SC+ +Management+Financiar Bancar+ +Trenca+Ioan

8/13/2019 SC+ +Management+Financiar Bancar+ +Trenca+Ioan

1/84

SUPORT DE CURS

ANUL III

Semestrul 5

Cluj Napoca2008

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI, CLUJ-NAPOCACentrul de Formare Continui nvmnt la DistanFacultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor

Specializarea: Finane i BnciDisciplina: Management financiar-bancar


2/84

2

I. INFORMAII GENERALE

Date de identificare a cursului

Date de contact ale titularului de curs:

Nume: Trenca I. Ioan

Birou: str. T. Mihali, nr 58-60, cam. 337

Telefon: 40 + 0264-41.86.52 int. 5855

Fax: 40 + 0264-41.25.70

E-mail: [email protected]

Consultaii: se vor afia la momentul respectiv la sala

337.

Date de identificare curs i contact tutori:

Numele cursului: Management financiar-bancar

Codul cursului: EBF0113

Anul, Semestrul: anul III, sem 5

Tipul cursului: obligatoriu

Pagina web a cursului:

Tutori: Trenca Ioan, Zoicas-Ienciu Adrian

Adresa e-mail tutori: [email protected]

Condiionri i cunotine prerechiziteCursul de Management financiar-bancar are ca obiectiv cunoasterea detaliata de catre studenti a

metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite pentru fundamentarea deciziilor financiare i bancaremanageriale respectiv utilizarea unui sistem de indicatori relevani n alocarea eficienta capitalurilor, precum

i n aprecierea performanelor financiare i de pia ale firmei i bncilor comerciale dezvolte abiliti i

cunotine necesare persoanelor care vizeaz ocuparea unor posturi de execuie n instituii bancare i n

instituii de credit specializate. Titularul de curs ncurajeazparticiparea activa studenilor n cadrul cursului,

avnd n vedere importana instituiilor financiar-bancare ntr-o economie de pia nscrierea la curs nu este

condiionat de parcurgerea sau promovarea altor cursuri. Totui, studentului i sunt necesare o serie de

cunotine fundamentale n domeniul finantelor intreprinderii si a tehnicii operatiunilor bancare.

Formatul i tipul activitilor implicate de curs

Cursul de Management financiar-bancar mbin dou modaliti de nvare pentru a asigura o maibunpregtire a studenilor. Pe de o parte, cursanii au posibilitatea sia parte la audierea unor prelegeri pe o

tematicspecificcursului de Management financiar-bancar, urmate de discuii cu titularul de curs, menite s

exemplifice i sclarifice conceptele i noiunile teoretice prezentate inainte. n al doilea rnd, cursanii vor fi

stimulai sia parte la un proces de nvare activ, prin implicarea lor n realizarea unor studii de caz realizate

asupra unor aspecte eseniale ale domeniului investigat.

Materiale bibliografice recomandate

A) Management financiar1. Ioan Btrncea,Raportri financiare. Ed.Risoprint Cluj-Napoca.20062. Horia Cristea, Hete-Gavra Iosif, Hete-Gavra Roxana, Managementul financiar-contabil al

organizaiilor, Editura Mirton Timioara. 2004.3. DragotV, DragotM, Cioban A, Obreja L,Management financiar,Edit. Econ. 2003 (vol 1 i 2)4. Ioan E. Nistor, Teorie i practic n finanarea ntreprinderii. Casa Crii de tiin Cluj-

Napoca.20045. Steve Robinson,Management financiar, Ed. Teora, Bucureti, 19976. Ion Stancu, Finane,Ed. Economic, ed 3-a. 2002.7. Alexandru Todea,Investiii. Casa Crii de tiinCluj-Napoca.20068. Ioan Trenca, Fundamente ale managementului financiar. Casa Crii de tiinCluj-Napoca.2005.

B) Management bancar


3/84

3

1. Cezar Basno, Nicolae Dardac, Riscuri bancare.Cerine prudeniale.Monitorizare. Edit. DidacticiPedagogicBucureti. R.A. 1999

2. Brendea Cosmin Riscul i performana creditului bancar n Romnia, Editura Coresi,Bucureti, 2001

3. Coman Florin Activitatea bancar. Profit i performane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 20004. DnilNicolae, Berea Aurel Octavian Management bancar. Fundamente i orientri, Editura

Economic, Bucureti, 20005. Dnil Nicolae i colaboratorii Managementul lichiditii bancare, Editura Economic,

Bucureti, 20026. Ion Niu, Managementul riscului bancar, Ed. Expert, Bucureti, 2000.7. Maricica Stoica, Management bancar, Ed. Economic, 1999.8. Teodor Roca, Monedi credit. Edit. Altip Alba Iulia. 2001.9. Constantin Rotaru, Managementul performanei bancare, Ed. Expert, 2001.10.Ioan Trenca, Metode i tehnici bancare. Ed 3-a. Casa crii de tiinCluj-Napoca. 200811.Ioan Trenca, Tehnica bancar. Ed 2-a. Casa crii de tiinCluj-Napoca. 200412.Trenca Ioan,Btrncea Ioan (coordonatori), Bejenaru Aurel,Borlea Sorin Nicolae,Analiza

performanelori riscurilor banmcare. Edit . Risoprint Cluj-Napoca 2008* * * Legislaia bancar, Regulamentele i normele BNR privind performana bncilor comerciale

(actualizate).

Materiale i instrumente necesare pentru cursActivitile cursului necesiturmtoarele materiale i echipamente: suport curs, calculator cu acces internet i

faciliti de Office (Word, Excel, Power Point); se recomandaccesarea bazelor de date EBSCO, ScienceDirect,

JSTORE, SSRN care reunesc articole de cercetare de un nalt nivel tiinific, fie prin facilitile oferite prin

biblioteca FSEGA, fie n mod direct i frcosturi. De asemenea, este importantaccesarea legislaiei romneti

i europene n domeniu.

Calendar al cursuluiActiviti Tematica abordat Responsabilitile

masteranzilor

Locul de

desfurare

ntlnire I: Activitididactice Tipologia deciziilorfinanciare. Metode si tehnici

de fundamentare a deciziilor

financiare

Parcurgerea bibliografieiRezolvarea temelor de

control

Va ficomunicat ulte

rior

ntlnire II: Activiti

didactice

Managementul riscurilor

bancare evaluare si

protectie la risc in banci

Parcurgerea bibliografiei

Rezolvarea temelor de

control

Va fi

comunicat ulte

rior

Examen final Parcurgerea bibliografiei

precizate n vederea

susinerii examenului

Va fi

comunicat ulte

rior

Calendarul activitilor este unul orientativ, fiind susceptibil unor modificri ulterioare, acestea urmnd

sfie comunicate studenilor.Politica de evaluare i notare

Modalitatea de notare a studenilor pentru disciplina Management financiar-bancar are n vederea

urmtoarele aspecte:

- susinerea unui examen scris a crui pondere este de 75% n nota final. Examenul const n

ntrebri deschise adresate studentilor care vor acoperi ntrega materie predat.


4/84

4

- elaborarea unui proiect de cercetare asupra unei teme stabilite de titularul de disciplin, ponderea

proiectului de cercetare va fi de 25% din nota final. Tematica i rigorile de redactare a proiectului

de cercetare vor fi aduse la cunotina studenilor n cadrul primei ntlniri stabilite saibloc cu

acetia.

Studenii trebuie s tie c silabusul de fa reprezint un suport minimal, a crui simpl parcurgere nu este

suficientpentru promovarea examenului laManagement financiar-bancar. n vederea promovrii examenului

cu o notsatisfctoare, studenii vor trebui sparcurgbibliografia indicatn cadrul acestui silabus.

Elemente de deontologie academicPlagiatul este o problemserioasi este pedepsitcu asprime. Orice student care este prins cplagiaz

se poate atepta si fie anulatmunca i sse ntreprindmsuri disciplinare din partea conducerii facultii.

Exemple de plagiat:

- realizarea proiectului de cercetare de ctre o altpersoan.

- copierea parialsau totala unui proiect de cercetare.

- copierea unui proiect de cercetare de pe internet i rspndirea acestuia i n rndul altor studenti.

- conspectarea unor surse bibliografice fr citirea prealabil a acestora (copierea unor conspecte

fcute de alii).Studenii pot s citeze surse bibliografice alctuite din reviste, cri sau internet cu condiia ca

respectivele surse sfie identificate i prezentate n cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se constituie

n mare parte din compilarea unor idei ale unor autori, neavnd o contribuie proprie din partea masterandului va

fi notat cu un calificativ inferior.

Studenii cu dizabilitin vederea oferirii de anse egale studenilor afectai de dizabiliti motorii sau intelectuale, titularul de

curs i manifest disponibilitatea de a comunica cu studenii prin intermediul potei electronice. Astfel,

studenii cu dizabiliti vor putea adresa ntrebrile lor legate de tematica cursului Management financiar-

bancarpe adresa de email a titularului de curs, menionatla nceputul acestui silabus, putnd primi lmuririle

necesare n maxim 48 de ore de la primirea mesajului.

Strategii de studiu recomandatePentru a obine performana maxim, studenii trebuie sincont de urmtoarele recomandri n ceea ce

privete studiul individual, precum i activitile colective realizate n cadrul cursului:

1. Este recomandat ca studiul acestor probleme sse facn ordinea numerotrii unitilor de curs.

2. Este recomandat ca studiul sse bazeze pe o bibliografie minimal, indicatn silabus i pe alte surse

bibliografice indicate de tutori.

3. Se recomandparticiparea la discuii i analize mpreuncu tutorii, pe marginea temelor indicate spre

studiu.


5/84

5

II. SUPORTUL DE CURS

PARTEA I MANAGEMENT FINANCIAR

Modulul I: FUNCIILE I ROLUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR. DECIZIILE FINANCIARE

MANAGERIALE

Unitatea de curs 1: Esena, funciile i rolul managementului financiar al ntreprinderiiUnitatea de curs 2: Fundamentarea deciziilor financiare manageriale

Modulul II: PROGNOZA I PLANIFICAREA FINANCIAR. EVALUAREA FINANCIAR A

PROIECTELOR DE INVESTIII

Unitatea de curs 1: Prognoza i planificarea financiar

Unitatea de curs 2: Evaluarea financiara proiectelor de dezvoltare ale ntreprinderii

Modulul III: EVALUAREA PERFORMANELOR FINANCIARE ALE FIRMEI. SISTEMUL DE

INDICATORI FINANCIARI SELECTIVI

Unitatea de curs 1: Evaluarea performanelor financiare ale firmei

MODULUL 1- FUNCIILE I ROLUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR. DECIZIILEFINANCIARE MANAGERIALE.

CONCEPTE DEBAZ:

Esena, funciile i rolul managementului financiar al ntreprinderii n contextul

economiei de pia;

Relaia managementului financiar cu alte domenii manageriale, obiective ce privesc

activitatea de management financiar al firmei.

Tipologia deciziilor financiare manageriale. Modele i tehnici de fundamentare a

deciziilor financiare manageriale

Relevana informaiei economico-financiare pentru

fundamentarea deciziilor financiare manageriale .

OBIECTIVE: Cunoaterea rolului i funciilor managementului financiar n cadrul mecanismului de

funcionare a unitilor economice, a tipologiei i specificului deciziilor financiare

manageriale, cu scopul formrii unei viziuni de ansamblu n privina caracteristicilor

managementului financiar, a rolului managerului financiar n organizareai conducerea

activitii din ntreprinderi; Prezentarea modelelor, tehnicilor i instrumentelor de fundamentare a deciziilor

financiare manageriale.

