11,46 % din 711.155.854 de aciuni (n 2001) de cite 2,5 EUR ale grupului Carrefour, alturi de: familia Badin-Defforey Fouruier (5,15%), grupul March (3,27), salariai (2,98%); fonduri publice (76,54%).

Sursa:www.carrefour.ro

Figura.3.1 - 2

1962. La 4 ani de la nfiinare, Carrefour inventeaz un nou concept comercial: hypermarket-ul. Primul hypermarket Carrefour apare la Sainte Genevieve des Bois, cu suprafa de 2.500 mp, 12 case de plata i 400 locuri de parking. Pe lang oferta comercial, hypermarket-ul ofer numeroase servicii: service auto, spaii de parafarmacie, nfrumuseare i optic, florrie, asigurri, servicii financiare i bancare etc. Publicitatea este asigurat prin cataloage gratuite, radio-TV i afiaje. Promodes deschide primul su supermarchet la Mantes-la-Ville (Yvelines).

1963. Se deschide n Spania primul supermarket Carrefour.1967. Deschiderea primului supermaket Stoc la Belleville.1969. n octombrie 1969 se nate la Bayeux (Normandie), sub sloganul "un client c'est sacre", primul supermarket Champion Group Promodes (suprafaa 1500 mp, cu permisiunea acoperirii necesitilor alimentare n foyer). Supermarket-urile Promodes adopt marca "Champion".1970. Introducerea aciunii Carrefour la Bursa din Paris.1973. Carrefour deschide primul hypermarket n Spania, sub marca Pryca.Deschide n Frana primul supermarket de proximitate Shopi, din reeaua de 600 de magazine din Frana, cu 5.500 de salariai (suprafaa medie de vnzare 400-900 mp, 6.500 articole, din care 2.500 produse proaspete-legume, fructe).1975. Carrefour deschide primul hypermarket n Brazilia.1976. Carrefour lanseaz "Produsele libere", produse far marca ns "la fel de bune i de ieftine".

1977. Promodes creeaz marca "8 la Opt" pentru comerul de proximtate (de exemplu un magazin n interiorul unei statii de benzina etc.).1978. Deschiderea primului magazin Ed care constituie, mpreun cu Dia, polul "Hard Discount" al grupului Carrefour. Suprafaa de vnzare ntre 300 si 1.000 de mp.

1979. Crearea formatului maxidiscompt de produse alimentare: Carrefour lanseaz marca Ed, iar Promodes marca Dia n Spania.1981. Carrefour lanseaz propriul card de plata: cardul Pass.1982. Carrefour deschide primul hypermarket n Argentina.1984. Retailerul parizian din "Avenue Raymond Poincare" lanseaz serviciul "Assurance Carrefour".

1985. Lansarea de produse sub marca Carrefour.

1988. Promodes achiziioneaz 128 de supermarket-uri ale grupului Primisteres. Lansarea sloganului "Cu Carrefour, sunt sigur".1989. Deschiderea primului hypermarket Carrefour n Asia-Pacific, n "insula tehnologica" Taiwan.

1991. Carrefour cumpar lanurile franceze de hypermarket-uri Euromarche i Montiaur. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour n Grecia i Portugalia.1992. Crearea primelor "Filieres Qualite Carrefour", care garanteaz originea i fiabilitatea produselor.

1993. Carrefour deschide primele hypermarket-uri n Italia i Turcia.1994. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour n Mexic iMalaezia.1995. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour n China (Shanghai, Tianjin, Talien, Canton, Beijing).1996. Carrefour continu devoltarea n Asia, cu Thailanda (vechiul Siam).Deschide primul magazin Champion Mestdagh n Belgia. Promodes achiziioneaz lanurile de magazine de proximitate Felix Potin.1997. Deschiderea primelor hypermarket-uri Carrefour n Polonia i n "Paradisul Asiei de Sud" - Singapore. Promodes achiziioneaz lanul de supermarketuri Catteau. Carrefour lanseaz mrcile Escapades Gourmandes, prezentnd produsele de mare tradiie sau puin cunoscute, i Carrefour Bio, o gam de produse alimentare cu certificate ecologice.1998. Carrefour preia controlul la Comptoires Modernes: 16 hypermarket-uri Mammouth devin partenerele grupului i preiau marca "Carrefour", n timp ce Carrefour i integreaz activitatea cu "Stoc" i comerul de proximitate cu "Marche Plus". Promodes particip cu capitaluri minoritare n grupurile de distribuie strine: GB n Belgia, Norte n Argentina i GS n Italia. Deschiderea primelor hypermarket-uri n Chile, n Columbia i n Indonezia. Promodes lanseaz marca Destination Saveurs, gama rezervat produselor exotice. 1999. Parteneriat ntre Carrefour i Promodes pentru formarea primului grup european i al doilea grup mondial de distribuie. Achiziia a 85 supermarket-uri n Brazilia prin preluarea lanurilor de magazine regionale Lojas Americanas, Planaltao, Roncetti, Mineirao, Rainha, Dallas si Continente. Se lanseaz marca "8 la Opt", tipul de magazine de proximitate cu suprafaa de vnzare de 70 pn la 400 de m.p. i cifra de afaceri medie pe an de 0,5 pn la 2 milioane EUR. La Velizy i Ulis se deschide primul "e-magazine" www.ooshop.fr , n care supermarket-ul se "deplaseaz" la locuina clientului.2000. Carrefour ntrete legturile prin Promodes cu partenerii prin participarea cu capital la Norte n Argentina i Marinopoulos n Grecia. Preia controlul la Grupul GS n Italia i GB n Belgia. Grupurile Carefour i Maus se asociaz n hypermarket-urile din Elvetia. Carrefour, Sears i Oracle creeaz prima pia mondial de aprovizionare a lanului de distribuie "GlobalNetXchange". Ca urmare a fuziunii celor dou grupuri, hypermarket-urile Continent trec sub marca "Carrefour" i supermarket-urile sub marca "Campion" n Frana.

