Holt McDougal Geometry 12-4 Inscribed Angles inscribed angle intercepted arc subtend Vocabulary.
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELALA UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALESDIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA EN GERENCIA DE EMPRESAS
ENFOQUE CALIDAD SEIS SIGMA EN EMPRESAS DE PRODUCCIÒN DEL SECTORCERVECERO.
Trabajo de Grado presentado para optar al título de Magister Scientiarum en Gerenciade Empresas. Mención: Gerencia de Operaciones
Autor:
Ing.Aguirre Sayago, Edgney María.C.I.: 16.297.974
Tutor:Dr. Robinson Puerta
C.I.: 3.854.085
Maracaibo, Julio de 2012
ÍNDICE GENERAL
Resumen............................................................................................................ iii
Abstract.............................................................................................................. iv
Índice general.................................................................................................... v
Índice de figura.................................................................................................. viii
Índice de tablas.................................................................................................. x
Índice de anexos................................................................................................ xiii
Introducción........................................................................................................ 14
CAPITULO I: El Problema................................................................................ 17
1. Planteamiento del Problema…………………………………………………… 18
1.1Formulación del Problema…………………………………………………….. 22
1.2 Sistematización del problema…………………………………………………. 22
2. Objetivo de la Investigación…………………………………………………….. 22
2.1 Objetivo General……………………………………………………………...... 22
2.2 Objetivos Específicos………………………………………………………….. 23
3. Justificación del Problema……………………………………………………… 23
4. Delimitación del Problema……………………………………………………… 25
CAPITULO II: Marco Teórico........................................................................... 26
1. Antecedentes de la Investigación………….………………………………….. 27
2. Fundamentos Teóricos…………….…………………………………………… 31
2.1 Evolución de la Calidad…………………..…………………..……………….. 31
2.1.1 Aportes de Ishikawa y Las 7 herramientas para el mejoramiento de la
calidad……………………………………………..…………………………………..
2.1.2 Los 14 puntos y el Circulo de Deming………………………………………
35
43
2.1.3 Cero Defectos de Crosby……………………………………………………..
2.1.4 Trilogía de Juran o Espiral de Calidad……………...……………………….
48
49
2.1.5 Aseguramiento de la Calidad ISO-9000……………...…………………….. 51
2.2 Enfoque Six Sigma y sus beneficios para las organizaciones…...………. 53
vii
2.2.1 Base estadística de six sigma………………………………………………..
2.2.2 Componente estratégico del six sigma……………………………………...
2.2.3 Calidad Total Vs Calidad Six Sigma….……………………………………..
2.2.4 ¿Cómo conformar una estructura Six Sigma exitosa?..………………….
56
65
66
69
2.2.5 Claves para la selección del Proyecto Six Sigma………………………… 73
2.2.6 Proceso DMAMC……………...……………………………………………… 76
2.2.7 Características criticas de calidad como factor principal en el enfoque
six sigma……………………………………………………………………………… 86
2.2.8 Medición del desempeño Calidad como factor principal en el enfoque
six sigma……………………………………………………………………………… 87
2.2.9 Diseño del proceso como factor principal en el enfoque six sigma …….. 87
2.2.10 Estrategia de variabilidad como factor principal en el enfoque six
sigma………………………………………………………………………………….. 88
2.2.11 Razones para implantar gestión de calidad seis sigma como
estrategia de negocios………………………………………………………………. 89
2.3 Teorías de estrategia……………………………………………………………. 89
2.3.1 Análisis estratégico interno…..………………………………………………. 89
2.3.1.1 Cadena de valor……………………………………..……………………… 90
2.3.2 Análisis estratégico externo………………………………………………….. 92
2.3.2.1 Análisis sectorial……………………………………………………………. 93
2.3.2.2 Estudio de tendencias……………………………………………………… 97
3. Definición de Términos Básicos……………………………………………….. 100
4. Sistema de Variables……………………………………………………………. 101
4.1 Variable………………………………………………………………………....... 101
4.2 Definición Conceptual…………………………………………………………. 101
4.3 Definición Operacional…………………………………………………………. 101
CAPITULO III: Marco Metodológico................................................................ 103
1. Tipo de investigación……………………………………………………………. 104
2. Diseño de la investigación……………………………………………………… 104
viii
3. Población…………………………………………………………………………. 105
3.1 Muestra…………………………………………………………………………… 105
4. Técnicas e instrumento de recolección de datos……………………………. 107
4.1 Datos secundarios……………………………………………………………… 108
4.2 Datos primarios………………………………………………………………….. 108
4.3 Instrumento………………………………………………………………………. 108
4.3.1 Validez………………………………………………………………………….. 112
4.3.2 Confiabilidad………………………………………………………………....... 112
5. Técnicas de procesamiento……………………………………………………. 114
6. Procedimiento de la investigación…………………………………………….. 115
CAPITULO IV: Resultado de la investigación........................:...................... 117
1. Análisis e interpretación de los resultados…………………………………… 121
2. Discusión de los resultados……………………………………………………. 176
Conclusiones………………………………………………………………………… 210
Recomendaciones………………………………………………………………….. 213
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………. 215
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nro.1 Fases de la evolución de la calidad............................................ 33
Figura Nro.2 Diagrama causa-efecto............................................................... 37
Figura Nro.3 Modelo de planilla de inspección para un proceso de
fabricación de serpentines................................................................................. 38
Figura Nro.4 Gráfico de control X.................................................................... 39
Figura Nro.5 Histograma.................................................................................. 41
Figura Nro.6 Diagrama de pareto para posibles razones de las fugas
hidráulicas que se encontraron en el ensamble de cargadores de extremo
frontal de tractores en una fábrica.................................................................... 41
Figura Nro.7 Diagrama de dispersión relación. Relación entre variables........ 42
Figura Nro.8 Ciclo PHVA.................................................................................. 48
Figura Nro.9 Espiral del progreso de La calidad............................................... 50
Figura Nro.10 Gráfico six sigma........................................................................ 62
Figura Nro.11 Gráficos six sigma y DPMO....................................................... 64
Figura Nro.12 Proceso DMAMC....................................................................... 76
Figura Nro.13 Proceso de identificación de las CCC........................................ 78
Figura Nro.14 Análisis de la investigación al cliente......................................... 78
Figura Nro.15 Mapa típico Del proceso de alto nível........................................ 79
Figura Nro.16 Medidas em uma gráfica PEPSC............................................... 81
Figura Nro.17 Escala de practicidad................................................................. 83
Figura Nro.18 Diagrama de arbol...................................................................... 84
Figura Nro.19 Cadena de valor........................................................................ 90
Figura Nro.20 Modelo de las cinco fuerzas de Porter...................................... 94
Figura Nro.21 Papel Del ambiente general..................................................... 97
Figura Nro.22 Diagnostico externo.................................................................. 182
Figura Nro.23 Diagnostico interno.................................................................... 188
Figura Nro.24 Caracteristicas criticas de calidad............................................. 191
Figura Nro.25 Medición del desempeño.......................................................... 194
ixi
Figura Nro.26 Reingeniería del proceso.......................................................... 198
Figura Nro.27 Diseño de experimentos............................................................ 200
Figura Nro.28 Variación de oportunidades....................................................... 202
Figura Nro.29 Variación por causas asignadas ............................................... 205
Figura Nro.29 Desempeño de la gestión de calidad bajo el enfoque six
sigma en las empresas cerveceras del sector embotelladoras......................... 207
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nro.1 Valores Cp y su interpretación....................................................... 59
Tabla Nro.2 Valores de los índices Cp, Cpi y Cps en términos de la cantidad de
piezas defectuosas………………………………………………………………… 60
Tabla Nro.3 Valores de interpretación sigma…………………………………… 65
Tabla Nro.4 Diferencias entre TQM y Six sigma.............................................. 68
Tabla Nro.5 Preguntas para la identificación del área problema...................... 69
Tabla Nro.6 Criterios para seleccionar medidas útiles...................................... 82
Tabla Nro.7 Tendencias y eventos claves para el entorno general………….. 98
Tabla Nro.8 Cuadro de operacionalización de La variable............................... 102
Tabla Nro.9 Unidad de observación................................................................. 107
Tabla Nro.10 Interpretación para La dimensión situación estratégica
actual................................................................................................................... 110
Tabla Nro.11 Interpretación para La dimensión características criticas de
calidad................................................................................................................ 110
Tabla Nro.12 Interpretación pra La dimensión medición del desempeño......... 110
Tabla Nro.13 Interpretación para La dimensión diseño de procesos................ 111
Tabla Nro.14 Interpretación para La dimensión estratégia de variabilidad...... 111
Tabla Nro.15 Codificación de opciones de respuesta..................................... 120
Tabla Nro.16 Capacidad de negociación de proveedores.............................. 124
Tabla Nro.17 Capacidad de negociación de compradores.............................. 126
Tabla Nro.18 Intensidad de La rivalidad.......................................................... 128
Tabla Nro.19 Productos sustitutos.................................................................. 129
Tabla Nro.20 Fuerzas de barrera de entrada.................................................. 131
Tabla Nro.21 Fuerzas económicas.................................................................. 132
Tabla Nro.22 Fuerzas gubernamentales.......................................................... 134
Tabla Nro.23 Fuerzas tecnológicas.................................................................. 136
Tabla Nro.24 Aprovisionamiento...................................................................... 138
Tabla Nro.25 Operaciones................................................................................ 140
xii
Tabla Nro.26 Entregas...................................................................................... 141
Tabla Nro.27 Mercadeo y ventas..................................................................... 143
Tabla Nro.28 Gestión general.......................................................................... 145
Tabla Nro.29 Recursos humanos.................................................................... 147
Tabla Nro.30 Desarrollo tecnológico................................................................. 149
Tabla Nro.31 Identificación del cliente............................................................. 151
Tabla Nro.32 Investigación del cliente.............................................................. 152
Tabla Nro.33 Traducción de las necesidades a especificaciones................... 154
Tabla Nro.34 Medición de las variables de entradas/variable Independiente.. 156
Tabla Nro.35 Medición del proceso................................................................... 158
Tabla Nro.36 Medición de las variables de salidas/variable dependiente...... 160
Tabla Nro.37 Identificación de actividades con valor agregado...................... 162
Tabla Nro.38 Identificación y control de actividades sin valor agregado........ 164
Tabla Nro.39 Identificación y control de actividades de desperdício................ 165
Tabla Nro.40 Identificación de variables independientes................................. 167
Tabla Nro.41 Identificación de variables dependientes.................................... 168
Tabla Nro.42 Análisis de variación de calidad en las entradas del proceso.. 171
Tabla Nro.43 Análisis de variación de calidad en equipos............................... 173
Tabla Nro.44 Análisis de variación de calidad en proceso............................... 174
Tabla Nro.45 Análisis de variación tecnológicas.............................................. 176
Tabla Nro.46 Escala de tendencias................................................................. 177
Tabla Nro.47 Resumen de promedios y tendências de indicadores. Análisis
externo................................................................................................................ 181
Tabla Nro.48 Resumen de promedios y tendências de indicadores. Análisis
interno................................................................................................................ 187
Tabla Nro.49 Resumen de promedios y tendências de indicadores.
Caracteristicas criticas de calidad..................................................................... 190
Tabla Nro.50 Resumen de promedios y tendências de indicadores. Medición
del desempeño................................................................................................... 193
Tabla Nro.51 Resumen de promedios y tendências de indicadores.
xiii
Reingeniería del proceso.................................................................................. 197
Tabla Nro.52 Resumen de promedios y tendências de indicadores.
Diseño de experimentos.................................................................................... 200
Tabla Nro.53 Resumen de promedios y tendências de indicadores. Variación
de oportunidades................................................................................................ 202
Tabla Nro.54 Resumen de promedios y tendências de indicadores. Variación
por causas asignadas......................................................................................... 204
Tabla Nro.55 Resumen de promedios y tendências de los indicadores........... 206
ÍNDICE DE ANEXOS
xiiii
Anexo Nro.1 Instrumento de recolección de datos........................................... 220
Anexo Nro.2 Cálculo de confiabilidad............................................................... 241
AGUIRRE SAYAGO, EDGNEY MARIA. “CALIDAD EN EMPRESAS CERVECERASDEL SECTOR EMBOTELLADORAS”. Trabajo Especial de Grado. Universidad delZulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios paraGraduados, Maestría en Gerencia de Empresas, Mención Operaciones. Maracaibo,Venezuela. Abril 2012. 246 p.
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como propósito principal analizar el enfoque calidad seis sigmaen empresas de producción del sector cervecero. La investigación según su nivel fuedescriptiva y según el origen de la información, de campo. La población estuvoconstituida por 19 trabajadores del área de producción, logística, calidad ymantenimiento por lo que se utilizó el censo poblacional. Para la recolección de datosse aplicó un instrumento conformado por 80 ítems, el cual fue sometido al juicio de seisexpertos, su confiabilidad se calculó mediante el método del coeficiente alfa deCronbach, obteniéndose como resultado 0.9953. Se concluye que las empresas de estesector desarrollan y ponen en prácticas los principios que sustenta la filosofía seissigma como lo son el establecimiento de características criticas de calidad, realizarmediciones del desempeño del proceso, diseño de experimentos y el establecimientode estrategias para controlar la variabilidad en sus procesos. Se detectaron amenazasen el entorno, las cuales deben ser tomadas en cuenta para evitar que la capacidad delas organizaciones se vea limitada, afectando de esta manera su desempeño.
Palabras Claves: calidad, six sigma, características criticas de calidad, desempeño delproceso, variabilidad de procesos.
E-mail: [email protected] / [email protected]
AGUIRRE SAYAGO, EDGNEY MARIA. “CALIDAD EN EMPRESAS CERVECERASDEL SECTOR EMBOTELLADORAS”. Trabajo Especial de Grado. Universidad delZulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios paraGraduados, Maestría en Gerencia de Empresas, Mención Operaciones. Maracaibo,Venezuela. Abril 2012. 246 p.
ABSTRACT
The main purpose of this work is to analyze the focus Six Sigma quality of theproduction companies on the breweries sector. The investigation was descriptive basedon the level and it was of field based on the origin of the information. The population wasconstituted by 19 workers of the production area, logistics, quality and maintenance, forthat reason a population census was used. To gather the data, an 80 items instrumentwas applied, and it was submitted to the trial of six experts, it reliability was calculatedthrough the coefficient alpha Method from Croanbach, and the result obtained was0.9953. In conclusion the companies of this area develop and practice the values whichsubtend the Six Sigma philosophy like the establishment of critical qualitycharacteristics, measurement of the process performance, experiments design and theestablishment of strategies to control their process variability. Threats were detected onthe environment, and should be taking on count in order to avoid the limitation of theorganization capacity thus affecting the performance.
Keywords: quality, six sigma, critical quality characteristics, process performance,variability
Email: [email protected], [email protected]
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
El objetivo de este capítulo es dar a conocer y analizar el problema de estudio, su
formulación, sistematización y justificación desde el punto de vista práctico, teórico y
metodológico así como también definir los objetivos de la investigación su alcance y
delimitación tanto espacial como temática.
1.1. Planteamiento del Problema.
En Venezuela uno de los sectores que presenta mayor crecimiento es el de las
empresas Cerveceras, sector embotelladoras, existiendo en el país tres empresas
dedicadas a esta actividad como lo son: Cervecería Regional, Cervecería Polar y la
Compañía Brahma Venezuela, de las cuales en el Estado Zulia desarrollan actividades
Cervecería Regional y Cervecería Polar.
Las empresas Cerveceras en Venezuela fabrican seis variedades de cerveza
entre las cuales esta la tipo Pilsen, Pilsen Premium, saborizada, cerveza suave, ligera y
negra, el tipo de proceso productivo que desarrollan estás empresas es de tipo continuo
y sus productos son comercializados de forma masiva.
Según información disponible en la pagina de la Asociación Latinoamericana de
Cerveceros para el año 2006 el país ocupaba el tercer lugar a nivel latinoamericano en
cuanto a la producción de cerveza con 24.772 miles de hectolitros de un total de
producción de cerveza en latinoamérica de 248.648 miles de hectolitros.(Asociación
latinoamericana de Cerveceros,2006)
Otras estadísticas relevantes que deben ser tomadas en cuenta son las
referentes a las ventas y al consumo percapita, donde el país ocupa el tercer lugar en
latinoamérica en lo referente a la venta con un total de 24.174.251 hectolitros de un
19CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
total general de 247.793.781 hectolitros y el primer lugar en consumo percapita con
89,53 litros/habitante. (Asociación Latinoamericana de Cerveceros,2006).
Dentro del proceso de elaboración de cervezas existen diversas etapas como lo
son; la fase inicial denominada también malteado en la cual el grano de cebada se
hace germinar controladamente, la etapa de obtención del mosto que tiene como
objetivo extraer de la malta las partes útiles para que la levadura pueda fermentar el
mosto, la etapa de fermentación donde la levadura transforma los azúcares del mosto
en alcohol y gas carbónico y un gran número de componentes aromáticos los cuales le
confieren a la cerveza sus características típicas, la etapa de maduración y clarificación
en esta fase la cerveza se enfría a cero grados por aproximadamente dos semanas.
Luego se pasa a la fase de llenado y envasado la cual se inicia con la recepción
de botellas que son inspeccionadas, lavadas y esterilizadas para posteriormente
llenarlas del producto, fase de pasteurizado donde el producto se lleva a temperaturas
al comienzo de cerca de 70 °C y luego baja de igual forma hasta salir a temperatura
ambiente, y finalmente la fase de embalado donde las botellas son introducidas en las
gaveras para luego ser comercializada.
De las etapas mencionadas anteriormente se le debe prestar especial atención a
la fase de llenado donde se debe garantizar envasar la cerveza a un nivel fijo dentro de
las botellas, en las mejores condiciones asépticas posibles para evitar la presencia de
partículas, con la menor agitación para eliminar la pérdida de gas carbónico lo cual
puede causar el llenado de las botellas por debajo de las especificaciones establecidas,
sin aumento de temperatura lo que produciría un liquido muy agitado, con mucha
espuma que también da como resultado el llenado de las botellas por debajo de las
especificaciones y sin inyección de aire lo que produciría la oxidación del producto
dándole un sabor mas amargo y un color mas turbio casi marrón.
Es decir que esta fase del proceso es muy importante para garantizar la calidad
del producto final, entendiendo por calidad “todas las cualidades con las que cuenta un
20CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
producto o un servicio para ser de utilidad a quien se sirve de el” (Cantú, 2006:5). El
incumplimiento de los aspectos antes señalados se traduciría en la entrega de
productos con un nivel de llenado en las botellas por debajo de las especificaciones
establecidas, con partículas en el liquido, o un producto con sabor mas amargo, y
como consecuencia se estarían incurriendo en costos por fallas internas y externas,
haciendo que estas organizaciones dejen de ser exitosas y competitivas en el
mercado.
La manera para garantizar la disminución de los costos por falta de calidad es
controlando reprocesos, desperdicios, devoluciones, productos defectuosos, demoras,
atención a quejas y cumplimiento de garantías, estos costos ocultos son como un gran
Iceberg donde el 85 % del costo debido a la mala calidad están oculto en la
organización y tan solo es visible entre un 10 a 15 % del costo total. (Kumar, 2009)
Esto ha sido una inquietud en muchas organizaciones y en respuesta a esta
necesidad de reducir los defectos en los productos y los costos asociados a la falta de
calidad surgió en la década de los 70´s el concepto de “cero defecto” desarrollado por
Philip Crosby, con el fin de demostrar que si en un proceso no se persigue esta idea se
esta dando permiso a la ocurrencia de defectos, ya que anteriormente se estaba en la
era del control estadístico de calidad donde surgió el concepto de nivel de calidad
aceptable en 99%.(Kumar,2009).
El concepto de control estadístico era aceptable para algunos procesos al
compararlo con el costo de eliminar estos defectos sin embargo de esta manera se
tiene una visión incompleta y sesgada de las consecuencias que puede traer para una
organización la aceptación de defectos ya que no solo son los costos internos sino
también los externos los cuales se pueden definir como ; aquellos que hacen disminuir
la productividad de empresa, debidos principalmente al incumplimiento de los requisitos
que se establecen para las diferentes actividades. (Cantú,2006).
21CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
Ante esta situación en la década de los 80´s se desarrolla el concepto de seis
sigma el cual es un proceso disciplinado que dirige sus esfuerzos a que las
organizaciones se centren en desarrollar productos o servicios casi perfectos, a través
de un compromiso gerencial y una filosofía de mejoramiento continuo. (Pande,2004).
La filosofía six sigma busca la identificación de las características criticas de
calidad (CCC), que se refiere a conocer las necesidades de los clientes y que esperan
estos de los productos o servicios que reciben, la medición del desempeño del proceso
que es evaluar como se comporta el proceso en cuanto al cumplimiento de las
características criticas de calidad identificadas , el diseño de mejoras para lograr que el
proceso cumpla con las características criticas de calidad y el control de la variabilidad
de los procesos que busca realizar mediciones constantes en el proceso y la
implementación de medidas que lleven a lograr disminuir las variaciones en el
cumplimiento de las características criticas de calidad.
Algunos de los efectos de aplicar esta filosofía dentro de las organizaciones son
la “reducción de los defectos a menos de 4 por 1 millón de oportunidades, la adopción
de metas agresivas para reducir el tiempo de ciclo, la producción de una dramática
reducción de costos”. (Kumar, 2009:28).
Por lo que entonces resulta interesante analizar como las empresas cerveceras,
sector embotelladoras que tienen planta en el Estado Zulia, utilizan en sus procesos
productivos específicamente en la fase de llenado los conceptos y lineamientos de la
filosofía six sigma como herramienta para garantizar la entrega de productos al
consumidor con un nivel de llenado dentro de sus especificaciones, un liquido sin la
presencia de partículas y con el color y sabor adecuado.
1.1.1. Formulación del problema
De acuerdo a lo antes expuesto se plantea la siguiente interrogante de estudio:
¿De que forma se presenta el enfoque calidad seis sigma en empresas de producción
22CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
del sector cervecero Estado Zulia?
1.1.2. Sistematización del problema
¿Cuál es la situación estratégica actual de las empresas de producción del sector
cervecero del Estado Zulia?
¿Qué enfoque es utilizado en las empresas de producción del sector cervecero del
Estado Zulia?
¿Qué estrategia es utilizada por las empresas de producción del sector cervecero
del Estado Zulia?
¿Cuál es el enfoque de diseño de procesos utilizado por las empresas de
producción del sector cervecero del Estado Zulia?
¿Cuál es la estrategia de reducción de la variabilidad de procesos es empleada
por las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia?
¿Cuáles son los lineamientos estratégicos de calidad six sigma que deben aplicar
las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia?
1.2. Objetivos de la Investigación.
1.2.1. Objetivo General
Analizar el enfoque calidad seis sigma en empresas de producción del sector
cervecero.
23CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
1.2.2. Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación estratégica actual en las empresas de producción del
sector cervecero del Estado Zulia.
Identificar el enfoque de características críticas de calidad en las empresas de
producción del sector cervecero del Estado Zulia.
Analizar la estrategia de medición del desempeño de los procesos en las
empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia.
Examinar el enfoque de diseño de procesos en las empresas de producción del
sector cervecero del Estado Zulia.
Caracterizar la estrategia de reducción de la variabilidad de procesos en las
empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia.
Formular los lineamientos estratégicos de calidad six sigma en las empresas de
producción del sector cervecero del Estado Zulia.
1.3. Justificación del Problema.
La justificación del problema “indica el por qué de la investigación exponiendo sus
razones” (Hernandez y col, 2003:50).
Un problema se puede justificar desde varios puntos de vista como lo son desde
el punto de vista práctico el cual sería el interés del investigador por acrecentar sus
conocimientos, desde el punto de vista teórico se justifica si la investigación llenará
algún hueco del conocimiento y si existe algún interés en el investigador de profundizar
conocimientos, por último una investigación se puede justificar desde el punto de vista
metodológico si sirve de aporte para estudios de problemas similares al investigado y si
24CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
puede ser aplicado posteriormente en otras investigaciones. (Méndez, 2009)
Por lo tanto la presente investigación encontró su justificación desde el punto de
vista práctico, ya que la misma permitió desarrollar lineamientos estratégicos de calidad
seis sigma para las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia, lo
que trae como resultados una disminución en los costos por calidad, reducción de la
variabilidad en los procesos traduciéndose en la satisfacción de los clientes y en el
aumento de la competitividad de las organizaciones.
La justificación teórica se engloba en el estudio de las teorías que sustentaron la
investigación referidas al enfoque calidad seis sigma; así como reconocer la gestión de
calidad llevada a cabo en las empresas objeto de estudio, sustentado esto en base al
enfoque seis sigma, de igual manera, diagnosticar la situación estratégica actual en
estas empresas, además de examinar y analizar la forma como son desarrollados
enfoques como los de características criticas de calidad, medición del desempeño,
diseño del proceso, y estrategias de variabilidad.
En cuanto a su justificación metodológica, la misma se encuentra en la aplicación
de un proceso investigativo acorde a los objetivos propuestos, así como al diseño de un
instrumento que permitió recolectar los datos, en concordancia con cada una de las
variables que llevaron a analizar el enfoque de calidad seis sigma en empresas de
producción del sector cervecero, así como de sus, dimensiones e indicadores; por otra
parte la investigación también sirve como fuente de información para otras
investigaciones relacionadas con el contexto de estudio y sus variables
Por otra parte desde el punto de vista de la relevancia social, los resultados de la
investigación benefician a las organizaciones como sistema, por tanto, los
trabajadores y clientes se verán favorecidos una vez que se implanten los lineamientos
estratégicos formulados, ya que a través de ellos se establece la importancia de
conocer y satisfacer las necesidades de los clientes tanto internos como externos.
25CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
1.4. Delimitación de la Investigación.
Una investigación se puede delimitar desde varios puntos de vista como lo son
desde el punto de vista espacial ya que la investigación tiene un ámbito de referencia
sobre el que se ha de construir conocimiento, el cual puede identificarse como un grupo
social, una organización o una región geográfica, temporalmente ya que se debe definir
el tiempo dentro del cual se enmarca la investigación y por último se debe limitar desde
el punto de vista temático ya que se debe definir el significado de los términos que se
van a emplear con mayor frecuencia y sobre los cuales van a converger las fases del
conocimiento. (Méndez, 2009)
Por lo tanto la presente investigación se delimitó espacialmente en las diferentes
empresas de producción del sector cervecero ubicadas en los estrictos límites del
estado Zulia, como fue el caso de: Cervecería Regional y Cervecería Polar; estas
empresas fueron seleccionados ya que son las únicas embotelladoras de cervezas que
poseen plantas en el Estado Zulia. Mientras que temporalmente la variable se medirá
entre el periodo comprendido desde el año 2010 hasta el año 2012.
En cuanto a su delimitación temática, la variable objeto de estudio estuvo
orientada a la calidad y se analizó bajo el enfoque seis sigma en empresas de
producción del sector cervecero del Estado Zulia, según el soporte teórico de diversos
autores como: Wheat, Mills, y Carnell (2004), Eckes (2004), Kumar (2009), Pande,
Neuman, y Cavanagh (2004), Escalante (2009), Schroeder (2005), Gutiérrez (2004),
entre otros.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se realizará una indagación de otras investigaciones que
hayan tocado algunas de las dimensiones de la presente investigación, así como
también se desarrollarán y analizarán las teorías y principios conceptuales que servirán
como base para el cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos que fueron
planteados en el capítulo anterior.
1. Antecedentes de la investigación.
Para definir los antecedentes de la investigación se debe realizar una revisión de
la literatura referente al objeto de estudio, y el propósito de identificar estos
antecedentes es dar a conocer que el problema seleccionado tiene carácter científico,
así como establecer la importancia del mismo y actualizar la información. (Pérez,2006).
Como resultado de la revisión realizada se pudo identificar como antecedentes la
investigación elaborada por Colina (2004), en torno a seis sigma como indicador del
cumplimiento de los requisitos en una línea de envasado de cerveza, en la cual se
asumió como objetivo general elaborar una propuesta para implantar el criterio “Seis
Sigma” como indicador del cumplimiento de los requisitos en una línea de envasado de
cerveza y malta; caso: Planta Modelo.
La investigación fue de tipo descriptiva y aplicada, se utilizó como población y
muestra el personal de la línea 5 de envasado en la planta modelo perteneciente a la
empresa Polar.
28
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
El resultado obtenido fue que el diseño del control de calidad de los procesos en
la línea 5 de envasado no es congruente con los resultados obtenidos en el control de
calidad del producto terminado, es decir, el proceso no es capaz de indicar la
generación, detección, ni retención de los defectos que se observan en el producto
terminado y que impactan de manera negativa en la satisfacción del consumidor,
además se identificaron como áreas de mejoras las de lavado de botellas, inspección
de botellas vacías, inspección de botellas llenas y llenado de botellas.
Esta investigación presentó un aporte por cuanto se estudiaron las bases que
sustentan la filosofía six sigma por lo que servirá como guía en la estructuración de las
bases teóricas, así como se analizó la situación de la línea de envasado bajo la óptica
de la calidad, se identificaron las características críticas de calidad en el proceso, y se
midió la capacidad del proceso.
Otro antecedente es la investigación desarrollada por Estrada y Linares (2004),
Análisis de la variabilidad del proceso productivo de la galletera independencia, C.A, la
cual tuvo como objetivo general analizar la variabilidad del proceso productivo de la
línea de producción de galletas maría y galletas rellenas de la galletera independencia,
C.A.
La investigación fue de tipo descriptiva y aplicada, como población y muestra se
tomaron los procesos de galletas maría y galletas rellenas. De la investigación se
obtuvo como resultado la identificación de las deficiencias que existen en el proceso,
además de establecer las herramientas estadísticas a utilizar en cada una de las
etapas.
Esta investigación representó un aporte ya que se estudio la variabilidad de
proceso que es una de las dimensiones de la variable objeto de estudio de la presente
investigación y por lo tanto sirvió como base para el desarrollo del marco teórico.
29
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
También se tomó como antecedente la investigación desarrollada por Pinto
(2005), Gestión de Calidad Six Sigma en empresas del Sector Automatización del
Estado Zulia, donde se estableció como objetivo general analizar la gestión de calidad
six sigma en el sector automatización del Estado Zulia.
El tipo de investigación fue descriptivo y aplicado, se utilizó como población y
muestra nueve sujetos gerentes, ingenieros y asistentes que laboran en tres empresas
de automatización que operan en la ciudad.
La investigación arrojó como resultados que las organizaciones del sector
automatización formulan el proceso de gestión de la calidad a través de actividades
tendientes a alcanzar el sistema, lograr la certificación de calidad, cumplir con las
licitaciones, teniendo compromisos, productividad y rentabilidad. Las áreas susceptibles
de mejoras que se identificaron fueron: participación y desarrollo del mercado, servicios
postventa y tecnología.
Esta investigación representó un aporte ya que en la misma se realiza una
indagación acerca de las teorías que sustentan la filosofía six sigma por lo que sirvió
como base para el desarrollo del marco teórico, así como también como referencia en
la elaboración del instrumento de recolección de datos ya que en la misma se desarrollo
un instrumento que permitió evaluar la situación actual de las organizaciones objeto de
estudio en cuanto a su gestión de calidad.
Otra investigación que servirá como antecedente para el desarrollo de la
presente investigación es la desarrollada por Briceño (2006), Seis Sigma en el
Procesamiento de Datos en una Empresa de Servicios [CD-ROM], que tuvo como
objetivo general diseñar óptimos procedimientos para el procesamiento de datos en la
Gerencia de Operaciones que garantizaran el cumplimiento de calidad, recursos y
tiempo en la entrega de los resultados a sus clientes, mediante la aplicación de la
metodología Seis Sigma.
30
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Esta investigación fue de tipo descriptiva y aplicada, se utilizó como población y
muestra el personal de la gerencia de operaciones.
La investigación arrojó como resultado la implantación de la filosofía seis sigma
para la mejora de los resultados entregados por la Gerencia de Operaciones a sus
clientes, aprovechando al máximo sus recursos humanos y tecnológicos y dentro del
tiempo establecido en los acuerdos de nivel de servicio comprometidos con los clientes.
En esta investigación se desarrolló fase a fase el proceso de implantación de la
filosofía en la empresa de servicios [CD-ROM], para lo cual se realizó una revisión de
las teorías y conceptos que sustentan el enfoque six sigma, por lo cual sirvió como
referencia para el desarrollo del marco teórico.
Dentro de las investigaciones que se tomaron como antecedentes se encuentra
también la realizada por Jiménez y Villalobos (2006), Análisis de Variabilidad en los
Procesos de Recolección y Distribución de Gas en la Unidad de Explotación Lagomar
(PDVSA), en la cual se estableció como objetivo general analizar la variabilidad del
procesos de recolección y distribución de gas en la unidad de explotación lagomar de
PDVSA.
La investigación fue de tipo documental y de campo con tipo de observación
directa, como población y muestra se tomaron 27 instalaciones, 18 estaciones de flujo
para la red de recolección (red de baja) y 19 múltiples de gas en la red de distribución
(red de alta), ubicados en los bloques I,II y XII del Lago de Maracaibo.
Como resultado de esta investigación se lograron identificar las causas de la
variabilidad atribuible que mayor incidencia presentaron las cuales fueron rotura de
oleoductos y/o gasoductos y los mantenimientos en plantas de gas.
