Project Management - Module 2 Training (Fabio Moioli)

Project ManagementProfessional TrainingModule 2

Fabio Moioli([email protected])

1

Fabio Moioli ([email protected])

Agenda for today

Project Charter

Project Phases

Stakeholder analysis

Project Steering

Integration Management

2


Project Life Cycle

Cost andstaffinglevel

Start Finish

Time

Initial phase Intermediate phases(one or more)

Final phase

3


Typical Project Phases

InitiatingProcesses

PlanningProcesses

ExecutingProcesses

ClosingProcesses

Controlling/Monitoring Processes

Ogni progetto può essere visto come un processo composto da diverse fasispecifiche in termini di metodi, strumenti, ruoli, comportamenti richiesti

4


PROCESSOPROCESSO FASI

INITIATING

PLANNING

EXECUTING/CONTROLLING

CLOSING

CONTENUTI

In questa fase: gli obiettivi del progetto sono concordati; lo scopofissato; l’organizzazione iniziale stabilita; le responsabilitàassegnate;la tempistica è identificata. Requisiti e Soluzioni sono abbozzati.Documenti: Business Case, Project Charter

In questa fase i requisiti , le attività sono definite in dettaglio. Il pianodi risk management è sviluppato, l’organizzazione è confermata conl’assegnazione delle risorse, il budget con gli obiettivi di tempo sonostati confermati. Nessun costo di risorse sarà speso fino a che lapianificazione non è ultimata e l’autorizzazione a procedere non èpervenutaDocumenti: Requirements documentation, WBS, Stima durata,Scheduling, RAM, Cost estimating

Attivata l’esecuzione del progetto. In queste fasi le pianificazionisono controllate con continue verifiche al fine di procedere allosviluppo del progetto mediante le attività di delivery. Controllomediante la metodologia Earned Value Analysis

In questa fase, lo sponsor concorda la chiusura del progetto eprovvede ad una valutazione finale. Tutte le valutazioni e leesperienze del progetto vengono documentate in un documento(lessons learned) che serve ai successivi progetti perincrementarne la probabilità di successo

Fasi di un processo di Project Management

5


Introduzione al Project Management

Le fasi di progetto

• Project Set-up (Impostazione del progetto):

– Definizione degli obiettivi del progetto– Prima valutazione e selezione economica– Individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita)– Individuazione della struttura organizzativa– …

6



Le fasi di progetto

•Pianificazione:

– Definizione delle attività e sequenza– Definizione di compiti e responsabilità– Stima della durata delle attività– Schedulazione delle attività– Stima dell’impegno di risorse e costi– Preparazione del piano di progetto– Pianificazione della qualità– Pianificazione delle comunicazioni– Pianificazione dei rischi

7



Le fasi di progetto

• Esecuzione delle attività:

– Acquisizione e allocazione delle risorse di progetto– Esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione– Distribuzione delle informazioni– Assicurazione della qualità– Gestione della configurazione

8



Le fasi di progetto

• Controllo:

– Stato avanzamento dei lavori– Controllo dei costi– Controllo della qualità dei prodotti– Controllo dei rischi– Azioni correttive

9



Le fasi di progetto

• Chiusura del progetto:

– Verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali– Ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione servizi)– Trasferimento del personale e chiusura locali– Consegna dell’archivio di progetto– Analisi dei risultati

10


Priorities during different Project Phases

Work-load

Timing

Planning

ProjectExecution

Coordinationand Monitoring

ProjectSet-up

Projectclosure

11


IL TASSO DELLE RISORSE CAMBIA NELLE DIVERSE FASI.

TENDENZIALMENTE È BASSO NELLE FASI INIZIALI E FINALI.

L’INCERTEZZA PER TEMPI E COSTI DIMINUISCE MAN MANO CHE ILPROGETTO VA AVANTI.

