In the course of our 70+ years in business, Forjas Taurus has expanded the company’s operations beyond the borders of our State of origin, Rio Grande do Sul, and Brazil. We have nine manufacturing plants in Brazil, more specifically in the States of Rio Grande do Sul, Paraná and Bahia. Taurus International Manufacturing is located in Florida, the United States.

Available in over 70 countries, the Taurus brand is internationally renowned for manufacturing and selling guns, motorcycle helmets, forged goods, and large machine tools.

In 2010, we obtained important results from our efforts to overcome the hardships deriving from the 2008/2009 global economic crisis and the effects of the temporary drop in the international demand that followed. Our sales grew significantly and led to improvements in our main economic-financial indicators, gross income and net profits.

Although the effects of the crisis could still be felt, especially the ongoing adverse exchange rate scenario caused by the real’s appreciation and the slow recovery in the US market, the main destination of our defense and security products, we at Taurus resumed our growth path.

At this time of triumph, it is important to reaffirm the fundamentals of our business strategy: in 2011 and the coming years, we will persevere

and keep on modernizing the management of our companies in an effort to achieve greater efficiency and productivity in our manufacturing plants, expand our foreign market, and turn out innovating products. The very preparation of this Report, in a more comprehensive form, already shows an example of the different governance we expect to be remarkable from now on.

Despite having gone international very early on, in the beginning of the 1980s, Taurus has never lost our roots and ties to the land and the people who have seen us start and prosper. That is why, in a pledge of our respect and gratitude, we have included in this report the history of Rio Grande do Sul’s territorial, political and economic formation.

By highlighting the origins of the State that is home to our company’s headquarters, its people and economic forces, we wish to honor every entrepreneur who, since ages gone by, has fought to make their dreams and hopes come true here.

Enjoy your reading!

Luis Fernando Costa EstimaCEO

A Forjas Taurus, na sua trajetória de mais de 70 anos, expandiu as suas operações para além das fron-teiras do seu Estado de origem, o Rio Grande do Sul, e do Brasil. No país, possui nove plantas industriais dis-tribuídas no Rio Grande do Sul, no Paraná e na Bahia. Nos Estados Unidos, na Flórida, está situada a Taurus International Manufacturing, Imc.

Presente em mais de 70 países, a marca Tau-rus é reconhecida internacionalmente pela produção e comercialização de armas, capacetes para motociclis-tas, forjados e máquinas operatrizes de grande porte.

Em 2010, obtivemos importantes resulta-dos em nossos esforços para superar as dificulda-des decorrentes da crise econômica mundial de 2008/2009 e os efeitos da redução temporária da demanda internacional que a ela se seguiu. Nossas vendas tiveram significativo crescimento e se refleti-ram na melhoria dos principais indicadores econômi-co-financeiros, receita bruta e lucro líquido.

Embora os efeitos da crise ainda se fizessem presentes, principalmente a persistência de um ce-nário cambial adverso em razão da apreciação do real e a lenta retomada do mercado norte-america-no, principal destino dos nossos produtos da área de defesa e segurança, a Taurus retomou sua trajetória de crescimento.

Neste momento de superação, é importante reafirmar os fundamentos da nossa estratégia em-

presarial: em 2011 e nos próximos anos, vamos per-sistir e ampliar a modernização da gestão das empre-sas, na busca de maior eficiência e produtividade nas plantas industriais, da expansão do mercado externo e de inovação de produto. Mesmo a elaboração deste Relatório, de forma ampliada, já demonstra um exem-plo de governança diferenciada que será marcante a partir de agora.

Apesar de ter se internacionalizado precoce-mente, no início da década de 1980, a Taurus jamais perdeu suas raízes e vínculos com a terra e a gente que a viram nascer e prosperar. Por isso, num pleito de respeito e gratidão, incluímos neste Relatório a his-tória da formação territorial, política e econômica do Rio Grande do Sul.

Ao destacar as origens do Estado que abriga a matriz da nossa empresa, sua gente e suas forças econômicas, queremos prestar uma homenagem a todos os empreendedores que, desde tempos distan-tes, aqui lutaram por seus sonhos e por tornar reali-dade as suas esperanças.

Boa leitura!

Luis Fernando Costa EstimaPresidente

Rio GRande do Sul: a TeRRa, o Povo e a economia

TauRuS: HiSTóRia e meRcadoS

RelaTóRioS 2010

deSemPenHo econômico-financeiRo

ReSPonSabilidade Social

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Rio GRande do Sul: The land, The PeoPle and The economy

TauRuS: hiSToRy and maRkeTS

2010 RePoRTS

economic-financial PeRfoRmance

Social ReSPonSibiliTy

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Em uma terra onde foram travadas intensas disputas entre

Portugal e Espanha, com clima e vegetação bastante específicos, forjou-se

um povo que, além de ser influenciado pelos colonialistas, absorveu

diversos aspectos culturais dos negros, trazidos para cá à força, e

dos europeus, que aqui chegaram em busca de uma nova vida. Nessa

região, rica em diversidade, nasce o Rio Grande do Sul, um Estado

que preza pelas suas tradições, mas que, acima de tudo, acredita na

capacidade de transformação do trabalho. Com os olhos voltados para

o futuro, essa gente tem muita história para contar.

in a land that was once the battlefield of fierce wars waged

between Portugal and Spain, the very specific climate and vegetation

forged a people who, besides being influenced by the colonialists, also

absorbed several cultural aspects of the africans brought to brazil in

shackles and europeans who came here in search of a new life. it was

in this richly diverse area that Rio Grande do Sul came to be, a State

that prizes its traditions and which, above all, believes in the ability

work has to change the world. With their eyes looking into the future,

these people have many a story to tell.

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BrasiL

RIo GRANdE do SUl

PoRTo AlEGRE

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Área: 282 mil km²Habitantes: 10.693.929 Densidade demográfica: 39,79 hab./km²Taxa de analfabetismo: 4,53%Expectativa de Vida ao Nascer: 72,05 anosCoeficiente de Mortalidade infantil: 11,41 por mil nascidos vivos

Capital: Porto AlegreMunicípios: 496

ForMaçõEs gEogrÁFiCas: Leste: Planície Costeira, formada por terras baixas e arenosas, com a presença de diversos lagos e lagoas; Norte: Planalto Meridional, formação rochosa mais recente que, conforme se afasta do litoral, apresenta uma região serrana de pouca altitude; Centro: depressão Central, constituída por rochas sedimentares que formam um extenso corredor ligando o leste ao oeste, por meio de abundante hidrografia;sul: o Escudo Sul-Rio-Grandense, um relevo muito antigo e desgastado que dá origem à paisagem de campos e colinas (pampa).

FroNTEiras:Norte: Estado de Santa CatarinaLeste: oceano Atlânticosul: Uruguai oeste: Argentina

iDH: 0,832 (2005, conforme o Programa das Nações Unidas para o desenvolvimento – PNUd)PiB: R$ 237,8 bilhõesParticipação no PiB nacional: 6,47%Participação no total de exportações nacional: 8,4% Volume de exportações: US$ 15,3 bilhõesVolume de importações: US$ 13,2 bilhõesimposto sobre circulação de mercadorias: R$ 17,8 bilhões

Portos: 5Ferrovias: 3.259 kmMalha rodoviária: 157.100 kmaeródromos: Ao todo são 60. Entre eles, a Infraero administra 4 aeroportos internacionais

Universidades Públicas: 7Universidades Privadas: 12

area: 282,000 km²Population: 10,693,929 geographic density: 39.79 inhab./km²illiteracy rate: 4.53%Life expectancy at Birth: 72.05 yearsinfant Mortality rate: 11.41 per thousand live births

Capital: Porto AlegreCities: 496

gEograPHiCaL ForMaTioNs: East: Coastal plain comprised of sandy lowlands with multiple lakes and lagoons; North: Meridional Plateau, a rocky and more recent formation that, as it gets further from the coast, becomes a low altitude mountain range; Central: Central Basin, made up of sedimentary rocks that form an extensive corridor that connects the east to the west by means of abundant rivers;south: The Riograndense Southern Shield is an ancient and worn relief with a landscape of fields and hills (pampa).

BorDErs:North: State of Santa CatarinaEast: Atlantic oceansouth: Uruguay West: Argentina

HDi: 0.832 (2005, according to the United Nations development Program – UNdP)gDP: BRl 237,8 billionParticipation in the national gDP: 6.47%Participation in total national exports: 8.4% Export volume: US$ 15.3 billionimport volume: BRl 13.2 billionTax on merchandise circulation: BRl 17.8 billion

Ports: 5railways: 3,259 kmHighway network: 157,100 kmairfields: A total of 60. of these, Infraero manages 4 international airports

Public Universities: 7Private Universities: 12

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a TErra | ThE lAnD

gEograFia E DEsEMPENHo ECoNôMiCo

localizado no extremo sul do Brasil, o Estado do Rio Grande do Sul ocupa uma área de aproximadamente 282 mil quilômetros quadrados, que pode ser compa-rada à da Itália em extensão, embora não no formato.

Em vez de longilíneo, como a Península Itálica, o contorno de seu território se assemelha a um triângulo e é mais diversificado, podendo ser dividido em quatro partes: a leste, temos a Planície Costeira, formada por terras baixas e arenosas, com a presença de diversos la-gos e lagoas; ao norte, encontra-se o Planalto Meridional, uma formação rochosa mais recente que, conforme se afasta do litoral, apresenta uma região serrana de pou-

ca altitude; no centro existe a depressão Central, constituída por rochas sedimen-tares que formam um extenso corredor li-gando o leste ao oeste, por meio de abun-dante hidrografia; por fim, ao sul, temos o Escudo Sul-Rio-Grandense, um relevo muito antigo e desgastado que dá origem à paisagem de campos e colinas (pam-pa), com características semelhantes às

encontradas na Argentina e no Uruguai, países com que o Estado faz 1.727 quilômetros de fronteira.

o clima é subtropical, apresentando um verão quente e úmido, especialmente no litoral, e um inverno frio e mais seco, podendo haver ocorrência de neve na região da Serra.

Atualmente, o Rio Grande do Sul apresenta uma população de 10.693.929 habitantes, com uma den-sidade demográfica de 39,79 hab/km², conforme o Censo demográfico de 2010. Embora apresente a me-nor densidade da região Sul, ainda está bem acima da média brasileira, que é de 21 hab/km².

Em termos socioeconômicos, o Estado é o quin-to em Índice de desenvolvimento Humano do Brasil1 e a quarta economia com base em seu Produto Interno Bruto (PIB), que, em 2010, apresentou o valor apro-ximado de R$ 238 bilhões, correspondendo a 6,5% do PIB brasileiro, que foi de R$ 3.675 bilhões2. Já no

GEnEraL data

located in the far south of Brazil, the State of Rio Grande do Sul covers an area of approximately 282,000 square kilometers, comparable to Italy in size, although not in shape.

Rather than having a long shape like the Italian peninsula, the outline of the border is similar to a triangle and is more diverse, therefore it can be divided into four parts: to the east there is the coastal plain, made up of sandy lowlands and several lakes and lagoons; to the north there is the Meridional Plateau, a more recent rocky formation that, as it gets further from the coast, becomes a low altitude mountain range; in the central region there is the Central Basin made up of sedimentary rocks that form an extensive corridor connecting east to west by means of abundant rivers; and finally to the south there is the Riograndense Southern Shield, an ancient and worn relief that offers a landscape of fields and hills (pampa), with characteristics similar to those of Argentina and Uruguay, two countries with which the State shares 1,727 kilometers of borders.

The climate is subtropical with a hot and humid summer, especially along the coast, and a cold but dry winter with occasional snow in the mountains.

Currently, Rio Grande do Sul has a population of 10,693,929 inhabitants and a demographic density of 39.79 inhabitants per square kilometer, according to the Demographic Census of 2010. Although it has the lowest density of the southern region, it is well above the average for Brazil, which is 21 inhab./km².

In regard to socioeconomic position, the State is ranked fifth in the Brazilian human Development Index1 and has the fourth largest economy based on its Gross Domestic Product (GDP) that was approximately BRl 238 billion in 2010, which corresponds to 6.5% of the Brazilian GDP, which was

O Estado do Rio Grande

do Sul é o quinto em Índice de

Desenvolvimento Humano do Brasil

Rio Grande do Sul is ranked fifth in the brazilian human development index

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Com cerca de 1,4 milhão de habitantes, a capital do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, é o centro da quarta maior região metropolitana do Brasil, totalizando 4 milhões de habitantes

home to approximately 1.4 million people, the Rio Grande do Sul State capital, Porto Alegre, is the center of the fourth largest metropolitan area in Brazil, which totals about 4 million people

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que se refere às exportações, o Rio Grande do Sul tem oscilado entre o terceiro e o quarto lugar no ranking nacional, sendo responsável por cerca de 8% daquilo que o país exportou em 2010.

iNíCio Da CoLoNização

Apesar da sua importância econômica e estra-tégica para o Brasil, o atual Estado do Rio Grande do Sul foi uma das últimas porções de terra da faixa lito-rânea brasileira a serem efetivamente ocupadas por Portugal. descoberta ainda no século XVI, a região não despertou o interesse imediato dos lusitanos, mais em-penhados em desenvolver a produção de açúcar nas áreas de clima tropical do que em ocupar áreas com um clima semelhante ao do sul da Europa, que pouco tinham a oferecer à metrópole.

É importante considerar, também, que, confor-me o Tratado de Tordesilhas, assinado, em 1494, pe-

las Coroas de Portugal e da Espanha, dividindo as terras ainda a serem des-cobertas no além-mar, o território do atual Rio Grande do Sul nem pertencia às possessões lusitanas, sendo domí-nio do vasto império espanhol ultrama-rino. A falta de indícios da existência de metais preciosos (ouro e prata) e

o litoral reto e contínuo da região, que não oferecia portos naturais, desestimularam, porém, a própria ocupação oficial pelos castelhanos. Estes, então, per-mitiram à Companhia de Jesus que instalasse as suas reduções no novo território (1626 a 1641 e 1682 a 1756) para que o mesmo não ficasse totalmente desocupado.

Portugal, contudo, não ficou desatento à movi-mentação espanhola. logo percebeu que o extremo sul tinha um importante valor estratégico. Por ficar próximo à bacia do Rio da Prata, a ocupação da re-gião podia permitir controle sobre o estuário desse rio e, assim, acesso ao interior do território sul-ame-ricano, especialmente à região de Potosí (atual Bolí-via), onde os castelhanos haviam encontrado ricas minas de prata.

Foi apenas no final do século XVII, porém, que os lusitanos procuraram estabelecer marcos de fron-

BRl 3,675 billion2. In regard to exports, Rio Grande do Sul has fluctuated between the third and fourth place in the national ranking, and was responsible for around 8% of the countries’ exports in 2010.

BEGinninGs oF CoLonization

Despite its economic and strategic impor-tance to Brazil, the State of Rio Grande do Sul was one of the last land areas of the Brazilian coast to be occupied by Portugal. Discovered during the 16th century, the region did not attract the interest of the Portuguese who were more concerned with developing the production of sugar in areas with a tropical climate than in occupying areas with a climate similar to southern Europe, with little to offer the metropolis.

It is important to understand that according to the Tordesillas Treaty, signed in 1494 by the Spanish and Portuguese Crowns, the land yet to be discovered over the sea was divided, placing the territory of what is today Rio Grande do Sul outside of the Portuguese realm and under the domain of the vast Spanish empire. The lack of any signs of precious metals (gold and silver), and the straight and continuous coastline that offers no natural ports, discouraged the Spanish from officially occupying the region. Therefore, they allowed the Society of Jesus to settle in the new territory (1626 to 1641 and 1682 to 1756) so it would not remain unoccupied.

however, Portugal was not unaware of the Spanish movement. It soon realized that the south offered an essential strategic value. By occupying the region it could gain control of the Prata River estuary and therefore, remain close to the Prata River basin, giving them access to the South American territory, especially the Potosí region (currently Bolivia) where the Spanish had found abundant silver mines.

Only at the end of the 17th century did the Portuguese try to establish the border lines in the southern portion of the Americas. In 1680 they

Descoberta ainda no século

XVI, a região não despertou o

interesse imediato dos lusitanos

discovered during the 16th century, the region did not attract the interest of the Portuguese

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Com clima subtropical, o Estado possui verões quentes e invernos frios, contrastando com o clima tropical de grande parte do país

With a subtropical climate, the State has hot summers and cold winters that stand out against the tropical climate prevailing in most of the country

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teira no Sul da América. Em 1680, fundaram a Colônia do Sacramento, na margem oriental do Rio da Prata (hoje, Uruguai), para disputar com os espanhóis o con-trole desse curso d’água. E, em 1737, promoveram a sua primeira ocupação oficial no território do atual Estado do Rio Grande do Sul, fundando o presídio Jesus-Maria-José, berço da cidade de Rio Grande.

Já os limites contemporâneos dessa região co-meçaram a ser definidos legalmente apenas a partir de 1750. Nesse ano, os reis da Espanha e de Portugal assinaram o Tratado de Madri, promovendo a troca da Colônia de Sacramento – que ficaria com os espa-nhóis – pela região dos Sete Povos das Missões, que passaria aos portugueses. Esse acordo não foi comple-tamente cumprido e acabou sendo anulado pelo Trata-do de El Pardo (1761). Em consequência, portugueses e espanhóis continuaram sem encontrar uma solução amigável para a definição de seus limites imperiais no extremo sul da América até o final da colonização, no primeiro quarto do século XIX.

Essa situação tornou a fronteira sul da colônia portuguesa não só uma questão indefinida como tam-bém muito belicosa, com sucessivas ações invasivas de ambos os lados. Em 1763, por exemplo, no início da Guerra dos Sete Anos que opôs Portugal e Espanha em território europeu, o governador de Buenos Aires,

founded the Sacramento Colony on the banks of the Prata River (today Uruguay) to contest the Spanish control of this waterway. In 1737 they led their first official occupation of the territory that today is the State of Rio Grande do Sul, founding Fort Jesus-Maria-José, the birthplace of the city of Rio Grande.

The current borders of the region began to be defined legally only after 1750. That year the Spanish and Portuguese kings signed the Treaty of Madrid, leading to the trade of the Sacramento Colony – that would belong to the Spaniards – for the region of the Seven Eastern Missions, which would belong to the Portuguese. The agreement was not fully abided by and was eventually annulled by the El Pardo Treaty (1761). As a result, the Portuguese and the Spanish were not able to find a friendly solution that defined the imperial borders in the far south region of the Americas until the end of colonization during the first quarter of the 19th century.

This situation made the southern border of the Portuguese colony an undefined and bellicose issue, with successive invasive actions by both sides. In 1763, for example, at the beginning of the Seven Years War where Portugal and Spain fought in Europe,

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d. Pedro de Cevallos, invadiu Rio Grande, e manteve esta fortificação portuguesa sob o domínio castelhano até 1776, quando os espanhóis foram definitivamente expulsos da região.

PorTUgaL aVaNça EM TErriTório EsPaNHoL

No início do século XIX, foi a vez do revide lusita-no. Aproveitando-se das controvérsias envolvendo a su-cessão ao trono espanhol e o processo de independên-cia do Vice-Reinado do Rio da Prata (que compreendia os atuais Uruguai, Argentina e Paraguai), a Coroa portu-guesa, então sediada no Brasil, decidiu invadir a Banda oriental do Uruguai e, assim, estender a sua influência até as margens ocidentais desse importante rio. Era o início das Guerras Cisplatinas (1811-1828), que se pro-longariam até depois da independência do Brasil.

Em 1811, a pedido do próprio governador da Banda oriental, ainda fiel à Coroa espanhola, d. João VI, então regente do trono de Portugal, mandou tro-pas para a região a fim de inibir o seu envolvimento no processo de independência – não devemos esque-cer que sua esposa, Carlota Joaquina, era filha do rei espanhol. Mas o príncipe-regente recuou no ano se-guinte, quando os ânimos se acalmaram. Em 1816,

the governor of Buenos Aires, D. Pedro de Cevallos, invaded Rio Grande and kept the Portuguese fort under Castilian control until 1776, when the Spanish were finally expelled from the region.

PortuGaL movEs in on sPanish tErritory

At the beginning of the 19th century it was Portugal’s turn to backlash. Taking advantage of succession controversies over the Spanish throne and the independence process of the Viceroyalty of the Río de la Plata (which included current day Uruguay, Argentina, and Paraguay), the Portuguese Crown, the seat of which was in Brazil, decided to invade the Eastern Strip of Uruguay and thus extend their influence to the western banks of this important river. It marked the beginning of the Cisplatine Wars (1811-1828) which would continue until after Brazil reached independence.

In 1811, at the request of the governor of the Eastern Strip, who was still loyal to the Spanish Crown, D. João VI, who was the regent of the Portuguese throne, sent troops to the region in order to prevent their participation in the independence process – not forgetting that his wife, Carlota Joaquina, was the

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o relevo gaúcho é conhecido por sua exuberância, especialmente pelas belas paisagens da região serrana. Além disso, cerca de 70% do seu território está a menos de 300 metros de altitude, caracterizando um solo de baixo relevo

The Rio Grande do Sul terrain is renowned for its lush sceneries, especially the beautiful landscapes of the mountain area. Additionally, about 70% of its territory is less than 300 meters above sea level, characterizing a low-relief land

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entretanto, preocupados com as ações de Artigas, líder do movimento de libertação da Banda oriental e partidário de algumas propostas que desagradavam à elite luso-brasileira – como a reforma agrária –, os por-tugueses enviaram um forte exército, com mais de 5 mil homens, que ocupou e anexou o atual Uruguai ao seu império americano.

A principal consequência das Guerras Cisplati-nas foi permitir a anexação da Banda oriental do Uru-guai ao território português na América, dando origem a uma nova província – a Província Cisplatina. Mas esses conflitos também contribuíram para consolidar o atual contorno territorial rio-grandense, pois os líde-res militares e os estancieiros fieis à Coroa portugue-sa que participaram dessas guerras ganharam ou se apropriaram de terras na região da Campanha, que acabou sendo incorporada ao solo gaúcho, estendendo suas fronteiras mais para oeste.

desde 1806, a região do atual Rio Grande do Sul era uma capitania separada do Rio de Janeiro, com o nome de Capitania de São Pedro. Com as Guerras Cis-platinas, o seu território se estendeu até os extremos ocidentais atuais pela força das armas, situação que foi legal-mente reconhecida apenas em 1851. Nesse ano, o Brasil, já uma nação in-

dependente, assinou o Tratado de limites com o Uru-guai, que favoreceu os interesses do Império brasilei-ro em manter-se fixado na região.

Todas essas disputas militares e diplomáticas para definição de limites fizeram do extremo sul a única “fronteira viva” da América portuguesa. Tal si-tuação tornou a região a mais militarizada da colônia lusitana e do Império brasileiro. durante o Primeiro e o Segundo Reinados (1822-1889), aliás, aqui ficava quase um terço do Exército nacional, a té a década de 1980 e o começo das negociações do Mercosul, uma grande percentagem do efetivo militar do país ainda guardava os limites territoriais com Argentina, Uruguai e Paraguai.

Mas a tendência para militarização também se deveu à forma como Portugal e o Império brasi-leiro ocuparam e defenderam o Sul. A Coroa portu-guesa costumava doar sesmaria aos soldados que aqui serviam em troca de seus préstimos, pois,

daughter of the Spanish king. But the regent-prince retreated the following year when the tempers had come down. In 1816, however, worried about the actions of Artigas, leader of the Eastern Strip liberation movement and an adherent of some proposals that didn’t please the lusitanian-Brazilian elite (such as agrarian reform), the Portuguese sent a strong army of over five thousand men that occupied and annexed current day Uruguay to their American empire.

The main consequence of the Cisplatine Wars was to allow the annexation of the Eastern Strip of Uruguay to the Portuguese territory in the Americas, creating a new province – The Cisplatina Province. But these conflicts also contributed to the consolidation of the current shape of the territory of Rio Grande do Sul, because the military and the ranchers faithful to the Portuguese Crown that participated in these wars either won or appropriated the land in the Campanha region, which became part of the soil of Rio Grande do Sul, extending its borders westward.

Since 1806, the area that is currently Rio Grande do Sul was a captaincy, separate from Rio de Janeiro, which was called the São Pedro Captaincy. Due to the Cisplatine Wars, its territory was extended to the current western edges by force of arms, a situation which was not legally recognized until 1851. That year Brazil, already an independent nation, signed the limits Treaty with Uruguay, which favored the Brazilian Empire’s interests to remain in the region.

All these military and diplomatic disputes over borders made the far south the only “live border” of Portuguese America. This situation made the region the most heavily militarized of the Portuguese colony and the Brazilian Empire. During the First and Second reigns of the Brazilian emperors (1822-1889) almost a third of the national Army was stationed there. Until the 1980s and the beginning of the Mercosur negotiations, a large percentage of the country’s military still guarded the territorial borders with Argentina, Uruguay, and Paraguay.

But the tendency toward militarization was also due to the way Portugal and the Brazilian Empire occupied and defended the South. The Portuguese Crown typically donated land allotments to the soldiers

A Coroa portuguesa

costumava doar sesmaria aos

soldados que aqui serviam

The Portuguese crown typically donated land allotments to the soldiers in exchange for their services

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sendo proprietários, teriam mais interesse em de-fender o território. Na prática, criou-se uma classe de estancieiros-militares que armavam suas pró-prias tropas para proteger e defender o local em troca de mais terras, direitos sobre presos de guer-ra e cargos públicos.

CaUDiLHos: os DEFENsorEs Da TErra

Toda essa movimentação fez da região um espaço onde o homem privado era não só um ci-dadão civil como um líder militar ou um soldado em potencial. Sua luta envolvia a defesa não apenas da Coroa lusitana ou do Império brasileiro, mas tam-bém de seus interesses particulares. Essa situa-ção ajudou a fronteira a se tornar o celeiro de uma espécie particular de líder: o caudilho, homem que combinava liderança política, econômica e militar e que ganhava o status informal de “dono” do territó-rio em que vivia.

outro tipo social característico dessa fronteira belicosa foi o gaúcho. A palavra “gaúcho” tem várias origens possíveis, podendo vir do araucano “guahu-che” (alguém que canta tristemente) ou talvez do francês “gauche”, esquerdo, torto. Mas, inicialmente, desig-nava os preadores de gado na região dos pampas, e até meados do século XX, chamar alguém de gaúcho equivalia a um insulto, na medida em que a expres-são era associada a indivíduos sem propriedades, que viviam de pequenos serviços e mesmo do roubo de gado.

A figura mitológica do gaúcho, associada à for-ça, ao destemor, à honra e à habilidade na cavalgadu-ra, é bem posterior e foi difundida pela literatura do período romântico do século XIX, segundo o escritor luiz Antonio de Assis Brasil.

Por fim, o fato de a Campanha ser uma área de fronteira, com trânsito intenso entre o Rio Grande do Sul e seus vizinhos castelhanos (Argentina e Uru-guai), sempre trouxe questionamento à identidade do fronteiriço. o que se reflete na língua falada na região, que incorpora ao português muitas expressões do es-panhol, e nos hábitos e costumes comuns, como o apreço ao churrasco e ao chimarrão.3

in exchange for their services, because as owners they would be more interested in defending the territory. In practice, a class of rancher-soldiers was created that armed their own troops to protect and defend the area in exchange for more land, rights over prisoners of war, and political offices.

WarLords: thE dEFEndErs oF thE Land

All that fighting around made the region an area where the private man was not just a citizen but also a military leader or potential soldier. Their battle included not only the defense of the Portuguese Crown or the Brazilian Empire, but also their personal interests. This situation helped the border region become a breeding ground for a specific type of leader: the warlord, a man that combined political, economic, and military leadership, and who was given the informal status of “owner” of the territory in which he lived.

Another archetype characteristic of this bellicose border region was the gaúcho. The word “gaúcho” has several possible origins, possibly from the Mapudungun “guahu-che” (he who sings sadly) or from the French “gauche” (left or bent). But originally it was the name of the wild cattle herders in the pampa region, and until the mid 20th century, to call someone a gaúcho was an insult since the term was associated with people with no property of their own that lived by providing minor services or even by stealing cattle.

The mythological gaúcho figure, associated with strength, fearlessness, honor, and skilled horseback riding came much later and was spread by the literature of the 19th century romantic period, according to the writer luiz Antonio de Assis Brasil.

Finally, since the Campanha was a border region, with intense transit between Rio Grande do Sul and its Castilian neighbors (Argentina and Uruguay), there was always a question about the identity of the fronteiriço (person from the frontier or the border region). This is reflected in the spoken language of the region that includes many Spanish expressions into the Portuguese, and also in the local customs, such as an appreciation of the churrasco (barbecue) and the chimarrão (yerba mate tea).3

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A valorização da cultura passa pelo cultivo das tradições do Estado por meio da figura do

gaúcho, homem de espírito livre e apegado à lida campeira

The appreciation of its culture includes cultivating the State’s

traditions through the “gaúcho” figure, free-spirit men dedicated

to farming and ranching

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o PoVo | ThE PEOPlE

A chegada dos europeus ao sul do continen-te americano não encontrou uma terra totalmente despovoada. Nessa região já habitavam populações indígenas, embora distribuídas de forma bastante dispersa e irregular.

devido ao desinteresse luso-espanhol, o início da ocupação do território pelos europeus se deu por meio da ação da Companhia de Jesus, mas as expe-dições jesuíticas pioneiras na região não foram espa-nholas. Na época da Unificação Ibérica (1580-1640), quando os reinos de Portugal e Espanha estavam uni-dos sob o domínio da Coroa de Aragão e Castela, pa-dres portugueses tentaram catequizar os índios entre os rios Mampituba e Gravataí, em viagens esparsas,

no período de 1605 a 1635. A experi-ência, contudo, não vingou, pois faltou apoio tanto de Portugal quanto da pró-pria Companhia de Jesus.

o primeiro ciclo missioneiro sur-giu em 1626, quando padres espa-nhóis, vindos do atual Paraguai, atra-vessaram o rio Uruguai e começaram a reunir índios na região do Tape, noro-

este do atual Rio Grande do Sul. A travessia pioneira foi obra do padre Roque Gonzáles de Santa Cruz, supe-rior das Missões paraguaias. A sua ação missioneira não era iniciativa individual, pois fazia parte de um pla-no maior da Coroa espanhola em combinação com a Companhia de Jesus para povoar o interior da América do Sul e, assim, barrar o avanço português em direção à bacia do Prata.

As primeiras missões jesuíticas no Tape, entretanto, não iriam durar. durante a Unificação Ibérica, os holandeses, inimigos da Espanha, inva-diram o Norte do Brasil e as colônias portuguesas da África, interrompendo o tráfico negreiro para as regiões açucareiras do litoral nordestino. A escra-vidão indígena se tornou a principal saída para a escassez da mão de obra, e bandeirantes de São Vicente (litoral paulista) passaram a caçar índios missioneiros para suprir as lavouras de cana e en-

The Europeans that arrived at the south of the American continent did not find a desolate land. Indige- nous peoples already lived in the region, although they were distributed in a scattered and irregular fashion.

Due to the lack of Portuguese and Spanish interest, the initial settlement of the territory by Europeans was through the activities of the Society of Jesus, but the Jesuit pioneering expeditions in the region were not Spanish. During the era of Iberian Unification (1560-1640), when the kingdoms of Portugal and Spain were united under the rule of the Aragon and Castile Crowns, Portuguese priests tried to catechize the Indians between the Mampituba and Gravataí rivers during occasional voyages between 1605 and 1635. The experiment, however, did not last because it lacked support from Portugal as well as from the Society of Jesus itself.

The first missionary cycle began in 1626 when Spanish priests came from current day Paraguay, crossing the Uruguay River and to begin to gather Indians in the Tape region in the northeastern portion of current day Rio Grande do Sul. The pioneer crossing was the work of Father Superior Roque Gonzáles de Santa Cruz of the Paraguay Missions. his missionary project was not self-initiated, but was a part of a larger plan by the Spanish Crown along with the Society of Jesus to populate the inland portion of South America, and thus halt the Portuguese advance in the direction of the Prata basin.

Therefore, the first Jesuit missions in Tape would not last. During the Iberian Unification, the Dutch, enemies of Spain, invaded the northern region of Brazil and the Portuguese African colonies, halting the slave trade to the sugar producing regions of the northeastern coast. Indian slavery became the main option for the shortage of labor, and bandeirantes (colonial scouts) from São Vicente (São Paulo coast) began to hunt for mission Indians to supply labor

O primeiro ciclo missioneiro surgiu em 1626, quando padres espanhóis começaram

a reunir índios na região do Tape

The first missionary cycle began in 1626 when Spanish priests began to gather indians in the Tape region

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for sugar cane harvesting and sugar mills. This was because the mission Indians offered certain advantages like knowing how to farm and to raise cattle.

With the separation of the Crowns in 1640, the Dutch were expelled from the Portuguese colonies, leading to the loss of interest in Indian hunting. however, the Jesuits, worried about the bandeirante’s activities, decided to retreat to the Western side of the Uruguay River. Despite its failure, the first missionary experience left a legacy: the livestock (cattle and equine) introduced by the priests and raised freely in large ranches remained in the region and multiplied, giving rise to Va-caria del Mar (the Campanha region of Rio Grande do Sul and Uruguay) and to Vacaria dos Pinhais.

The second missionary experience was longer and had a larger impact. As of 1682, the Spanish Jesuits returned to Rio Grande, and by 1706 had founded the Seven Eastern Missions: São Borja, São nicolau, São Miguel, São luís Gonzaga, São lourenço, São João Batista and Santo Ângelo. These settlements were part of a set along with other reductions in Paraguay – in a total of 30 pueblos – and were a Spanish reaction to the creation of the Sacramento Colony.

The missionary societies were organized along collectivist principles. Each family had their own subsistence farm, and the Indians also worked common land to maintain the administrative structure and to support the elderly and the sick. Their main economic activities were farming and livestock (cattle, sheep, and horses) in open fields (ranches). The most lucrative were the production of leather and yerba mate farming. These products were exported to the Prata region and even to Europe. The missions developed serious handicrafts, making furniture, fabrics (cotton, wool), tools, and even weapons. Their baroque sculptures of saints became famous all throughout America.

These results were not easily obtained. One of the major challenges of the Jesuit Priests was in training the Indian, who was used to only worrying about his immediate sustenance, to work in a systematic and continuous fashion. This required major training, both through catechizing, where the moral value of work was taught, as well as though practical teaching. There

genhos de açúcar. Até porque índios missioneiros ofereciam certas vantagens, como saber lavrar a terra ou mesmo criar gado.

Com a separação das Coroas, em 1640, houve a expulsão dos holandeses das colônias portuguesas, provocando perda no interesse da caça ao indígena. os jesuítas, porém, preocupados com a ação dos ban-deirantes, decidiram recuar para o lado ocidental do rio Uruguai. Apesar de frustrada, a primeira experiên-cia missioneira deixaria uma herança: o gado (vacum e cavalar) introduzido pelos padres e criado solto em grandes estâncias permaneceu na região e se multipli-cou, dando origem à Vacaria del Mar (região da Cam-panha gaúcha e uruguaia) e à Vacaria dos Pinhais.