31
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Esta investigación representa un aporte ya que se estudio la variabilidad de
proceso la cual es una de las dimensiones de la variable de estudio de la presente
investigación y por lo tanto sirvió como base para el desarrollo del marco teórico.
Otra investigación que sirvió como antecedente es la desarrollada por Villalobos
(2006), Análisis de la variabilidad en el volumen de llenado. Caso Cervecería Modelo,
C.A, en la que se estableció como objetivo general; Analizar la variabilidad del proceso
de llenado de cervezas en la planta modelo.
Esta investigación fue de tipo aplicada y descriptiva, y de campo por su
estrategia de recolección de datos, como población se estableció el proceso de llenado
de cervezas.
Como resultado de la investigación se confirmo la poca capacidad que tienen las
máquinas llenadoras para cumplir con las especificaciones de volumen, esto como
producto de la variabilidad existente en el proceso de llenado, esto se visualizo en los
histogramas de frecuencia y en las gráficas de variabilidad, además se cuantificó la
capacidad de cada máquina calculando su índice de capacidad CpK, resultando que la
capacidad del proceso esta por debajo de lo esperado.
Esta investigación presentó un aporte por cuanto se estudió la variabilidad del
proceso de llenado de cervezas la cual es una de las dimensiones de la variable que se
desarrolló en este estudio, así mismo se calculo la capacidad del proceso para cumplir
con las especificaciones de calidad establecidas por lo que sirvió como guía en la
estructuración de las bases teóricas.
2. Fundamentos Teóricos.
2.1 Evolución de la Calidad.
32
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
A principios del siglo XX, existía una fuerte orientación hacia la productividad y la
producción en masa, lo que hizo que la calidad de los productos se resintiera, por lo
que el control de calidad moderno, o control de calidad estadístico (CE), tuvo sus inicios
en los años 30´s con la aplicación industrial del cuadro de control ideado por el Dr. W.A
Shewart (1891-1967) de Bell laboratorios, quien descubre el uso de las matemáticas
más específicamente de la estadística en el control de calidad. (Ishikawa, 1986)
Sin embargo no fue sino durante la segunda guerra mundial que esta
herramienta fue aplicada en diversas industrias esencialmente en la industria militar ya
que las mismas se veían en la necesidad de producir artículos militares de bajo costo y
de gran calidad, es así como después de la segunda guerra mundial, surgieron dos
corrientes importantes que han tenido un profundo impacto en el concepto de
calidad.(Juran, 2001)
1era Corriente, es la revolución japonesa de la calidad, antes de la cual calidad se
percibía como muy baja, dentro de los pasos revolucionarios que los japoneses dieron
están: el compromiso de la alta dirección haciéndose cargo de llevar a cabo los
cambios, el entrenamiento en calidad dado a todos los niveles de la organización, y que
los procesos de mejoramiento de la calidad se llevaron como procesos continuos.
2da Corriente, fue el realce que se le dio a la calidad en la mente de los
consumidores.
En la evolución de la calidad se pueden distinguir diversas fases o etapas (Ver figura
Nro.1) como lo son una etapa basada en la producción, otra en el control estadístico, en
la seguridad del proceso, en la seguridad del diseño, y la basada en la calidad total
(Lyonnet, 1989).
33
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
CALIDAD TOTAL
Se busca la satisfacción plena delclienye
SEGURIDAD-DISEÑO
Se actúa sobre el diseño
DE LA PRODUCCIÓN
Actúa en filtrar las noconformidades durante el proceso
SEGURIDAD DEL PROCESO
Se actúa sobre el proceso defabricación
CONTROL ESTADISTICO
Calidad Controlada
DE LA PRODUCCIÓN
Actúa en filtrar las noconformidades durante el proceso
Figura Nro. 1 Fases de la evolución de la calidad
A continuación se detallan las premisas que caracterizaron cada una de estas
etapas. (Lyonnet, 1989).
De la producción, en esta etapa el servicio de calidad era inexistente, el objetivo es
filtrar las no-conformidades durante el proceso de fabricación.
Control estadístico, se generalizo durante los años 50´s en especial con la aparición
de las tablas del military standard.
34
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Seguridad del proceso, se actúa sobre el proceso de fabricación, se implantan las
tarjetas de control, se crean los círculos de calidad.
Seguridad-Diseño, el conocimiento del proceso permite actuar sobre el diseño del
producto en término de factibilidad, desarrollándose posteriormente la acción en
términos de seguridad de calidad y se comienza a hablar del término “satisfacción del
cliente”
Calidad Total, donde la calidad se presenta desde arriba (el cliente) hacia abajo,
seguimiento del producto (servicios post-venta cliente) cerrándose de este modo el
bucle, el concepto de calidad total aparece en 1961, se busca la satisfacción plena del
cliente.
Entonces a lo largo del tiempo ha cambiado y evolucionado el concepto de
calidad ampliando objetivos y variando la orientación, ya que se ha evolucionado desde
un mero control o inspección a convertirse en uno de los pilares de la estrategia global
de la empresa, en sus inicios la calidad era costosa porque consistía en rechazar todos
los productos defectuosos, lo que implicaba un primer costo y luego recuperar si era
posible estos productos lo que representaba otro costo adicional y esta responsabilidad
era exclusiva del departamento de calidad. (Cuatrecasa; 2005)
Por lo tanto y como resultado de las teorías y corrientes introducidas el concepto
de calidad vario y evoluciono con el tiempo, algunas definiciones son las siguientes:
“Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado del grado con
el cual el conjunto de características inherentes al producto cumplen con sus
requerimientos”. (Gutiérrez y col, 2008:5)
35
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
“La satisfacción del cliente externo e interno, cuando las características del producto
y la falta de deficiencia son los principales determinantes de la satisfacción” .(Juran,
2001:5)
“Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los
requisitos necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria”.
(ISO 9000:2005, 8)
A su vez existen diversas metodología y planteamientos que fueron
desarrollados por los diversos gurús de la calidad como lo son William Edwards Deming
(1900-1993), Joseph Moses Juran (1904-2008), Kaoru Ishikawa (1915-1989), Philip
Bayard "Phil" Crosby (1926-2001), además de las ideas desarrolladas por éstos
también se estableció como herramientas de mejoramiento de calidad los lineamientos
planteados en las normas ISO 9000 y el enfoque Six Sigma el cual toma muchas de las
ideas desarrolladas por estos gurús como base para el desarrollo de la metodología, a
continuación se realizará una revisión teórica de cada una de estas.
2.1.1 Aportes de Ishikawa y las 7 herramientas para el mejoramiento de la calidad.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en desarrollar, diseñar y mantener,
un producto de calidad que sea el más económico, el más útil, y que satisfaga las
necesidades del cliente. (Cantú,2006).
Ishikawa en 1985 expuso las razones por las cuales Japón es un país exitoso en
el área de calidad dentro de las cuales están:
Anteponer la calidad a las utilidades a corto plazo.
Orientar la organización totalmente hacia el consumidor.
Estructurar la empresa de tal forma que en cada proceso se considere como
cliente al siguiente paso.
36
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
La toma de decisiones debe estar basada en hechos y datos tangibles.
El respeto al ser humano.
Además Ishikawa veía el control de calidad como un factor que revolucionaría la
dirección de las empresas con la utilización de las siguientes herramientas:
(1) Diagrama de Causa-Efecto,
El diseño de este diagrama semeja el esqueleto de un pescado, ayuda a los
equipos a establecer categorías entre las principales causas potenciales de los
problemas de forma que se puedan identificar sus raíces, las causas se dividen en
categorías como: (Kumar, 2009). (Ver figura Nro.2)
Mano de obra, se refiere a la gente que realiza el trabajo.
Materiales, se refiere al que se usa para producir.
Maquinaría y equipo, se refiere a los equipos y periféricos usados para
producir.
Método los cuales son los procedimientos usados en la realización de
actividades.
Medición se refiere a los instrumentos empleados para evaluar procesos y
productos.
Medio ambiente se refiere a las condiciones del ambiente de trabajo.
37
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Figura Nro. 2 Diagrama Causa-Efecto
Fuente: Chang y Col (1999)
Esta herramienta se puede utilizar para el logro de los siguientes fines. (Chang y
col, 1999:47)
Categorizar muchas causas potenciales de un problema de manera ordenada.
Analizar qué es lo que está sucediendo realmente con un proceso.
Capacitar a los equipos y las personas acerca de nuevos procesos y
procedimientos correctos.
(2) Planilla de Inspección.
Son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información, básicamente son
un formato utilizado para recoger la información de una forma ordenada y dentro de los
estándares requeridos. (Cantú,2006)
Es importante destacar que las experiencias demuestran que al momento de
recolectar los datos se deben tomar en cuenta las siguientes reglas. (Grima y Col, 1995)
38
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
No tomar datos si después no se van a utilizar.
Asegurarse que los datos se tomen de tal forma que su análisis sea fácil.
No pase los datos “a limpio”, ya que esto representa una pérdida de tiempo y una
fuente de errores.
Utilice para las plantillas hojas de formatos estándares.
Evitar tomar datos uno detrás del otro.
A continuación se muestra una planilla de inspección utilizada para la fabricación
de serpentines. (Ver figura nro. 3)
Identificación
Tipo: Fecha:Lote: Línea:Hoja de ruta: Operario:
Defectos TotalConexiónSoldaduraPoroDeformadoIncompletoOtrosTOTAL
Notas e incidencias
Total revisado
CONTROL DE SERPENTINES
Figura Nro. 3 Modelo de Planilla de Inspección para un proceso de fabricación de serpentines
Fuente: Grima y Col (1995)
39
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(3) Gráficos de Control.
Es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los
valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se
registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se
obtienen. (Cantú,2006)
El objetivo principal de los gráficos de control es “detectar lo antes posible
cambios en el proceso que puedan dar lugar a la producción de unidades defectuosas,
y ello se consigue minimizando el tiempo que transcurre desde que se produce un
desajuste hasta que se detecta”.(Verdoy y Col, 2006:111)
A continuación se presenta un ejemplo de un gráfico de control para una variable
X. (Ver figura Nro.4)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
LCS
LC
LCI
0,47
0,48
0,49
0,50
0,51
0,52
X
Subgrupos
GRÁFICO DE CONTROL X
Figura Nro. 4 Gráfico de control X
Fuente: Verdoy y Col (2006)
40
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(4) Diagrama de Flujo.
“Es una representación gráfica de un trabajo o proceso, de una secuencia lógica
programada, o de un proceso formalizado similar”. (Kumar, 2009:101).
Otra definición válida es que el diagrama de flujo es una herramienta de
planificación que es muy utilizada para ayudar a identificar a los clientes, traza los
diversos pasos de un proceso y su relación. (Juran, 1990)
El diagrama de flujo de procesos es empleado con los fines que se detallan a
continuación . (Chang y Col, 1999)
Definir y analizar procesos de manufactura, ensamblado o servicios.
Construir una imagen del proceso etapa por etapa para su análisis, discusión o
con propósito de comunicación.
Definir, estandarizar o encontrar áreas de un proceso susceptibles de ser
mejoradas.
(5) Histograma.
“Es un gráfico o diagrama que se usa para mostrar las características de la
variación (rango, cantidad, patrones) de un grupo de datos (es decir, de una
población)”. (Pande y col,2004:232).
En un histograma se deben observar las siguientes características (Ver figura
nro.5), la ubicación respecto a la media nominal, la dispersión de los datos y la forma
del histograma, la cual puede ser simétrica o sesgada. (Izar y col, 2004).
41
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
10
20
30
40
50
130 140 150 160 170 180 190 200
Figura Nro. 5 Histograma
Fuente: Galgano (1995:83)
(6) Gráfico de Pareto.
Es una grafica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un
problema en el eje horizontal, comenzando en la izquierda con las que tienen mayor
efecto sobre el problema. (Cantú,2006). Se basa en el principio de pareto, conocido
como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, en este principio se reconoce que
pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los
elementos propician muy poco del efecto total (Ver figura Nro.6)
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
0
50
100
150
200
250
Conexiones flojas Conectoresdañados
Ruido molesto enconexiones
Torqueinapropiado
Perdida deempaques
Perc
enta
ge
# of
Def
ectiv
esN
úmer
o de
Def
ecto
s
Porc
enta
je
Figura Nro. 6 Diagrama de Pareto para posibles razones de las fugas hidráulicas que se encontraron en
el ensamble de cargadores del extremo frontal de tractores en una fábrica.
Fuente: Adaptación de Schroeder (2005)
42
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(7) Diagrama de Dispersión.
Permite estudiar la relación entre dos variables. Dadas dos variables X e Y (Ver
figura nro.7), se dice que existe una correlación entre ambas si cada vez que aumenta
el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlación positiva) o si cada
vez que aumenta el valor de X disminuye en igual proporción el valor de Y (Correlación
negativa). (Cantú,2006).
Figura Nro. 7 Diagramas de dispersión. Relación entre variables
Fuente: Gutierrez (2004:229)
43
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1.2 Los 14 puntos y el Círculo de Deming.
Los 14 puntos de Deming están basados en las teorías de Shewhart, aunque
estas son la clave Deming va más lejos, estos 14 puntos son pragmáticos y están
basados en observaciones de lo que ocurre en las empresas industriales y de servicio,
es decir, se obtienen de observaciones directas. (Rosander, 1994)
Deming explico que el principal papel que la administración debe desempeñar
es el mejoramiento de la calidad la cual definió como un proceso de mejora continua de
un sistema estable. (Schroeder, 2005).
También expreso sus ideas y filosofías acerca de la calidad en su libro Calidad,
productividad y posición competitiva publicado en el año 1982, donde expone los 14
puntos de la alta administración para lograr calidad, productividad y posición
competitiva. (Cantú,2006). Estos puntos son:
(1) Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. ( Deming,
1989)
Constancia en el propósito significa una meta estable, permanente y sin fin. La
mejora consiste en la eliminación continua de las características de no calidad: errores,
demoras, tiempos muertos, comportamientos y actitudes inaceptables, defectos en los
productos comprados, fallos, condiciones inseguras en el lugar de trabajo y servicios
innecesarios. (Rosander, 1994)
(2) Adoptar la nueva filosofía.
Adoptar la nueva filosofía de calidad se refiere a que no se pueden tolerar los
niveles corrientemente aceptados de errores, defectos, material no adecuado para el
44
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
trabajo, personas que no saben cuál es su trabajo, condiciones inseguras, entre otras,
sino que por el contrario se deben buscar niveles más altos de calidad. (Deming, 1989)
(3) Evitar la inspección masiva.
La inspección masiva en un proceso de inspección se puede evitar de diversas
formas dentro de las cuales se pueden mencionar las siguientes, según Deming,1989
Contratos con pocos proveedores.
Comprando a pocos proveedores de alta calidad.
Cooperando estrechamente con los vendedores.
Estableciendo un intercambio mutuo de problemas y estándares de
calidad para satisfacer los requerimientos de la operación.
Convenir acuerdos o contratos entre compradores y vendedores para
facilitar al comprador solamente lo que resulte satisfactorio.
Estableciendo entregas justo a tiempo.
(4) Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
Este principio se refiere a acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base
del precio solamente. En vez de ello buscar la reducción de costos total buscando un
solo proveedor. (Deming, 1989)
(5) Buscar continuamente áreas para mejorar. (Deming, 1989)
Algunas de las áreas típicas que deben ser examinadas para encontrar problemas
son las siguientes:
Muestreo.
Compras.
45
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Personal.
Entrenamiento.
Comportamiento y actitud.
Empleo de tiempo.
Precisión.
Seguridad en las operaciones.
Programación
Estudio de clientes.
Satisfacción del cliente.
(6) Entrenar a los trabajadores para conseguir la calidad en el desempeño del trabajo.
Algunas de las maneras para entrenar a los empleados en el área de calidad son
las siguientes. (Rosander, 1994)
Fijar estándares para los nuevos contratos.
Programa de entrenamiento semestral o anual.
Entrenar a los nuevos empleados.
Entrenar en cualquier nueva técnica.
Ofrecer un entrenamiento especial para aquellos trabajadores con habilidades
supervisoras.
Entrenar a los trabajadores para usar métodos estadísticos elementales.
Entrenar en medidas de seguridad y en cómo evitar desastres.
Enseñar al trabajar como tratar al cliente.
Entrenar en el comportamiento de calidad y sus actividades.
Entrenar para prevenir errores.
Entrenar en la mejor recopilación de datos y su análisis.
46
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(7) Instituir métodos modernos de supervisión. (Deming, 1989)
La supervisión incluye dirección y debe tener un norte enfocado en el mejoramiento
de la calidad basándose para ello en la confianza y no en métodos dictatoriales, las
organizaciones deben ser flexibles y se deben premiar las iniciativas de calidad de los
empleados.
(8) Eliminar el miedo. (Deming, 1989)
El miedo no es un evento aislado y en las organizaciones debe ser sustituido por la
confianza y un clima de innovación.
(9) Romper las barreras entre departamento. (Deming, 1989)
El trabajo colectivo es de vital importancia para las organizaciones que buscan
alcanzar con éxito un programa de calidad y cualquier otro objetivo vital para el negocio.
(10) Dejar de usar slogans y exhortaciones para “motivar” a los trabajadores. (Deming,
1989)
Ya que estos slogans solo producen una mejora efímera de la calidad y
productividad, por el contrario para lograr una mejora sostenida se deben evaluar y
mejorar las condiciones y métodos de trabajo por ejemplo.
(11) Eliminar las cuotas numéricas y la administración por objetivos.
Los objetivos numéricos deben ir acompañados de métodos que hagan la
consecución de estos una realidad ya que de lo contrario serían inviables.
47
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(12) Remover las barreras que impidan al empleado sentirse orgulloso de su trabajo.
Hay que eliminar los sistemas de méritos que clasifican a las personas y crean
competitividad y conflictos. (Fermín y col, 2006)
(13) Promover la educación y el mejoramiento personal.
Este principio es un complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más
referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual
depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
(14) Asegurar que todo lo anterior se realice.
La transformación y los cambios no llega solos, la alta gerencia debe tomar la
decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.
Además de los 14 puntos, para Deming el mejoramiento continuo de la calidad
se presenta en el círculo Deming ó ciclo PHVA el cual consta de cuatro pasos. (Ver
Figura Nro.8)
(a) Planear: Consiste en planificar el objetivo de la mejora, diagnosticar el problema,
definir la solución y construir un plan de trabajo.
(b) Hacer: Aplicar las acciones del plan elaborado.
(c) Verificar: Medir los resultados.
(d) Actuar: Sistematizar los cambios y replantear la solución.
48
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
A P
V H
VERIFICAR
MANTENERCORREGIRMEJORAR
HACER
Planear
Figura Nro. 8 Ciclo PHVA
Fuente: Cantú (2006)
2.1.3 Cero Defectos de Crosby.
Este enfoque fue desarrollado en la década de los 70´s y en el Crosby sostiene
que las organizaciones debían hacer las cosas bien desde la primera vez y lograr
producir con “cero defectos”, también expresaba que era más económico fabricar el
producto bien la primer vez que corregir errores o pagar por los desperdicios, retrabajos
o entregar a los clientes productos defectuosos. (Schroeder, 2005).
Crosby propone un programa enfocado mas hacia las relaciones humanas que
hacia los aspectos técnicos de la manufactura, aportando el conocimiento de que la
calidad también es una cuestión de actitud hacia el “hacerlo bien”.
Como producto de este aprendizaje Crosby resume la calidad en cuatro
principios absolutos. (Cantú, 2006).
(1) Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
(2) El sistema de calidad es la prevención.
(3) El estándar de desempeño es cero defectos.
49
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(4) La medición de calidad es el precio del incumplimiento.
Resulta poco realista pensar que el producto que se entrega al cliente tiene
literalmente “0” defectos, sin embargo bajo la óptica de este enfoque todos los
esfuerzos deben estar dirigidos para alcanzar este resultado.
Para el logro de la meta de “cero defectos” Crosby construyó una metodología
que contiene 14 pasos que se deben desarrollar dentro de las organizaciones:
(1) Compromiso real de la dirección.
(2) Conformar un equipo para el mejoramiento de la calidad.
(3) Definir los medidores concretos de la calidad.
(4) Estimar los costos de la calidad.
(5) Crear una conciencia de calidad.
(6) Desarrollar acciones correctivas para remediar los defectos.
(7) Planificar el día de cero defectos.
(8) Capacitar y motivar al personal.
(9) Celebrar el día de cero defectos.
(10) Fijar metas concretas para prevenir los defectos.
(11) Eliminar las causas de los errores.
(12) Establecer programa de reconocimientos.
(13) Conformar consejos de Asesoría de Calidad.
(14) Repetir todo el proceso.
2.1.4 Trilogía de Juran o Espiral de Calidad.
Para Juran el logro de la calidad depende del desempeño de una amplia
variedad de actividades identificadas o tareas de calidad, las organizaciones han
creado departamentos especializados tales como diseño del producto, manufactura,
50
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
inspección y prueba, los cuales son esenciales para lanzar cualquier producto nuevo o
mejorado. Además de estas actividades en la “línea” principal del espiral hay otras
actividades de apoyo como finanzas, recursos humanos, distribución y ventas,
procesamiento de datos, entre otras que también son necesarias.(Juran,2001)
1 23
4567
8
910
1.- Investigación de mercado 6.- Control del proceso de producción2.- Desarrollo del producto 7.- Inspección, ensayo.3.- Diseño 8.- Venta4.- Planificación para la fabricación 9.- Retroalimentación.5.- Compras 10.- Investigación de mercados.
Figura Nro. 9 Espiral del Progreso de la Calidad
Fuente: Juran (2001)
Entonces se puede definir como Espiral de Calidad “la colección completa de
actividades a través de las cuales se logra la adecuación para el uso, sin importar
donde se realice”. (Juran,2001:6)
Juran también identifico que en un cambio planeado siempre se sigue una
secuencia universal de mejoramiento, la cual está conformada por los siguientes pasos.
(Guajardo, 1996)
51
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(1) Probar que el cambio es necesario, por lo que es importante crear una actitud que
favorezca un programa de cambio.
(2) Identificar los proyectos vitales que justifiquen el esfuerzo para alcanzar la mejora.
(3) Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos
(4) Diagnóstico o análisis del comportamiento actual.
(5) Negociar con la resistencia a los cambios tecnológicos.
(6) Tomar acciones para implementar la mejora.
(7) Instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.
2.1.5 Aseguramiento de la Calidad ISO-9000.
La serie ISO 9000 es una guía para poner en práctica un sistema de calidad
total, así como también un instrumento que certifica que la empresa puede producir
productos de calidad, se establecieron por primera vez en 1987 y se orientaban a la
calidad de conformancia.
El cuerpo de la norma “describe los elementos de un sistema de calidad
estándar, a los cuales clasifica en tres áreas; requerimientos, recomendaciones y
lineamientos para la selección y uso de los elementos que conforman la norma”. (Cantú,
2006:356). Además proporciona información de apoyo referente a la definición de
algunos términos, la guía para el proceso de evaluación y las reglas para el proceso de
certificación.
La serie ISO 9000 está conformada por una serie de normas, las cuales se
listan a continuación y se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo
y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad
eficaces (ISO 9001:2005)
52
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la
calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la
satisfacción del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma
es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y
de otras partes interesadas.
La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de
sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas
de gestión de la calidad, las mismas han sufrido modificaciones y mejoras con el paso
del tiempo, por ejemplo en la norma ISO 9000 original no se incluía la calidad en el
diseño lo cual fue corregido en la norma ISO 9000:2000 logrando de esta forma que se
incluyeran los requerimiento de los clientes, la mejora continua y el liderazgo de la
administración para garantizar que la calidad cumple con las expectativas de los
clientes y no solamente con las especificaciones. (Schroeder, 2005)
La serie ISO 9000 es una guía para poner en práctica un sistema de calidad
total, así como también un instrumento que certifica que la empresa puede producir
productos de calidad.
Las versiones más recientes de las normas que conforman la familia ISO 9000
son las siguientes:
ISO 9000:2005 Sistema de gestión de calidad- Fundamentos y vocabularios.
53
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
ISO 9001:2008 Sistema de Gestión de calidad- Requisitos.
ISO 9004:2009 Directrices para la mejora del desempeño en sistemas de gestión
de calidad.
ISO 19001:2002 Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la
calidad y/o ambiental
2.2. Enfoque Six Sigma y sus beneficios para las organizaciones.
El enfoque Six Sigma tuvo sus inicios a mediados de los años 80´s, cuando
“Motorola adoptó el concepto “six sigma” como un propósito de calidad” (Kumar,
2009:18).
Esta fue la primera empresa en darse cuenta que las tecnologías modernas
requerían el desarrollo de nuevos enfoques en el área de calidad, Mikel Harry ingeniero
de la empresa se propuso estudiar las variaciones en diversos procesos y pronto
descubrió que las excesivas variaciones causaban poca satisfacción de los clientes y
falta de efectividad para satisfacer sus requerimientos, a diferencia de otras iniciativas
de calidad esta idea no solo se conformo con la medición de estas variaciones sino que
se tomaron acción sobre los procesos que presentaban menor rendimiento,
comprometiendo para ello a la alta gerencia. (Eckes, 2008)
Sin embargo el enfoque tuvo verdadera repercusión para el año 1989, cuando la
fabrica anuncio que iban a alcanzar la meta de producir no mas de 3.4 defectos por
millón de oportunidades (dpmo) en los próximos 5 años, luego de Motorola otras
empresas que implantaron este enfoque fueron Xerox, GE y Kodak, entre otras.
Six Sigma se puede definir desde tres perspectivas; desde la perspectiva de
métrica, filosofía de trabajo y meta. (Escalante,2009)
54
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(1) Como métrica, el propósito es “reducir la variación para conseguir desviaciones
estándares muy pequeñas, de manera que prácticamente la totalidad de productos y
servicios cumplan con la expectativas de los clientes”. (Pande y col,2004)
(2) Como Filosofía de trabajo, “significa mejoramiento continuo de procesos y
productos apoyados en la aplicación de la metodología six sigma”. (Escalante,2009).
Así como también se puede decir que este enfoque busca el mejoramiento de la
eficiencia y eficacia de los procesos, a través de un compromiso gerencial.
(Eckes,2004)
(3) Como meta, “significa poner el producto cerca de cero defectos, errores o
equivocaciones” (Kumar, 2009:22), esto es estadísticamente tener un proceso que
generen 0,00198 ppm de defectos si el valor central y la media del proceso estuvieran
centradas y de 3,4 ppm si la desviación de estos parámetros fuera de 1,5 .
(Cantú,2006). Estos conceptos serán explicados de manera detallada más adelante en
el punto 2.2.1.
De forma resumida se puede decir entonces que six sigma es un enfoque
gerencial utilizado como meta de calidad, cuyo propósito es poner el producto muy
cerca de cero defectos, errores o equivocaciones, buscando para ello reducir la
variaciones en el proceso para conseguir desviaciones estándar muy pequeñas, de
manera que casi la totalidad de sus productos cumplan o excedan las expectativas de
los clientes. (Pande y col, 2004)
Luego de conocer la evolución y la definición del enfoque six sigma, es importante
indicar que el mismo se basa en algunos conceptos claves. (James y col; 2008), entre
los cuales se encuentran:
55
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Pensar en términos de los procesos de negocios claves y los requisitos de los
clientes con un claro enfoque hacia los objetivos estratégicos generales.
Enfocarse en los patrocinadores corporativos responsables de los proyectos más
sobresalientes, apoyar las actividades en equipo, ayudar a superar la resistencia
al cambio y obtener recursos.
Hacer énfasis en medidas cuantificables como defectos por millón de
oportunidades, que se pueden aplicar a todas las partes de una organización
(manufactura, ingeniería, administración, software entre otros).
Asegurar que los indicadores apropiados sean identificados en las primeras
etapas del proceso y que se enfoquen en los resultados del negocio; de esta
forma se proporcionan incentivos y responsabilidades.
Proporcionar capacitación extensa seguida del uso de equipos de proyecto para
aumentar la rentabilidad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr la
reducción del tiempo del ciclo.
Crear expertos altamente calificados en la mejora del proceso, que apliquen las
herramientas de mejora y guíen a los equipos.
Establecer objetivos de difícil alcance con vistas al mejoramiento
La aplicación de este enfoque trae una serie de beneficios o de resultados
positivos para las organizaciones entre los cuales se pueden nombrar los siguientes:
(1) La reducción de los defectos a menos de 4 por 1 millón de oportunidades. (Kumar,
2009)
(2) Productos y servicios con un desempeño robusto y consistente que no se verán
afectado por los cambios externos. (Cantú, 2006).
(3) Establecer un sistema que sea capaz de generar mayores ingresos, satisfacer
clientes internos y externos que aseguren una mayor competitividad para obtener
beneficios tangibles en menor tiempo. (Miranda, 2006)
56
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(4) Se trabaja en los procesos que producen mayor variación, para lograr la
disminución de los mismos. (Eckes,2008).
(5) Una infraestructura y cultura del personal cada vez más fuerte, para apoyar
cambios y sostener resultado. (Miranda, 2006)
(6) La adopción de metas agresivas para reducir el tiempo del ciclo (por ejemplo, de
40% a 70%).(Kumar, 2009)
(7) La producción de una dramática reducción de costos. (Kumar, 2009)
(8) Cambio de mentalidad en la alta gerencia y un gran compromiso gerencial tendiente
al logro de los resultados de la filosofía six sigma. (Eckes,2008).
Como se puede observar el enfoque six sigma es una efectiva herramienta para
solucionar varios problemas, aunque con algunas limitaciones, como por ejemplo el
asumir que el diseño de un proceso es robusto y que solo necesita pequeños cambios,
por lo que para ser completamente efectivo el enfoque se debe combinar con procesos
de reingeniería. (Kumar, 2009).
2.2.1 Base estadística de Six sigma
Antes de iniciar a explicar las bases estadísticas que sustentan la filosofía six
sigma es importante definir que es sigma, por lo que podríamos decir que sigma
representa la desviación estándar en estadística matemática, se representa por la letra
griega . (Kumar,2009:21)
La desviación estándar muestral es “la medida de la variabilidad que indica qué
tan esparciados están los datos respecto a la media”. (Gutiérrez y col, 2009:21).
57
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Se entiende por media la medida de tendencia central que es igual al promedio
aritmético de un conjunto de datos. (Kumar, 2009)
n
XiX
n
i 1
Donde:Xi= Las observaciones numéricas de una muestra
n= Número de datos.
El valor de sigma o desviación estándar muestral puede calcularse con la
aplicación de la siguiente fórmula:
1
)(1
2
n
XXiS
n
i
Donde:S= Desviación estándar
Xi= Datos de la muestra i= 1,2,3,……,n
X = Promedio de la muestra (media)
n= Número de datos.
En cuanto a six sigma esta filosofía empezó por destacar una medida común de
calidad, en la terminología de este enfoque un defecto o no conformidad, es un error o
equivocación que llega al cliente. (James y col, 2008)
Existe una gran gama de medidas disponibles para medir los procesos dentro de
las más comunes se encuentran las siguientes. (Kjell y col, 2006)
58
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Índices de capacidad o razón de capacidad, se dice que un proceso es capaz si
tiene una distribución del proceso cuyos valores extremos se localizan dentro de las
especificaciones superior o inferior para un producto o servicio. (Krajewski y col,
2008).
La capacidad de un proceso consiste en conocer la amplitud de la variación
natural del proceso para una característica de variabilidad dada, lo que permitirá saber
en qué medida tal característica de calidad cumple las especificaciones. (Gutiérrez y
col, 2009)
La razón de capacidad de proceso Cp se define como el “indicador de la
capacidad potencial del proceso que resulta de dividir el ancho de las especificaciones
entre la amplitud de la variación natural del proceso”. (Gutiérrez y col, 2009:101)
6LEILEScp
Donde:LES, es el límite de especificación superior.
LEI, es el límite de especificación inferior.
, la desviación estándar del proceso
Se dice que 6 (seis veces la desviación estándar) es la variación real, debido a
las propiedades de la distribución normal, las cuales afirman que entre µ±3 se
encuentra 99,73% de los valores de una variable con distribución normal.
Lo deseable es que el índice Cp sea mayor que 1, si por el contrario el valor Cp es
menor que uno, es una evidencia de que el proceso no cumple con las
especificaciones.
59
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
A continuación se presentan varias categorías para procesos y su valor asociado
de Cp, así como también las decisiones asociadas en el caso que el proceso se
encuentre centrado, como se puede observar un proceso cuyo cp >1.33 se considera
adecuado y cuyo cp 2 se considera de clase mundial y que se tiene una calidad six
sigma. (Ver tabla Nro.1)
TABLA Nro. 1 Valores Cp y su interpretación.
VALOR DEL ÍNDICE Cp CLASE O CATEGORÍA DEL
PROCESO
DESICIÓN
(SI EL PROCESO ESTA CENTRADO)
Cp 2 Clase mundial Se tiene calidad Seis Sigma.
Cp>1.33 1 Adecuado
1<Cp<1.33 2 Parcialmente adecuado, requiere un control estricto.
0.67<Cp<1 3 No adecuado para el trabajo. Es necesario un análisis del
proceso. Requiere de modificaciones serias para alcanzar
una calidad satisfactoria.
Cp<0.67 4 No adecuado para el trabajo. Requiere de modificaciones
muy serias.