RECOMANDRIPRIVINDSTUDIUL

Recomandm studenilor studiu individual, ntruct aceste probleme pot fi nvate cu

uurin parcurgnd textul din suportul de curs i sursele bibliografice indicate. Se

recomand, de asemenea, reinerea definiiilor, a conceptelor de baz i nsuirea

vocabularului specific domeniului financiar-bancar.


6/84

6

REZULTATEATEPTATE:

Cunoaterea rolului i importanei managementului financiar n contextul economiei de

pia, a tipologiei i specificului deciziilor financiare manageriale, a modelelor i

tehnicilor de fundamentare a acestora. nsuirea de noiuni i termeni specifici

domeniului managerial financiar- bancar, folosirea unui vocabular de specialitate

adecvat.

UNITATEA 1. - ESENA, FUNCIILE I ROLUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR ALNTREPRINDERII

OBIECTIVE Cunoaterea esenei managementului financiar; a funciilor i rolului acestuia n sistemul firmei;

Definirea relaiei managementului financiar cu alte domenii manageriale ale firmei;

Stabilirea de obiective strategice i tactice pentru activitatea de management financiar al firmei.NOIUNI

CHEIEActivitate financiar, proces financiar, management financiar,obiective financiare organizaionalestrategice i tactice, funciile i rolul managementului financiar, tipuri de manageri financiari,interrelaia managementului financiar cu alte domenii manageriale ale firmei, cerine i limite privind

funcionarea performanta anagementului financiar n cadrul sistemului firmei

1.1.- ESENA, FUNCIILE I ROLUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR

Managementul financiar este considerat o parte component a managementului general al firmei.

Obiectivul lui global este de a asigura eficiena utilizrii capitalui firmei, de a susine crearea fondurilor

intreprinderii, a capitalului i de a realiza pe aceast cale suportul pentru performanele de pia ale

intreprinderii.

Managerul financiar opereaz ntr-un cadru bine conturat al strategiei adoptate de firm. Aceasta

deoarece capitalul firmei se subordoneaz, la rndul su, obiectivelor organizaionale nscrise ntr-o astfel de

strategie i nu poate fi obninut i respectiv utilizat dect n strnslegturcu aceaststrategie.

Intreprinderii i este caracteristic faptul c abordeaz capitalul ca o resurs asemntoare tuturor

celorlalte resurse necesare realizrii outputurilor propuse. Capitalul intr n reeta resurselor alturi de

resursele de munc, resursele materiale, energetice, tehnologice i de know-how, resurse informaionale, de

mediu, etc.

Capitalul este considerat o resurslimitat. Capitalul este obinut de pe piaa capitalului cu un anumit

pre. Preul reprezintpentru intreprindere costul su de capital, fiind n acelai timp consideratlimita minim

a randamentului financiar scontat.

Managementul financiarpoate fi definit ca un ansamblu de persoane, metode, tehnici, procedee,

instrumente i aciuni,prin care se urmrete transformarea efectului utilizrii capitalului firmei n profit i

implicit creterea valorii de piaa ntreprinderii.

Din aceastdefiniie de bazse desprind urmtoarele sarcini(atribuii i rol):

de-a evalua efortul n plan financiar a tuturor aciunilor ce urmeaza se intreprinde ntr-o perioadde timp

dat.


7/84


8/84

8

efectueaz analize, elaboreaz studiile de fezabilitate, formuleaz concluzii i emit rapoarte ctre top

managementul firmei..

CONDUCTORUL COMPARTIMENTULUI FINANCIAR are o sarcin anume, el trebuie s

verifice prin prisma criteriilor financiare nivelul de eficien al tuturor celorlalte programe de aciune elaborate

i implementate de conductorii altor compartimente de responsabilitate. n acest sens colaboreaz pe

orizontalcu toi aceti factori pentru a contura cea mai bunalternativde aciune n plan financiar, fr adiminua din punct de vedere cantitativ i calitativ aciunea economicntreprins. De multe ori apar conflicte i

soluia cea mai bunde rezolvare a lor este compromisul care trebuie sporneascde la un nivel minim de

eficien de natur financiar. Natura problemelor pe care le rezolv managerii financiari i oblig, ca prin

instrumente specifice, s monetarizeze aciunile ntreprinse sub toate aspectele lor. Aceasta este permis

datoritcalitii atribuite instrumentelor financiare i n primul rnd capacitii finanelor de a genera operaii,

monitoriza procese i fenomene prin evaluri sistematice efectuate n uniti monetare. Din acest motiv

aciunile managementului financiar se extind ntodeauna i n celelalte sfere ale celorlalte tipuri de management.

FIRST LINE MANAGERII sunt persoane care conduc nemijlocit colective de lucru, ei lucreaz cuprezentul i au obligaia de a asigura transpunerea n practic, ntr-un orizont de timp imediat, a obiectivelor

nscrise n programul de aciune elaborat, pentru resortul lor, de ctre midl manageri. Are i sarcina de a

raporta sistematic rezultatele obinute i de a supune spre analiz midl managerilor cauzele i efectele. Pot

formula sugestii i propune msuri de eficientizare a activitii din resortul pe care-l conduc, ele avnd implicit o

tentfinanciar

De reinut cNATURA ACIUNILOR MANAGEMENTULUI FINANCIAR, derulate ntr-un context

dat, se subordoneazn exclusivitate obiectivelor organizaionale de bazale companiei..

La firmele cu caracter productiv prin care se urmrete expansiunea pe pia, nu n toate cazurile obiectivulmanagerului financiar l va reprezenta profitul, ci posibilitatea de finanare a manevrelor srategice pentru a

putea crea noi utiliti pentru economie i a dobndi noi segmente de pia.

La firmele la care se practicaltruismul socialvor predomina problemele care in de satisfacerea preteniilor

clienilor, protecia mediului nconjurtor, salarizarea mai bun a lucrtorilor i managerilor precum i

crearea condiiilor mai bune de munc,fra se pune n prim plan profitul.

Exist firme, de regul clasificate mici i mijlocii, la care obiectivul organizaional de baz l poate

reprezenta afirmarea calitii personale a managerului, pentru a dovedi succesul. n acest caz n planul

managementului financiar se vor urmri acele aciuni prin care se vor sublinia performanele manageruluifinanciar cum ar fi: - aciuni surpriz la burs ; - contracte de vnzri ce asigurcreteri spectaculoase ale

ncasrilor; - programe de dezvoltare-modernizare de anverguri de maximeficien;- programe de control

intern al costurilor raionale i pline de eficien; programe de costuri, randamente finaciare i rentabilitate a

cror rezultate se situeaz peste media sectorului industrial din care face parte firma ; - plasamente de capital

realizate cu scopul obinerii unor nivele de profitabilitate de excepie.


9/84

9

Obiectivul principal urmrit prin aciunile managerului financiar trebuie s-l reprezinte

supravieuirea i competitivitatea firmei pe pia, n contextul unei acerbe concurene, consolidarea

performanelor sale financiare, creterea valorii de pia.

UNITATEA 2. - FUNDAMENTAREA DECIZIILOR FINANCIARE MANAGERIALE

OBIECTIVE Cunoaterea tipologiei deciziilor financiare manageriale Prezentarea modelelor i tehnicilor de fundamentare a deciziilor financiare manageriale

Sublinierea rolului i importanei relevanei informaiei economico-financiare folosit n

fundamentarea deciziei financiare manageriale.

NOIUNICHEIE

Decizie financiar strategic, i tactic; decizie financiar de rutin (operativ), adaptiv i

inovativ; modele i tehnici de fundamentare a deciziei financiare manageriale; precondiii ale

fundamentrii deciziilor financiare manageriale; informaie relevant; contribuie la profit a

factorului limit.

2.1.- PRECONDIIILE FUNDAMENTRII DECIZIILOR FINANCIARE

Pentru a-i nfptui menirea, managementul financiar apeleaz la deciziile financiareele reprezentnd

produsul finit al procesului de conducere nftuit n planul aciunilor financiare ale intreprinderii. Ele sunt

diverse i se iau n conformitate cu situaia concretn care funcioneazo intreprindere.

Pentru a participa la fundamentarea i adoptarea unei decizii, n general, a celei financiare, n special,

trebuiesc identificate niteprecondiii care s-l determine pe manager ,prin impactul pe care-l au, sprocedeze

la un nou efort de gndire, la fundamentarea i adoptarea unei noi decizii. Aceste precondiii pot fi redate

astfel:

Precondiii:

1.- Decalaj>

2. Evaluarea impactului

produs de un decalaj>

3. Motivarea nltu-

rrii decalajului>

4. Evaluarea accesului

la resurse financiare

5. Fundamentarea i adoptarea unei

noi decizii


10/84

10

Comentarii: .1. -nregistrarea unui decalaj ntre realizri i obiectivele propuse anterior printr-o strategie :

existena unui decalaj poate fi un factor pozitiv sau unul negativ n aciunea firmei, dup caz.Indiferent de natura lor e bine ca acesta s nregistreze un ecart ct mai mic pentru cnumai ntr-unastfel de context se poate spune cmanagementul se nfptuiete n condiii de eficien.

2. -Evaluarea impactului pe care decalajul nregistrat l produce asupra evoluiei viitoare a

intreprinderii. Se specificcu precdere aspectele de naturfinanciar, cele referitoare la: -volumulcapitalului existent ; -masa profitului obinut ; -credibilitatea financiarpe care firma o prezintn faapartenerilor de afaceri.

3. -Motivarea nlturrii decalajului, mai ales cnd acesta poate avea influennegativasuprasituaiei economico-financiare. Aceast precondiie trebuie bazat pe argumente reale, trebuiefundamentatprin utilizarea unei informaii de calitate. De regul ecarturile nregistrate se refer laminusul sau plusul de capital necesar pentru a revigora aciunile economice. n cazul minusului deresurse pentru a se menine ritmul activitii, a susine tendinele favorabile nregistrate, este necesarde a se cuta noi resurse de capital, la nevoie inclusiv prin atragerea lor de pe pia .

4. -Evaluarea accesului firmei la resurse suplimentare de capital ce urmeaza fi utilizate ntr-o

aciune eficient. Accesul la noi resurse de capital este permis numai n msura n care firmanregistreazanumite performane i rspunde unor criterii de bonitate financiar. Nonaccesul la noiresurse de capital este sinonim cu aciunea de restrngere treptata activitii firmei, de reconsiderare aparametrilor n cadrul crora ea evolueaz.

5. -Odat stabilite aceste precondiii i evaluate aspectele ce in de necesitatea adoptrii ifundamdentrii unei noi decizii, urmeaz ca managerul financiar s identifice tipul decizieimanageriale ce trebuie luat.

2.2.- TIPOLOGIA DECIZIILOR FINANCIARE MANAGERIALE

In practics-au conturat trei tipuri de decizii financiare manageriale i anume: a) decizii de rutin;b) decizii adaptive; c)- decizii inovative

Tipul deciziei reprezinto rezultanta unei contribuii dintre natura problemei de rezolvat i soluia

de aplicare pentru a o putea rezolva. Grafic acest aspect poate fi redat dupcum urmeaz(vezi fig.1):

Problemede rezolvat _________________________________________________necunoscute nedefinite Decizii financiare inovative

_________________________________________Probleme de rezolvat

insuficient cunoscute, Decizii financiare adaptive____________________________________

Probleme de rezolvatbine cunoscute ibine definite Decizia financiarde rutin

-----------------------------------------------------------------------------> Soluia de aplicat

Fig. 1 Cmpul deciziilor financiare manageriale.