Ca urmare a fuziunii ntre Carrefour i Promodes, toate magazinele Stoc trec la marca "Campion". Marcile "Pryca" i "Continent" fuzioneaz n Spania, sub marca "Carrefour". Lansarea lanului de supermarket-uri "Ooshop". Deschiderea primului hypermarket Carrefour n Japonia. Lansarea acionariatului mondial al salariailor, la care au aderat mai mult de 200.000 de colaboratori de la Carrefour, adic peste 60% din efectiv.2001. Carrefour cedeaz participarea la Picard Surgeles. Carrefourinaugureaz, pe numele su, 17 staii-service de-a lungul autostrzilor din Hexagon. Carrefour Argentine preia mangementul la Norte. Carrefour cumpr participarea cu o parte din capital a grupului Espirito Santo n Carrefour Portugal. La Madrid se inaugureaza e-magazinul www.ooshop.fr . Carrefour i Metro AG i cedeaz participarea ncruciat n Frana i Italia. Carrefour cedeaz participarea cu 42% n Cora la Deutsche Bank. Grupul Carrefour intr pe piaa Romniei (prin grupul Hyparlo - care dispune de 15 hypermaket-uri), printr-un prim hypermarket la Bucureti.

2002. Carrefour continu dezvoltarea n Europa de Est. Deschide la Chiajna (Romnia) primul hypermarket Carrefour i ncepe construcia altor hypermarket-uri n cartierul Colentina din Bucuresti, la Grozavesti .Cel de-al doilea distribuitor planetar intentioneaz s deschid n anii urmtori pe piaa romneasc, prin grupul Hyparlo, pn la 24-25 de centre comerciale, cu prioritate n oraele cu peste 200.000 de locuitori.

3.2. Carrefour n Romnia

Sursa: www.carrefour.ro

Figura. 3.2. - 1

mpreun cu Hyparlo - prima companie francizat Carrefour -, a lansat la sfaritul lunii iunie 2002 primul hypermarket din Romnia, amplasat la nceputul autostrzii Bucureti - Piteti. Gestionat de societatea Hiproma, companie mixt Carrefour - Hyparlo (50% - 50%), hypermarketul reprezint o premier pentru comerul autohton. Hypermarketul este prima unitate construit dintr-un viitor centru comercial a crui investiie totala se ridica la aproape 50 milioane de dolari.

Acest centru include o galerie comercial cu magazine i un food court, o parcare gratuit cu peste 2.000 de locuri, un magazin Do It Yourself - Bricostore, cu o suprafa de 9.000 mp., precum i un magazin Mobexpert de 7.000 mp. Ocupnd o suprafa de 20 hectare, centrul comercial este proiectat ca un concept evolutiv, urmnd a fi extins n funcie de viitoarele cerine i ateptri ale clienilor.

Hypermarketul Carrefour Militari se ntinde pe o arie de 30.000 mp., din care suprafaa de vnzare este de 9.000 mp. Sub acelai acoperi sunt comercializate aproximativ 50.000 de produse, ceea ce reprezint o ofert de trei ori mai mare dect cea existent n prezent n oricare alt punct de vnzare din ar.

n anul 2000, Carrefour a nregistrat o cifr de afaceri de 64,8 miliarde euro i un profit net de 1,05 miliarde euro. Hyparlo este o societate de retail familial, franciz a grupului Carrefour, care deine 12 hypermarketuri n Frana i dou n Italia.

La decizia de a investi n Romnia a contat faptul c este a doua ar din Europa Centrala ca numr de locuitori, cu numeroase orae importante, cu potenial mare de dezvoltare. Pe de alta parte, avantajul primului venit, prin nfiinarea primului hypermarket, este un atu esenial.

Rolul hypermarketului este discontul, care const ntr-o politic de pre redus n fiecare zi, pentru totalitatea gamelor de produse, toate acestea avnd drept scop dezvoltarea puterii de cumprare a clientului romn, permindu-i totodat s-i fac toate cumprtuile ntr-un singur loc. Politica de dezvoltare vizeaz n primul rnd Bucuretiul, ntr-o a doua etap intrnd n calcul extinderea n celelalte orae cu peste 300.000 de locuitori.

Pe 24 septembrie 2003, Carrefour rmnnd fidel politicii sale de expansiune n Romnia i inteniei de a deschide aproximativ 20 de hypermarketuri deschide cel de-al doilea magazin n Grozveti Carrefour Orhideea. Investiia total n construcia complexului i amenajarea magazinelor este estimat la 38 mil euro ( din care 25 au fost investii n hypermarket). Deschiderea acestui centru comercial a prilejuit crearea a 1200 de noi locuri de munc. Orhideea se ntinde pe o suprafa de 70.000 mp. De teren, din care construcia ocup 30.000 mp, iar durata lucrrilor a fost de 1 an.

Hypermarketul din Orhideea, cu o suprafaa total de 17.000 mp din care 8.500 mp suprafa de vnzare, este dotat cu 56 case de marcat din care opt case expres pentru mai puin de 10 produse, dou case pentru persoanele cu handicap fizic sau pentru femei nsrcinate, dou case speciale pentru articole voluminoase. Pentru o mai mare rapiditate n rezolvarea problemelor la casele de marcat, personalul merge pe role. De asemeni , hypermarketul are opt cabine de prob i un punct de snacking. ntre serviciile oferite clienilor se numr credite BRD n magazin, livrarea gratuit pentru anum