Fuente: Adaptación Gutiérrez y col (2009)
Sin embargo este índice Cp presenta una desventaja la cual es que no toma en
cuenta el centrado del proceso, debido a que en las fórmula para calcularlo no se
incluye la media del proceso la cual se denota con la letra µ, una manera de corregir
esta desventaja es evaluando de manera separada el cumplimiento de la
especificaciones inferior y superior, calculando el Cpi índice de capacidad para la
especificación inferior y Cps índice de capacidad para la especificación superior.
3LEIcpi 3
LESc ps
60
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Se considera que el proceso es adecuado si el valor de Cpi ó Cps es mayor de
1.25 , de estos dos índices resulta el índice Cpk el cual se define como “ indicador de la
capacidad real de un proceso que se puede ver como un ajuste del índice Cp para
tomar en cuenta el centrado del proceso.
3,
3LEILEIMínimocpk
A continuación se muestran los índices Cp, Cpi y Cps en términos de la cantidad
de piezas malas. (Ver tabla Nro.2)
TABLA Nro. 2 Valores de los índices Cp, Cpi y Cps en términos de la cantidad de piezas
defectuosasVALOR DEL
ÍNDICE(CORTO
PLAZO)
PROCESO CON DOBLE ESPECIFICACIÓN (ÍNDICE Cp) CON REFERENCIA A UNA SOLA ESPECIFICACIÓN.(CpK, Cpi y Cps)
% FUERA DE LAS DOSESPEFICACIONES
PARTES POR MILLÓNFUERA (PPM)
% FUERA DE LAS DOSESPEFICACIONES
PARTES POR MILLÓNFUERA (PPM)
0.2 54.8506% 548.506,130 27.4253% 274.253,065
0.3 36.8120% 368.120,183 18.4060% 184.060,092
0.4 23.0139% 230.139,463 11.5070% 115.069,732
0.5 13.3614% 133.614,458 6.6807% 66.807,229
0.6 7.1861% 71.860,531 3.5930% 35.930,266
0.7 3.5729% 35.728,715 1.7864% 17.864,357
0.8 1.6395% 16.395,058 0.8198% 8.197,529
0.9 0.6934% 6.934,046 0.3467% 3.467,023
1.0 0.2700% 2.669,934 0.1350% 1.349,967
1.1 0.0967% 966,965 0.0483% 483,483
1.2 0.0318% 318,291 0.0159% 159,146
1.3 0.0096% 96,231 0.0048% 48,116
1.4 0.0027% 26,708 0.0013% 13,354
1.5 0.0007% 6,802 0.0003% 3,401
1.6 0.0002% 1,589 0.0001% 0,794
1.7 0.0000% 0,340 0.0000% 0,170
1.8 0.0000% 0,067 0.0000% 0,033
1.9 0.0000% 0,012 0.0000% 0,006
2.0 0.0000% 0,002 0.0000% 0,001
Fuente: Adaptación Gutiérrez y col (2009)
61
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Una de las métricas más utilizadas en six sigma además de los índices Cp, Cpi y
Cps, es el índice Z el cual se define como “la métrica de capacidades de procesos de
mayor uso en seis sigma, se obtiene calculando la distancia entre la media, y las
especificaciones y esta distancia se divide entre la desviación estándar”. (Gutiérrez y
col, 2009:109)
LESZ sLEIZ i
La capacidad de un proceso medida en términos del índice Z es igual al valor
más pequeño de entre Zs y Zi, es decir:
ZiZsmínimoZ ,
Si la desviación estándar utilizada para calcular el índice Z es de corto plazo,
entonces el Z correspondiente también será de corto plazo y se denota con Zc, por el
contrario si la desviación estándar utilizada en la de largo plazo el índice Z también será
a largo plazo y se denota con Zl.
Por lo tanto un proceso cuya calidad sea six sigma implica que la campana de
distribución cabe dos veces dentro de las especificaciones (Ver figura nro. 10), lo cual
se traduce en un proceso cuya capacidad para cumplir especificaciones a corto plazo
es igual a Zc =6 o cuando es a largo plazo Zl =4.5, lo cual a corto plazo significa un
valor del índice CpK=2,
62
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Calidad 6
+ 6- 6 + 3 - 3
LEI LES
0
Figura Nro. 10 Gráfico Six sigma
Fuente: Adaptado de Gutiérrez y col (2009)
Defectos por millón de oportunidades (dpmo), esta métrica es utilizada cuando las
características de calidad corresponden a atributos, para entender este concepto es
primordial primero definir otros términos asociados con el mismo como los:
Unidad, es la parte o producto que es elaborado por un proceso y que por lo
tanto es posible inspeccionar y evaluar su calidad.
Oportunidad de error, cualquier parte de la unidad que es posible medirse o
probarse si es adecuada.
Defecto, es cualquier no conformidad o desviación de la calidad especificada de
un producto.
De estos conceptos surge el índice DPU (defecto por unidad), el cual se puede
definir como la métrica de calidad que es igual al número de fallos encontrados entre el
número de unidades inspeccionadas. (Gutiérrez y col, 2009).
Zc=6Zl=4.5Cpk= 2
63
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
UdDPU
Donde:
d, son los defectos encontrados.
U, es el número de unidades inspeccionadas.
Sin embargo para el cálculo de este índice no se consideran las oportunidades
de error, es por ello que para tomar en cuenta la complejidad de las unidades o
productos se utiliza el índice DPO (defectos por oportunidad), el cual mide la no calidad
de un proceso a través de la siguiente fórmula:
UxOdDPO
Donde:
d, son los defectos encontrados .
U, es el número de unidades inspeccionadas.
O, número de oportunidades de error por unidad.
Para lograr una mayor comprensión de la métrica del DPO se calcula el DPMO
(defecto por millón de oportunidades), el cual se puede definir como la métrica seis
sigma para procesos que cuantifica los fallos esperados en un millón de oportunidades
de error. (Gutiérrez y col, 2009).
000.000.1UxO
dDPMO
Entonces desde el punto de vista estadístico, la definición de la filosofía six
sigma está asociada a la relación entre la variabilidad del proceso y la variación
permitida por el diseño, si el proceso tiene cierta variación natural y el rango de
especificaciones que marca el diseño fuese ±6, el porcentaje de productos defectuosos
64
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
que generaría el proceso sería de 0,00198 DPMO, esto si el valor central de la
especificación y la media del proceso estuvieran centradas, sin embargo esta condición
es difícil de lograr en un proceso, aun cuando estos parámetros estuvieran
descentrados, el porcentaje de productos defectuosos seria solo de 3,4 dpmo. (Cantú,
2006). (Ver figura nro.11)
Proceso centrado Proceso descentrado 1,5
VNLEI LES
0.001dpmo LEI 0.001 dpmo LES
Ancho del proceso
Ancho del diseño
escala
escala
+ 6- 6
+ 3 - 3
µo
VNLEI LES
0 dpmo LEI 3,4 dpmo LES
Ancho del proceso
Ancho del diseño
escala
escala
+ 4,5 - 7,5
+ 3 - 3
µo
+ 1,5
Figura Nro. 11 Gráficos six sigma y DPMO
Fuente: Adaptación Cantú (2006)
A continuación se presentan algunos valores de interpretación sigma de la
calidad de un bien o servicio con respecto a los defectos por millón de oportunidades
(dpmo). (Ver tabla Nro.3)
65
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
TABLA Nro. 3 Valores de interpretación sigma.RANGO DE SIGMA ACEPTABLE
PARA EL BIEN O SERVICIORENDIMIENTO (%) DPMO
1 31,0 690.000
2 69,2 308.000
3 93,3 66.800
4 99,4 6.210
5 99,97 230
6 99.99966 3,4
Fuente: Adaptación Kumar (2009)
2.2.2 Componente estratégico del enfoque six sigma.
Las iniciativas que antiguamente se aplicaban en materia de calidad fracasaban
y esto se debía en gran medida a que enfocaban sus esfuerzos a las tácticas de calidad
sin haber creado previamente las estrategias para que las tácticas pudieran ser puestas
en práctica de forma exitosa. (Eckes,2008).
La estrategia se puede definir como “un plan o método para obtener alguna meta
o resultado”. (Eckes,2008:32).
Contrariamente six sigma tiene un gran peso estratégico encaminado no
solamente a hacer que la gerencia adopte este sistema sino que también forme parte
activa en su ejecución, en otras iniciativas de calidad los trabajadores veían que los
cambios solo los involucraban a ellos y a las formas y métodos como desarrollaban su
labor pero no veían cambios sustanciales en la forma de gerenciar el negocio lo que se
traducía en falta de apoyo de la alta gerencia.
66
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
En el enfoque six sigma el trabajo comienza primordialmente en la gerencia ya
que esta es la responsable de la estrategia, plan o método para alcanzar las metas
definidas, el vehículo para lograr la participación de la gerencia es la creación de la
estrategia llamada “administración del proceso empresarial” que comienza con la
identificación de procesos claves que afectan los objetivos estratégicos, posteriormente
se deben realizar mediciones de desempeño en cuanto a eficacia y eficiencia a dichos
procesos, para finalmente centrar los esfuerzos en mejorar el proceso que resulte con el
peor desempeño y de mayor impacto. (Eckes,2008).
2.2.3 Calidad Total Vs Calidad Six Sigma
La calidad total se puede definir como una filosofía que centra sus esfuerzos en
tres principios para lograr altos niveles de desempeño y calidad en los procesos como
lo son; satisfacción del cliente, participación de los empleados y mejoramiento continúo
del desempeño. (Krajewski y col,2008).
Otra definición igualmente valida de calidad total es que es “un sistema de
gestión de calidad que persigue la satisfacción total de los clientes a través de la mejora
continua de la calidad de todos los métodos y proceso operativos mediante la
participación activa de todo el personal”. (Pérez, 1994:159)
Algunos autores consideran el enfoque six sigma como “otro método, que se
basa en buena medida en los principios y herramientas de la calidad total (TQM)”.
(Krajewski y col,2008:230).
Al comparar estos dos enfoques de calidad encontramos aspectos donde son
similares como por ejemplo: (Manivanna,2007).
Ambos enfatizan la importancia del apoyo y liderazgo de los mandos superiores.
67
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Ambos dejan en claro que la mejora continua de la calidad es crítica para el éxito
a largo plazo de la empresa.
Een el enfoque six sigma las herramientas se aplican dentro de una estructura de
mejora de desempeño conocida como DMAMC (Definir- Medir-Analizar-Mejorar-
Controlar) que es análogo al modelo de TQM conocido como ciclo de Deming
(Planear-Hacer-Verificar-Actuar).
En cuanto a las diferencias entre ambos enfoque son quizás las más notables las
siguientes
“El enfoque six sigma tiene mas formalidad que el TQM” (Krajewski y
col,2008:231).
Otra diferencia es que aunque basan en herramientas similares la forma de
aplicarlas son diferentes y las mismas son integradas con los propósitos y
objetivos de la organización. (Fermín y col, 2006).
El TQM (Calidad total) fue desarrollado por ingenieros que solo se enfocaron en
la gerencia y por lo tanto solo produjeron guías generales para ser seguidas por
los gerentes, por el contrario el enfoque six sigma fue creado por algunos de los
directores generales más dotados de Estados Unidos, los cuales tenían un único
propósito hacer sus negocios tan exitosos como fuera posible y una vez que
estuvieron convencidos que este enfoque era la solución desarrollaron una
estructura para implementarlo. (Manivannan, 2007)
A continuación se listan las diferencias entre estos dos enfoques de una manera
mas detallada y desde diversas perspectivas como por quien fue desarrollado, en que
aspectos se enfoca, que resultados persigue, a que parte de la organización involucra,
entre otros aspectos y perspectivas de importancia. (Ver tabla Nro.4)
68
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
TABLA Nro. 4 Diferencias entre TQM y Six Sigma.
Administración de la Calidad Total (TQM) Six Sigma
Un área especializada dentro de la empresa. Una infraestructura de agentes de cambio enfocados en
lineamientos de actividades interconectadas para la entrega de
resultados; en lugar de una división de trabajo especializada.
Se enfoca en la calidad. Se enfoca en objetivos estratégicos y los aplica para costear,
planear y otros indicadores claves de la empresa.
Motivados por un idealismo de calidad. Dirigido hacia el beneficio palpable para un grupo mayor de
socios (clientes, accionistas y empleados).
Control débil del progreso para el logro de los objetivos. Se asegura que la inversión produzca los rendimientos
esperados.
El personal se emplea en deberes rutinarios (planeación,
mejora y control).
Pocos recursos nuevos son creados para cambiar procesos
claves del negocio y la organización misma.
Enfatiza la solución de problemas. Enfatiza la tasa de avance de las mejoras.
Se enfoca en la implementación de estándares, por ejemplo
ISO 9000.
Se enfoca en el desempeño de clase mundial, por ejemplo una
tasa de error de 3.4 ppm.
Calidad es un trabajo de tiempo completo y requiere una
trayectoria como experto en el área.
Six Sigma es un trabajo temporal que no desvía la trayectoria
profesional de quienes lo realizan.
Proporciona un extenso conjunto de herramientas y técnicas
pero sin una estructura bien definida para usarlos
efectivamente.
Proporciona un subconjunto de herramientas y técnicas, así
como una estructura claramente definida para usarla y obtener
resultados.
Las metas son desarrolladas por el departamento de la calidad
basado en los criterios de aseguramiento de la calidad y la
suposición de que lo que es bueno para lograr la calidad es
bueno para la organización.
Las metas fluyen desde el cliente y los objetivos estratégicos de
la gerencia; las metas y sus mediciones se revisan a nivel de
empresa para asegurar que no ocurra una sub-optimización
local.
Desarrollada por Ingenieros. Desarrollada por Directores Generales.
Se enfoca en resultados a largo plazo, el resultado esperado no
está bien definido.
Busca una mezcla de resultados a corto y largo plazo
establecidos por las demandas del mercado.
Fuente: Maniavan (2007).
69
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.2.4. ¿Cómo conformar una estructura six sigma exitosa?.
El enfoque six sigma no solo se basa en herramientas, estadísticas, calculo de
defectos y en organizar a la gente, esto va mas allá se deben formar equipos y una
infraestructura capaz de ayudar al rediseño de la organización. (Peter y col,2004)
Para conformar el equipo que trabajara en la implantación del enfoque y que
este sea exitoso se deben seleccionar los individuos mas calificados de la compañía, el
proceso de selección debe seguir los siguientes pasos. (Kumar, 2009).
(1) Identificar las áreas del negocio que están mas relacionadas con el problema, para
lo cual deben realizarse las siguientes preguntas:
TABLA Nro. 5 Preguntas para la identificación del área del problema.
ITEMS PREGUNTA
Ubicación ¿Dónde está el problema?
Fuente ¿Dónde están las fuentes o causas del problema?
Raíz y Solución ¿Quién conoce el problema?, ¿Quién puede revelar la causa
raíz?
Implementación de la Solución ¿Qué grupo de la organización empresarial sería útil en
implementar la solución?
Fuente: Adaptación Kumar, 2009
(2) Identificar los miembros del equipo que deben representar las áreas necesarias del
negocio.
(3) Identificar el conocimiento de alguna parte del problema por parte de cada miembro
del equipo.
70
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(4) Establecer que el tiempo de reuniones y sesiones no deben ocupar el tiempo libre
de los miembros del equipo.
(5) Describir con exactitud por parte de los miembros del equipo los procesos
asociados con el problema y los vínculos de relación asociados con los elementos del
problema.
Los miembros seleccionados para conformar el equipo six sigma deben poseer
las siguientes cualidades. (Kumar, 2009).
(1) Tener objetivos metas claras acordados entre todos los miembros del equipo.
(2) Escuchar y analizar toda la lluvia de ideas.
(3) Aceptar las diferencias.
(4) No ser dominante.
(5) Estar comprometido en el logro de objetivos.
(6) Apoyar el proceso decisorio del equipo.
(7) Compartir información con los miembros del equipo.
(8) Percibir claramente los roles y las asignaciones de trabajo.
En cuanto a la estructura una forma de entenderla es revisando los roles
existentes en una organización six sigma, dentro de las cuales podemos identificar los
siguientes. (Pande y col,2004)
(1) El consejo Directivo, conformado por los altos ejecutivos quienes son los
responsables de desarrollar y ejecutar el plan de implementación de six sigma, para lo
cual deben:
Elaborar el discurso que explique como se van a solucionar las necesidades de la
empresa con la implementación del enfoque.
71
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Crear una visión y un plan de marketing interno.
Fijar objetivos claros para six sigma.
Hacerse responsable del éxito o fracaso de six sigma.
Exigir medidas sólidas de los resultados.
Comunicar los resultados y los contratiempos.
(2) Los patrocinadores y champions del proyecto, generalmente es un directivo que
supervisa el proyecto six sigma y es el responsable ante el consejo directivo de su éxito,
dentro de sus responsabilidades se encuentran:
Justificar la necesidad de los proyectos de mejora y fijar sus objetivos.
Estar preparado para los cambios en la definición del proyecto.
Aconsejar y aprobar los cambios.
Defender el trabajo del equipo.
Eliminar las barreras burocráticas que impidan el trabajo del equipo.
Trabajar junto con otros directivos para garantizar la implantación de las soluciones
planteadas.
Aprender del equipo la importancia de una gestión basada en los datos.
(3) El responsable de implantación, es quien gestiona día a día el esfuerzo six sigma,
dependiendo del tamaño del proyecto puede ser una persona o un grupo de personas,
dentro de sus responsabilidades se encuentran:
Ayudar al consejo directivo en la selección del proyecto y la comunicación del plan
de implementación.
Identificar y reclutar a otros miembros o actores importantes en el equipo six sigma.
Colaborar en la selección y desarrollo de los materiales de formación.
Planificar y llevar a cabo el adiestramiento.
Apoyar a los champions.
72
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Documentar e informar al consejo directivo el progreso de la implantación.
Llevar a cabo los planes de marketing interno.
(4) El tutor de seis sigma o master black belt, son los responsables de aconsejar a los
propietarios de procesos en diversas áreas como las siguientes:
Comunicarse con los champions y consejo directivo.
Establecer una estricta planificación del proyecto y ajustarse a ella.
Estimar, medir y validar los beneficios económicos o no que se pueden atribuir al
proyecto.
Ayudar a la solución de conflictos dentro y fuera del equipo.
Recoger y analizar datos sobre actividades del equipo.
Ayudar al equipo a promocionar y celebrar sus logros.
(5) El jefe de equipo/proyecto o black belt, es la persona responsable directa del
trabajo diario y del logro de los resultados del proyecto, es normalmente alguien
familiarizado con el trabajo que se esta analizando, suele formar parte del proceso que
se desea mejorar, sus responsabilidades incluyen:
Revisar junto al champion las necesidades de llevar a cabo el proyecto.
Trabajar con los miembros del equipo para desarrollar y actualizar el cuadro del
proyecto y el plan de implantación.
Seleccionar o ayudar a seleccionar a los miembros del equipo.
Apoyar a los miembros del equipo.
Asegurarse que el equipo utiliza su tiempo en forma efectiva.
Mantener la planificación del proyecto.
Apoyar la implementación de mejoras.
Registrar los resultados del proyecto.
73
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
(6) Los miembros del equipo, normalmente son seleccionados por su trabajo en el
proceso y proporcionan el cerebro y los músculos para la recolección de datos y su
posterior análisis para lograr la mejora.
(7) El propietario del proceso, En el inicio del proyecto en una organización funcional, el
propietario es un directivo encargado de una parte o de una función determinada, y es
quien recibe la solución propuesta. A medida que six sigma evoluciona en la
organización el enfoque basado en las funciones será reemplazado por uno basado en
los procesos y el propietario será quien dirija ese proceso.
2.2.5 Claves para la selección del proyecto six sigma.
La selección del proyecto al que se le aplicará el enfoque six sigma es una de las
tareas mas complejas del proceso, “los proyectos pueden dividirse en dos tipos,
basados en los ahorros que generan: duros y blandos”. (Kumar, 2009:42)
Los datos para ahorros duros pueden ser obtenidos de un análisis financiero de
los gastos incurridos año a año, de las variaciones en el presupuesto y de las mejoras
de los ingreso, por otra parte los ahorros blandos son difíciles de cuantificar pero
pueden ser el resultado de reducir requisitos de calidad y/o presupuesto.
Las claves generales que se pueden seguir para lograr una selección exitosa del
proyecto six sigma son los siguientes:
(1) Identificar problemas o proyectos potenciales. (Kumar,2009)
El líder del proyecto debe identificar los problemas potenciales que producen
pérdidas de ingresos a la organización, por otra parte el equipo debe comprender la raíz
que causa las variaciones identificadas en el proceso, para encontrar soluciones
74
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
alternas, e implementarlas, para lo cual se deben analizar las entradas, el proceso y las
salidas con los elementos claves, proceso conocido como IPO (Input-Process-Output).
(2) Obtener Información y datos. (Kumar,2009)
Para la obtención de datos relevantes que lleven a determinar el comportamiento
y rendimiento del proceso se pueden consultar las siguientes fuentes:
Clientes, para conocer sus opiniones y quejas.
Revisiones realizadas a los productos.
Planes y negocios, para conocer las metas y objetivos planteados por la
organización.
Gerentes y empleados, es importante conocer la apreciación de estos sobre el
proceso.
(3) Hacer un listado con los posibles proyectos. (Pande y col,2004)
Para llegar a una lista de proyectos posibles inicialmente se debe realizar una
lista donde se deben eliminar las opciones de proyectos que no cumplan con lo
siguiente:
Diferencias significativas entre la situación actual y la deseada.
Causa del problema desconocida o no se entiende de manera clara.
Solución no decidida.
(4) Elaborar criterios operativos. (Pande y col,2004)
Se debe conocer que costos y que resultados son importantes para el negocio
para lo cual es útil realizarse las siguientes preguntas:
75
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
¿Cuáles son los beneficios claves para el negocio?, el proyecto seleccionado debe
apoyar la estrategia del negocio o mejorar una de las competencias centrales.
¿Cómo va a determinarse la viabilidad del proyecto?, determinando los límites que
se impondrán en cuanto a tiempo, costo, personal, y otros recursos que se requieran.
¿Qué aprendizajes o cambios son importantes para la organización?, determinar si
existe alguna área en especial que proporcione un beneficio estratégico.
Se deben analizar los posibles proyectos bajo la óptica de estas preguntas para
así ir limpiando el listado de opciones.
(5) Evaluar el conjunto de proyectos seleccionados. (Pande y col,2004)
En esta etapa se deben evaluar todos los proyectos seleccionados hasta el
momento bajo la óptica de un todo, como una cartera de proyectos, esta evaluación es
responsabilidad del consejo directivo y se debe realizar en base a aspectos claves
como lo son los siguientes:
Si se tienen los recursos y las posibilidades para completar todos los proyectos.
Si se han identificado un conjunto de proyectos adecuados para satisfacer las
necesidades de los clientes y del negocio.
(6) Elaborar el borrador del cuadro del proyecto. (Pande y col,2004)
La salida del proceso de selección del proyecto es una descripción escrita del
problema, especificando su valor para el negocio y un objetivo de mejora que debe ser
elaborado por el champion y cuyo principal cliente es el jefe del equipo y constituye el
insumo principal para comenzar el trabajo del equipo six sigma.
76
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.2.6 Proceso DMAMC
En la aplicación de las tácticas six sigma existen 5 pasos de alto nivel que son :
definir, medir, analizar, mejorar y controlar mejor conocido con las siglas DMAMC, cada
una de estas etapas se caracteriza porque se deben desarrollar una serie de
actividades como se puede observar en la Figura Nro.12(Eckes, 2008)
• Plan de recolección dedatos.• Ejecución del plan derecolección de datos
Definir
Medir
Analizar
Controlar
Mejorar
• Cuadro• CCC• Diagrama de alto nivel
• Análisis de datos.• Análisis del proceso.• Análisis de causa raíz.
• Generación de soluciones.• Selección de soluciones.• Ejecución de soluciones.
• Método de Control.• Plan de respuesta
Figura Nro. 12 Proceso DMAMC
Fuente: Eckes (2008:50)
El primer paso es definir, en esta fase se organiza el equipo, se prepara un
cuadro, se determinan y verifican las necesidades y características criticas de calidad
(requisitos del cliente), y finalmente se crea un diagrama de alto nivel. El segundo paso
es medir, en esta fase se calcula el desempeño actual del proceso. El tercer paso es
analizar los datos y el proceso, para llegar finalmente a determinar la causa raíz del
desempeño del proceso.
77
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
El cuarto paso es la mejora, en esta fase el equipo genera y selecciona una serie
de soluciones encaminadas a mejorar el desempeño , por ultimo el quinto paso es
controlar en este se aplican una serie de herramientas al proceso mejorado a fin de que
el mejoramiento se mantenga en el tiempo. A continuación se explicaran de forma
detallada cada una de estas etapas:
Etapa de definir, en esta es indispensable conocer al cliente, sus expectativas,
así como definir los límites del proyecto, definiciones del proceso y de lo que el equipo
debe mejorar. (Kumar, 2009).
El cliente se puede definir como “una persona a quien una compañía o proveedor
trata de comprender y de suministrar productos o servicios que satisfagan sus
necesidades” (Kumar, 2009:68), el cliente puede ser interno si son una parte del
proceso total y reciben una producción interna o externa y la utilizan como insumo en
sus procesos, o cliente externo si son los usuarios de los bienes y servicios y no están
dentro de la organización.
Luego de haber identificado al cliente se deben identificar las características
críticas de calidad, las cuales son la traducción de las necesidades de los clientes en
comentarios y especificaciones. (Eckes, 2004). De manera más formal una
característica critica de calidad “es un producto o un servicio característico que debe
satisfacer una especificación o un requisito de un cliente. (Kumar, 2009:70).
La mejor practica en six sigma es identificar las características criticas de calidad
desde tres perspectiva características criticas para el cliente las cuales se conocen
haciendo encuestas y entrevistas, las criticas para el proceso las cuales se relacionan
con la facilidad de fabricación o producción de un bien y servicio y críticas para la
conformidad que se refieren a las normativas legales que aplican al producto, (Kjell y
col, 2006)
78
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
El proceso de identificación de las características críticas de calidad (CCC), se
compone de tres pasos; identificar, investigar y traducir como se muestra en la Figura
Nro.13.
Identificar Investigar Traducir
Figura Nro. 13 Proceso de identificación de las caracteristicas criticas de calidad
Fuente: Kumar (2009)
En la fase de identificar, se deben buscar todos los clientes internos y externos
estableciendo prioridades entre ellos dándosele mayor peso al cliente externo, la
siguiente fase es la de recolectar donde se deben recolectar los datos relacionados a
las necesidades de los clientes, analizarlos y luego priorizarlos como se muestra en la
Figura Nro. 14.
Identificar Investigar Traducir
Recopilar Analizar Priorizar
Necesidades del cliente
Métodos de Muestreo• Escuchar representantesde ventas, representantesde servicio, quejas declientes.• Entrevistas.• Encuestas.• Buzones de internet.
Métodos de Muestreo• Nivel de informacióncualitativa.• Necesidades de cualquierinformación adicional.• Desarrollo de hipótesis ypruebas a través de análisisde datos.
Métodos de Muestreo• Entrevistas.• Encuestas.• Buzones de internet.
Figura Nro.14 Análisis de la investigación del cliente
Fuente: Kumar (2009)
79
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
El último paso en el proceso de identificación de las características criticas de
calidad es traducir los datos de la investigación para lo cual se debe asegurar que toda
la información esta en el mismo lenguaje (unidades), comparar las salidas con las
“necesidades y deseos sugeridos por los clientes y analizar las brechas que conducirán
a las CCC, luego identificar las dificultades claves para seleccionarlas y agruparlas en
categorías, y finalmente escribir las CCC a partir de dificultades claves documentando
las necesidades de los clientes que representan dificultades.
Posterior a identificar las características críticas de calidad se pasa al proceso de
alto nivel, cuyo objetivo es crear un mapa del proceso para facilitar la comprensión del
procedimiento que se utilizará para introducir las mejoras y alcanzar las propuestas.
(Kumar, 2009). Un modelo típico de mapa de alto nivel es el que se muestra en la
Figura Nro. 15.
Proveedores
Entradas Salidas
Clientes internosy/o Externos
Procesos
Figura Nro. 15 Mapa típico del proceso de alto nivel
Fuente: Kumar (2009)
Para la construcción de este mapa de proceso de alto nivel se deben tomar en
cuanta los siguientes aspectos. (Kumar,2009:81)
“Construir el mapa que refleje el proceso actual (“como es”)”.
“ Conservar el mapa a un “alto nivel”, por ejemplo, dividir el proceso en 4-6 pasos
claves”.
80
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
La etapa medición persigue dos grandes objetivos; tomar datos para validar y
cuantificar la oportunidad o problema y el otro objetivo es permitir la identificación de las
causas reales del problema. (Cantú, 2006).
Es importante al comenzar la medición del desempeño tener algunos ideas
claras (Pande y col,2004) como lo son:
(1) Observar y después medir, se debe observar el proceso con detenimiento ya que
esto ayudará a definir que se debe medir y en que etapa del proceso.
(2) Conocer las diferencias entre medidas discretas y continuas, ya que las medidas
discretas son las que permiten clasificar una serie de artículos en distintas categorías
independientes y las medidas continuas se pueden medir en una escala infinitamente
divisible.
(3) Medir siempre por una razón, se puede medir por eficiencia cuando las medidas se
centran en el volumen y el costo de los recursos consumidos en el proceso, o por
eficacia a través de las cuales se revela como percibe el cliente el producto o servicio.
(4) Tener un proceso de medida, para llevar acabo las mediciones es muy útil verlo
como un proceso que requiere ser definido, estudiado y mejorado.
Por otra parte es importante tener claro que las mediciones se pueden realizar en
tres fases, pueden ser mediciones de entradas cuando lo que se miden son las
características criticas de calidad claves aplicadas a los proveedores, mediciones del
proceso estas son internas e incluyen elementos claves de control para mejorar las
mediciones de salidas, y las mediciones de salida las cuales se usan para determinar
que tan bien están siendo satisfechas las características criticas de calidad de los
81
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
clientes.(Kumar,2009). En la Figura Nro.16 se pueden visualizar las medidas que se
pueden tomar en un proceso Entrada-Proceso-Salida (PEPSC).
Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente
Interno oExterno
Interno oExterno
CCC CCC
Flujo en proceso
MEDIDAS
MEDIDAS MEDIDAS
Figura Nro. 16 Medidas en una gráfica PEPSC
Fuente: Kumar (2009)
De forma general el proceso de medición del desempeño se puede llevar acabo
en 5 pasos. (Pande y col,2004).
(1) Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente, para lo que se
debe definir lo que se va a medir ya que en la etapa anterior del proceso DMAMC
(medir) se identifico el problema y las CCC ahora en esta fase se debe medir para
conocer el tamaño y frecuencia del problema y el grado del cumplimiento actual con los
requerimientos del cliente.
En la tabla Nro. 6 se muestran los criterios para la selección de medidas útiles.
82
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
TABLA Nro. 6 Criterios para seleccionar medidas útiles.
VALOR/UTILIDAD VIABILIDAD
Enlaza con los requisitos del cliente
prioritarios.
Exactitud de los datos.
Área de preocupación u oportunidad
potencial.
Se puede comparar con la de otras
organizaciones.
Permite obtener medidas de manera
oportuna.
Disponibilidad de los datos.
Plazo de entrega requerido.
Costos de obtención de los datos.
Complejidad.
Posible resistencia o “factor miedo”.
Fuente: Pande y col (2004)
(2) Desarrollar definiciones operativas, lo que consiste en “una descripción clara y
comprensible de lo que se va a observar y medir para que diferentes personas recojan
los datos de una manera consistente”. (Pande y col,2004:131).
(3) Identificar las fuentes de datos, ya que estos pueden provenir de datos que se
están recogiendo en la organización o de nuevos datos que debe recoger el equipo.
(4) Preparar el plan de recogida y muestreo, lo que incluye tres tareas básicas como lo
son; identificar o confirmar los factores de estratificación, desarrollar un plan de
muestreo, y crear los formularios de toma de datos.
(5) Implementar y perfeccionar el plan de medida, lo que incluye las siguientes tareas;
revisar y completar el plan de recogida de datos, preparar el espacio de trabajo, probar
los procedimientos de recogida de datos, recoger los datos y por último medir la
precisión alcanzada y refinar los procedimientos.
83
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
La fase mejorar esta enfocada en la reducción de las variaciones encontradas
en el proceso, lo que suele ser la solución a muchos problemas aunque algunos
programas de ingeniería promueven el proceso de derribar las bases funcionales y
reconstruir los procesos desde cero, así como otras corrientes buscan comenzar desde
donde están y mejorar los procesos existentes. (Kumar,2009).
No hay procedimientos estándares o recetas para esta fase del proceso DMAMC
ya que cada organización es diferente y se deben considerar sus fortalezas y
debilidades, sin embargo se desarrollaran a continuación una serie de pasos que
pueden servir de ayuda en esta fase. (Pande y col,2004).
(1) Generar ideas creativas, se deben buscar ideas innovadoras y que no hayan sido
ya puestas en práctica.
(2) Sintetizar las ideas en soluciones completas, en el paso anterior no se debe prestar
atención entre lo que es practico o realista, pero en este paso si se deben convertir las
ideas mas increíbles en soluciones que puedan funcionar.