11/84

11

Din combinaia celor 2 nivele rezultcmpul de aciune al fiec[rui tip de decizie. La o problembinecunoscutavem o soluie bine cunoscut a cror rezultate le tim. Spre dreapta se merge spre soluiinecunoscute sau cunoscute dar neaplicate, soluii ambigue.

Putem identifica un prim cmp, cel al deciziilor financiare de rutin; o astfel de decizie serefer la problemele de rezolvat bine definite ,cunoscute i pentru care exist soluie alternativ derezolvat cunoscut, a crei rezultate s-au verificat n practic.. Astfel de probleme se rezolvcu foarte

mare frecven. n consecindeciziile de rutinnu prezintun caracter complex, implicun efort degndire minim, paii logici ai identificrii procedeelor adoptrii deciziei de rutinparcurgndu-se cuo foarte mare rapiditate.

Al 2-lea cmp al deciziilor financiare adaptiveau un spectru mai larg, sunt mai complexe iprezintdrept caracteristicfaptul cpresupun un anumit grad de incertitudine n privina fenomenelorsau strilor ce vor avea loc n viitor. Natura acestui tip de decizie este generat de faptul ca deiproblema e cunoscutdin experienele anterioare ea va fi rezolvat ntr-un interval de timp imediat,fiind pusn mai multe condiii. Aceasta presupune o soluie alternativ corespunztoare despre carese tie ca oferit rezultate dar n care se lucreazcu noi parametrii. Aceti parametrii sunt niveleleprogramate, sperate, a fi atinse n viitor.

Importana acestor decizii n nfptuirea managementului firmei const n aceea cpe msurce sunt fundamentate, adoptate i apoi implementate n practic, ele permit intreprinderii continuaadaptare la condiiile pieei. Aceste tipuri de decizii se iau n contextul elaborrii diferitelor programede activitate, elaborrii unor planuri (planificarea cifrei de afaceri, planificarea amortismentului, acosturilor, profitului, a creditelor bancare, a resurselor de trezorerie).

Cel de al 3-lea cmp este destinat deciziilor financiare inovative. Decizia inovativapare multmai rar. Aceste decizii sunt cele mai dificile i sunt legate de manevre strategice ale intreprinderii careau ca intervale de timp termene ndeprtate n orizontul de timp. Ele implic ntr-o proporieconsiderabil incertitudinea i riscul. De cele mai multe ori ele sunt decizii unice care implic o

problemcare nu a mai fost ntlniti pentru care rezolvarea presupune o soluie pe msur.Exemplificm cu decizii privind aprobarea unor proiecte de investiii ce se exclud reciproc sau aproiectelor considerate abandonabile; nfptuirea unor operaiuni speculative pe piaa de capital etc.

2.3.- TEHNICI DE ADOPTARE A DECIZIILOR FINANCIARE MANAGERIALE

Pentru o adoptare eficient a deciziilor financiare este nevoie ca managerii s dispun detehnici i modele de luare a deciziilor. Ambele elemente trebuie s fie n conexiune direct cucondiiilen care urmeazsse aplice o decizie.

n condiii de certitudine managerii sper ca situaia dorit o s aib loc cu o probabilitatemare. n condiii de incertitudinese considercsituaia preconizatva avea loc, dar cu diferite

grade de probabilitate din ce n ce mai sczute pe msurce ne ndeprtm n orizontul de timp. Deasemenea , deciziile pot fi luate n condiii de risc, ntru-ct riscul se asociazincertitudinii al cruigradu crete pe msurce apare impactul factorilor ce nu au putut fi prevzuti de la nceput i asupracrora managerii nu au un control deplin.

Datorit faptului c riscul e inerent n aciunea managerului i c atenuarea lui depinde defaptul dacmanagerul, obine i utilizeaz informaie suficient, aceasta determin un control maideplin asupra evoluiilor fenomenelor i proceselor ce se produc. De aceea pentru a atenua riscul


12/84

12

chiar i cnd informaia nu este suficient din punct de vedere calitativ i cantitativ, managerul vatrebui sfie preocupat de identificareapobabilitiicu care spersaibloc evenimentele dorite.n acest sens este necesar ca managerul s poat bine delimita ceea ce reprezintprobabilitateaobiectiviprobabilitatea subiectiv.

Probabilitatea obiectiveste consecina folosirii unei informaii certe, de buncalitate, pentrua lua decizia. Aceata presupune preocupare, timp i costuri adecvate. Probabilitatea subiectiv

presupune lips de informaii i n consecin ea se bazeaz pe intuiia managerului, peprofesionalismul su, pe nivelul de cunoatere a problemelor de rezolvat. Combinnd aceste 2 tipuride probabiliti, managerul poate intui un anume grad de precizie.

Referitor la derularea fenomenelor viitoare, pentru a fundamenta i adopta decizia managerul,va trebui s recurg la aa numitele TEHNICI NORMATIVE. Ele se impun n mod deosebit ndomeniul managementului financiar, n care decizia are un rol decisiv n a defini elementele plecndde la impactul finanelor asupra derulrii activitii economice ale firmei.

Utilizarea tehnicilor normative presupune n mod necesar respectarea urmtoarelor regulide baz:

obiectivele organizaionale sunt bine definite, sunt cunoscute de toate centrele deresponsabilitate i sunt agreate. Sunt agreate deci i obiectivele de naturfinanciar.

n urma apariiei problemelor de rezolvat e necesar a se obine suficiente informaii, att cavolum, ct i calitate, cu multoperativitate i la un cost rezonabil.

strile posibile viitoare de atins, ce corespund naturii problemelor de rezolvat, trebuiescordonate pe o axpornind de la certitudine ctre incertitudine i sli se asocieze, odatcuaceasta, diferite grade de risc.

Experiena din domeniu a condus spre mai multe tehnici de adoptare a deciziei financiare, eledevenind din ce n ce mai sofisticate, pe msur ce evolum dinspre decizia de rutin spre ceainovativ. Acestea n ordinea crestoare a complexitii lor sunt:

STANDARD OPERATING PROCES (S.O.P.)

Problema este foarte bine cunoscut i fundamentarea deciziilor se bazeaz pe tehnici validate depractic, bine cunoscute, care presupun reguli bine precizate n luarea deciziei. Spre exemplu nmomentul n care trebuie calculat amortismentul regula este: - la soldul contului mijloace fixenregistrat la sfritul lunii se aplicnorma unicde amortizare i se obine amortismentul. Decizia cuprivire la suma amortismentului de nregistrat derivdeci din suma calculat.

SISTEMELE EXPERT (S.E.)Se bazeaz pe utilizarea inteligenei artificiale, pe programe care, rulate pe calculator, conduc spredecizii bine conturate ntr-un context dat. Aceste sisteme sunt n msursnlocuiascmanagerul nmunca de rutin. ( exemplu :calculul salariilor).Nota - ambele tehnici , SOP i SE ,se folosesc numai pentru a fundamenta decizia de rutinn condiii

de certitudine maxim.n domeniul deciziilor adaptive exist dou tehnici uzual folosite i anume: a).- tehnica punctului

critic i respectiv al pragului de rentabilitate; b).- tehnica Pay off Matrix

TEHNICA PUNCTULUI CRITIC se folosete n cazul fundamentrii unei decizii adaptativepentru un interval foarte apropiat de timp (lun, trimestru, an) i n care efortul de adaptare revineaproape n exclusivitate firmei. Managerul deine informaii suficiente care s-i permit controlulfactorilor externi de influen. Riscul n aceste condiii este aproape inexistent. Folosirea acestor


13/84

13

tehnici permite adaptarea continua a programului pe subintervale de timp ale perioadei de gestiune.Formulele de calcul folosite sunt:a).- pentru punctul critic

CFQ0 = --------------

pvn-cvn

b).- pentru pragul de rentabilitate:CF+Pr

Q1=--------------pvn-cvn

unde: Q1 >Q0- volumul produciei (vnzrilor) ; Q1 - Q0 marja de manevrabilitateCF costurile fixe; PR profitul sperat; pvn prede vnzare unitar; cvn cost variabil unitar.

Pentru managerul financiar punctul critic (pragul de rentabilitate) nu inseamn numai un grafic aldesfurrii evenimentelor n timp, ci i delimitarea unei marje de manevrabilitate funcie de niteparametrii cunoscui, marjn care firma se va afla n viitor doar ntr-o singurpoziie.

Pentru activitile eterogene formulele de calcul ale punctului critic i respectiv ale pragului derentabilitate sunt urmtoarele:

CF CF+Pr

CAo= ; CA1 = 1-k 1-k

unde , k este o valoare observatn trecut i calculatastfel;CV

K = , unde CV total costuri variabile; CA - total cifrde afaceriCA

PAY OFF MATRIX (P. O: M ) este numiti matricea ieirilor.Tehnica presupune s se recurg la o matrice n care sunt definite strile posibile viitoare.Este o tehnic de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine. n calcule se recurge laprobabiliti. Se folosesc valorile condiionale care reprezintparametrii cunoscui ai performanelorintreprinderii (profitul) i valorile ateptate care sunt performane rectificate cu probabilitile deapariie n viitor a strilor dorite. Calculele se fac pentru fiecare variant de strategie posibil deaplicat. O astfel de tehnic e recomandat dac efortul de adaptare al firmei este preponderentdeterminat de comportamentul clienilor, asupra crora firma nu are un control deplin.

n domeniul deciziilor inovative se recurge la tehnica arborelui decizional. n aceste cazurigradul de incertitudine este mult mai mare, riscul e n cretere, controlul factorilor externi este

deosebit de redus. Tot n acest domeniu se poate aplica aa numitul MODEL DE CREATIVITATEOBSBORNE. Acesta este o tehnic de creativitate ce presupune munca n colectiv pentru a rezolvaprobleme de excepie, necunoscute, pentru care nu existsoluii cunoscute sau validate de practicipentru care n perioada anterioarnu s-a acumulat experien. O tehnicde acest fel se bazeazpeprincipiul Brainstorming-ului. Pentru a obine o soluie globalse merge pas cu pas de mai multe ori,aceasta necesitnd ani ndelungai pentru a finaliza proiectul.