LE DECISIONI PRESE NELLE FASI INIZIALI PESANO DI PIÙ, INTEMPI E COSTI COMPLESSIVI, DI QUELLE ASSUNTE NELLE FASI

FINALI.

AD OGNI FASE VENGONO REALIZZATI RISULTATI INTERMEDI CHESONO INPUT PER LA FASE SUCCESSIVA

(IL PROGETTO COME PROCESSO)

12


Esempi di scelte specifiche legate alla tipologia di progetto

Impostazione del progetto – Il ciclo di vita del progetto

Esempio indicazione di massima:

• Progetti complessi - modello incrementale

• Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo

Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione,ambienti di lavoro e strumenti

13


Project Management and Product Life Cycle Phases

Initiatingprocesses

Planningprocesses

Controllingprocesses

Executingprocesses

Closingprocesses

Prior phaseProduct development phase

Subsequent phase

Initiatingprocesses

Planningprocesses

Controllingprocesses

Executingprocesses

Closingprocesses

Market testing phase

14


Project management is hard, and early planning is the success factor!

ProjectdeadlineEnthusiasm

Stress

Project launches are relatively easy• The team is enthusiastic and forming• The business case looks great• Everybody thinks it is a great idea

Reality and conflicts sets in• Conflicts with stakeholders• Growing scope and requirements• Complexities and budget over-runs

Success/Disaster determined by:•Good Project Planning•Project management processes•Effective team management

Disaster

Success

15


Project Phases… a different view!

LeadLead

DefineDefine PlanPlan MonitorMonitor CompleteComplete

Re-PlanRe-Plan

Communicate

Communicate

ExecuteExecute

16


Agenda for today

Project Charter

Project Phases


Project Steering


17


� Uno stakeholder è ogni individuo o organizzazione che è attivamentecoinvolta nel progetto.

� Il Project Manager deve conoscere obiettivi e responsabilità di ognistakeholder.

Project Stakeholders

18


Nel sistema di project management agiscono piú ruoli che variano in base almodello organizzativo scelto. I ruoli/funzioni tipici sono:

Tipici “Stakeholders” presenti in un’organizzazione di progetto

Comitato guida, decide le strategie, interviene in caso di problemi gravi diprogetto (escalation)

SteeringCommitteeSteeringCommittee

Project ManagerProject Manager In funzione dei contenuti di responsabilità più/meno ampi assegnati è ilresponsabile primo del progetto

Interfaccie(Team Managers)Interfaccie(Team Managers)

Sono i “punti di snodo”/responsabili di parti del progetto (per task/attivitàpreviste) all’interno delle funzioni coinvolte

Project TeamProject Team Include tutti i collaboratori diretti del Project Manager; possono averedifferenti responsabilità, talvolta identificati con ruoli specifici

Project Office/Quality AssuranceProject Office/Quality Assurance

Unità che include ruoli dedicati alla programmazione e al controllo deiprogetti a supporto di più Project Manager (e.g. metodologie e standards)

Program ManagerProgram Manager Responsabile per valutare e governare strategie, politiche, procedure emeccanismi per la gestione di un portfolio di più progetti

19


Le figure tipiche degli Stakeholder sono:

L’Organizzazione coinvolta nel Progetto:� Project Manager

� Commercial Account Manager

� Technical Project Manager� Contract Manager

� Risk Manager

� Scheduler� Work Coordinator

� Quality Manager

� Claim Manager� Projec Purchaser

� Logistic Coordinator

� Team/Project members

Il contesto organizzativo del Project Management

Altri enti e individui “impattati”:� Comunità locali

� Sindacati

� Associazioni� ….