Como herramienta en este paso se utiliza la escala de practicidad la cual se
utiliza luego de cada tormenta de idea y se deben centrar los esfuerzos en las ideas
que se ubican en la parte izquierda de la escala para evaluar si se puede hacer algo
para volverlas practicas. (Ver Figura Nro.17)
Figura Nro. 17 Escala de Practicidad
Fuente: Kumar (2009)
84
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Otra herramienta utilizada en este paso es el diagrama de árbol que busca
identificar las estrategias y tácticas para conseguir un objetivo específico así como
identificar los indicadores y medidas. (Ver Figura Nro.18)
Figura Nro. 18 Diagrama de Árbol
Fuente: Elaboración propia, 2010.
(3) Analizar y seleccionar las soluciones, en este paso se busca comparar las diversas
opciones frente a una serie de criterios, la información se recoge en una especie de
tabla que puede ser la matriz de impacto/esfuerzo o la matriz de criterio.
Lo más difícil de este paso es asegurar que la selección de criterios a utilizar y la
importancia sean hechas de forma objetiva.
(4) Prueba piloto e implementación, la prueba piloto se diferencia de la implementación
en la escala y la potencial complejidad, en este paso se debe decidir que cambios
implementar, prepararse para incorporarlos y desarrollar una planificación.
85
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Este paso se divide en dos partes las cuales son:
Análisis de campo de fuerza, donde se debe inicialmente determinar la solución,
luego dividir las fuerzas asociadas a esta solución en favorables y contrarias y a través
de una tormenta de ideas ubicar las ideas en cada una de estas dos categorías, luego
las fuerzas contrarias deben clasificarse en bloqueo cuando no se puedan eliminar, en
restricciones cuando pueden limitar el éxito y en ilusiones cuando son suposiciones que
no se han probado o resistencia esperada, después se deben identificar los pasos para
neutralizar las fuerzas contrarias y por ultimo incorporar al plan las acciones que se
consideren necesarias.
Lista de comprobación para la planificación de la prueba piloto, con esta se
busca asegurar que se puede aprender con éxito de los resultados obtenidos de la
prueba piloto.
Una vez que las mejoras se han implantado y los resultados documentados, se
debe seguir midiendo el rendimiento del proceso de forma continua ajustando su
funcionamiento cuando los datos indiquen que sea necesario. (Pande y col,2004).
Para la fase de control es necesario definir con claridad indicadores que permitan
visualizar la evolución de la mejora implantada, estos indicadores mostrarán los puntos
problemáticos y ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar el proceso. Algunos
indicadores que se deben controlar son los siguientes. (Cantú, 2006).
Indicadores relacionados con los costos; asociados con operaciones, materia
prima, desperdicio, reciclaje, comercialización, desarrollo de productos entre
otros.
Indicadores relacionados con el tiempo de los ciclos productivos y comerciales,
así como el cumplimiento en la implementación de las mejoras.
86
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Indicadores relacionados con aspectos económicos y financieros, como
participan en el mercado, cotización de las acciones, imagen de la empresa,
niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, participación de los
empleados.
En forma resumida se puede decir que primero se define el problema, se valoran
o mide el punto en le que se encuentra la organización, luego se realiza un análisis
causa raíz al problema identificado, se procede a diseñar y poner en practica las
mejoras y por ultimo se busca controlar los resultados obtenidos para evaluar la
eficiencia y efectividad de las soluciones planteadas y cambios realizados en el
proceso.
2.2.7 Características criticas de calidad como factor principal en el enfoque six sigma.
Todo proceso tiene clientes, quienes reciben el producto o servicio del proceso
que se eligió mejorar, estos clientes tienen necesidades que se deben satisfacer las
cuales se traducen en requisitos que no son mas que características de la necesidad
que determinan si el cliente queda satisfecho con el producto o servicio que recibe.
(Eckes, 2004).
Las características criticas de calidad “son las claves del desempeño
mensurable, típicas de cualquier producto, proceso o servicio que satisfacen a los
clientes”. (Kumar,2009:67).
Para llegar a determinar estas características criticas de calidad como se explico
en la fase definir del proceso DMAMC, es necesario identificar al cliente tanto interno
como externo, investigarlo, y por ultimo traducir sus necesidades en especificaciones
para el proceso.
87
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Conocer estas características criticas de calidad es de mucha importancia dentro
del enfoque six sigma ya que además de ser el punto de partida para el proceso
DMAMC, el enfoque se basa en lograr la satisfacción del cliente y para lograra este
cometido es necesario conocer lo que ellos esperan del producto y convertir esto en
factores medibles dentro del proceso.
2.2.8 Medición del desempeño como factor principal en el enfoque six sigma.
Todas las empresas o negocios deben saber donde están parados actualmente
si esta intentando lograr alcanzar una meta definida, es por ello que luego de
determinar las características críticas de calidad es importante medir el desempeño del
proceso con respecto a estas características.
Las mediciones como se señalo en la fase medir del proceso DMAMC se pueden
realizar en diversas fases del proceso y pueden ser medidas de entrada las cuales
representan las características criticas de calidad aplicada a los proveedores y son
consideradas variables independientes (X), medidas del proceso son internas e
incluyen elementos claves del control para mejorar las mediciones de salida, y por
último mediciones de salida las cuales se definen como variables dependientes (Y) y
son las mediciones mas importantes del proceso. (Kumar,2009).
La medición del desempeño es un paso sumamente importante en el enfoque six
sigma ya que es a través de este que se determinara que tan bien se están siendo
satisfechas las características criticas de calidad de los clientes, es decir, sus
necesidades.
2.2.9 Diseño del proceso como factor principal en el enfoque six sigma.
88
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
El diseño del proceso esta enmarcado dentro de la etapa mejorar del proceso
DMAMC y está enfocado en reducir la cantidad de variaciones encontradas en un
proceso. (Kumar,2009).
El diseño del proceso puede hacerse a través de la reingeniería la cual es un
proceso donde son eliminadas las tareas innecesarias o son combinadas y
reordenadas, esta ayuda a mejorar los procesos de exactitud, servicio y flexibilidad, otra
forma de realizar el diseño del proceso es con el diseño de experimentos (DOE) el cual
“desarrolla una relación matemática y determina la mejor configuración o combinación
de variables independientes (X)”. (Kumar,2009:334).
Por ultimo es importante desarrollar estrategias para implantar y desarrollar las
alternativas de diseño del proceso que fueron identificadas como resultado de la
aplicación de cualquiera de los dos métodos señalados anteriormente.
2.2.10 Estrategia de variabilidad como factor principal en el enfoque six sigma.
La variabilidad se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un
proceso (Gutierrez,2005), dentro del enfoque six sigma uno de los aspecto de mayor
cuidado es lograr que el proceso se mantenga constante y disminuir su variabilidad
para garantizar de esta manera que se están satisfaciendo las necesidades de los
clientes.
Existen diversas causas que producen variaciones en un proceso,
fundamentalmente las variaciones son de dos tipos de oportunidad que se debe a la
interacción de los recursos de entrada y se considera la suma de todos los defectos de
un complejo de causas que de manera separada producen efectos leves, y por
causas asignadas las cuales producen variaciones relativamente grandes y son
atribuibles a causas especiales o asignables las cuales pueden ser variaciones en los
equipos, en los procedimientos o en la tecnología aplicada en el proceso, estas causas
89
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
son difíciles de predecir.
2.2.11. Razones para implantar gestión de calidad six sigma como estrategia de
negocio.
El implementar la filosofía six sigma en una organización como estrategia de
negocios esta soportada por una serie de razones entre las cuales están las siguientes.
Su implementación involucra una medida para determinar el grado en que los
diferentes procesos cumplen sus metas y ofrece estrategias para alcanzar las mejoras.
(Eckes,2004).
Su aplicación en todas las funciones de la empresa, conlleva a un alto nivel de
calidad a bajos costos, con una reducción del tiempo de ciclo en operaciones que
agregan valor.
Conduce a recuperar la inversión realizada y por ende a mejorar los márgenes
de utilidad.
Con su aplicación se fomenta el trabajo en equipo, se mejora la comunicación,
aumenta el grado de confianza y seguridad de los trabajadores para realizar sus
labores y de esta forma se rompe la resistencia al cambio.
De forma resumida la razón para implantar la gestión de calidad six sigma como
estrategia de negocios, es que esto se puede convertir en una ventaja competitiva ya
que se estarían elaborando productos de calidad que cumplen con las expectativas de
los clientes mejorando de esta forma la percepción que estos tienen de la organización,
con procesos de producción optimo con costos asociados bajos y donde la calidad es
un compromiso de todos que parte como iniciativa de la alta gerencia.
2.3. Teorías de Estrategias
2.3.1 Análisis estratégico interno.
90
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Para analizar las organizaciones de manera interna emplearemos como
herramientas la cadena de valor donde se dividen las actividades en una serie de
eslabones agrupándolas en actividades primarias las cuales intervienen directamente
con el producto y servicios y las actividades de apoyo las cuales generan ventajas
competitivas en las organizaciones.
2.3.1.1 Cadena de valor.
Se refiere a la idea de que las empresas son una cadena de actividades para
transformar las entradas en productos de valor para los clientes (Hill y Jones, 2005). En
la cadena de valor se “contempla la empresa como un proceso secuencial de
actividades creadoras de valor”. (Dess y Lumpkin, 2003).
El proceso de transformación se compone de diversas actividades
fundamentales y actividades de apoyo que le añaden valor al producto. (Ver Figura
Nro.19)
PRO
DUCC
IÓN
Investigación yDesarrollo Producción
Comercialización yVentas Servicio al cliente
Infraestructura de lacompañía
Sistema deinformación
Manejo deMateriales
Recursos Humanos
Actividades de apoyo
Figura Nro. 19 Cadena de Valor
Fuente: Hill y Jones (2005).
91
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Actividades primarias, en las competencia de cualquier sector se encuentran
cinco categorías de actividades primarias las cuales se pueden dividir en otras
actividades las cuales dependerán del sector. (Dess y Lumpkin, 2003).
Dentro de estas cinco actividades primarias que son genéricas para todas las
organizaciones se encuentran:
Logística Interna, la cual “se asocia con la recepción, almacenaje y distribución de
materias primas hacia el producto. Incluye la recogida del material, almacenaje, el
control de existencias, la programación del transporte y devolución a proveedores”.
(Dess y Lumpkin , 2003:85).
Producción, se ocupa de la creación de bienes y servicios , para los productos
físicos cuando se habla de producción se refiere a la manufactura y en los servicios
cuando se habla de producción se refiere a cuando se proporciona el servicio al cliente.
(Hill y Jones,2005)
Logística externa, esta actividad esta asociada con la recepción, almacenaje y
distribución del producto o servicio hasta la mano de los compradores. (Dess y
Lumpkin, 2003).
Marketing y ventas, esta actividad esta asociada a la compra de productos y
servicios por parte de los usuarios finales, así como a las estrategias utilizadas para
hacerlos comprar , incluye actividades como publicidad, promoción, fuerza de ventas,
selección y relación con la cadena, y fijación de precios. (Dess y Lumpkin , 2003). En la
medida que estos puedan posicionar la marca en el mercado y ayuden a crear una
imagen favorable del producto en el mercado serán actividades creadoras de valor. (Hill
y Jones,2005)
92
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Actividades de apoyo, estas actividades intervienen en la competitividad de las
organizaciones y se dividen en cuatro categorías genéricas que son las siguientes
(Dess y Lumpkin,2003)
Aprovisionamiento, se refiere a la función de comprar los materiales utilizados en la
cadena de valor dentro de los cuales puede estar las materias primas, los suministros,
consumibles, y activos como maquinarias por ejemplo.
Desarrollo tecnológico, las tecnologías empleadas en las organizaciones es muy
amplio y va desde la tecnología utilizada para preparar documentos y transportar bienes
hasta las empleadas en procesos y equipos.
Gestión de Recursos Humanos, consiste en actividades relacionadas con el
reclutamiento, la contratación, la formación, el desarrollo y retribución, esta apoya tanto
a las actividades primarias como a las de apoyo.
Infraestructura de la empresa, consiste en las actividades que incluyen la dirección
general, como son la planeación, las finanzas, la contabilidad, la legislación los asuntos
gubernamentales, la gestión de calidad y los sistemas de información.
2.3.2 Análisis estratégico externo.
Para el análisis externo se emplearon como herramientas el modelo de las 5
fuerzas de Porter para analizar el entorno competitivo de la organización y determinar
los factores que pueden afectar la rentabilidad, en cuanto al análisis del entorno general
se empleara el análisis de tendencias donde se divide en seis bloques o segmentos de
análisis (demográfico, sociocultural, político/legal, tecnológico, económico, y global).
93
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.3.2.1 Análisis Sectorial.
El modelo de las 5 fuerzas de Porter, es la herramienta analítica mas utilizada
para analizar el entorno competitivo, en el se describe este entorno en término de cinco
fuerzas competitivas básicas. (Dess y Lumpkin , 2003).
(1) La amenaza de nuevos competidores.
(2) El poder de negociación de los clientes.
(3) El poder de negociación de los proveedores.
(4) La amenaza de productos y servicios sustitutos.
(5) La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Cada una de estas fuerzas “afectan a la capacidad de una empresa para
competir en un mercado concreto” (Dess y Lumpkin , 2003:63) y juntas determinan la
rentabilidad potencial de un sector determinado. A continuación se detallarán cada una
de estas cinco fuerzas. También se afirma que “una fuerza competitiva fuerte puede
considerarse una amenaza puesto que deprime las utilidades y una fuerza competitiva
débil puede considerarse como una oportunidad puesto que le permite a la empresa
obtener mayores utilidades”. (Hill y Jones,2005:42).
El poder de estas cinco fuerzas puede variar con respecto al tiempo a medida
que se modifican las condiciones del sector. (ver figura nro.20) .
94
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Intensidad de larivalidad entre
empresasestablecidas
Poder denegociación de los
proveedores
Amenaza desustitutos.
Riesgo de entradade competidores
potenciales
Poder denegociación de los
compradores
Figura Nro. 20 Modelo de las cinco fuerzas de Porter.
Fuente: Hill y Jones (2005).
A continuación se hace una breve descripción de cada una de estas cinco
fuerzas que son planteadas en el modelo de Porter.
Amenaza de nuevos competidores, hace referencia a que los beneficios que
obtiene una organización los cuales pueden descender debido a la entrada al mercado
de nuevos competidores, se habla de nuevos competidores para referirse a empresas
que no están compitiendo actualmente pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo
desean. (Hill y Jones, 2005)
El alcance de la amenaza dependerá de las barreras de entrada existentes y de
la acción combinada de los competidores actuales. (Dess y Lumpkin , 2003). Existen 6
fuentes principales de barreras de entrada entre las cuales están.
Las economías de escala que se refiere a la disminución de los costos de
producción cuando esta aumenta y se convierte en una ventaja relativa de costos,
diferenciación del producto cuando los competidores existentes se beneficias de una
fuerte imagen de la marca y de la fidelidad de los clientes, necesidad de capital la
95
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
necesidad de invertir muchos recursos financieros para poder competir se convierte en
muchas ocasiones en una barrera de entrada al mercado.
Otras barreras de entrada son los costos de cambio de proveedor la cual se crea si
existen costos adicionales que deben pagar los consumidores por el cambio de
proveedor de productos o servicios, acceso a canales de distribución la necesidad de
garantizar la distribución de los productos se puede convertir en una barrera y por
ultimo las desventajas en costos independientes de la escala algunos competidores
pueden tener ventajas que son independientes a su escala de producción esto puede
ocurrir por factores como la propiedad del producto, el acceso a las materias primas,
subsidios del gobierno o políticas gubernamentales favorables.
El poder de negociación de los clientes, los clientes amenazan a un sector forzando
la baja de los precios, exigiendo mayores niveles de calidad y mas servicios y llevando
a los competidores a enfrentarse entre ellos, el poder de los clientes dependerá de la
situación del mercado y de la importancia de las compras que estos realizan. (Dess y
Lumpkin, 2003).
Un grupo de compradores tienen poder para crear una amenaza si se dan los
siguientes factores, la compra representa un gran volumen de la venta del vendedor, los
productos que compra del sector son estándares o indiferenciados, los compradores
tienen poco costos de cambio, los compradores obtienen pocos beneficios, los
compradores plantean una amenaza de integración hacia atrás, el producto no juega un
papel importante en la calidad del producto o servicio del comprador. (Dess y Lumpkin,
2003).
Al reducir los precios y elevarse los costos los compradores pueden exprimir las
utilidades de las empresas convirtiéndose de esta manera en una amenaza, de igual
manera cuando los clientes tienen un poder de negociación débil las empresas pueden
96
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
aumentar los precios y reducir los costos bajando quizás la calidad de su productos y/o
servicios. (Hill y Jones, 2005)
El poder de negociación de los proveedores, los proveedores pueden ejercer su
poder de negociación si amenazan con subir los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios, los proveedores con poder pueden afectar la rentabilidad de las
organizaciones siempre que estas no puedan trasladar a los costos de venta los altos
costos de su materia prima. (Dess y Lumpkin, 2003).
Un grupo de proveedores será poderoso en las siguientes circunstancias, el
grupo de proveedores esta dominado por pocas empresas, el grupo de proveedores no
esta obligado a luchar con productos sustitutos, el sector no es un cliente importante
para los proveedores, el producto del proveedor es un insumo muy importante para el
producto del cliente, los productos representan costos de cambio, el grupo de
proveedores plantea una verdadera amenaza de integración hacia adelante.
Cuando los proveedores son fuertes exprimen las utilidades de las empresas al
elevar los costos y se convierten en una amenaza, de forma contraria si los
proveedores son débiles las empresas pueden forzar a la baja de los precios y a un
aumento de la calidad en los productos. . (Hill y Jones, 2005)
La amenaza de productos y servicios sustitutos, todos los sectores se enfrentan a la
existencia de productos y servicios sustitutos, los cuales limitan el beneficio potencial
de dicho sector al establecer un tope en los precios y cuando mas atractiva sea la
relación calidad/precio de estos productos sustitutos mas bajo será el tope de la
rentabilidad del sector. (Dess y Lumpkin, 2003).
La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector, la rivalidad se refiere
a “la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participación
de mercado unas a otras”. (Hill y Jones, 2005:45).
97
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
La intensidad de la rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o
actúan para mejorar su posición, y se puede ver en tácticas como la guerra de precios,
guerras publicitarias, lanzamiento de productos o incremento de servicios y garantías.
2.3.2.2 Estudio de Tendencias
El entorno general de una organización puede enfrentarse a factores o
tendencias que resultan difíciles de controlar y afectan dramáticamente la estrategia de
la empresa .( Ver figura nro.21).
Intensidad de larivalidad entre
empresasestablecidas
Poder denegociación de los
proveedores
Amenaza desustitutos.
Riesgo de entradade competidores
potenciales
Poder denegociación de los
compradores
Ambiente político ylegal
Ambiente tecnológicoAmbiente social
Ambientedemográfico
Ambiente económico
Figura Nro. 21 Papel del ambiente general.
Fuente: Hill y Jones (2005).
El entorno general se puede dividir en seis segmentos: demográfico,
sociocultural, político-legal, tecnológico y global, en la tabla Nro.7 se muestran las
98
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
tendencias y acontecimientos claves para cada uno de estos segmentos en los cuales
podemos dividir el entorno general que afecta a las empresas pertenecientes a un
sector especifico. (Dess y Lumpkin, 2003)
TABLA Nro. 7 Tendencias y eventos claves para el entorno general.
Fuerzas Demográficas
Edad de la población.
Crecientes niveles de riqueza.
Cambios en la composición étnica.
Distribución geográfica de la población.
Mayores disparidades en el nivel de ingreso.
Fuerzas Sociocultural
Más mujeres en el mercado laboral.
Incremento en el número de trabajadores temporales.
Mayor preocupación por llevar una vida sana.
Mayor preocupación por el medio ambiente.
Posposición de la formación de la familia.
Fuerzas Político/Legal
Reformas penales.
Incremento de los salarios mínimos.
Impuestos a nivel local, estadal.
Fuerzas Tecnológicas.
Ingeniería genética.
Emergencia de la tecnología de internet.
Diseño asistido por computadoras.
Investigación sobre nuevos materiales.
Contaminación/Recalentamiento de la tierra.
Comunicaciones inalámbricas.
Fuerzas Económicas.
Tasas de interés.
Desempleo.
Índice de precios al consumidor.
Tendencias del PIB.
Cambio en la evaluación de los mercados financieros.
Control de Cambio.
Acuerdos comerciales.
99
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Fuerzas demográficas, la demografía es la raíz de muchos cambios en la
sociedad e incluye elementos como “la edad de la población, crecientes o decrecientes
niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la
población y disparidades en el nivel de ingreso”. (Dess y Lumpkin, 2003:53).
El impacto de cada uno de estos elementos varía según el sector donde se
desarrollen las actividades de la organización.
Fuerzas socioculturales, se refiere a la manera como las costumbres y valores
sociales cambiantes afectan a una industria. . (Hill y Jones, 2005)
Uno de los ejemplos relevantes es la creciente incursión de las mujeres en el
mercado laboral que ha traído como consecuencia el aumento en la venta de ropa
ejecutiva y de alimentos pre-preparados. (Dess y Lumpkin, 2003).
Esta fuerza puede aumentar o disminuir la venta de productos y servicios como
es el caso del ejemplo anterior.
Fuerzas Gubernamental/legal, son el resultado de los cambios en las leyes y
regulaciones, se derivan del desarrollo político y legal dentro de la sociedad y afectan
significativamente a los gerentes y sus empresas. (Hill y Jones, 2005)
Fuerzas tecnológicas, el desarrollo tecnológico puede generar nuevos productos
y sectores y a la vez pueden mejorar la forma de producción y de entrega de los
productos al consumidor finales. (Dess y Lumpkin, 2003).
Fuerzas económicas, estas fuerzas tiene impacto en todos los sectores, desde
los proveedores de materia prima hasta los productores de servicios y productos finales,
así como minoristas, gobierno y sectores sin fines de lucro. . (Hill y Jones, 2005).
100
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
3. Definición de Términos Básicos
Calidad: “Termino utilizado por los clientes para describir su satisfacción general
con un producto o servicio”. (Krajewski y col,2008:329)
Características Criticas de Calidad: “Es un producto o un servicio característico que
debe satisfacer una especificación o requerimiento del cliente”.(Kumar,2009:70).
Cliente: “Una persona a quien la compañía o proveedor trata de comprender y de
suministrarle productos o servicios que satisfagan sus necesidades”. (Kumar,2009:68).
Eficacia: “Grado en el cual las actividades planeadas son realizadas y los resultados
planificados son logrados”. (Gutierrez,200510).
Eficiencia: “Relación entre los resultados logrados y los recursos empleados”.
(Gutierrez,2005:11).
Productividad: “Capacidad de generar resultados utilizando ciertos recursos”.
(Gutierrez,2005:10).
Satisfacción del Cliente: “Es la percepción de éste acerca del grado con el cual sus
necesidades o expectativas han sido cumplidas”. (Gutierrez,2005:8).
Seis Sigma: “Sistema integral y flexible para alcanzar, sostener y maximizar el éxito
de una empresa mediante la minimización de los defectos y la variabilidad de los
procesos”. (Krajewski y col,2008:230)
Tiempo de Ciclo: “Tiempo que transcurre desde que el cliente inicia un pedido que
se transforma en una orden de compra para proveedores, ordenes de producción de
materiales y sub-ensambles hasta que todo esto se transforma en un producto en
manos del cliente”. (Gutierrez,2005:4).
Variabilidad: “Se refiere a la diversidad de resultados de una variable o de un
proceso”.(Gutierrez,2005:17).
101
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
4. Sistema de Variables.
4.1. Variable.
La variable en estudio del presente trabajo de investigación fue "gestión de
calidad".
4.2. Definición Conceptual.
La variable gestión de calidad bajo la filosofía six sigma se puede definir
conceptualmente como un enfoque gerencial utilizado como meta de calidad, cuyo
propósito es poner el producto muy cerca de cero defectos, errores o equivocaciones,
buscando para ello reducir la variaciones en el proceso para conseguir desviaciones
estándar muy pequeñas, de manera que casi la totalidad de sus productos cumplan o
excedan las expectativas de los clientes. (Pande y col, 2004)
4.3. Definición Operacional.
Calidad bajo la filosofía six sigma es un enfoque disciplinado que se basa en el
uso de estadística para mejorar el desempeño de los negocios, eliminando defectos en
los productos, procesos y transacciones de una organización, disminuyendo los costos
y aumentando la satisfacción del cliente.
Calidad bajo el enfoque six sigma se medirá a través de las características
críticas de calidad, la medición del desempeño de los procesos, el enfoque de diseño
de los procesos, la estrategia de variabilidad de procesos, e indicadores considerados
en el desarrollo de la presente investigación, permitiendo de esta forma determinar el
comportamiento de la variable en estudio dentro de las empresas cerveceras del sector
embotelladoras. (Ver Tabla 8).
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
En el presente capitulo se especificará el tipo de investigación que se llevará
acabo, se desarrollará el instrumento de recolección de datos incluyendo su validez y
confiabilidad y posteriormente el desarrollo de las técnicas de procesamiento de la
información y procedimiento de la investigación.
1. Tipo de investigación
La investigación de tipo descriptiva es aquella que “consiste en la caracterización
de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento” (Arias,2006:26). Por esta razón se dice que este estudio es
descriptivo, ya que, se tuvo como propósito recolectar datos relacionados con el
enfoque de calidad seis sigma en empresas de producción del sector cervecero.
2. Diseño de la Investigación.
El diseño de la investigación es definido como “el plan o estrategia que se
desarrolla para obtener la información que se requiere en una
investigación”.(Hernández y col,2004:105)
Adicionalmente, se puede definir el diseño como transeccional de campo,
porque, presenta un panorama del estado de la variable en determinados momentos y
tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que ellas se manifiestan.
105
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
3. Población
La población se puede definir como el “conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones”. (Hernández y col, 2004:304).
Otra definición valida para población es la que indica que “es un conjunto finito o
infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación” (Arias,2006:81).
Atendiendo a estas definiciones para la presente investigación se tomará como
población la Gestión de calidad en las empresas cerveceras del sector embotelladoras
que posean las siguientes características:
Planta de producción en el Estado Zulia.
Empresas con un número de empleados en nómina superior o igual a 50.
Con un proceso de producción continuo.
3.1 Muestra
La muestra se define como, “una parte (sub-conjunto) de la población, obtenida
con el propósito de investigar propiedades que posee la población. Es decir, se
pretende que dicho sub-conjunto “represente” a la población de la cual se
extrajo”.(Parra,2003:16)
Para la presente investigación se utilizo como muestreo el tipo no probabilístico
que se puede definir como “aquellos procedimientos de selección de muestras en los
que intervienen factores diferentes al azar en la determinación de cuáles son los
elementos que se incluyen en la muestra” (Parra,2004:23). Es importante señalar que
106
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
dentro del muestreo no probabilístico se catalogó como muestreo a juicio del experto u
opinático, ya que la selección de la muestra se basa en el criterio y en la decisión del
investigador.
Es significativo destacar que la unidad de observación “es aquella por medio de
la cual se obtiene la información, es decir, es la unidad informante”.(Parra,2003:16).
Para la presente investigación la unidad de observación esta conformada por el
conjunto de personas que fungen en los departamentos de calidad, logística,
operaciones y mantenimiento de las empresas cerveceras del sector embotelladoras,
quienes serán los informantes claves del cuestionario, su constitución se basa en que
son personas de distinto sexo, instrucción y experiencia en el área de operaciones,
técnico y de calidad con más de 5 años de servicios, y es a través de estos que se
conocerá el comportamiento de la variable en las empresas objeto de estudio.
A continuación se indican los roles de la unidad de observación seleccionada
como objeto de estudio para la presente investigación, los cuales forman parte de las
empresas cerveceras del sector embotelladoras:
Tabla No 9. Unidad de Observación
Empresa Roles UnidadCERVECERIA POLAR Superintendente de Mantenimiento Preventivo 1
Supervisor de laboratorio 1Analista de mantenimiento 1
Especialista de Mantenimiento 1Analista de Calidad 5Técnico de Calidad 2
Supervisor de Logística 3CERVECERIA
REGIONALAnalista de mantenimiento 1
Supervisor de Calidad 3Supervisor de operaciones 1
TOTAL 19
107
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Un instrumento de medición es un “recurso que utiliza el investigador para registrar
información o datos sobre las variables que tiene en mente”.(Hernández y col,2004:12),
otra definición valida es que un instrumento es “en principio, cualquier recurso del que
se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información”.
(Sabino c.p Pérez, 2006:78). En el presente trabajo de investigación se utilizaron varias
técnicas de recolección de datos tantos primarios como secundarios. A continuación se
describen los datos secundarios y primarios utilizados en la presente investigación.
4.1 Datos Secundarios
Los datos o fuentes secundarias se definen como la información escrita que ha
sido recopilada y transcrita por personas que han recibido tal información a través de
otras fuentes escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento
Toda investigación necesita acudir a este tipo de fuentes, que suministran
información básica. Se encuentra en las bibliotecas y está contenida en libros,
periódicos y otros materiales documentales, como trabajos de grado, revistas
especializadas, enciclopedias, diccionarios, anuarios, otros.
Para el desarrollo del presente estudio se realizaron indagaciones en texto,
páginas Web, guías, trabajos de grado, revistas especializadas otros. Los mismos
fueron ubicados en bibliotecas, universidades, e Internet. Se estudiaron autores como:
Eckes (2004), Kumar (2009), Pande, Neuman, y Cavanagh (2004), Schroeder (2005),
Krajewski , Ritzman , y Malhotra (2008), Chase, Jacobs y Aquilano (2007), Cantú
(2006), Gutiérrez (2005), entre otros.
108
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
4.2 Datos Primarios
Los datos primarios se pueden definir como aquella información oral o escrita que es
recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos transmitidos
por los participantes en un suceso o acontecimiento. (Méndez, 2009)
Se pueden considerar datos primarios; la observación, encuestas, cuestionarios,
entrevistas y sondeos, en la presente investigación se aplico un cuestionario a la
población muestral el cual consistió en una serie de proposiciones tendientes a evaluar
la variable gestión de calidad bajo el enfoque six sigma.
4.3 Instrumento.
Un instrumento de recolección de datos “es cualquier recurso, dispositivo o
formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar
información. (Arias,2006:69).
Para la presente investigación se diseño un instrumento de recolección de datos
el cual es un cuestionario conformado por ochenta (80) ítems, el cual mide treinta y un
(31) indicadores, con la finalidad de dar respuesta a las cinco (5) dimensiones de
estudio.
Se utilizó una escala tipo Likert, considerando las siguientes opciones: Muy de
acuerdo, Parcialmente De acuerdo, Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo; Parcialmente En
desacuerdo, Muy en desacuerdo. Donde:
Muy de acuerdo: Grado máximo de absoluta aceptación con respecto al
enunciado del ítem
109
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Parcialmente De acuerdo: Grado inmediato inferior de aceptación al grado
máximo (Muy de acuerdo) con respecto al enunciado del ítem
Ni de acuerdo / Ni en desacuerdo: Grado neutro o de indiferencia con respecto al
enunciado del ítem
Parcialmente En desacuerdo: Grado inmediatamente inferior al grado absoluto
de rechazo (Muy en desacuerdo) con respecto al enunciado del ítem
Muy En desacuerdo: Grado máximo de absoluto rechazo con respecto al
enunciado del ítem.
Dimensión: Situación Estratégica Actual, En la primera sección del cuestionario se
buscó diagnosticar la situación actual en las empresas cerveceras del sector
embotelladoras del Estado Zulia, a través de:
La cadena de valor, donde se midieron ocho (8) indicadores, a través de quince
(15) ítems para evaluar internamente el sector.
El macroambiente y las cinco fuerzas de Porter, donde se midieron ocho (8)
indicadores, a través de veintiún (21) ítems para evaluar el entorno del sector.
Cabe destacar que, sus basamentos teóricos vienen dados por los autores Hill y
Jones (2005); Dess y Lumpkin (2003).
Tabla No 10 Interpretación para la Dimensión Situación Estratégica Actual.
Opciones de laescala
Muy de Acuerdo Parcialmentede acuerdo
Ni de acuerdo / Nien desacuerdo
Parcialmente endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Interpretación Fortaleza/ Oportunidad Debilidad /Amenaza
Dimensión: Características críticas de calidad, Esta sección del cuestionario tuvo como
objetivo identificar el enfoque de características críticas de calidad en las empresas
cerveceras del sector embotelladoras del Estado Zulia.
110
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Se procedió a medir tres (3) indicadores, a través de siete (7) ítems que
verificaron si el enfoque de proceso se encuentra caracterizado en ese sector.
Tabla No 11 Interpretación para la Dimensión Características Críticas de CalidadOpciones de la
escalaMuy de Acuerdo Parcialmente
de acuerdoNi de acuerdo / Ni
en desacuerdoParcialmente en
desacuerdoMuy en
desacuerdoInterpretación Se encuentra identificado el enfoque
de CCC en este sector.No se encuentra identificado el enfoque
de CCC en este sector.
Dimensión: Medición del desempeño, En este segmento del cuestionario se tuvo como
objetivo analizar la estrategia de medición del desempeño de los proceso en las
empresas cerveceras del sector embotelladoras del Estado Zulia
Se midieron tres (3) indicadores, a través de diez (10) ítems que verificaron si se
presenta la estrategia de medición del desempeño
Tabla No 12 Interpretación para la Dimensión Medición del Desempeño.Opciones de la
escalaMuy de Acuerdo Parcialmente
de acuerdoNi de acuerdo / Ni
en desacuerdoParcialmente en
desacuerdoMuy en
desacuerdoInterpretación Se presenta la estrategia de
medición del desempeño.No se presenta la estrategia de
medición del desempeño.