14/84

14

2.4.- MODELE DE ADOPTARE A DECIZIILOR FINANCIARE MANAGERIALE

n activitatea managerului financiar trebuie conturat un anume comportamentn privinafundamentrii i lurii deciziei. Dupmodul n care se comportmanagerul n procesul decizional npractics-au conturat 3 modele de fundamentare i luare a deciziei i anume: a).- modelul raional; b).-modelul raionalitii limitate; c).- modelul politic

1)-MODELUL RAIONAL se bazeaz pe o succesiune de pai pe care managerul i

parcurge n mod obligatoriu cu scopul de a obine un grad ct mai nalt de certitudine n privinafenomenelor urmrite. Modelul are 3 caracteristici de bazi anume:

a)-raionalitatea decidentului-se consider c un factor de decizie e raional att timp ct elfolosete informaia valoroas, oportun care s-i asigure eficiena pentru viitorul aciunii. n bazaacestor informaii managerul argumenteazn mod logic, raional viitoarea decizie.

b)-raionalitatea deciziei adoptatecare exprimn mod raional cile i mijloacele prin care, nbaza ei, managerul intenioneazs acioneze pentru a-i atinge obiectivele propuse i pentru a obinerezultate maxime n contextul n care i-l confer mediul. n final, putem spune cprin raionalitateadeciziei se urmrete nsi eficiena aciunilor manageriale.

c)-raionalitatea procesului de adoptare a deciziei - raiunea tehnicii adoptrii deciziei este

susinutde o suitde pai de bazce urmeaza fi urmai cu consecven. Acetia sunt:123

4

7651. -Cunoaterea problemei de rezolvat sau diagnoza situaiei existente ;2. -Stabilirea obiectivelor pentru aciunile de perspectiv( expl. creterea profitului) ;3. -Gsirea soluiilor alternative pentru a putea realiza obiectivele propuse ;

4. -Evaluarea fiecrei soluii alternative n funcie de particularitile pe care le prezint5. -Compararea rezultatelor aferente soluiilor alternative i alegerea soluiilor de implementat ;6. -Implementarea propriu - zis;7. -Urmrirea i controlul rezultatelor ca urmare a aplicrii deciziilor.(urmnd un feed back)

Managerii care adoptmodelul raional parcurg cu consecvenfiecare etapn parte. In cazuldeciziei de rutin, parcurgerea necesitun interval de timp extrem de scurt, att tipul problemelorct i soluiile sunt bine cunoscute i nu este necesar sse insiste asupra fiecrui aspect i fazn parte.

n schimb, la deciziile adaptive i mai ales la deciziile inovative parcurgerea e mult mai lent,derularea complet a procesului decizional necesitnd timp i costuri. n practiceste mai puin uzitatntru-ct se consider c nu e un model ideal. Aplicarea lui oblig managerul s considereraionamentul ca o condiie fundamentala menirii sale.2).- MODELUL RAIONALITII LIMITATE

n practic, managerii sunt mereu presai de timp, de dimensiunea obiectivelor i sarcinilor derezolvat i nu pot s urmreasc cu rigurozitate fazele modelului raional. Consecina o reprezintdiminuarea gradului de raionalitate a deciziei , de aici diminuarea gradului de certitudine, scpareade sub control a unor factori de influien i n final reducerea nivelului de eficien a aciunilormanageriale. Acest model este aplicat n cazul midle managerilor i top managerilor. n munca top


15/84

15

managerilor, de exemplu, modelul raional este o excepie, ca o consecin a experienei n care emereu nevoie de timp, n care costul de administrare redus devine un obiectiv. Drept consecin, dinnecesiti practice a aprut MODELUL RAIONALITII LIMITATE.

Managerul n acest context prefersaleago variantde aciune cu un nivel mai sczut deeficien dect eficiena maxim posibil ce ar putea rezulta. Ei vizeaz oportunitatea, surpriza,succesul imediat. Ei prefersse angajeze ntr-o cercetare limitatasupra soluiilor alternative i de

identificare a factorilor de eficien. Ei apreciazdrept adecvato variantlimitatcontieni fiind cnu au fundamentat pe deplin. Accept i ideea folosirii informaiilor insuficiente i renun voit lacontrolul asupra tuturor factorilor de eficien, ndeosebi cei inceri. Toate aceste duc spre o limitn ce privete gsirea soluiei optime, cu rezultate maxime. De aici i caracteristica acestui tip demanagement numit day bay day(zi de zi). Managerii pun accent pe intuiie, acceptriscul, dar unrisc limitat. Aceasta este explicaia dat faptului cmanagerii care dispun de aceleai informaii icare opereazcu ele n acelai context i urmresc aceleai obiective, adoptn aceai situaie deciziitotal diferite.

Am putea spune cdrept caracteristici de bazale acestui model ar fi:-satisfaciape care i-o dn practica managementului de a se considera capabil sselecteze o soluie

acceptabilprintr-o mai uoaridentificare a ei frprea multe dificulti i frsi se impunmsuride siguran.-cercetarea limitat a factorilor implicai de unde i sentimentul de economisire a timpului i banilor.-un control limitat al factorilor ce influieneazevoluia sistemelor. Managerii acceptfaptul cdeinun control mai puin eficient asupra evoluiei, accepti ideea de a interveni pe parcurs factorinecunoscui ce nu au putut fi relevai n momentul lurii deciziei.3). - MODELUL POLITIC

Deseori procesul decizional microeconomic se deruleazn contextul existenei unor conflictede interese ale STAKE HOLDERS-ilor (deintori de putere). Se susine ideea cdiferite categorii

de persoane sunt deintoare de putere n privina stabilirii unor obiective ce privesc existena firmei.Puterea e neleasca fiind abilitatea acestora de a influiena i controla deciziile luate de manager iimplicit rezultatele obinute ca urmare a aplicrii lor. Aceti deintori de putere pot fi dup caz:acionarii, obligatarii, creditorii, instituii guvernamentale, clienii, furnizorii, toi fiind consideraifie factori externi fie factori interni (-diferite departamente din interiorul firmei, grupuri profesionaledin cadrul departamentului, lucrtorii, organizaiile de sindicat).

Factorii de putere exprimnite dorine subiective care sunt mai mult sau mai puin legate decunoaterea obiectiva fenomenenlor i proceselor derulate n sistem. Ei ncearcs-i contureze niteavantaje funcie de care fac apoi presiuni asupra managerilor de la diferite centre de responsabilitate ichiar asupra managerului general al firmei. Ei ncearc sistematic s influieneze i s controleze

deplin, dac pot, procesul decizional n toate fazele lui. Aceasta ntruct ei consider c ei vorinfluiena succesul ntregii aciuni (vezi sindicatele) Managerul se va afla ntr-un permanent conflict cuaceti factori i e supus unui stress continu. Dimensiunea conflictului e n funcie de naturaobiectivelor generale, de metodele de intervenie n fazele procesului decizional,de puterea relativafiecrui factor n parte.

Comportamentul n adoptarea deciziilor nu poate fi descris altfel dect ca fiind rezultatul unuicompromis. Datoritcaracterului limitat al resursei financiare managerul financiar se afln conflict


16/84

16

cu aproape toate centrele de responsabilitate care doresc cu orice prilej expansiunea sistemeloreconomice, de multe ori fra respecta criteriile de eficienfinanciar. Conflictele apar n privinadefinirii politicii financiare pe termen lung, a politicii de credit comercial, a politicii de distribuire aprofitului, de stimulente etc, n care rolul su este de a susine fiabilitatea soluiilor de aplicat prinprisma legitilor specifice domeniului financiar.

Conflictele apar ntre managerul financiar i subalterni, grupuri specializate n privina

elaborrii de programe de activitate, a organizrii i derulrii operaiunilor de tip back-office i front-office. Oricum schema dupcare trebuie conturat comportamentul managerului financiar este:

Top manageriResurse financiare alocate = > ------------------ ------- obiective financiare

Transformare2.5.- CLASIFICAREA DECIZIILOR FINANCIARE MANAGERIALE PRIN PRISMA POZIIILORBILANULUI CONTABIL

Specific managementului financiar i sunt dou funcii fundamentale cu care opereaz n cadrulmecanismelor ntreprinderii i anume: a).- planificarea i controlul activitilor din ntreprindere prinprisma criteriilor financiare; b).- fundamentarea i adoptarea de decizii financiare manageriale.

1. -Planificareai controlul activitii prin prisma criteriilor financiare vizeazcu precdere:a) mentenana firmei, capacitatea de a produce: - nlocuiri / - modernizri/ retehnologizrib) expansiunea -a evalua i exploata posibilitile de utilizare eficienta capacitilor existente

(reproiectri, mbuntiri, eliminarea locurilor inguste) : - a pune n opernoi proiecte de investiii; -achiziii; -fuziuni

2. -Fundamentareai adoptarea de decizii financiare managerialea)decizii privind plasamentul de capital pe termen lung i utilizarea eficienta capitalului fixb)decizii privind capitalul circulamtc)decizii privind finanarea pe termen lung

Decizii privind valorile aflate n exploatare Decizii privind valorile realizabile pe termen scurt-optimizareai definirea politicii de credit comercial-gestiunea portofoliului de hrtii de valoare

Decizii privind lichiditile firmei-marja de sigurana disponibilitilor bneti-privind activele de tip hotmoney

Decizii privind finanarea firmei pe termen lunga)decizii privind constituirea de capital propriu

-constituirea capitalului social

-constituirea rezervelorb)decizii privind capitalul mprumutat

-politicile de ndatorare pe termen lung, mediu i scurtc) politicile de dividende i autofinanare

DECIZIILE PRIVIND CAPITALUL FIX se referla procurarea i ntreinereaaparatului tehnologic al ntreprinderii care n principal au o pronunat tent economic.Managementul financiar urmrete prin decizii n acest domeniu finalitatea plasamentelor,


17/84

17

randamentul financiar al capitalului, profitul sperat; prin aceasta ele devin automat i deciziifinanciare. Orice aciune n domeniul capitalului fix, orice proiect investiional, e absolut necesar sfie validat i prin prisma criteriului financiar, profit, valoare actualizat net, rat intern derandament.

Importaa acestor decizii este dat de faptul c se refer la modul concret de utilizare acapitalului nglobat n active fr de care intreprinderea nu poate exista i funciona. Ele privesc

potenialul productiv al intreprinderii ca element ce d dimensiunea ieirilor din sistem, de a creautiliti.

DECIZIILE REFERITOARE LA CAPITALUL CIRCULANT se referladimensionarea activelor circulante menite sasigure substana i continuitatea procesului productiv(nevoia minimnecesar) Ele trebuie snglobeze nevoia minimde capital necesar. Caracteristica lorprincipaleste cse afln opoziie cu decizia economici tehnicpe care o promovezalte centre deresponsabilitate din ntreprindere. De aici permanenta confruntare a deciziei financiare de acest tip cudecizia economici tehnicpe durata derulrii actului conduceri.

DECIZII REFERITOARE LA FINANAREA PE TERMEN LUNG

Sunt decizii care vizeazsupravieuirea intreprinderii prin prisma solvabilitii, a echilibruluifinanciar pe termen lung. Sunt decizii cu tentpur financiar, i au implicaii majore asupra gestiuniiintreprinderii, strategiei sale de pia. Acest tip de decizii se consider un factor de cretere aeficienei. Ele mai vizeazi oportunitatea procurrii capitalului, costul rezonabil de capital, sursa deprovenien a capitalului. sunt nemijlocit legate de accesul firmei, funcie de performanelefinanciare, la resursele suplimentare de capital de pe pia.