20


Uno stakeholder particolarmente importante: il cliente

� Il cliente (interno o esterno): committente di un prodotto o serviziofornito da un’organizzazione di delivery

� Il cliente può essere l’utente finale, il beneficiario o l’ufficio acquisti

� Uno sponsor: è un individuo o organizzazione che ha l’autorità didefinire, delegare e fissare precisi obiettivi di un progetto

21


• Identify pivotal stakeholders, i.e., those whose support is vital to the program’s success (programsponsors, organization leaders, participants)

• Interview key stakeholders to understand the context for the program and objectives, perspectives oncurrent and desired competencies, stakeholder needs and expectations

Who are the key stakeholders? • Who are the key players we must engage or inform?• How important are they in this work?• What can we do now to build support?

Example of Key Questions

What do we need from them? • What do we want this group or individual to think or do?• Who will make it happen?• How will their skills levels impact the business objectives?• What can they do to support our objectives?• How can we minimize any potentially negative impact?

Where are they now? • What is on people’s minds?• How is news of the program likely to be received?• What issues do they have about the study?• What values and motivations can we build on?• What values and motivations may cause conflict?

What do they need from us? • What will determine how successful we are?• How should we focus and pace communications to inform and

engage?• What could we do or say that would resolve their issues?• What communication approaches would work best with them?

Key Questions of the Stakeholders analysis

22


Una Stakeholder analysis consiste essenzialmente nell’assicurarsi riuscitaeconomica, vantaggi commerciali, miglioramento nella reputazione dell’azienda, econquista fiducia dei portatori d’interesse (stakeholder) e comunità locale:

� I clienti vogliono un fornitore affidabile, che sia riconosciuto per laqualità dei prodotti e dei servizi che offre

� I fornitori vogliono clienti fidelizzati, che ripetano gli acquisti nel tempoed effettuino tempestivamente i pagamenti

� La comunità, in cui l’azienda è inserita, vuole contare sul fatto chequesta operi in maniera responsabile a livello sociale e ambientale

� I dipendenti vogliono lavorare per un’azienda di cui essere fieri e chericonosca il contributo che essi le apportano

Stakeholders analysis: purely qualitative approach

23


� Un nuovo paradigma siimpone alle imprese:ottenere e gestire ilconsenso sia all’esternodell’azienda, ottenendo lafiducia degli stakeholder, siaall’interno, mediante valoriche sappiano compattare ivari livelli organizzativi.

� L’esigenza che si pone èquella di legare la realtàinterna a quella esternaall’impresa, alimentandouna stabile relazione con iportatori di interessi.

� Occorre incrementare iflussi informativi, non soloquelli dall’impresa aglistakeholder ma anche quellidi segno opposto.

Gruppi politici

Clienti

ComunitàDipendentiAssociazioni di

commercio

Fornitori

Governo Investitori

Impresa

Impresa Clienti

Lavoro

Capitali Bilanciotradizionale

Pubblicità

Fornitori

Stakeholders analysis: organizational-based approach

24


Dalla responsabilità solo economica alla responsabilità sociale

Valore per

Dipendenti Impresa

Azionisti

Dalla rendicontazione economica alla rendicontazione sociale

One bottom line

Responsabilitàeconomica

Dipendenti Impresa

Azionisti

Triple bottom line

Responsabilitàsociale

Società

Stakeholders analysis: value-drivers approach

25


Cifre

Fatti

Valori etici

Bilanciosociale

Relazione sociale:espone sinteticamente i risultati ottenuti inrelazione agli impegni e ai programmi e agli effettisui singoli stakeholder

Produzione e distribuzione delvalore aggiunto:che rappresenta il principale tramite di relazionecon il Bilancio di esercizio e che rende evidentel’effetto che l’azienda ha prodotto sulle principalicategorie di stakeholder

Identità aziendale:esplicitazione dell’assetto istituzionale, dellamissione, dei valori etici di riferimento e deldisegno strategico

Stakeholders analysis: “bilancio sociale” approach

26


Fino a poco tempo fa, l’impresa otteneva “fiducia”- intesa come consenso dell’opinione pubblica - attraversoi suoi risultati economici. L’ultima riga (“the bottom line”) del conto economico (scalare) contabilizzavaindirettamente anche la fiducia, senza la quale non si poteva operare sul mercato.