Dimensión: Diseño del proceso, Esta parte del cuestionario tuvo como objetivo
examinar el enfoque de diseño de procesos en las empresas cerveceras del sector
embotelladoras del Estado Zulia, a través de:
La Reingeniería del proceso, donde se midieron tres (3) indicadores, a través de
siete (7) ítems.
El Diseño de experimentos, donde se midieron dos (2) indicadores, a través de
cinco (5) ítems para evaluar el entorno del sector.
Tabla No 13 Interpretación para la Dimensión Diseño del Proceso.Opciones de la
escalaMuy de Acuerdo Parcialmente
de acuerdoNi de acuerdo / Ni
en desacuerdoParcialmente en
desacuerdoMuy en
desacuerdoInterpretación Existen enfoques de diseño de
procesos en este sector.No existen enfoques de diseño de
procesos en este sector
111
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Dimensión: Estrategia de variabilidad; Dicho sección del cuestionario pretendió
caracterizar las estrategias de variabilidad en las empresas cerveceras del sector
embotelladoras del Estado Zulia a través de:
La variación de oportunidades, donde se midió un (1) indicador, a través de tres
(3) ítems.
La variación por causas asignadas, donde se midieron tres (3) indicadores, a
través de siete (7) ítems para evaluar el entorno del sector.
Tabla No 14 Interpretación para la Dimensión Estrategia de variabilidad
Opciones de laescala
Muy de Acuerdo Parcialmentede acuerdo
Ni de acuerdo / Nien desacuerdo
Parcialmente endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Interpretación Existe estrategia de variabilidad en elsector.
No existe estrategia de variabilidad enel sector.
4.3.1 Validez
La validez se hace a través del juicio de expertos y se refiere a la revisión
exhaustiva del instrumento antes de ser aplicado, se dice que un instrumento es valido
“si mide realmente lo que se desea medir”. (Pérez,2006:80)
Con base a este planteamiento se sometió a validez el instrumento de
recolección de datos a través de la implementación de la técnica “Juicios de Expertos”,
y la cual consistió en presentar a cinco (05) especialistas los temas tratados en las
bases teóricas para así determinar la congruencia, claridad y tendenciosidad de los
ítems que conforman el instrumento, estas opiniones fueron emitida en un formato de
evaluación.
112
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Una vez analizados y emitidos los comentarios, se procedió a incorporar las
mejoras sugeridas por el grupo de expertos, entre las cuales destacaron: correcciones
en la redacción de las proposiciones e incorporación o eliminación de ítems.
4.3.2 Confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere a “el grado en que su
aplicación repetida del mismo sujeto u objeto produce resultados iguales”. (Hernández y
col,2004:346)
Existen diversos procedimientos para el cálculo de la confiabilidad, todos
utilizan formulas cuyo resultado es un coeficiente de confiabilidad, que puede oscilar
entre 0 y 1, donde 0 significa nula confiabilidad y 1 representa la confiabilidad total.
(Hernández y col,2004)
Para el cálculo de la confiabilidad del instrumento se procedió a realizar una
prueba piloto a tres (3) individuos con características semejantes a los de la población
muestral y se aplicó el método del coeficiente de Alfa de Cronbach el cual “requiere una
sola administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y
1”. (Hernández y col,2004:354) , y cuya fórmula es la siguiente:
21
2
11 t
K
ii
s
S
KK
113
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Donde
1
2
1
1
2
2
NN
XX
S
K
iiK
ii
i 1
2
1
1
2
2
NN
XX
S
K
ttK
tt
t
Siendo
Coeficiente de alfa de Cronbach
2iS La suma de varianzas de cada ítem.
iX = Opciones respondidas por cada sujeto
2tS Varianza de toda la escala
tX = Opciones seleccionadas en cada ítem
K Número de preguntas o ítems
N Tamaño de la muestra
De los cálculos realizados y que se muestran en el anexo 2, se obtuvo un índice
de confiabilidad igual a 0.9951, lo que evidencia una alta confiabilidad.
114
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
5. Técnicas de Procesamiento
En esta etapa se deben describir las diferentes operaciones que fueron
realizadas a los datos obtenidos, en cuanto al análisis se utilizaron las técnicas lógicas
(inducción, deducción, análisis, síntesis), o estadísticas (descriptivas o inferenciales)
Para indicar las técnicas de procesamiento utilizadas, se elaboró una división
del estudio en fases, las cuales serán descritas.
La fase 1, esta fase corresponde a los pasos que van desde la búsqueda y
análisis de documentación de información para la elaboración de la base teórica sobre
la cual se fundamentó el estudio, se utilizaron herramientas de síntesis y análisis de la
información teórica la cual debió ser comprendida y adaptada a los requerimientos de
un trabajo de investigación, así como la búsqueda de nuevos conceptos o tendencias
en el ámbito de la Gestión de calidad. Por otro lado, se realizó un diagnóstico de la
situación actual, para ello se aplicaron herramientas teóricas como la cadena de valor
para identificar las capacidades internas y para realizar el análisis del entorno se
utilizaron teorías como las cinco (05) fuerzas de Porter y el estudio de tendencias.
La fase 2, consiste en el desarrollo del marco metodológico. Para ello, se
identificó y seleccionó la población muestral, luego se elaboró el instrumento de
recolección de datos, luego se procedió a evaluar su validez y confiabilidad, para
finalmente ser aplicado en las empresas cerveceras del sector embotelladoras del
Estado. Zulia. Se utilizaron técnicas de análisis de tipo descriptivo basado en el
tratamiento estadístico, tales como: aritmética media, desviación estándar y la varianza.
La fase 3, una vez recolectada la información se pasó a la etapa de analizar la
consiste en el análisis de la información recolectada para la cual se tabulo y proceso
115
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
mediante técnicas estadísticas. El ordenamiento implicó la definición de elementos para
la presentación de los datos, como tablas, cuadros y gráficos.
En la fase 4 o fase final, se procede a formular los lineamientos estratégicos
en relación con la Gestión de Calidad y la emisión de conclusiones. Para lograr este
cometido, se emplearon los conocimientos aprendidos durante la maestría, tales como:
gerencia de operaciones, utilización de índices de gestión, empleo de herramientas
estadísticas y de aplicación de software de apoyo, entre otros. Finalmente se emitieron
recomendaciones acerca del estudio efectuado.
6. Procedimiento de la investigación.
A continuación se presenta en detalle los pasos ejecutados durante el desarrollo
de la presente investigación, dividiéndolo en cuatro (4) fases.
Fase 1, En esta fase se ejecutaron las siguientes actividades:
(1) Diagnóstico de la situación actual
(2) Recopilación y documentación de la información teórica.
(3) Identificación de las variables y de los indicadores.
(4) Desarrollo definitivo de las bases teóricas.
Fase 2, Seguidamente, se continúo el proceso desarrollando los siguientes
aspectos:
(5) Elaboración del marco metodológico del estudio, de acuerdo al tipo de
investigación y diseño planteado
(6) Elaboración del instrumento de recolección de datos
(7) Prueba (Validez y Confiabilidad)
(8) Plan de aplicación del instrumento diseñado.
(9) Aplicación del instrumento.
116
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Fase 3, Esta fase se llevaron a cabo los puntos relacionados con los datos
obtenidos:
(10)Análisis e interpretación de los resultados mediante la aplicación del
instrumento.
(11)Tabulación y procesamiento de la información
(12)Presentación de los resultados.
Fase 4, Finalmente se ejecutaron las siguientes tareas:
(13)Formulación de lineamientos estratégicos
(14)Establecimiento de las conclusiones y recomendaciones.
(15)Presentación de los resultados al comité académico y a las empresas
cerveceras del sector embotelladoras.
CAPÍTULO IV
RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se presentan y analizan los resultados obtenidos del
procesamiento de la información producto de la aplicación del instrumento de
recolección de datos dirigido al personal de las gerencias de mantenimiento,
operaciones, calidad y logística de las empresas cerveceras del sector embotelladoras.
El desarrollo de este capítulo se divide en dos aspectos, el primero se centra en el
análisis e interpretación de los resultados el cual consiste en “el establecimiento de
categorías, la ordenación y manipulación de los datos para resumirlos y poder sacar
algunos resultados en función de las interrogantes de la investigación”. (Balestrini,
2006:169). Se busca la interpretación de los datos en función de las bases teóricas que
orientan el sentido del estudio y el problema de investigación.
De la misma manera Méndez (2008) define que el análisis de los resultados como
proceso implica el manejo de los datos obtenidos y contenidos en cuadros, gráficos y
tablas, seguidamente se inicia su comprensión teniendo como único referente el marco
teórico. En consecuencia se resalta la importancia de este capitulo al mostrar como a
través de los resultados obtenidos, sustentado en el marco teórico y los antecedentes,
se da respuesta al objetivo principal de la investigación.
El segundo aspecto se refiere a la discusión de resultados, la cual se realiza a
partir del contraste de la información obtenida para cada indicador, con los
planteamientos de los autores estudiados en las bases teóricas, permitiendo esto
analizar la gestión de calidad en empresas cerveceras del sector embotelladoras que
poseen plantas en el Edo. Zulia.
119
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Es importante señalar que en Venezuela uno de los sectores que presenta mayor
crecimiento es el de las empresas Cerveceras, sector embotelladoras, existiendo en el
país tres empresas dedicadas a esta actividad como lo son: Cervecería Regional,
Cervecería Polar y la Compañía Brahma Venezuela, de las cuales en el Estado Zulia
desarrollan actividades Cervecería Regional y Cervecería Polar.
En este sector existe una alta competencia y una de las formas en que estas
empresas buscan alcanzar la competitividad es a través de la satisfacción de sus
clientes y la disminución de los costos de producción, lo que resulta cada vez más
complicado ya que los consumidores o clientes de las organizaciones demandan
productos y servicios de mayor calidad.
Ante esta situación en la década de los 80´s se desarrolla el concepto de six
sigma que es un proceso disciplinado que dirige sus esfuerzos a que las organizaciones
se centren en desarrollar productos o servicios casi perfectos, a través de un
compromiso gerencial y una filosofía de mejoramiento continuo. (Pande,2004).
Por lo que entonces resulta interesante analizar como las empresas cerveceras,
sector embotelladoras que tienen planta en el Estado Zulia, utilizan en sus procesos
productivos específicamente en la fase de llenado los conceptos y lineamientos de la
filosofía six sigma como herramienta para garantizar la entrega de productos al
consumidor con un nivel de llenado dentro de sus especificaciones, un liquido sin la
presencia de partículas y con el color y sabor adecuado.
En cuanto al análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la aplicación
del instrumento, se utilizó herramientas como la estadística descriptiva,
específicamente, la distribución de frecuencia absoluta (FA) y frecuencia relativa (FR),
las cuales se definen de la siguiente manera; “Las frecuencias relativas son los
porcentajes de casos en cada categoría, y las frecuencias acumuladas son lo que se va
120
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
acumulando en cada categoría, desde la más baja hasta la más alta”.(Hernández y
col,2004:498)
Para la obtención de los datos se aplico un instrumento de recolección el cual está
compuesto de una serie de proposiciones las cuales poseen cinco opciones de
respuesta lo que hizo posible medir la actitud del encuestado frente a cada una de las
mismas, las opciones de la escala de medición se definieron de la siguiente manera:
(1) Muy de Acuerdo (MDA): Grado máximo de absoluta aceptación respecto al
enunciado del ítem.
(2) Parcialmente de Acuerdo (PDA): Grado inmediato inferior de aceptación al grado
máximo (MDA) respecto al enunciado del ítem.
(3) Ni de Acuerdo / Ni en Desacuerdo (NN): Grado neutro o de indiferencia respecto al
enunciado del ítem.
(4) Parcialmente en desacuerdo (PED): Grado inmediato inferior de rechazo al grado
máximo (MED) respecto al enunciado del ítem.
(5) Muy en Desacuerdo (MED): Grado máximo de absoluto rechazo respecto al
enunciado del ítem.
A cada una de las opciones de respuesta se le asignó una codificación de manera
de hacer posible y más sencilla la tabulación y procesamiento de la información. (Ver
tabla N° 16).Tabla N° 15: Codificación de Opciones de Respuesta.
Opción deRespuesta Codificación
MDA 5
PDA 4
NN 3
PED 2
MED 1
121
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Una vez realizada la codificación de los ítems y de las opciones de respuesta del
instrumento de recolección de datos, se llevó a cabo el ordenamiento de la información,
por lo que fue necesario emplear la estadística descriptiva como herramienta para el
análisis e interpretación de los resultados.
1. Análisis e interpretación de los resultados.
A continuación se presentan las tablas que contienen los resultados obtenidos
luego de aplicar los cuestionarios y realizar las actividades de recolección de datos,
para de esta forma dar respuesta a las seis (06) dimensiones que se plantearon en la
investigación.
Es importante mencionar que de acuerdo al cuestionario de respuestas con
opciones múltiples dirigido a las organizaciones objeto de estudio, los resultados
obtenidos se organizaron mediante tablas que muestran las alternativas de respuestas
para cada indicador, así como la frecuencia relativa y absoluta.
Variable Objeto de estudio: Gestión de Calidad
Objetivo 1: Diagnosticar la situación estratégica actual en las empresas de
producción del sector cervecero del Estado Zulia
Dimensión: Situación estratégica.
Para realizar el diagnostico se evaluaron dos (02) subdimensiones: cadena de
valor (análisis interno) y el macroambiente y las cinco fuerzas de Porter (análisis
externo), a través de dieciséis (16) indicadores y cuarenta y un (41) ítems.
122
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 10 Interpretación para la Dimensión Situación Estratégica Actual.
Opciones de laescala
Muy de Acuerdo Parcialmentede acuerdo
Ni de acuerdo / Nien desacuerdo
Parcialmente endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Interpretación Fortaleza/ Oportunidad Debilidad /Amenaza
Subdimensión: El macroambiente y las cinco fuerzas de Porter (análisis externo).
Se medirán ocho (8) indicadores: capacidad de negociación de proveedores,
capacidad de negociación de compradores, intensidad de rivalidad, productos
sustitutos, fuerzas de barreras de entrada, fuerzas económicas, fuerzas
gubernamentales y fuerzas tecnológicas, a través de veintiún (21) ítems para evaluarexternamente el sector.
Indicador: Capacidad de negociación de proveedores. Los proveedores pueden ejercer
su poder de negociación amenazando a las empresas del sector con aumentar los
precios o reducir la calidad de los productos o servicios que ofrecen (Dess y Lumpkin,
2003).
Ítem 1: La organización se asegura de poseer una cartera de proveedores amplia
para sus insumos más importantes.
En el ítem 1, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 26,3 % que se
mostraron parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones
objeto de estudio se aseguran de poseer una cartera de proveedores amplia para susinsumos más importantes, representando esto una ventaja.
Ítem 2: Para los insumos importantes la organización identifica productos
sustitutos.
123
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Con respecto al ítem 2, del 100 % de las unidades observadas, 42,1 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a un 21,1 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, en contraste 15,8% se mostraron en desacuerdo. Cabe
destacar que 21,1 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De lo que se
puede inferir que las organizaciones objeto de estudio identifican productos sustitutos
para sus insumos más importantes lo que se traduce en una ventaja para las mismas.
Ítem 3: La Sustitución de insumos a otros representan costos bajos para laorganización.
En cuanto a este ítem del 100 % de los sujetos encuestados, 36,9 % mostraron su
acuerdo a esta proposición inclinándose a las alternativas muy de acuerdo y
parcialmente de acuerdo, en contraste 26,4 % se mostraron en desacuerdo
inclinándose por las opciones en desacuerdo y muy desacuerdo. Cabe destacar que
36,8 % mostraron una posición neutral respondiendo estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo. Por lo que es posible afirmar que para las organizaciones objeto de
estudio la sustitución de insumos representan costos bajos.
Según los resultados obtenidos en los ítems (1, 2 y 3), relacionados con el
indicador capacidad de negociación de proveedores, puede decirse que en promedio
del 100 % de las unidades de observación, 66,7 % respondieron de manera favorable,
inclinándose 43,9% hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 22,8 % que semostraron parcialmente de acuerdo, versus 14,00% que se mostraron en desacuerdo,
correspondiendo 7,0% a la alternativa en desacuerdo y 7,0 % a la alternativa muy
desacuerdo. Es importante destacar que 19,3 % manifestó estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo. De estos resultados se puede inferir que los proveedores poseen una
baja capacidad de negociación representando esto una ventaja para las empresas
objetos de estudio. (Ver Tabla 16).
124
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla N o 16Indicador: Capacidad de negociación de proveedores
IND
ICA
DO
R
Capacidad de Negociación deProveedores
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
1 La organización se asegura de poseer una
cartera de proveedores amplia para susinsumos más importantes.
14,0 73,7 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
2 Para los insumos importantes la organización
identifica productos sustitutos. 8,0 42,1 4,0 21,1 4,0 21,1 3,0 15,8 0,0 0,0
3 La Sustitución de insumos a otrosrepresentan costos bajos para la
organización.3,0 15,8 4,0 21,1 7,0 36,8 1,0 5,3 4,0 21,1
MEDIA 8,3 43,9 4,3 22,8 3,7 19,3 1,3 7,0 1,3 7,0
Indicador: Capacidad de negociación de compradores. Los compradores adquierencierto poder dependiendo de la situación que se presente en el mercado y de la
importancia que tengan sus compras en comparación con el negocio total del sector
(Dess y Lumpkin, 2003).
Ítem 4: La organización compite con los precios de sus productos en el mercado.
En el ítem 4, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 21,1 % que está
parcialmente de acuerdo, por el contrario 5,3 % se mostraron en desacuerdo. A partirde estos resultados se infiere que las organizaciones objeto de estudio compiten con
los precios de sus productos en el mercado.
125
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Ítem 5: El costo de cambio de los productos de la organización para los clientes es
alto.
En relación al ítem 5, del 100 % de los sujetos encuestados, 15,8 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 21,1 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, mientras que 15,8% se mostraron en desacuerdo, además de
21,1 % que se mostraron muy desacuerdo. Es importante señalar que 26,3 %
respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De estos resultados no se puedeinferir si el costo de cambio de productos representa un costo alto o no para los
clientes.
Ítem 6: Existen diferencias entre los productos ofrecidos por la organización y los
ofrecidos por la competencia.
En relación al ítem 6, del 100 % de las unidades observadas 94,7%
respondieron de manera favorable ubicándose 68,4 % en la alternativas muy de
acuerdo, aunado a un 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, por elcontrario 5,3% respondieron estar muy desacuerdo ante la proposición. De lo que se
puede deducir que existen diferencias entre los productos ofrecidos por la organización
y los ofrecidos por la competencia.
Según los resultados obtenidos para los ítems (4, 5 y 6), relacionados con elindicador capacidad de negociación de compradores, puede decirse que en promedio
del 100 % de los sujetos encuestados, 52,6 % se inclinaron hacia las alternativas muy
de acuerdo, aunado a un 22,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras
que 7,0% se mostraron en desacuerdo y 8,8 % respondieron estar muy desacuerdo
ante la proposición, 8,8 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Por lo
que se puede apreciar que los compradores tienen una baja capacidad de negociación
en el sector objeto de estudio, lo que representa una ventaja para las empresas del
sector. (Ver Tabla 17).
126
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla N o 17Indicador: Capacidad de negociación de compradores
IND
ICA
DO
R
Capacidad de Negociación deCompradores
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
4 La organización compite con los precios de
sus productos en el mercado.14,0 73,7 4,0 21,1 0,0 0,0 1,0 5,3 0,0 0,0
5 El costo de cambio de los productos de la
organización para los clientes es alto. 3,0 15,8 4,0 21,1 5,0 26,3 3,0 15,8 4,0 21,1
6 Existen diferencias entre los productos
ofrecidos por la organización y los ofrecidos
por la competencia.13,0 68,4 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 5,3
MEDIA 10,0 52,6 4,3 22,8 1,7 8,8 1,3 7,0 1,7 8,8
Indicador: Intensidad de rivalidad. La rivalidad se refiere a la “lucha competitiva entre
empresas de una industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras” (Hill
y Jones, 2005:45)
Ítem 7: Los costos de cambio impactan al cliente.
En cuanto al ítem 7, del 100 % de los sujetos encuestados, 31,6 % seinclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 26,3 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, por otra parte 10,5% se mostraron en desacuerdo, además
de 26,3 % que se mostraron muy desacuerdo, 5,3% respondieron estar ni de acuerdo
ni en desacuerdo. De estos resultados se infiere que los costos de cambio impactan de
manera muy alta a los clientes de las empresas objeto de estudio representando esto
una ventaja.
127
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Ítem 8: Existen pocos competidores en el sector.
En relación al ítem 8, del 100 % de los sujetos encuestados 89,5% mostraron
una posición favorable correspondiendo, 57,9 % a las alternativas muy de acuerdo,
aunado a 31,6 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, en contraste 10,5% se
mostraron en desacuerdo. De lo que se puede deducir que existen pocos competidores
en el sector de embotelladoras lo que representa una ventaja para las empresas delsector objeto de estudio.
Ítem 9: La organización dispone una parte importante de sus recursos a la
estrategia promocional.
Del 100% de los sujetos encuestados, 68,4 % se inclinaron hacia las alternativas
muy de acuerdo, junto a 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras
que 5,3% se mostraron en desacuerdo. De lo que se puede deducir que las empresas
del sector objeto de estudio disponen una parte importante de sus recursos a laestrategia promocional.
Según los resultados obtenidos en los ítems (7, 8 y 9), relacionados con el
indicador Intensidad de rivalidad, puede decirse que en promedio del 100 % de los
sujetos encuestados, 52.6% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,además de 28,1% que se mostraron parcialmente de acuerdo, del otro lado 8,8% se
mostraron en desacuerdo y 8,8 % respondieron estar muy desacuerdo ante la
proposición, 1,8 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo por lo que se
puede apreciar que la intensidad de la rivalidad en el sector representa una ventaja
para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 18).
128
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla N o 18Indicador: Intensidad de la rivalidad.
IND
ICA
DO
R
Intensidad de rivalidad
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
7 Los costos de cambio impactan al cliente. 6,0 31,6 5,0 26,3 1,0 5,3 2,0 10,5 5,0 26,3
8 Existen pocos competidores en el sector. 11,0 57,9 6,0 31,6 0,0 0,0 2,0 10,5 0,0 0,0
9 La organización dispone una parte
importante de sus recursos a la estrategia
promocional.13,0 68,4 5,0 26,3 0,0 0,0 1,0 5,3 0,0 0,0
MEDIA 10,0 52,6 5,3 28,1 0,3 1,8 1,7 8,8 1,7 8,8
Indicador: Productos sustitutos.
Son los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer
necesidades similares de los clientes” (Hill y Jones, 2005:52)
Ítem 10: Los precios de los productos que fabrica la organización se ven poco
influenciados por los precios de los productos sustitutos.
En el ítem 10, del 100 % de los sujetos encuestados, 42,1% respondieron de
manera favorable, inclinándose 10,5 % hacia las alternativas muy de acuerdo, junto aun 31,6 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, versus 31,6% que se mostraron
en desacuerdo correspondiendo, 21,1% a la opción en desacuerdo, y 10,5 % a la
opción muy desacuerdo, cabe destacar que 26,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni
en desacuerdo. De lo que se puede deducir que los precios de los productos que
fabrica la organización se ven poco influenciados por los precios de los productos
sustitutos.
129
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Ítem 11: La organización se asegura de identificar los productos sustitutos que
existen en el mercado.
En relación al ítem 11, del 100 % de los sujetos encuestados, 52,6 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 36,8 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, 10,5 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. A
partir de estos resultados se puede inferir que las organizaciones objeto de estudio se
aseguran de identificar los productos sustitutos que están disponibles en el mercado loque se traduce en una ventaja.
Según los resultados obtenidos en los ítems (10 y 11), relacionados con el
indicador productos sustitutos, puede decirse que en promedio del 100 % de los sujetos
encuestados, 31,6 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de
un 34,2 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, versus 10,5% se mostraron en
desacuerdo, además de 5,3 % respondieron estar muy desacuerdo ante la proposición,
cabe destacar que 18,4 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo
que se puede apreciar que el indicador de productos sustitutos en el sector representanuna ventaja para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 19).
Tabla N o 19Indicador: Productos Sustitutos.
IND
ICA
DO
R
Productos sustitutos
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
10 Los precios de los productos que fabrica la
organización se ven poco influenciados porlos precios de los productos
2,0 10,5 6,0 31,6 5,0 26,3 4,0 21,1 2,0 10,5
11 La organización se asegura de identificar losproductos sustitutos que existen en el
mercado.10,0 52,6 7,0 36,8 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 6,0 31,6 6,5 34,2 3,5 18,4 2,0 10,5 1,0 5,3
130
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Indicador: Fuerzas de barrera de entradas. Esta fuerza competitiva se refiere a la
posibilidad de que los beneficios de las empresas establecidas en un sector puedan
disminuir debido a la entrada de nuevos competidores (Dess y Lumpkin, 2003).
Ítem 12: La organización aprovecha los beneficios de la economía de escala.
En el ítem 12, del 100 % de los sujetos encuestados, 31,6 % se inclinaron hacia
las alternativas muy de acuerdo, aunado a 42,1 % que se mostraron parcialmente deacuerdo, es importante señalar que 26,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio
aprovechan los beneficios de la economía de escala, representando esto una ventaja.
Ítem 13: La curva de aprendizaje proporciona a la organización un beneficio al
momento de afrontar nuevos competidores.
En relación al ítem 13, del 100 % de los sujetos encuestados, 52,6 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 42,1 % que se mostraronparcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De
lo que se puede deducir que para las organizaciones objeto de estudio la curva de
aprendizaje proporciona un beneficio al momento de afrontar nuevos competidores.
Según los resultados obtenidos en los ítems (12 y 13), relacionados con elindicador fuerzas de barreras de entrada, puede decirse que en promedio del 100 % de
los sujetos encuestados, 42,1 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,
aunado a 42,1 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, es importante señalar
que 15,8 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede
apreciar que las fuerzas de barreras de entradas en el sector representan una
oportunidad para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 20).
131
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla N o 20Indicador: Fuerzas de barrera de entrada.
IND
ICA
DO
R
Fuerzas de barrera de entradas
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
12 La organización aprovecha los beneficios de
la economía de escala.6,0 31,6 8,0 42,1 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0
13 La curva de aprendizaje proporciona a la
organización un beneficio al momento deafrontar nuevos competidores.
10,0 52,6 8,0 42,1 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 8,0 42,1 8,0 42,1 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Fuerzas económicas. Estas fuerzas tienen impacto en todos los sectores,
desde los proveedores de materia prima hasta los productores de servicios y productos
finales, así como minoristas, gobernó y sectores sin fines de lucro. (hill y Jones, 2005)
Ítem 14: En la población existen preferencias notables en el consumo de algún
rubro de las empresas cerveceras, sector embotelladoras.
Con relación al ítem 14, del 100 % de los sujetos encuestados, 63,2 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 31,6 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Delo que se puede deducir que en la población existen preferencias en cuanto al consumo
de algún rubro de las empresas cerveceras, sector embotelladoras.
Ítem 15: El país se ve poco afectado por la alta influencia del valor de la divisa
para la adquisición de insumos requeridos para sus sistemas productivos.
En relación al ítem 15, del 100 % de los sujetos encuestados, 5,3 % se
inclinaron hacia las alternativas de acuerdo, por el contrario 21,1 % se mostraron en
132
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
desacuerdo, aunado a 42,1 % que se mostraron muy desacuerdo. De lo que se puede
inferir que las empresas objeto de estudio se ven muy afectadas por el valor de la divisa
para la adquisición de los insumos requeridos en sus sistemas productivos, lo que
representa una amenaza para las empresas.
Según los resultados obtenidos en los ítems (14 y 15), relacionados con el
indicador Fuerzas económicas, puede decirse que en promedio del 100 % de los
sujetos encuestados, 31,6% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,aunado a un 18,4% que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras que 10,5% se
mostraron en desacuerdo y 36,8% respondieron estar muy desacuerdo ante la
proposición, 2,6% respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Por lo que se
puede apreciar que el indicador fuerzas económicas en el sector representan una
amenaza para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 21).
Tabla N o 21Indicador: Fuerzas económicas
IND
ICA
DO
R
Fuerzas Económicas
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
14 En la población existen preferencias notables
en el consumo de algún rubro de lasempresas cerveceras, sector embotelladoras
12,0 63,2 6,0 31,6 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
15 El país se ve poco afectado por la altainfluencia del valor de la divisa para la
adquisición de insumos requeridos para sus
sistemas productivos.
0,0 0,0 1,0 5,3 0,0 0,0 4,0 21,1 14,0 73,7
MEDIA 6,0 31,6 3,5 18,4 0,5 2,6 2,0 10,5 7,0 36,8
133
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Indicador: Fuerzas gubernamentales. Son el resultado de los cambios en las leyes y
regulaciones, se derivan del desarrollo político y legal dentro de la sociedades y afectan
significativamente a los gerentes y sus empresas (Hill y Jones, 2005)
Ítem 16: Las regulaciones gubernamentales impactan positivamente en la
importación de insumos en el sector.
Del 100 % de los sujetos encuestados, 5,3 % se inclinaron hacia las alternativasmuy de acuerdo, por el contrario 15,8 % se mostraron en desacuerdo, aunado a un
78,9 % que se mostraron muy en desacuerdo. De lo que se puede deducir que en el
sector las regulaciones gubernamentales afectan de forma negativa en la importación
de insumos.
Ítem 17: En el sector, influyen poco las regulaciones gubernamentales sobre
precios aplicados a las empresas cerveceras, sector embotelladoras.
En relación al ítem 17, del 100 % de los sujetos encuestados, 5,3 % seinclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 10,5 % que se mostraron
de acuerdo, versus 26,3 % se mostraron en desacuerdo, aunado a 57,9 % que se
mostraron muy desacuerdo. De lo que se puede deducir que en el sector tienen una
alta influencia las regulaciones gubernamentales sobre precios.
Ítem 18: Las regulaciones gubernamentales sobre impuestos a nivel local y/o
estadal impactan positivamente al sector.
En el ítem 18, del 100 % de los sujetos encuestados, 10,5 % se inclinaron hacia
las alternativas muy de acuerdo, por el contrario 26,3 % se mostraron en desacuerdo
junto a 63,2 % que se mostraron muy en desacuerdo. De lo que se puede deducir que
en el sector las regulaciones gubernamentales sobre impuestos a nivel local y/o estadal
impactan de manera negativa.
134
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Según los resultados obtenidos en los ítems (16, 17 y 18), relacionados con el
indicador Fuerzas gubernamentales, puede decirse que en promedio del 100 % de los
sujetos encuestados, 5,3% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado
a 5,3% que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras que 21,1% se mostraron
en desacuerdo y 68,4% respondieron estar muy desacuerdo ante la proposición, por lo
que se puede apreciar que el indicador fuerzas gubernamentales en el sector
representan una amenaza para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 22).
Tabla N o 22Indicador: Fuerzas gubernamentales
IND
ICA
DO
R
Fuerzas Gubernamentales
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
16 Las regulaciones gubernamentales impactanpositivamente en la importación de insumos
en el sector.
1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0 3,0 15,8 15,0 78,9
17 En el sector, influyen poco las regulaciones
gubernamentales sobre precios aplicados a
las empresas cerveceras, sector1,0 5,3 2,0 10,5 0,0 0,0 5,0 26,3 11,0 57,9
18 Las regulaciones gubernamentales sobre
impuestos a nivel local y/o estadal impactanpositivamente al sector.
2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 5,0 26,3 12,0 63,2
MEDIA 1,0 5,3 1,0 5,3 0,0 0,0 4,0 21,1 13,0 68,4
Indicador: Fuerzas tecnológicas. Tienen potencial tanto creativo como destructivo, esto
se señala en virtud de que los cambios tecnológicos pueden hacer obsoletos
rápidamente los productos establecidos y de igual forma pueden crear gran cantidad de
posibilidades para crear nuevos productos (Hill y Jones, 2005).
Ítem 19: En el sector existen nuevas tendencias de producción para mejorar los
productos.
135
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
En el ítem 19, del 100% de los sujetos encuestados, 21,1% se inclinaron hacia
las alternativas muy de acuerdo, además de 42,1% que se mostraron parcialmente de
acuerdo, por otra parte 5,3% se mostraron en desacuerdo, además de 15,8 % que se
mostraron muy desacuerdo. Es importante resaltar que 15,8 % mostraron una posición
neutral inclinándose por la alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo, de lo que se
puede deducir que en el sector objeto de estudio existen nuevas tendencias de
producción para mejorar los productos.
Ítem 20: En el mercado existen tendencias de innovación tecnológica en equipos
que pueden ser aplicadas por la organización.
En relación al ítem 20, del 100 % de los sujetos encuestados, 21,1 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 47,4 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, por otra parte 21,1% se mostraron en desacuerdo, además
de 5,3 % que se mostraron muy desacuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni
en desacuerdo. De lo que se puede inferir que en el mercado existen tendencias deinnovación tecnológica en equipos que pueden ser aplicadas por las organizaciones
objeto de estudio.