Aceaste decizii nu privesc din punct de vedere fizic mijloacele afectate realizrii produciei, cistructura de capital, structura financiar, a firmei, politicile de ndatorare, politicile de distribuire aprofitului, politici privind valoarea de pia, motiv pentru care dupmaniera n care se fundamentezi se adoptele reprezentntr-un final expresia credibilitii pe care intreprinderea o prezintn faa

terilor n aciunile pe care ea le intreprinde pe pia.Principiul fundamental de care trebuie s se in seama n materie de decizii, privind

finanarea pe termen lung, este acela al echivalenei cronologice. Potrivit lui, orice plasament decapital n active trebuie s fie finanat pe seama unei resurse a crei durat de exigibilitate este egalcu durata de existena plasamentului.De aici i reguli extrem de stricte privind comportamentul n domeniul finanrii i anume:1. -Pentru ca echilibrul financiar pe termen lung s fie ct mai consistent, aceasta reprezintunfactor ce condiioneaz funcionarea mecanismului firmei, este necesar ca cea mai mare parte acapitalului fix (plasamentele) sfie acoperite cu capitalul propriu. n felul acesta se atenueazriscul ise oferacionarilor un grad mai nalt de siguran, iar creditorilor un grad mai nalt de credibilitate.Se creaztotodat posibilitatea unui acces permanent pe piala resurse suplimentare de capital.2.- n finanare necesarul de active imobilizate trebuie sfie acoperit n ntregime pe seama capitaluluipermanent, pentru cnumai aa se poate respecta deplin criteriul echivalenei cronologice.3.- Activele circulante sfie finanate parial pe seama fondului de rulment net. Fondul de rulment nettrebuie dimensionat optim ntruct aceasta oglindete maniera n care se realizezechilibrul pe termenscurt, prudena pe care echipa managerial o manifest pentru a evita blocajele financiare, inclusivfalimentul.


18/84

18

Deciziile privind fondul de rulment net se afl n cmpul unor contradicii determinate decostul de capital pe termen scurt, eficiena cu care se utilizeaz resursa reprezentnd capitalulpermanent.

Practica pe piaa financiardovedete cn general costul capitalului pe termen scurt, relativeste mai sczut dect costul capitalului pe termen lung. Tendina managerului este de a lucra cu unfond de rulment net ct mai mic, de a acoperi nevoia de capital prin credite pe termen ct mai scurt.

Procednd aa managerul se expune riscului n privina lichiditilor pe seama crora i onoreazobligaiile la scaden. Pentru a fi un manager prudent este necesar sse lucreze cu fond de rulmentnet pozitiv , dar suficient , s fie preocupat de msurile prin care s accelereze viteza de rotaie aactivelor circulante i de posibilitatea de onorare la scadena obligaiilor fa de teri.

2.6.-RELEVANA INFORMAIEI ECONOMICO-FINANCIARE N FUNDAMENTAREADECIZIEI FINANCIARE MANAGERIALE

Principala sursde informaie folositn aciunile managerului financiar o reprezintlucrrilecontabile ndeosebi bilanul i contul de profit i pierdere, care ajut pentru a cunoate situaiafinanciara unitii dar i pentru a constata dacdeciziile luate anterior au fost validate de realitate.

n msura n care realizrile se apropie de ceea ce s-a prevzut se poate spune c echipamanagerialatinge performantn domeniu. Esenial este faptul cinformaiile din contabilitate au uncaracter istoric, se referla evenimente trecute, cele sunt rezultatul unor norme convenionale deprelucrare a datelor specifice contabilitii. De aceea managerul financiar trebuie s reorganizezeinformaia contabilpentru a o putea folosi eficient n actul conducerii..

Reorganizarea acestor informaii are la baz criterii specifice, compatibile cu domeniulfinanciar i ea trebuie s fie un sprijin n a fundamenta i adopta decizia financiarviitoare. Trebuieinut cont de faptul cn acest context managerul financiar lucreazcu viitorul. Balana sau bilanulfirmei i orice alte lucrri sintetice de contabilitate trebuiesc privite doar ca un punct de plecare nanaliza i diagnosticarea situaiei prezente, n caracterizarea mutaiilor ce s-au produs ntre 2 intervale

ale perioadei de gestiune a surselor de finanare i, derivat, se pot obine date cu privire la eficienautilizrii fondurilor.

Relevana gradului de lichiditate a activelor circulante.O prim informaie relevant pentru managerul financiar o constituie resursa lichid. Cu

ajutorul ei se poate constata dacintreprinderea i-a sporit sau nu gradul de lichiditate, are capacitateade a genera cash -flow suplimentar. Fondurile lichide sunt materie prim pentru managerul financiar.Din acest motiv este recomandat ca managerul s-i ntocmeasc o situaie a lichiditilor pentru amotiva dacdeciziile implementate anterior au fost realiste, raionale i eficiente.

Prin meninerea lichiditilor nu se cauta se spori capitalul ci mijloace de ai spori eficien a

utilizrii sale prin prisma accelerrii vitezei de rotaie, prin prisma transformrilor lui n cash-flowsuplimentar degajat din circuitul economic, care sfie folosit apoi n finaarea aciunilor curente. Depilddacavem n vedere datele de mai jos pentru doi ani succesivi de gestiune putem constata c;din analizrezult un spor de lichiditate de la un an la altul ( 3. 971 - 3. 428) = +543 , altfel spus odegajare relativde fond de rulment net, ceea ce pune n evideno cretere a eficienei utilizriicapitalului circulant.


19/84

19

Relevana costurilorCostul este expresia bneasc a efortului fcut de firm pentru finanarea aciunilor sale. n

materie de calculaie a costurilor existnorme convenionale cu avantaje i dezavantaje, motiv pentrucare aceastinformaie pentru a servi gestiunii n domeniul managementului financiar este necesaroclasificare a costurilor. O prim clasificare a costurilor este pe articole de calculaie. A douaclasificare este dup variabilitatea lor n raport cu ieirile ( volumul produciei): respectiv fixe i

variabile. Volumul costurilor fixe nu se modificdacse modificieirile, de unde rezultposibilitateadeterminrii costurilor totale dupexpresia dreptei.

CT = a + bx = ch. fixe + (ch. variabile unitare x cantitatea de produse)

n realitate nu ntotdeauna se pot delimita cu exactitate costurile pur fixe i pur variabile. nactivitatea managerului financiar atunci cnd e vorba de costurile fixe obinute din lucrrile contabiletrebuie s se recurg la o clasificare secundar. Drept urmare costurile fixe se mpart n costuriidentificabileceea ce se presupune cpot fi cu uurinafectate unui produs sau gen de activitate icosturile neidentificabileceea ce presupune cnu pot fi afectate produlsele.

Procednd astfel, pentru o perioad determinat de timp, putem identifica un cadru al

posibilitilor de intervenie a managerului financiar prin decizii fundamentate raional n scopulcreterii eficienei. De data aceasta se iau n considerare elementele relevante din structura costurilori se eliminceea ce este irelevant.

EXEMPLUL NR. 1O firm realizeaz3 produse. Potrivit lucrrilor din contabilitate costurile fixe sunt date ca o cifrabsolut. n urma analizei intreprinse de ctre managerul financiar acestea pot fi delimitate n costurifixe directe, repartizabile pe fiecare produs n parte i costuri fixe generale ce nu pot fi repartizate peproduse, motiv pentru care repartizarea lor se face dupo cheie convenional, n cazul nostru dupvnzrile totale.

Situaia este urmtoarea:

Pentru a lua decizia de scoatere din producie a produsului C va trebui sstabilim ce este relevant nelementele costului i sexcludem din judeci ceea ce este irelevant.

n cazul nostru irelevant pentru produs este modul cum sunt repartizate cheltuielile generale alefirmei. Managerul financiar nu poate lucra cu noiunea de profit brut comercial ci cu un nou concept:contribuia la profit a produsului. Dac noi ne reorganizm informaiile, excluznd din calculeelementele de cost irelevante (cost fix general), atunci situaia va fi urmtoarea:

EXPLICAII TOTAL A B C1 Vnzri 27. 000 10. 000 5. 000 12. 0002 Costuri-materiale 8. 300 2. 000 1. 500 4. 800

-salariale 6. 650 3. 000 1. 250 2. 400

-cost fix direct 7. 000 2. 000 1. 000 4. 000

Cheltuieli generale 4. 500 1. 667 833 2. 000TOTAL COSTURI 26. 450 8. 667 4. 583 13. 200

3 Profit brut (comercial) 550 1. 333 417 -1. 200


20/84

20

Rezultcprodusul C nregistreazprofit din exploatare, dar contribuia lui la profit este cea mai mic.Nu este justificat scoaterea din fabricaie, mai ales dac este solicitat de clieni, dar pentruimbuntirea performanei sale financiare este recomandato analizdetaliatasupra costurilor.EXEMPLUL NR. 2O firmrealizeazun produs ce trece printr-un proces de finisaj. Aceasta se poate realiza fie manualfie mecanizat. Din calcule s-au estimat urmtoarele.

Cum putem ajuta n luarea deciziei privind alegerea alternativei pentru realizarea finisajului folosindca informaie costurile ?. Folosindu-ne de relaia : C=CF+CV=CF+ (costuri variabile unitare x q)se pune ntrebarea :care este q pentru care se realizeazfinisajul manual.

2. 000+10q


21/84


22/84

22

-costuri anuale (cu defalcare pe elemente) 19. 500-profit brut 500

500rezulto rata rentabilitii ---------x100=1, 75%

28. 000-durata de funcionare 4 ani

La prima vedere proiectul se refuzpentru o rata profitului de 1, 75%. Pentru a hotr nacest sens (nu este suficient )este nevoie de a nu lua n considerare o astfel de calculaie i de a procedala o previziune a cash-flow-lui pe ntreaga durat de funcionare a utilajului, de aa manier nctcash-flow-ul s fie expresia derulrii n timp a fenomenului. n plus s se ia n considerare ntreagadurat de exploatare i valoarea n timp a banilor, ori aceasta se poate face numai dac comparmvalorile actualizate ale ratei interne de rentabilitate cu rata costului mediu de capital.

Din punct de vedere financiar orice proiect de investiii este acceptat n msura n care VAN > 0(valoare actualizatnet) i RIR (rata internde rentabilitate a proiectului) cu rata medie a costuluide capital. Aceasta nseamn c l-am selectat n vederea lurii unei decizii. Apoi se iau mai multevariante i se alege cea mai bun.

CONTRIBUIA LA PROFIT A FACTORULUI LIMIT

Deseori este pus n eviden relevana unor factori care mpiedic expansiunea afacerilor,creterea economica firmei. Aceti factori ce nu pot fi evitai limiteazcreterea cifrei de afaceri, caurmare ei trebuie luai n calcul. Se pune n discuie alternativa de a folosi ct mai profitabil acestfactor limitcum ar fi:

-suprafaa productivaferent;-numr salariai i nivelul de calificare a lor ;-spaiile de depozitare ;

-capacitatea de transport ;-materiale secifice, etc.Managerul trebuie selaboreze planuri de activitate n situaia n care cu factorul limitse obine celmai mare profit. Indicatorul folosit este aa numita contribuie la profit pe unitatea de factor limit.EXEMPLUL NR. 6O societate comercial dispune de o suprafa productiv de 10.000 mp. Conform datelor dincontabilitate n anul precedent s-au nregistrat urmtoarele:

Firma dorete selaboreze un plan raional pentru anul viitor n urmtoarele condiii:

EXPLICAII A B C D TOTAL1 Vnzri 24. 500 56. 250 16. 750 29. 500 127. 000

2 Costurimateriale.

7. 000 10. 000 5. 000 8. 000 30. 000

salarii 6. 000 23. 000 3. 000 6. 000 40. 000

alte ch var 1. 500 6. 250 750 1. 500 10. 000

ch. fixe 3. 000 12. 500 1. 500 3. 000 20. 000

3 Profit brut 7. 000 2. 500 6. 500 11. 000 27. 500

4 Suprafa 2. 000 5. 000 1. 000 2. 000 10. 000


23/84

23

-nu sunt restricii n privina salariilor, fora de munc fiind mutabilde la un produs la altul ; -din comenzile existente rezultcnici un produs nu va putea avea vnzri mai mari cu mai mult

de 20%fade anul precedent. Clienii solicitproduse din gama sortimentalexistent.