Oggi questo non è più sufficiente. Si parla sempre più spesso di un triplice approccio: la “triple bottomline”. Secondo questo orientamento la misurazione dei risultati deve avvenire non solo sulla base di criterieconomici, ma anche di quelli ambientali e sociali.

La rendicontazione sociale si pone come tentativo di “misurare” ciò che le rendicontazioni tradizionali nonriescono a rilevare: il valore generato dall’investimento.

Cifre

Fatti

Valori etici

Bilanciosociale

Relazione sociale: espone sinteticamente i risultati ottenutiin relazione agli impegni e ai programmi e agli effettisui singoli stakeholder.

Produzione e distribuzione del valore aggiunto:che rappresenta il principale tramite di relazione con ilBilancio di esercizio e che rende evidente l’effetto chel’azienda ha prodotto sulle principali categorie di stakeholder.

Identità aziendale: esplicitazione dell’assetto istituzionale,della missione, dei valori etici di riferimento e del disegnostrategico.

Stakeholders analysis: “bilancio sociale” approach

27


Fino a poco tempo fa, l’impresa otteneva “fiducia”- intesa comeconsenso dell’opinione pubblica - attraverso i suoi risultati economici.L’ultima riga (“the bottom line”) del conto economico (scalare)contabilizzava indirettamente anche la fiducia, senza la quale non sipoteva operare sul mercato.

Oggi questo non è più sufficiente. Si parla sempre più spesso di untriplice approccio: la “triple bottom line”. Secondo questoorientamento la misurazione dei risultati deve avvenire non solo sullabase di criteri economici, ma anche di quelli ambientali e sociali.

La rendicontazione sociale si pone come tentativo di “misurare” ciò chele rendicontazioni tradizionali non riescono a rilevare: il valore generatodall’investimento.

La struttura del Bilancio sociale

28


La missione, la visione e i valori dell’impresa che formano le fondamenta del bilancio sociale, sono il risultato diun processo.

Identificaregli stakeholder

chiave, fattori critici disuccesso e valori

Dialogo congli stakeholder

Determinareindicatori chiave,

adattare i sistemi dimanagement

dell’informazione

Monitorarele performance

e la soddisfazionecon i valori dell’orga-

nizzazione

Obiettivi, budgete piano d’azione

per il miglioramento

Preparare, verificaree pubblicare il resoconto

Idea di creare un Bilancio sociale

Consultaregli stakeholder

riguardo performance,valori target di

riferimento

Approvazione deltop management

Stakeholders analysis: Il processo del Bilancio Sociale

29


Far sì che le persone conoscano ciò che si sta facendo nell’area della RSI significa fornireinformazioni sui valori dell’azienda, nonché sui prodotti forniti. Comunicando la propria strategia di RSIsi trasmette un esempio positivo alle altre imprese.

Cosa comunicare?

MERCATOPOSTO DI LAVORO

COMUNITÀAMBIENTE

A chi comunicare?

STAFFCOMUNITÀ

STAMPA

Stakeholders analysis: esempi di comunicazione

Benefici derivanti dalla comunicazione sociale:- Livelli più elevati di soddisfazione del cliente- Migliore reputazione del marchio e del prodotto- Risorse umane maggiormente motivate e produttive- Rapporti migliori con la comunità e gli enti pubblici locali- Costi minori

I mezzi di comunicazione:- Etichette del prodotto- Confezioni di imballaggio- Comunicati stampa- Newsletter- Eventi- Poster- Brochure- Sito web- Pubblicità

30


• Prepare an interview guide before meeting pivotal stakeholders. Take notesand share with needed team members and/or stakeholders afterward.