A segunda experiência missioneira foi a mais longa e a que deixou maiores consequências. A par-tir de 1682, os jesuítas espanhóis voltaram ao Rio Grande e, até 1706, fundaram os Sete Povos das Missões: São Borja, São Nicolau, São Miguel, São

luís Gonzaga, São lourenço, São João Batista e Santo Ângelo. Estes povoamentos formavam um conjun-to com outras reduções paraguaias – num total de 30 pueblos – e foram uma reação dos espanhóis à criação da Colônia do Sacramento.

A organização da sociedade mis-sioneira era coletivista. Cada família ti-

nha sua lavoura de subsistência, e os índios também trabalhavam nas terras comuns para manter a admi-nistração e sustentar velhos e doentes. As atividades econômicas principais eram a agricultura e a criação de gado (vacum, ovino e cavalar) em campo aberto (estâncias). As mais lucrativas foram a extração de couro e o plantio da erva-mate. Seus produtos eram exportados para a região do Prata e até para a Euro-pa. As missões desenvolveram um intenso artesana-to, confeccionando móveis, tecidos (de algodão, lã), ferramentas e até armas. Suas esculturas de santos barrocos ficaram famosas pela América.

Todo esse resultado não foi obtido facilmente. Um dos grandes desafios dos padres jesuítas este-ve em adequar o indígena, acostumado apenas a se preocupar com seu sustento imediato, ao trabalho sistemático e contínuo. Isso exigiu um enorme ades-tramento, tanto pela catequese, na qual se ensinava

Apesar de frustrada, a

primeira experiência missioneira deixaria

uma herança: o gado

despite its failure, the first missionary experience left a legacy: the livestock

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As danças regionais sofreram influências dos colonizadores europeus e dos vizinhos latinos-americanos

local dances were influenced by European settlers and latin American neighbors

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o valor moral do trabalho, quanto pelo ensino prático. Não faltaram os castigos físicos (prisão e açoite) que puniam o índio faltoso com suas tarefas ou que havia pecado contra a rigorosa moral imposta pelos jesuí-tas, especialmente em relação ao sexo.

o próprio sucesso da experiência missioneira ajudou a provocar o seu término. No século XVIII, os interesses coloniais das Coroas Ibéricas entraram em choque com a ação da Companhia de Jesus, sob a qual pairava a desconfiança, provavelmente infunda-da, de desejar construir um império independente na América do Sul. Isso levou ao banimento dos jesuítas da região: em 1759, o Marquês do Pombal expulsou--os do Brasil e de Portugal, e nove anos depois, eles seriam retirados das terras espanholas. Além disso, a tentativa de fazer valer o Tratado de Madri levou portugueses e espanhóis a unirem esforços para re-mover os jesuítas e os índios catequizados, o que deu origem a um conflito desigual (a Guerra Guaranítica),

com milhares de indígenas mortos.de qualquer maneira, as Missões

marcaram o começo da ocupação dis-persa e sistemática da fronteira do atual Rio Grande do Sul com a Argentina e o Uruguai. A partir do fim das Missões, houve maior miscigenação entre índios e europeus, dando início ao caldo étnico

que gerou o tipo físico do gaúcho fronteiriço. Às Missões jesuíticas devemos não só a presença do gado vacum e cavalar no extremo sul do Brasil, como as primeiras técnicas de criação e apresamento de reses em campo aberto. Foram os padres espanhóis que desenvolveram o cultivo da erva-mate, originariamente extraída da mata nativa, com baixa rentabilidade. A erva-mate missionei-ra, tipo “pura-folha”, tornou-se, por muito tempo, a mais apreciada da América do Sul e a maior riqueza da re-gião, mesmo depois da expulsão dos jesuítas4.

iMigraNTEs EUroPEUs

o estabelecimento das Missões não teve ape-nas o efeito de iniciar a ocupação europeia do atual território do Rio Grande do Sul – exerceu um papel im-portante na fundação de Porto Alegre, futura capital rio-grandense.

were also physical punishments (prison and beatings) that punished the Indian who was lacking in his tasks or that had sinned against the morality imposed by the Jesuits, especially in regards to sex.

The very success of the missionary experience helped cause its demise. In the 18th century, the colonial interests of the Iberian Crowns entered into conflict with the activities of the Society of Jesus, where a lack of trust, probably misguided, suspected they desired to form an independent empire in South America. This led to the banishment of the Jesuits from the region: in 1759 the Marquis of Pombal expelled them from Brazil and Portugal, and nine years later they were removed from Spanish lands. Also, the attempt to enforce the Madrid Treaty caused the Portuguese and the Spanish to join efforts to remove the Jesuits and the catechized Indians, which began an unfair conflict (the Guaraní War) resulting in thousands of Indians killed.

Regardless, the Missions marked the beginning of a scattered and systematic occupation of the current border of Rio Grande do Sul with Argentina and Uruguay. After the end of the Missions, there was greater interracial mixing between Indians and Europeans, beginning the ethnic melting pot that bore the typical physical characteristics of the gaúcho fronteiriço. We owe the Jesuit Missions, not just for the presence of cattle and horses in the far south of Brazil, but also for sharing the first techniques for raising and detaining cattle in open fields. The Spanish priests discovered yerba mate farming, which previously had been extracted from native wild plants and was not very profitable. The pure leaf “missionary” yerba mate became the favorite of South America for some time, and was the region’s greatest source of wealth, even after the expulsion of the Jesuits4.

EuroPEan immiGrants

The establishment of the Missions was not only the beginning of the European occupation of the current territory of Rio Grande do Sul, it also played a fundamental role in the founding of Porto Alegre, the future State capital.

As Missões marcaram o começo

da ocupação dispersa e sistemática

da fronteira do atual Rio Grande do Sul

The missions marked the beginning of a scattered and systematic occupation of the current border of Rio Grande do Sul

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o processo de colonização do território teve como atrativo aos imigrantes a concessão de propriedades rurais de onde os colonos tiravam o seu próprio sustento

The land was settled by drawing in immigrants who were then given farms from which the settlers were able to make a living

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Em 1722, a Coroa portuguesa já havia enviado para a Colônia de Sacramento 30 ilhéus oriundos de Açores que chegaram ao Rio de Janeiro sem autori-zação. Enfrentando dificuldades nessa região de con-fronto entre impérios, esses colonos acabaram indo para a fortificação que os portugueses fundaram, em 1737, mais a leste e que daria origem à futura cidade de Rio Grande. Em 1752, Portugal enviaria levas de açorianos para povoar diretamente o atual território rio-grandense, na região missioneira recém-recebida da Espanha. Com o fracasso na desocupação, os “ca-sais de número”, como eram chamados, acabaram se estabelecendo em torno da bacia do Jacuí e do Guaíba, locais onde surgiriam Porto Alegre, Viamão e Triunfo, entre outras cidades. Em linhas gerais, a colonização açoriana marcaria toda a região litorânea do Rio Grande do Sul, com o seu tipo físico, linguajar e

culinária característicos.os colonos vindos do arquipélago

de Açores serviriam igualmente como alternativa ao grande estancieiro que estava se instalando na região frontei-riça da Campanha. ocupando pequenas e médias propriedades, os açorianos formaram um grupo social diferente dos fazendeiros, embora incapaz de ri-

valizar em poder com eles. Sua principal contribuição foi diversificar a economia regional, produzindo gêne-ros alimentícios, como o arroz e o trigo.5

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Apesar da importância dos açorianos, o fluxo migratório mais significativo para o atual Rio Grande do Sul ficou por conta das levas de italianos e ale-mães que chegaram durante o século XIX, já duran-te o Império.

diferentemente do que ocorreu em São Paulo, onde os europeus recém-chegados eram direciona-dos para trabalhar na colheita do café em terras de grandes proprietários, substituindo a mão de obra es-crava, no extremo sul da colônia lusitana na América eles tiveram outro destino: o povoamento de áreas inabitadas ou ainda selvagens. Em troca do desbrava-mento da região, receberam pequenos lotes. Além de

In 1722, the Portuguese Crown had already sent 30 islanders to the Sacramento Colony from the Azores that arrived in Rio de Janeiro without authorization. Since they were facing the regional hardships due to the clash of two empires, the colonists decided to go to the fort the Portuguese built in 1737 to the east, which would become the city of Rio Grande. In 1752, Portugal would send groups of Azoreans to directly settle current day Rio Grande do Sul, in the mission region recently received from Spain. With the failure of removal, the “numbered couples”, as they were called, ended up settling around the Jacuí and Guaíba basins, from where the cities of Porto Alegre, Viamão and Triunfo were founded, among others. Overall, the Azorean colonization impacted the entire coastal region of Rio Grande do Sul with their physical characteristics, their language, and their cuisine.

The colonists that came from the Azores archipelago also acted as an alternative to the large rancher that was present in the border regions of the Campanha. Settling on small and medium sized farms, the Azoreans formed a social group that was different from the ranchers, even though they never rivaled their power. Their main contribution was to diversify the regional economy, producing food products such as rice and wheat.5

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Despite the importance of the Azoreans, the most significant flux of migration into current day Rio Grande do Sul were the groups of Italians and Germans that arrived during the 19th century, during the Empire.

Unlike what happened in São Paulo, where the arriving Europeans were sent to work in the coffee harvest that belonged to large landowners who needed to replace slave labor, in the far south of the Portuguese colony they had another destiny: the settlement of uninhabited or wild areas. In exchange for trailblazing the region, they received small land lots. Besides Germans and Italians, there were

Em 1722, a Coroa portuguesa

já havia enviado para a Colônia de

Sacramento 30 ilhéus oriundo

de Açores

in 1722, the Portuguese crown had already sent 30 islanders to the Sacramento colony from the azores

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alemães e italianos, vieram, em menor fluxo, russos, ucranianos e suecos, entre outros.

As razões para a vinda desses imigrantes são bastante diversas. Mas podemos afirmar que entre os objetivos do incentivo à imigração estava o interes-se do governo da jovem nação brasileira em ocupar espaços inabitados ou em disputa com outros países e “branquear” a população local, formada basicamen-te por negros escravos, índios e mestiços. Além dis-so, as autoridades imperiais não confiavam totalmen-te na fidelidade dos estancieiros da fronteira, misto de proprietários e homens de armas. dessa forma, colônias de imigrantes europeus, baseadas na peque-na propriedade, poderiam servir de contraponto ao poder e à independência criados pelos estancieiros.

also Russians, Ukrainians, Swedes, and others that migrated in lesser numbers.

The reasons for the arrival of these immigrants are very diverse. But we can be sure that among the objectives in encouraging immigration was the interest of the young Brazilian nation to occupy areas that were uninhabited or under dispute with other countries, as well as “whiten” the local population, made up primarily of black slaves, Indians, and people of mixed race. Also, the imperial authorities did not fully trust the loyalty of the borderland ranchers, who were a mix of landowners and warlords. This way, European immigrant settlements, based of small farms, could be a counterweight to the power and independence created by the ranchers.

os italianos impulsionaram o comércio regional desde sua chegada ao país, ainda na época da Monarquia

The Italians boosted local trade from the time they got to the country, back in the monarchy days

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Por fim, havia motivações de ordem econômi-ca. As colônias, voltadas para a agricultura, deveriam abastecer o mercado regional com gêneros alimentí-cios. Praticamente toda centrada na produção pecu-ária, a então Província de São Pedro importava boa parte daquilo que consumia.

Para atrair os imigrantes, o Império brasileiro ofereceu condições muito favoráveis, até ignorando al-gumas determinações da Constituição de 1824: terras, animais, auxílio financeiro, isenção de impostos por dez anos, liberação do serviço militar, nacionalização e liber-dade de culto (muitos alemães eram protestantes e não católicos como a religião oficial). Alguns imigrados, even-tualmente, poderiam ser aproveitados como soldados na defesa contra investidas estrangeiras.

os primeiros a chegarem na Província foram os alemães, em 1824, num total inicial de apenas

126 pessoas, em sua maioria protes-tantes. Ainda nesse ano, os colonos fundariam São leopoldo, às margens do Rio dos Sinos, cujo nome foi dado em homenagem à esposa de d. Pe-dro I, a imperatriz leopoldina, incenti-vadora da imigração germânica. Essa região tinha valor estratégico igualmen-

te porque dispunha de uma rica rede hidrográfica: o transporte fluvial era crucial, à época, por carência de rodovias e ferrovias. Até 1835, no início da Revolução Farroupilha, 3.701 alemães haviam chegado.

o fluxo foi suspenso pela guerra, mas voltou a partir de 1845. Nove anos depois, a colônia já con-tabilizava 11.172 pessoas, entre imigrantes e seus descendentes. A partir de São leopoldo, os colonos fundariam outras cidades, como Novo Hamburgo e Santa Cruz do Sul.

o começo, contudo, foi difícil. largados em meio à vida selvagem, os colonos eram obrigados a derru-bar a mata virgem para construir as suas casas, abrir lavouras e estradas. Muitos morreram de tétano ou de ataques de animais. Sem contar a necessidade de se adaptarem a uma alimentação que não conheciam, ba-seada em farinha de mandioca e charque. Sofreram, também, com o abandono do governo imperial, que não cumpriu grande parte das promessas de auxílio.

There were also economic motives. The settlements, geared toward agriculture, could supply the regional market with food products. Up until then, the São Pedro Province was focused almost entirely on cattle production and imported most of its consumption.

By attracting immigrants, the Brazilian Empire offered highly favorable conditions, even ignoring some of the edicts of the 1824 Constitution. These conditions included: land, animals, financial assistance, tax exemption for 10 years, military service release, nationalization, and freedom of worship (many Germans were Protestants and not Catholics – the official religion). Some immigrants could occasionally be used as soldiers in the defense against foreign invasions.

The first to arrive in the Province were the Germans, in 1824, at first a total of 126 people, mostly Protestants. That same year the colonists would found São leopoldo on the banks of the Sinos River, named after the wife of D. Pedro I, the Empress leopoldina, who encouraged German immigration. This region had strategic value as well because it had a rich network of rivers: fluvial transportation was essential at the time due to a lack of roads and railways. By 1835, at the beginning of the Farroupilha Revolution, 3,701 Germans had arrived.

The flow was interrupted by the war, but returned as of 1845. nine years later the colony had 11,172 immigrants and their descendants. With São leopoldo as a base, the settlers would found other cities, such as novo hamburgo and Santa Cruz do Sul.

The beginning, however, was difficult. left in the midst of the wilderness, the settlers had to clear out native forest, build their houses, and clear out tillage areas and roads. Many died of tetanus or from wild animal attacks. not to mention the need to adapt to a diet they were not familiar with, based of manioc flower and jerky. They also endured the abandonment of the imperial government that did not abide by most of the promises for assistance.

Os primeiros a chegarem na

Província foram os alemães,

em 1824

The first to arrive in the Province were the Germans, in 1824

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Inicialmente, os imigrantes de origem germâni-ca plantavam para si. depois, começaram a praticar algum comércio, especialmente com a região de Porto Alegre, vendendo frutas, legumes e grãos. Mais tar-de, desenvolveram a pecuária, com destaque para o porco, cuja carne substituiu o charque. Com o tempo, passaram a processar os alimentos, produzindo com-potas, pães e embutidos. Foi assim que as “chimias” (schmier) e as cucas (küchen) entraram para a mesa e o linguajar regional. o rendimento da lavoura permitiu que os colonos mais habilidosos abandonassem o tra-balho no campo e se dedicassem ao artesanato. logo, a colônia passou a dispor de funilarias, selarias, ola-rias, moinhos, serraria, destilaria, entre outros esta-belecimentos, suprindo o consumo local e regional. Era o primeiro passo para a futura indústria do Vale do Rio dos Sinos, que, no século XX, transformaria a região em um polo produtor e exportador de calçados.

At first the Germanic immigrants planted for themselves. Then, they began to participate in commerce, especially in the Porto Alegre region, selling fruits, vegetables, and grains. later, they developed livestock, especially pigs, whose meat replaced jerky. Over time they began to process food, making jam, breads, and sausage. That was how chimias (schmier) and the cucas (küchen) became part of the diet and regional language. The yield of the farms allowed the more skillful settlers to abandon field work and specialize in handicrafts. Soon the settlements had whitesmiths, saddle makers, brick kilns, mills, sawmills, distilleries, and other establishments that met the local and regional demand. This was the first step toward the future of Sinos River Valley manufacturing, which would transform the region into a center of footwear production and export in the 20th century.

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diversas etnias formam a força de trabalho gaúcha Several ethnicities make up the Rio Grande do Sul labor

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Na década de 1870, com as pressões pela abolição da escravatura, o Império procurou reativar a imigração para substituir a mão de obra cativa. Com a expansão da colonização alemã, surgiram até empresas especializadas em preparar terras para os colonos. Elas começaram a buscar europeus, a partir de 1873, em vários países: Rússia, França, Polônia, Ucrânia, Suécia.

Nessa leva chegaram os italianos, especial-mente depois de 1875. Não receberam tantas faci-lidades quanto os alemães: precisavam pagar pelas terras. Na verdade, décadas antes, já encontrávamos italianos na Província, mas eram principalmente mer-cenários refugiados. Alguns lutaram na Revolução Farroupilha, como Giuseppe Garibaldi e Tito lívio Zam-beccari. o novo grupo, ao contrário, era formado por

camponeses, que vinham dar prosse-guimento à experiência de colonização.

Como o Vale do Rio dos Sinos já estava ocupado, os italianos foram deslocados para a região serrana do Planalto Meridional. Em linhas gerais, a colonização seguiu padrão semelhante ao aplicado à imigração germânica. As dificuldades também eram parecidas.

Inicialmente, a base de sua lavoura foi o milho, que for-necia a farinha para fazer polenta e a palha dos traves-seiros e colchões. o trigo foi outro cereal plantado. In-troduziram o cultivo sistemático da uva e logo passaram a produzir vinho, com a variedade “isabel”, de origem norte-americana, porque as viníferas trazidas da Euro-pa, no começo, não se adaptaram.

Posteriormente, as atividades econômicas se expandiriam, dando origem a um forte artesanato, principalmente em madeira, produzindo-se móveis e outros utensílios. A funilaria também seria desen-volvida, fornecendo as bases do futuro polo produtor metal-mecânico.

Aproveitando-se da malha hidrográfica que unia a região serrana ao Vale do Sinos e este a Porto Alegre, os colonos alemães e italianos promoveram um intenso comércio que gerou uma dinâmica pró-pria para a região da Metade Norte da Província de São Pedro. Apesar das distâncias que as separavam,

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In the 1870s, due to the abolitionist pressures, the Empire decided to reopen immigration to substitute the captive labor force. With the expansion of German colonization, companies were formed that specialized in preparing the land for the settlers. As of 1873, they began to seek out Europeans in several countries: Russia, France, Poland, Ukraine, Sweden.

Along with this group, the Italians arrived, especially after 1875. They didn’t receive as much assistance as the Germans: they had to pay for their land. Actually, decades earlier there were already Italians in the Province, but they were mostly mercenary refugees. Some fought in the Farroupilha Revolution, such as Giuseppe Garibaldi and Tito lívio Zambeccari. The new group was made up of peasants that came to continue the settlement experiment.

Since the Sinos Valley was already settled, the Italians were relocated to the mountain region of the Meridional Plateau. Overall, the settlements followed the same pattern as the German immigrants. The challenges were similar as well. At first their farming was based on corn, which gave them the meal to make polenta and the straw for pillows and mattresses. Wheat was another grain they planted. They introduced the systematic cultivation of the grape and soon began to make wine, with the “isabel” variety, of north American origin, because the vines brought from Europe did not adapt to the region at first.

later, their economic activities expanded, developing strongly in handicrafts, especially wood, making furniture and other utensils. Whitesmithing would be developed, creating the basis of the future metal-mechanical cluster.

Taking advantage of the network of rivers that linked the mountains to the Sinos Valley, and from there to Porto Alegre, the German and Italian settlers promoted intense commerce that allowed the northern half of the São Pedro Province to develop its own personality. Despite the distance between them, both cultural and geographic, over time the two regions of the Province, the jerky producing

Os italianos foram deslocados

para a região serrana

do Planalto Meridional

The italians were relocated to the mountain region of the meridional Plateau

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tanto geográficas quanto culturais, com o tempo, as duas regiões dessa Província, a Campanha charque-adora e a área de colonização, criaram uma forte li-gação econômica: a primeira produzia e exportava o charque, e a segunda fornecia ao complexo charquea-dor parte dos gêneros que este não elaborava.

Apesar da prosperidade e da intensa troca co-mercial, a integração da zona colonial com o resto do Rio Grande seria lenta e difícil. Imigrantes e des-cendentes conservaram a cultura de sua terra natal, mantendo, de certa forma, as colônias isoladas do que ocorria no resto do território. o governo imperial não se preocupou em criar escolas na região, moti-vando os colonos a abrir as próprias, nas quais ensi-navam a língua original.

Com tantas diferenças, a integração política igualmente constituiu um problema. No Período Im-perial, os colonos, mesmo naturalizados ou nascidos no Brasil, não tinham direito a voto, que era proibido aos não católicos. No século XX, com a proclamação da República, tal direito foi concedido e, aos poucos, a integração foi ocorrendo.

Com o tempo, porém, as características socio-culturais do atual Estado do Rio Grande do Sul foram sendo amplamente influenciadas pela região colonial. os moradores das antigas colônias também se espalharam pelo território rio-grandense e, no início do século XX, com a escassez de terras devolutas para ocupar, eles se expandiram por Santa Catarina e pelo Paraná.

Campanha and the settlement areas, developed a strong economic connection: the former produced and exported jerky and the latter supplied the jerky producing regions with the products they didn’t produce themselves.

Despite the prosperity and the intense commercial exchange, the integration of the colonial settlements with the rest of Rio Grande do Sul was a slow and difficult process. Immigrants and their descendants maintained the culture of their homeland, remaining somewhat isolated from what happened in the rest of the territory. The imperial government was not worried about building schools in the region, so the settlers opened their own where they maintained their original language.

With so many differences, political integration was also a problem. During the Imperial Period, the settlers, even those who were naturalized or born in Brazil, did not have the right to vote, which was denied to non-Catholics. During the 20th century, when the Republic was formed, the franchise was extended and integration slowly occurred.

however, over time the socio-cultural charac-teristics of what today is the State of Rio Grande do Sul were broadly influenced by the settlement region. The residents of the old settlements spread out over the State’s territory; and in the beginning of the 20th

century, with the scarcity of vacant land to occupy, they expanded to Santa Catarina and Paraná.

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A chegada dos imigrantes europeus ao Rio Grande do Sul trouxe impulso à agricultura familiar, que nos dias atuais auxilia no abastecimento do mercado interno

The arrival of European immigrants to Rio Grande do Sul boosted family-run farms, which today help supply the domestic market

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A indústria é um dos principais suportes da economia gaúcha,

gerando um Produto Interno Bruto (PIB) de mais de R$ 56 milhões ao ano

The manufacturing industry is one of the main drivers of the

Rio Grande do Sul economy, generating a Gross Domestic

Product in excess of BRl 56 million a year

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o fato de as ações iniciais portuguesas para ocupar o território do atual Rio Grande do Sul terem motivação mais estratégica do que produtiva não signi-ficou que a região não apresentasse atrativos econômi-cos à Coroa lusitana, durante o período colonial.7

As atividades econômicas precursoras, contu-do, tiveram uma origem bastante indireta, pois se es-tabeleceram em torno da caça ao gado vacum e cava-lar, deixado como “herança” pelas Missões jesuíticas.

Sob o olhar português, esse gado bravio consti-tuiu a primeira riqueza cobiçável do território. Embora os rebanhos não fossem tão abundantes como defen-deu a historiografia tradicional e ufanista, seu tama-nho era suficiente para atrair homens interessados no

couro bovino, produto de alto valor na Europa. Sua extração se tornou a ati-vidade econômica inicial da região, tão rústica quanto o próprio animal caçado: as reses eram perseguidas e abatidas em pleno campo e, depois de retirados o couro e os chifres, a carne não consu-mida ficava abandonada, apodrecendo a céu aberto.

o material extraído era levado para a Colônia do Sacramento e depois contrabandeado para as minas de prata espanholas, em Potosi, a fim de ser trocado por esse precioso metal. o porto do Rio de Janeiro ofe-recia uma alternativa de comércio, com a exportação do produto para a Europa.

Sendo uma atividade extrativista, a caça ao gado não favorecia a fixação do homem ao solo e, com isso, o povoamento do território. Era praticada por aventureiros luso-brasileiros, normalmente vindos de São Paulo e de laguna, além de índios (charruas) e súditos do rei da Espanha. Como a região consti-tuía uma verdadeira “terra de ninguém”, esses grupos formavam bandos armados que disputavam à força o gado bravio. A violência fazia parte do cotidiano dos que se dedicavam à extração do couro, tarefa já bru-tal e perigosa por implicar a caça de um animal selva-gem em campo aberto.

The fact that the original Portuguese activities to occupy the territory of Rio Grande do Sul were more out of a strategic than productive motivation didn’t mean that the region did not offer economic attraction to the Portuguese Crown during the colonial period.

The previous economic activities had a very indirect origin because they were established around the hunt for cattle and equine livestock, left as an “inheritance” of the Jesuit missions.

Under the Portuguese watch, this wild livestock was the first coveted source of wealth in the territory. Although the herds were not as abundant as the tales of the traditional and exaggerated historians, its size was sufficient to attract men who were interested in bovine leather, a highly valuable product in Europe. Its extraction became the first economic activity of the region, just as rustic as the hunted animal itself: the cattle were hunted and slaughtered in the open field, and after removing the leather and the horns, the uneaten meat was abandoned, rotting in the open air.

The extracted material was taken to the Sacramento Colony and there it was smuggled to the Spanish silver mines in Potosi to be exchanged for this precious metal. The port of Rio de Janeiro offered a commercial alternative: to export the product to Europe.

Since it was an extraction activity, hunting cattle did not lend itself to tying a man to the land, and thus to settle the territory. The hunting was done by lusitanian-Brazilians, normally from São Paulo and laguna, as well as Indians (charruas), and subjects of the king of Spain. Since the land was a real “no man’s land,” these groups would form armed bands that would compete for the wild cattle by force. Violence was part of the daily life of those that were dedicated to leather extraction, a brutal task in and of itself because it meant hunting a wild animal in an open field.

A caça ao gado não favorecia a

fixação do homem ao solo e, com

isso, o povoamento do território

hunting cattle did not lend itself to tying a man to the land, and thus to settle the territory

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Não gerando colonização efetiva, a atividade extrativista deu origem a um tipo social específico, o gaúcho, do qual falamos anteriormente: um homem desgarrado de um núcleo social permanente, vivendo à margem da lei e da ordem.

o oUro E o gaDo

A passagem do século XVII para o século XVIII iria dar um novo destino ao gado bravio do Continente de São Pedro. As minas do Alto Peru entraram em decadência, mas no Sudeste e Centro-oeste brasilei-ros houve a descoberta de ouro e diamantes em abun-dância. Essa nova região mineradora passou, então, a requisitar animais de carga (mulas e cavalos) e car-ne para a alimentação dos escravos, base da mão de obra empregada na extração mineral. As reses sulinas continuaram a ser caçadas, mas agora eram levadas vivas por tropeiros até as feiras de Sorocaba e Curitiba para, dali, seguirem até as “Minas Gerais”.

A nova utilidade econômica da região ajudou a motivar a sua povoação definitiva por Portugal, pois ela passa-va a integrar o sistema econômico da colônia lusitana, exigindo a garantia de sua posse. Para isso, no século XVIII, a Coroa portuguesa começou a doar ses-marias aos tropeiros que desbravavam

os limites fronteiriços do Império e, ao construir forta-lezas, distribuía terras entre os soldados.

Esteve aí a origem dos estancieiros rio-gran-denses, que constituíam o grupo social dominante e bem diferente do gaúcho: estavam estabelecidos com base no sistema de propriedade da terra e do gado e, apesar de também empregarem a violência física para garantir seus interesses, agiam em nome da Coroa lu-sitana, como representantes oficiais da lei.

o surgimento do estancieiro levou definitivamen-te o gaúcho para a marginalidade. o dono das terras passou a pretender a propriedade do gado que, agora, deveria ser criado na estância, mesmo que ainda solto. Ao gaúcho restava se submeter a esse novo potentado local, tornando-se peão, ou virar ladrão de gado, cami-nho que muitos preferiram.

durante o século XVIII, a economia regional

By not creating effective settlements, the extraction activity gave birth to the specific archetype, the gaúcho, which we mentioned previously: a man unconnected from a permanent social nucleus, who lived at the margins of law and order.

GoLd and CattLE

The turn of the 18th century would provide a new destiny for the wild cattle of the Continent of São Pedro. The mines of high Peru began to decay, but in the Southeast and Central-West of Brazil there was the discovery of abundant gold and diamonds. This new mining region began to require beasts of burden (mules and horses) and meat to feed the slaves – the labor force used for mineral extraction. The southern cattle continued to be hunted, but now they were taken alive by herders to the markets of Sorocaba and Curitiba, to go from there to Minas Gerais.

The new economic utility of the region helped encourage its definitive settlement by Portugal because it became a part of the Brazilian economic system, requiring its ownership to be assured. For this reason, in the 18th century, the Portuguese Crown began to donate land lots to the herders that trailblazed the border limits of the Empire, and, as it built forts, it distributed land among the soldiers.

That was the origin of the State’s ranchers, that were the dominant social group and very different from the gaúcho: they were based on a system of land and cattle ownership, and despite the fact that they also used physical violence to guarantee their interests, they did so in the name of the Portuguese Crown, as official representatives of the law.

The emergence of the rancher definitely marginalized the gaúcho. The owner of the lands began to assume ownership of the cattle that would be raised on the ranch, even if they were free on the range. The gaúcho had to submit to the new local potentate, becoming a peon or a cattle thief – a path that many preferred.

During the 18th century the regional economy

A nova utilidade econômica da

região ajudou a motivar a sua

povoação definitiva

The new economic utility of the region helped encourage its definitive settlement

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Atualmente, o Estado concentra mais de 80% da sua população em áreas urbanas

Today, the State has over 80% of its population living in urban areas

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começou a se diversificar. A chegada dos imigrantes açorianos deu o impulso inicial da produção de gê-neros alimentícios, como o arroz e o trigo. o cultivo deste último cereal, aliás, prosperou tanto que se tornou mercadoria de exportação, cujo volume al-cançou 460 mil alqueires, em 1810. Era, contudo, o apogeu dessa cultura, pois ela entrou em decadên-cia a partir daí, por causa da praga da ferrugem e da concorrência inglesa.

o final do século XVIII ainda iria reservar uma im-portante mudança na economia local: o surgimento da charqueada. Em 1780, o português José Pinto Mar-tins, fugindo das frequentes secas que prejudicavam a criação bovina no Nordeste, mudou-se para o sul da colônia lusitana e instalou, em Pelotas, a primeira char-queada da região. Seu projeto era produzir charque para substituir a carne seca nordestina na alimentação dos escravos mineradores, já que o gado das vacarias locais era mais abundante.

os produtores logo perceberam que o charque era bem mais lucrativo do que a venda do boi vivo, cujo transporte a pé provocava muita perda. As condições mais favoráveis para a criação bovina no Sul permiti-ram igualmente que a carne salgada ali produzida ven-cesse a concorrência com a carne seca nordestina pelo mercado da região mineradora. Com isso, o extre-mo sul da América portuguesa começava a se integrar definitivamente à economia do Brasil colonial.

iMPério: Do rEiNaDo Do CHarqUE à DiVErsiFiCação CoLoNiaL

A pecuária tornou-se a principal atividade econô-mica regional ao longo do século XIX e início do século XX. A pauta de exportações da então Província de São Pedro continha mercadorias como a erva-mate, a fari-nha de mandioca, o feijão e o milho, porém os produtos derivados da criação animal correspondiam a 90% dos valores exportados. Estavam aí inclusos cascos e chi-fres bovinos (para fazer utensílios), crinas (confecção de escovas) e sebo (velas e lubrificação), mas a principal mercadoria era mesmo o charque. Ele se tornou a base da alimentação da mão de obra escrava empregada nas lavouras de café, produto-chave da economia do Brasil Império. Com o charque, a Província chegou à condição

began to diversify. The arrival of the Azorean immigrants created the first impetus for the production of food products, such as rice and wheat. The cultivation of wheat was so prosperous, actually, that it was exported, with a volume of 260,000 bushels in 1810. That was the peak of that crop, because it declined after that due to rust mites and to English competition.

At the end of the 18th century there would still be another important change in the local economy: the emergence of jerky. In 1780, the Portuguese José Pinto Martins, fleeing from frequent droughts that harmed cattle raising in the northeast, moved to the south of Brazil and built the region’s first charqueada (a place to slaughter the cattle and salt the meat for making jerky) in Pelotas. his project was to produce jerky to substitute the dry meat from the northeast in the diet of the slaves that worked the mines, since the local cattle were more plentiful.

The producers soon realized that jerky was more profitable then the sale of the live cow, because transporting them on foot was expensive. The conditions that favored raising cattle in the South allowed the salted meat it produced to beat the competition of the dried meat from the northeast in the mining regions. With this development the southern end of Portuguese America began to be integrated permanently into the economy of colonial Brazil.

EmPirE: From thE rEiGn oF jErky to CoLoniaL divErsiFiCation

Cattle became the main regional economic activity during the 19th century and into the beginning of the 20th. The list of exports from what was then called the São Pedro Province included goods such as yerba mate, cassava flour, beans, and corn; however, products from animal husbandry were 90% of the export amounts. These included hoofs and horns (to make tools), horsehair (to make brushes) and tallow (for candles and lubricants), but the main product was jerky. It became the diet staple for the slave labor that worked in the coffee fields, a key product of the economy during the Brazilian Empire.

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No Estado, ocorre anualmente a Expointer, maior feira do agronegócio da América latina. Em 2010, o evento bateu todos os recordes, gerando R$ 1,1 bilhão para a economia. desse valor, R$ 14 milhões resultaram da venda de animais

Every year the State holds Expointer, the largest fair in the latin American agribusiness. In 2010, the event broke all the records by generating BRl 1.1 billion for the economy. Of that amount, BRl 14 million resulted from the sale of animals

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de grande fornecedora do mercado interno brasileiro, sendo a quarta em arrecadação de impostos.

A produção de charque tornou a sociedade local um pouco mais complexa do que o permitido apenas pela pecuária. Introduziu a mão de obra escrava, tra-zendo para a região o cativo de origem africana. Além disso, os estabelecimentos charqueadores se localiza-vam nos centros urbanos (Pelotas, Rio Grande) para facilitar o escoamento do produto e, em boa parte das vezes, seus proprietários não eram produtores de gado. desse modo, ela deu origem a uma oligarquia mais urbana que a elite estancieira, predominantemen-te rural. Seus interesses, aliás, nem sempre coinci-diam, pois o lucro da charqueada dependia do preço pago pela carne, o que levava o charqueador a desejar uma matéria-prima mais barata, e o estancieiro, ao contrário, a elevar o seu valor.

a asCENsão Dos LiBErais

No conjunto, contudo, o complexo estância--charqueada formou a base da oligarquia regional no Império. Por isso, o foco de poder local se situou na Metade Sul da Província de São Pedro. A partir da década de 1860, essa elite, organizada em torno do Partido liberal, dominou a política provincial, vencendo a maioria das eleições, mesmo quando contrariava a corte do Rio.

o charque, todavia, não permitia a essa elite pro-jeções maiores. Era uma mercadoria de baixa lucrativi-dade, mantendo os produtores com nível de consumo inferior ao da oligarquia do centro do país, tendo em vista que o mercado nacional não era muito extenso e, no internacional, o charque da Província não tinha con-dições de concorrer com o platino, cujas unidades de produção, além de contar com uma carne de melhor qualidade, sempre empregaram uma tecnologia mais avançada.

o governo imperial também não tinha uma po-lítica de valorização do charque rio-grandense, pois o seu interesse era obter uma mercadoria a baixo cus-to a fim de favorecer a lavoura do café, mesmo que, para tanto, tivesse que facilitar a importação e au-mentar a concorrência.