Ítem 21: En el mercado existen cursos de actualización tecnológica que pueden
ser tomados por los empleados de la organización.
Con respecto al ítem 21, del 100 % de los sujetos encuestados, 26,3 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 31,6 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, en contraste 26,3% se mostraron en desacuerdo, es de
hacer notar que 15,8 % mostraron una posición neutral al responder estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo. Con estos resultados se puede inferir que en el mercado
existen cursos de actualización tecnológica que pueden ser tomados por los empleados
de las organizaciones objeto de estudio.
136
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Según los resultados obtenidos en los ítems (19, 20 y 21), relacionados con el
indicador Fuerzas tecnológicas, puede decirse que en promedio del 100 % de los
sujetos encuestados, 21,1% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,
aunado a 44,7 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras que 13,2% se
mostraron en desacuerdo y 10,5 % respondieron estar muy desacuerdo ante la
proposición, 10,5 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se
puede apreciar que el indicador fuerzas tecnológicas en el sector representan una
oportunidad para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 23).
Tabla N o 23Indicador: Fuerzas tecnológicas
IND
ICA
DO
R
Fuerzas Tecnológicas
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
19 En el sector existen nuevas tendencias de
producción para mejorar los productos.4,0 21,1 8,0 42,1 3,0 15,8 1,0 5,3 3,0 15,8
20 En el mercado existen tendencias de
innovación tecnológica en equipos quepueden ser aplicadas por la organización
4,0 21,1 9,0 47,4 1,0 5,3 4,0 21,1 1,0 5,3
21 En el mercado existen cursos deactualización tecnológica que pueden ser
tomados por los empleados de laorganización.
5,0 26,3 6,0 31,6 3,0 15,8 5,0 26,3 0,0 0,0
MEDIA 4,0 21,1 8,5 44,7 2,0 10,5 2,5 13,2 2,0 10,5
Subdimensión: Cadena de valor (análisis interno).
Se midieron ocho (8) indicadores: aprovisionamiento, operaciones, entrega,
mercadeo y ventas, gestión general, recursos humanos y desarrollo tecnológico, através de veinte (20) ítems para evaluar internamente el sector.
137
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Indicador: Aprovisionamiento. Esta actividad se asocia con la recepción, almacenaje y
distribución de materias primas hacia el producto; incluye la recepción del material, el
almacenaje, el control de las existencias, la programación del transporte y las
devoluciones a los proveedores (Dess y Lumpkin, 2003).
Ítem 22: La disposición actual de los almacenes de insumos favorecen la
eficiencia de las operaciones
En el ítem 22, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
26,3 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a un 52,6 % que está
parcialmente de acuerdo, por el contrario 5,3 % se mostraron muy desacuerdo, aunado
a 52,6 % que está parcialmente de acuerdo, cabe destacar que 15,8 % respondieron
estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Ante estos resultados es posible afirmar que en
las empresas del sector la disposición actual de los almacenes de insumo favorece la
eficiencia de las operaciones.
Ítem 23: La empresa se asegura de mantener una cantidad mínima de inventarioque asegura la continuidad de las operaciones.
Para el ítem 23, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
63,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 36,8 % que
está parcialmente de acuerdo, representando estas categorías el 100% de losencuestados. De lo que se puede deducir que las empresas del sector se aseguran de
mantener una cantidad mínima de inventario de tal manera que se garantice la
continuidad operativa.
Ítem 24: La organización define métodos para la devolución de materias primas
defectuosas.
En el ítem 24, se puede observar que del 100 % de las unidades observadas,
94,7% respondieron de forma afirmativa siendo la distribución de frecuencia la
138
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
siguiente: 57,9 % se inclinaron hacia la alternativa muy de acuerdo, y 36,8 % hacia la
alternativa parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo. De lo anterior se deduce que en las empresas del sector se definen
métodos para la devolución de materias primas defectuosas.
Según los resultados obtenidos en los ítems (22, 23 y 24), relacionados con el
indicador aprovisionamiento, puede decirse que en promedio del 100 % de los sujetos
encuestados, 49,1% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un42,1% que se mostraron parcialmente de acuerdo, mientras que 1,8 % respondieron
estar muy desacuerdo ante la proposición, 7,0% respondieron estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo. Por lo que se puede apreciar que la función de aprovisionamiento
representa una ventaja para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 24).
Tabla N o 24Indicador: Aprovisionamiento
IND
ICA
DO
R
Aprovisionamiento
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
22 La disposición actual de los almacenes de
insumos favorecen la eficiencia de lasoperaciones
5,0 26,3 10,0 52,6 3,0 15,8 0,0 0,0 1,0 5,3
23 La empresa se asegura de mantener unacantidad mínima de inventario que asegura la
continuidad de las operaciones.12,0 63,2 7,0 36,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
24 La organización define métodos para la
devolución de materias primas defectuosas. 11,0 57,9 7,0 36,8 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 9,3 49,1 8,0 42,1 1,3 7,0 0,0 0,0 0,3 1,8
Indicador: Operaciones. Esta función se asocia con la transformación de la materiaprima en el producto final, incluyendo las actividades de mecanizado, embalaje,
139
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
ensamblaje, pruebas, pinturas y preparación de las instalaciones (Dess y Lumpkin,
2003).
Ítem 25: La Organización se asegura de poseer métodos de producción eficientes
de manera que se minimicen los desperdicios en el proceso.
Se puede observar que para este item del 100 % de los sujetos encuestados,63,2% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 26,3% que está
parcialmente de acuerdo, 10,5% respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De
lo que se puede deducir que en las empresas del sector se aseguran de poseer
métodos de producción eficientes de manera que se minimicen los desperdicios en el
proceso.
Ítem 26: La organización se asegura de establecer estándares de calidad para sus
productos.
En el ítem 26, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
84,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 10,5 % que está
parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.
Con estos resultados es posible afirmar que las empresas del sector objeto de estudio
se aseguran de establecer estándares de calidad para sus productos.
Según los resultados obtenidos en los ítems (25 y 26), relacionados con el
indicador operaciones, puede decirse que en promedio del 100 % de los sujetos
encuestados, 73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a
10,5 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, 7,9% respondieron estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que las operaciones
representan una fortaleza para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 25)
140
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla N o 25Indicador: Operaciones
IND
ICA
DO
R
Operaciones
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
25 La Organización se asegura de poseermétodos de producción eficientes de manera
que se minimicen los desperdicios en el
proceso
12,0 63,2 5,0 26,3 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0
26 La organización se asegura de establecer
estándares de calidad para sus productos. 16,0 84,2 2,0 10,5 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 14,0 73,7 3,5 18,4 1,5 7,9 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Entrega
Ítem 27: La organización define procedimientos de carga que permiten cumplir con
el tiempo de entrega establecido para los productos terminados.
En el ítem 27, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
89,5 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 10,5 % que se
mostró parcialmente de acuerdo, representando estas alternativas el total de las
unidades observadas. De lo que se puede deducir que en las empresas del sector
definen procedimientos de carga que permiten cumplir con el tiempo de entregaestablecido para los productos terminados.
Ítem 28: La organización define procedimientos de carga que permiten minimizar
los deterioros del producto terminado.
Con relación al ítem 28, se puede observar que del 100 % de los sujetos
encuestados, 84,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un
15,8 % que está parcialmente de acuerdo. Pudiéndose inferir que las empresas del
141
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
sector definen procedimientos de carga que permiten minimizar los deterioros del
producto terminado.
Ítem 29: La organización almacena de forma adecuada los productos terminados
En el ítem 29, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
78,9 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 21,1 % que está
parcialmente de acuerdo, representando estas dos opciones la totalidad de lasunidades observadas. A partir de estos resultados, se infiere que las empresas del
sector almacenan de forma adecuada los productos terminados.
Según los resultados obtenidos en los ítems (27, 28 y 29), relacionados con el
indicador entrega, puede decirse que en promedio del 100% de los sujetos
encuestados, 84,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a un
15,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, por lo que se puede apreciar que
las entregas en las empresas objeto de estudio se realizan de forma controlada
representando esto una ventaja para las empresas. (Ver Tabla 26).
Tabla N o 26Indicador: Entregas
IND
ICA
DO
R
Operaciones
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
27 La organización define procedimientos de
carga que permiten cumplir con el tiempo deentrega establecido para los productos
terminados.
17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
28 La organización define procedimientos de
carga que permiten minimizar los deteriorosdel producto terminado.
16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
29 La organización almacena de formaadecuada los productos terminados 15,0 78,9 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
142
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Indicador: Mercadeo y ventas. Conjunto de actividades relacionadas con las compras
de productos y servicios por parte de los usuarios finales, así como los incentivos
utilizados para hacerlos comprar. (Dess y Lumpkin, 2003).
Ítem 30: La organización cuenta con métodos innovadores para promocionar y
publicitar sus productos.
En el ítem 30, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
84,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de un 10,5 % queestá parcialmente de acuerdo, 5,3% de las unidades de observación consideradas
asumió una posición neutral en relación al ítem al ubicarse en la categoría ni de
acuerdo ni en desacuerdo. A partir de estos resultados, se infiere que en las empresas
del sector cuentan con métodos innovadores para promocionar y publicar sus
productos.
Ítem 31: La organización dispone de mecanismos para la selección de los canales
de distribución.
Con relación al ítem 31, se puede observar que del 100 % de los sujetos
encuestados, 63,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a
36,8 % que está parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las
empresas del sector disponen de mecanismos para la selección de los canales dedistribución adecuados para sus productos.
Ítem 32: La organización se asegura de contar con una estrategia de precios en
torno a sus productos.
Se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados, 57,9 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a un 36,8 % que está
parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De
143
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
lo que se puede deducir que las organizaciones del sector objeto de estudio se
aseguran de contar con una estrategia de precios en torno a sus productos.
Según los resultados obtenidos en los ítems (30, 31 y 32), relacionados con el
indicador Mercadeo y ventas, puede decirse que en promedio del 100% de los sujetos
encuestados, 68,4 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a
5,3% que se mostraron parcialmente de acuerdo, 3,5% de los sujetos encuestados
mostraron una posición neutral al ubicarse en la categoría ni de acuerdo ni endesacuerdo, por lo que se puede apreciar que la función de mercadeo ventas
representan una ventaja para las empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 27)
Tabla N o 27Indicador: Mercadeo y ventas.
IND
ICA
DO
R
Mercadeo y Ventas
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
30 La organización cuenta con métodosinnovadores para promocionar y publicitar
sus productos.
16,0 84,2 2,0 10,5 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
31 La organización dispone de mecanismos
para la selección de los canales dedistribución.
12,0 63,2 7,0 36,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
32 La organización se asegura de contar conuna estrategia de precios en torno a sus
productos.11,0 57,9 7,0 36,8 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 13,0 68,4 5,3 28,1 0,7 3,5 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Gestión General. Incluye la planificación, finanzas, contabilidad, legislación,
los asuntos gubernamentales, la gestión de calidad y los sistemas de información, y
generalmente respalda a toda la cadena de valor y no a actividades individuales. (Dessy Lumpkin, 2003).
144
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Ítem 33: La organización dispone de un sistema de planificación eficaz para
alcanzar metas y objetivos globales.
En relación al ítem 33, se puede observar que del 100 % de las unidades
observadas, 73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 26,3 %
que está parcialmente de acuerdo. De lo anterior se deduce que en las empresas del
sector se dispone de un sistema de planificación eficaz para alcanzar metas y objetivos
globales.
Ítem 34: La alta dirección de la empresa posee la capacidad de anticipar y actuar
sobre las tendencias/ eventos claves del entorno.
Se aprecia que del 100% de los sujetos encuestados, 68,4 % se inclinaron hacia
las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 26,3% que está parcialmente de acuerdo,
5,3% mostraron una posición neutral respondiendo estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo. Ante estos resultados es posible afirmar que en las empresas del sector la
alta dirección posee capacidad de anticipar y actuar sobre las tendencias/eventosclaves del entorno.
Ítem 35: En la organización se evidencia el compromiso de la alta gerencia en la
divulgación de la cultura organizacional.
En el ítem 35, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
78,9 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 15,8 % que está
parcialmente de acuerdo, por otra parte 5,3% se mostraron en desacuerdo. De lo que
se puede deducir que en las organizaciones que forman parte del sector objeto de
estudio se evidencia el compromiso de la alta gerencia en la divulgación de la cultura
organizacional.
Según los resultados obtenidos en los ítems (33, 34 y 35), relacionados con el
indicador gestión general, puede decirse que en promedio del 100% de los sujetos
145
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
encuestados, 73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un
22,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, por el contrario 1,8% se mostraron
en desacuerdo, 1,8 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. Por lo que se
puede apreciar que la función de gestión general representa una fortaleza para las
empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 28).
Tabla N o 28Indicador: Gestión general.
IND
ICA
DO
R
Gestión General
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
33 La organización dispone de un sistema deplanificación eficaz para alcanzar metas y
objetivos globales
14,0 73,7 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
34 La alta dirección de la empresa posee la
capacidad de anticipar y actuar sobre las
tendencias/ eventos claves del entorno.13,0 68,4 5,0 26,3 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
35 En la organización se evidencia el
compromiso de la alta gerencia en ladivulgación de la cultura organizacional.
15,0 78,9 3,0 15,8 0,0 0,0 1,0 5,3 0,0 0,0
MEDIA 14,0 73,7 4,3 22,8 0,3 1,8 0,3 1,8 0,0 0,0
Indicador: Recursos Humanos. La gestión de RRHH consiste en actividades
relacionadas con el reclutamiento, la contratación, la formación, el desarrollo y las
retribuciones a todas las categorías del personal, apoya tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo. (Dess y Lumpkin, 2003)
Ítem 36: Los cursos de adiestramiento dirigidos al personal operativo, son
actividades que se ejecutan regularmente por la organización.
En el ítem 36, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
57,9 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 31,6 % que
146
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
está parcialmente de acuerdo, por el contrario 5,3% se mostraron en desacuerdo, 5,3 %
respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De estos resultados se puede
deducir que en las empresas del sector los cursos de adiestramiento dirigidos al
personal operativo, son actividades que se ejecutan regularmente.
Ítem 37: La empresa se ha caracterizado por otorgar a sus trabajadores un
sistema de méritos por el cumplimiento de las metas organizacionales.
En el ítem 37, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 21,1 % que está
parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De
lo que se puede deducir que las empresas del sector se caracterizan por otorgar a sus
trabajadores un sistema de méritos por el cumplimiento de las metas organizacionales.
Ítem 38: La organización, se asegura de establecer y ejecutar programas de
evaluación del desempeño.
En el ítem 38, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 26,3 % que está
parcialmente de acuerdo, abarcando estás opciones de respuesta la totalidad de las
unidades de observación. De lo que se puede deducir que en las organizaciones que
forman parte del sector objeto se establecen y ejecutan programas de evaluación deldesempeño.
Una vez analizador los resultados de los ítems (36, 37 y 38), relacionados con
el indicador recursos humanos, puede decirse que en promedio del 100% de los
sujetos encuestados, 68,4 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,
aunado a 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, por el contrario 1,8% se
mostraron en desacuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo,
por lo que se puede apreciar que la función de RRHH representa una fortaleza para las
empresas objetos de estudio. (Ver Tabla 29).
147
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla N o 29Indicador: Recursos humanos
IND
ICA
DO
R
RRHH
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
36 Los cursos de adiestramiento dirigidos alpersonal operativo, son actividades que se
ejecutan regularmente por la organización
11,0 57,9 6,0 31,6 1,0 5,3 1,0 5,3 0,0 0,0
37 La empresa se ha caracterizado por otorgar a
sus trabajadores un sistema de méritos por el
cumplimiento de las metas organizacionales.14,0 73,7 4,0 21,1 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
38 La organización, se asegura de establecer y
ejecutar programas de evaluación deldesempeño.
14,0 73,7 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 13,0 68,4 5,0 26,3 0,7 3,5 0,3 1,8 0,0 0,0
Indicador: Desarrollo tecnológico. El desarrollo tecnológico relacionado con el producto
y sus características respalda toda la cadena de valor, mientras que otros desarrollos
tecnológicos se encuentran asociados con algunas actividades primarias y de apoyo
concretas. (Dess y Lumpkin, 2003).
Ítem 39: La organización, ejecuta actividades eficaces de investigación y
desarrollo para identificar iniciativas en procesos y productos.
En el ítem 39, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
42,1 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 52,6 % que está
parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De
lo que se puede deducir que en las empresas del sector se ejecutan actividades
eficaces de investigación y desarrollo para identificar iniciativas en procesos y
productos.
148
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Ítem 40: La organización destina recursos para la adquisición de instalaciones y
equipos de vanguardia tecnológica.
En el ítem 40, se puede observar que del 100 % de los sujetos encuestados,
68,4 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 21,1 % que está
parcialmente de acuerdo, es importante acotar que 10,5 % mostraron una posición
neutral ubicándose en la alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo. A partir de estosresultados, se infiere que las empresas del sector destinan recursos para la adquisición
de instalaciones y equipos de vanguardia tecnológica.
Ítem 41: La organización, se asegura de fomentar iniciativas para aumentar la
creatividad e innovación entre sus empleados.
Con relación al item 41, del 100 % de las unidades de observación, 68,4 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 26,3 % que está parcialmente
de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De lo que sepuede deducir que las empresas del sector se aseguran de fomentar iniciativas para
aumentar la creatividad e innovación entre sus empleados.
Según los resultados obtenidos para cada uno de los ítems (39, 40 y 41), que
conforman el indicador desarrollo tecnológico, puede decirse que en promedio del100% de los sujetos encuestados, 55,3% se inclinaron hacia las alternativas muy de
acuerdo, aunado a 36,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, 7,9 %
respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que la
función de Desarrollo tecnológico representa una fortaleza para las empresas objetos
de estudio. (Ver Tabla 30).
149
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla N o 30Indicador: Desarrollo Tecnológico.
IND
ICA
DO
R
RRHH
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
39 La organización, ejecuta actividades eficacesde investigación y desarrollo para identificar
iniciativas en procesos y productos.
8,0 42,1 10,0 52,6 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
40 La organización destina recursos para la
adquisición de instalaciones y equipos devanguardia tecnológica.
13,0 68,4 4,0 21,1 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0
41 La organización, se asegura de fomentariniciativas para aumentar la creatividad e
innovación entre sus empleados13,0 68,4 5,0 26,3 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 10,5 55,3 7,0 36,8 1,5 7,9 0,0 0,0 0,0 0,0
Objetivo 2: Identificar el enfoque de características de calidad en las empresas de
producción del sector cervecero del Estado Zulia.
Dimensión: Características críticas de calidad.
Para identificar el enfoque de características críticas de calidad en las empresas
cerveceras del sector embotelladoras del Estado Zulia se procedió a medir tres (3)indicadores, a través de siete (7) ítems que verificaron si el enfoque de proceso se
encuentra caracterizado en ese sector.
Tabla No 11 Interpretación para la Dimensión Características Críticas de CalidadOpciones de la
escalaMuy de Acuerdo Parcialmente
de acuerdoNi de acuerdo / Ni
en desacuerdoParcialmente en
desacuerdoMuy en
desacuerdoInterpretación Se encuentra identificado el enfoque
de CCC en este sector.No se encuentra identificado el enfoque
de CCC en este sector.
150
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Indicador: Identificación del cliente. Los clientes internos, son una parte del proceso
total si reciben una producción interna y la utilizan como un insumo en sus procesos,
por otra parte un cliente externo no solo es el usuario de bienes y servicios sino también
agencias gubernamentales y el público en general. (Kumar,2009)
Ítem 42: La organización define en el proceso, métodos de identificación de los
clientes internos.
En relación al ítem 42, del 100 % de los sujetos encuestados, 63,2 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 21,1 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, versus 5,3% se mostraron en desacuerdo, 10,5 %
respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. De lo que se puede deducir que las
organizaciones objeto de estudio definen en el proceso, métodos de identificación de
los clientes internos.
Ítem 43: La organización define en el proceso, métodos de identificación de los
clientes externos.
En relación al ítem 43, del 100 % de los sujetos encuestados, 63,2 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 36,8 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de
estudio definen en el proceso, métodos de identificación de los clientes externos.
Según los resultados obtenidos en los ítems (42 y 43), relacionados con el
indicador identificación del cliente, puede decirse que en promedio del 100% de los
sujetos encuestados, 63,2% se inclinaron hacia la alternativa muy de acuerdo, aunado
a 21,1 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, en contraste 2,6% se mostraron
en desacuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. A partir de
estos resultados es posible afirmar que en el sector objeto de estudio las empresas
establecen procedimientos para identificar a sus clientes internos y externos. (Ver Tabla
31)
151
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla N o 31Indicador: Identificación del cliente
IND
ICA
DO
R
Identificación del cliente
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
42 La organización define en el proceso,
métodos de identificación de los clientesinternos.
12,0 63,2 4,0 21,1 2,0 10,5 1,0 5,3 0,0 0,0
43 La organización define en el proceso,
métodos de identificación de los clientes
externos.12,0 63,2 7,0 36,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 12,0 63,2 5,5 28,9 1,0 5,3 0,5 2,6 0,0 0,0
Indicador: Investigación del cliente. Se refiere a identificar las necesidades y
expectativas de los clientes, cuantificarlas y recolectar información de los competidores.
(Kumar,2009)
Ítem 44: La organización lleva a cabo actividades tendientes a determinar que
espera el cliente de sus productos.
Para el ítem 44, del 100 % de las unidades observadas, 57,9 % se inclinaronhacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 36,8 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, 5,3 % respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.
Ante estos resultados es posible afirmar que las organizaciones objeto de estudio llevan
a cabo actividades tendientes a determinar que espera el cliente de sus productos.
Ítem 45: La organización documenta las necesidades de los clientes.
En relación al ítem 45, del 100 % de los sujetos encuestados, 42,1 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 42,1 % que se mostraronparcialmente de acuerdo, es importante indicar que 15,8 % mostraron una posición
152
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
neutral ante la proposición ubicándose en la alternativa ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio documentan las
necesidades de los clientes.
Al examinar los resultados obtenidos para los ítems (44 y 45), relacionados con
el indicador investigación del cliente, puede decirse que en promedio del 100% de los
sujetos encuestados, 50,0% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,
aunado a un 39,5% que se mostraron parcialmente de acuerdo, 10,5 % respondieronestar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar las organizaciones
objeto de estudio llevan a cabo actividades tendientes a determinar que esperan los
clientes de sus productos y documentan las necesidades de estos (Ver Tabla 32)
Tabla N o 32Indicador: Investigación del cliente.
IND
ICA
DO
R
Investigación del cliente
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
44 La organización lleva a cabo actividades
tendientes a determinar que espera el clientede sus productos.
11,0 57,9 7,0 36,8 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
45 La organización documenta las necesidadesde los clientes. 8,0 42,1 8,0 42,1 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 9,5 50,0 7,5 39,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Traducción de las necesidades a especificaciones. Luego de conocer las
características críticas de calidad se deben traducir en objetivos del proceso. (Kumar,
2009)
Ítem 46: La organización define métodos para comparar las necesidades de los
clientes con las características de sus productos.
153
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Para el ítem 46, del 100 % de los sujetos encuestados, 57,9 % se inclinaron
hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 21,1 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, es de hacer notar que 21,1 % respondieron estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo. De lo anterior se puede deducir que las organizaciones
objeto de estudio definen métodos para comparar las necesidades de los clientes con
las características de sus productos.
Ítem 47: Las necesidades de los clientes son convertidas en características de losproductos de la organización.
En relación al ítem 47, del 100 % de los sujetos encuestados, 57,9 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, y 26,3 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, cabe destacar que 15,8 % respondieron estar ni de acuerdo
ni en desacuerdo. A partir de estos resultados se infiere que las organizaciones objeto
de estudio convierten las necesidades de los clientes en características de sus
productos.
Ítem 48: La organización lleva las necesidades identificada de los clientes a
requerimientos de sus procesos.
En relación al ítem 48, del 100 % de los sujetos encuestados, 47,4 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 36,8 % que se mostraronparcialmente de acuerdo, es importante acotar que 15,8 % respondieron estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo. Con estos resultados es posible deducir que las
organizaciones objeto de estudio llevan las necesidades identificadas de los clientes a
requerimientos de sus productos.
Según los resultados obtenidos en los ítems (46, 47 y 48), los cuales forman parte
del indicador investigación del cliente, puede decirse que en promedio del 100% de los
sujetos encuestados, 54,4 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,
aunado a 28,1 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, cabe destacar que 17,5 %
154
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
respondieron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que
las organizaciones objeto de estudio comparar las necesidades de los clientes con las
características de sus productos, convierten las necesidades de los clientes en
requerimiento de sus procesos. (Ver Tabla 33).
Tabla N o 33Indicador: Traducción de las necesidades a especificaciones
IND
ICA
DO
R
Traducción de las necesidades aespecificaciones
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
46 La organización define métodos paracomparar las necesidades de los clientes con
las características de sus productos.
11,0 57,9 4,0 21,1 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0
47 Las necesidades de los clientes son
convertidas en características de los
productos de la organización.11,0 57,9 5,0 26,3 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0
48 La organización lleva las necesidades
identificada de los clientes a requerimientos
de sus procesos.9,0 47,4 7,0 36,8 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 10,3 54,4 5,3 28,1 3,3 17,5 0,0 0,0 0,0 0,0
Objetivo 3: Analizar la estrategia de medición del desempeño en las empresas
cerveceras del sector embotelladoras del Estado Zulia.
Dimensión: Medición del desempeño.
Para analizar la estrategia de medición del desempeño de los proceso en las
empresas cerveceras del sector embotelladoras del Estado Zulia se procedió a medir
tres (3) indicadores, a través de diez (10) ítems.
155
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 12 Interpretación para la Dimensión Medición del Desempeño.
Opciones de laescala
Muy de Acuerdo Parcialmentede acuerdo
Ni de acuerdo / Nien desacuerdo
Parcialmente endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Interpretación Se presenta la estrategia demedición del desempeño.
No se presenta la estrategia demedición del desempeño.
Indicador: Medición de las entradas/ variable independiente. Se refiere a la medición
de las características críticas de calidad claves aplicadas a los proveedores.
(Kumar,2009)
Ítem 49: La organización posee documentados los requerimientos de calidad que
deben cumplir los insumos y materias primas.
En relación al ítem 49, del 100 % de los sujetos encuestados, 84,2 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 15,8 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, representando estas alternativas el total de las unidades
observadas. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto poseen
documentados los requerimientos de calidad que deben cumplir los insumos y materias
primas.
Ítem 50: La organización realiza pruebas de calidad a los insumos/materias prima.
En relación al ítem 50, del 100 % de los sujetos encuestados, 84,2 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 15,8 % que se mostraronparcialmente de acuerdo. A partir de estos resultados se infiere que las organizaciones
objeto de estudio realizan pruebas de calidad a los insumos/materias primas.
Ítem 51: La organización documenta las no conformidades encontrada en lasmaterias primas.
En relación al ítem 51, del 100 % de los sujetos encuestados, 84,2 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 15,8 % que se mostraron
156
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
parcialmente de acuerdo, representando estas dos opciones el total de las unidades
observadas. Ante estos resultados es posible afirmar que las organizaciones objeto de
estudio documentan las no conformidades encontradas en las materias primas.
Una vez analizados los resultados de los ítems que forman parte del indicador
poder de investigación del cliente (ítems N° 49, 50 y 51) puede decirse que en promedio
del 100% de los sujetos encuestados, 84,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy
de acuerdo, además de 15,8 %, por lo que se puede apreciar que las organizacionesobjeto de estudio poseen documentados los requerimientos de calidad que deben
cumplir los insumos y materias primas, realizan pruebas de calidad a los
insumos/materias prima, y documenta las no conformidades encontrada en las materias
prima (Ver Tabla 34)
Tabla No 34Indicador: Medición de las entradas/ variable independiente.
IND
ICA
DO
R
Medición de las entradas/variableindependiente
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
49 La organización posee documentados los
requerimientos de calidad que deben cumplirlos insumos y materias primas.
16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
50 La organización realiza pruebas de calidad alos insumos/materias primas 16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
51 La organización documenta las noconformidades encontrada en las materias
primas.16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Medición del proceso. Estas mediciones son internas e incluyen elementos
claves de control para mejorar las mediciones de salida. (Kumar,2009)
Ítem 52: La organización establece requerimientos de calidad a cumplir en las
157
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
fases del proceso de producción.
En el ítem 52, del 100 % de los sujetos encuestados, 84,2 % se inclinaron hacia
la alternativa muy de acuerdo, junto a 15,8 % que se mostraron parcialmente de
acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio
establecen requerimientos de calidad a cumplir en las fases del proceso de producción.
Ítem 53: La organización realiza mediciones de calidad en diversas etapas delproceso de producción.
En relación al ítem 53, del 100 % de los sujetos encuestados, 89,5 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 10,5 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo. Ante estos resultados se puede afirmar que las
organizaciones objeto de estudio realizan mediciones de calidad en diversas etapas del
proceso de producción.
Ítem 54: La organización documenta las no conformidades encontradas en elproceso.
Con respecto al ítem 54, del 100% de las unidades observadas, 89,5% se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, y 10,5% que se mostraron
parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto deestudio documentan las no conformidades encontradas en el proceso.
Ítem 55: Se toman medidas para controlar y disminuir las no conformidades
encontradas.
Los resultados obtenidos para este ítem indican que del 100 % de los sujetos
encuestados, 89,5 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un
10,5 % que se mostraron parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que en
las organizaciones objeto de estudio se toman medidas para controlar y disminuir las no
158
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
conformidades encontradas.
Según los resultados obtenidos en los ítems (52, 53, 54 y 55), relacionados con el
indicador investigación del cliente, puede decirse que en promedio del 100% de los
sujetos encuestados, 88,2 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto
a 11,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, por lo que se puede apreciar que
en las organizaciones objeto de estudio se establecen procedimientos para la medición
del desempeño del proceso. (Ver Tabla 35).
Tabla No 35Indicador: Medición del Proceso
IND
ICA
DO
R
Medición del Proceso
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
52 La organización establece requerimientos de
calidad a cumplir en las fases del proceso deproducción.
16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
53 La organización realiza mediciones decalidad en diversas etapas del proceso de
producción.17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
54 La organización documenta las no
conformidades encontradas en el proceso. 17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
55 Se toman medidas para controlar y disminuir
las no conformidades encontradas. 17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 16,8 88,2 2,3 11,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Medición de las salidas/variable dependiente. Son utilizadas para determinar
que tan bien están siendo satisfechas las características críticas de calidad de los
clientes. (Kumar,2009)
Ítem 56: La organización establece requerimientos de calidad a cumplir en elproducto final.
159
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
En relación al ítem 56, del 100 % de los sujetos encuestados, 89,5 %
respondieron estar muy de acuerdo ante la proposición, aunado a un 10,5 % que se
mostraron parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones
objeto de estudio establecen requerimientos de calidad a cumplir en el producto final.
Ítem 57: La organización realiza mediciones de calidad en el producto terminado.
En relación al ítem 57, del 100 % de los sujetos encuestados, 84,2 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 15,8 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo. Ante estos resultados es posible afirmar que las
organizaciones objeto de estudio realizan mediciones de calidad en el producto
terminado.
Ítem 58: Se toman medidas para controlar/disminuir las no conformidades
encontradas en los productos finales.
Con respecto al ítem 58, del 100 % de las unidades observadas, 89,5 % se
mostraron muy de acuerdo ante la afirmación planteada, aunado a 10,5 % que se
mostraron parcialmente de acuerdo. Pudiéndose deducir que en las organizaciones
objeto de estudio se tomas medidas para controlar/ disminuir las no conformidades
encontradas en los productos finales.
De los resultados obtenidos en los ítems (56, 57 y 58), relacionados con el
indicador Investigación del cliente, puede decirse que en promedio del 100% de los
sujetos encuestados, 87,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,
aunado a 12,3 % que se mostraron de acuerdo, por lo que se puede apreciar que en las
empresas objeto de estudio se realizan mediciones del desempeño en las salidas de los
procesos. (Ver Tabla 36).
160
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 36Indicador: Medición de las salidas/variables dependientes.
IND
ICA
DO
R
Medición de las entradas/variabledependiente
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
56 La organización establece requerimientos decalidad a cumplir en el producto final.
17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
57 La organización realiza mediciones decalidad en el producto terminado. 16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
58 Se toman medidas para controlar/disminuir
las no conformidades encontradas en los
productos finales.17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 16,7 87,7 2,3 12,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Objetivo 4: Examinar el enfoque de diseño de procesos en las empresas de
producción del sector cervecero del Estado Zulia
Dimensión: Diseño del proceso.
Para examinar el enfoque de diseño de procesos en las empresas cerveceras del
sector embotelladoras del Estado Zulia, se estudiaron dos subdimensiones:
La Reingeniería del proceso, donde se medirán tres (3) indicadores, a través de
siete (7) ítems.
El Diseño de experimentos, donde se medirán dos (2) indicadores, a través de
cinco (5) ítems para evaluar el entorno del sector.
Tabla No 13 Interpretación para la Dimensión Diseño del Proceso.Opciones de la
escalaMuy de Acuerdo Parcialmente
de acuerdoNi de acuerdo / Ni
en desacuerdoParcialmente en
desacuerdoMuy en
desacuerdoInterpretación Existen enfoques de diseño de
procesos en este sector.No existen enfoques de diseño de
procesos en este sector
161
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Subdimensión: Reingeniería del proceso.