• Be sure to meet senior leaders to gain a top-down perspective on the projectthat you are planning

• If appropriate, use additional tools to increase your understanding ofstakeholders and their needs, e.g., survey results, assessments, 360° evaluation

• What are the strategic objectives of key stakeholders?• What would they personally like to get out of this project?• What support do we need from them?• What existing stakeholder interfaces & communication

lines can be leveraged to facilitate their support?• Which support is already well secured?• Where do you see changes needs?• When & How do you plan to engage/inform stakeholders?

Questions

Stakeholder interview guide helps to consistently ask right questions

31


Use the model to understand the gap between current and desired stakeholder status,and also to help identify the specific interventions required to facilitate change

Project IimplicationsFrom . . . To . . .

• Focus straysfrom tackling realproject goals

• Focus on Projectobjectives

• Build problem-solvingcapabilities

• Communicateeffectively

• Managers lead others toidentify key issues, findsolutions, and make keyproject decisions

• No cohesion;sub-projects workin silos

• Managers instill strongproject/team spiritand collaborativeworking style

• Introduce team-buildingtools and techniques;explore personalpreferences (e.g. MBTI)

• Long meetingswith unclearpurpose and noagenda

• Managers leadinteractions that areconcise, to the point,meaningful to parti-cipants, and get results

• Build team managementand facilitation skills

The from… to… model describes desired stakeholders end-states

EXAMPLE

• … • … • …

32


Stakeholders analysis: ICADE Framework

C

Right to be informed after decision making

Right to be consulted during decision making

Right to make a decision

Right to approve decision / right of veto

Obligation to execute the decision made

D

A

I

E

33


Later Now

Urgency

Low

High

Power

• Will theysupport ourprojectobjectives?

• Are theylikely toderail ourbusinessobjectives?

• How criticalis theirpower/sup-port toachievingprojectobjectives?

• Prioritize stakeholders according to how urgently they must be engaged or informed• Plan communications efforts to reflect prioritization choices, e.g., target immediately,

with face-to-face communications, those stakeholders we must engage; preparebroadcast communications for those we must inform

Will they come intoplay now or later?

Stakeholders

• Who will beaffected?

• Who mustwe engage?

• Who mustwe inform?

Engage now

•Client sponsor•All participants•Line managers•Pivotal leader

1Plan now,engage later

• HR

3

Inform now

•Client internalcommunicationsdepartment

2Inform later

•Otherdepartmentheads

4

Stakeholder prioritization matrix (urgency/power)

34


Un buon PM deve conoscere “influence/importance” di ogni stakeholder

Keep informedMonitor(minimum effort)

Manage closelyKeepsatisfied

Low

ImportanceHigh

Infl

uen

ce

High

Stakeholder prioritization matrix (importance/influence)

Low

35


Stakeholders analysis: Responsibility Assignment Matrix (RAM)

PARIS

= Participant= Accountable= Review required= Input required= Sign-off required

PersonPhase

Requirements

Functional

Design

Development

Testing

S

S

S

R

R

A

A

R

S

S

P

P

A

A

P

P

I

I

P

P

A

P

P

P

A B C D E F …

36


Stakeholders analysis: Detailed Stakeholder Assessment

Stakeholder Group personbelongs to

Appetite for change Influence Potential pilot involvement Possiblelongterm role

Pilotarea

Sup

port

er

By

pers

onal

ityL

MH

CoachOth-ers

Sup-portarea

Other Workstreamleader

Workstreammem-ber

Changeleader

L M HByRole

Productionmanager

Indi

ffere

nt

Res

isto

r

Why?