Essa desvalorização da produção local esteve na

With the jerky, the Province became a major supplier of the Brazilian domestic market, and was the fourth largest taxpayer.

The production of jerky made the local society a bit more complex than could have occurred through cattle raising alone. It brought slave labor, bringing captives of African origin to the region. Also, the charqueada facilities were located in urban centers (Pelotas, Rio Grande) to make it easier to drain the product; and often times the owners of the charqueada did not raise cattle. This led to the formation of an oligarchy that was more urban than the elite ranchers, who were mostly rural. Their interests sometimes even collided, because the profit of the jerky depended on the price of the beef, causing the jerky producer to want a low cost raw material, while the rancher wanted to increase its price.

thE risE oF thE LiBEraLs

Overall, however, the ranching-charqueada complex was the foundation of the regional oligarchy during the Empire. For this reason the local power was seated in the southern half of the São Pedro province. As of the 1860s, this elite organized around the liberal Party dominated Provincial politics, winning most of the elections, even when they contradicted the court in Rio de Janeiro.

however, the jerky would not allow this oligarchy to make bigger plans. It was a low profit product that kept the producers at a level of consumption that was inferior to the oligarchy of the central part of the country. Since the national market was not very large, the jerky from the São Pedro Province could not compete at an international level with the jerky from the la Plata province that had better quality meat and used more modern processing technology.

The imperial government did not have a policy that valued the jerky from Rio Grande do Sul, because they were more interested in obtaining a low cost product in order to benefit the coffee plantations, even if that meant that they made imports easier, increasing the competition.

This devaluation of the local production was

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base do principal conflito militar da Província de São Pe-dro e da mais extensa revolta armada do Império brasi-leiro: a chamada Revolução Farroupilha (1835-1845).

Chefiado por estancieiros da Campanha contra o governo imperial, o movimento defendeu a maior au-tonomia às províncias frente à corte do Rio de Janeiro e chegou a proclamar uma República, separando a en-tão Província de São Pedro do resto do Brasil, embora isso não fosse a sua proposta inicial. dentre as suas reivindicações estava a defesa de um tratamento mais cuidadoso com o charque produzido localmente por parte do Império, tendo em vista que este havia baixa-do o imposto da mercadoria que vinha da Banda orien-tal e ainda elevado as taxas sobre o sal, matéria-prima básica das charqueadas. A guerra terminou com a vi-tória do governo central, mas, durante o conflito, ele aumentou a tarifa de importação do charque platino, procurando acalmar os rebeldes farroupilhas.

DiVErsiFiCação ProDUTiVa

Como forma de fugir a essa dependência do charque, durante o século XIX, a zona colonial alemã e italiana iria oferecer uma alternativa à economia lo-cal. Conforme as colônias se desenvolviam, a produção de gêneros alimentícios passou a superar o consumo, podendo ser destinada à comercialização. Isso liberou mão de obra para as atividades artesanais e permitiu a confecção local de uma série de utensílios de que a colônia e a própria província tinham carência, como ferramentas, roupas, móveis e alimentos processados (doces, compotas, bebidas). Essa atividade inicialmen-te rústica daria origem, no futuro, a promissoras indús-trias, como a metalúrgica, a têxtil e a moveleira. Seria igualmente o nascedouro da futura integração entre o setor primário e a fabricação de insumos e equipamen-tos para a agropecuária que caracteriza o Estado.

Aproveitando os vários rios que descem a Serra, os colonos italianos passaram a escoar a sua produção excedente para o Vale do Sinos e, depois, para Porto Alegre, por meio de comerciantes de origem alemã. As mercadorias da região colonial eram, então, distribuídas ao restante da Província e alguns produtos agrícolas ain-da abasteciam o mercado brasileiro ou mesmo chega-vam a ser exportados para a Europa. Não foi por acaso

the basis of the largest military conflict for the São Pedro Province and the largest armed revolt of the Brazilian Empire: the so called Farroupilha Revolution (1835-1845).

led by ranchers of the Campanha against the imperial government, the movement defended the right of greater autonomy from the court of Rio de Janeiro, and even declared themselves an independent Republic, separating the São Pedro Republic from the rest of Brazil, even though this was not their original intent. Their demands included more careful treatment of the locally produced jerky, since the Empire had lowered the tax on jerky from the Eastern Strip and raised taxes on salt, a raw material for jerky production. The war ended with the victory of the central government, but during the conflict they raised the tariff on imported jerky, seeking to calm the Farroupilha rebels.

BranChinG out thE ProduCtion

To get away from the dependency on jerky, during the 19th century, German and Italian settlements would offer a new alternative for the local economy. As the settlements developed, the production of food products became greater than the consumption, and this surplus could be sold. This freed labor to do handicrafts, and allowed the local development of artifacts that the settlements needed, such as tools, clothing, furniture, and processed foods (preserves, jams, beverages). This activity, while initially very rustic, would one day become the promising manufacturing sector in areas such as metallurgy, textiles, and furniture. It would also be the beginning of the integration between the economy’s primary sector and the manufacturing of inputs and agribusiness equipment that now characterizes the State.

Taking advantage of several rivers that come down from the mountains, the Italian settlers began to run their production through the Sinos Valley, and from there German merchants took it to Porto Alegre. The products of the immigrant settlements were distributed to the rest of the Province and some agricultural products supplied the Brazilian market or were exported to Europe. It was not by accident that

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que, no final do século XIX, a Província de São Pedro recebeu o apelido de “celeiro do Brasil”.

As relações de troca se tornaram tão inten-sas que propiciaram a integração da zona colonial e da região metropolitana da capital em um novo polo econômico, alternativo à Metade Sul charqueadora. Também permitiram uma considerável acumulação de capital que daria origem à indústria regional. Ape-nas deve ser ressaltado que, ao contrário do que se divulgou romanticamente, não foram os artesãos e agricultores que economizaram recursos até se tor-narem industriais. Como mostram historiadores e economistas, esse acúmulo de capital se deu no co-mércio e na atividade bancária, sendo, mais tarde, investido em novas fábricas ou mesmo nas antigas oficinas, que se tornaram indústrias.

o rio graNDE rEPUBLiCaNo: CrEsCiMENTo E DiVErsiFiCação ECoNôMiCa

A queda do Império (1889) promoveu uma forte mudança na política regional. os estancieiros da fron-teira, ligados a d. Pedro II pelo Partido liberal, foram substituídos no poder regional pelos republicanos do PRR (Partido Republicano Rio-Grandense). Apesar de terem vínculos com a grande propriedade rural, os lí-deres do PRR não eram representantes da região da Campanha nem da produção de gado e de charque. Assim, a Proclamação da República estabeleceu um descompasso local entre o grupo que detinha o poder político e aquele que era economicamente mais forte. Essa situação acabou gerando uma encarniçada dispu-ta pelo governo local, na qual, por duas vezes, a oligar-quia charqueadora procurou recuperar o controle polí-tico pela luta armada, por meio da Revolta Federalista (1893-1895) e da Guerra Civil de 1923.

os charqueadores, contudo, foram derrotados porque os republicanos que assumiram o poder con-seguiram ampliar a sua base de sustentação política, estendendo os benefícios do governo para outros se-tores produtivos e outras classes sociais. Atenderam, por exemplo, às demandas da região colonial por me-lhorias nas condições de transporte, ao mesmo tempo que procuraram incorporar os trabalhadores urbanos à sociedade, aceitando algumas de suas reivindica-

at the end of the 19th century, the São Pedro Province was called “the breadbasket of Brazil.”

Commercial relationships became more intense and allowed for integration between the settlement areas and the metropolitan region of the State capital, forming a new economic cluster that was an alternative to the jerky producing Southern half. They also allowed a considerable amount of capital accumulation that would lead to the industrial development of the region. It must be emphasized that, unlike the romantic tales that were told, it was not the artisans and farmers that saved their resources to become industrialized. historians and economists have demonstrated that capital was accumulated by merchants and banking activity, which was later invested into factories or even old workshops that became factories.

thE rEPuBLiCan rio GrandE: GroWth and EConomiC divErsiFiCation

The fall of the Empire (1889) led to a major change in regional politics. The ranches along the borders, connected to D. Pedro II through the liberal Party, were substituted in the regional power structure by republicans of the PRR (Rio-Grandense Republican Party). Despite being connected to large agricultural properties, the leaders of the PRR did not represent the Campanha region or the production of cattle and jerky. Thus, with the Declaration of the Republic, a local mismatch was created between the group that held the political power and the group that was the strongest economically. This situation led to a heated dispute over the local government in which the jerky producing oligarchy twice attempted to regain political control by force of arms, during the Federalist Revolt (1893-1895) and the Civil War of 1923.

however, the jerky producers were defeated because the republicans that came to power were able to expand their political support base, extending government benefits to other productive sectors and other social classes. They met the demands of the immigrant settlement region by improving transportation while simultaneously attempting to incorporate urban workers into the society, accepting

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ligada à formação econômica do Rio Grande do Sul, ainda hoje a agricultura é um dos destaques da economia gaúcha Deeply connected to the genesis of Rio Grande do Sul, to this day farming remains one of the major features in the State’s industry

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À esquerda, a Catedral Metropolitana de Porto Alegre; ao seu lado o Palácio Piratini, centro

do poder político no RS. Esses prédios foram planejados

num período em que política e religião tinham grande influência

um sobre o outro

on the left, the Porto Alegre Metropolitan Cathedral; next to it, Palácio Piratini, the center of Rio

Grande do Sul’s political power. These buildings were designed at a time when politics and religion had

great influence over each other

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ções, como as leis trabalhistas promulgadas quando Borges de Medeiros (PRR) foi governador do Estado (1898-1908; 1914-1928).

Significativo para o futuro do Rio Grande do Sul foi que, para diversificar a produção local, o PRR levou adiante uma política de intervenção do Estado na eco-nomia, focada nos investimentos em infraestrutura. o governo encampou o sistema ferroviário (Viação Fér-rea) e o porto de Rio Grande, a fim de melhorar e bara-tear o transporte dos produtos regionais. Também in-centivou a produção de carvão com o objetivo de suprir a carência de energia. outra iniciativa importante esteve em retirar o imposto sobre as mercadorias exportáveis, transferindo a taxação para a propriedade territorial, o que desagradou profundamente aos estancieiros.

a FUNDação Do BaNCo Do EsTaDo

Por fim, vale destacar a fundação do Banrisul para fornecer crédito aos produtores. Fundada no dia 12 de setembro de 1928, pelo então presidente do Es-tado, Getúlio Vargas, a instituição – que, na época, se chamava apenas Banco do Rio Grande do Sul – tinha por objetivo atender a uma carência estrutural da economia local: a falta de crédito para o setor produtivo.

Nesse período, a economia rio-grandense, base-ada na agropecuária extensiva, apresentava dificuldades na acumulação de capital interno porque as suas ativi-dades centrais tinham baixa lucratividade. Como os in-vestimentos externos eram raros e os bancos privados não dispunham de recursos para fazer empréstimos de longo prazo, o desenvolvimento econômico esbarrava na falta de capital para o setor produtivo. Ao criar o banco, Vargas atendia às reivindicações dos produtores rurais, expressadas durante o I Congresso de Criadores, pro-movido pela Associação dos Criadores do Rio Grande do Sul, em maio de 1927.

o banco teve origem com um capital próximo a 50 mil contos de réis, dos quais 35 mil fornecidos pelo Es-tado e 15 mil por subscrição pública. Como esse capital era insuficiente para financiar a sua Carteira Hipotecária, decidiu-se que a instituição obteria recursos operando com uma Carteira Comercial, embora seus estatutos limitassem a cobrança de juros. o futuro Banrisul não se restringiu à oferta de crédito para o setor produtivo

some of their demands, such as labor laws enacted when Borges de Medeiros (PRR) was State governor (1898-1908; 1914-1928).

What was meaningful for the future of Rio Grande do Sul was that, to diversify local production, the PRR implemented a policy of State intervention in the economy that focused on infrastructure investment. The government expropriated the railway system (Viação Férrea) and the Rio Grande port in order to improve and lower the cost of transporting regional products. They also encouraged the production of charcoal in order to meet energy demands. Another important initiative was to remove the tax on export goods, transferring it to a property tax, which greatly displeased the ranchers.

thE EstaBLishmEnt oF thE statE Bank

Finally, it is worth highlighting the founding of Banrisul, to offer credit to producers. Founded on September 12, 1928 by the president of the State, Getúlio Vargas, the institution’s objective – at the time it was called Banco do Rio Grande do Sul – was to meet the structural demands of the local economy: a lack of credit for the productive sector.

During this time period, the State’s economy, based of extensive agriculture, was not able to accumulate internal capital because their main activities were not very profitable. Since external investment was rare and private banks did not have the funds to make long-term loans, the economic development was blocked by a lack of capital for the productive sector. By creating the bank, Vargas met the demands of the rural farmers, expressed during the 1st Farmer’s Congress, sponsored by the Farmers Association of Rio Grande do Sul, in May of 1927.

The bank began with a capital structure of about 50,000 contos de réis (million réis) of which 35,000 was supplied by the State and 15,000 was supplied by a public offering. Since this capital was not enough to support its Mortgage Portfolio, it was decided that the institution would obtain resources by operating with a Commercial Portfolio, but its articles of incorporation limited the rates of interest charged.

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The future Banrisul did not limit its credit offerings to the productive sector and also financed infrastructure projects, lending money to cities for sanitation, public lighting, road building, etc.

Overall, it is difficult to evaluate the concrete effects of these measures. But, coincidently or not, during the Old Republic (1889-1930), Rio Grande do Sul underwent an intense development phase.

In the field, rice was the first regional capitalist crop. By using irrigated areas, selected seeds, and ample mechanization, the culture of this cereal spread over the flatland region and its production center was the city of Cachoeira do Sul. It was a new alternative to the declining livestock production: farming geared toward exports also opened the market for agricultural inputs and machinery produced regionally. Just to have an idea, during this period, of the 1,706 tractors that existed in Brazil, half were in Rio Grande do Sul and a large part of them were made in the State, by companies such as Menark&Cia.

industriaLization and modErnity: thE statE EntErs thE urBan-industriaL aGE

The most significant changes in the State’s economy during the Old Republic were not limited to the field; they also included the development of industrialization in the State’s main cities. Taking advantage of the situation of the First World War (1914-1918), where the purchase of manufactured goods from Europe and the United States was halted, the State’s manufacturing base would fill the void left from the absence of imported products in regional and national markets, making the sector more dynamic in the urban centers.

In Rio Grande do Sul, the first factories began among the immigrants and were small or medium sized businesses that were financed with regional capital and used local labor. But the new companies in the first quarter of the 20th century were larger, and even received infusions of foreign capital.

Despite this growth, the manufacturing sector remained integrated into the agricultural sector. The majority of the productive units at that time processed

e financiou igualmente obras em infraestrutura, conce-dendo empréstimos a prefeituras para saneamento, ilu-minação pública, construção de estradas, entre outros.

Em linhas gerais, é difícil avaliar os efeitos concretos de todas essas medidas. Mas, coinciden-temente ou não, durante a República Velha (1889-1930), o Rio Grande do Sul viveu uma fase de intenso desenvolvimento.

No campo, o arroz deu origem à primeira lavou-ra capitalista local. Utilizando áreas irrigadas, semen-tes selecionadas e ampla mecanização, a cultura des-se cereal se espalhou por regiões de terras planas e teve na cidade de Cachoeira do Sul o seu centro produ-tor. Era uma nova alternativa à pecuária em decadên-cia: o cultivo agrícola voltado para a exportação que, de carona, abria mercado para insumos e máquinas agrícolas produzidas por aqui. Apenas para se ter uma ideia, nesse período, dos 1.706 tratores existentes no Brasil, metade estava no Rio Grande do Sul e grande parte era fabricada no próprio Estado, por empresas como a Menark&Cia.

iNDUsTriaLização E MoDErNiDaDE: o EsTaDo ENTra Na Era UrBaNo-iNDUsTriaL

As mudanças mais significativas na economia rio-grandense ocorridas na República Velha, porém, não ficaram limitadas ao campo, envolveram o avan-ço da industrialização nas principais cidades do Esta-do. Aproveitando-se da conjuntura da Primeira Guerra Mundial (1914-1918), que sustou a compra de manu-faturados da Europa e dos Estados Unidos, a indústria gaúcha começou a ocupar o espaço deixado em aberto pela ausência dos produtos importados nos mercados regional e nacional, tornando-se o setor mais dinâmico nos centros urbanos.

No Rio Grande do Sul, as primeiras fábricas surgiram entre os imigrantes e eram pequenas e mé-dias empresas financiadas pelo capital regional e que utilizavam a mão de obra local. Já as novas empresas no primeiro quarto do século XX vão ter uma dimen-são maior, inclusive com a penetração do capital es-trangeiro no setor.

Apesar desse crescimento, o setor manufatu-reiro não deixará de estar integrado à agropecuária.

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Com fortes investimentos no setor industrial, o Rio Grande do Sul é o quinto Estado brasileiro em volumes de exportações

Having invested heavily in the manufacturing industry, Rio Grande do Sul is the fifth Brazilian State in terms of export volumes

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A maioria das unidades produtivas do período processa-va a matéria-prima oriunda do setor primário regional: A. J. Renner iniciou seu futuro conglomerado fabricando roupas com a lã gaúcha (1911); Adolpho oderich ins-talou, em 1909, uma fábrica de banha e, mais tarde, enlataria outros gêneros alimentícios da colônia; dreher, Mosele, Pieruccini, Peterlongo, etc. foram os pioneiros na elaboração do vinho usando uva cultivada na Serra.

A exceção ficou por conta do setor metal-mecâ-nico, que importava matéria-prima e tecnologia da Ale-manha. Mas, mesmo nesse caso, as fundições insta-ladas por Eberle, Berta, Gerdau e Wallig, entre outros, visavam atender o mercado regional. Eram produzidos equipamentos e utensílios necessários às atividades primárias, como as ferramentas da Eberle e os mo-tores Berta, ou para o consumo doméstico, como os fogões da Wallig.

A indústria também surgiu como principal sa-ída para a crise que afetou o complexo charqueador da Metade Sul a partir da década de 1920. Nessa re-gião, já existiam alguns estabelecimentos industriais, como a fábrica de velas e de sabões de Friedrich lang (1864), a cervejaria de Carlos Ritter (1880) e a pro-dução de charutos de Gustavo Poock. Agora, os cria-dores de gado investiriam na industrialização da carne, organizando o Frigorífico Rio-Grandense. Fundado em 1917, ele não iria resistir à crise do setor e seria fe-chado em 1921, sendo substituído por frigoríficos de capital estrangeiro, como o Armour e Wilson (Santana do livramento) e Swift (Rio Grande), instalados no Bra-sil durante a Primeira Guerra Mundial (1914-1918). Esses estabelecimentos, aliás, constituiriam o único setor importante da economia a se desenvolver com investimentos externos na República Velha. Indicavam, também, que o império do charque estava terminando.

Apesar dos problemas na pecuária, a econo-mia regional encontrava-se em crescimento quando houve a Crise de 1929, que abalou o mundo econô-mico-financeiro norte-americano e mundial, de forma ainda não conhecida pelo sistema capitalista contem-porâneo. Essa crise, mesmo não afetando diretamente o setor produtivo, que era voltado ao mercado interno, atingiu em cheio o sistema bancário privado rio-gran-dense. duas das suas maiores instituições, o Banco de Pelotas e o Banco Popular, foram à falência, gerando uma reação negativa em toda a cadeia de produção.

raw materials that came from the regional primary sector: A. J. Renner began their future conglomerate making clothing from local wool (1911); Adolpho Oderich built a lard factory in 1909, and later would can other foods from the settlements; Dreher, Mosele, Pieruccini, Peterlongo, and others were pioneers in developing wine using grapes grown in the mountains.

The exception was the metal-mechanical sector that imported raw materials and technology from Germany. But even in this case, the foundries built by Eberle, Berta, Gerdau and Wallig, among others, sought to supply the regional market. They produced equipment and utensils that were necessary for primary tasks, such as the Eberle tools and Berta motors, or for domestic consumption, as with the Wallig stoves.

Manufacturing also became the main way out of the crisis that affected the jerky complex of the Southern half as of the 1920s. This region already had some industrial establishments such as the Friedrich lang candle and soap factory (1864), the Carlos Ritter brewery (1880) and the Gustavo Poock cigar production. Then, the cattle ranchers invested in refrigerated meat processing, organizing the Frigorífico Rio-Grandense (Rio-Grandense Refrigerated Meat Packing Plant). Founded in 1917, it would not survive the crisis of the sector and closed in 1921, being replaced by foreign owned meat packing plants such as Armour and Wilson (Santana do livramento) and Swift (Rio Grande), which arrived in Brazil during the 1st World War (1914-1918). These establishments were actually the only important sector of the economy to develop with foreign investment in the Old Republic. It also meant that the empire of jerky was coming to an end.

Despite the problems with cattle, the regional economy was growing when the Crisis of 1929 occurred, shaking the financial-economic world in north America and globally, in a way that had not been witnessed by the contemporary capitalist system. Even though this crisis did not affect the productive system directly, since it was geared toward the domestic market, it hit the State’s private banking system head-on. Two of the largest institutions, the Banco de Pelotas and the Banco Popular, went bankrupt, leading to negative consequences throughout the production chain.

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rEVoLUção DE 1930 E a CoNsTrUção Do EsTaDo NaCioNaL

A Revolução de 1930 trouxe inúmeras trans-formações para a realidade econômico-social do Brasil e do Rio Grande do Sul. Ela determinou o fim da República Velha e da política “café com leite”, que dividia o poder nacional entre as oligarquias dos Estados de São Paulo (produtor de café) e Minas Gerais (produtor de leite). Ao fazer isso, a Revolu-ção de 1930 permitiu a ascensão de outras elites regionais à Presidência da República – como foi o caso de Getúlio Vargas –, além de iniciar mudanças profundas na economia brasileira, ao intensificar a industrialização do país.

A revolução eclodiu em 3 de outubro de 1930, quando os Estados do Rio Grande do Sul, Minas Gerais e Paraíba se rebelaram contra o presidente Washington luís. No dia 24 do mesmo mês, luís era deposto e o processo revolucionário terminava com a vitória dos rebeldes. Getúlio Vargas, líder civil do movi-mento, assumiria o governo federal logo depois, para ficar no poder por 15 anos.

thE 1930 rEvoLution and thE ConstruCtion oF thE nationaL statE

The 1930 Revolution brought about countless changes to the socio-economic reality of Brazil and Rio Grande do Sul. It marked the end of the Old Republic and the “coffee-and-milk” policies that divided national power between the oligarchies of the State of São Paulo (coffee producer) and Minas Gerais (milk producer). By doing this, the 1930 Revolution allowed the rise of other regional elites to become President of the Republic – as was the case with Getúlio Vargas – as well as beginning profound changes to the Brazilian economy by intensifying the country’s industrialization.

The revolution began on October 3, 1930, when the States of Rio Grande do Sul, Minas Gerais, and Paraíba rebelled against the President Washington luís. On the 24th of the same month, luís was deposed and the revolutionary process ended with the victory of the rebels. Getúlio Vargas, the movement’s civil leader, would take hold of the federal government soon thereafter, and remain in power for 15 years.

Getúlio Vargas foi um dos grandes expoentes políticos do Rio Grande do Sul. Como ditador, comandou o país de 1930 a 1945. Eleito presidente em 1951, suicidou-se em 1954 após denúncias oposicionistas. Foi responsável por criar os direitos trabalhistas e por industrializar o país, mas, ao mesmo tempo, perseguiu duramente seus inimigos políticos.

Getúlio Vargas was one of the major political figures from Rio Grande do Sul. As a dictator, he ruled the country from 1930 to 1945. Elected president in 1951, he committed suicide in 1954 after facing accusations by the opposition. He was responsible for creating labor rights and industrializing the country, but at the same time he brutally persecuted his political enemies

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rio GrandE do suL and thE nEW statE

The State’s producers hoped that, with the rise of Vargas to the Presidency of the Republic, the former president of the State would favor the economy of Rio Grande do Sul, with federal investments (ports, roads) that would compensate for the taxes collected by the federal government in Rio Grande do Sul. Getúlio’s long government (1930-1945) would nevertheless let them down.

First of all, the president focused on the economic recovery of the country as a whole, gearing his attention toward producers with the greatest export potential, such as coffee, sugar, cocoa, and rubber.

Secondly, because Vargas began a process to concentrate power and centralize the administrative process in order to strengthen the federal government. This process led to an increase in the tax rates paid to the Federal Government, and therefore, the reduction of funds available to the States. Also, the autonomy of the states was diminished. The combination of these factors inhibited the capacity of state governments to resolve their economic problems themselves, as the PRR had done during the Old Republic.

This became clear when Flores da Cunha, who was the provisional governor of Rio Grande do Sul, tried to solve the regional problems with the outdated river transportation system. he purchased five merchant ships from abroad, but the “ragtag fleet” as it was known, was confiscated by the Federal Government by the decree of the new State (1937).

however, during the period from 1934 to 1945, the State’s economy grew once again, in large measure keeping up with the national growth.

Some individual initiatives also contributed to this, such as the creation of Ipiranga S.A. (1937) in Rio Grande – Brazil’s first oil refinery. however, the essential factor was World War II (1939-1945), which opened the national and international market to our production. Just to have an idea, during the war, even the State’s low quality coal was once again valued. Due to the shortage of provision, it began to supply the nation and was even exported to Argentina and Uruguay.

o rio graNDE Do sUL E o EsTaDo NoVo

os produtores gaúchos esperavam que, com a ascensão de Vargas à Presidência da República, o antigo presidente do Estado favorecesse a economia do Rio Grande do Sul, com investimentos federais (portos, estradas) que compensassem os impostos arrecadados pela União no Rio Grande do Sul. o longo governo de Getúlio (1930-1945), contudo, frustraria tal expectativa.

Em primeiro lugar, porque o presidente privile-giou a recuperação econômica do país como um todo, voltando a sua atenção para os produtos que tivessem maior potencial exportador, como o café, o açúcar, o cacau e a borracha.

Num segundo plano, porque Vargas deu início a um processo de concentração de poder e centraliza-ção administrativa com vistas a fortalecer o governo federal. Esse processo levou a um aumento da porcen-tagem de impostos que ficavam para a União e, con-sequentemente, à diminuição dos recursos destinados aos Estados. Além disso, a autonomia das unidades da federação foi diminuída. A combinação desses fatores inibiu a capacidade dos governos estaduais de resolver os seus problemas econômicos sozinhos, como havia feito o PRR, durante a República Velha.

Isso já ficou claro quando Flores da Cunha, en-tão interventor do Rio Grande do Sul, tentou solucionar os problemas com o atrasado transporte fluvial da re-gião. Adquiriu cinco navios mercantes no exterior, mas a “frota farrapa”, como ficou conhecida, foi confiscada pela União com a decretação do Estado Novo (1937).

Mesmo assim, durante o período de 1934 até 1945, a economia rio-grandense voltou a cres-cer, em grande parte acompanhando o desenvolvi-mento nacional.

Algumas iniciativas individuais contribuíram para isso, como a criação, em Rio Grande, da Ipiranga S.A. (1937), a primeira destilaria de petróleo brasilei-ra. Contudo, o fator essencial foi a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), que abriu o mercado nacional e internacional à nossa produção. Apenas para se ter uma ideia, durante o conflito, até o carvão existente no Estado, de baixa qualidade, voltou a ter valor. devido à carência de oferta, ele passou a abastecer o país e até chegou a ser exportado para a Argentina e o Uruguai.

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A indústria também foi muito favorecida. Em-presas como a Eberle, a Gerdau e a Renner passa-ram a penetrar no mercado do centro do país, tor-nando-se fornecedoras do Exército brasileiro. Como resultado, em 1945, a economia do Rio Grande do Sul atingia seu clímax, depois de uma década de cres-cimento com taxas superiores a 10% ao ano.

No entanto, tanto o conflito mundial quanto o Estado Novo chegariam ao fim em 1945. A partir daí, o Rio Grande do Sul deveria se adaptar ao retorno da democracia e da paz mundial. E não foi fácil.

a VoLTa Da DEMoCraCia

As transformações ocorridas durante o pri-meiro governo Vargas contribuíram para modificar a geografia do poder no Estado. Proporcionalmente, a produção industrial cresceu mais que a agropecuária e, mesmo neste caso, houve mudanças, na medida em

Manufacturing also got a boost. Companies such as Eberle, Gerdau, and Renner began to enter the market in the country’s central region, and became suppliers of the Brazilian Army. As a result, in 1945 the economy of Rio Grande do Sul would reach its climax, after a decade of growth rates above 10% a year.

however, the dawn of 1945 would mean the end of the worldwide conflict and also of the new State. From there on, Rio Grande do Sul would have to adapt to the return of democracy and world peace. It wasn’t easy.

dEmoCraCy is BaCk

The transformations that occurred during the first Vargas government helped change the State’s political landscape. Proportionately, industrial production grew more than agriculture, and even agriculture changed as livestock and jerky was

Atento à necessidade de planejar o desenvolvimento de forma sustentável, o Estado investe em geração de energia eólica

Mindful of the need to plan its development sustainably, the State invests in wind power

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replaced by the production of crops (rice, corn, wheat). This was reflected in the income distribution of the population. Cities grew in both wealth and inhabitants at a faster rate than the rural areas. The Southern half lost in both wealth and population in relation to the immigrant settlement areas and to the Porto Alegre metropolitan region.

The postwar ou post-war period would bring about a new reality for the industrial sector of Brazil and Rio Grande do Sul. With the return of European economic growth and exports, the competition of foreign products became an even greater challenge. Therefore, Brazil opted to defend its internal markets, favoring national industries with import subsidies and, after 1956, with a system of custom duties that protected local production. Thus, the main alternative for Brazilian businessmen of the manufacturing sector was to bet on the internal market, supplying consumer goods that did not require large investments or advanced technologies, which only existed in the developed world.

que a pecuária e o charque perderam espaço para a produção agrícola (arroz, milho, trigo). Isso se refletiu na distribuição da população e da renda. As cidades tiveram relativo crescimento na produção da riqueza e em habitantes frente ao campo. A Metade Sul perdeu em ambos os aspectos para a zona colonial e a região metropolitana de Porto Alegre.

o período do pós-guerra traria uma nova reali-dade à indústria brasileira e rio-grandense. Com a re-tomada do crescimento econômico e das exportações europeias, a concorrência com o produto estrangeiro ficou mais difícil. dessa forma, o Brasil optou pelo ca-minho da defesa de seu mercado interno, favorecen-do a indústria nacional com subsídios para a impor-tação e, depois de 1956, com um sistema de tarifas alfandegárias que protegiam a produção local. dessa maneira, a principal alternativa para os empresários brasileiros do setor manufatureiro foi apostar nesse mercado interno, fornecendo-lhe os bens de consumo cuja produção não exigisse grandes somas de investi-mentos e tecnologias muito avançadas, só existentes nas economias mais desenvolvidas.

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Calçados, fumo, alimentos e produtos químicos são os

principais setores exportadores da indústria gaúcha

Footwear, tobacco, food and chemical products are the

State manufacturingindustry’s main export products

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thE jk yEars

During this same period, the economy of Rio Grande do Sul would slow down its rate of growth that had begun in 1934. From 1949 to 1953, the annual growth rate was still considerable, reaching 8.6% of the GDP. But after 1956 it would begin to slow, reaching the insignificant level of 0.3% from 1956 to 1960, a time period when the country underwent a development boost led by Juscelino Kubitschek’s Plan of Goals. Due to this performance, the State lost its rank as the third largest State economy to Minas and then to Paraná.

Among the reasons that explain this deceleration, it is important to remember that the growth model based on the expansion of the primary sector and the manufacturing of non-durable consumer goods (clothing, food, and tools) had been depleted, without any further depth in the industrial foundations. At the same time, as of 1956, the Plan of Goals of Juscelino Kubitschek sought to establish large companies geared toward the production of capital goods (machines and inputs) and durable consumer goods

os aNos JK

Mas, nesse mesmo período, a economia do Rio Grande do Sul começaria a apresentar uma quebra em seu ritmo de crescimento, iniciado em 1934. Ainda entre os anos de 1949 e 1953, a sua média anual de crescimento seria considerável, ficando em 8,6% do PIB. Mas, depois de 1956, começaria a desacelerar, atingindo o insignificante índice de 0,3%, entre 1956 e 1960, época em que o país passou por um furor de desenvolvimento, a reboque do Plano de Metas de JK. devido a esse desempenho, o Estado perdeu a tercei-ra posição na economia brasileira, sendo ultrapassado por Minas e, depois, pelo Paraná.

dentre as razões que explicam essa desace-leração deve ser lembrado o esgotamento do mo-delo de crescimento baseado na expansão do setor primário e da indústria de bens de consumo não duráveis (roupas, alimentos, utensílios), sem haver aprofundamento nas indústrias de base. Ao mesmo tempo, a partir de 1956, com o Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, seriam instaladas no Brasil grandes empresas voltadas para a produção de bens

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o Rio Grande do Sul é conhecido por promover grandes eventos

culturais que atraem milhares de turistas ao Estado todos os anos

Rio Grande do Sul is renowned for holding major cultural events

that draw in thousands of tourists to the State every year

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de capital (máquinas e insumos) e de consumo durá-veis (setor automobilístico), com capital internacional e tecnologia de ponta, só que esses investimentos seriam concentrados no Sudeste. Por fim, o poder estatal deixou de ser um indutor de desenvolvimento, como fora na República Velha, pois, desde os anos 40, o orçamento do governo estadual se tornou de-ficitário, levando-o a empregar sua capacidade de endividamento para financiar o déficit público e não para investir em infraestrutura.

As forças políticas estaduais se dividiram na busca de uma solução para tais problemas. No poder, o bloco conservador (PSd-Pl-UdN), mesmo que de-fendesse a industrialização, foi fiel às suas bases, pro-curando dar apoio ao setor agropecuário e incentivar indústrias que beneficiassem os produtos primários.

Já o Partido Trabalhista Brasileiro (PTB) tinha na industrialização maciça a única saída para a crise.

Mas desejava a superação da fase de produção de bens não duráveis, levando o Estado para o estágio de bens interme-diários (insumos e equipamentos indus-triais) e bens de capital. Para financiar esse programa, contudo, o partido, es-pecialmente no governo Brizola (1958-1962), rejeitou o capital estrangeiro. optou por ampliar a participação estatal

na economia ao promover encampações (eletricidade, telefonia) e investimentos estatais (Caixa Econômica Es-tadual, Aços Finos, etc.).