Indicador: Identificación de actividades con valor agregado. Son aquellas que generan
“trabajo por el que un cliente quiere pagar”. (Kumar,2009:317)
Ítem 59: La organización identifica las actividades innecesarias que son realizadas
en el proceso
Con respecto al ítem 59, del 100 % de los sujetos encuestados, 57,9 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 36,8 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, 5,3 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo. De loque se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio identifican las
actividades innecesarias que son realizadas en el proceso.
Ítem 60: La organización define métodos para mejorar la forma de llevar a cabo
las actividades que generan valor.
Para el ítem 60, del 100 % de las unidades observadas, 63,2% mostraron muy
de acuerdo ante la proposición, junto a 36,8% que se mostraron parcialmente de
acuerdo. Ante estos resultados es posible afirmar que las organizaciones objeto de
estudio definen métodos para mejorar la forma de llevar a cabo las actividades que
generan valor.
Según los resultados obtenidos en los ítems (59 y 60), relacionados con el
indicador identificación de actividades con valor agregado, puede decirse que enpromedio del 100% de los sujetos encuestados, 60,5 % se inclinaron hacia las
alternativas muy de acuerdo, además de 36,8 % que se mostraron parcialmente de
acuerdo, 2,6 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede
apreciar que en las empresas objeto de estudio se desarrollan actividades de
reingeniería de proceso. (Ver Tabla 37).
162
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 37Indicador: Identificación de actividades con valor agregado.
IND
ICA
DO
R
Identificación de actividades convalor agregado
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
59 La organización identifica las actividades
innecesarias que son realizadas en el proceso11,0 57,9 7,0 36,8 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
60 La organización define métodos para mejorar
la forma de llevar a cabo las actividades que
generan valor. 12,0 63,2 7,0 36,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 11,5 60,5 7,0 36,8 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Identificación y control de actividades sin valor agregado. “Actividades que
no crean ningún valor para el cliente pero que se necesitan para agregar valor”.
(Kumar,2009:317)
Ítem 61: La organización identifica las actividades que son realizadas en el
proceso que aunque no generan valor son necesarias.
En relación al ítem 61, del 100 % de los sujetos encuestados, 52,6% se
inclinaron hacia la alternativa muy de acuerdo, junto a 31,6% que se mostraronparcialmente de acuerdo, cabe destacar que 15,8 % se mostraron ni de acuerdo ni en
desacuerdo. De estos resultados se puede inferir que las organizaciones objeto de
estudio identifican las actividades que son realizadas en el proceso que aunque no
generan valor son necesarias.
163
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Ítem 62: La organización define métodos para identificar las actividades que
podrían ser eliminadas.
En cuanto al ítem 62, del 100 % de las unidades observadas, 47,4 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 31,6 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, es importante acotar que 21,1 % se mostraron ni de acuerdo
ni en desacuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudiodefinen métodos para identificar las actividades que podrían ser eliminadas.
Ítem 63: La organización define métodos para mejorar la forma de llevar a cabo
las actividades que no generan valor pero son necesarias
En relación al ítem 63, del 100 % de los sujetos encuestados, 88,4 % se
respondieron estar muy de acuerdo ante la proposición planteada, aunado a 10,5 %
que se mostraron parcialmente de acuerdo, cabe destacar que 21,1 % se mostraron ni
de acuerdo ni en desacuerdo. Con estos resultados se puede inferir que lasorganizaciones objeto de estudio definen métodos para identificar las actividades que
podrían ser eliminadas.
De los resultados obtenidos para los ítems (61, 62 y 63), relacionados con el
indicador identificación de actividades con valor agregado, puede decirse que enpromedio del 100% de los sujetos encuestados, 60,5% se inclinaron hacia las
alternativas muy de acuerdo, junto a 36,8 % que se mostraron parcialmente de acuerdo,
2,6 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que
en las empresas objeto de estudio se identifican y controlan las actividades sin valor
agregado. (Ver Tabla 38).
164
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 38Indicador: Identificación y control de actividades sin valor agregado.
IND
ICA
DO
R
Identificación y control deactividades sin valor agregado
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
61 La organización identifica las actividades queson realizadas en el proceso que aunque no
generan valor son necesarias.
10,0 52,6 6,0 31,6 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0
62 La organización define métodos para
identificar las actividades que podrían ser
eliminadas.9,0 47,4 6,0 31,6 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0
63 La organización define métodos para mejorar
la forma de llevar a cabo las actividades queno generan valor pero son necesarias
13,0 68,4 2,0 10,5 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 10,7 56,1 4,7 24,6 3,7 19,3 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Identificación y control de actividades de desperdicio. “Trabajo que no
agrega ningún valor al cliente ni se requiere para agregar valor”. (Kumar,2009:317)
Ítem 64: La organización identifica las actividades que son realizadas en el
proceso e innecesarias.
Para el ítem 64, del 100 % de los sujetos encuestados, 63,2 % se inclinaron
hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 15,8 % que se mostraron parcialmentede acuerdo, cabe destacar que 21,1 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo.
De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio identifican las
actividades que son realizadas en el proceso e innecesarias.
Ítem 65: La organización define métodos para eliminar las actividades que son
innecesarias.
En relación al ítem 65, del 100 % de los sujetos encuestados, 57,9 % se
165
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
respondieron estar muy de acuerdo ante esta afirmación, aunado a 21,1 % que se
mostraron parcialmente de acuerdo, es de hacer notar que 21,1 % se mostraron una
posición neutral respondiendo estar ni de acuerdo ni en desacuerdo. . Ante estos
resultados es posible afirmar que las organizaciones objeto de estudio definen métodos
para eliminar las actividades que son innecesarias.
Según los resultados obtenidos en los ítems (64 y 65), relacionados con el
indicador identificación y control de actividades de desperdicio, puede decirse que enpromedio del 100% de los sujetos encuestados, 60,5% se inclinaron hacia las
alternativas muy de acuerdo, junto a 18,4 % que se mostraron parcialmente de acuerdo,
cabe destacar que 21,1 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se
puede apreciar que en las empresas objeto de estudio se identifican y controlan las
actividades de desperdicio. (Ver Tabla 39).
Tabla No 39Indicador: Identificación y control de actividades de desperdicio.
IND
ICA
DO
R
Identificación y control deactividades de desperdicio
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
64 La organización identifica las actividades que
son realizadas en el proceso e innecesarias12,0 63,2 3,0 15,8 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0
65 La organización define métodos para eliminar
las actividades que son innecesarias. 11,0 57,9 4,0 21,1 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 11,5 60,5 3,5 18,4 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0
Subdimensión: Diseño de Experimentos.
Indicador: Identificación de variables independientes. Afectan de manera combinada o
individual al proceso y sus entradas. (Kumar,2009)
166
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Ítem 66: La organización posee mecanismos para identificar los factores que
afectan la calidad en el proceso.
Con respecto al ítem 66, del 100 % de las unidades observadas, 68,4% se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a un 31,6 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo. Con estos resultados se puede inferir que las organizaciones
objeto de estudio identifican las variables independientes que pueden afectar suproceso de producción.
Ítem 67: La organización posee mecanismos para identificar los factores que
afectan la calidad en las entradas del proceso.
En relación al ítem 67, del 100% de los sujetos encuestados, 73,7%
respondieron estar muy de acuerdo ante la afirmación planteada, aunado a 21,1% que
se mostraron parcialmente de acuerdo, 5,3% se mostraron ni de acuerdo ni en
desacuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudioposeen mecanismos para identificar en las entradas del proceso los factores que
afectan la calidad.
Según los resultados obtenidos en los ítems (66 y 67), relacionados con el
indicador Identificación de variables independientes, puede decirse que en promediodel 100% de los sujetos encuestados, 71,1% se inclinaron hacia las alternativas muy de
acuerdo, aunado a 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, 2,6 % se
mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que las
empresas objeto de estudio poseen mecanismos para identificar los factores que
afectan la calidad en el proceso y sus entradas. (Ver Tabla 40).
167
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 40Indicador: Identificación de variables independientes
IND
ICA
DO
R
Identificación de variablesindependientes
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
66 La organización posee mecanismos para
identificar los factores que afectan la calidad
en el proceso.
13,0 68,4 6,0 31,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
67 La organización posee mecanismos paraidentificar los factores que afectan la calidad
en las entradas del proceso.14,0 73,7 4,0 21,1 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 13,5 71,1 5,0 26,3 0,5 2,6 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Relación de las variables. Se debe determinar cómo las variables
independientes identificadas afectan el proceso y sus entradas (variablesdependientes). (Kumar,2009)
Ítem 68: La organización identifica como las no conformidades en la calidad de
los insumos afectan la calidad del producto terminado.
Para el ítem 68, del 100 % de los sujetos encuestados, 84,2 % se inclinaron
hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 15,8 % que se mostraron parcialmente
de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudio
identifican las no conformidades en la calidad de los insumos que pueden afectar la
calidad del producto terminado.
Ítem 69: La organización identifica como las no conformidades en los
procedimientos afectan la calidad del producto terminado.
En relación al ítem 69, del 100 % de los sujetos encuestados, 84,2 % se
ubicaron en la categoría muy de acuerdo, además de 15,8 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo. Con estos resultados es posible afirmar que las
168
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
organizaciones identifican las no conformidades en los procedimientos que podrían
afectar la calidad en los productos terminados.
Ítem 70: La organización identifica como las no conformidades en los equipos
afectan la calidad del producto terminado.
Con respecto al ítem 70, del 100 % de las unidades observadas, 89,5% se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 10,5 % que se mostraronparcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones identifican
como las no conformidades en los equipos afectan la calidad del producto terminado.
De los resultados obtenidos para los ítems (68, 69 y 70), relacionados con el
indicador Relación de variables, puede decirse que en promedio del 100% de los
sujetos encuestados, 86,0% se inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo,
aunado a 14,0% que se inclinaron a la alternativa de acuerdo, por lo que se puede
apreciar que las organizaciones objeto de estudio identifican como las no
conformidades en el proceso, en los insumos, procedimientos y equipos impactan lacalidad del producto final. (Ver Tabla 41).
Tabla No 41Indicador: Identificación de variables independientes
IND
ICA
DO
R
Relación de las variables
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
68 La organización identifica como las no conformidades
en la calidad de los insumos afectan la calidad del
producto terminado.16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
69 La organización identifica como las no conformidades en
los procedimientos afectan la calidad del productoterminado.
16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
70 La organización identifica como las no conformidades en
los equipos afectan la calidad del producto terminado. 17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 16,3 86,0 2,7 14,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
169
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo 5: Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en las empresas
de producción del sector cervecero del Estado Zulia
Dimensión: Estrategia de Variabilidad
Para caracterizar las estrategias de variabilidad en las empresas cerveceras del
sector embotelladoras del Estado Zulia, se estudiaron dos subdimensiones:
La variación de oportunidades, donde se medirán un (1) indicador, a través de
tres (3) ítems.
La variación por causas asignadas, donde se medirán tres (3) indicadores, a
través de siete (7) ítems para evaluar el entorno del sector.
Tabla No 14 Interpretación para la Dimensión Estrategia de variabilidad
Opciones de laescala
Muy de Acuerdo Parcialmentede acuerdo
Ni de acuerdo / Nien desacuerdo
Parcialmente endesacuerdo
Muy endesacuerdo
Interpretación Existe estrategia de variabilidad en elsector.
No existe estrategia de variabilidad enel sector.
Subdimensión: Variación de oportunidades.
Indicador: Análisis de variaciones de calidad en las entradas en el proceso. Se deben
identificar las características de calidad que deben poseer los insumos y materias
primas, para de esta manera realizar el control y disminuir su variación. (Kumar,2009)
Ítem 71: Se realizan mediciones de calidad en las entradas del proceso,
controlando las no conformidades.
En relación al ítem 71, del 100 % de los sujetos encuestados, 89,5 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 10,5 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de
estudio realizan mediciones de calidad en las entradas del proceso para controlar las no
170
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
conformidades.
Ítem 72: Las mediciones de calidad realizadas en las materias primas son
comparadas con los estándares establecidos.
En relación al ítem 72, del 100 % de los sujetos encuestados, 84,2 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 15,8 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que en las organizaciones objetode estudio las mediciones de calidad realizadas en la materia prima son comparadas
con los estándares de calidad.
Ítem 73: Las variaciones encontradas en las materias primas son documentadas.
Con respecto al ítem 73, del 100 % de los sujetos encuestados, 78,9 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 21,1 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que en las organizaciones objeto
de estudio las variaciones encontradas en la materia prima son documentadas
Según los resultados obtenidos en los ítems (71, 72 y 73), relacionados con el
indicador Análisis de variaciones de calidad en las entradas del proceso, puede decirse
que en promedio del 100% de los sujetos encuestados, 86,8 % se inclinaron hacia las
alternativas muy de acuerdo, aunado a 13,2 % que se mostraron parcialmente deacuerdo, por lo que se puede apreciar que en las organizaciones objeto de estudio se
realizan mediciones de calidad en las entradas de proceso que luego son comparadas
con los estándares para proceder a tomar medidas y controlar las desviaciones. (Ver
Tabla 42).
171
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 42Indicador: Análisis de variación de calidad en las entradas del proceso.
IND
ICA
DO
R
Análisis de variaciones de calidaden las entradas en el proceso
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
71 Se realizan mediciones de calidad en lasentradas del proceso, controlando las no
conformidades.17,0 89,5 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
72 Las mediciones de calidad realizadas en las
materias primas son comparadas con los
estándares establecidos. 16,0 84,2 3,0 15,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
73 Las variaciones encontradas en las materiasprimas son documentadas. 15,0 78,9 4,0 21,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 16,5 86,8 2,5 13,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Subdimensión: Variación por causas asignadas.
Indicador: Análisis de variación de calidad en equipos. Se debe evaluar elfuncionamiento dentro de los niveles óptimos de los equipos para de esta manera
realizar controles que disminuyan su variación. (Kumar,2009)
Ítem 74: La organización realiza controles de operación de los equipos.
Para el ítem 74, del 100 % de las unidades observadas, 73,7% respondieron
estar muy de acuerdo ante la afirmación, aunado a 26,3 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo. Con estos resultados se puede deducir que las
172
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
organizaciones objeto de estudio realizan controles de operación en los equipos.
Ítem 75: La organización realiza controles de funcionamiento de los equipos.
En relación al ítem 75, del 100 % de los sujetos encuestados, 73,7 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 26,3 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo. De lo que se puede deducir que en las organizaciones objeto
de estudio se realizan controles de funcionamiento de los equipos.
Ítem 76: La organización lleva un plan de mantenimiento preventivo de los
equipos.
En relación al ítem 76, del 100 % de los sujetos encuestados, 68,4 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, aunado a 26,3 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, 5,3 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo. De lo
que se puede deducir que en las organizaciones objeto de estudio llevan un plan de
mantenimiento preventivo de los equipos.
Según los resultados obtenidos en los ítems (74, 75 y 76), relacionados con el
indicador Análisis de variación de calidad en equipos, puede decirse que en promedio
del 100% de los sujetos encuestados, 73,7 % se inclinaron hacia las alternativas muy
de acuerdo, aunado a un 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, cabedestacar que 1,8 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede
apreciar que las organizaciones objeto de estudios llevan controles de funcionamiento y
operación de equipos así como también tienen establecidos planes de mantenimiento
preventivo. (Ver Tabla 43)
173
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 43Indicador: Análisis de variación de calidad en equipos
IND
ICA
DO
R
Análisis de variación de calidad enequipos
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
74 La organización realiza controles de
operación de los equipos.14,0 73,7 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
75 La organización realiza controles de
funcionamiento de los equipos. 14,0 73,7 5,0 26,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
76 La organización lleva un plan de
mantenimiento preventivo de los equipos. 13,0 68,4 5,0 26,3 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 13,7 71,9 5,0 26,3 0,0 1,8 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Análisis de variaciones de calidad en proceso. Se deben evaluar losprocedimientos óptimos, para desarrollar controles que disminuyan las variaciones en
este sentido. (Kumar,2009)
Ítem 77: Se establecen los procedimientos para la ejecución de los trabajos.
Para el ítem 77, del 100 % de los sujetos encuestados, 63,2% respondieron
encontrarse muy de acuerdo, aunado a un 26,3% que se mostraron parcialmente de
acuerdo, 10,5% se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo. De lo que se puede
deducir que en las organizaciones objeto de estudio se establecen los procedimientospara la ejecución de los trabajos.
Ítem 78: En la organización se cumplen los procedimientos establecidos para la
ejecución de los trabajos.
En relación al ítem 78, del 100 % de los sujetos encuestados, 68,4 % se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, junto a 26,3 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, 5,3 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo. Con
174
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
estos resultados se puede afirmar que en las organizaciones objeto de estudio se
cumplen los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos.
Según los resultados obtenidos en los ítems (77 y 78), relacionados con el
indicador Análisis de variación de calidad en procesos, puede decirse que en promedio
del 100% de los sujetos encuestados, 65,8 % se inclinaron hacia las alternativas muy
de acuerdo, aunado a 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, 7,9 % se
mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede apreciar que en lasorganizaciones objeto de estudio se establecen procedimientos de trabajo que son
cumplidos. (Ver Tabla 44).
Tabla No 44Indicador: Análisis de variación de calidad en procesos
IND
ICA
DO
R
Análisis de variaciones de calidaden proceso
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
F.A F.R
(%)
77 Se cumplen los procedimientos establecidos
para la ejecución de los trabajos. 12,0 63,2 5,0 26,3 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0
78 En la organización se cumplen losprocedimientos establecidos para la ejecución
de los trabajos. 13,0 68,4 5,0 26,3 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 12,5 65,8 5,0 26,3 1,5 7,9 0,0 0,0 0,0 0,0
Indicador: Análisis de variaciones tecnológicas. Se deben evaluar las tecnologías
existentes y las nuevas en el mercado para aplicar aquellas que ayuden a disminuir la
calidad en el proceso. (Kumar,2009)
175
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Ítem 79: La organización mantiene un proceso de vigilancia para identificar nuevas
tecnologías en el mercado.
En relación al ítem 79, del 100 % de los sujetos encuestados, 63,2% se
inclinaron hacia las alternativas muy de acuerdo, además de 26,3 % que se mostraron
parcialmente de acuerdo, 10,5 % se mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo. Con
estos resultados se puede deducir que en las organizaciones objeto de estudio semantiene un proceso de vigilancia para identificar nuevas tecnologías en el mercado.
Ítem 80: La organización invierte en el desarrollo de nuevas tecnologías que
disminuyan las variaciones de calidad.
En relación al ítem 80, del 100 % de los sujetos encuestados, 68,4 %
respondieron estar muy de acuerdo ante esta afirmación, aunado a 26,3 % que se
mostraron parcialmente de acuerdo, 5,3% se mostraron ni de acuerdo ni en
desacuerdo. De lo que se puede deducir que las organizaciones objeto de estudioinvierten en el desarrollo de nuevas tecnologías que disminuyen las variaciones de
calidad.
Según los resultados obtenidos en los ítems (79 y 80), relacionados con el
indicador Análisis de variación de calidad en procesos, puede decirse que en promediodel 100% de los sujetos encuestados, 65,8 % se inclinaron hacia las alternativas muy
de acuerdo, aunado a 26,3 % que se mostraron parcialmente de acuerdo, 7,9 % se
mostraron ni de acuerdo ni en desacuerdo, por lo que se puede deducir que las
organizaciones objeto de estudio mantienen una vigilancia tecnológica y realizan
inversiones para obtener las mejoras que disminuyan las variaciones de calidad. (Ver
Tabla 45)
176
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 45Indicador: Análisis de variación tecnológicas
IND
ICA
DO
R
Análisis de variaciones detecnología
ALTERNATIVAS
Muy deAcuerdo
De Acuerdo
Ni deAcuerdo/ Ni
enDesacuerdo
EnDesacuerdo
MuyDesacuerdo
ÍTEMS F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
F.A F.R(%)
79 La organización mantiene un proceso devigilancia para identificar nuevas tecnologías
en el mercado.
12,0 63,2 5,0 26,3 2,0 10,5 0,0 0,0 0,0 0,0
80 La organización invierte en el desarrollo de
nuevas tecnologías que disminuyan las
variaciones de calidad13,0 68,4 5,0 26,3 1,0 5,3 0,0 0,0 0,0 0,0
MEDIA 12,5 65,8 5,0 26,3 1,5 7,9 0,0 0,0 0,0 0,0
2. Discusión de los resultados.
Para simplificar la comparación de los resultados, se dividirán las tendencias en
facilitadoras donde se agruparon las alternativas muy de acuerdo y de acuerdo,
neutrales e inhibidoras donde están agrupadas las alternativas en Desacuerdo y muy
en desacuerdo tal como se muestra en la tabla Nro. 46
Tabla No 46 Escala de Tendencias
Muy de Acuerdo De Acuerdo Ni de Acuerdo/ Ni enDesacuerdo
En Desacuerdo Muy enDesacuerdo
Factores Facilitadores Factores Neutrales Factores Inhibidores
Objetivo 1: Diagnosticar la situación estratégica actual en las empresas de
producción del sector cervecero del Estado Zulia.
177
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
En este sentido para realizar el diagnostico de la situación estratégica actual de
las empresas del sector se dividió en dos subdimensiones con la finalidad de
determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Subdimensión: El macroambiente y las cinco fuerzas de Porter (análisis externo)
Indicador: Capacidad de negociación de proveedores.
Con este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de estudio la
capacidad de negociación de proveedores representa una amenaza o no, entendiendo
que los proveedores pueden ejercer su poder sobre un sector amenazando con subir
los precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos, y estos pueden
exprimir la rentabilidad de las empresas siempre y cuando estas no puedan trasladar al
precio de venta los altos costos de la materia prima. (Dess y Lumpkin, 2003).
Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que
forman parte de este indicador, 66,70% de las unidades de observación consideradas
manifestaron una tendencia favorable, lo que lleva a inferir que las organizaciones
pertenecientes a este sector se aseguran de poseer una cartera de proveedores amplia
para sus productos más importantes, identifican productos sustitutos y el cambio de
estos no tienen un alto impacto en sus costos, traduciéndose todo esto en una ventaja.
Indicador: Capacidad de Negociación de Compradores.
Con el análisis de este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de
estudio la capacidad de negociación de compradores puede verse como una amenaza
o no, los compradores pueden amenazar a un sector forzando a la baja los precios,
negociando por mayores niveles de calidad y mas servicios y llevando a los
competidores a enfrentarse los unos a los otros. (Dess y Lumpkin, 2003).
178
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que
forman parte de este indicador, 75,40% de los sujetos encuestados mantuvieron una
inclinación favorable, por lo tanto se puede inferir que este indicador no representa
una amenaza para las organizaciones del sector, ya que estas compiten con los precios
de sus productos en el mercado, el costo de cambio es alto para los consumidores, y
existen diferencias entre los productos ofrecidos por la organización y los ofrecidos por
la competencia, lo que hace que la capacidad de negociación de los compradores sea
baja.
Indicador: Intensidad de rivalidad.
Con respecto a este indicador, se tiene que en promedio, 80,70% de las unidades de
observación consideradas mantuvo una inclinación favorable, lo que lleva a inferir que
la intensidad de la rivalidad no representa una amenaza para las empresas del sector,
debido a que existen pocos competidores y que las organizaciones destinan parte
importante de sus recursos a estrategias promocionales
Es importante recordar que la intensidad de la rivalidad se define como “la lucha
competitiva entre empresas de una misma industria para arrebatarse participación en el
mercado”. (Hill y Jones, 2005:45), y que en el sector objeto de estudio solo compiten
dos empresas por lo que resulta lógico que según los datos analizados se pueda inferir
que existe una alta intensidad de la rivalidad.
Indicador: Productos sustitutos
Este indicador buscó determinar sí para el sector objeto de estudio los
productos sustitutos representa una amenaza o no. Productos sustitutos son aquellos
que el cliente puede consumir, como alternativa, cuando cualquier sector baja la calidad
179
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
de sus productos por debajo de un límite por el cual el cliente está dispuesto a pagar o
sube el precio por arriba de este límite. (Hill y Jones, 2005)
Los resultados obtenidos arrojan que en promedio de los ítems que forman
parte de este indicador, 65,80% de los empleados mostraron una tendencia favorable,
lo que lleva a inferir que productos sustitutos no representan una amenaza para el
sector ya que las organizaciones se ven poco afectada por el precio de estos e
identifican todos los productos sustitutos que están disponibles en el mercado.
Indicador: Fuerzas de barrera de entradas
Con el análisis de este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de
estudio las fuerzas de barrera de entrada representa una amenaza o no. Las fuentesprincipales de barreras de entrada, como son la economía de escala, el costo de
cambio que debe pagar el consumidor por el cambio de proveedor y la curva de
aprendizaje. (Dess y Lumpkin, 2003).
Los resultados revelan que en promedio, 84,20% de las unidades de observación
consideradas asumieron una postura favorable, lo que lleva a inferir que las
organizaciones aprovechan los beneficios de las economías de escala y de la curva de
aprendizaje proporcionando estos aspectos una oportunidad en el sector. Sin embargo
existe, 15,80 % que no comparte este criterio y por el contrario considera que las
fuerzas de barreras de entrada representan una amenaza dentro del sector.
Indicador: Fuerzas Económicas
Las fuerzas económicas tienen su impacto en todos los sectores, desde los
proveedores de materia prima hasta los productores de servicios y productos finales,
así como minoristas, gobierno .y sectores sin fines de lucro. (Hill y Jones, 2005), por lo
180
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
que resulta importante analizar si para el sector objeto de estudio esta fuerza
representa una amenaza o no.
Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que
forman parte de este indicador, 50,00% de las unidades de observación mostraron una
tendencia favorable, de lo que se puede inferir que en la población existen preferencias
notables en el consumo de algún rubro de los productos del sector. Sin embargo existe,
47,40 % que no comparte este criterio y por el contrario mostraron una posición
desfavorable, por lo que se debe prestar especial atención a estas fuerzas ya que en
cualquier momento podrían convertirse en una amenaza.
Indicador: Fuerzas Gubernamentales
A través de este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de estudio
las fuerzas gubernamentales representa una amenaza o no. Las fuerzas
gubernamentales surgen como resultado de los cambios en las leyes y regulaciones,
los cuales tienen el potencial de afectar significativamente a los gerentes y susorganizaciones ya sea de forma positiva o negativa. (Hill y Jones, 2005)
De los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que
forman parte de este indicador, 89,50% de los sujetos encuestados mostraron una
posición desfavorable ante el objeto de estudio, lo que implica que las regulaciones
gubernamentales representan una amenaza para el sector ya que las mismas
impactan de manera negativa en las organizaciones.
Indicador: Fuerzas Tecnológicas
El indicador fuerzas tecnológicas busca determinar si para el sector objeto de
estudio esta fuerza representa una amenaza o no, ya que las fuerzas tecnológicas
181
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
tienen potencial tanto creativo como destructivo, esto se señala en virtud de que los
cambios tecnológicos pueden hacer obsoletos rápidamente los productos establecidos
y de igual forma pueden crear gran cantidad de posibilidades para crear nuevos
productos. (Hill y jones, 2005)
Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que
forman parte de este indicador, 65,80% mostraron una posición favorable, lo que lleva a
inferir que las fuerzas tecnológicas no representan una amenaza para el sector ya que
las nuevas tecnologías no hacen obsoleto los productos de sus organizaciones, y por el
contrario estas fuerzas pueden crear diversas posibilidades para mejorar los proceso y
productos de estas organizaciones.
La tabla nro. 47 muestra un resumen de promedios y tendencias de los
indicadores antes señalados.
Tabla No 47 Subdimensión: Análisis Externo
Resumen de promedios y tendencias de los indicadores
Indicador FactoresFacilitadores
Factores Neutrales FactoresInhibidores
Capacidad de Negociación de Proveedores 66,7% 19,3% 14,0%
Capacidad de Negociación de Compradores 75,4% 8,8% 15,8%
Intensidad de rivalidad 80,7% 1,8% 17,5%
Productos sustitutos 65,8% 18,4% 15,8%
Fuerzas de barrera de entradas 84,2% 15,8% 0,0%
Fuerzas Económicas 50,0% 2,6% 47,4%
Fuerzas Gubernamentales 10,5% 0,0% 89,5%
Fuerzas Tecnológicas 65,8% 10,5% 23,7%
Promedios 62,39% 9,65% 27,96%
182
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
En general, todos los indicadores considerados muestran una tendencia
favorable, al ratificar que 66,70% sujetos encuestados muestran una tendencia
favorable lo que permite inferir que existen oportunidades dentro del sector. La figura
Nro.22 muestra el comportamiento de la subdimensión Análisis Externo
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00Poder de Negociación del Proveedor
Poder de Negociación del Comprador
Intensidad de la Rivalidad
Productos Sustitutos
Fuerzas de Barrera de Entrada
Fuerzas Económicas
Fuerzas Gubernamentales
Fuerzas Tecnológicas
TFTNTI
Figura Nro. 22 Análisis Externo.
Subdimensión: Cadena de valor (análisis interno).
Indicador: Aprovisionamiento.
183
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
En relación a este indicador, los resultados revelan que en promedio, de los
ítems que forman parte de este indicador, 91,20% de los encuestados mostraron una
posición favorable, lo que lleva a inferir que en el sector la función de
aprovisionamiento representa una fortaleza ya que las organizaciones se aseguran de
poseer un stock óptimo de insumos, los almacenes poseen una disposición que
favorece a las operaciones, además de que sus organizaciones definen métodos para
la devolución de materias primas defectuosas.
Esto se sustenta en que el aprovisionamiento se puede definir como las
actividades que comprenden la recepción, almacenaje y distribución de materias primas
hacia el producto; incluye la recepción del material, el almacenaje, el control de las
existencia, la programación del transporte y las devoluciones a los proveedores. (Dess y
Lumpkin, 2003).
Indicador: Operaciones.
Con este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de estudio la
función de operaciones representa una fortaleza o una debilidad, la función de
operaciones incluye todas las actividades que están asociadas con la transformación de
la materia prima en el producto final, incluyendo las operaciones de mecanizado,
embalaje, ensamblaje, pruebas, pintura y preparación de instalaciones. (Dess y
Lumpkin, 2003).
A través de los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los
ítems que forman parte de este indicador, 92,10% de las unidades observadas
mantuvieron una posición favorable, lo que lleva a inferir que en el sector la función de
operaciones representa una fortaleza ya que las organizaciones se aseguran de poseer
métodos de producción eficientes de manera tal que se minimicen los desperdicios en
184
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
el proceso, así mismo se aseguran de establecer estándares de calidad para sus
productos.
Indicador: Entrega.
A través del análisis de este indicador se buscó determinar sí para el sector
objeto de estudio la función de entrega representa una fortaleza o una debilidad, la
función de entrega se asocia con la recogida, el almacenaje y la distribución del
producto o servicio a los compradores, incluye los productos terminados, el almacenaje,
la recogida del material, y el reparto. (Dess y Lumpkin, 2003).
Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que
forman parte de este indicador, 100,00% de los sujetos encuestados se mostraron una
posición favorable, con lo que se puede inferir que en el sector la función de entrega
representa una fortaleza ya que las organizaciones definen procedimientos de carga
que permiten cumplir con el tiempo de entrega establecido para los productos
terminados y minimizar el deterioro de los productos terminados.
Indicador: Mercadeo y ventas.
Para el indicador mercadeo y ventas los resultados obtenidos indican que en
promedio de los ítems que forman parte del mismo, 96,50% de los encuestados
asumieron una postura favorable, lo que implica que en el sector esta función
representa una fortaleza ya que las organizaciones cuentan con métodos innovadores
para promocionar y publicitar sus productos, seleccionan los canales de distribución
adecuados además se aseguran de contar con una estrategia de precios en torno a sus
productos, esto concuerda con lo expuesto por Dess y Lumpkin (2003), pues según
ellos cuando se habla de mercadeo y ventas se asocian a las actividades de compras
185
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
de productos y servicios por parte de los usuarios finales, así como los incentivos
utilizados para hacerles comprar
Indicador: Gestión General.
Con este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de estudio la
función de gestión general representa una fortaleza o una debilidad, la gestión general
incluye la planificación, finanzas, contabilidad, legislación, los asuntos
gubernamentales, la gestión de calidad y los sistemas de información, y generalmente
respalda a toda la cadena de valor y no a actividades individuales. (Dess y Lumpkin,
2003).
Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que
forman parte de este indicador, 96,50% de los encuestados mostraron una posición
favorable, lo que lleva a inferir que en el sector la función de gestión general representa
una fortaleza ya que las organizaciones disponen de un sistema de planificación eficaz
para alcanzar metas y objetivos globales, La alta dirección de la empresa posee la
capacidad de anticipar y actuar sobre las tendencias/ eventos claves del entorno, y se
evidencia el compromiso de la alta gerencia en el cumplimiento de los objetivos
planteados.
Indicador: Recursos humanos.
Los resultados correspondiente a este indicador manifiestan que en promedio de
los ítems que forman parte de este indicador, 94,70% de los empleados afirman que en
el sector la función de recursos humanos representa una fortaleza ya que las
organizaciones tienen planes de adiestramiento que son cumplido, poseen un sistema
de méritos por el cumplimiento de metas, además de poseer un plan de evaluación del
desempeño.
186
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Recuérdese que la gestión de recursos humanos consiste en actividades
relacionadas con el reclutamiento, la contratación, la formación, el desarrollo y las
retribuciones a todas las categorías del personal, apoya tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo. (Dess y Lumpkin, 2003).