-nu se prevede introducerea n fabricaie a unui produs nou mai profitabil. Produsele existentetrebuie sasigure n continuare gama sortimentali pentru anul viitor.

-nu sunt posibiliti de cretere a suprafeei de producie, iar suprafaa existentpoate fi afectat

oricrui produs.Ce plan de producie va aduce unprofit maximi care vor fi cantitile de produse valorificate princomenzi date de clieni.Etape de rezolvare1-determinarea contribuiei la profit pe unitate de factor limit

Acesta nu e profitul propriu-zis (contabil) ci profitul potenial.Dupvalorile absolute, obinute din contabilitate, ordinea de preferina produselor ar fi B;D;A;C;Dupcontribuia pe unitatea de factor limit, aceastordine devine C;D;A;B;2. -Atribuind suprafaa pe produse n ordinea descresctoare a contribuiei la profit pe unitatea defactor limit i innd seama de faptul cnici un produs nu poate nregistra creteri mai mare nvolumul cifrei de afaceri de 20%, vom avea:

Dac din totalul contribuiei la profit de 50.400 scdem costurile fixe anuale de 20.000 obinem un

profit de 30.400>27. 5 00 profitul anului precedent. ( plus 2.900 u.m).

EXEMPLUL NR. 7O firmfabric4 produse. Dupprelucrarea informaiilor din contabilitate ce au servit elaborriicontului de profit i pierderi, situaia se prezintastfel:

EXPLICAII A B C D TOTAL

1 Vnzri 24. 500 56. 250 16. 750 29. 500 127. 000

2 Total costuri directe-mat, sal, 14. 500 41. 250 8. 750 15. 500 80. 000

3 Contribuia la profit (1-2) 10. 000 15. 000 8. 000 14. 000 -47. 000

4 Suprafaa 2. 000 5. 000 1. 000 2. 000 10. 000Contribuia la profit/unit defactor limit3:4

5 3 8 7

Suprafaa alocatn prezent

Suprafaa ce se vaaloca

Contribuia pe factorlimit

Contribuia total laprofit

C 1. 000 1. 200 8 9. 600D 2. 000 2. 400 7 16. 800

A 2. 000 2. 400 5 12. 000B 5. 000 4. 000 3 12. 000

10. 000 10. 000 50. 400


24/84

24

Conducerea firmei vrea selaboreze un plan pe anul urmtor care sconducla un profit maxim,lund n considerare urmtoarele restricii:

-nu se prevd modificri la preul de vnzare i nici la costuri -firma trebuie s opereze cu un set complet din aceste piese, onornd cererea clientelei. Din

calcule rezultcnici un produs nu poate cobor sub 80% i nu poate depi 110% cifra de afaceri

-capacitatea de producie a firmei rmne nemodificat -fora de muncrmne limitat, dar lucrtorii pot fi mutai de la un produs la altul.Rezolvare -informaia relevanteste datde salarii i costurile directe:

- se determin, mai nti, contribuia la profit a factorului limit:

Not- dupdeterminarea contribuiei la profit pe unitate de factor limitrezultcordinea depreferineste B;A;D;C:

- alocarea pe produse a factorului limit(salarii) presupune urmtorul calcul:

fora de munc 80% B A C D24. 800 6. 400 9. 600 7. 200 1. 600

fora de muncdisponibil6. 200 2. 400 3. 600 - 200

fora de munctotal31. 000 8. 800 13. 200 7. 200 1. 800

coeficientul de importan 1, 1 1, 1 0, 8 0, 9

46.500coeficientul de repartizare a cheltuielilor fixe k = ------------------- = 0, 2418

192.300

EXPLICAII TOTAL A B C D1 Vnzri 188. 000 73. 000 62. 000 39. 000 14. 000

2 Costuri -materiale 35. 000 10. 000 12. 000 9. 000 4. 000-salarii 31. 000 12. 000 8. 000 9. 000 2. 000

-alte 41. 000 15. 000 10. 000 12. 000 4. 000-fixe 46. 500 18. 056 15. 335 9. 646 3. 463

Total cost 153. 500 55. 056 45. 335 39. 646 13. 4633 Profit i pierderi 34. 500 17. 944 16. 665 - 646 537

EXPLICAII TOTAL A B C D1 Vnzri 188. 000 73. 000 62. 000 39. 000 14. 000

2 Costuri - materiale 35. 000 10. 000 12. 000 9. 000 1. 000

-salarii 31. 000 12. 000 8. 000 9. 000 2. 000

-alte 41. 000 15. 000 10. 000 12. 000 4. 000

total costuri directe 107. 000 37. 000 30. 000 30. 000 10. 000

3 Contribuia la profit 81. 000 36. 000 32. 000 9. 000 4. 000

4 Factor limit 31. 000 12. 000 8. 000 9. 000 2. 000

5 Contrib. la profit pefactori limit

3 4 1 2


25/84


26/84

26

timp nivele ale activitii ntreprinderii,pentru a evalua obiectivele de atins, efortul de natura resurselor

ce trebuie alocate,nivelul de eficiencu care se spera se realiza transformarea resurselor n rezultate.

n domeniul financiar,firmele trebuie s-i elaboreze prognoze i planuri de activitate cu un

coninut specific,acestea reprezentnd pri ce se integreazn ansamblul programelor de activitate ale

companiei, dar i tehnicilor, procedeelor, instrumentelor de care face uz managementul general al

companiei.

Avantajul prognozei i planificrii financiare constn aceea cofermanagementului general

o sintez global a performanelor de atins pe ansamblul intreprinderii, ele permind conexiunea

tuturor celorlalte aciuni, pentru a realiza obiectivul organizaional fundamental, cum este cel al

profitului i valorii de pia.

Trebuie fcuto distincie clarntre planificare i prognoz, aceasta din motiv cn activitatea

managerialele se folosesc mereu n conexiune De multe ori ele se confund.

PROGNOZA este modalitatea prin care managerul prevede evenimentele incerte, stri ifenomene viitoare ale sistemului pe care-l conduce i asupra crora nu are un control suficient.Toate

acestea sunt afectate de posibile incertitudini n diferite grade i se admite de la nceput faptul cpot

interveni n aciune factori ce nu au putut fi prevzui i asupra crora managerul nu are nici un fel de

control.

Prognoza are un orizont de timp mai ndeprtat. Practica a dovedit-o ctrebuie sfie extinsla

un orizont de timp de 3-5 ani , interval de timp care poate fi corectat funcie de durata de viaa unei

echipe manageriale.

PLANIFICAREAse referla aciunea de a formulaprograme concretede msuri i de punere

n practica strategiilor adoptate,msuri i aciuni asupra crora managerul are un foarte bun control.

Planificarea se refer la orizonturi de timp extrem de apropiate, de cel mult un an,dar de cele mai

multe ori ea privete subintervale ale unei perioade de gestiune (trimestrul, luna, chenzina, decada,

dupcaz).

Exist o relaie funcional ntre prognoz i planificare n sensul c planificarea trebuie s

aib loc ntotdeauna n cadrul unui context care a fost definit de prognoz i caracterizat de nite

restricii. Planificarea nu poate avea suport dac, n prealabil, prin prognoz, nu s-au definit condiiile

economico-financiare n care urmeaz s se desfoare activiti concrete i nu s-a stabilit un nivel

realizabil ce poate fi atins de intreprindere.

Prognozele pot fi realizate cu luarea n considerare a diferitelor grade de certitudine n privina

apariiei evenimentelor i strilor dorite. Prognoza lucreaz cu probabiliti i de aceea n prognoz

intervenia factorului subiectiv,al intuiiei n aprecierea fenomenelor viitoare, este mult mai mare.


27/84

27

n planificare, n schimb, probabilitatea nfptuirii evenimentelor este maxim.,incertitudinea

aproape c dispare,aciunile sunt nominalizate concret i urmeaz a se desfura n contextul unor

condiii tehnico-organizatorice i de piabine i foarte bine cunoscute i, n consecinbine i foarte

bine precizate. Totui, datoritdinamicii vieii economice, pe perioada intervalului de planificare, pot

sapari incertitudini .Acestea i au de cele mai multe ori originea i n calculele de prognozcare

au stat la baza elaborrii planului dar i n modificrile impuse de manifestarea imediati neprevzut

a factorilor pieei.

Pentru a se diminua i chiar elimina incertitudinea este nevoie a se recurge la planuri

flexibile.Acestea reprezintde fapt un set de planuri, ce se referla aceeai aciune, dar care este pus

n contextul unor parametrii diferii de varianta niial .Ei oferansa managerului de a se adapta n

privina aciunilor sale viitoare, funcie de derularea concret a evenimentelor, de manifestarea

imediata factorilor specifici pieei..

Ceea ce este specific domeniului aciunii financiare este aceea c planurile financiare suntdetaliatei apoi descrise ca un buget. Ele conin cu preponderen elemente de planificare ce au drept

punct de plecare prognoza vnzrilor.Acestea sunt considerate un punct de control i realizeaz

conexiunile necesare cu planificarea ce intr n sfera de atribuiuni a altor factori decideni, din alte

departamente ale firmei .Nivelul programat al vnzrilor este considerat un element cheie, de control,

n nfptuirea managementului n viitoarele perioade de gestiune.Plecndu-se de la vnzri, prin

elaborarea planurilor financiare se stabilesc valori de comandn ceea ce privete diferitele direcii de

aciune ale intreprinderii, precum : -domeniul costurilor ; -stocurile ; -programe de ntreinere,reparaii

curente i capitale ; -domeniul investiiilor ; -domeniul vnzrilor ; -domeniul procurrii capitalului

propriu ; -domeniul ndatorrii pe termen lung i scurt ; -domeniul urmririi profitului i repartizrii

acestuia pe destinaii.

Prin modul specific n care sunt elaborate aceste planuri se reflect chintesena politicilor

promovate de intreprinderea comercialn cauz,precum cea de investiii,de dividende,de ndatorare,

de credit comercial etc.

ntregul proces al programrii i planificrii financiare trebuie vzut ca un ntreg i apreciat ca

fiind unul foarte complex.De aceea pentru a se nfptui sunt necesare metode ,tehnici,instrumente

adecvate, presupune informaii corespunztoare din punct de vedere cantitativ i calitativ,

profesionalism,intuiie i multinspiraie.


28/84

28

2.1.1.- Modele de prognoza ncasrilor firmei. (cifrei de afaceri)

Prognoza veniturilor (ncasrilor) n raport cu starea (evoluia) sectorului economic din care

face parte firma

Exemplul nr. 1

Sadmitem co firma realizat n anul precedent o cifrde afaceri de 1.479 milioane lei.Ea

trebuie s-i prognozeze ncasrile pentru anul urmtor,lund n considerare trendulpe care l urmeaz

economia,corespunztor sectorului de activitate, n care s-a profilat. S-au estimat probabiliti de 0,2

pentru a avea loc o recesiune; 0,6 pentru o cretere uoari 0,2 pentru o cretere pronunat

S-au fcut i calcule potrivit crora inflaia provocatde starea economiei ar conduce n cazul

firmei la o scdere cu 10% a cifrei de afaceri (CA) n cazul recesiunii;la un spor de 5% n cazul

creterii moderate i respectiv la o cretere de 10% fade realizrile anului precedent n cazul unei

creteri rapide.