Nenhum desses programas, entretanto, conse-guiu solucionar os problemas, até porque a forte pola-rização e a alternância no poder não permitiam que um partido tivesse continuidade no governo.

a CaMPaNHa Da LEgaLiDaDE

A partir de 1960, o Brasil entraria em uma fase de grande instabilidade política e a economia brasileira também iria entrar em crise, efeito da grande inflação e excesso de endividamento do Plano de Metas.

Um dos momentos mais importantes dessa ins-tabilidade – e que envolveu diretamente o Rio Grande do Sul – ocorreu com a renúncia do presidente Jânio Qua-dros (Partido Trabalhista Nacional – PTN), em 1961,

(automobiles) with international capital and cutting edge technology, but these investments occurred mainly in the Southeast. Finally, the State government ceased to be a conductor of development as it had been in the Old Republic because, since the 1940s, the government’s budget had been running a deficit, causing it to use its capacity for taking on debt to finance the public debt and not for infrastructure investment.

The State’s political forces were divided in the search for the solution for such problems. The conservative coalition (PSD-Pl-UDn) in power, even if defending industrialization, was faithful to the coalition base, seeking to support the agricultural sector and to give incentives to industries that processed the primary products.

But the Brazilian Workers Party (PTB) considered mass industrialization the only way out of the crisis. They wanted to move past the production of non durable goods and to take the State toward the stage of intermediate goods (industrial inputs and equipment) and capital goods. however, to finance this program the party, especially during the Brizola government (1958-1962), rejected foreign capital. he chose to increase the State’s participation in the economy and promoted expropriations (electricity, telephone) and State investment (Caixa Econômica Estadual, Aços Finos, etc.).

however, none of these programs were able to solve the problems because the polarization and rotation of power did not allow any party to have continuity in the government.

thE LEGaLity CamPaiGn

As of 1960, Brazil would enter a phase of major political instability and the Brazilian economy would enter a crisis phase as the result of major inflation and excessive indebtedness due to the Plan of Goals.

One of the most important moments during this instability – and it involved Rio Grande do Sul – happened with the resignation of President Jânio Quadros (national Workers Party – PTn) in 1961,

A partir de 1960, o Brasil

entraria em uma fase de grande

instabilidade política

as of 1960, brazil would enter a phase of major political instability

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A RSC-471, inaugurada em dezembro de 2010, diminui

em 110 quilômetros a distância entre a região Norte,

produtora, e a região Sul do Estado, onde fica o porto

de Rio Grande

RSC-471 was inaugurated in december 2010 and brought the North, a production area, 110 kilometers closer to the South, where the Port of Rio

Grande is located

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que deu origem a uma grande turbulência política e ao famoso episódio da Campanha da legalidade. Com a saída prematura de Jânio – cujo mandato se iniciou em 1961 e iria até 1965 –, quem deveria assumir era o vice-presidente, o político gaúcho João Goulart (PTB), também conhecido como Jango. o problema era que, naquele período, nas eleições presidenciais brasileiras, as votações para presidente e vice-presidente da Repú-blica eram separadas, podendo acontecer, como foi o caso, de o presidente ser eleito por uma chapa e o vice, por outra. o impasse se deu não apenas porque Goulart era da oposição, mas porque ele era considerado muito “radical” pelos militares e pela elite conservadora. Her-deiro político de Vargas e considerado mais à esquerda do que este, Jango tinha sua carreira política marcada pela liderança sindical e sobre ele pairava a suspeita de ser uma espécie de Perón (ditador argentino) do Brasil.

os militares, então, fizeram pronunciamentos con-tra Jango e tentaram impedir a sua posse. Aproveitando--se de que ele estava em uma viagem à China, colocaram o presidente da Câmara dos deputados, Ranieri Mazzilli,

em seu lugar. Inconformado com a situa-ção, o governador do Rio Grande do Sul, leonel Brizola, do mesmo partido e ainda cunhado de Goulart, liderou um movimen-to a favor da posse do vice-presidente. o movimento recebeu o nome de Campanha da legalidade, por pregar o cumprimento

da Constituição como saída para o impasse. logo após os pronunciamentos militares contra

Jango, Brizola tomou posição pública a favor de sua ascensão à Presidência. Reuniu, também, aliados no Palácio Piratini e mobilizou a Brigada Militar, preparan-do-se para uma resistência armada, se necessário. A sede do governo foi transformada em um verdadeiro bunker, com sacos de areia fazendo barricada na en-trada e ninhos de metralhadoras posicionados no teto. o próprio governador apareceu publicamente com uma metralhadora pendurada no pescoço.

Foram dias de tensão e muita expectativa para o desfecho do episódio, que terminou com a vitória da le-galidade, quando o general Machado lopes – chefe do III Exército brasileiro, sediado no Rio Grande do Sul – des-cumpriu as ordens do ministro da Guerra, odílio denys, de usar a força para sufocar a “agitação subversiva” do governador Brizola.

which led to major political turbulence and the famous legality Campaign episode. With the premature exit of Jânio – whose term had begun in 1961 and should have gone until 1965 – the Vice President João Goulart (PTB), also known as Jango, was supposed to take office. The problem was that back then, during Brazilian presidential elections the votes for president and vice president were separate, so what could and did happen was that the president of one party could be elected and the vice president be of a different party. The dead-lock occurred not because Goulart was of the opposition party, but because he was considered a “radical” by the military and the conservative elite. The political heir of Vargas, and considered even further to the left, Jango’s political career was marked by his leadership of labor unions and he was suspected to be a type of Brazilian Perón (dictator of Argentina).

The military denounced Jango and tried to prevent his installment. Taking advantage of his trip to China, they placed the president of the Chamber of Representatives, Ranieri Mazzilli, in his place. Dissatisfied with the situation, the governor of Rio Grande do Sul leonel Brizola, of the same party and the brother-in-law of Goulart, led a movement in favor of the installation of the vice president. The movement was called the legality Campaign, because it advocated the following of the Constitution as a means for solving the dead-lock.

Soon after the military denouncement against Jango, Brizola came out publicly in favor of his installation as President. he also gathered his allies in the Piratini Palace and mobilized the Military Police, getting ready for armed resistance if necessary. The government headquarters became a real bunker, with sand bags barring the entrance and machine gunners stationed on the roof. The governor himself appeared in public with a machinegun hanging from his neck.

There were several days of tension and hoping for the resolution of the issue, which ended with the victory of legality when the general Machado lopes – chief of the 3rd Brazilian Army, headquartered in Rio Grande do Sul – did not follow the orders of War Minister Odílio Denys to use force to suffocate the “subversive action” of Governor Brizola.

Jango tinha sua carreira

política marcada pela liderança

sindical

Jango’s political career was marked by his leadership of labor unions

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Com a adesão do III Exército à legalidade, a posse de Goulart foi garantida, embora o seu triunfo tenha sido apenas parcial, pois ele foi coagido a as-sumir a Presidência em um regime parlamentarista, com os poderes presidenciais bastante diminuídos. Além disso, três anos mais tarde, depois que o país já havia retornado ao presidencialismo, o governo de Jango foi deposto pelos militares.

o novo regime instalado a partir de 1964 pegou o Rio Grande do Sul em plena estagnação. Nos anos se-guintes, o governo do então presidente Castelo Branco procurou estabilizar a economia, dando ênfase para o controle da inflação, sendo que o Brasil passaria a cres-cer somente no início dos anos 70. Nessa nova conjun-tura, a situação do Estado apresentaria sinais de me-lhora. Era a época do chamado “milagre econômico” do governo Médici, quando aumentou a intervenção estatal na economia e foram ampliados os investimentos públi-cos em infraestrutura e indústrias de base. Com isso, o desenvolvimento industrial do país teve novo impulso, embora essa política tenha deixado como herança um forte endividamento externo, dentre outros problemas.

o MiLagrE ECoNôMiCo BrasiLEiro

Apesar de o Estado não ser, novamente, o foco dos investimentos nacionais, alguns setores pontuais da economia acompanharam a evolução do centro do país. dessa vez, porém, foi o setor fabril intermediá-rio, voltado para a produção de insumos industriais (peças de reposição, ferramentas, equipamentos), que cresceu. Um dos objetivos dos militares era diver-sificar a pauta de exportações brasileiras, incluindo produtos manufaturados, como equipamentos, arma-mentos e têxteis.

Também os setores tradicionais da economia regional puderam se beneficiar dos incentivos dados pelos militares à exportação, baixando os impostos sobre os produtos voltados para o mercado externo (como o IPI e o antigo ICM). Um deles foi o calçadista, centrado na área de colonização alemã. o outro era ligado à agricultura capitalista. Nesse caso, a grande diferença esteve na presença de um novo cereal que lhe deu impulso: a soja.

Na década de 70, o Rio Grande do Sul se tor-

When the 3rd Army joined the legality Movement, the installation of Goulart was assured, even though his triumph was only a partial one, since he was forced to take over a Presidency in a parliamentarian regime with substantially reduced presidential powers. Also, three years later, after the country returned to a presidential form of government, the Jango government was overthrown by the military.

The new regime installed as of 1964 found Rio Grande do Sul in the midst of a stagnant phase. Over the following years the government of President Castelo Branco sought to stabilize the economy, emphasizing inflation control, but Brazil would only begin growing at the beginning of the 1970’s. At this juncture the State began to show signs of improvement. It was the period of the so called “economic miracle” of the Médici government, when the levels of intervention in the economy were increased and the public investments in infrastructure and base level industry were expanded. This way, the country’s industrial development got a boost, although such policy would leave a legacy of heavy foreign debt, among other problems.

thE BraziLian EConomiC miraCLE

Despite the fact that Rio Grande do Sul was, once again, not the focus of the national investments, some specific sectors of the economy kept up with the development in the country’s central region. This time it was the intermediate textile sector, geared toward industrial inputs (replacement parts, tools, equipment), that grew. One of the objectives of the military government was to diversify the basket of Brazilian exports, including manufactured products such as equipment, armaments, and textiles.

Also, the traditional sectors of the regional economy benefited from incentives by the military government toward exports, lowering taxes on products for the foreign market (such as IPI (Excise Tax) and the old ICM (Value-Added Tax on Sales)). One of these sectors was footwear, which was located in the area that had been settled by the Germans. The other was connected to capitalist agriculture. In this case the difference was in the presence of a new grain that gave it a boost: soy.

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Maioria nas universidades e nos centros acadêmicos, as mulheres ajudam a impulsionar o desenvolvimento tecnológico da região

Representing the majority in universities and academic centers, women help drive the local technological development

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nou o maior produtor brasileiro de soja e um dos mais importantes do mundo. Seu alto valor no mercado internacional permitia grandes rendimentos aos plan-tadores e alimentava toda uma cadeia produtiva, en-volvendo o fornecimento de insumos para a lavoura (maquinários, fertilizantes, etc.) e a própria industria-lização do grão (produção de óleo). de certa forma, mesmo que voltada para o mercado externo, a cultu-ra da soja reeditava as características tradicionais da economia rio-grandense: o setor primário era o carro--chefe e, em torno dele, agregavam-se uma indústria que processava sua matéria-prima e outra que lhe vendia insumos e equipamentos.

o EsgoTaMENTo Do DEsENVoLViMENTisMo

os anos 80 iriam presenciar um esgotamento do modelo de desenvolvimento econômico dos governos mili-tares, baseado na forte atuação do Estado e na busca de investimentos externos. Altos índices de inflação, inchaço e inoperância da máquina pública, grande endividamento externo e déficits frequentes no balanço de pagamento caracterizaram o final do regime militar e o início da Nova República (1986). Impulsionada pela soja, a economia gaúcha ainda teve certo fôlego no início do período, mas acabaria sofrendo os efeitos das dificuldades gerais. Ini-ciaria, então, uma nova fase de desaceleração, com o Estado perdendo espaço no mercado nacional de bens de consumo e empresas gaúchas cedendo o mercado regional para produtos estrangeiros ou de outras unida-des da federação. Era mais uma etapa do processo ir-reversível de internacionalização da economia brasileira e rio-grandense, que atingiria o seu auge nas décadas seguintes, com a globalização econômica.

Atrás de alternativas, as grandes indústrias lo-cais passaram a procurar formas de se adequar a essa transformação estrutural, como a associação ao capital estrangeiro, a busca pela ampliação do mercado con-sumidor externo e o aumento e a sofisticação da sua oferta de produtos e serviços.

a Era FHC

Em meados dos anos 90, o Brasil entraria em uma nova etapa. o período governamental corresponden-

In the 1970s, Rio Grande do Sul became the largest Brazilian producer of soy and one of the most important in the world. The high value it held in the international market allowed large yields for the farmers and fed an entire production chain, from the supply of inputs for the farm (machinery, fertilizers, etc.) to the processing of the grain (oil production). In a certain sense, even though it was geared toward the foreign market, the soy culture brought back traditional characteristics of the State’s economy: the primary sector was the leader, and surrounding it there was an industry that processed the raw material and another that sold it inputs and equipment.

thE dEPLEtion oF dEvELoPmEntaLism

The 1980s would result in the depletion of the economic development model of the military governments, based on strong State intervention and the search for foreign investments. high levels of inflation, tumescence and inefficiency of the public “machine,” huge foreign debt, and frequent balance of payment deficits characterized the end of the military regime and the beginning of the new Republic (1986). Boosted by soy, the State’s economy still had some stamina at first, but eventually would suffer the effects of the overall challenges. A new phase of deceleration began with the State falling behind in the national consumer goods market and local companies losing ground in the regional market to foreign products or from other States. It was one more step toward the irreversible internationalization process of the Brazilian and local economy, a process that would reach its apex over the following decades with economic globalization.

In the search for alternatives, large local manufacturers began to look for ways to adapt to this structural transformation such as partnering with foreign capital, seeking to expand the foreign consumer market, and the increase and improvement of the supply of products and services.

thE FhC yEars

In the mid 1990s Brazil would enter a new phase. The time period corresponds to the two

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Referência nacional quando o assunto é esporte, o Estado se mobiliza para assistir às partidas entre os dois principais rivais no futebol gaúcho: Grêmio e Internacional

A national reference when it comes to sports, the State comes together to watch the matches between the two major rivals in Rio Grande do Sul soccer: Grêmio and Internacional

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te aos dois mandatos do presidente Fernando Henrique Cardoso (Partido da Social democracia Brasileira - PSdB) seria marcado pelo retorno da estabilidade monetária, obtida com o Plano Real, e por uma intensa abertura do país ao mercado externo. Controle da inflação, porém com baixo índice de crescimento econômico (cerca de 2% do PIB ao ano), e acirramento da internacionalização da economia brasileira marcariam essa fase.

o Rio Grande do Sul sofreu os efeitos de tal mu-dança. A internacionalização financeira e a integração dos mercados favoreceram a vinda de empresas multi-nacionais para o Estado, como uma inédita montadora de automóveis (General Motors) e uma fábrica de compu-tadores (dell Computers). Mas muitas empresas locais perderam espaço ou simplesmente fecharam, incapazes de se adaptar à nova realidade. outras, porém, busca-ram essa adaptação no acirramento de sua abrangência nacional e internacional, investindo em tecnologia, diversi-ficação de produtos e ampliação dos mercados.

a Era LULa

Nos dois mandatos do governo de luiz Inácio “lula” da Silva (Partido dos Trabalhadores – PT), o país presencia-ria uma nova etapa de seu desenvolvimento. Aliada à es-tabilidade monetária, tivemos a retomada do crescimento econômico, em especial no segundo mandato do presiden-te, com as taxas de variação do PIB chegando a 6,1%, em 2007, antes da crise que abalou a economia internacio-nal, e a 7,5%, em 2010, na fase de recuperação.

Esse retorno do crescimento teve diversas ra-zões, mas as essenciais foram: de um lado, a retoma-da das exportações nacionais de produtos primários, como gêneros alimentícios e recursos minerais, em resposta à demanda crescente da Ásia, especialmente da China; de outro lado, o aquecimento do mercado interno, provocado, dentre outros motivos, pelo incre-mento da renda média do brasileiro.

Tais fatores, contudo, não deixaram de gerar algu-ma controvérsia, na medida em que, ao estarem muito centrados nas exportações de bens primários, poderiam gerar prejuízos ao setor manufatureiro. Além disso, sur-giram incertezas e discussões sobre a continuidade do próprio ritmo do crescimento e a melhor estratégia para sustentá-lo.

terms of President Fernando henrique Cardoso (Brazilian Social Democracy Party – PSDB) and would be marked by the return of monetary stability through the Real Plan and opening the country to the foreign market. Inflation control, but with low levels of economic growth (approximately 2% GDP growth per year), and the increase of internationalization in the Brazilian economy marked this phase.

Rio Grande do Sul felt the effects of this change. Financial internationalization and market integration made it easier for multinational companies to enter the State, such as an unheard of automobile factory (General Motors) and a computer factory (Dell Computers). But many local companies lost ground or just closed, unable to adapt to the new reality. however, others sought to adapt by increasing their national and international coverage, investing in technology, product diversification, and market expansion.

thE LuLa yEars

During the two terms of luiz Inácio “lula” da Silva (Workers Party – PT) the country would witness another new phase of its development. With monetary stability, economic growth returned, especially during the president’s second term, with GDP rates reaching 6.1% in 2007, before the international financial crisis, and 7.5% in 2010, during the recovery.

The return of growth occurred for several reasons, but the main ones were: on one hand, the return of exports of primary products, such as food products and mineral resources, in response to the growing Asian demand, especially China’s; on the other hand, the heated domestic market, caused by, among several reasons, an increase in the average real income of Brazilians.

These factors, however, were a bit controversial, as much of the growth was based on the export of primary goods which could lead to losses for the manufacturing sector. Also, this led to uncertainty and discussion about the continuity of the growth rate and the best strategy to maintain it.

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Em 2010, o Porto de Rio Grande foi responsável por distribuir mais de 27 milhões de toneladas de produtos In 2010, the Port of Rio Grande was responsible for distributing over 27 million metric tons of products

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o EsTaDo E a EsTaBiLiDaDE ECoNôMiCa

o Rio Grande do Sul não deixou de reagir a es-sas mudanças. A segunda metade dos anos 2000 foi de crescimento da economia regional, que chegou a atingir as taxas de 6,5% do PIB estadual, em 2007, e 7,8%, em 2010, índices que, em ambos os casos, superaram a média nacional, que já era alta. dessa maneira, correspondendo a cerca de 6% do PIB bra-sileiro, a economia gaúcha se mantém ainda no quar-to lugar na produção da renda do país e, entre 1995 e 2010, cresceu, em termos acumulados, 43,8%.

As exportações gaúchas apresentaram forte crescimento a partir de 2003, alcançando o recorde de US$ 18,4 bilhões em 2008. Nos dois anos seguin-tes (2009 e 2010), em função da crise internacional,

houve uma redução nos valores expor-tados. Em 2010, o valor exportado chegou a US$ 15,4 bilhões.

No mesmo ano, a participação do Estado nas vendas externas do Bra-sil foi de 8,4%, mantendo-se como o quarto maior Estado exportador. As exportações gaúchas estão concentra-

das em quatro setores: produtos alimentícios, produ-tos agrícolas (notadamente soja em grão), produtos químicos e produtos do fumo, couros e calçados.

os compradores do Rio Grande do Sul, segun-do os dados de 2010, são China (15,6%), Argentina (10,9%) e Estados Unidos (8,0%). o principal parcei-ro econômico do Estado, no entanto, é o Mercosul. Quando somadas as exportações feitas aos países membros, o índice chega a 17,2%.

Em 2007, o Índice de desenvolvimento Socio-econômico (Idese) do Rio Grande do Sul era de 0,770, considerado de médio desenvolvimento. dos 496 mu-nicípios que formam essa unidade federativa, 16 es-tavam classificados como de alto desenvolvimento por esse índice, em 2007 (acima de 0,800).

thE statE and EConomiC sustainaBiLity

Rio Grande do Sul reacted to these changes. The second half of the decade was one of regional growth that reached rates of 6.5% GDP growth in 2007 and 7.8% in 2010 – rates that in both cases were above the already high national average. This way, with approximately 6% of the Brazilian GDP, the State’s economy is in fourth place in income production, and from 1995 to 2010 grew at an accumulated rate of 43.8%.

Exports showed high growth as of 2003, reaching a record of USD 18.4 billion in 2008. Over the next two years (2009 and 2010), due to the international financial crisis, there was a reduction in the export amounts. In 2010 the State exported USD 15.4 billion.

That same year, the State’s participation in Brazil’s external sales was 8.4%, making it the State with the fourth most exports. The State’s exports are concentrated in four sectors: food products, agricultural products (notably soy grains), chemical products, tobacco products, leather, and footwear.

The buyers in Rio Grande do Sul, according to 2010 data, are China (15.6%), Argentina (10.9%) and the United States (8.0%). however, the State’s main economic partner is Mercosul. Together, the exports to member countries make up 17.2%.

In 2007, the Socioeconomic Development Index (Idese) of Rio Grande do Sul was 0.770, considered an average development level. Of the 496 cities that are part of the State, 16 were rated as having high development levels according to the index in 2007 (above 0.800).

As exportações gaúchas

apresentaram forte crescimento a partir de 2003

exports showed high growth as of 2003

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A caminho da autossuficiência energética, o Estado já produz mais de 70% da energia que consome

on its way to becoming energy self-sufficient, the State already generates more than 70% of the power it uses

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sErViços, iNDúsTria E agroPECUÁria

Quando analisado setorialmente, verifica-se que o setor de Serviços concentra a maior parte da ativida-de econômica (65,2%), seguido pela Indústria (24,6%) e pela Agropecuária (10,2%). Entre as várias atividades ligadas ao setor de Serviços, as maiores são o Comér-cio (17,2%) e a Administração Pública (13,9%).

A agricultura gaúcha é uma das mais importan-tes do Brasil, representando cerca de 12% do total da produção, tendo como produtos mais destacados a soja, o arroz, o fumo, o trigo, a maçã e a uva. Já na pecuária, bovinos, aves e suínos são os principais desta-ques do ponto de vista da geração de renda.

Em relação ao setor manufatureiro, é perceptível que, ao se considerar a evolução da sua participação setorial na economia rio-grandense, ele perdeu terreno em relação aos demais nos últimos anos. Em 1995, sua participação no Valor Adicional Bruto regional era de 30,5%, caindo para 28,3%, em 2001, e 27,5%, em 2008. Em 2010, como vimos, chegou a 24,6%. Entretanto, devemos considerar igualmente que a eco-nomia gaúcha é uma das mais industrializadas do país. A sua indústria de transformação ocupa o terceiro lugar entre os Estados brasileiros em termos de volume de produção e o segundo no que se refere à diversifica-ção de produtos. A boa posição do Rio Grande do Sul no total das exportações brasileiras também se deve ao setor manufatureiro, responsável por 85,65% do que o Estado vendeu ao exterior, no ano de 2010.

Assim, se é certo afirmar que a indústria gaúcha ainda mantém um forte vínculo com o setor agropecu-ário, é igualmente correto dizer que ela exerce um im-portante papel na valorização das riquezas produzidas pelo setor primário, na medida em que transforma a sua matéria-prima em produtos mais acabados, com maior valor agregado.

Além disso, nas últimas décadas, em busca de adaptação às transformações da economia nacional e mundial, o setor manufatureiro tem investido em mo-dernização administrativa e tecnológica. ocorreram, também, diversas iniciativas entre o setor privado, o se-tor público (estadual e federal) e as instituições de pes-

sErviCEs, thE manuFaCturinG industry, aGriCuLturE and animaL husBandry

When analyzed by sector, the Service sector is revealed as the sector where there is the most economic activity (65.2%), flowed by Manufacturing (24.6%) and Agriculture (10.2%). Among the various activities linked to the Service sector, the main ones are Retail (17.2%) and Public Administration (13.9%).

The State’s agriculture is one of the most important in Brazil, and produces 12% of the total, highlighting the production of soy, rice, tobacco, wheat, apples, and grapes. In livestock, bovine, poultry, and swine are the main products from a revenue generation point of view.

In relation to the manufacturing sector, it is noticeable that when considering the development of its participation in the State’s economy, it lost ground in relation to the other sectors over the last few years. In 1995, its participation in the regional Gross Added Value was 30.5% and fell to 28.3% in 2001, and 27.5% in 2008. In 2010 it reached 24.6%. however, we must also consider the fact that the State’s economy is one of the most industrialized in the country. Its transformation industry is the third largest in the country in terms of production volume and second in terms of product diversity. Rio Grande do Sul’s strong position in Brazil’s total exports is also due to the manufacturing sector which is responsible for 85.65% of what the State sold abroad in 2010.

Therefore, it is correct to say that the State’s manufacturing still maintains a strong link to the agricultural sector, and it is also correct to say that it plays an important role in adding value to the wealth produced by the primary sector, as it transforms raw materials into finished products, with more value added.

Also, over the last several decades, in an attempt to adapt to the transformations in the national and international economy, the manufacturing sector has invested in administrative and technological modernization. There were also several initiatives of the private sector, the public sector (State and

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26,4% do que o Rio Grande do

Sul exportou, em 2010, foi de

produtos de média e alta tecnologias

26.4% of the exports of Rio Grande do Sul in 2010 were medium and high technology products

federal) and the local research institutions (UFRGS, PUCRS, Unisinos, Feevale, etc.) in creating regional technological clusters. As a result of this collective effort we can mention the Center for Excellence in Advanced Electronic Technology (Ceitec) that produced the first Brazilian commercial chip.

Therefore, when we analyze the current reality of the State’s manufacturing sector we should not be surprised by a little known fact: 26.4% of the exports of Rio Grande do Sul in 2010 were medium and high technology products, and this rate was as high as 38% in the month of December of the same year.

Even though the main results of this initiative still need to be verified, the fact is that in 2010, when the State’s economy grew at a rate above the national average, the transformation industry was the sector that showed the best performance, with an 11.1% increase, highlighting basic metallurgy (31.8%), machines and equipment (27.5%) and automotive vehicles (25.3%).

thE rio GrandE do suL oF thE FuturE

The society of Rio Grande do Sul is undergoing a paradigm shift, seeking for a shared action to change the traditional way of thinking of the society from waiting for the future to be defined to one where it chooses its own path.

The Federation of Industries of the State of Rio Grande do Sul, along with the organization that represents the Commerce of Goods and Services, the Commercial and Service Associations of Rio Grande do Sul, the Chamber of Shop Owners, and the Federation of Agriculture of Rio Grande do Sul, is aware of the size of this challenge, and began in 2006 a process to effectively put this change into practice by engaging society with the creation of a movement called Agenda 2020.

It deals with the belief that the gaúcho society is the protagonist of its own future, and can create and develop collective solutions, engaging indicators and

quisa locais (UFRGS, PUCRS, Unisinos, Feevale, etc.) na criação de polos tecnológicos regionais. Como resulta-do desse esforço conjunto, podemos citar o Centro de Excelência em Tecnologia Eletrônica Avançada (Ceitec), que produziu o primeiro chip comercial brasileiro.

Em consequência, quando analisamos a realida-de atual da indústria gaúcha não deve surpreender um dado pouco divulgado: 26,4% do que o Rio Grande do Sul exportou, em 2010, foi de produtos de média e alta

tecnologias, sendo que tal índice atingiu a cifra de 38% no mês de dezembro do mesmo ano.

Embora os principais resultados dessas iniciativas ainda estejam por se verificar, o fato é que, no ano de 2010, quando a economia rio-grandense cres-ceu a uma taxa superior à média nacio-nal, a indústria de transformação foi o

setor que apresentou o melhor desempenho, com um aumento de 11,1%, sendo destaques a metalurgia bási-ca (31,8%), as máquinas e equipamentos (27,5%) e os veículos automotores (25,3%).

o rio graNDE Do sUL Do FUTUro

A sociedade do Rio Grande do Sul vive um mo-mento de quebra de paradigma, buscando uma ação compartilhada para inverter a lógica tradicional, da própria sociedade, que é a de esperar a definição de seu futuro, para um cenário em que ela mesma indi-que o seu caminho.

Com a consciência do tamanho desse desafio, a Federação das Indústrias do Estado do Rio Gran-de do Sul, juntamente com a entidade representativa do Comércio de Bens e de Serviços, das Associações Comerciais e de Serviços do Rio Grande do Sul, da Câ-mara de dirigentes lojistas e da Federação da Agri-cultura do Rio Grande do Sul, deu início, em 2006, a um processo efetivamente prático para essa mudan-ça, que é o engajamento da sociedade na criação de um movimento conhecido como Agenda 2020.

Trata-se da crença na sociedade gaúcha como protagonista de seu futuro, criando e encaminhando

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goals for solution development, along with a modern mechanism to control and monitor the achievement of these goals.

Identical initiatives born from the same perception, that the participation of the society is essential for change, also arose in the State’s legislative sphere and in the executive office, with the creation of the Economic and Social Development Council of Rio Grande do Sul, with direct assistance to the State Governor from representatives of the society. The Multiyear Plan (PPA), a legally mandatory document that should be developed by the State government every four years and submitted to the legislative Assembly of Rio Grande do Sul, also has embraced this same thought process, with meetings in all the State’s regions to discuss relevant local issues.

These are sharing actions, based on voluntary citizen actions, that supply a new front for the major issues that involve Rio Grande do Sul, placed on a strategic map that highlights goals such as the increase of productive, technological, and educational investment; the strengthening of infrastructure, emphasizing the energy and logistical areas, and the increase in the State’s investment capacity, and a policy of attraction of new national and international companies.

Strategic actions that, added to new federal public and private investments that come to the State, can foresee a promising economic future for Rio Grande do Sul, with positive repercussions in all the economic segments and direct benefits for society. The companies that are interested in investing in the State also win, due to the environment of institutional stability in alignment with the entrepreneurial profile.

soluções de forma coletiva, acoplando indicadores e metas para o desenvolvimento de soluções, junto a um mecanismo moderno de controle e monitoramen-to do cumprimento dessas metas.

Iniciativas idênticas nascidas a partir da mes-ma percepção, ou seja, de que a participação da so-ciedade é premissa para as mudanças, igualmente surgiram no âmbito do legislativo gaúcho e no pró-prio executivo, com a criação do Conselho de desen-volvimento Econômico e Social do Rio Grande do Sul, de assessoramento direto ao Governador do Estado por representantes da sociedade. o Plano Plurianual (PPA), um documento obrigatório por lei, que deve ser elaborado a cada quatro anos pelo governo do Estado e submetido à aprovação da Assembleia legislativa do Rio Grande do Sul, também passou a ter essa nova ló-gica, com reuniões em todas as regiões do Rio Gran-de do Sul para discussão de temas locais relevantes.

São ações de compartilhamento, tendo como base ações voluntárias da cidadania, que fornecem uma nova frente para os grandes temas que envolvem o futuro do Rio Grande do Sul, dispostos num grande mapa estratégico em que, em destaque, aparecem metas como o aumento do investimento produtivo e tecnológico e educacional; fortalecimento da infraes-trutura, com ênfase nos campos energético e logís-tico, e o aumento da capacidade de investimento do Estado, além de uma política de atração de novas em-presas nacionais e internacionais, por exemplo.

Ações estratégicas que, somadas aos novos in-vestimentos públicos federais e privados que chegam ao Estado, permitem antever um futuro econômico promis-sor para o Rio Grande do Sul, com repercussões posi-tivas em todos os segmentos econômicos e benefício direto para a sociedade. Ganham, igualmente, as em-presas interessadas em investir no Estado, atraídas por essa ambiência de estabilidade institucional plenamente alinhada com o perfil do empreendedorismo.

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Construtores de sua própria história, os gaúchos acreditam que a sociedade deve ser protagonista de seu próprio futuro

Builders of their own history, people from Rio Grande do Sul believe society should play the leading role in its own future

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Para CoNHECEr Mais o rio graNDE Do sUL

ENTiDaDEs goVErNaMENTais

governo do Estado do rio grande do sul – Palácio PiratiniEndereço: Praça Marechal deodoro, s/n Centro Histórico, Porto Alegre/RS – CEP 90.010-282Telefone +55 51 3210.4100Site: www.estado.rs.gov.br

secretaria de Desenvolvimento e Promoção do investimentoEndereço: Av. Borges de Medeiros, 1.501 – 16º e 17º Centro Histórico, Porto Alegre/RS – CEP 90.119-900Telefone: +55 51 3288.1006/1009 Fax: +55 51 3226.5601 Site: www.sedai.rs.gov.br E-mail: gabinete@sedai.rs.gov.br

agêNCias DE FoMENTo

Polo rs – agência de DesenvolvimentoEndereço: Avenida Augusto Meyer, 146 – 3º andarHigienópolis, Porto Alegre/RS – CEP 90.550-110 Telefone: +55 51 3342.9996Fax: +55 51 3342.0422Site: www.polors.com.br E-mail: polo@polors.com.br

sistema FiergsEndereço: Av. Assis Brasil, 8.787Porto Alegre/RS – CEP 91.140-001Telefone: +55 51 3347.8787Fax: +55 51 3347.8700Site: www.fiergs.org.br E-mail: fiergs@poa.fiergs.org.br

FederasulEndereço: largo Visconde de Cairu, 17, 6º andar Palácio do ComércioCentro Histórico, Porto Alegre/RS – CEP 90.030-110Telefone: +55 51 3214.0200Site: www.federasul.com.br E-mail: federasul@federasul.com.br

Federação das associações de Municípios do rio grande do sulEndereço: Rua Marcílio dias, 574Menino deus, Porto Alegre/RS – CEP 90.130-000Telefone: +55 51 3230.3100Site: www.famurs.com.br E-mail: financeiro@famurs.com.br

Federação do Comércio de Bens e de serviços do rio grande do sulEndereço: Avenida Alberto Bins, 665, 13° AndarCentro Histórico, Porto Alegre/RS – CEP 90.030-142Telefone: +55 51 3286.5677Site: www.fecomercio-rs.com.br E-mail: fecomercio@fecomercio-rs.org.br

Federação da agricultura do rio grande do sulEndereço: Praça Professor Saint Pastous, 125Porto Alegre/RS – CEP 90.050-390Caixa Postal 1114Telefone: +55 51 3214.4400Site: www.farsul.com.br E-mail: farsul@farsul.org.br

Federação das Câmaras dos Dirigentes Lojistas do rio grande do sulEndereço: Rua doutor Flores, 240, Conjunto 21Centro, Porto Alegre/RS – CEP 90.020-120Telefone: +55 51 3213.1777Site: www.fcdl-rs.org.br E-mail: fcdl@fcdl-rs.com.br

agenda 2020Site: www.agenda2020.org.br

DaDos EsTaTísTiCos

Fundação de Economia e Estatística do rio grande do sulEndereço: Rua duque de Caxias, 1.691Porto Alegre/RS – CEP 90.010-283Telefone: +55 51 3216 9000Fax: +55 51 3216 9135Site: www.fee.tche.br

iBgE – instituto Brasileiro de geografia e EstatísticaSite: www.ibge.gov.br

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to GEt to knoW rio GrandE do suL BEttEr

GovErnmEnt aGEnCiEs

Governo do Estado do rio Grande do sul (state Government) – Palácio PiratiniAddress: Praça Marechal Deodoro, s/n Centro histórico, Porto Alegre/RSCEP (ZIP CODE) 90010-282Telephone: +55 51 3210 4100Web Site: www.estado.rs.gov.br

office of development and investment Promotion Address: Av. Borges de Medeiros, 1501 – 16º e 17º Centro histórico, Porto Alegre/RSCEP (ZIP CODE) 90119-900Telephone: +55 51 3288.1006 / 1009 Fax: +55 51 3226.5601 Web Site: www.sedai.rs.gov.br E-mail: gabinete@sedai.rs.gov.br

Promotion aGEnCiEs

Polo rs – development agencyAddress: Avenida Augusto Meyer, 146 – 3º andarhigienópolis – Porto Alegre/RSCEP (ZIP CODE) 90550-110 Telephone: +55 51 3342.9996Fax: +55 51 3342.0422Web Site: www.polors.com.br E-mail: polo@polors.com.br

Fiergs systemAddress: Av. Assis Brasil, 8.787 – Porto Alegre/RSCEP (ZIP CODE): 91140-001Telephone: +55 51 3347-8787Fax: +55 51 3347-8700Web Site: www.fiergs.org.br E-mail: fiergs@poa.fiergs.org.br

FederasulAddress: largo Visconde de Cairu, 17, 6º andar, Palácio do Comércio – Centro histórico, Porto Alegre/RSCEP (ZIP CODE): 90030-110Telephone: +55 51 3214-0200Web Site: www.federasul.com.br E-mail: federasul@federasul.com.br

Federation of City associations of rio Grande do sulAddress: Rua Marcílio Dias, 574Menino Deus, Porto Alegre/RSCEP (ZIP CODE): 90130-000Telephone: +55 51 3230-3100Web Site: www.famurs.com.br E-mail: financeiro@famurs.com.br

Federation of Commerce of Goods and services of rio Grande do sulAddress: Avenida Alberto Bins, 665, 13° AndarCentro histórico, Porto Alegre/RSCEP (ZIP CODE): 90030-142Telephone: +55 51 3286.5677Web Site: www.fecomercio-rs.com.br E-mail: fecomercio@fecomercio-rs.org.br

Federation of agriculture of rio Grande do sulAddress: Praça Professor Saint Pastous, 125 – Porto Alegre/RSCEP (ZIP CODE): 90050-390Caixa Postal (P.O. Box) 1114Telephone: +55 51 3214.4400Web Site: www.farsul.com.br E-mail: farsul@farsul.org.br

Federation of the Chamber of shop owners of rio Grande do sulAddress: Rua Doutor Flores, 240, Conjunto 21Centro, Porto Alegre/RSCEP (ZIP CODE): 90020-120Telephone: +55 51 3213-1777Web Site: www.fcdl-rs.org.br E-mail: fcdl@fcdl-rs.com.br

agenda 2020Web Site: www.agenda2020.org.br

sTaTisTiCaL DaTa

Foundation of Economic statistics of rio Grande do sulAddress: Rua Duque de Caxias, 1.691 – Porto Alegre/RSCEP (ZIP CODE): 90010-283Telephone: +55 51 3216 9000Fax: +55 51 3216 9135Web Site: www.fee.tche.br

iBGE (Brazilian institute of Geography and statistics)Web Site: www.ibge.gov.br

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NoTas

1 Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

2 Para o PIB regional, ver Fundação de Economia e Estatística (FEE), disponível em: http://www.fee.tche.br/sitefee/pt/content/estatisticas/pib-estadual-serie-historica-2002-2010.php. Para o PIB brasileiro, consultar: IBGE, disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/pib/pib-vol-val_201004caderno.pdf.