Indicador: Desarrollo Tecnológico.
Con este indicador se buscó determinar sí para el sector objeto de estudio la
función de desarrollo tecnológico representa una fortaleza o una debilidad. El desarrollo
tecnológico relacionado con el producto y sus características respalda toda la cadena
de valor, mientras que otros desarrollos tecnológicos se encuentran asociados con
algunas actividades primarias y de apoyo concretas.
Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que
forman parte de este indicador, 92,10% de los mostraron una posición favorable, lo que
implica que en el sector el desarrollo tecnológico representa una fortaleza ya que las
organizaciones ejecuta actividades eficaces de investigación y desarrollo para
identificar iniciativas en procesos y productos, se disponen de recursos para la
adquisición de equipos e instalaciones que estén a la vanguardia tecnológica.
La tabla nro. 48 muestra un resumen de promedios y tendencias de los
indicadores aprovisionamiento, operaciones, entrega, mercadeo y ventas, gestión
general, recursos humanos y desarrollo tecnológico, los cuales forman parte de la
subdimensión análisis interno.
187
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 48 Subdimensión: Análisis Interno
Resumen de promedios y tendencias de los indicadores
Indicador FactoresFacilitadores
Factores Neutrales FactoresInhibidores
Aprovisionamiento 91,2% 7,0% 1,8%
Operaciones 92,1% 7,9% 0,0%
Entrega 100,0% 0,0% 0,0%
Mercadeo y Ventas 96,5% 3,5% 0,0%
Gestión General 96,5% 1,8% 1,8%
RRHH 94,7% 3,5% 1,8%
Desarrollo Tecnológico 92,1% 7,9% 0,0%
Promedios 94,73% 4,51% 0,77%
En general, todos los indicadores considerados muestran una tendencia
favorable, al ratificar que 94,73% de los sujetos encuestados mostraron una posición
favorable, lo que lleva a inferir que las actividades primarias representan una fortaleza
para el sector.. La figura Nro.23 muestra el comportamiento de la subdimensión Análisis
Interno.
188
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00Aprovisionamiento
Operaciones
Entregas
Mercadeo y VentasGestión General
Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
FF FN FI
Figura Nro. 23 Análisis Interno.
Objetivo 2: Identificar el enfoque de características de características críticas de
calidad en las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia
En este sentido para identificar el enfoque de características críticas de calidad
en las empresas del sector se dividió en tres indicadores.
Indicador: Identificación del cliente
Con este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de estudio se
definen y se ponen en práctica métodos que lleven a identificar los clientes tanto interno
como externos entendiendo que los clientes internos son aquellos que reciben una
189
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
producción interna y la utilizan como materia prima de sus proceso, y el cliente final son
los usuarios de los bienes y servicios. (Kumar, 2009) por lo que resulta de mucha
importancia conocer para el sector objeto de estudio cuales son sus clientes y las
expectativas que estos tienen de sus productos para luego estas necesidades
convertirlas en características criticas de calidad de sus productos.
Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que
forman parte de este indicador, 92,10% de los encuestados se inclinan de manera
favorable, lo que implica que en el sector, las empresas definen y ponen en práctica
métodos para conocer a sus clientes tanto internos como externos.
Indicador: Investigación del cliente
A través de este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de estudio
se llevan a cabo actividades tendientes a determinar que esperan sus clientes de sus
productos y si estas necesidades identificadas son documentadas, ya que resulta
importante una vez identificado sus clientes conocer que esperan estos para convertir
estas necesidades en características de los productos.
Los resultados obtenidos indican que en promedio de los ítems que forman parte
de este indicador, 89,50% de los sujetos encuestados se inclinan hacia una tendencia
favorable, lo que implica que en las empresas del sector se llevan a cabo actividades
para conocer las necesidades y expectativas de sus clientes y que estas son a su vez
documentadas.
Indicador: Traducción de las necesidades en especificaciones.
El indicador Traducción de las necesidades en especificaciones buscó
determinar sí en el sector objeto de estudio luego de conocer las características criticas
190
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
de calidad estas son traducidas en objetivos del proceso (Kumar 2009), para lo cual se
indago si la organización define métodos para comparar las necesidades de los clientes
con las características de sus productos, si las necesidades de los clientes son
convertidas en características de los productos de la organización y si son además
convertidas en requerimientos de los mismos.
En torno a este indicador, en promedio de los ítems que forman parte de este
indicador, 82,50% de las unidades de observación consideradas se inclinan hacia una
tendencia favorable, lo que lleva a inferir que en las empresas del sector se convierten
las necesidades de los clientes en especificaciones que deben cumplir sus productos.
La tabla nro. 49 muestra un resumen de promedios y tendencias de los
indicadores antes señalados.
Tabla No 49 Dimensión: Características Críticas de Calidad
Resumen de promedios y tendencias de los indicadores
Indicador FactoresFacilitadores
Factores Neutrales FactoresInhibidores
Identificación del cliente 92,1% 5,3% 2,6%
Investigación del cliente 89,5% 10,5% 0,0%
Traducción de las necesidades a
especificaciones
82,5% 17,5% 0,0%
Promedios 88,03% 11,10% 0,87%
Una vez analizados los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores
empleados en la medición de esta subdimensión, es posible notar que en todos los
casos, se evidencia una tendencia positiva (88,03%), razón por la cual pueden ser
considerados como factores facilitadores para la identificación del enfoque de
191
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
características criticas de calidad. La figura Nro.24 muestra el comportamiento de la
dimensión características críticas de calidad.
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
Identificación del cliente
Investigación del clienteTraducción de las necesidades a
especificaciones
FF FN FI
Figura Nro. 24 Características Críticas de Calidad
Objetivo 3: Analizar la estrategia de medición del desempeño en las empresas de
producción del sector cervecero del Estado Zulia.
La medición del desempeño persigue dos grandes objetivos, tomar datos para
validar y cuantificar la oportunidad o problema y el otro objetivo es permitir la
identificación de las causas reales del problema. (Cantú, 2006), por lo que se dividió en
tres indicadores con la finalidad de determinar si dentro de las empresas del sector se
encuentra presente la estrategia de medición del desempeño.
192
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Indicador: Medición de las entradas/variables independiente
Con el análisis de este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de
estudio se realizan mediciones de calidad aplicadas a los proveedores (Kumar, 2009),
indagando para esto si las organizaciones poseen documentados los requerimientos de
calidad que deben cumplir los insumos y materias primas utilizadas, si se realizan
pruebas de calidad a los insumos y si las no conformidades encontradas son
documentadas. Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los
ítems que forman parte de este indicador, 100,00% de los encuestados mostraron una
posición favorable lo que implica que en las empresas del sector se realizan
mediciones de calidad en las entradas del proceso/ variables independientes.
Indicador: Medición del proceso.
El indicador medición del proceso buscó determinar sí en el sector objeto de
estudio se realizan mediciones de calidad durante el proceso, estas mediciones son
internas e incluyen elementos claves de control para mejorar las mediciones de salida
(Kumar, 2009), indagando para esto si las organizaciones establecen requerimientos de
calidad a cumplir en las fases del proceso de producción, si se realizan mediciones de
calidad en diversas etapas del proceso, si las no conformidades encontradas son
documentadas y si se toman medidas para controlarlas y disminuirlas
Los resultados obtenidos indican que en promedio de los ítems que forman parte
de este indicador, 100,00% de los sujetos encuestados se inclinaron hacia una posición
favorable, lo que hace inferir que en las empresas del sector se realizan mediciones de
calidad en diversas etapas del proceso, las no conformidades encontradas son
documentadas y se toman medidas para controlarlas y disminuirlas.
193
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Indicador: Medición de las salidas/variables dependientes.
Con este indicador se buscó establecer sí en el sector objeto de estudio se
realizan mediciones de calidad en la salida de los procesos, estas mediciones son
utilizadas para determinar que tan bien están siendo satisfechas las características
criticas de calidad de los clientes (Kumar, 2009), indagando para esto si las
organizaciones establecen requerimientos de calidad a cumplir en el producto final, si
se realizan mediciones de calidad en el producto terminado y si se toman medidas para
controlar y disminuir las no conformidades encontradas en los productos finales.
Los resultados obtenidos para este indicador muestran que en promedio de los
ítems que forman parte de este, 100,00% de los encuestados mostraron una posición
favorable, lo que implica que en las empresas del sector se realizan mediciones de
calidad en las salidas del proceso, es decir se evalúa si el producto final cumple con las
especificaciones establecidas.
La tabla nro. 50 muestra un resumen de promedios y tendencias de los
indicadores antes señalados.
Tabla No 50 Dimensión: Medición del desempeño.
Resumen de promedios y tendencias de los indicadores
Indicador FactoresFacilitadores
Factores Neutrales FactoresInhibidores
Medición de las entradas/variable
independiente
100,00% 0,00% 0,00%
Medición del Proceso 100,00% 0,00% 0,00%
Medición de las entradas/variable
dependiente
100,00% 0,00% 0,00%
Promedios 100,00% 0,00% 0,00%
194
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Una vez analizados los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores
empleados en la medición de esta subdimensión, es posible notar que en todos los
casos, se evidencia una tendencia positiva (100,00%), razón por la cual pueden ser
considerados como factores facilitadores, lo que implica que en las empresas que
pertenecen a el sector objeto de estudio se presenta la estrategia de medición del
desempeño. La figura Nro.25 muestra el comportamiento de la dimensión
características críticas de calidad.
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
entradas/variableindependiente
Mediciones del procesoMediciones de las
salidas/variabledependiente
FF FN FI
Figura Nro. 25 Medición del desempeño
195
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo 4: Examinar el enfoque de diseño de procesos en las empresas de
producción del sector cervecero del Estado Zulia
En este sentido para examinar el enfoque de diseño procesos en las empresas
del sector se dividió en dos subdimensiones con la finalidad de determinar si existen
enfoques de diseño de procesos en el sector.
Subdimensión: Reingeniería del proceso.
Indicador: Identificación de actividades con valor agregado
Con este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de estudio se
identifican las actividades con valor agregado, las cuales son aquellas que generan
trabajo por el que un cliente quiere pagar (Kumar, 2009), indagando para esto si las
organizaciones identifican las actividades innecesarias que son realizadas en el
proceso, y si las organizaciones definen métodos para mejorar la forma de llevar a cabo
las actividades que generan valor.
Los resultados obtenidos para este indicador muestran que en promedio de los
ítems que forman parte de este indicador, 97,40% de los sujetos encuestados
respondieron de manera favorable, lo que se traduce en que las empresas del sector
se identifican las actividades con valor agrega.
Indicador: Identificación y control de actividades sin valor agregado.
A través de este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de estudio
se identifican y controlan las actividades sin valor agregado, las cuales son aquellas
que no crean ningún valor para el cliente pero que se necesitan para agregar valor
(Kumar, 2009), indagando para esto si las organizaciones identifican las actividades
196
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
que son realizadas en el proceso que aunque no generan valor son necesarias, si la
organización define métodos para identificar las actividades que podrían ser eliminadas
y si la organización define métodos para mejorar la forma de llevar acabo las
actividades que no generan valor pero son necesarias.
Para este indicador los resultados obtenidos demuestran que en promedio de los
ítems que forman parte de este indicador, 80,70% de los encuestados mostraron una
posición favorable, lo que implica, que en las empresas del sector identifican y controlan
las actividades sin valor agregado que son realizadas en sus procesos.
Indicador: Identificación y control de actividades de desperdicio.
Con este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de estudio se
identifican y controlan las actividades de desperdicios, las que se definen como el
trabajo que no agrega ningún valor al cliente ni se requiere para generar valor (Kumar,
2009), para lo cual se indago si las organizaciones identifican las actividades que son
realizadas en el proceso que aunque no generan valor son necesarias, si la
organización identifica las actividades que son realizadas en el proceso e innecesarias,
y si las organizaciones definen métodos para eliminar estas actividades.
Con los resultados obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que
forman parte de este indicador, 78,90% de los empleados mostraron una actitud
favorable, de lo que se infiere que en las empresas del sector identifican y controlan las
actividades de desperdicio.
La tabla nro. 51 muestra un resumen de promedios y tendencias de los
indicadores antes señalados.
197
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 51 Subdimensión: Reingeniería del proceso
Resumen de promedios y tendencias de los indicadores
Indicador FactoresFacilitadores
Factores Neutrales FactoresInhibidores
Identificación de actividades con valor
agregado
97,40% 2,60% 0,00%
Identificación y control de actividades sin valor
agregado
80,70% 19,30% 0,00%
Identificación y control de actividades de
desperdicio
78,90% 21,10% 0,00%
Promedios 85,67% 14,33% 0,00%
Una vez analizados los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores
empleados en la medición de esta subdimensión, es posible notar que en todos los
casos, se evidencia una tendencia positiva (85,67%), razón por la cual pueden ser
considerados como factores facilitadores, esto quiere decir que existen enfoques de
diseño de procesos en el sector. La figura Nro.26 muestra el comportamiento de la
dimensión características críticas de calidad.
198
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
actividades con valoragregado
Identificación y control deactividades sin valor
agregado
Identificación y control deactividades de desperdicio
FF FN FI
Figura Nro. 26 Reingeniería del proceso.
Subdimensión: Diseño de experimentos.
Indicador: Identificación de variables independientes
Con el análisis de este indicador se buscó comprobar sí en el sector objeto de
estudio se identifican las variables independientes, las cuales son aquellas que afectan
de manera combinada o individual al proceso y sus entradas (Kumar, 2009), indagando
para esto si las organizaciones identifican las actividades innecesarias que son
realizadas en el proceso, y si las organizaciones poseen mecanismos para identificar
199
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
los factores que afectan la calidad en el proceso, si poseen mecanismos para identificar
factores que afecten la calidad en las entradas del proceso. Con los resultados
obtenidos se puede decir que en promedio de los ítems que forman parte de este
indicador, 97,40% de los encuestados mostraron una posición favorable, de lo que se
puede inferir que en las empresas del sector se identifican las variables independientes.
Indicador: Relación de las variables
Con respecto a este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de
estudio se identifican la relación existente entre las variables independientes y las
variables dependientes, y que se debe determinar cómo las variables independientes
identificadas afectan el proceso y sus entradas (Kumar, 2009), indagando para esto si
las organizaciones identifican como las no conformidades en la calidad de los insumos
afectan la calidad del producto terminado, si las organizaciones identifican como las no
conformidades en los procedimientos afectan la calidad del producto terminado y por
ultimo si las organizaciones identifican como las no conformidades en los equipos
afectan la calidad del producto terminado.
Los resultados obtenidos indican que en promedio de los ítems que forman parte
de este indicador, 100,00% de los empleados afirman que en las empresas del sector
se identifica la relación existente entre las variables independientes y dependientes del
proceso
La tabla nro. 52 muestra un resumen de promedios y tendencias de los
indicadores antes señalados.
200
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 52 Subdimensión: Diseño de experimentos
Resumen de promedios y tendencias de los indicadores
Indicador FactoresFacilitadores
Factores Neutrales FactoresInhibidores
Identificación de variables independientes 97,40% 2,60% 0,00%
Relación de las variables 100,00% 0,00% 0,00%
Promedios 98,70% 1,30% 0,00%
Una vez analizados los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores
empleados en la subdimensión diseño de experimentos, es posible notar que en la
mayoría de los casos, se evidencia una tendencia positiva (98,70%), razón por la cual
pueden ser considerados como factores facilitadores, lo que implica que existen
enfoques de diseño de experimentos en el sector.
80,00
100,00
Identificación de variables independientes Relación de las variables
97,40
100,00
2,60
0,000,00 0,00
FI
FN
FF
Figura Nro. 27 Diseño de experimentos
201
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo 5: Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en las empresas
de producción del sector cervecero del Estado Zulia.
En este sentido para caracterizar la estrategia de variabilidad en las empresas
del sector se dividió en dos subdimensiones..
Subdimensión: Variación de oportunidades.
Indicador: Análisis de variaciones de calidad en las entradas del proceso
A través de este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de estudio
se analizan las variaciones de calidad presentes en las entradas del proceso, es decir,
en las materias primas, ya que se deben identificar las características de calidad que
deben poseer los insumos y materias primas para de esta manera realizar el control y
disminuir su variación (Kumar, 2009), para lo cual se indago si las organizaciones
realizan mediciones de calidad en las entradas del proceso controlando las no
conformidades encontradas, si las mediciones realizadas son comparadas con los
estándares establecidos y si las no conformidades son documentadas.
Los resultados obtenidos muestran que en promedio de los ítems que forman
parte de este indicador, 100,00% de los sujetos encuestados mostraron una posición
favorable, lo que permite inferir que en las empresas del sector se identifica la relación
existente entre las variables independientes y dependientes del proceso
La tabla nro. 53 muestra un resumen de promedios y tendencias de los
indicadores antes señalados.
202
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 53 Subdimensión: Variación de Oportunidades
Resumen de promedios y tendencias de los indicadores
Indicador FactoresFacilitadores
Factores Neutrales FactoresInhibidores
Análisis de variaciones de calidad en las
entradas del proceso
100,00% 0,00% 0,00%
Promedios 100,00% 0,00% 0,00%
Una vez analizados los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores
empleados en la medición de esta dimensión, es posible notar que en todos los casos,
se evidencia una tendencia positiva, razón por la cual pueden ser considerados como
factores facilitadores, lo que implica que en el sector existe el enfoque de variación de
oportunidades.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Análisis de variaciones de calidad en las entradas delproceso
FI
FN
FF
Figura Nro. 28 Variación de Oportunidades
203
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Subdimensión: Variación por causas asignadas.
Indicador: Análisis de variación de calidad en equipos.
Este indicador buscó determinar sí en el sector objeto de estudio se realiza el
análisis de variaciones de calidad en equipos, indagando para esto si las
organizaciones realizan controles de operación y funcionamiento de los equipos, y si las
organizaciones llevan un plan de mantenimiento de los mismos.
Los resultados obtenidos muestran que en promedio de los ítems que forman
parte de este indicador, 98,20% de los empleados mostraron una posición favorable lo
que permite inferir que en las empresas del sector se analizan las variaciones de
calidad en los equipos.
Indicador: Análisis de variaciones de calidad en proceso.
Con este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de estudio se
analizan las variaciones de calidad en el proceso, para lo cual se indago sobre aspectos
como si las organizaciones cumplen los procedimientos establecidos para la ejecución
de los trabajos, y los procedimientos establecidos para la ejecución de los trabajos.
Los resultados obtenidos indican que en promedio de los ítems que forman parte
de este indicador, 92,10% de sujetos encuestados se mostraron favorable, lo que
implica que en las empresas del sector se realizan análisis de las variaciones de calidad
en el proceso, ya que se cumplen con los procedimientos de trabajos establecidos.
204
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Indicador: Análisis de variaciones tecnológicas.
A través de este indicador se buscó determinar sí en el sector objeto de estudio
se analizan las variaciones tecnológicas, indagando para esto si las organizaciones
mantienen un proceso de vigilancia para identificar nuevas tecnologías en el mercado, y
si se invierte en el desarrollo de nuevas tecnologías que disminuyan las variaciones de
calidad.
Los resultados obtenidos indican que en promedio de los ítems que forman parte
de este indicador, 92,10% de los empleados mostraron una posición favorable, lo que
lleva a inferir que en las empresas del sector se realizan análisis de las tecnologías en
el mercado, sin embargo 7,90 % que no se inclinaron por ninguna de las opciones.
La tabla nro. 55 muestra un resumen de promedios y tendencias de los
indicadores antes señalados.
Tabla No 54 Subdimensión: Variación por Causas Asignadas
Resumen de promedios y tendencias de los indicadores
Indicador FactoresFacilitadores
Factores Neutrales FactoresInhibidores
Análisis de variación de calidad en equipos. 98,20% 1,80% 0,00%
Análisis de variaciones de calidad en proceso 92,10% 7,90% 0,00%
Análisis de variaciones tecnológicas. 92,10% 7,90% 0,00%
Promedios 94,13% 5,87% 0,00%
Una vez analizados los resultados obtenidos para cada uno de los indicadores
empleados en la medición de esta dimensión, es posible notar que en todos los casos,
se evidencia una tendencia positiva (94,13%), razón por la cual pueden ser
205
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
considerados como factores facilitadores, lo que implica que el variación por causas
asignadas si se presenta en el sector.
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
Análisis de variación de calidad enequipos
Análisis de variación de calidad enprocesos
Análisis de variaciones tecnológicas
FF FN FI
Figura Nro. 29 Variación por causas asignadas
A continuación en la tabla N° 55 muestra un resumen de los promedios
calculados de las dimensiones y subdimensiones desarrolladas para la variable
gestión de calidad bajo el enfoque six sigma en empresas cerveceras del sector
embotelladoras.
206
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Tabla No 55 Variable Gestión de Calidad
Dimensión /SubdimensiónFactores
FacilitadoresFactoresNeutrales
FactoresInhibidores
Análisis Externo 62,39% 9,65% 27,96%
Análisis Interno 94,73% 4,51% 0,77%
Características Críticas de Calidad 88,03% 11,10% 0,87%
Medición del desempeño 100,00% 0,00% 0,00%
Reingeniería del proceso 85,67% 14,33% 0,00%
Diseño de experimentos 98,70% 1,30% 0,00%
Variación de oportunidades 100,00% 0,00% 0,00%
Variación por causas asignadas 94,13% 5,87% 0,00%
PROMEDIOS 90,46% 5,85% 3,70%
A continuación en la figura N°30 se muestra el comportamiento de la variable
enfoque calidad seis sigma en empresas de producción del sector cervecero, la cual ha
sido analizada en base a las dimensiones planteadas para la investigación como lo
fueron; la situación estratégica actual, características criticas de calidad, medición del
desempeño, diseño de procesos, estrategia de reducción de la variabilidad, para
finalmente diseñar y plantear objetivos estratégicos para las organizaciones del sector..
207
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
Figura N° 30: Desempeño del enfoque seis sigma en empresas de producción del sectorcervecero.
En general se puede observar que todas las dimensiones consideradas
resultaron favorables en las organizaciones del sector.
Objetivo 6: Formular los lineamientos estratégicos de calidad six sigma en las
empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia
Luego de analizar y discutir los resultados obtenidos de la aplicación del
instrumento de investigación a las empresas del sector se formulan los siguientes
208
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
lineamientos estratégicos con el fin de garantizar la mejora continua en las
organizaciones pertenecientes al sector.
(1) Las organizaciones deben establecer mecanismos para iniciar los procesos de
obtención de divisas de tal manera que los retrasos en la obtención de las
mismas no impacten los procesos de producción.
(2) Las organizaciones deben tomar en cuenta e incluir las regulaciones y leyes
dentro de sus políticas, para de esta manera garantizar el cumplimiento de las
mismas.
(3) La aplicación de mecanismos que permitan identificar y conocer los clientes
internos y externos garantizan a las empresas cerveceras del sector
embotelladoras el cumplimiento de las necesidades de los mismos.
(4) Las organizaciones deben implementar métodos y mecanismos que lleven a
traducir las necesidades de los clientes identificados en especificaciones que
deben ser cumplidas por los procesos de producción de las organizaciones.
(5) Las mediciones de calidad deben ser realizadas durante las fases del proceso
de tal manera que se puedan detectar desviaciones con respecto a los
estándares establecidos y si existen tomar medidas correctivas.
(6) Las organizaciones deben realizar mediciones de calidad en la salida de los
procesos para de esta forma determinar si se están cumpliendo con las
necesidades de los clientes, es decir, con las características criticas de calidad.
(7) Las organizaciones deben establecer mecanismos y procedimientos para
corregir cualquier desviación encontrada con respecto a las características
críticas de calidad en las salidas del proceso.
209
CAPÍTULO IV: RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN
(8) Con el fin de garantizar la estabilidad y cumplimiento con los estándares
establecidos se deben mantener los métodos establecidos por las
organizaciones para la medición de calidad en las entradas de los procesos, es
decir, asegurar que las materias primas cumplan con los requerimientos de
calidad establecidos.
(9) Las organizaciones deben llevar a cabo un proceso continuo de identificación y
control de las actividades sin valor agregado ya que estas actividades no
generan ningún valor al producto sin embargo son necesarias realizarlas.
(10)Implementar en las organizaciones métodos y mecanismos para identificar y
controlar las actividades de desperdicio ya que estas además de no producir
ningún valor agregado al cliente no son necesarias.
(11)Se debe continuar aplicando mecanismos para analizar y controlar las
variaciones de calidad en las materias primas.
CONCLUSIONES
Sobre la base de los datos antes presentados y analizados; y en función de los
objetivos establecidos para esta investigación a continuación se emiten las siguientes
conclusiones:
En cuanto al primer objetivo específico el cual consiste en diagnosticar la situación
estratégica actual en las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia,
se evaluó el microentorno a través del análisis sectorial tomando en cuenta factores
como la amenaza de nuevos competidores, la capacidad de negociación de los
compradores, la capacidad de negociación de los proveedores, la amenaza de
productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad, y las fuerzas de porter para
diagnosticar el macroentorno como lo son fuerzas de barrera de entrada, fuerzas
económicas, fuerzas gubernamentales y fuerzas tecnológicas.
De lo que se concluye en cuanto al análisis estructural del sector que las fuerzas:
capacidad de negociación de los proveedores, la capacidad de negociación de los
compradores, productos sustitutos, las fuerzas de las barreras de entrada y las fuerzas
tecnológicas, se presentan como favorables representando ventajas, dado que desde la
perspectiva del sector la amenaza es baja, representando una baja capacidad de
negociación de los proveedores, y consumidores así como una baja intensidad de la
rivalidad y alta barrera de entrada. Estos aspectos inherentes al ambiente pueden ser
utilizados por estas empresas para formular e implementar estrategias que les permitan
ser más rentables y competitivas, por el contrario del mismo análisis externo se
determino que las fuerzas gubernamentales y económicas representan una amenaza
para el sector, ya que las mismas ponen en peligro la rentabilidad de las empresas.
Con respecto al análisis interno se utilizo la cadena de valor dividiendo para el
análisis y diagnostico de la situación estratégica las actividades en actividades primarias
y actividades de apoyo, de lo que se concluyo que las empresas del sector tienen
como fortaleza las actividades primarias: aprovisionamiento, operaciones, y las
211
CONCLUSIONES
actividades de apoyo: mercadeo y ventas, gestión general, recursos humanos, y de
desarrollo tecnológico.
En referencia al segundo objetivo propuesto; Identificar el enfoque de
características criticas de calidad en las empresas de producción del sector cervecero
del Estado Zulia, se evaluaron los indicadores identificación del cliente, investigación
del cliente y traducción de las necesidades a especificaciones, de lo que se concluye
que las empresas del sector establecen procedimientos para identificar sus clientes
internos y externos, además que se llevan a cabo actividades dirigidas a determinar que
esperan los clientes de sus productos y documentan estas necesidades, para
posteriormente compararlas con las características de sus productos y convertirlas en
requerimientos de sus procesos
En cuanto al tercer objetivo propuesto el cual consistió en Analizar la estrategia de
medición del desempeño en las empresas de producción del sector cervecero del
Estado Zulia, se indago sobre los indicadores medición de las entradas del
proceso/variable independiente, medición en el proceso y medición de las salidas del
proceso/variable dependiente, y se concluye que estas empresas poseen
documentados los requerimientos que deben cumplir los insumos y materias primas,
realizan pruebas de calidad a los insumos/materias primas y documentan las no
conformidades encontradas, así como también establecen procedimientos para la
medición del desempeño en el proceso y en sus salidas.
Con respecto al cuarto objetivo planteado el cual consiste en Examinar el enfoque
de diseño de procesos en las empresas de producción del sector cervecero del Estado
Zulia, se analizaron los indicadores identificación de actividades con valor agregado,
identificación y control de actividades sin valor agregado, identificación y control de
actividades de desperdicio, identificación de variables independientes, y relación de
variables, y se concluye que las empresas del sector desarrollan actividades de
reingeniería del proceso, identifican y controlan las actividades sin valor agregados y de
212
CONCLUSIONES
desperdicio.
Por último en cuanto al quinto objetivo planteado en la presente investigación el
cual consistió en Caracterizar la estrategia de variabilidad de procesos en las empresas
de producción del sector cervecero del Estado Zulia, se puede decir que en estas
empresas se realizan mediciones de calidad en las entradas del proceso que luego son
comparadas con los estándares para proceder a tomar medidas de control ante
cualquier desviación, así mismo se llevan controles de funcionamiento y operación de
equipos así como también tienen establecidos planes de mantenimiento y
procedimientos de trabajo que son cumplidos. Para este objetivo se analizaron los
indicadores análisis de variaciones de calidad en equipos, análisis de variaciones de
calidad en procesos y análisis de variaciones tecnológicas.
En resumen de acuerdo al objetivo general el cual consistió en Analizar el enfoque
calidad seis sigma en las empresas de producción del sector cervecero del Estado Zulia
, puede decirse que las empresas de este sector desarrollan y ponen en prácticas los
principios que sustenta la filosofía six sigma como lo son el establecimiento de
Características Criticas de Calidad, realizar mediciones del desempeño del proceso,
diseño de experimentos y el establecimiento de estrategias para controlar la variabilidad
en sus procesos.
213
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
De acuerdo a las conclusiones antes expuestas, se emiten las siguientes
recomendaciones:
Se recomienda a las empresas del sector establecer estrategias que permitan
minimizar el impacto de las fuerzas gubernamentales y económicas para de esta
manera disminuir el efecto que estas representan sobre la rentabilidad de las
organizaciones.
En cuanto a la medición del desempeño es importante continuar realizando
esfuerzo que lleven a mantener este control en las fases críticas del proceso como son
las entradas, durante el proceso y en las salidas, para de esta manera garantizar que
los productos cumplen con los estándares establecidos y las características criticas de
calidad establecida para los procesos y productos.
Con respecto a la identificación de los clientes internos y externos y sus
necesidades se recomienda hacer de esto un proceso continuo ya que es necesario
poseer este conocimiento para garantizar la competitividad en el mercado, a través del
cumplimiento de las expectativas de los clientes y la satisfacción de sus necesidades.
En relación al diseño de procesos se recomienda mantener la implementación y
fortalecerlo ya que de esta manera se puede identificar como las no conformidades en
los procesos, insumos, procedimientos y equipos impactan en la calidad del producto
final y de esta manera lograr anticiparse a la ocurrencia de los mismos.
Si por el contrario no se logra anticipar la ocurrencia de variaciones de calidad en
los procesos, insumos o procedimientos se recomienda establecer mecanismos que
permitan mitigar las consecuencias o efectos relacionados a la aparición de estas no
214
CONCLUSIONES
conformidades para de esta manera evitar la entrega de productos fuera de
especificaciones al cliente final o intermedio.
Por último se recomienda mantener el proceso de control de variabilidad a través
de mediciones de desempeño en las entradas de los procesos y en los mismos
procesos para lograr identificar y controlar las variaciones de calidad en insumos,
equipos o procesos, por el contrario en el caso que no se puedan identificar y anticipar
estas variaciones se recomienda establecer y dar a conocer a los empleados
mecanismos y procedimientos que tiendan a mitigar y controlar el impacto de estas
variaciones en el producto final, para de esta forma garantizar productos de calidad ,
que cumplan con las expectativas y necesidades de los clientes.
RECOMENDACIONES
De acuerdo a las conclusiones antes expuestas, se emiten las siguientes
recomendaciones:
Se recomienda a las empresas del sector establecer estrategias que permitan
minimizar el impacto de las fuerzas gubernamentales y económicas para de esta
manera disminuir el efecto que estas representan sobre la rentabilidad de las
organizaciones.
En cuanto a la medición del desempeño es importante continuar realizando
esfuerzo que lleven a mantener este control en las fases críticas del proceso como son
las entradas, durante el proceso y en las salidas, para de esta manera garantizar que
los productos cumplen con los estándares establecidos y las características criticas de
calidad establecida para los procesos y productos.
Con respecto a la identificación de los clientes internos y externos y sus
necesidades se recomienda hacer de esto un proceso continuo ya que es necesario
poseer este conocimiento para garantizar la competitividad en el mercado, a través del
cumplimiento de las expectativas de los clientes y la satisfacción de sus necesidades.
En relación al diseño de procesos se recomienda mantener la implementación y
fortalecerlo ya que de esta manera se puede identificar como las no conformidades en
los procesos, insumos, procedimientos y equipos impactan en la calidad del producto
final y de esta manera lograr anticiparse a la ocurrencia de los mismos.
Si por el contrario no se logra anticipar la ocurrencia de variaciones de calidad en
los procesos, insumos o procedimientos se recomienda establecer mecanismos que
permitan mitigar las consecuencias o efectos relacionados a la aparición de estas no
conformidades para de esta manera evitar la entrega de productos fuera de
214
RECOMENDACIONES
especificaciones al cliente final o intermedio.
Por último se recomienda mantener el proceso de control de variabilidad a través
de mediciones de desempeño en las entradas de los procesos y en los mismos
procesos para lograr identificar y controlar las variaciones de calidad en insumos,
equipos o procesos, por el contrario en el caso que no se puedan identificar y anticipar
estas variaciones se recomienda establecer y dar a conocer a los empleados
mecanismos y procedimientos que tiendan a mitigar y controlar el impacto de estas
variaciones en el producto final, para de esta forma garantizar productos de calidad ,
que cumplan con las expectativas y necesidades de los clientes.
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