� � �Will raisepay; camefromexternalleancompany

Face toface onshop floorSeniorteam useretreats/debates

Head ofplant

Logisticsmanager

� � �2 years fromretirement;doesn’t wantto rock boat

Reading,reflectionPeers dealin memos

Retire

Logisticsjuniormanager

� � �Chance toprovehimself

Face tofaceStronginformalnetwork

Logisticsmanager

Pilot areasupervisor

� � �

Concernedabout pastfailures andadditionaltime needed

MinimalhighlydirectivecontactGossipsystem;

Supervisor

Capabilities

Tech-nical

Inter-person

al

H H

L L

M M

L M

Inform

�

Invite tomeet-ings/

events

�

Preferredcomms.

style(self and

peergroup)

37


Stakeholder analysis - Esercizio

38


Agenda for today

Project Charter

Project Phases


Project Steering


39


In questa fase:� Project selection and prioritization� Business case Document� Stakeholder identification and analysis� Project charter Document, Project Manager assignment� Objectives� Constraints and assumptions

Output:

� UpdatedBusiness case

� Projectcharter

Il Project Charter è il documento chiave della Project Initiation

40


Project Charter Typical Content:

� Project title

� Background

� Project manager

� Business need and business benefits

� Objectives (SMART)

� Scope

� Deliverables

� Key considerations (assumptions, constraints, risks)

� Success criteria

� Signature

Project Charter

41


Tipi di obiettivi

• Business-related

• Project-related

Obiettivi di progetto

S pecific

M easurable

A greed

R ealistic

T ime Bound

42


Assumptions:• Rappresentano aree di incertezza• Richiedono informazioni nella fase successiva• Spesso legati ai rischi

Constrains & Assumptions

Constraints:“triplo” modello: scope, time, costsTecnologie, risorse, standards …

Scope

TimeCosts

43


Problem Charter example

Basic question to be resolvedThe basic question brings focus to the analytic work – it should be succinct and ensure that thefindings can be acted upon. The more specific the statement the better, provided it is not so narrowthat important levers to solve the problem are missed

1 Perspective/contextComments on the “situation” and“complication” facing the client, e.g., industrytrends, relative position in the industry

2 Stakeholders and ProcessesIdentifies primary client decision-makers(e.g.,CEO, Division Manager) as well as internaland external parties who can affectimplementation (e.g., shareholders).Also suggests the processes through whichthese parties exert influence

3 Criteria for successRefers to the basis on which the client willdecide whether or not to act on the studyrecommendations, e.g., financial returns,effect on staff, market share growth

5 Barriers to ImpactDefines the limits to the set of solutions that can be considered. Note: constraints may have to berelaxed as the study proceeds

4 Scope of solution spaceIndicates what will not be included in the

study, e.g., international markets, researchand development activities

44


Project Charter - Esercizio

45


Agenda for today

Project Charter

Project Phases


Project Steering


46


Score(1�4) Weight (esempio)

35% Allineamento alle strategie15% Impatto sui processi15% Agilità dell’architettura25% Benefici quantificabili: meno lavoro operativo10% Diminuzione di rischi

Steering Committee

Lo Steering Committee ha il compito di prendere ledecisioni chiave da un punto di vista Business sulla basedell’input fornito dal Project Manager

WeightedScoringModel

47


Score(1�4) Weight

2,25Valore Finale Weighted score model

,4Diminuzione di rischi10%4

,5Benefici quantificabili : meno lavorooperativo

25%2

,45Agilità dell’architettura15%3

,30Impatto sui processi15%2

1,05Allineamento alle strategie35%3

Steering Committee: Weighted Scoring Model

48


Agenda for today

Project Charter

Project Phases


Project Steering


49


Identificazionedei compiti

Identificazionedei compiti

AssegnazioneresponsabilitàAssegnazioneresponsabilità

Assegnazione risorse estima dei tempi

Assegnazione risorse estima dei tempi

SchedulazioneSchedulazione

ProgettoWBS

WBS + strutturaorganizzativa Matrice compiti-

responsabilità

Vincoli tecnici,risorse, WP

Legami logici,scadenze, milestones

Diagrammadi PERT

Durata WP

Esempio di integrazione fra diversi processi di Project Management

Project Management - Module 2 Training (Fabio Moioli)

Business

Transcript of Project Management - Module 2 Training (Fabio Moioli)