3 Sobre a questão da definição dos limites e a ocupação inicial do território rio-grandense, pode-se consultar: VElHINHo, Moysés. Fronteira. Porto Alegre: Globo, 1973, PESAVENTo, Sandra Jatahy. História do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: Mercado Aberto, 1980, GRIJÓ, luiz Alberto. Capítulos de história do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: Ed. da UFRGS, 2004, e olIVEN, Ruben. Rio Grande do Sul, Estado de fronteira, que pode ser consultado no site: http://www.celpcyro.org.br/RS_estadoFronteira.htm. Em inglês, temos: loVE, Joseph. Rio Grande do Sul and Brazilian Regionalism, 1882-1930. Stanford, California: Stanford U. Press, 1971 (em português: loVE, Joseph l. Regionalismo e Política no Rio Grande do Sul. Perspectiva, 1974).

4 Sobre as Missões, vale a pena conferir: FREITAS, décio. Missões: Crônicas de um Genocídio. Movimento, 1998, HAUBERT, Maxime. Índios e Jesuítas no Tempo das Missões. São Paulo: Companhia das letras, 1990, QUEVEdo, J. Missões: Crise e definição. Ática, 1997, e na internet: www.missoes.iphan.gov.br.

5 Quanto à presença dos açorianos na ocupação do solo rio-grandense, ver o artigo do professor luiz Henrique ToRRES, A Colonização Açoriana no Rio Grande do Sul (1752-63), disponível em: http://www.seer.furg.br/ojs/index.php/biblos/article/viewFile/421/105.

6 Sobre a imigração no Rio Grande do Sul, ver: CoNSTANTINo, Núncia Santoro. o italiano da Esquina: Imigrantes na Sociedade Porto-Alegrense. Porto Alegre: Escola Superior de Teologia e Espiritualidade Franciscana, 1991, FISCHER, luís & GERTZ, René (orgs.). Nós, os Teuto-Gaúchos. Editora da Universidade, 1996, GERTZ, René. o Perigo Alemão. Ed. da UFRGS, 1998 e MACHAdo, Paulo. A Política de Colonização do Império. Porto Alegre: Editora da Universidade, 1999

7 Em relação à história econômica do Rio Grande do Sul, pode ser consultado: PESAVENTo, Sandra. História da Indústria Sul-Rio-Grandense. Guaíba: RIoCEll. 1985, MÜllER, Carlos Alves. A História econômica do Rio Grande do Sul. Banrisul: Porto Alegre, 1998, dACANAl, José & GoNZAGA, Sergius (org.). RS: Economia e Política. Porto Alegre: Mercado Aberto. 1979, e, para o período atual, MoRAIS, Igor & HINGEl, Ricardo (org.). A crise econômica internacional e os impactos no Rio Grande do Sul. Viamão: Entre Meios Editora, 2009.

8 o tema da Revolução Farroupilha tem uma vasta bibliografia; para aprofundar os estudos, ver: dACANAl, José (org.). A Revolução Farroupilha: história & interpretação. 2ª. Edição. Porto Alegre: Mercado Aberto, 1997, lEITMAN, Spencer. Raízes sócio-econômicas da Guerra dos Farrapos: um capítulo da história do Brasil no século XIX. Rio de Janeiro: Edições Graal, 1979 e PESAVENTo, Sandra. A Revolução Farroupilha. Coleção Tudo É História. São Paulo: Editora Brasiliense, 1985.

9 Sobre a Proclamação da República no Brasil e o período republicano no Rio Grande do Sul, podemos ler: FÉlIX, loiva otero. Coronelismo, borgismo e cooptação política. 2. ed. São Paulo: Ed. Universidade,1996 e FRANCo, Sérgio da Costa. Júlio de Castilhos e sua época. Editora da Universidade – UFRGS. 1996. 4ª. Edição.

10 Para mais detalhes sobre a Revolução de 30, pode-se ler: ANdRAdE, Manoel. A Revolução de 30: da República Velha ao Estado Novo. Porto Alegre: Mercado Aberto.1998, FAUSTo, Boris. A revolução de 1930. Cia. das letras, 1997, SIMPÓSIo SoBRE A REVolUÇÃo dE 30. Porto Alegre. ERUS. 1980 e SKIdMoRE, Thomas. Brasil: de Getúlio a Castelo. Paz e Terra, 1965.

11 A bibliografia sobre a Era Vargas é bem vasta, mas sobre a sua política econômica a melhor referência é FoNSECA, Pedro C. d. Vargas: o capitalismo em construção 1906-1954. São Paulo: Brasiliense, 1987.

12 PSd (Partido Social democrático), Pl (Partido libertador) e UdN (União democrática Nacional).,

13 Sobre a Campanha da legalidade, consultar: FElIZARdo, Joaquim. A legalidade: último levante gaúcho. Porto Alegre: Editora da UFRGS. 2003 e MoNIZ BANdEIRA, luiz A. o Governo João Goulart. Revan, 2001. Em relação ao regime militar, existe uma vasta bibliografia, ver, por exemplo, STEPAN, Alfred. os militares na política. Rio de Janeiro: Editora Arte Nova, GASPARI, Elio. As Ilusões Armadas – A ditadura Envergonhada. Cia.das letras, 2002 e SKIdMoRE, Thomas. Brasil: de Getúlio a Castelo. Rio de janeiro: Paz e Terra, 1991, 4ª. edição.

14 Conforme dados do IBGE, disponíveis em: http://seriesestatisticas.ibge.gov.br/series.aspx?vcodigo=ST18&t=produto-interno-bruto-pib-valores-constantes-de-1995.

15 Um resumo desse debate pode ser encontrado no artigo dos professores luiz Filgueiras e Eduardo Costa Pinto, “Governo lula: contradições e impasses da política econômica”, disponível em: http://www.sep.org.br/artigo/9_congresso_old/ixcongresso55.pdf.

16 Conforme dados da FEE, disponíveis em: http://www.fee.tche.br/sitefee/pt/content/estatisticas/pib-estadual-serie-historica-2002-2010.php

17 Fonte FEE.

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NoTEs

1 Source: Brazilian Institute of Geography and Statistics (IBGE).

2 For the regional GdP, see Fundação de Economia e Estatística (FEE), available at: http://www.fee.tche.br/sitefee/pt/content/estatisticas/pib-estadual-serie-historica-2002-2010.php. For the Brazilian GdP, check: IBGE, available at http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/pib/pib-vol-val_201004caderno.pdf.

3 Regarding the issue of borders and territory occupation of the State, check: VElHINHo, Moysés. Fronteira. Porto Alegre: Globo, 1973, PESAVENTo, Sandra Jatahy. História do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: Mercado Aberto, 1980, GRIJÓ, luiz Alberto. Capítulos de história do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: Ed. da UFRGS, 2004, and olIVEN, Ruben. Rio Grande do Sul, Estado de fronteira, which can be found on the website: http://www.celpcyro.org.br/RS_estadoFronteira.htm. In English there is: loVE, Joseph. Rio Grande do Sul and Brazilian Regionalism, 1882-1930. Stanford, California: Stanford U. Press, 1971 (in Portuguese: loVE, Joseph l. Regionalismo e Política no Rio Grande do Sul. Perspectiva, 1974).

4 To learn about the Missions check: FREITAS, décio. Missões: Crônicas de um Genocídio. Movimento, 1998, HAUBERT, Maxime. Índios e Jesuítas no Tempo das Missões. São Paulo: Companhia das letras, 1990, QUEVEdo, J. Missões: Crise e definição. Ática, 1997, and on the Internet at: www.missoes.iphan.gov.br.

5 Regarding the Azorean presence in Rio Grande do Sul, see the article of Professor luiz Henrique ToRRES, A Colonização Açoriana no Rio Grande do Sul (1752-63), available at: http://www.seer.furg.br/ojs/index.php/biblos/article/viewFile/421/105.

6 Regarding immigration in Rio Grande do Sul, see: CoNSTANTINo, Núncia Santoro. o italiano da Esquina: Imigrantes na Sociedade Porto-Alegrense. Porto Alegre: Escola Superior de Teologia e Espiritualidade Franciscana, 1991, FISCHER, luís & GERTZ, René (orgs.). Nós, os Teuto-Gaúchos. Editora da Universidade, 1996, GERTZ, René. o Perigo Alemão. Ed. da UFRGS, 1998 and MACHAdo, Paulo. A Política de Colonização do Império. Porto Alegre: Editora da Universidade, 1999.

7 For the economic history of Rio Grande do Sul, see: PESAVENTo, Sandra. História da Indústria Sul-Rio-Grandense. Guaíba: RIoCEll. 1985, MÜllER, Carlos Alves. A História econômica do Rio Grande do Sul. Banrisul: Porto Alegre, 1998, dACANAl, José & GoNZAGA, Sergius (org.). RS: Economia e Política. Porto Alegre: Mercado Aberto. 1979, and for the current period see MoRAIS, Igor & HINGEl, Ricardo (org.). A crise econômica internacional e os impactos no Rio Grande do Sul. Viamão: Entre Meios Editora, 2009.

8 The Farroupilha Revolution has a vast bibliography. To further study it, see: dACANAl, José (org.). A Revolução Farroupilha: história & interpretação. 2ª. Edição. Porto Alegre: Mercado Aberto, 1997, lEITMAN, Spencer. Raízes sócio-econômicas da Guerra dos Farrapos: um capítulo da história do Brasil no século XIX. Rio de Janeiro: Edições Graal, 1979, and PESAVENTo, Sandra. A Revolução Farroupilha. Coleção Tudo É História. São Paulo: Editora Brasiliense, 1985.

9 For information about the declaration of the Republic and the republican period of Rio Grande do Sul, see: FÉlIX, loiva otero. Coronelismo, borgismo e cooptação política. 2. ed. São Paulo: Ed. Universidade,1996 and FRANCo, Sérgio da Costa. Júlio de Castilhos e sua época. Editora da Universidade – UFRGS. 1996. 4ª. Edição.

10 For more details on the 1930 Revolution, see: ANdRAdE, Manoel. A Revolução de 30: da República Velha ao Estado Novo. Porto Alegre: Mercado Aberto. 1998, FAUSTo, Boris. A revolução de 1930. Cia. das letras, 1997, SIMPÓSIo SoBRE A REVolUÇÃo dE 30. Porto Alegre. ERUS. 1980 and SKIdMoRE, Thomas. Brasil: de Getúlio a Castelo. Paz e Terra, 1965.

11 There is a lot of bibliographical material about the Vargas Era, but the best reference regarding his economic policy is FoNSECA, Pedro C. d. Vargas: o capitalismo em construção 1906-1954. São Paulo: Brasiliense, 1987.

12 PSd (Social democratic Party), Pl (liberating Party) and UdN (National democratic Union).

13 Regarding the legality Campaign, see: FElIZARdo, Joaquim. A legalidade: último levante gaúcho. Porto Alegre: Editora da UFRGS. 2003 and MoNIZ BANdEIRA, luiz A. o Governo João Goulart. Revan, 2001. Regarding the military regime there is an extensive bibliography such as: STEPAN, Alfred. os militares na política. Rio de Janeiro: Editora Arte Nova, GASPARI, Elio. As Ilusões Armadas – A ditadura Envergonhada. Cia. das letras, 2002 and SKIdMoRE, Thomas. Brasil: de Getúlio a Castelo. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1991, 4ª edição.

14 According to the data of the Brazilian Institute of Geography and Statistics (IBGE), available at: http://seriesestatisticas.ibge.gov.br/series.aspx?vcodigo=ST18&t=produto-interno-bruto-pib-valores-constantes-de-1995.

15 A summary of this debate can be found in the article of professors luiz Filgueiras and Eduardo Costa Pinto, “Governo lula: contradições e impasses da política econômica”, available at: http://www.sep.org.br/artigo/9_congresso_old/ixcongresso55.pdf.

16 According to data from the FEE, available at: http://www.fee.tche.br/sitefee/pt/content/estatisticas/pib-estadual-serie-historica-2002-2010.php

17 Source FEE.

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No final dos anos 30, seis amigos decidem criar uma modesta forjaria em Porto Alegre, capital do Rio Grande do Sul. Embora aqueles fossem tempos de muita incerteza no cenário político e econômico, eles acreditavam que a união e a seriedade em torno do trabalho poderiam render bons frutos.

Na época, o Estado buscava aumentar a sua inserção na economia nacional, consolidando a sua condição de grande fornecedor do mercado interno brasileiro, o que iria se confirmar nos anos de guerra. É em tal contexto, em uma região marcada por diversos conflitos em nome da posse da terra, pela multimiscigenação e por um ambiente econômico e social bastante diverso do restante do país, que surge, em 1939, a Forjas Taurus.

Com o tempo, aquela pequena empresa se transformou em uma companhia reconhecida internacionalmente em todos os setores nos quais atua. Pautada pela responsabilidade social, a Taurus segue, assim como o Estado onde surgiu, disposta a proporcionar um futuro melhor para todo o seu povo.

In the late 1930s, six friends decided to set up a small forging shop in Porto Alegre, the State capital of Rio Grande do Sul. Although the times were fraught with political and economic uncertainty, they believed that by coming together and working hard they would be able to reap good fruits.

At the time, the State was seeking to expand its share in the Brazilian economy by cementing its position as a large supplier for the domestic market, an ambition later materialized in the war years. It is in such a context and in an area marked by several conflicts over possession of the land, by multi-miscegenation, and by an economic and social environment unlike any seen in the rest of the country, that Forjas Taurus starts operating in 1939.

Over time, that small shop has turned into Forjas Taurus, a company that enjoys international renown in every industry where we do business. Guided by social responsibility and much like the State that saw us rise, Taurus remains willing to provide a better future for all of its people.

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A Forjas Taurus ltda. nasce quando os amigos João Kluwe Júnior, Ademar orlando Zanchi, oscar Henrique Purper, Eugênio Ervin Hausen, Herbert Mül-ler e João Guilherme Wallig decidem criar a própria empresa. Encomendaram o maquinário da Alemanha. No entanto, com o início da Segunda Guerra, as com-pras foram suspensas. Como não existiam fornecedo-res no Brasil, os empresários decidiram fabricar suas próprias máquinas, a princípio destinadas apenas ao consumo interno e mais tarde comercializadas para outras empresas.

Na esteira da Guerra, o fornecimento de petró-leo foi comprometido, forçando a empresa a construir fornos de gaseificação. Com a escassez do aço, a Tau-rus passou a confeccionar produtos com sucata. Um batismo de fogo, mas que demonstrou, desde o princí-pio, o empenho e a criatividade inerentes à marca.

Forjas Taurus ltda. was founded when João Kluwe Júnior, Ademar Orlando Zanchi, Oscar henrique Purper, Eugênio Ervin hausen, herbert Müller, and João Guilherme Wallig decided to create their own company. They ordered their machinery from Germany. however, when the Second World War started the purchases were halted. Since there were no suppliers in Brazil, the entrepreneurs decided to manufacture their own machines, at first for their own use, and later to sell to other companies.

When the war began, the supply of petroleum was interrupted, forcing the company to build gas furnaces. With the steel shortage, Taurus began making products from scrap metal. This “baptism by fire” revealed the effort and creativity that was inherent to the brand from the beginning.

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Da CoragEM DE EMPrEENDEr NasCE UMa graNDE EMPrEsaA GREAT COMPAnY IS BORn OUT OF EnTREPREnEURIAl COURAGE

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Com o fim da Segunda Guerra, a importação de máquinas ficou mais fácil e mais barata. Isto dificultou a comercialização dos produtos nacionais. diante do novo cenário, a empresa volta ao objetivo original, re-direciona investimentos e começa a fabricar revólveres e ferramentas manuais. Em 27 de junho de 1949, a Forjas Taurus transformou-se em uma Sociedade Anô-nima, dando início a um novo ciclo de crescimento.

With the end of WWII, importing machinery became easier and cheaper. This made it more difficult to sell national products. Faced with this scenario, the company returned to its original objective and redirected investments toward manufacturing revolvers and manual tools. On June 27, 1949, Forjas Taurus became a corporation, beginning a new growth cycle.

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durante os anos 50, a empresa acompanha o ritmo de crescimento mundial e amplia a produção e venda de armamentos. Com a elevação da demanda, o parque industrial da empresa precisa ser ampliado e inicia-se a construção de uma nova fábrica.

During the 1950s the company kept up with the rate of global growth and expanded its sale and production of firearms. With the increase in demand, the company’s industrial park was expanded and a new construction phase for the factory began.

A ampliação do parque industrial é concluída com a inauguração de uma nova unidade localizada na zona norte de Porto Alegre. Entretanto, a década de 60 foi marcada por grandes tensões políticas no país, que resultaram numa regulamentação extremamente rígida para a comercialização de armas. Com o ob-jetivo de ampliar sua presença no mercado mundial, a companhia opta por passar seu controle acionário para uma empresa estrangeira. o que acontece, efe-tivamente, no início dos anos 70.

The expansion of the industrial park was completed with the opening of a new unit located in the northern zone of Porto Alegre. however, the 1960s was a time of great political tension in the country that led to extremely strict regulations on the sale of firearms. In order to expand their presence in the global market, the company chose to pass its controlling stake to a foreign company at the beginning of the 1970s.

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durante os anos 70, a Forjas Taurus incor-porou os equipamentos da tradicional marca de fer-ramentas inglesa Ifesteel. Surgia, então, a Taurus Ferramentas ltda., em São leopoldo. Em 1977, as ações da Taurus voltaram ao controle de uma em-presa nacional, a Polimetal – Indústria e Comércio de Produtos Metálicos ltda.

During the 1970s, Forjas Taurus incorporated equipment from the traditional English tool brand Ifasteel. This was the beginning of Taurus Ferramentas ltda., in São leopoldo. In 1977 the shares of Taurus once again were controlled by a national company, Polimetal – Indústria e Comércio de Produtos Metálicos ltda.

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Em julho de 1980, foi adquirida a totalidade das ações da subsidiária brasileira da Indústria e Comércio Beretta S.A., de capital italiano, sediada em São Paulo, especializada na fabricação de pistolas e metralhado-ras. Com isso, a Taurus passou a imprimir a sua mar-ca em pistolas semiautomáticas, aumentando ainda mais sua capacidade de produção e linha de produtos. Em 1981, nascia a Taurus International Manufacturing Inc. (TIMI), em Miami, Flórida, EUA, criada para im-pulsionar o crescimento no mercado americano. dois anos depois, surgia a Taurus Blindagem ltda., empre-sa do grupo responsável pela produção de escudos e coletes antibalísticos. Com a aquisição da Induma – Metais e Plásticos ltda., em agosto de 1986, a Taurus ampliou a sua fabricação de coletes antibalísticos. Em pouco tempo, ela tornou-se pioneira no Brasil na utili-zação de Kevlar, uma fibra sintética cinco vezes mais resistente que o aço. Estava consolidada a liderança no mercado de capacetes para motociclista e ciclistas, coletes à prova de balas e escudos antitumulto.

In July of 1980, Taurus purchased all the shares of the Brazilian subsidiary of the Italian owned Indústria e Comércio Beretta S.A. in São Paulo, which specialized in the manufacture of pistols and machine guns. With this acquisition, Taurus began to place its brand on semiautomatic pistols, increasing its production capacity and product line. In 1981 Taurus International Manufacturing Inc (TIMI) was established in Miami, Florida, USA to boost growth in the American market. Two years later, Taurus Blindagem ltda. was created to produce shields and ballistic vests. With the purchase of Induma – Metais e Plásticos ltda. in August 1986, Taurus expanded its the manufacture of ballistic vests. In short order it became the first company in Brazil to use Kevlar, a synthetic fiber five times more resistant than steel. It had consolidated its position as the market leader in motorcycle and bicycle helmets, ballistic vests, and riot control shield segments.

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durante os anos 90, a Taurus Blindagens foi transferida para Guarulhos – São Paulo. Um ano de-pois, foi adquirida a Mecanótica Indústria e Comércio de Equipamentos e Produtos Óticos, detentora da fa-mosa marca de óculos e capacetes para motociclismo Champion. o ano de 1991 marcou também o início da fabricação e comercialização das pistolas PT-22 e PT-25 pela Taurus International Manufacturing Inc. Em 1994, o Inmetro aprovou o selo ISo 9000 série 9001 para a Taurus. Posteriormente, o Underwrites labo-ratories (Ul) ratificou a certificação, com o reconhe-cimento nos Estados Unidos. A certificação ISo 9000 do Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN) veio em 1995, junto com a certificação do RWTÜV – Rheinisch Westfôlischer Technischer Überwachungs--Verein e V., de Essen, Alemanha. Em novembro de 1999, a Taurus completou 60 anos de existência. Em sua trajetória, a empresa tornou-se uma das três maiores fabricantes mundiais de armas curtas, com clientes em mais de 70 países, nos cinco continentes.

During the 1990s, Taurus Blindagens was transferred to Guarulhos, São Paulo. A year later, Mecanótica Indústria e Comércio de Equipamentos e Produtos Óticos was purchased. They owned the famous “Champion” brand of motorcycle goggles and helmets. In 1991, Taurus International Manufacturing Inc. began production and sale of the PT-22 and PT-25 pistols. In 1994, Inmetro (national Institute for Metrology, Standards, and Industrial Quality) approved the ISO 9000 series 9001 for Taurus. Then Underwrites laboratories (Ul) ratified the certification, recognizing it in the USA. ISO 9000 certification from the Brazilian Institute for nuclear Quality (IBQn) came in 1995, along with RWTÜV – Rheinisch Westfôlischer Technischer Überwachungs-Verein e V. certification from Essen, Germany. In november 1999, Taurus celebrated its sixtieth anniversary. The company has become one of the three largest manufactures of small firearms, with customers in 70 countries and on 5 continents.

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Em 2000, a Taurus International foi escolhida pelos membros da Academia de Indústria de Esportes de Tiro americana como a “Fábrica do Ano”, e suas pistolas e revólveres Titanium Millennium e Total Ti-tanium como “Arma do Ano”. Em 2001, recebeu o troféu “Fabricante do Ano” da Associação Nacional de Atacadistas de Artigos Esportivos dos EUA (Nasge). Em 2003, conquistou novas premiações destacan-do a Taurus Copper Bullet.45 e a 480 Raging Bull. Em plena fase de diversificação de suas atividades, em 2004, a Taurus consolidava dois novos negócios: assu-mia o controle operacional da Wotan, de Gravataí, for-mando a Taurus Wotan, e associava-se à Famastil, de Gramado, criando a Famastil Taurus Ferramentas S.A.

Em outubro de 2005, os brasileiros participa-ram de um referendo sobre a proibição da comer-cialização de armas de fogo e munições no País. A maioria dos eleitores (63,94%) se posicionou con-tra a restrição. A Companhia saudou o resultado não apenas pela sua repercussão econômica, já que a maior parte dos produtos do segmento armas é destinado ao mercado externo, mas, também, pelo amadurecimento da sociedade brasileira.

In 2000, Taurus International was chosen by the members of the American Academy of Shooting Sports Manufactures as the “Factory of the Year” and their Titanium Millennium and Total Titanium pistols and revolvers as “Firearm of the year.” In 2001 it received the “Manufacturer of the Year” award from the national Association of Sporting Goods Wholesalers (nasgw) in the USA. In 2003, it won new awards including the Taurus Copper Bullet.45 and the 480 Raging Bull. In the midst of diversifying its activities, in 2004 Taurus consolidated two new businesses: it took over operational control of Wotan in Gravataí,, creating Taurus Wotan, and partnered with Famastil in Gramado, creating Famastil Taurus.

In October 2005, Brazilians participated in a referendum on the prohibition of firearms and ammunition in the country. The majority of voters (63.94%) were against the restriction. The Company was pleased with the results, not just for its economic repercussions, since most of the products in the firearm sector are for foreign export, but also because of the maturity of Brazilian society.

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A década começou com novos empreendimen-tos da Companhia. Com o início das operações da nova planta industrial da Bahia, foi possível ampliar a produ-ção de capacetes para motociclistas, atendendo a pedi-dos da demanda interna. Com esse acréscimo, atingiu--se a importante marca de 2,5 milhões de capacetes produzidos anualmente.

The decade began with new enterprises. By opening a new industrial plant in Bahia, it was possible to expand the production of motorcycle helmets to meet the domestic demand. With this increase, the mark of two and a half million helmets produced annually was reached.

No mesmo ano, a pistola PT 24/7 recebeu o prêmio “Golden Bullseye Award” de Handgun of the Year (Arma do Ano), nos Estados Unidos, concedida pela American Rifleman.

Em 2008, a empresa investe na ampliação da produção de armas longas na unidade de São leo-poldo. Em 2009, a Forjas Taurus atinge a 75ª posi-ção entre as 500 maiores empresas da Região Sul do Brasil, conforme edição especial da Revista Ama-nhã. No ano anterior, a empresa figurava na 97ª posi-ção. o ranking é feito há 19 anos entre as empresas do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. No ranking setorial “Metalurgia”, ela ficou com a quinta posição. No ranking das 100 maiores do Rio Grande do Sul, a empresa passou da 38ª para a 27ª posição.

That same year, the PT 24/7 pistol received the “Golden Bullseye Award” for handgun of the Year in the USA, from “American Rifleman.”

In 2008 the company invested in the expansion of long firearm production in its São leopoldo unit. In 2009, Forjus Taurus was ranked 75th among the 500 largest companies of Southern Brazil, according to the special edition of Revista Amanhã. The previous year it was ranked 97th. The ranking has been conducted for 19 years among the companies in Rio Grande do Sul, Santa Catarina and Paraná. In the sectorial ranking for “Metalurgy” it was ranked 5th. In the ranking of the 100 largest in Rio Grande do Sul, the company moved up from 38th to 27th place.

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Os resultados atingidos pela Taurus em

2010, tanto os financeiros quanto os sociais, são

fruto do empenho de uma equipe de mais de 4,5

mil colaboradores. O crescimento da Companhia

é consequência direta da dedicação de todos eles.

Confira a seguir o desempenho econômico-financei-

ro e social atingido no ano passado.

The results achieved by Taurus in 2010, both

financially and socially, are the product of the hard

work done by a team of over 4,500 employees. our

company’s growth is the direct consequence of the

dedication of each and every one of them. See below

the economic, financial and social performance we

achieved last year.

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Entre os resultados financeiros alcançados

em 2010 pela Taurus, é possível destacar o

crescimento da receita bruta consolidada em

3,5% em relação a 2009, atingindo R$ 812,4

milhões. A receita líquida consolidada subiu 2,2%,

saindo de R$ 657,2 milhões e atingindo R$ 671,6

milhões. Mas não é apenas isso. No capítulo a

seguir, conheça em detalhes a trajetória exitosa da

empresa em 2010.

among the financial results reached by

Taurus in 2010, we should highlight the 3.5%

increase in our consolidated gross earnings over

2009, totaling bRl 812.4 million. our consolidated

net earnings went up 2.2%, from bRl 657.2 million

to bRl 671.6 million. That is not all, though. in

the next chapter you will learn the details of our

company’s successful run in 2010.

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o aNo DE 2010 EM NúMEros1 | 2010 In nUMBERS1

Em 2010, a Taurus apresentou uma receita bruta consolidada de R$ 812,4 milhões, indicando um crescimento de 3,5% em relação aos R$ 785 mi-lhões apurados no exercício de 2009. A receita líqui-da consolidada somou R$ 671,6 milhões em 2010, com um aumento de 2,2% sobre R$ 657,2 milhões apurados em 2009.

No mercado externo, a receita líquida conso-lidada diminuiu 19% em relação a 2009, totalizando R$ 324,6 milhões (R$ 400,4 milhões em 2009), decorrência, principalmente, de dois fatores: valoriza-ção do real frente ao dólar norte-americano e queda de 13,4% na receita líquida da controlada no exterior Taurus Holdings, Inc., oriunda da retração do merca-do de armas nos EUA.

Quando medida em dólares norte-americanos, a receita líquida consolidada do mercado externo apre-sentou uma redução de 12,6% em 2010, totalizando US$ 185,8 milhões (US$ 212,7 milhões em 2009).

No mercado interno, a receita líquida consoli-dada em 2010 cresceu 35%, passando de R$ 256,8 milhões para R$ 347 milhões. destaca-se nesse incremento da receita líquida do mercado interno o aumento de 28,7% no segmento de capacetes para motociclistas e de 44,6% no segmento de armas.

A retomada do crescimento de 3,1% da eco-nomia norte-americana no quarto trimestre de 2010, principalmente a recuperação do consumo de bens duráveis e não duráveis, permite antever um cenário bem mais positivo na frente externa. Neste momento de superação, é importante reafirmar os fundamen-tos da estratégia da Companhia: modernização da gestão das empresas, busca de maior eficiência e pro-dutividade nas plantas industriais, ampliação de merca-dos externos e inovação no portfólio de produtos.

In 2010, Taurus had consolidated gross earnings in the amount of BRl 812.4 million, representing a 3.5% growth against the BRl 785 million determined in FY09. The consolidated net earnings totaled BRl 671.6 million in 2010, a 2.2% increase over the BRl 657.2 million determined in 2009.

In the foreign market, our consolidated net earnings dropped 19% compared to 2009, totaling BRl 324.6 million (BRl 400.4 million in 2009), especially due to two factors: appreciation of the real against the US dollar and the 13.4% decrease in our subsidiary abroad Taurus holdings, Inc.’s net earnings, resulting from the contraction of the US gun market.

When assessed in US dollars, our consolidated net earnings in the foreign market went down 12.6% in 2010, totaling USD 185.8 million (USD 212.7 million in 2009).

In the Brazilian market, in 2010 our consolidated net earnings went up 35%, rising from BRl 256.8 million to BRl 347 million. Such increase in our domestic market net earnings is largely due to the 28.7% increase in our motorcycle helmet business and 44.6% increase in gun sales.

The US economy having grown by 3.1% in the fourth quarter in 2010, and especially the recovery in the purchases of durable and non-durable goods, allows us to forecast a much more positive scenario on our foreign front. At this time of triumph, it is important to reaffirm the fundamentals of our business strategy: modernizing the management of our companies, pursuing greater efficiency and productivity in our manufacturing plants, expanding our foreign market, and making innovations to our product portfolio.

1A íntegra do Relatório da Administração e das demonstração financeiras e notas explicativas estão disponíveis em http://www.taurusri.com.br/images/PdF/df_2010_.pdf1The complete Management Report is available at http://www.taurusri.com.br/images/PdF/df_2010_.pdf

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iNForMaçõEs Por sEgMENTo DE NEgóCiosInFORMATIOn PER BUSInESS lInE

Na tabela abaixo são demonstrados os desta-ques financeiros consolidados por segmento de ne-gócios. As informações apresentadas referem-se aos períodos de 12 meses findos em 31 de dezembro de 2010 e 2009.

The table below shows our financial highlights consolidated per business line. The information provided refers to the 12-month periods ending on December 31, 2010 and 2009.

iNForMaçõEs Por sEgMENTo DE NEgóCiosEm milhões de R$, exceto quando indicado de outra forma

(i) Armas – operações realizadas pela Forjas Taurus S.A. e Taurus Holdings, Inc. (Estados Unidos);(ii) Capacetes para motociclistas – operações realizadas pela Taurus Blindagens ltda.,Taurus Helmets Indústria Plástica ltda. e Taurus

Blindagens Nordeste ltda.;(iii) Máquinas – operações realizadas pela Taurus Máquinas-Ferramenta ltda.;(iv) outros – resultado dos segmentos de forjaria e caldeiraria (Forjas Taurus S.A.), coletes balísticos e produtos plásticos (Taurus Blindagens

ltda.).

receita Líquida resultado Bruto resultado antes dos impostos

2009 2010 Var. 2009 2010 Var. 2009 2010 Var.