Se pune problema planificrii ncasrilor firmei, respectiv a CA (cifra de afaceri) anuale.

Rezolvare

1. Se determincifra de afaceri corespunztor celor 3 stri distincte:

a) 1.497 + (-10% x 1.497) = 1.331 milioane leib) 1.497 + ( 5% x 1.497) = 1.553 milioane leic) 1.497 + ( 10% x 1.497) = 1.627 milioane lei

2. Se determin 2 (abaterea medie ptratic)------------------------------------------------------------------------------------------------------

strile ec. pi CAi=xi xipi =xi - x 2 =x 2x pi------------------------------------------------------------------------------------------------------recesiune 0,2 1.331 266,2 - 192,4 37.017,8 7.403,6cret.moderat 0,6 1.553 931,8 29,6 876,2 525,7cret.accelerat0,2 1.627 325,4 103,6 10.733,0 2.146,6------------------------------------------------------------------------------------------------------

x = =1.523,4 = 10.075.9------------------------------------------------------------------------------------------------------

Rezultcindiferent de starea preconizata economiei se sper, ca n noul an, cifra de afaceri

medie anualsfie de circa 1.523,4 milioane lei. TotodatSe pune problema de a stabili abaterile

poteniale de la aceastcifrde afaceri medie anual. Aceasta este de 100 milioane, rezultatdin

calculul ecartului tip, adic:

___________ ______

= (xi-x )2. pi= 10.075,9100 milioane


29/84

29

3. Se fac comparaii cu media sectoruluidin care face parte firma, precum i cu grupuri selectate

de firme, dupcaz .Pentru a alege o variantde prognozacceptabil, din mai multe posibile,

se calculeazcoeficientul de variaie al riscului

cvr = --------------- , adic:

X mediu

100

cvr = ---------- = 0,07

1.523,4

Acest coeficient se recomanda se compara cu ceea ce este considerat normal i confirmat de

practic.Se va alege acea variant, din mai multe posibile, al crui coeficient de variaie al riscului

nregistreazvalorile cele mai mici.Exemplu nr.2

Pentru ca o firm s aleag din 3 variante posibile de aciune s-au efectuat calcule deprognozpentru urmtorii 5 ani; tiind cstarea economiei va fi:

pesimist 0,3; stagnare 0,5; optimist 0,2Se cere sse aleagvarianta preferattiind cveniturile medii anuale prognozate sunt(n milioane lei)

EXPLICAII A B C Probabiliti

Pesimist 62 68 70 0,3

Stagnare 75 80 85 0,5Optimist 84 92 96 0,2

La VARIANTA A

pi xi xi pi xi-x mediu (xi-xmediu)2 (xi-xmediu)2 pi

P 0,3 62 18,6 - 10,9 118,8 35,6

S 0,5 75 37,5 2,1 4,41 2,2

O 0,2 84 16,8 11,1 123,2 24,6

72,9 = 62,4

____=cr=62,4 =7,9 - coeficient de risc

La VARIANTA B

P 0,3 68 20,4 -10,8 116,6 34,9

S 0,5 80 40 1,2 1,4 0,7

O 0,2 92 18,4 13,2 174,2 34,8

78,8 70,4


30/84

30

=cr=70,4 =8,4 coeficient de risc

La VARIANTA C

P 0,3 70 21 - 12,7 161,3 48,4

S 0,5 85 42,5 2,3 5,3 2,7

O 0,2 96 19,2 13,3 176,9 35,4

82,7 86,5

______=cr=86,5 =9,3 coeficient de risc

Coeficientul de variaie al riscului pentru cele trei variante vor fi:8

A cvr = = 0,109;72,9

8,4

B cvr = = 0,10678,89,3

C cvr = = 0,11282,7

Varianta B devine cea preferat, avnd valoarea cea mai mica coeficientului de variaie a riscului.

Modele liniare, autoregresive i sezonale de prognoza cifrei de afaceri.

Existi alte modaliti de prognoz.Cele mai multe se bazezpe seriide datenregistrate n

timp care caracterizeazcomportamentuldin perioadele precedente. Pentru a le transpune n viitor serecurge la a utiliza modele ,numai cmodelul ales trebuie sfie compatibil cu natura fenomenului

reflectat.

-existmodele liniare, de tipul CA=CF+(q .v)

-modele autoregresive- n care pentru a planifica,de exemplu, vnzrile din trimestrele anului

viitor,se pornete de la valoarea vnzrilor din trimestrele corespunztoare ale ultimilor doi ani.

CA trim 4 06 =CA trim 4 05+(2-1,75)/2=2+ 0,125=2,125 mld lei, unde

(nn - Trim IV Anul 2005=2,00 miliarde; Trim IV 2004=1,75 miliarde lei vnzri)

-altele iau n consideraie coeficienii de corelaie sau autocorelaia.Aceti coeficieni sunt

valori statistice observate. De exemplu:

CA trim 4 2006 = 2+0,7(2-0,75) mld lei unde 0,7 este coeficientul de corelaie

-modele sezonalen care se ia n considerare o medie a modificrilor intratrimestriale din

ultimii 2 ani (metoda mediilor), pentru trimestrul corespunztor, pentru care se face planificarea.


31/84

31

De exemplu: CA trim 1 2006=6+0,5(6-4)/2=6,5 mld lei, unde: - CA trim 1 2005 =6 mld lei; - CA trim

1 2004 =4 mld lei .

Modelul PAY OFF MATRIX

Existcazuri n care crete incertitudineadatoritfaptului cnu putem nccunoate bine care

este comportamentul consumatorului. Acesta este un element pe care nu+l putem controla. Astfel de

situaii se ntlnesc atunci cnd firmele mizeazpe o schimbare de structurde produse,testeazpiaa

i fac estimri cu privire la probabilitatea ca noul produs realizat sfie vndut clienilor doritori.

Aceasta nseamnctrebuie sse recurgla tehnici adaptivecare spermitmanagerului un

control asupra veniturilor sale globale n condiiile n care nu poate stpni absolut toate fenomenele.O

asemenea tehnicse numete Pay off Matrix (o matrice a ieirilor)

Se iau n considerare urmtoarele elemente de baz:

-strategiile firmeicare sunt reprezentate n acest caz de cteva alternative fezabile privind vnzrile

sau produsele ce pot fi identificate i aplicate de management n contextul condiiilor sale tehnico-

organizatorice.

-strile viitoare posibile, sunt asociate unor condiii anticipate n care urmeaz s se aplice

strategia dar se tie casupra acestor condiii managerul nu are un control deplin( vezi comenzile

clienilor)

-probabilitatea de a se nfptui starea viitoare posibil - se arat i gradul de risc la care se

expune n situaia n care alegnd una din strategiile de aplicat ,starea posibilviitoare nu are loc.

-valoarea condiional - este reprezentat, n acest caz, de profit i ne va releva ce se va ntmplan privina profitului global, dacaplicm o anumitstrategie i dacvor avea loc strile posibile

viitoare.

-valoarea sperat -valoarea condiional ponderatcu probabilitatea de a se ntmpla fenomenul

dorit. Se are n vedere att probabilitatea obiectiv (cea pentru care managerul are suficiente

informaii i o poate cuantifica)ct i cea subiectiv(datoratde mai multe ori intuiiei).

Dupefectuarea calculelor, varianta preferabilde aciune este cea n care valoarea ateptateste

maxim.

Exemplul nr.3

O firmproductoare de mobila participat la mai multe trguri i standuri expoziionale fcnd

investigaii privin produsele sale. S-a constatat cpentru garnitura X este posibil ca n anii urmtori

comenzile clienilor screascfade nivelul actual: - de 1,5 ori cu o probabilitate de 0,3; - de 2 ori

cu o probabilitate de 0,15; - de 3 ori cu o probabilitate de 0,08; - 4 ori cu o probabilitate de 0,02.


32/84

32

n prezent sunt comenzi pentru 5.000 de garnituri anual, cu o probabilitate de a se men ine de 0,45.

Ce variantde aciune va alege intreprinztorul tiind c:

-preul unei garnituri este de 100 dolari

-costul de fabricaie este de 60 dolari

Se stabilete valoarea condiionalVc=Qp-Qc

Stri posibile 5.000 7.500 10.000 15.000 20.000 (garnituri)Probabiliti 0,45 0,30 0,15 0,08 0,02

p=100$ C=60$ 5.000 7.500 10.000 15.000 20.000

S1=5.000 200 200 200 200 200

S2=7.500 50 300 300 300 300

S3=10.000 - 100 150 400 400 400

S4=15.000 - 400 -150 100 600 600

S5=20.000 - 700 -450 - 200 300 800

200=5.000x100-50x60 rmne 200 pe linie deoarece nu se produce mai mult de 5.000

50; 5000x100-7.500x60=50

300; 7.500x100-7.500x60=300

- 100; 5.00x100-10.000x60 = -100

150; 7.500x100-10.000x60 etc.

Se vor determina valorile sperate( adicvaloarea condiionalse nmuleste cu probabilitatea)probabilit 0,45 0,3 0,15 0,08 0,08

stri posib 5.000 7.500 10.000 15.000 20.000 TOTAL

S 1 90 60 30 16 4 200

S 2 22,5 90 45 24 6 187,5

S 3 - 4,5 45 60 32 8 100

S 4 -180 - 45 15 48 12 - 150

S 5 -315 - 135 - 30 24 16 - 440

indiferent de striile viitoare n viitorul an se va obine un profit de 200 mil. Aceasta e varianta

cea mai bun(se ia maximum din irul de valori

Modelul mediei glisanten situaia n care o firmnu poate deine controlul asupra comportamentului clienilor si, prognoza

viitoare va trebui fcutlund n considerare tocmai expresia comportamentului din perioadele trecute

i concretiznd n variaiile sezonale ale vnzrilor.n aceste cazuri este utiltehnica mediei glisante.

Se apliccu precdere la firmele la care predomincomerul. Elementele tehnice principale pe

care le presupune sunt urmtoarele:


33/84

33

-trendul vnzrilor pe un orizont specific suficient de mare ( de regul5 ani)

-variaia sezonala vnzrilor (trimestrial) dar care n dinamicreprezinttrendul.

-pasul creterilor vnzrilor

Trendul este considerat media veniturilor sezonale i se obine fcnd calcule referitoare la curba

medie a vnzrilor din cel puin 5 ani.

Toate aceste prognoze se fac n funcie de datele perioadei trecute, accentul fiind pus pe

comportamentul consumatorului a crui expresie se afl n Mvz (variaie sezonal medie

trimestrial),comportament asupra cruia avem, de regul, un control foarte mic. Se presupune c

toate condiiile care au favorizat trendul din ultimii 5 ani vor continua i n anul de plan.O asemenea

presupunere este periculoasi trebuie folositcu grijde ctre manageri ,pentru cde regul, n anul

de plan, este posibil s aibe loc o multitudine de modificri..n acest context,pornind de la cifrele

prognozate ,calculele pot continua cu determinarea unor influienei cu includerea acestora, nainte s

se realizeze o adoptare a prognozei la condiiile reale ale anului de plan.

E.- Tehnica arborelui decizional. Modelul de creativitate Osborne

Tehnica arborelui decizional, ca de altfel i modelul de creativitate numit Osborne sunt folosite

pentru a fundamenta i adopta decizii financiare inovative. Prin intermediul lor, managerului financiar

i se ofer posibilitatea de a indentifica relaia dintre strategiile prezente aplicate in firm, cu strile

viitoare posibile, preconizate (sperate) de ctre managementul firmei i de a defini, n acest context,

strategii de piaviitoare ale firmei.