Armas 476,6 452,3 - 5,1% 278,9 235,2 - 15,7% 116,1 81,2 - 30,1%

Capacetes 73,8 95,0 28,7% 31,6 40,1 26,9% 14,3 25,6 79,0%

Máquinas 60,3 62,4 3,5% - 27,5 2,8 - - 44,0 - 13,0 -

outros 46,5 61,9 33,1% 4,5 11,2 - - 1,3 2,1 -

Total 657,2 671,6 2,2% 287,5 289,3 0,6% 85,1 95,9 12,7%

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inFormation PEr BusinEss LinEIn million BRl, except when otherwise indicated

(i) Guns – operations carried out by Forjas Taurus S.A. and Taurus holdings, Inc. (the US);(ii) Motorcycle helmets – operations carried out by Taurus Blindagens ltda., Taurus helmets Indústria Plástica ltda. and Taurus Blindagens

nordeste ltda.;(iii) Machines – operations carried out by Taurus Máquinas-Ferramenta ltda.;(iv) Others – results from our forging and sheet metal shop business (Forjas Taurus S.A.), bullet-proof vests and plastic products (Taurus

Blindagens ltda.).

net Earnings Gross results results before taxes

2009 2010 Var. 2009 2010 Var. 2009 2010 Var.

Guns 476.6 452.3 - 5.1% 278.9 235.2 - 15.7% 116.1 81.2 - 30.1%

helmets 73.8 95.0 28.7% 31.6 40.1 26.9% 14.3 25.6 79.0%

Machines 60.3 62.4 3.5% - 27.5 2.8 - - 44.0 - 13.0 -

Others 46.5 61.9 33.1% 4.5 11.2 - - 1.3 2.1 -

Total 657.2 671.6 2.2% 287.5 289.3 0.6% 85.1 95.9 12.7%

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EBiTDa

o Ebitda (geração operacional de caixa) consolida-do da Forjas Taurus S.A. alcançou R$ 137,9 milhões, o equivalente a 20,5% da receita líquida do exercício de 2010 (R$ 134,5 milhões, também o equivalente a 20,5% da receita líquida apurada no exercício de 2009).

VaLor aDiCioNaDo

A Forjas Taurus S.A. gerou um valor adiciona-do consolidado (riqueza criada pela Companhia e suas controladas) de R$ 513,5 milhões em 2010, 5,6% acima dos R$ 486,5 milhões gerados em 2009, as-sim distribuídos:

EBitda

Forjas Taurus S.A.’s consolidated Ebitda (operating cash generated) reached BRl 137.9 million, equivalent to 20.5% of our FY10 net earnings (BRl 134.5 million, also equivalent to 20.5% of our net earnings determined in FY09).

addEd vaLuE

Forjas Taurus S.A. generated a consolidated added value (wealth created by our Company and affiliates) in the amount of BRl 513.5 million in 2010, 5.6% higher than the BRl 486.5 million generated in 2009, distributed as follows:

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2009 2010 Variação

Colaboradores 188,9 200,3 + 6,0%

Governos 134,5 154,8 +15,1%

Financiadores 111,1 88,1 - 20,7%

Acionistas 15,2 22,1 + 45,4%

Reinvestimentos 36,8 48,2 + 31,0%

Total 486,5 513,5 + 5,6%

Em milhões de R$

2009 2010 variation

Employees 188.9 200.3 + 6.0%

Governments 134.5 154.8 +15.1%

lenders 111.1 88.1 - 20.7%

Shareholders 15.2 22.1 + 45.4%

Reinvestments 36.8 48.2 + 31.0%

Total 486.5 513.5 + 5.6%

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ENDiViDaMENTo

As disponibilidades e aplicações financeiras de curto prazo foram mantidas em nível elevado ao longo do ano, encerrando-se o exercício de 2010 com saldo de R$ 188,7 milhões, comparado a R$ 176,8 milhões em 2009. o endividamento líquido consolidado da Forjas Tau-rus S.A. em 31-12-2010, incluindo debêntures, era de R$ 141,3 milhões, ante R$ 141,9 milhões em 31-12-2009. durante 2010, estrategicamente, alongamos os prazos de pagamento. Com efeito, a dívida bruta em 31-12-2009 era composta por 34,8% no longo prazo e 65,2% no cur-to prazo. Encerramos o exercício de 2010 com 62,6% de vencimentos no longo prazo e 37,4% no curto prazo. o endividamento líquido em 31-12-2010 – referente a empréstimos, financiamentos e saques cambiais – e as variações em relação ao exercício anterior, bem como os principais indicadores relacionados ao endividamento, são demonstrados a seguir:

indEBtEdnEss

Cash and cash equivalents and short-term financial investments remained high throughout the year, ending FY10 with a balance of BRl 188.7 million, compared to BRl 176.8 million in 2009. Forjas Taurus S.A.’s consolidated net indebtedness on December 31, 2010, including debentures, was BRl 141.3 million, against BRl 141.9 million on December 31, 2009. We strategically extended repayment terms in the course of 2010. In fact, our gross debt on December 31, 2009 was 34.8% long-term and 65.2% short-term. We ended FY10 with 62.6% of our debt maturing in the long term and 37.4% in the short term. Our net indebtedness on December 31, 2010 – related to loans and foreign exchange drafts – and the changes against the previous year, as well as the main indicators related to our indebtedness, are shown below:

2009 2010 Variação

Endividamento curto prazo 207,8 123,3 - 40,7%

Endividamento longo prazo 110,9 206,7 86,4%

= Endividamento bruto 318,7 330,0 + 3,5%

(-) disponibilidades 176,8 188,7 + 6,7%

= Endividamento líquido 141,9 141,3 - 0,4%

Endividamento líquido/Ebitda 1,06x 1,02x - 0,04x

Ebitda/desp. financeiras, líquidas 6,4x 18,1x + 11,7x

Em milhões de R$

2009 2010 variation

Short-term indebtedness 207.8 123.3 - 40.7%

long-term indebtedness 110.9 206.7 86.4%

= Gross indebtedness 318.7 330.0 + 3.5%

(-) Cash and cash equivalents 176.8 188.7 + 6.7%

= net indebtedness 141.9 141.3 - 0.4%

net indebtedness/Ebitda 1.06x 1.02x - 0.04x

Ebitda/net Financial expenses 6.4x 18.1x + 11.7x

In million BRl

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indicators 2009 2010 variation

Gross earnings 785.0 812.4 + 3.5%

net earnings 657.2 671.6 + 2.2%

Brazilian market 256.8 347.0 + 35.1%

Foreign market 400.4 324.6 - 18.9%

Gross profits 287.5 289.3 + 0.6%

Gross margin – % 43.7 43.1 - 0.6 p.p.

Profits before financial results and taxes 103.8 101.8 - 1.9%

Ebitda1 134.5 137.9 + 2.5%

Ebitda margin – % 20.5 20.5 -

net profits 52.0 70.3 + 35.2%

Total assets 919.3 999.9 + 8.8%

Shareholders’ equity 414.8 460.6 +11.0%

Investments 47.6 57.9 + 21.6%

1 Ebitda = earnings before interest, taxes, depreciation and amortization

ConsoLidatEd EConomiC-FinanCiaL summary

In million BRl, except when otherwise indicated

No resumo a seguir é apresentado o desem-penho econômico-financeiro consolidado da Compa-nhia em 2010, comparado com o desempenho apu-rado em 2009:

The summary below shows the Company’s consolidated economic-financial performance in 2010, compared to the performance determined in 2009:

indicadores 2009 2010 Variação

Receita bruta 785,0 812,4 + 3,5%

Receita líquida 657,2 671,6 + 2,2%

Mercado interno 256,8 347,0 + 35,1%

Mercado externo 400,4 324,6 - 18,9%

lucro bruto 287,5 289,3 + 0,6%

Margem bruta – % 43,7 43,1 - 0,6 p.p.

lucro antes do resultado financeiro e dos tributos 103,8 101,8 - 1,9%

Ebitda1 134,5 137,9 + 2,5%

Margem Ebitda – % 20,5 20,5 -

lucro líquido 52,0 70,3 + 35,2%

Ativos totais 919,3 999,9 + 8,8%

Patrimônio líquido 414,8 460,6 + 11,0%

Investimentos 47,6 57,9 + 21,6%

1 Ebitda = lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização

rEsUMo ECoNôMiCo-FiNaNCEiro CoNsoLiDaDo

Em milhões de R$, exceto quando indicado de outra forma

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iNVEsTiMENTos CoNsoLiDaDos

É relevante reafirmar que os equipamentos, instalações e processos de produção utilizados pelas empresas Taurus permitem gerenciar o programa de investimentos de acordo com o lançamento de pro-dutos e de acordo com a demanda efetiva de mer-cado. o que viabiliza o cumprimento da estratégia da Companhia de maximizar a utilização dos recursos produtivos, assegurando o retorno do capital investi-do em um prazo máximo de dois anos e meio. os in-vestimentos consolidados em imobilizado no exercício de 2010, notadamente no aumento da capacidade instalada e na modernização tecnológica do parque fabril, somaram R$ 57,9 milhões, 21,6% superiores aos R$ 47,6 milhões investidos no exercício de 2009. o valor da depreciação e amortização totalizou R$ 29,1 milhões em 2010 (R$ 24,8 milhões em 2009).

iMPosTos rECoLHiDos

A Companhia e suas controladas são importantes geradoras de impostos e contribuições, tendo recolhido, no Brasil, em 2010, o montante de R$ 139,4 milhões, 23,4% acima dos R$ 113 milhões recolhidos em 2009.

PaTriMôNio LíqUiDo

o Patrimônio líquido da Forjas Taurus S.A. (Controladora) em 31-12-2010 alcançou o mon-tante de R$ 460.526.919,21, indicando o va-lor patrimonial de R$ 3,59 por ação do Capital Social, representado por 128.234.160 ações (R$ 384.449.791,38, o equivalente a um valor patri-monial de R$ 3,60 por ação do Capital Social, repre-sentado por 106.861.800 ações em 31-12-2009).

ConsoLidatEd invEstmEnts

It is relevant to reaffirm that the manufacturing equipment, facilities and processes employed by the Taurus companies allow us to manage our investment program according to the release of products and the market’s actual demand. That makes it possible for our Company to fulfill our strategy of maximizing the use of production resources, thus ensuring the return of the capital invested within two and a half years, at the most. In 2010, our consolidated fixed asset investments, especially to increase our installed capacity and technologically update our manufacturing plants, totaled BRl 57.9 million, 23.2% above the BRl 47.6 million invested in 2009. The depreciation and amortization amount totaled BRl 29.1 million in 2010 (BRl 24.8 million in 2009).

taxEs Paid

Our Company and affiliates are important generators of taxes and fees. In Brazil in 2010, they paid the amount of BRl 139.4 million, 23.4% above the BRl 113 million paid in 2009.

sharEhoLdErs’ Equity

The Shareholders’ Equity at Forjas Taurus S.A. (Controller) on December 31, 2010 reached the amount of BRl 460,526,919.21, indicating the equity value of BRl 3.59 per share of the Capital, represented by 128,234,160 shares (BRl 384,449,791.38, equivalent to an equity value of BRl 3.60 per share of the Capital, represented by 106,861,800 shares on December 31, 2009).

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rEMUNEração aos aCioNisTas

Em 30-06-2010, o Conselho de Administra-ção da Companhia declarou, ad referendum da As-sembleia Geral dos Acionistas, a distribuição de divi-dendos relativos ao exercício de 2010, na forma de juros sobre o capital próprio, no valor bruto de R$ 8.976.391,20 (R$ 8.300.274,07 líquidos do impos-to de renda), equivalente a R$ 0,07 por ação ordinária e preferencial, os quais foram pagos em 19-07-2010. Adicionalmente, em 17-11-2010, o Conselho de Ad-ministração da Companhia declarou, ad referendum da Assembleia Geral dos Acionistas, a distribuição de dividendos também relativos ao exercício de 2010, na forma de juros sobre o capital próprio, no valor bru-to de R$ 12.823.416,00 (R$ 11.908.290,26 líqui-dos do imposto de renda), equivalente a R$ 0,10 por ação ordinária e preferencial, os quais foram pagos em 31-01-2011. A Administração proporá, ainda, à próxima Assembleia Geral dos Acionistas distribuir a quantia de R$ 256.468,32 a título de dividendos complementares, equivalente a R$ 0,002 por ação ordinária e preferencial. Assim, a remuneração total aos Acionistas, relativa ao exercício de 2010, líquida do imposto de renda, somará R$ 20.465.032,65, equivalente a 27,4% do lucro líquido ajustado de R$ 74.795.117,44 (2009 – R$ 14.024.823,30, igual a 27,2% do lucro líquido ajustado).

stoCkhoLdErs’ ComPEnsation

On June 30, 2010, the Company’s Board of Directors declared, ad referendum by the Stockholders’ General Meeting, the distribution of dividends related to FY10, as interest on company capital, in the gross amount of BRl 8,976,391.20 (BRl 8,300,274.07 net of income tax), equivalent to BRl 0.07 per common and preferred share, which were paid on July 19, 2010. Additionally, on november 17, 2010, the Company’s Board of Directors declared, ad referendum by the Stockholders’ General Meeting, the distribution of dividends also related to FY10, as interest on company capital, in the gross amount of BRl 12,823,416.00 (BRl 11,908,290.26 net of income tax), equivalent to BRl 0.10 per common and preferred share, which were paid on January 31, 2011. The Management will also propose at the next Stockholders’ General Meeting to distribute the amount of BRl 256,468.32 as supplementary dividends, equivalent to BRl 0.002 per common and preferred share. hence, the total Stockholders’ Compensation related to FY10, net of income tax, will total BRl 20,465,032.65, equivalent to 27.4% of the adjusted net profits in the amount of BRl 74,795,117.44 (2009 – BRl 14,024,823.30, equal to 27.2% of the adjusted net profits).

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30-12-2008 28-12-2009 30-12-2010

(i) Cotação por ação – Histórica (R$)

oN (FJTA3) 3,99 7,46 5,50

PN (FJTA4) 3,73 6,34 4,10

(ii) Quantidade de ações

oN 32.446.000 35.620.600 42.744.720

PN 64.892.000 71.241.200 85.489.440

Total 97.338.000

(iii) Valor de mercado (Em milhares de R$)

oN 129.460 265.730 235.096

PN 242.047 451.669 350.507

Total 371.507 717.399 585.603

Quantidade de acionistas 3.477 3.595 3.373

CoTação Das açõEs Na BoVEsPa E VaLor DE MErCaDo

Dec 30, 2008 Dec 28, 2009 Dec 30, 2010

(i) Price per share – historic (BRl)

RC (FJTA3) 3.99 7.46 5.50

RP (FJTA4) 3.73 6.34 4.10

(ii) number of shares

RC 32,446,000 35,620,600 42,744,720

RP 64,892,000 71,241,200 85,489,440

Total 97,338,000

(iii) Market value (in thousand BRl)

RC 129,460 265,730 235,096

RP 242,047 451,669 350,507

Total 371,507 717,399 585,603

number of shareholders 3,477 3,595 3.373

sharE PriCE at BovEsPa and markEt vaLuE

MErCaDo DE CaPiTais

As ações da Companhia são listadas na Bovespa desde março de 1982. Na tabela a seguir são apresen-tadas informações relevantes sobre o desempenho das ações na Bovespa e o valor de mercado da Companhia:

thE stoCk markEt

Our Company’s stock has been listed at BOVESPA since March 1982. The table below shows relevant information about our stock’s performance at Bovespa and our Company’s market value:

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Consolidado - IFRS Controladora - BR GAAP

31-12-2010 31-12-2009 01-01- 2009 31-12-2010 31-12-2009 01-01-2009

Ativo Circulante  653.502 554.142 516.609 366.696  336.724 259.846

Caixa e equivalentes de caixa 188.674 176.836 74.070 138.370  85.614 45.567

Outros instrumentos financeiros, incluindo derivativos 2.584 695 - 2.584  695 -

Clientes 148.925 132.501 150.729 105.513  166.475 126.889

Estoques  259.639 207.642 246.425 77.697  59.068 60.440

Pagamentos antecipados  8.727 6.394 6.057 1.098  1.243 1.305

Impostos a recuperar  16.898 15.318 21.063 12.228  6.284 14.100

Outras contas a receber 28.055 14.756 18.265 29.206 17.345 11.545

Não circulante 346.359 365.189 342.803 399.959 417.406 408.714

Realizável a longo prazo: 63.295 99.098 92.599 35.916 73.626 62.614

Clientes 2.344 4.305 2.110 - - -

Crédito com pessoas ligadas 38.761 71.239 60.979 27.385 66.397 43.379

Ativo fiscal diferido 15.697 14.329 22.742 3.668 2.425 15.334

Impostos a recuperar 4.015 4.454 3.939 3.274 3.057 2.478

Outras contas a receber 2.478 4.771 2.829  1.589 1.747 1.423

Investimentos:  283.064  266.091 250.204  364.043 343.780 346.100

Controladas - - - 232.409 208.890 225.583

Coligadas 14.540 13.402 12.598 14.540 13.402 12.598

Outros investimentos 287 288 288 130 130 131

Imobilizado 258.213 238.455 220.735  110.874 111.360 97.077

Intangíveis 10.024 13.946 16.583  6.090 9.998 10.711

Total do Ativo 999.861 919.331 859.412  766.655 754.130 668.560

BaLaNços PaTriMoNiaisEm 31 de dezembro de 2010 e 2009 e 1º de janeiro de 2009

(Em milhares de Reais)

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99

Consolidado - IFRS Controladora - BR GAAP

31-12-2010 31-12-2009 01-01- 2009 31-12-2010 31-12-2009 01-01-2009

Passivo Circulante 277.488 325.898 336.297 177.267 255.156 220.287

Fornecedores e outras contas a pagar 20.148 19.038 25.824 14.636 14.491 13.489

Empréstimos e financiamentos 86.483 101.889 99.278 45.161 72.059 34.145

Debêntures 32.280 - - 32.280 - -

Saques cambiais 4.453 105.960 57.685 4.453 105.960 57.685

Salários e encargos sociais 36.449 36.332 34.174 29.244 29.334 21.433

Impostos, taxas e contribuições 24.730 8.824 11.949 12.679 4.742 9.326

Adiantamentos de recebíveis 18.390 - - - - -

Adiantamentos de clientes 11.463 16.322 34.237 4.930 4.151 24.299

Instrumentos financeiros derivativos - - 38.345 - - 38.345

Antecipação de créditos imobiliários 5.990 4.791 3.752 - - -

Comissões a pagar 6.967 4.352 4.411 5.833 3.369 3.321

Dividendos a pagar 18.716 12.704 11.705 18.706 13.044 11.692

Outras contas a pagar 11.419 15.686 14.937 9.345 8.006 6.552

Não circulante 261.794 178.610 141.407 128.862 84.227 66.640

Empréstimos e financiamentos 133.683 110.909 60.398 43.628 62.132 46.097

Debêntures 72.977 - - 72.977 - -

Dívidas com pessoas ligadas 219 219 152 - 9.175 -

Receita diferida - - - - - 157

Antecipação de créditos imobiliários 36.127 42.177 46.907 - - -

Impostos a recolher 3.356 7.831 12.823 1.086 1.318 6.595

Passivo fiscal diferido 11.565 12.926 13.634 7.389 7.277 7.986

Outras contas a pagar 3.867 4.548 7.493 3.782 4.325 5.805

Patrimônio Líquido

Capital social 201.000 165.000 148.001 201.000 165.000 148.001

Reservas de capital - 17.467 17.467 - 17.467 17.467

Reservas de lucros 232.524 198.732 174.448 232.524 198.732 174.448

Dividendos a destinar 1.766 988 5.954 1.766 988 5.954

Ajustes de avaliação patrimonial 49.105 53.210 57.647 49.105 53.210 57.647

Ajustes acumulados de conversão (23.869) (20.650) (21.884) (23.869) (20.650) (21.884)

Patrimônio líquido dos controladores 460.526 414.747 381.633 460.526 414.747 381.633

Participação dos não controladores 53 76 75 - - -

Total do patrimônio líquido 460.579 414.823 381.708 460.526 414.747 381.633

Total do passivo 539.282 504.508 477.704 306.129 339.383 286.927

Total do passivo e do patrimônio líquido 999.861 919.331 859.412 766.655 754.130 668.560

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BaLanCE shEEtsOn December 31, 2010 and 2009 and January 1, 2009

(In thousands of Reals)

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Consolidated - IFRS Controller - BR GAAP

Dec 31, 2010 Dec 31, 2009 Jan 01, 2009 Dec 31, 2010 Dec 31, 2009 Jan 01, 2009

Current Assets  653,502 554,142 516,609 366,696  336,724 259,846

Cash and cash equivalents 188,674 176,836 74,070 138,370  85,614 45,567

Other financial instruments, including derivatives 2,584 695 - 2,584  695 -

Clients 148,925 132,501 150,729 105,513  166,475 126,889

Inventory  259,639 207,642 246,425 77,697  59,068 60,440

Advanced payments  8,727 6,394 6,057 1,098  1,243 1,305

Taxes to recover  16,898 15,318 21,063 12,228  6,284 14,100

Other accounts receivable 28,055 14,756 18,265 29,206 17,345 11,545

Non-current assets 346,359 365,189 342,803 399,959 417,406 408,714

Achievable in a long term deadline: 63,295 99,098 92,599 35,916 73,626 62,614

Clients 2,344 4,305 2,110 - - -

Credit with associated people 38,761 71,239 60,979 27,385 66,397 43,379

Deferred tax assets 15,697 14,329 22,742 3,668 2,425 15,334

Taxes to recover 4,015 4,454 3,939 3,274 3,057 2,478

Other accounts receivable 2,478 4,771 2,829  1,589 1,747 1,423

Investments:  283,064  266,091 250,204  364,043 343,780 346,100

Controlled companies - - - 232,409 208,890 225,583

Affiliates 14,540 13,402 12,598 14,540 13,402 12,598

Other investments 287 288 288 130 130 131

Fixed assets 258,213 238,455 220,735  110,874 111,360 97,077

Intangible assets 10,024 13,946 16,583  6,090 9,998 10,711

Total do Ativo 999,861 919,331 859,412  766,655 754,130 668,560

101

Consolidated - IFRS Controller - BR GAAP

Dec 31, 2010 Dec 31, 2009 Jan 01, 2009 Dec 31, 2010 Dec 31, 2009 Jan 01, 2009

Current Liabilities 277,488 325,898 336,297 177,267 255,156 220,287

Suppliers and other accounts payable 20,148 19,038 25,824 14,636 14,491 13,489

Loans 86,483 101,889 99,278 45,161 72,059 34,145

Debentures 32,280 - - 32,280 - -

Foreign exchange drafts 4,453 105,960 57,685 4,453 105,960 57,685

Payroll and labor charges 36,449 36,332 34,174 29,244 29,334 21,433

Taxes, fees and dues 24,730 8,824 11,949 12,679 4,742 9,326

Advance on receivables 18,390 - - - - -

Advances from clients 11,463 16,322 34,237 4,930 4,151 24,299

Derivative financial instruments - - 38,345 - - 38,345

Advance of real estate credits 5,990 4,791 3,752 - - -

Commissions payable 6,967 4,352 4,411 5,833 3,369 3,321

Dividends payable 18,716 12,704 11,705 18,706 13,044 11,692

Other accounts payable 11,419 15,686 14,937 9,345 8,006 6,552

Non-current liabilities 261,794 178,610 141,407 128,862 84,227 66,640

Loans 133,683 110,909 60,398 43,628 62,132 46,097

Debentures 72,977 - - 72,977 - -

Debts to associated people 219 219 152 - 9,175 -

Deferred income - - - - - 157

Advance of real e State credits 36,127 42,177 46,907 - - -

Taxes payable 3,356 7,831 12,823 1,086 1,318 6,595

Deferred tax liabilities 11,565 12,926 13,634 7,389 7,277 7,986

Other accounts payable 3,867 4,548 7,493 3,782 4,325 5,805

Stockholders’ equity

Capital 201,000 165,000 148,001 201,000 165,000 148,001

Capital reserves - 17,467 17,467 - 17,467 17,467

Appropriated retained earnings 232,524 198,732 174,448 232,524 198,732 174,448

Dividends to allot 1,766 988 5,954 1,766 988 5,954

Property appraisal adjustments 49,105 53,210 57,647 49,105 53,210 57,647

Accumulated conversion adjustments (23,869) (20,650) (21,884) (23,869) (20,650) (21,884)

Controllers’ equity 460,526 414,747 381,633 460,526 414,747 381,633

Non-controller equity interest 53 76 75 - - -

Total stockholders’ equity 460,579 414,823 381,708 460,526 414,747 381,633

Total liabilities 539,282 504,508 477,704 306,129 339,383 286,927

Total liabilities and stockholders’ equity 999,861 919,331 859,412 766,655 754,130 668,560

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DEMoNsTraçõEs DE rEsULTaDosPara exercícios findos em 31 de dezembro de 2010 e 2009

(Em milhares de Reais)

Consolidado - IFRS Controladora – BR GAAP

2010 2009 2010 2009

Receitas 671.558 657.216 434.882  426.773

Custos das vendas  (382.211) (369.758) (285.905)  (269.647)

Lucro bruto 289.347 287.458 148.977 157.126

Receitas (despesas) operacionais  (187.543) (183.707) (101.964) (79.891)

Despesas de vendas  (102.016) (94.122) (45.761)  (37.439)

Despesas administrativas e gerais  (70.908) (75.417) (40.843)  (30.601)

Outras despesas operacionais, líquidas (14.619) (14.168) (15.360)  (11.195)

Resultado antes das receitas (despesas) financeiras líquidas, equivalência patrimonial e impostos 101.804 103.751 47.013 77.891

Receitas financeiras 42.336  52.347 35.389  41.679

Despesas financeiras (49.943) (73.214) (33.948)  (51.582)

Receitas (despesas) financeiras líquidas (7.607)  (20.867) 1.441 (9.903)

Resultado de equivalência patrimonial 1.753  2.180 30.878  1.252

Resultado operacional antes dos impostos 95.950  85.064 79.332  69.240

Imposto de renda e contribuição social (25.640)  (33.029) (9.056)  (17.220)

Resultado do exercício  70.310 52.035 70.276  52.020

Participação de acionistas não controladores (34)  (15) -  -

Lucro líquido do exercício 70.276  52.020 70.276  52.020

Resultado por ação ordinária - básico e diluído (em R$) 0,5791 0,5015

Resultado por ação preferencial - básico e diluído (em R$) 0,5791 0,5015

Econ

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103

inComE statEmEnts For the fiscal years ending on December 31, 2010 and 2009

(In thousands of Reals)

Consolidated - IFRS Controller - BR GAAP

2010 2009 2010 2009

Income 671,558 657,216 434,882 426,773

Sale costs (382,211) (369,758) (285,905) (269,647)

Gross profits 289,347 287,458 148,977 157,126

Operating (expenses) income  (187,543) (183,707) (101,964) (79,235)

Sale expenses (102,016) (94,122) (45,761) (37,439)

Administrative and general expenses (70,90 8) (75,417) (40,843) (30,601)

Other net operating expenses (14,619) (14,168) (15,360) (11,195)

Results before net financial income (expenses), equity in earnings, and taxes 101,804 103,751 47,013 77,891

Financial revenues 42,336 52,347 35,389 41,679

Financial expenses (49,943) (73,214) (33,948) (51,582)

Net financial income (expenses) (7,607) (20,867) 1,441 (9,903)

Equity results 1,753 2,180 30,878 1,252

Operating result before taxes 95,950 85,064 79,332 69,240

Income tax and social contributions (25,640) (33,029) (9,056) (17,220)

Income 70,310 52,035 70,276 52,020

Non-controller stockholder equity interest (34) (15) - -

Net profits 70,276 52,020 70,276 52,020

Result per common share – basic and diluted (in BRL) 0.5791 0.5015

Result per preferred share – basic and diluted (in BRL) 0.5791 0.5015

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Econ

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Consolidado e Controladora

Reservas de lucros

Capital

social

Reservas de

capital

Reserva

legal

Reserva para

investimentos

Reserva de

reavaliação

Ajustes de

avaliação

patrimonial

Hedge de

contratos

à termo

Ajustes

acumulados de

conversão

Dividendos

a destinar

Lucros

acumulados

Total do

patrimônio

líquido

Saldo em 31 de dezembro de 2008 148.001 17.467 18.372 160.502 3.691 - (21.884) 16.845 - - 342.994

Baixa do ativo diferido - - - - - - - - - (2.957) (2.957)

Lucro nos estoques não realizados em

controladas - - - - - - - - - (14.365) (14.365)

Baixa de ativo diferido em controladas - - - - - - - - - (6.262) (6.262)

Reversão de dividendos propostos

acima do mínimo obrigatório - - - - - - - - 5.954 - 5.954

Ajuste de avaliação patrimonial – mais

valia de ativos, líquido de efeitos

tributários - - - - (3.691) 15.503 - - - 2.313 14.125

Ajuste de avaliação patrimonial – mais

valia em ativos, em controladas líquido

de efeitos tributários - - - - - 42.144 - - - - 42.144

Transferência para reservas de lucros - - (634) 17.479 - - (16.845) - - -

Absorção de prejuízo após ajustes - - - (21.271) - - - - - 21.271 -

Saldo em 1º de janeiro de 2009 148.001 17.467 17.738 156.710 - 57.647 (21.884) - 5.954 - 381.633

Lucro líquido do exercício - - - - - - - - - 52.020 52.020

Juros sobre o capital próprio - - - - - - - - - (14.960) (14.960)

Dividendos propostos conforme estatuto - - - - - - - - - (214) (214)

Aprovação de dividendos propostos

exercícios anteriores - - - - - - - - (5.954) - (5.954)

Proposta de dividendos acima do

mínimo obrigatório - - - - - - - - 988 - 988

Reversão de ajuste de avaliação

patrimonial em instrumentos

financeiros - hedge - - - - - - 21.884 - - - 21.884

Ajuste acumulado de conversão - - - - - - - (20.650) - - (20.650)

Realização do ajuste de avaliação

patrimonial – mais valia em ativos,

líquido de efeitos tributários - - - - - (2.759) - - - 2.759 -

Realização do ajuste de avaliação

patrimonial – mais valia em ativos, em

controladas líquido de efeitos tributários - - - - - (1.678) - - - 1.678 -

Aumento de capital 16.999 - - (16.999) - - - - - - -

Constituição de reservas - - 2.600 38.683 - - - - - (41.283) -

Saldo em 31 de dezembro de 2009 165.000 17.467 20.338 178.394 - 53.210 - (20.650) 988 - 414.747

DEMoNsTraçõEs Das MUTaçõEs Do PaTriMôNio LíqUiDoPara exercícios findos em 31 de dezembro de 2010 e 2009

(Em milhares de Reais)

105

dES

EMPEN

Ho E

CoN

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CEI

Ro

Consolidado e Controladora

Reservas de lucros

Capital

social

Reservas de

capital

Reserva

legal

Reserva para

investimentos

Reserva de

reavaliação

Ajustes de

avaliação

patrimonial

Hedge de

contratos

a termo

Ajustes

acumulados de

conversão

Dividendos

a destinar

Lucros

acumulados

Total do

patrimônio

líquido

Saldo em 31 de dezembro de 2009 165.000 17.467 20.338 178.394 - 53.210 - (20.650) 988 - 414.747

Lucro líquido do exercício - - - - - - - - - 70.276 70.276

Dividendos e Juros sobre o capital

próprio - - - - - - - - - (22.056) (22.056)

Proposta de dividendos acima do

mínimo obrigatório - - - - - - - - 1.766 - 1.766

Aprovação de dividendos propostos

exercícios anteriores - - - - - - - - (988) - (988)

Ajuste acumulado de conversão - - - - - - - (3.219) - - (3.219)

Realização do ajuste de avaliação

patrimonial – mais valia em ativos,

líquido de efeitos tributários - - - - - (2.811) - - - 2.811 -

Realização do ajuste de avaliação

patrimonial – mais valia em ativos

em controladas, líquido de efeitos

tributários - - - - - (1.294) - - - 1.294 -

Aumento de capital 36.000 (17.467) - (18.533) - - - - - - -

Constituição de reservas - - 3.514 48.811 - - - - - (52.325) -

Saldo em 31 de dezembro de 2010 201.000 - 23.852 208.672 - 49.105 - (23.869) 1.766 - 460.526

106

Econ

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Consolidated and Controller

Appropriated retained earnings

CapitalCapital

reserves

Statutory

reserve

Investment

reserve

Revaluation

reserve

Property

appraisal

adjustments

Forward

contract

hedge

Accumulated

conversion

adjustments

Dividends to

allot

Retained

earnings

Total

stockholders’

equity

Balance on December 31, 2008 148,001 17,467 18,372 160,502 3,691 - (21,884) 16,845 - - 342,994

Deferred assets write-off - - - - - - - - - (2,957) (2,957)

Profit in inventories not realized at

controlled companies - - - - - - - - - (14,365) (14,365)

Deferred asset write-offs at controlled

companies - - - - - - - - - (6,262) (6,262)

Reversal of dividends proposed above

the mandatory minimum - - - - - - - - 5,954 - 5,954

Property appraisal adjustment – asset

added value, net of tax effects - - - - (3,691) 15,503 - - - 2,313 14,125

Property appraisal adjustment – asset

added value at controlled companies,

net of tax effects - - - - - 42,144 - - - - 42,144

Transfer to appropriated retained

earnings - - (634) 17,479 - - (16,845) - - -

Absorption of losses after adjustments - - - (21,271) - - - - - 21,271 -

Balance on January 1, 2009 148,001 17,467 17,738 156,710 - 57,647 (21,884) - 5,954 - 381,633

Net profits - - - - - - - - - 52,020 52,020

Interest on company capital - - - - - - - - - (14,960) (14,960)

Dividends proposed per the articles of

association - - - - - - - - - (214) (214)

Approval of previous business years’

proposed dividends - - - - - - - - (5,954) - (5,954)

Dividends proposed above the

mandatory minimum - - - - - - - - 988 - 988

Property appraisal adjustment reversal

in financial instruments – hedge - - - - - - 21,884 - - - 21,884

Accumulated conversion adjustment - - - - - - - (20,650) - - (20,650)

Property appraisal adjustment

performed – asset added value, net of

tax effects - - - - - (2,759) - - - 2,759 -

Property appraisal adjustment

performed – asset added value at

controlled companies, net of tax effects - - - - - (1,678) - - - 1,678 -

Capital increase 16,999 - - (16,999) - - - - - - -

Reserves set up - - 2,600 38,683 - - - - - (41,283) -

Balance on December 31, 2009 165,000 17,467 20,338 178,394 - 53,210 - (20,650) 988 - 414,747

statEmEnts oF stoCkhoLdErs’ Equity For the fiscal years ending on December 31, 2010 and 2009

(In thousands of Reals)

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Consolidado e Controladora

Appropriated retained earnings

CapitalCapital

reserves

Statutory

reserve

Investment

reserve

Revaluation

reserve

Property

appraisal

adjustments

Forward

contract

hedge

Accumulated

conversion

adjustments

Dividends to

allot

Retained

earnings

Total

stockholders’

equity

Balance on December 31, 2009 165,000 17,467 20,338 178,394 - 53,210 - (20,650) 988 - 414,747

Net profits - - - - - - - - - 70,276 70,276

Dividends and interest on company

capital - - - - - - - - - (22,056) (22,056)

Dividends proposed above the

mandatory minimum - - - - - - - - 1,766 - 1,766

Approval of previous business years`

proposed dividends - - - - - - - - (988) - (988)

Accumulated conversion adjustment - - - - - - - (3,219) - - (3,219)

Property appraisal adjustment

performed - asset added value, net of

tax effects - - - - - (2,811) - - - 2,811 -

Property appraisal adjustment

performed - asset added value at

controlled companies, net of tax effects - - - - - (1,294) - - - 1,294 -

Capital increase 36,000 (17,467) - (18,533) - - - - - - -

Reserves set up - - 3,514 48,811 - - - - - (52,325) -

Balance on December 31, 2010 201,000 - 23,852 208,672 - 49,105 - (23,869) 1,766 - 460,526

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DEMoNsTraçõEs Dos FLUXos DE CaiXaPara exercícios findos em 31 de dezembro de 2010 e 2009

(Em milhares de Reais)

Consolidado - IFRS Controladora - BR GAAP

31-12-2010 31-12-2009 31-12-2010 31-12-2009

Fluxo de caixa das atividades operacionais 36.515 23.315 (2.641) 7.567

Lucro líquido do exercício 70.276 52.020 70.276 52.020

Ajustes para conciliar o lucro líquido do exercício ao caixa e equivalentes de caixa gerados pelas atividades operacionais:

Depreciação e amortização 29.067 26.446 19.494 15.375

Custo do ativo imobilizado baixado 13.058 6.481 11.875 36

Impostos e contribuições diferidos (2.002) (1.564) (1.243) (709)

Equivalência patrimonial (1.753) (2.180) (30.878) (1.252)

Instrumentos financeiros derivativos (1.889) (5.883) (1.889) (5.883)

Participação de minoritários 34 15 - -

Variações nos ativos e passivos (82.822) 41.334 57.884 (7.565)

(Aumento) redução de estoques (51.997) 39.257 (20.894) 1.846

(Aumento) redução de contas a receber de clientes (15.570) 7.875 60.759 5.269

Redução (aumento) de outras contas a receber 222 7.486 (9.360) 8.851

Aumento (redução) em fornecedores 18.809 (8.605) (546) (478)

(Redução) aumento do contas a pagar e provisões (8.563) 19.415 5.453 (29.241)

Impostos e taxas (4.475) (5.319) (232) (5.277)

Juros pagos (21.548) (18.775) (14.891) 7.127

Dividendos recebidos 300 - 37.595 4.338

Disponibilidades líquidas geradas pelas atividades operacionais 23.969 116.669 125.519 52.022

Fluxo de caixa de atividades de investimento:

Crédito empresas ligadas 29.693 (2.970) (2.315) 18.309

Outros créditos 5.517 (9.747) 7.129 (42.230)

Investimentos - 13 (1.933) (2.345)

Imobilizado (57.369) (47.633) (26.465) (28.958)

Intangível (592) (377) (510) (23)

Disponibilidades líquidas aplicadas nas atividades de investimento (22.751) (60.714) (24.094) (55.247)

Fluxo de caixa de atividades de financiamento:

Dividendos e juros sobre o capital próprio pagos (22.056) (17.639) (22.056) (17.639)

Empréstimos tomados 229.824 198.425 150.107 132.497

Pagamento de empréstimos e financiamentos (197.158) (133.711) (176.868) (71.429)

Outros 10 (264) 148 (157)

Disponibilidades líquidas aplicadas nas atividades de financiamento 10.620 46.811 (48.669) 43.272

Aumento nas disponibilidades 11.838 102.766 52.756 40.047

Demonstração do aumento nas disponibilidades:

No início do exercício 176.836 74.070 85.614 45.567

No final do exercício 188.674 176.836 138.370 85.614

Aumento nas disponibilidades 11.838 102.766 52.756 40.047

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notEs to thE FinanCiaL statEmEnts (In thousands of Reais, except when otherwise indicated)

Consolidated - IFRS Controller - BR GAAP

Dec 31, 2010 Dec 31, 2009 Dec 31, 2010 Dec 31, 2009

Cash flow from operations 36,515 23,315 (2,641) 7,567

Net profits 70,276 52,020 70,276 52,020

Adjustments to reconcile the FY net profits with the cash and cash equivalents generated by operations:

Depreciation and amortization 29,067 26,446 19,494 15,375

Cost of written-off fixed assets 13,058 6,481 11,875 36

Deferred taxes and dues (2,002) (1,564) (1,243) (709)

Equity in earnings (1,753) (2,180) (30,878) (1,252)

Derivative financial instruments (1,889) (5,883) (1,889) (5,883)

Minority equity interest 34 15 - -

Asset and liability changes (82,822) 41,334 57,884 (7,565)

Inventory (increase) decrease (51,997) 39,257 (20,894) 1,846

Accounts receivable from clients (increase) decrease (15,570) 7,875 60,759 5,269

Other accounts receivable (increase) decrease 222 7,486 (9,360) 8,851

Supplier increase (decrease) 18,809 (8,605) (546) (478)

Accounts payable and provisions (decrease) increase (8,563) 19,415 5,453 (29,241)

Taxes and fees (4,475) (5,319) (232) (5,277)

Interest paid (21,548) (18,775) (14,891) 7,127

Dividends received 300 - 37,595 4,338

Net cash and cash equivalents generated by operations 23,969 116,669 125,519 52,022

Cash flow from investments:

Credits from affiliated companies 29,693 (2,970) (2,315) 18,309

Other credits 5,517 (9,747) 7,129 (42,230)

Investments - 13 (1,933) (2,345)

Fixed assets (57,369) (47,633) (26,465) (28,958)

Intangible assets (592) (377) (510) (23)

Net cash and cash equivalents used in investments (22,751) (60,714) (24,094) (55,247)

Cash flow from loans:

Dividends and interest paid on company capital (22,056) (17,639) (22,056) (17,639)

Loan taken 229,824 198,425 150,107 132,497

Loan repayment (197,158) (133,711) (176,868) (71,429)

Others 10 (264) 148 (157)

Net cash and cash equivalents used in loans 10,620 46,811 (48,669) 43,272

Cash and cash equivalents increase 11,838 102,766 52,756 40,047

Statement of cash and cash equivalents increase:

At the beginning of the business year 176,836 74,070 85,614 45,567

At the end of the business year 188,674 176,836 138,370 85,614

Cash and cash equivalents increase 11,838 102,766 52,756 40,047

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EVENTos | EVEnTS

Para o bom desempenho econômico-financeiro de 2010, foi fundamental a participação da empresa em eventos especializados que reúnem os maiores produtores e os maiores compradores dos produtos desenvolvidos pela Taurus. durante todo o ano, gran-des parcerias foram fechadas nesses encontros.

sHoT sHoW

Há mais de 30 anos, a Taurus participa da Shot Show, o mais importante evento do mercado de arma-mento. o encontro conta com a representação de cem países, 1,6 mil empresas expositoras e 2 mil jornalistas.

durante a exposição de 2010, a Companhia apresentou 16 lançamentos de armas longas e cur-tas, que tiveram uma ótima aceitação e aprovação pelo mercado. Três modelos de armas longas tiveram destaque nesta edição do Shot Show: o “Circuit Jud-ge”, a “Wizard” e a “Rio Grande”.

iWa sHoW 2010

A Companhia também foi um dos destaques da “IWA Show 2010”, feira realizada em Nuremberg, na Alemanha. Na linha de pistolas, foram apresentados os novos modelos da PT 24/7 G2 e PT 809 Compact (reintegração da já conceituada PT 809), além dos modelos já tradicionais. Entre os revólveres, os des-taques foram os lançamentos da linha de Polímero, Public defender Polymer, em calibre .410/.45lC e Protector Poly, em calibre .38SPl+P.

A feira reuniu representantes e visitantes de diversos países, todos à procura de novidades no segmento. o estande da Taurus recebeu a visita de representantes de polícias europeias, a exemplo de Bélgica, Alemanha, França, Polônia e Bósnia-Herze-govina.

Taking part in industry-specific events that bring together the top manufacturers and buyers of products made by Taurus was essential for the Company’s good economic-financial performance in 2010. Throughout the year, great partnerships were established at these events.

shot shoW

Taurus has taken part in the Shot Show, the most important event in the weapons industry, for over 30 years. The conference is attended by people from 100 countries, 1,600 exhibiting companies and 2,000 journalists.

At the 2010 show, our company presented 16 new long and short guns, and they were widely accepted and approved by the market. Three long gun models featured prominently at the 2010 Shot Show: the “Circuit Judge”, “Wizard” and “Rio Grande”.

iWa shoW 2010

Our company was also one of the highlights at the “IWA Show 2010”, a fair held in nuremberg, Germany. In the pistol line, we presented our new models for PT 24/7 G2 and PT 809 Compact (a reintegration of our renowned PT 809), besides already traditional models. Revolver-wise, our high points were the new products in our polymer line, Public Defender Polymer, .410/.45lC caliber, and Protector Poly, .38SPl+P caliber.

The fair brought together representatives and visitors from several countries, all of them in search of the latest products in the industry. Taurus’ booth was visited by representatives from European police forces, such as Belgium, Germany, France, Poland and Bosnia-herzegovina.

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No BrasiL

A participação nas principais feiras brasileiras também faz parte da estratégia de vendas da empre-sa. Com esse intuito, a Taurus esteve presente na 10ª Interseg, realizada em Florianópolis, e na Mag-nun Show, em São Paulo, quando apresentou diversos lançamentos.

A Taurus Wotan também lançou uma linha de tornos verticais e máquinas portais importadas du-rante a 28ª edição da Feira Internacional da Mecâ-nica. Tais máquinas podem ser utilizadas pelo setor petrolífero, automotivo, de geração de energia, ferra-mentaria, usinagem e também pela aeronáutica.

Considerado o maior evento de máquinas e equipamentos para a indústria da América latina, foi realizado no Anhembi, em São Paulo, e reuniu mais de 2 mil expositores de 40 países. os novos modelos são: Fresadora Portal com curso X = 4000 m, Torno Vertical com placa de 1600 mm e Mandrilhadora-Fre-sadora horizontal CUTMAX 2TT com enclausuramen-to do cabeçote na coluna.

in BraziL

Taking part in the main Brazilian fairs is also included in our company’s sales strategy. With that purpose in mind, Taurus exhibited at the 10th

Interseg, held in Florianópolis, and the Magnum Show, in São Paulo, when we showcased several new products.

Taurus Wotan also launched a line of vertical lathes and imported portal machines at the 28th International Mechanical Fair. Such machines can be used by the oil, automotive, power generation, tool making, machining, and aeronautical industries.

Considered the largest machine and equipment event dedicated to the latin American manufacturing industry, it was held at Anhembi, São Paulo, and brought together over 2,000 exhibitors from 40 countries. The new models are: Portal Milling Machine with X stroke = 4000 m, Vertical lathe with a 1600 mm plate and horizontal Boring-Milling Machine CUTMAX 2TT with the head encased in the column.

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outro fator fundamental para os resultados atin-gidos pela empresa é o controle de qualidade sobre a produção. Nesse sentido, duas iniciativas merecem des-taque: o Taurus Business System (TBS) e a Cultura 5S.

Another essential factor for the results achieved by our company is our production quality control. In that regard, two initiatives are noteworthy: our Taurus Business System (TBS) and 5S Culture.

PrograMas DE qUaLiDaDE | QUAlITY PROGRAMS

Em 2010, a Taurus esteve presente nas maiores feiras dos setores em que atua In 2010, Taurus took part in the major fairs in the industries where we do business

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taurus BusinEss systEm

In 2010, our Taurus Business System (TBS) completed three years in operation at our Porto Alegre and São leopoldo units. Based on the lean Manufacturing methodology, the results obtained from the pilot project on our pistol assembly line encouraged us to disseminate the system to other divisions.

The idea is to eliminate waste, to minimize costs and improve production flows. As the TBS pillars are quality concepts focused on continuous improvement, our employees’ development and active participation have been essential to keep the program running.

The results from such synergy can be seen in assembly lines, and in 2010 led the system to be applied also to frame machining tool management. Integrating this process management with our manufacturing support departments enabled excellent gains in terms of tool yield and life, and also led to greater productivity.

5s CuLturE

The ideal environment to support our TBS was possible due to the 5S culture, whose principles or senses are: sort, straighten, shine, standardize, and sustain.

In short, the project is a quality program geared toward continuously improving products and processes within companies. To do that, companies foster the creation of a good work environment that makes the entire process more pleasant, safer and more productive.

At Taurus, through a project designed and monitored by our human Resources department, such principles are disseminated across our Company with the help of a group of volunteers known as facilitators.

Based on principles of the oriental culture, this tool allows employees to develop a behavior aimed at a better quality of life both in personal and professional terms.

TaUrUs BUsiNEss sysTEM

o Taurus Business System (TBS) completou em 2010 três anos nas unidades de Porto Alegre e São leopoldo. Com base na metodologia lean Manufactu-ring (produção enxuta), os resultados obtidos com o projeto-piloto na linha de montagem da pistola impul-sionaram a disseminação para outras áreas.

o objetivo é a eliminação de desperdícios, mi-nimizando custos e melhorando o fluxo da produção. Como os pilares do TBS são os conceitos de qualidade com foco em melhoria contínua, o desenvolvimento e a participação ativa dos colaboradores têm sido fun-damentais para a manutenção do programa.

os resultados dessa sinergia são percebidos nas linhas de montagem, o que, em 2010, impul-sionou a aplicação do sistema também no gerencia-mento de ferramentas de usinagem das armações. A gestão integrada nesse processo com as áreas de suporte à produção possibilitou excelentes ganhos de rendimento e vida útil das ferramentas, refletindo-se também no aumento de produtividade.

CULTUra 5s

o ambiente ideal para a sustentação do TBS foi possível graças à cultura 5S, que tem como princípios ou sensos: a organização, a arrumação, a limpeza, a padronização e a disciplina.

Em síntese, o projeto é um programa de qualidade que tem como objetivo a melhoria contínua dos produtos e dos processos dentro das empresas. Para tanto, esti-mula-se a criação de um bom ambiente de trabalho, o que torna todo o processo mais agradável, seguro e produtivo.

Na Taurus, por meio de um projeto estruturado e monitorado pelo Recursos Humanos, esses princí-pios são difundidos na Companhia, com a ajuda de um grupo de voluntários conhecidos como facilitadores.

Baseada em princípios da cultura oriental, essa ferramenta permite aos colaboradores desenvolver um comportamento direcionado para uma melhor qualidade de vida tanto pessoal quanto profissional.

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CErTiFiCaDos DE qUaLiDaDE

Em um mercado cada vez mais competitivo, a busca pela exce-lência deve ser uma meta constante-mente perseguida pelas empresas. Nesse sentido, o controle de quali-dade da produção é essencial, tanto para atender melhor às demandas do cliente quanto para diminuir cus-tos e desperdícios.

Nesse sentido, o sistema de gestão de qualidade da Taurus Filial 2 foi novamente certificado conforme as Normas ISo TS 16949:2009 e ISo 9001:2008. No quesito armas, as unidades de Por-to Alegre e de São leopoldo passaram por auditoria externa de manutenção, sendo aprovadas por mais um ano. Tais resultados, atingidos com o apoio de todo o grupo de colaboradores, reafirmam o nível de excelência da Companhia no cenário internacional.

ProJETo MELHoria Dos íNDiCEs DE qUaLiDaDE Das arMas

No ano de 2010, a Companhia firmou uma importante parceria que repercutiu positivamente na qualidade dos produtos da empresa. A partir de um acordo firmado com o Instituto de desenvolvimento Gerencial (INdG), foi posto em prática o projeto de “Melhoria dos Índices de Qualidade das Armas”.

Ele prevê uma série de ações planejadas com análises detalhadas de todo o processo de produção, o que permitiu aumentar os níveis de qualidade com o monitoramento adequado dos pontos-chave das eta-pas de criação do produto.

quaLity CErtiFiCatEs

In an increasingly more competitive market, the search for excellence must be a goal constantly pursued by companies. Therefore, controlling production quality is essential both to better meet client needs and to cut costs and losses.

In that respect, Taurus Branch 2’s quality management system was once again certified under the ISO TS 16949:2009 and ISO 9001:2008 standards. Regarding weapons, our Porto Alegre and São leopoldo units underwent a maintenance

external audit, and were approved for another year. Such results, achieved through the support of our entire group of employees, reaffirm our company’s level of excellence in the international scenario.

Gun quaLity ratE imProvEmEnt ProjECt

In 2010, Taurus established an important partnership that had a positive impact on our company’s product quality. Based on an agreement signed with the Management Development Institute (Instituto de Desenvolvimento Gerencial – InDG), the “Gun Quality Rate Improvement” project was put in place.

It includes a series of planned actions to analyze the entire production process, which allowed us to increase our quality levels by properly monitoring key points in product design phases.

A busca por processos de produção mais eficazes e ágeis é um dos pilares dos programas internos de qualidade

The search for faster, more effective manufacturing processes is one of the pillars in Taurus’ quality programs

114

A Taurus acredita que a missão de uma

empresa não é apenas apresentar um bom

desempenho financeiro. Para que uma companhia

cumpra seu papel social é preciso valorizar as

pessoas. Por esse motivo, ela desenvolve, cada vez

mais, ações com essa finalidade e, assim, colabora

diretamente para o crescimento do Estado.

Taurus believes that a company’s mission

goes beyond yielding a good financial performance.

for a company to fulfill its social role it must

appreciate people. That is why we carry out more

and more initiatives dedicated to that purpose, and

by so doing we directly help our State grow.

115

116

Missão

Satisfazer plenamente a necessidade dos clien-tes por meio do fornecimento de produtos com padrões de qualidade internacional e a preços competitivos, mantendo o conceito de empresa de classe mundial.

Visão

Buscar, por intermédio da inovação e da me-lhoria, o aperfeiçoamento do processo produtivo e o crescimento contínuo, minimizando custos, atenden-do sempre a padrões de qualidade mundial, oferecen-do preços competitivos, a fim de satisfazer as expec-tativas dos clientes, colaboradores e acionistas.

VaLorEs

• Idoneidade• Lucratividade• Preocupação com a qualidade de vida• Qualidade diferenciada• Responsabilidade• Respeito e cidadania• Comprometimento com o meio ambiente

orgaNograMa FUNCioNaL

A Taurus possui nove plantas industriais no Brasil e nos Estados Unidos. Para administrar todas essas operações, dispõe da seguinte estrutura orga-nizacional:

mission

Fully meeting our clients’ needs by providing products featuring international quality standards at competitive prices, while upholding our reputation as a world-class company.

vision

Through innovation and improvements, optimizing our production processes and continuously grow, while minimizing costs, permanently complying with global quality standards, and offering competitive prices, in order to meet the expectations of our clients, employees and shareholders.

vaLuEs

• Good standing• Profitability• Concern for quality of life• Unique quality• Responsibility• Respect and participatory citizenship• Commitment to the environment

Work orGanization Chart

Taurus has nine manufacturing plants in Brazil and the US. To manage all these operations, we employ the following organization framework:

EsTrUTUra E PErFiL | STRUCTURE AnD PROFIlE

Socia

l R

eSpon

Sib

ilit

y

117

orgaNograMa | ORGAnIZATIOn ChART

117

RES

PoN

SAB

IlId

Ad

E SoCIA

l

AcionistasStockholders

Conselho de AdministraçãoBoard of Directors

PresidentePresident

Armas e Forjados Industrial

Diretoria Executiva

Weapons and Forged Products Manufacturing Chief Officer

Armas e Forjados Comercial

Diretoria Executiva

Weapons and Forged Products Sales

Chief Officer

Conselho FiscalAudit Committee

Capacetes e Blindados Industrial

Gerente Geral

helmets and Armored ProductsManufacturing

General Manager

Capacetes e Blindados Comercial

Gerente Geral

helmets and Armored ProductsSales

Manager

Controladoria Diretoria Executiva

Controllership Chief Officer

Finanças Diretoria Executiva

Finance

Chief Officer

RI/Auditoria Diretoria Executiva

RI/Auditing Chief Officer

Gestão de Pessoas Gerente

People Management

Manager

TIMI CEO

TIMI CEO

TIMI CFO

TIMI CFO

Máquinas Industrial Gerente

Machines

Manufacturing Manager

Máquinas Vendas MI Gerente

Machines DM Sales Manager

Armas, Forjados, Capacetes e Blindados Vice-Presidente Sênior

Weapons, Forged Productos, helmets and Armored products

Senior Vice President

CSC Vice-Presidente Sênior

CSC Senior Vice President

Máquinas Vice-Presidente

Machines Vice President

118

iNDiCaDorEs soCiais(Valores em reais)

Benefícios

Alimentação 4.231.967

Assistência à Saúde 4.768.896

EPIS 1.835.560

Participação nos lucros e Resultados 8.295.486

Previdência Privada 1.854.500

Transporte 3.863.686

Meio Ambiente 486.811

ToTaL 25.336.906

gestão de Pessoas

Capacitação e desenvolvimento 336.194

Incentivo à Educação e Idiomas 997.761

ToTaL 1.333.955

Programas internos

Programas Participativos (Plano de Ideias/5S) 11.594

Comunicação (Jornal Interno o Impulsor e Balanço Social) 44.660

Ginástica laboral 94.322

Empresa do Sorriso (Programa Saúde Bucal) 1.160

datas Comemorativas (dia das Mães, dia dos Pais, dia da Mulher, Páscoa, Natal, Homenagem por Tempo de Serviço) 429.281

ToTaL 581.017

Folha e Encargos

Folha Anual 102.609.326

Previdência Social 30.545.055

FGTS 8.005.921

Folha Anual Estagiários 633.775

ToTaL 141.794.077

Externos

Geração de Recursos Públicos:

ICMS 37.311.782

Federais

PIS 1.397.384

Cofins 6.247.027

IoF 435.596

Contribuição Social s/lucro 8.716.870

Imposto Renda Pessoa Jurídica 13.596.738

Imposto Renda Retido na Fonte 10.399.874

PIS/Cofins/CSll – Retido na Fonte 992.041

Imposto s/Produtos Industrializados 13.509.048

ToTaL 55.294.578

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SOCIAl InDICATORS(Amounts in BRl/reais)

Benefits

nutrition 4,231,967

health care 4,768,896

PPE 1,835,560

Profit Sharing 8,295,486

Private pension plan 1,854,500

Transportation 3,863,686

Environment 486,811

totaL 25,336,906

People management

Training and Development 336,194

Fostering education and foreign languages 997,761

TOTAl 1,333,955

internal Programs

Participatory Programs (Idea Plan/5S) 11,594

Communications (O Impulsor newsletter and Performance Appraisal) 44,660

Workplace Exercises 94,322

Smiling Company (dental health program) 1,160

Commemorative dates (Mother’s Day, Father’s Day, Women’s Day, Easter, Christmas,

Tenure Awards) 429,281

totaL 581,017

Payroll and Charges

Annual Payroll 102,609,326

Social Security 30,545,055

FGTS 8,005,921

Intern Annual Payroll 633,775

totaL 141,794,077

External

Public Resources Generation:

ICMS (VAT-like) 37,311,782

Federal

PIS 1,397,384

Cofins 6,247,027

IOF 435,596

Social Contribution over Profits 8,716,870

Corporate Income Tax 13,596,738

Withholding Income Tax 10,399,874

PIS/Cofins/CSll – Withheld at source 992,041

Tax on Industrialized Products 13,509,048

totaL 55.294.578

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PErFiL Dos CoLaBoraDorEs

A Taurus possui 4.619 empregados diretos. Homens e mulheres dedicados a manter o maior patri-mônio da empresa, que é a qualidade dos seus produ-tos, reconhecidos no Brasil e no mundo. É com base no comprometimento, dedicação e qualificação permanen-te desse grupo que a Companhia confia no seu futuro e no fortalecimento constante de sua marca, igualmente consolidada graças a gerações de colaboradores que passaram pela empresa nos 72 anos de sua existência.

EmPLoyEE ProFiLE

Taurus employs 4,619 people directly. Men and women dedicated to looking after our company’s major asset: the quality of our products, renowned in Brazil and across the world. It is based on this group’s permanent commitment, dedication and skills that our Company believes in our future and in making our brand constantly stronger, a brand equally cemented thanks to generations of employees who have worked at Taurus in the course of our 72 years in operation.

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Tempo de Empresa (em anos) time with the Company

de 0 a 5 From 0 to 05

de 06 a 10 From 06 to 10

de 11 a 15 From 11 to 15

de 16 a 20 From 16 to 20

de 21 a 30 From 21 to 30

Acima de 30 Over 30

1%

73%

3%5%7%

11%

Estado Civil marital status

Viúvo Widowed

Casado Married

divorciado Divorced

Solteiro Single

57% 2%

1%

40%

3%

índice Etário age

Até 18 anos Up to 18

de 19 até 29 anos 19 - 29

de 30 até 39 anos 30 - 39

de 40 até 49 anos 40 - 49

Acima de 50 anos Over 50

10%

20%

29%

38%

gênero Gender

Feminino Female

Masculino Male75%

25%

Distribuição Funcional Personnel distribution

Administração Administrative

Comercial Sales

Mão de obra indireta Company employees

Mão de obra direta Athird-party labor

71%

2%

1%

26%

54%

índice de Escolaridade Schooling

Fundamental Incompleto Basic Incomplete

Fundamental Completo Basic Complete

Médio Incompleto high School Incomplete

Médio Completo high School Complete

Superior Incompleto Superior Incomplete

Superior Completo Superior Complete

Pós-Graduação/Mestrado Specialization/Master’s

8% 2% 11%

14%

9%

2%

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CoMProMisso soCiaL | SOCIAl COMMITMEnT

FUNDação TaUrUs

Com o intuito de ampliar o alcance das ações sociais promovidas pela Companhia, o diretor-Pre-sidente das Empresas Taurus, luis Fernando Costa Estima, anunciou, em novembro de 2009, o desejo de criar a Fundação Taurus, uma entidade que centralizaria essas iniciativas.

o projeto tem como objetivo aproxi-mar ainda mais a empresa das comunida-des onde atua, interferindo de forma posi-tiva no seu cotidiano. Para atingir tal meta, a Companhia irá apoiar projetos educacio-nais, culturais, esportivos, de capacitação profissio-nal, de preservação do meio ambiente e de desenvol-vimento sustentável.

Em abril de 2010, a proposta foi levada à As-sembleia Geral dos Acionistas, tendo sido aprovada. Sendo assim, uma nova disposição passou a fazer parte do Estatuto da Empresa:

“Artigo 3°...Parágrafo Único: A Companhia poderá vir a ins-

tituir uma Fundação destinada a promover o desenvol-vimento de seus colaboradores e da comunidade em geral, por meio de promoções destinadas a incentivar a cultura, a educação e o desenvolvimento sustentável.”

Além disso, ficou determinado que a instituição entrará em atividade em 2011 e que suas instala-ções ficarão na sede da empresa, em Porto Alegre.

Fundação taurus (taurus Foundation)

In an effort to expand the reach of the social actions carried out by our Company, in november 2009 luis Fernando Costa Estima, Empresas

Taurus CEO, announced his wish to set up Fundação Taurus, an entity that would centralize those initiatives.

The purpose of the project is to bring our company even closer to the communities where we do business by positively affecting their daily lives. To reach that goal, our company will be

supporting educational, cultural, sports, career training, environmental conservation and sustainable development projects.

In April 2010, the proposal was submitted to the Shareholders’ General Meeting, where it was approved. hence, a new provision was added to our Company’s Articles of Incorporation:

“Article 3...Sole Paragraph: The Company is allowed to set

up a Foundation meant to foster the development of its employees and the community at large by means of initiatives geared toward encouraging culture, education and sustainable development”.

They further decided that the institution will start operating in 2011 and that its facilities will be located at our company’s headquarters, in Porto Alegre.

Social responsibility is not to be taken as business leaders’ philanthropic actions or random acts of charity by a company. It is the way a company deals with its employees, partners, consumers, and society itself. In this sense, Forjas Taurus created Fundação Taurus (the Taurus Foundation), which will make it possible for us to carry out our social, people and

community development project.Muciano niederauer Dias, Fundação Taurus chairman

A responsabilidade social não se confunde com a ação filantrópica do empresário ou atos esporádicos de benemerência por parte da empresa. Ela é a forma com que a Companhia

se relaciona com seus colaboradores, com seus parceiros e consumidores e com a sociedade. Nesse sentido, a Forjas Taurus criou a Fundação Taurus, que vai viabilizar nosso

projeto de desenvolvimento social, de pessoas e de comunidades. Muciano Niederauer dias, Presidente executivo da Fundação Taurus

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CaMPaNHas soCiais

Poucos temas têm mobilizado tanto a atenção dos gestores de grandes empresas mundiais quanto a participação das suas companhias no atendimento às necessidades da sociedade. A Taurus, por meio da ação ativa de seus colaboradores, tem atendido a essa demanda atuando em iniciativas que melhoram a vida da comunidade.

A Campanha Natal Solidário de 2010, por exemplo, foi um sucesso de mobilização em benefí-cio de diversas entidades assistenciais gaúchas. Brin-quedos, alimentos e roupas foram arrecadados nas unidades de Porto Alegre, Gravataí e São leopoldo e encaminhados a instituições como a Associação Ema-nuel, a Sociedade Espírita Irmão São Jorge e o Centro ocupacional de Familiares e Amigos dos deficientes Mentais de Gravataí (Cofameg).

A Campanha do Agasalho, a Páscoa e outras datas oportunas para mobilizar os colaboradores tam-bém foram utilizadas para a arrecadação de donativos.

soCiaL CamPaiGns

Few topics have been drawing the attention of managers in large companies worldwide as much as their companies’ efforts to meet society’s needs. Through the active action of our employees, Taurus has catered to those needs by carrying out initiatives that improve the community’s life.

Our 2010 Outreach Christmas Drive, for instance, was a success at engaging people to help several charities in Rio Grande do Sul. Toys, food and clothes were collected at our Porto Alegre, Gravataí and São leopoldo units and sent to institutions such as Associação Emanuel, Sociedade Espírita Irmão São Jorge and Centro Ocupacional de Familiares e Amigos dos Deficientes Mentais de Gravataí (Cofameg), a center dedicated to the mentally disabled and their families.

The Clothes Drive, Easter and other relevant dates to get our employees rallying to help were also used to collect donations.

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Iniciativas como a Campanha do Agasalho estimulam a responsabilidade

social entre os funcionários

Initiatives as the Clothes Drive foster social responsibility among employees

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iNCLUsão

Entre as ações sociais que a Companhia de-senvolve está a inclusão de Pessoas com deficiência (PCds) no mercado de trabalho. Antes mesmo da criação de dispositivos legais estabelecendo cotas de funcionários deficientes para as empresas, a Taurus já atuava para dar uma oportunidade para esses pro-fissionais mostrarem o seu potencial.

Para facilitar o processo de integração desses profissionais, desde 2006, a Companhia oferece a seus colaboradores o curso de língua Brasileira de Sinais (libras), para a comunicação com os surdos. Ao todo, 217 pessoas já estão capacitadas a se co-municarem nessa língua. Esse trabalho é importante, pois, além de aproximar ouvintes e surdos e estimular a convivência entre eles, facilita as relações interpes-soais no trabalho.

Além disso, a conscientização dos colaborado-res para a necessidade de acolher bem esses profis-sionais é feita por meio de diversos canais de comuni-cação, como os murais, a intranet e pelo informativo interno. Todo esse trabalho contribui para que a socie-dade consiga identificar nos PCds pessoas capazes de produzir e de enfrentar junto com as organizações os desafios da competitividade e da produtividade.

inCLusion

One of the social actions our company carries out is to include people with disabilities in the job market. Even before legal provisions were set forth establishing quotas of disabled employees for companies, Taurus was already working to give an opportunity for those workers to show their potential.

To further the integration process of these workers, since 2006 our company has offered our employees a course on Brazilian sign language to help them communicate with the deaf. Overall, 217 people have already been trained to communicate in this language. This work is important because besides bringing the hearing and the deaf closer together and encouraging them to spend time with one another, it makes interpersonal relations at work easier.

Besides, we raise our employees’ awareness of the need to welcome these workers through several communication channels, such as bulletin boards, our intranet and our in-house newsletter. All that work helps society see people with disabilities as individuals capable of being productive and facing alongside organizations the latter’s competitiveness and productivity challenges.

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Simone leite Ferreira (à esquerda), Rita da Silva (centro) e Ana Cristina Juchnieski (à direita) são portadoras de necessidades especiais e encontraram na Taurus a oportunidade de se realizarem profissionalmente

Simone leite Ferreira (left), Ana Cristina Juchnieski (center) and Rita da Silva (right) have special needs and found in Taurus their chance for professional fulfillment

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EDUCação E CULTUra | EDUCATIOn AnD CUlTURE

EDUCação E qUaLiFiCação

Muitas vezes, a indisponibilidade de mão de obra qualificada limita a capacidade de crescimento e expansão dos negócios de grandes empresas. o in-centivo à educação formal é uma das premissas para que o trabalhador atinja esse nível de especialização. Conhecedora dessa realidade, a Taurus investe na edu-cação de seus funcionários em várias frentes.

Em parceria com entidades de ensino públicas e privadas, ela promove a qualificação do seu quadro funcional. Além disso, incentiva os colaboradores a

EduCation and traininG

Many times the lack of skilled labor available curbs large companies’ ability to grow and expand their business. Fostering formal education is one of the premises for workers to reach that level of specialization. Aware of that fact, Taurus invests in the education of our employees in several fronts.

We improve the skills of our personnel in collaboration with public and private schools. Additionally, we encourage our employees to go back to school via the Education Incentive Program.

Supported by the company, I decided it was time to go back to school.João Carlos de Souza Moraes, employee from 1998. Encouraged by the Company, he resumed his studies after ten years and

is currently pursuing his GED. his next goal is to go on a mechanical technician program.

Com o apoio da empresa, decidi que era hora de voltar à sala de aula.João Carlos de Souza Moraes, funcionário da empresa desde 1998. Com o incentivo fornecido pela Companhia, voltou a estudar depois de dez anos e está concluindo o ensino médio. Seu próximo objetivo é fazer o curso de técnico mecânico.

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Buscando a capacitação de novos talentos, a Taurus investe no programa de estágiosSeeking to train new talent, Taurus invests in the internship program

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retomarem os estudos, por meio do Programa de In-centivo à Educação.

A Companhia oferece aos interessados em voltar aos bancos escolares subsídios que variam en-tre 40% e 85% do investimento em formação. Além disso, cursos de idiomas também são parcialmente custeados pela empresa, reforçando a importância da busca pelo conhecimento.

EDUCação ForMaL

Sempre incentivando a ampliação da busca pelo conhecimento, a Taurus comemorou, em 2010, a for-matura de cerca de 40 colaboradores, divididos entre cursos de níveis médio, superior e de extensão. Além disso, 70 estudantes tiveram a oportunidade de come-çar a estagiar na empresa, tendo, assim, a chance de vivenciar na prática o que aprendem nos bancos escolares.

A Companhia investe ainda no constante aper-feiçoamento de seus funcionários nas suas áreas de atuação. Foram mais de 26 mil horas de treinamento realizadas pelos colaboradores, somente em 2010.