Aceste tehnici servesc pentru a fundamenta decizii privind probleme de rezolvat ambigue i nedefinitesuficient, ceea ce implic multcreativitate din partea decidentului, recurgerea la soluii considerate

unicat, cu un grad de risc foarte ridicat.

De pild, tehnica arborelui decizional, presupune n mod necesar, descompunereaproblemei de

rezolvat , pornind de la un trunchi, ntr-o serie de alternative logice considerate ramuri i de

rezultate posibileaferente fiecrei ramuri. Ramurile definesc condiiile i probabilitile de variaie a

rezultatelor, practic nivelul valorilor ateptate

Modelul de creativitate Osborne se bazeazpe ncadrarea creativitii specialitilor implicai n

aa numitele blocuri, care folosesc tehnica brainstormingu-lui. Se parcurg 3 faze considerate

fundamentale pentru obinerea rezultatului(proiectului de decizie):

a.- identificarea factorilor de influeni diagnosticarea situaiilor create;

b.- identificarea/conturarea ideilor considerate creative;

c.- identificarea soluiilor de aplicat.


34/84

34

n timpul edinelor de brainstorming liderul grupului are obligaia, pe de o parte, de a

descuraja critica, iar pe de altparte, de a ncuraja iniiativa, inventivitatea, curiozitatea, noile idei.

n ce ne privete, punnd accentul pe ceea ce este practic i mai uor de demonstrat, prezentm

printr-o exemplificare modul n care putem aplica tehnica arborelui decizional pentru rezolvarea unei

probleme ce ine de domeniul managementului financiar.

Exemplul nr.5 ( tehnica arborelui decizional)Societatea comercialFLORA S.R.L. dorete sinvesteac30.000 RON ntr-un proiect al crui durata de v

este de 2 ani. Rata de rentabilitate ateptata capitalului (ratade actualizare) este 12%.

Cash-flow-urile legate de acest proiect sunt estimate cu urmtoarele probabiliti:

- cash-flow-ulu din primul an:-

- cash-flow din anul al 2-lea:

CF1=8500 CF1=14000 CF1=18000

CF2 Probabilitate CF2 Probabilitate CF2 Probabilitate

6000 0,3 14000 0,2 17000 0,6

9000 0,4 16000 0,6 20000 0,3

10000 0,3 20000 0,2 22000 0,1

Managerul financiar responsabil trebuie sse pronune dacproiectul poate fi acceptat sau nu.Calculele pot fi sintetizate astfel:

Investiie CF1 CF2 VAN p1 p2 p1*p2 E(VAN)

-30.000

8.500

6.000 -17.627,15

0,5

0,3 0,15 -2.644,07

9.000 -15.235,55 0,4 0,20 -3.047,11

10.000 -14.438,35 0,3 0,15 -2,165,75

14.000

14.000 -6.338,60

0,3

0,2 0,06 -380,32

16.000 -4.744,20 0,6 0,18 -853,96

20.000 -1.555,40 0,2 0,06 -93,32

18.000

17.000 -375,40

0,2

0,6 0,12 -45,05

20.000 +2.016,02 0,3 0,06 +120,97

22.000 +3.610,6 0,1 0,02 +72,21

1,00 1,00 1,00 -9.036,4

Nota- VAN-valoare actualizatneteste calculatpentru fiecare trunchi i ramur dupmodelul(vezi anul 1, soluia 1)

Cash-flow Probabiliti

8500 0,5

14000 0,3

18000 0,2


35/84

35

( ) ( ) 15,627.17

12.01

000.6

12.01

500.8000.30

21 =

+

+

+

+=VAN RON

ntru-ct E(VAN)


36/84

36

Inflaia produce efecte n sensul cprovoaco cretere cu 10% a costurilor legate de materii prime i

salarii i cu 12% a cheltuielilor Alte variabile i de administraie. Nu se prevd noi investiii,

amortismentul rmne constant i se folosete n ntregime pentru nlocuire. S-a elaborat un program

de msuri pentru reducerea tuturor costurilor variabile n medie cu 2%.

REZOLVARE:

1. -Calculul vnzrilor anuale planificate139. 140 x 1, 39 = 187. 839

2. -Calculul elementelor de cost variabile se iau n considerare influienele asupra costului

materiale:27. 200x1, 39+(10%-2%)x27. 200x1, 39=42. 309

cresc n egalproporie cu vnzrile

-salariile(nu se renegociaz)19. 500x1, 39+(10%-2%)19. 500x1, 39=30. 326

-alte variabile19. 500x1, 39+(12%-2%)x19. 500x1, 39=30. 888----------------------------------------------------------------------------------------------

Total cheltuieli variabile = 103. 505

-amortismentul( rmne constant) = 20. 000-cheltuieli de administraie 14. 300x1+12%x14. 300=16. 016

nu variazn raport cu producia

-cheltuielile de publicitate= 10. 000

----------------------------------------------------------------------------------------------Total cheltuieli fixe = 46. 016

3.- Se realizeazrepartiia pe trimestre.Pe baza tabelului de mai sus calculm coeficienii de importan, dupurmtorul model:

31. 010Coef. de import pt trim 1 = = 0, 223

139. 140

(se procedeazasemntor pt urmtoarele trimestre.)

Se repartizezpe trimestre veniturile i cheltuielile , dupcum urmeaz:


37/84

37

O datfinalizate prognozele, acestea reprezintunpunct de plecarepentru conturarea unor planuri de

activitate. n domeniul activitii financiare, planul de activitate ia formabugetului.El evideniaz, de

regul, pe o perioadde un an i pe subintervale ale acestuia, efortuli efectele de naturfinanciario datcu aceasta permite sse stabileascun anumit nivel de eficien cu care trebuie s lucreze

firma.

Bugetul o dat elaborat trebuie nsuit de ctre fiecare dintre centrele de responsabilitate din

ntreprindere luate n parte i s devin prin valorile de comand pe care le deine motivaia

principalpentru aciunile manageriale viitoare.

Nu este recomandat sse realizezeplanificri optimistepentru cpentru un manager mult mai

important este s-i asume responsabiliti pentru ceea ce trebuie spunn oper, motiv pentru care

el va depune orice efort pentru a-i ndeplini proiectele atunci cnd are convingerea crealizrile sale

reprezintun succes.

Ceea ce s-a elaborat reprezintunbuget fix.Aceasta nseamncodatadoptat de un factor

decident, valorile de comandrmn nemodificate indiferent de schimbrile de mediu ce au loc pe

parcursul anului. n acest context se ceeazunele dificulti n nfptuirea procesului de conducere, se

insistpe aspectul licit al problemelor i conduce spre a scpa de sub control adaptarea sistemului la

mediu, aflat n continumicare.

Dacfirma agreeazspeculaia, de pild, ea trebuie sse adapteze foarte frecvent la schimbrile

de mediu, condiiilor pieii i n consecinsistematic va nregistra abateri de la valoarea de comand

Explicaii Total l ll lll lV1 Vnzri 187. 839 41. 888 45. 269 52. 407 48. 2752 Costuri materiale 42. 301 9. 433 10. 195 11. 802 10. 879

salarii 30. 326 6. 763 7. 308 8. 469 7. 794alte variabile 30. 888 6. 888 7. 444 8. 618 7. 938

Total costuri variabile 103. 505 23. 084 24. 947 2. 881 26. 6033 Contribuia la profit 84. 324 18. 804 20. 322 23. 526 21. 6724 Costuri fixe amortisment 20. 000 5. 000 5. 000 5. 000 5. 000

ch. de administr. 16. 016 4. 004 4. 004 4. 004 4. 004ch. de publicitate 10. 000 2. 500 2. 500 2. 500 2. 500

Total costuri fixe 46. 016 11. 504 11. 504 11. 504 11. 5045 Profit impozabil (3-4) 38. 308 7. 300 8. 818 12. 022 10. 168

Se scade impozitul pe profit 17. 239 3. 285 3. 968 5. 410 4. 5766 Profitul de distribuit 21. 069 4. 015 4. 850 6. 612 5. 592

dividende 10. 800 2. 700 2. 700 2. 700 2. 7007 Profit reinut 10. 269 1. 315 2. 150 3. 912 2. 892

Explicaii Total an Tr. l Tr. ll Tr. lll Tr. lVVnzri programate 139. 140 31. 010 33. 540 38. 770 35. 820Coef. de import. 1 0, 223 0, 241 0, 279 0, 257


38/84

38

ale bugetului fix. De aceea prin activitatea managerialspecificdomeniului financiar i nu numai, se

ofero alternativprin aanumitele bugete flexibile.

Ideea constn a elabora pentru aceeai afacere un set de bugete fixe, crora li se asociaz

calitatea de alternativde aciune. Fiecare variantva descrie un caz particular al circumstanelor n

care se aconeaz. Pornindu-se de aici se stabilesc diferite nivele de vnzare posibilei n consecin

diferite valori de comand. n execuie managerul va nlocui varianta de buget fix cu cea a crei

valoare de comandse apropie cel mai mult de nivelul realizat al vnzrilor, de realitatea concret..

Prin utilizarea bugetelor flexibile se considercse evitelementele destructive pe care le poate

reprezenta un buget fix pentru activitatea de conducere a cror efect, pe o perioadmai mare de timp,

nu vor putea contribui la un ghidaj util al intreprinderii.

UNITATEA 2. EVALUAREA FINANCIARA PROIECTELOR DE DEZVOLTARE ALENTREPRINDERII

OBIECTIVE Familiarizarea studenilor cu modul specific n care sunt evaluate, prin prisma criteriilor

financiare, proiectele de dezvoltare ale unei ntreprinderi

Cunoaterea ct mai aprofundata tehnicilor de evaluare, de protecie la risc i de creare a unui

comportament a managerului financiar, specific domeniului finanrilor pe termen lung.

NOIUNICHEIE

Capital budgeting; Metode i tehnici de evaluare financiara proiectelor de investiii;Tehnici deevaluare a riscului privind proiectele de investiii; Portofoliul proiectelor de investiii; Decizia de ainvesti; Capital rationing; Capacitatea firmei de mobilizare a resurselor de finanare pe termen lung.

2.1.-DECIZIILE FINANCIARE PRIVIND PLASAMENTUL DE CAPITAL PE TERMEN LUNG

Pentru a se obine performane comerciale i financiare relevante , fiecare firm trebuie s recurgsistematic la manevre strategice. Orice astfel de manevr presupune un program de investiii prin

aplicarea cruia se contureaz un nou cadru tehnico-organizatoric i funcional,se definete un nou

potenial concurenial al firmei.

Orice program investiional presupune finanare , plasament de capital pe termen lung. Problema

principal a managementului financiar n acest domeniu este aceea de a :

evalua nevoia de capital ;

de a selecta varianta de proiect pentru ca plasamentul s se realizeze n varianta de aciune cea

mai profitabil.;

de a obine capital la un cost rezonabil

de a urmri modul de fructificare a plasamentului pe durata de via a proiectului.

Pentru a realiza astfel de obiective este necesar ca managerul s dispun de un ansamblu de

tehnici , metode i procedee care s-l sprijine n luar

SC+ +Management+Financiar Bancar+ +Trenca+Ioan

Documents

Transcript of SC+ +Management+Financiar Bancar+ +Trenca+Ioan