Para atender a essa demanda, a empresa con-ta com centros de treinamento com ambientes ade-quados e confortáveis e estrutura de apoio que auxilia o aprendizado.

Our Company provides those interested in resuming their studies with grants ranging from 40% to 85% of their tuition. Our company also funds part of the costs with language programs, and that underlines how important one’s search for knowledge is to us.

FormaL EduCation

In 2010, Taurus invested over BRl 980,000 in the education of our employees. That same year, the company celebrated the graduation of 40 employees from high school, college and extension programs. Besides, 70 students had the opportunity to join our company as interns, thus having the chance to put in practice what they learn at school.

Our Company further invests in our employees’ constant improvement in their fields of operation. Our employees attended over 26,000 hours of training in 2010 alone.

To meet such demand, the company has training centers equipped with proper, comfortable rooms and a support structure that facilitates learning.

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Em 2010, foram feitas mais de 26 mil horas de treinamento em toda a CompanhiaIn 2010, over 26,000 training hours were held across the Company

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iNVEsTiNDo EM CULTUra

durante o ano de 2010, a biblioteca da unida-de de Porto Alegre foi remodelada. o espaço, que foi pensado para incentivar o hábito da leitura entre os funcionários, ficou mais amplo e aconchegante. Para isso, o local conta com um acervo de mais de 5 mil títulos, além de jornais e revistas.

Jogos recreativos e revistas em quadrinhos também estão à disposição dos interessados. Além disso, foi instalado um software para armazenamen-to de dados que podem ser acessados para pesqui-sas dos usuários.

outra importante ação desenvolvida nesse espa-ço é a democratização do acesso à internet. Isso ocorre por meio do premiado projeto “Espaço digital”, que colo-ca computadores à disposição dos colaboradores para ampliar a sua familiaridade com essa importante mídia.

invEstinG in CuLturE

The Porto Alegre unit’s library was remodeled in the course of 2010. The space, which had been conceived to encourage the habit of reading among our employees, was made larger and cozier. The library holds a collection in excess of 5,000 books, in addition to newspapers and magazines.

Games and comic books are also available. Additionally, data storage software was installed so users can access such data for research and reference purposes.

Another important action carried out in this area is giving everyone access to the Internet. That takes place via the award-winning “Digital Space” project, which makes computers available to employees in order to make them more familiar with this important medium.

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A biblioteca e o Espaço digital são espaços, dentro da Taurus, dedicados à cultura e ao conhecimento

The library and the Digital Space are sites within Taurus

dedicated to culture and knowledge

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aLiMENTação, saúDE, sEgUraNça Do TraBaLHo E MEio aMBiENTEnUTRITIOn, hEAlTh, OCCUPATIOnAl SAFETY AnD ThE EnVIROnMEnT

Pesquisas apontam que a qualidade de vida do trabalhador tem impacto direto nos níveis de produtivi-dade das empresas, além de ser fator decisivo na am-pliação de oportunidades de desenvolvimento. Apos-tando na melhoria constante da satisfação de seus colaboradores, a Taurus investe em alimentação, saú-de e segurança no trabalho. Além disso, investimentos em ações de sustentabilidade ambiental são responsá-veis por inserir a Companhia no grupo das empresas que priorizam o crescimento responsável.

aLiMENTação

Com o intuito de oferecer uma alimentação adequada aos seus funcionários, a empresa possui um restaurante na unidade de Porto Alegre e traba-lha com terceirizados em Gravataí e São leopoldo.

Research points out that workers’ quality of life has a direct impact on companies’ productivity levels, in addition to being a decisive factor for organizations to expand their development opportunities. Betting on constantly improving our employees’ satisfaction, Taurus invests in occupational nutrition, health and safety. Additionally, investments in environmental sustainability initiatives are responsible for inserting our company in the group of companies that prioritizes responsible growth.

nutrition

In order to offer proper nutrition to our employees, Taurus has a cafeteria at our Porto Alegre unit and works with third-party providers in Gravataí and São leopoldo. The menu is prepared on a daily

o ambiente de trabalho está cada vez mais seguro graças às ações preventivas da Cipa. Placas foram instaladas nas unidades alertando para os principais riscos identificados pelos

empregados nas suas áreas de atuação.Ricardo Bunse, coordenador de Segurança e Meio Ambiente

“Our workplace is getting increasingly safer thanks to the preventative actions by the Internal Committee on Accident Prevention. Signs have been put up at our units warning people about the

main risks spotted by employees in the areas where they work.Ricardo Bunse, Safety and Environmental coordinator

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Centenas de colaboradores almoçam diariamente nos restaurantes da Companhiahundreds of employees have lunch at the Company’s cafeterias every day

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o cardápio é elaborado, diariamente, com o objetivo de atender às necessidades nutricionais e agradar ao paladar dos colaboradores.

saúDE

A Taurus disponibiliza um ambulatório onde médicos, técnicos de enfermagem, dentistas e um fonoaudiólogo cuidam da saúde dos colaboradores da empresa. Além do controle de saúde clínica, são reali-zados, periodicamente, exames de controle de riscos ocupacionais.

Trimestralmente, nas unidades de Porto Alegre, São leopoldo e Gravataí, a Companhia, em parceria com o Serviço Social da Indústria (Sesi), realiza o pro-jeto “Empresa do Sorriso”. A iniciativa visa estimular o cuidado com a saúde bucal e orienta sobre a preven-ção de cáries e gengivites. Nessa ação, cada colabora-dor recebe um kit com escova, creme e fio dental.

basis focusing on meeting employees’ nutritional needs and pleasing their taste buds.

hEaLth

Taurus operates a medical office where doctors, nursing technicians, dentists and a speech therapist take care of our company’s employees’ health. Besides controlling clinical health, occupational risk controls tests are regularly carried out.

Every quarter at our Porto Alegre, São leopoldo and Gravataí units, our company carries out the “Smiling Company” project in collaboration with Sesi (the Manufacturing Industry’s Social Service). The initiative is meant to encourage people to take care of their teeth and guides them on how to prevent cavities and gingivitis. At the event, each employee gets a kit containing a toothbrush, toothpaste and floss.

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Nas dependências do ambulatório, trabalhadores recebem assistência à saúdeEmployees get healthcare at on-site medical facilities

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sEgUraNça Do TraBaLHo

Uma das metas da Companhia é atuar para garantir a segurança e o bem-estar de todos os co-laboradores em seus respectivos ambientes de tra-balho. Nesse sentido, a Taurus utiliza as melhores e mais inovadoras práticas e métodos de preven-ção a acidentes e de correção de processos que, se mal-executados, poderiam causar problemas.

o diálogo de Segurança (ddS), por exemplo, é uma das atividades realizadas durante todo o ano. Por meio desse projeto, são promovidos encontros em cada setor, conscientizando os colaboradores sobre os cuidados que eles devem ter em todos os processos que ficam sob a sua responsabilidade.

MEio aMBiENTE

Na Taurus, as práticas de sustentabilidade am-biental são desenvolvidas pelo departamento de Meio Ambiente e Segurança do Trabalho. o setor é respon-sável pelo controle do impacto ambiental resultante das atividades industriais ao meio ambiente, além do monitoramento, tratamento, manuseio e destinação correta dos resíduos. Por intermédio do Programa de Gerenciamento de Resíduos, 100% desse tipo de ma-terial gerado pela Taurus é destinado a fornecedores licenciados pelo órgão de controle ambiental.

Além disso, é responsabilidade do Meio Am-biente controlar as mudanças da legislação ambien-tal para manter todas as unidades da Companhia em conformidade com as normas ambientais vigentes.

Entre as ações de melhoria desenvolvidas ao longo de 2010 estão: o controle das emissões at-mosféricas das unidades, tratamento de efluentes e da água usada no processo produtivo, desenvolvi-mento de programas para diminuir o nível de ruídos nas fábricas visando ao conforto dos funcionários e da comunidade, destinação correta de passivos am-bientais, além de programas que buscam minimizar o impacto das atividades desenvolvidas no processo de produção ao meio ambiente.

oCCuPationaL saFEty

One of our company’s goals is to work to ensure the safety and welfare of all employees in their respective work environments. In that regard, Taurus makes use of the best and most innovating practices and methods to prevent accidents and correct processes which, if ill-executed, could cause problems.

The Safety Dialogue, for instance, is one of the activities carried out throughout the year. Through this project, meetings are held in each department to raise employees’ awareness of the precautions they must take in all processes under their responsibility.

thE EnvironmEnt

At Taurus, environmental sustainability practices are developed by our Environmental and Workplace Safety Department. The department is responsible for controlling the environmental impact from our manufacturing operations, in addition to monitoring and properly treating, handling and disposing of residues. Through our Residue Management program, 100% of that type of material generated by Taurus is sent to providers licensed by the environmental control agency.

Additionally, the Environmental Department is responsible for tracking the changes to environmental laws to keep all company units in compliance with the environmental regulations in force.

Some of the improvement actions carried out in the course of 2010 include: controlling the units’ atmospheric emissions, treating waste water and the water used in manufacturing processes, developing programs that decrease noise levels at our factories to improve the comfort of our employees and communities, and properly disposing of environmental liabilities, besides programs aimed at minimizing the impact the activities carried out in our manufacturing processes have on the environment.

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outro trabalho importante desenvolvido na Companhia é o que é feito para melhorar a qualidade de vida dos colaboradores dentro de suas unidades. Nesse sentido, constantemente é realizado o contro-le da qualidade da água dos bebedouros. outra ação promovida no período foi a construção de ambientes conhecidos como fumódromos, onde é permitido fu-mar. Esses espaços evitam que os não fumantes fi-quem expostos à fumaça do cigarro.

A Companhia conta ainda com um Programa Permanente de Coleta Seletiva de Resíduos que tem como principal intuito conscientizar o público interno para a importância de separar esse tipo de material. Além disso, são desenvolvidas, junto aos colaborado-res, campanhas educativas como a coleta de óleo vegetal, de pilhas e baterias para que esses resíduos tenham a destinação correta.

Another important work done by our company is meant to improve employees’ quality of life within their units. In that regard, we constantly check the quality of water-cooler water. Another action carried out in the period was the construction of designated smoking areas where people can smoke. These areas prevent non-smokers from being exposed to cigarette smoke.

Taurus also carries out a Permanent Residue Sorting Program whose main goal is to educate our in-house audience on how important it is to sort out this type of material. Additionally, our company runs educational campaigns among our employees, such as collecting vegetable oil and batteries to make sure that these residues are properly discarded.

Consciência ambiental é estimulada por campanhas como a Coleta Seletiva de Resíduos

Environmental consciousness is stimulated by campaigns such as Selective Waste Collection.

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lCoMUNiCaçõEs E CELEBraçõEs | COMMUnICATIOnS AnD CElEBRATIOnS

CoMUNiCação iNTErNa

Empresas empenhadas em atingir altos índices de produtividade estão cada vez mais apostando no estreitamento da comunicação com seus funcionários e na transparência desse processo. Nesse sentido, a Taurus investe constantemente no diálogo com seus colaboradores, clientes e fornecedores.

intErnaL CommuniCations

Companies dedicated to achieving high productivity levels have been increasingly betting on establishing closer communication with their employees and ensuring this process is transparent. In that regard, Taurus constantly invests in our dialogue with our employees, clients and suppliers.

o jornal o Impulsor é uma ótima forma de nos mantermos atualizados sobre o que acontece nos mais diversos setores da Companhia. Sempre levo o exemplar que ganho

para casa. Assim, minha família conhece um pouco mais a empresa onde trabalho.Rafael Fraga da Silva, Programador de Ferramentaria, Unidade Porto Alegre

Our newsletter ‘O Impulsor’ (The Advancer) is a great way to keep ourselves up to speed with what goes on in our company’s various departments. I always take home

the copy I get. That way, my family learns a bit more about the company I work for.Rafael Fraga da Silva, tool programmer, Porto Alegre unit

“o Impulsor” é o mais tradicional canal de comunicação entre a Companhia e seus colaboradores

“O Impulsor” (The Advancer) is the most traditional communication channel between the Company and employees

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Há mais de 36 anos, o informativo “o Impulsor” é o principal meio de divulgação interno dos principais acontecimentos das unidades. o jornal, que tem pe-riodicidade bimestral, traz as notícias da empresa, as novidades de todas as áreas, os novos investimentos, as ações de marketing, treinamentos e dicas dos cola-boradores.

A participação dos funcionários, aliás, é decisiva para a elaboração do informativo, pois são eles que sugerem assuntos, contam o que acontece na unidade na qual atuam e também enviam dicas de melhorias em todos os processos.

A intranet e os murais são outros dois meios de comunicação com os funcionários. Enquanto a in-tranet viabiliza e agiliza a troca de informações entre os diferentes setores que trabalham em parceria, os murais têm outra proposta.

distribuídos estrategicamente em vários seto-res, eles divulgam eventos, projetos, notícias, assun-tos de relevância para os funcionários em áreas como a segurança do trabalho e saúde, além da agenda de atividades.

PEsqUisa DE CLiMa

A fim de detectar o índice de satisfação do seu público interno, a Taurus realizou, em 2010, uma pesquisa de clima com seus funcionários. o relatório também tinha como objetivo identificar quais melho-rias poderiam ser realizadas dentro da empresa.

A partir dos resultados do estudo, foi criado um comitê de gestão do clima em cada unidade para via-bilizar a concretização das sugestões. Ações práticas sugeridas, como a colocação de um novo mural, novos cardápios para o restaurante e reformas nos vestiá-rios, por exemplo, foram executadas imediatamente.

For over 36 years, our newsletter ‘O Impulsor’ (The Advancer) has been the main internal medium to report the main events taking place in our units. The newsletter is issued every two months and provides company news, the latest information on all departments, new investments, marketing actions, training, and employee tips.

By the way, employee participation is decisive for putting together our newsletter, as it is they who suggest topics, tell about what is going on in the units where they work, and also send tips on how to improve every process.

Our intranet and bulletin boards are another two ways we communicate with employees. While the intranet makes it possible for the different departments that work in collaboration to swiftly exchange information, the bulletin boards play another role.

Strategically located in several departments, they announce events, projects, news, and relevant topics for employees in areas such as occupational health and safety, besides an activity schedule.

atmosPhErE survEy

In order to detect our internal audience’s satisfaction rate, Taurus carried out an atmosphere survey with our employees in 2010. The report was also meant to point out what improvements could be made inside the company.

Based on the study’s results, an atmosphere management committee was set up in every unit to enable us to implement their suggestions. Practical actions they suggested, like putting up a new bulletin board, new menus for the cafeteria, and renovating the lockerrooms, for instance, were performed right away.

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ExtErnaL CommuniCations

Regarding our external audience, Taurus adopts an integrated communication policy (advertising, news management and public relations) and keep our website as our main relationship and announcement outlet. Besides our product lines and news, the website features an area dedicated to our company investors.

Our Call Center is another of our company’s important relationship tools, too. In 2010, this service answered an average of 45 phone calls a day, providing swift, accurate response to provide people with the information they needed.

CoMUNiCação EXTErNa

Para o público externo, a empresa adota uma política de comunicação integrada (publicidade, asses-soria de imprensa e relações públicas), tendo o site como principal veículo de relacionamento e de divulga-ção. Nele, além da linha de produtos e notícias, existe espaço dedicado aos investidores da empresa.

o Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) também é outra importante ferramenta de relacio-namento da Companhia. Em 2010, por meio desse serviço, foi atendida uma média diária de 45 ligações telefônicas, com uma resposta rápida e precisa para esclarecimento das demandas.

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Relatórios tornam públicas as iniciativas sociais da empresa Reports announce Taurus’ social initiatives and performance

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CoNFraTErNizaçõEs

A Taurus acredita que para ampliar os laços com seus colaboradores e aumentar a sua realiza-ção no ambiente de trabalho é importante promover momentos de descontração e lazer. Por isso, várias celebrações são feitas ao longo do ano devido à pas-sagem de datas especiais.

Em 2010, na comemoração da Páscoa, ocorreu a “Páscoa em Família”, oportunidade na qual diversas brindes foram distribuídos aos colaboradores. o dia de São João também é lembrado com decoração e almoço especiais. No dia das Mães, dos Pais e da Mulher, por exemplo, também são realizados eventos em todas as unidades. Já nas festividades natalinas, os filhos de fun-cionários que têm entre zero e 10 anos recebem pre-sentes enviados pelo “Papai Noel”.

Em 2010, durante as partidas disputadas pelo Brasil na Copa do Mundo da África, os colaboradores puderam torcer pela Seleção diante dos telões insta-lados nas unidades, sendo que uma camiseta foi en-tregue a cada colaborador para que todos torcessem juntos durante os jogos.

GEt-toGEthErs

Taurus believes that to strengthen our bond with our employees and increase their fulfillment at work it is important to provide them with opportunities to relax and enjoy themselves. That is why we hold several celebrations throughout the year dedicated to special dates.

At Easter, we traditionally have our “Easter with family” which, besides commemorating the date, is a time when several awards are presented to employees.

Saint John’s Day is also marked through special decoration and a luncheon. On Mother’s, Father’s, and Women’s Days, for example, events take place at all units. In Christmas festivities, our employees’ children aged zero to 10 years get presents sent by “Santa Claus”.

In 2010, during the matches Brazil played in the South African World Cup, employees were able to root for our national squad by watching the games on big screens set up at the units. Additionally, each employee was given a t-shirt so they all could root together during the games.

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Momentos de confraternização, como o dia das Mães (acima), e eventos

esportivos têm como objetivo estimular a convivência entre os colaboradores

Get-togethers, like Mother’s Day (above) and sports events are meant to encourage

bonding among employees

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ParTiCiPação | PARTICIPATIOn

PLaNo DE iDEias A Taurus acredita que a melhor forma de ges-

tão da Companhia é a que leva em consideração a participação de todos os seus funcionários, de forma colaborativa. Para enfrentar desafios e aprimorar o processo produtivo, tornando-o mais ágil e menos dispendioso, é fundamental contar com a colaboração de todos, especial-mente de quem trabalha diariamente na produção. Por esse motivo, desde o ano 2000, a empresa desenvolve um projeto chamado Plano de Ideias.

o Plano de Ideias é um progra-ma de incentivo aos funcionários da produção para que eles deem suges-tões para aprimorar os processos que comandam. desde a sua criação, até de-zembro de 2010, o projeto já havia recebido 1.387 sugestões, média superior a 130 ideias por ano.

No ano de 2010, somente na Unidade de Por-to Alegre, 187 ideias foram implementadas. Entre elas, é possível destacar três categorias que mais receberam sugestões e que, posteriormente, foram viabilizadas: redução de custos, aumento de produtivi-dade e aumento da segurança na operação.

Para estimular a participação de todos, cada vez que um colaborador dá uma ideia que é implan-

idEa PLan Taurus believes the best way to manage our

company is to allow all employees to help us do that. To face challenges and improve our manufacturing process, making it quicker and less costly, it is essential to secure everyone’s collaboration, especially those working on manufacturing

every day. That is why since 2008 our company has had a project called the

Idea Plan in place.The Idea Plan is a program that encourages manufacturing employees to give suggestions to improve the processes they headFrom the time it was created up to

December 2010, the project received 1,387 suggestions, an average above

130 ideas per year. In 2010, several ideas were implemented at our Porto Alegre unit alone. Among them, three categories stood out for having received the most suggestions which were later implemented: cost reductions, increased productivity, and increased operating safety.

To encourage everyone to participate, each time an employee gives an idea that gets implemented, he/she gets a prize, such as a

o Plano de Ideias é um ótimo projeto. Gosto de participar, pois estou economizando o meu tempo e o da empresa. Além disso, ele tem o objetivo de

tornar mais fácil a rotina de trabalho de todos os colaboradores. E isso faz a diferença no nosso dia a dia.

Volmir Ivan Pereira da Rosa, colaborador do setor de montagem da Unidade Porto Alegre

The Idea Plan is a great project. I like to participate in it, as I am saving my time and the company’s. Besides, it is meant to make all employees’ work

routines easier. And that makes a difference in our everyday activities.Volmir Ivan Pereira da Rosa, employee in the Porto Alegre unit assembly division

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tada, ele recebe um prêmio, como um vale-compras e brindes, e pode, ainda, ganhar participação nos lu-cros originados pela sua sugestão.

sisTEMa iNTEgraDo DE aPrENDizaDo

A unidade de Gravataí está trabalhando com um Sistema Integrado de Aprendizado que visa ao me-lhoramento contínuo do processo produtivo. Um dos exemplos de sucesso desse processo é o sistema de registro de horas de chão de fábrica, por meio de có-digos de barras. desde a implantação, a meta de pro-dutividade na usinagem passou de 48% para 75%.

gift-card and complimentary gifts, and may even get to share in the profits generated by his/her suggestion.

intEGratEd LEarninG systEm

Our Gravataí unit is working under an Integrated learning System aimed at continuously improving our production process. An example of the success of this process is the bar code-based system that logs factory floor hours. Since it was implemented, our machining productivity goal has risen from 48% to 75%.

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Colaboradores discutem projetos que podem tornar o processo de produção

mais fácil e mais ágil

Employees discuss projects capable of making our manufacturing processes

easier and faster

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BENEFíCios | BEnEFITS

É ótimo ter a liberdade de escolher a creche onde nossos filhos poderão ficar.Maria Prudente de oliveira, colaboradora do setor de montagem da Unidade de Porto Alegre

It’s great being free to choose the day care center where our children will be spending the day.Maria Prudente de Oliveira, employee in the Porto Alegre unit assembly division

Um dos objetivos da Taurus é que seus cola-boradores sintam que pertencem a uma Companhia que cuida da sua segurança e do seu bem-estar. Além de cuidar do futuro de sua família. Nesse sentido, a empresa montou uma relação de benefícios que me-lhoram a vida de seus funcionários.

o TaurusPrev, por exemplo, oferece planos de previdência complementar. o plano de saúde, com cobertura ambulatorial, hospitalar e odontológica, o auxílio-creche e o seguro de vida também são ofereci-dos aos funcionários.

A Participação nos lucros e Resultados (PlR) é outra forma importante de a Taurus reconhecer a de-dicação e o comprometimento dos colaboradores. As-sim, de acordo com o lucro da unidade, eles recebem uma gratificação anual pelos resultados alcançados.

One of Taurus’ major concerns is making our employees feel like they belong to a company that cares for their safety and welfare. Besides caring about the future of their families. In that regard, our company set up a host of benefits that improve our employees’ lives.

TaurusPrev, for instance, offers private pension plans. A healthcare plan, including emergency, hospital and dental coverage, a day care center allowance and life insurance are offered to employees as well.

Profit Sharing is another important way through which Taurus shows appreciation for our employees’ dedication and commitment. hence, according to their unit’s profits, they get an annual bonus for the results achieved.

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A fonoaudióloga Virgínia Ramos Keenan recebe o auxílio-creche e pode trabalhar tranquilamente enquanto a pequena Rafaela é bem cuidada na escolinha

Speech therapist Virgínia Ramos Keenan gets a day care center allowance and can dedicate herself to her work knowing that little Rafaela is well taken care of at pre-school

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rECoNHECiMENTos | ACKnOWlEDGEMEnT

PrEMiaçõEs

o reconhecimento social do trabalho realizado pelas empresas certamente é um dos indicadores mais poderosos de uma organização. Em 2010, a Tau-rus recebeu várias distinções. Entre elas, a que des-tacou o presidente da empresa, luis Fernando Costa Estima, que recebeu a Medalha da ordem do Mérito Militar, do grau Cavaleiro. Esta é a mais alta condeco-ração do Exército Brasileiro, entregue para cidadãos de grande representatividade na sociedade.

aWards

Society’s recognition of the work done by companies is surely an organization’s most powerful indicator. Taurus was presented with several awards in 2010. One of them distinguished luis Fernando Costa Estima, our company CEO, who was given the Medal of the Order of Military Merit, knight rank. This is the highest decoration presented by the Brazilian Army to people who provide great services to society.

Quando a sociedade, em seus diferentes níveis de representações, reconhece o nosso trabalho, temos a certeza de que estamos no caminho certo:

apostando em inovação, nas pessoas e em um futuro melhor para todos.Carla de Marchi, Gerente de Gestão de Pessoas

When the society, in all it`s different levels of representations, recognizes our work, we have the certainty that we are in the right path:

betting in innovation, people and in a better future for everybody.Carla De Marchi, Gerente de Gestão de Pessoas

doutor luis Fernando Costa Estima, durante a cerimônia de entrega da

Medalha da ordem do Mérito Militar, grau Cavaleiro

luis Fernando Costa Estima at the ceremony where he was presented

with the Medal of the Order of Military Merit, knight rank

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A Taurus igualmente recebeu o Prêmio dinamis-mo Exportador, promovido pela AdVB/RS, que anual-mente destaca as empresas gaúchas que possuem marcante desempenho no setor.

As ações sociais da Companhia também foram merecedoras de destaque no período. o Mérito de Responsabilidade Social da Assembleia legislativa do Rio Grande do Sul destacou a importância do trabalho desenvolvido pela Taurus nessa área.

o case “Espaço digital” rendeu à empresa o Prêmio ESARH (Encontro Sul-Americano de Recursos Humanos), que tem como objetivo reconhecer e incen-tivar as melhores práticas de gestão de pessoas e res-ponsabilidade social.

iMPorTâNCia Das PEssoas

o restaurante da unidade de Porto Alegre foi, em 2010, o local escolhido para celebrar a realização da 25ª homenagem aos colaboradores que completa-ram, respectivamente, 10, 15, 20, 25, 30, 40 e 60 anos de empresa.

Ao todo, foram 117 colaboradores destaca-dos na festa, que teve a participação de toda a dire-toria, além da presença das famílias e dos amigos desses funcionários.

Taurus was also presented with Prêmio Dinamismo Exportador (the Dynamic Exporter Award) granted by ADVB/RS, which annually acknowledges Rio Grande do Sul companies that show remarkable performance in the field.

Our company’s social initiatives were honored in the period as well. The Social Responsibility Merit granted by the Rio Grande do Sul State house of Representatives highlighted the significance of the work done by Taurus in this area.

The “Digital Space” case earned our company the ESARh Award (South American human Resources Conference), whose purpose is to acknowledge and encourage the best people management and social responsibility practices.

imPortanCE oF PEoPLE

In 2010, the Porto Alegre unit’s cafeteria was the venue chosen for us to hold our 25th ceremony honoring employees who had been with our company for 10, 15, 20, 25, 30, 40 and 60 years.

In all, 117 employees were celebrated at the party attended by the entire executive board and those employees’ families and friends.

o colaborador Enio Rodrigues da Silva recebe das mãos do presidente luis Fernando Costa

Estima troféu em reconhecimento pelos 60 anos de serviços dedicados à empresa

Employee Enio Rodrigues da Silva is presented by CEO luis Fernando Costa Estima with a

trophy in honor of his 60 years at the service of our company

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image Credits

Rio Grande do Sul: the land, the People and the Economy

• Mais Imagens/ Henrique Amaral Page: 11

• Leonid Streliaev Pages: 13, 15, 18, 21, 25, 30, 33, 35, 40, 43, 47, 50 (all images), 55,

61 e 65

• Aldo Toniazzo Pages: 23 e 29

• Taurus files Page: 27 (all images)

• Orientaly Page: 39

• Rio Grande do Sul Legislative House Museum Page: 45

• Leonel Tedesco Pages: 49 e 59

• Belfoto Page: 52

• Sport Clube Internacional/ Alexandre Lopes Page: 57

Taurus: História e Mercados

• All images: Taurus files

Economic-financial performance

• All images: Taurus files

Social Responsibility

• All images: Taurus files

Planned and run byNovacentro Comunicação e Marketing ltda.

serviceAmanda PeçanhaVanessa duarteVander Corrêa

CreationMarcelo FirpoFernanda Schosslerluciano Costa

ProductionRamão Sanches

Layout and artworkPubblicato design Editorial

Printed byGráfica Trindade

acknowledgementsAssessoria de Imprensa Sport Club InternacionalMemorial do legislativo da Assembleia legislativa do RSAldo Toniazzo/IMHC/UCS/Projeto Ecirs

Board oF dirECtors

Luis Fernando Costa EstimaPresident

ruy Fernando Vianna soaresVice President

Fernando Antonio Freitas Malheiros FilhoBeatriz Santos GomesReneu Alberto Riesoscar Claudino Galli

ExECutivE Board

Luis Fernando Costa EstimaCEO

ruy Fernando Vianna soaresSenior Deputy CEO

Jorge Py VelosoSenior Deputy CEO

Muciano Niederauer DiasChief human Resources Officer

Fernando augusto BeckerDeputy CEO – Taurus Máquinas-Ferramenta Unit

Edair DecontoChief Investor Relations Officer – Corporate

Marcelo ottenChief Manufacturing Officer – Weapons Unit

Felipe saibro DiasChief Financial Officer – Corporate

robert MorrisonCEO – Taurus International MFG, InC.

David BlenkerExecutive Vice President – Taurus International MFG, InC.

staFF

Rio Grande do Sul: the land, the People and the Economy2010 Taurus Administrative and Sustainability Report

Published by the Taurus Companies

Coordinationhuman Resources ManagementInvestor’s relationship executive director board

Publishing CoordinationCarla de MarchiEdair deconto

textsPaulo Cesar Flores dos SantosVander Corrêaluiz Tadeu ViapianaEdair de ContoViviane Meneguzzi de Souza

Consultantluis Carlos dos Passos MartinsMaster and Doctor of Iberian and American Society’s history by PUCRS

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Crédito das imagens

Rio Grande do Sul: a Terra, o Povo e a Economia

• Mais Imagens/ Henrique Amaral Página: 11

• Leonid Streliaev Páginas: 13, 15, 18, 21, 25, 30, 33, 35, 40, 43, 47, 50 (todas as ima-

gens), 55, 61 e 65

• Aldo Toniazzo Páginas: 23 e 29

• Divulgação Taurus Página: 27 (todas as imagens)

• Orientaly Página: 39

• Memorial do Legislativo da Assembleia Legislativa do RS Página: 45

• Leonel Tedesco Páginas: 49 e 59

• Belfoto Página: 52

• Sport Clube Internacional/ Alexandre Lopes Página: 57

Taurus: História e Mercados

• Todas as imagens: Divulgação/Taurus

desempenho Econômico-Financeiro

• Todas as imagens: Divulgação/Taurus

Responsabilidade Social

• Todas as imagens: Divulgação/Taurus

Planejamento e ExecuçãoNovacentro Comunicação e Marketing ltda.

atendimentoAmanda PeçanhaVanessa duarteVander Corrêa

CriaçãoMarcelo FirpoFernanda Schosslerluciano Costa

ProduçãoRamão Sanches

Diagramação e artePubblicato design Editorial

impressãoGráfica Trindade

agradecimentosAssessoria de Imprensa Sport Club InternacionalMemorial do legislativo da Assembleia legislativa do RSAldo Toniazzo/IMHC/UCS/Projeto Ecirs

CoNsELHo DE aDMiNisTração

Luis Fernando Costa EstimaPresidente

ruy Fernando Vianna soaresVice-presidente

Fernando Antonio Freitas Malheiros FilhoBeatriz Santos GomesReneu Alberto Riesoscar Claudino Galli

DirEToria

Luis Fernando Costa Estimadiretor-Presidente

ruy Fernando Vianna soaresdiretor Vice-Presidente Sênior

Jorge Py Velosodiretor Vice-Presidente Sênior

Muciano Niederauer Diasdiretor de Recursos Humanos

Fernando augusto BeckerVice-Presidente – Unidade Taurus Máquinas-Ferramenta

Edair Decontodiretor Executivo de Relações com Investidores – Corporativo

Marcelo ottendiretor Executivo Industrial – Unidade Armas

Felipe saibro Diasdiretor Executivo Financeiro – Corporativo

robert MorrisonPresidente Taurus International MFG, INC.

David BlenkerVice-Presidente Executivo Taurus International MFG, INC.

EXPEDiENTE | STAFF

Rio Grande do Sul: a Terra, o Povo e a EconomiaRelatórios Administrativo e Social Taurus 2010

Uma publicação das Empresas Taurus

CoordenaçãoGerência de Gestão de Recursos Humanosdiretoria Executiva de Relações com Investidores

Coordenação EditorialCarla de MarchiEdair deconto

redaçãoPaulo Cesar Flores dos SantosVander Corrêaluiz Tadeu ViapianaEdair de ContoViviane Meneguzzi de Souza

Consultorluis Carlos dos Passos MartinsMestre e doutor em História das Sociedades Ibéricas e Americanas, pela PUCRS

Forjas Taurus S.A. ArmasAv. do Forte, 511 – Vila Ipiranga91360-000 – Porto Alegre/RS – BrasilCNPJ: 92.781.335/0001-02IE: 096/0024840Fone: (51) 3021.3000 Fax: (51) 3021.3057taurus@taurus.com.br www.taurus.com.br

Forjas Taurus S.A. ForjariaAv. São Borja, 2181 – Distrito Industrial93032-000 – São Leopoldo/RS – BrasilCNPJ: 92.781.335/0002-93IE: 124/0039830Fone: (51) 3588.1099 Fax: (51) 3588.1458taurus@taurus.com.br www.taurus.com.br

Forjas Taurus S.A. Tratamento TérmicoRua Nissin Castiel, 600 – Distrito Industrial94045-420 – Gravataí/RS – BrasilCNPJ: 92.781.335/0010-01IE: 057/0233305Fone: (51) 3043.1488tt@taurus.com.br www.tauruswotan.com.br

Forjas Taurus S.A. Armas LongasRua Armedo Rossi, 143 – Pavilhão C15 – Morro do Espelho93030-220 – São Leopoldo/RS – BrasilCNPJ: 92.781.335/0003-74IE: 124/0253688Fone: (51) 3591.2100

Taurus Máquinas – Ferramentas Ltda.Rua Nissin Castiel, 605 Bloco A – Distrito Industrial94045-420 – Gravataí/RS – BrasilCNPJ: 90.420.811/0001-34IE: 057/0238838Fone: (51) 3043.1488 Fax: (51) 3043.1080tauruswotant@taurus.com.br www.tauruswotan.com.br

Taurus Internacional MFG, Inc.16175 N. W 48th Avenue33014-6314 – Miami/Florida – EUAFone: 001(305) 624.1115 Fax: 001(305) 623.7506

Taurus Blindagens Ltda.Av. Taurus, 20 – Ciman83800-000 – Mandirituba/PR – BrasilCNPJ: 04.290.232/0001-18IE: 90.227.982-24Fone: (41) 3626.8000 Fax: (41) 3626.8030sactb@taurusblin.com.br www.taurusblin.com.br

Taurus Helmets Indústria Plástica Ltda.Rua Mandirituba,15 – Ciman83800-000 – Mandirituba/PR – BrasilCNPJ: 07.731.457/0001-55IE: 90.357.850-59Fone: (41) 3626.8000 Fax: (41) 3626.8043sactb@tauruscapacetes.com.br www.tauruscapacetes.com.br

Taurus Blindagens Nordeste Ltda.V Periferia I, SN – Centro Industrial de Aratu43700-000 – Simões Filho/BA – BrasilCNPJ: 09.003.200/0001-72IE: 747799043Fone: (71) 3295.4400www.tauruscapacetes.com.br

www.taurus.com.brtaurus@taurus.com.br