Project Management - Module 3 Training (Fabio Moioli)
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Fabio Moioli ([email protected])
Agenda for today
Time estimation
Product Scope (End deliverables)
Project Scope (WBS)
Project Scheduling
Cost estimating
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Fabio Moioli ([email protected])
ImpostazioneImpostazione
ControlloControllo
ChiusuraChiusura
PianificazionePianificazione
EsecuzioneEsecuzione
Definizione dei requisiti alla base della prima fase di progetto
Definizionedei requisiti
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Fabio Moioli ([email protected])
In questa fase i requisiti, le attività sono definite in dettaglio.Il piano di risk management è sviluppato, l’organizzazione èconfermata con l’assegnazione delle risorse, il budget con gliobiettivi di tempo sono stati confermati. Nessun costo di risorsesarà speso fino a che la pianificazione non è ultimata el’autorizzazione a procedere non è pervenuta.
� Product Scope: Requirements documentation� Project Scope: WBS� Stima durata� Project Scheduling� RAM� Cost estimating� Communication Plan
Output:
Set-up and Planning Phases
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Fabio Moioli ([email protected])
Scopeplanning
ContrattoAspettativeinespressedel cliente
Aspettativedell’utenza
Obiettivi diprogetto
Impostazione del progetto – Individuazione degli obiettivi
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Fabio Moioli ([email protected])
Impostazione del progetto – Caratteristiche degli obiettivi
� Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici deiquali è illustrato il significato
� Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target
� Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nelloro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)
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Fabio Moioli ([email protected])
Impostazione del progetto – I requisiti di prodotto
• È il risultato dell’analisi dei fabbisogni del committente
• Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello diprecisione che elimini tutte le ambiguità
• Inizia con lo studio di fattibilità e si completa nel corsodell’esecuzione del progetto
• È un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sial’utente che il fornitore
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Fabio Moioli ([email protected])
Scope is defined as the sum of products or services to beprovided by the project.
Types of scope:
• Product scope: Customer requirements� Requirements Documentation
• Project scope: Works to satisfy customer requirements� WBS
Planning Phase – Product vs. Project Scope
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Fabio Moioli ([email protected])
Individuazione degli obiettivi di prodotto
Impostazione del progetto – Individuazione degli obiettivi
• Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti)
• A quali costi
• In quanto tempo
• Con quale livello qualitativo
La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre definisce inmodo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi. Alcuni obiettivi possonoessere impliciti e riguardano le aspettative inespresse del cliente.L’utenza specifica nel dettaglio gli obiettivi.
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Fabio Moioli ([email protected])
Tipi di Project Requirements:
� Functional� Technical
Raccolta dei requisiti:
� Interviste� Survey� Industry e Trade Information� JAR e JAD sessions� Informazioni “storiche”
Raccolta dei requisiti
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Fabio Moioli ([email protected])
� Il P.M. deve determinare ciò che lo sponsor vuole dal team diProgetto. Ciò significa che deve nella fase iniziale definire obiettivi erequisiti di base del progetto
� I requisiti sono la base per lo sviluppo del progetto
� Il processo di definizione dei requisiti include gli step seguenti:
1. Raccogliere i needs del cliente e degli stakeholder
2. Tradurre questi needs in requisiti o esclusioni di progetto
3. Validare i requisiti.
Pianificazione dei requisiti
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Fabio Moioli ([email protected])
1. Raccogliere i requisiti (customer needs)
� Leggere tutta la documentazione del progetto, contratti, tutto ciòche può contenere le problematiche del cliente
� Intervistare lo sponsor
� Intervistare gli stakeholders identificati nei documenti
� Quantificare e prioritizzare la quantità di risposte che lo sponsore gli stakeholder hanno dato
� Sintetizzare i needs di base raccolti
Steps di definizione requisiti (1/3)
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Fabio Moioli ([email protected])
2. Tradurre questi bisogni in requisiti o esclusioni di progetto
� Tramutare i “bisogni” in requisiti. Non non ci saranno nuovi requisitiidentificati e descritti esternamente al documento originale di Pianodi Progetto
� I requisiti devono essere documentati al massimo dettaglio perchérappresentano la base dello sviluppo di progetto.
Steps di definizione requisiti (2/3)
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Fabio Moioli ([email protected])
3. Validare i requisiti
� I requisiti devono essere sempre validati con lo sponsor, stakeholder ed il projectteam. Queste revisioni servono a capire se ciò che è scritto corrisponde al realerequisito delle persone coinvolte. Si definiscono le volontà dello sponsor e quantoil project team è in grado di realizzare.
� I requisiti devono essere approvati dallo sponsor, stakeholders, e dai componentichiave del project team.
� Per validare i requisiti, questi devono essere raccolti, documentati, distribuiti allosponsor, stakeholders, ed i componenti del project team per essere validati. Ogniciclo di revisione si conclude con l’arrivo di tutte le approvazioni.
� Dopo ogni ciclo di approvazione:– Decidere ciò che si implementa e ciò che non si implementa. Definire i “confini”
del progetto– Rivedere i requisiti e scendere a ulteriore dettaglio.
� Continuare la documentazione dei requisiti e le fasi di approvazioni fino allasicurezza che tutto sia dettagliato ed approvato
Steps di definizione requisiti (3/3)
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Fabio Moioli ([email protected])
I requisiti non potranno essere cambiati in futuro senon attraverso un processo di Change Management
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Fabio Moioli ([email protected])
Agenda for today
Time estimation
Product Scope (End deliverables)
Project Scope (WBS)
Project Scheduling
Cost estimating
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Fabio Moioli ([email protected])
Introduzione al Project Management – Project Scope
Identificazione dei compiti di Progetto
Si procede alla definizione analitica del progetto
attraverso la individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti
e delle attività e delle loro componenti fino a raggiungere
il livello di dettaglio che consenta un adeguato controllo
del progetto in corso d’opera.
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Fabio Moioli ([email protected])
Work Breackdown Structure
Identificazione dei compitiUn metodo di rappresentazione: WBS
Gestione ordiniGestione ordini
Analisi dei datiAnalisi dei dati Analisi delle funzionie progettazione
Analisi delle funzionie progettazione RealizzazioneRealizzazione
PreparazioneModello
logico
PreparazioneModello
logico
PreparazioneModello
fisico
PreparazioneModello
fisico
DefinizioneFlusso
informativoD.F D
DefinizioneFlusso
informativoD.F D
Individuazionemoduli einterfacce
Individuazionemoduli einterfacce
ScritturaProgrammisoftware
ScritturaProgrammisoftware
EsecuzioneTest
EsecuzioneTest
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Fabio Moioli ([email protected])
Work Breackdown Structure - note
Identificazione dei compiti
• La WBS non individua la cronologia delle attività;
• Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare;
• La funzione elementare è un’unità di lavoro (work package).
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Fabio Moioli ([email protected])
Work Packages (WPs)
Identificazione dei compiti
Per ogni work package occorre indicare:
� La descrizione delle attività da svolgere comprese quelledi controllo qualità
� Evento di chiusura
� Gli input attesi eventualmente da altre attività
� Gli output previsti
� Mesi uomo richiesti
� Vincoli
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Fabio Moioli ([email protected])
Occorre creare le product breakdown structure (PBS), un organizationalbreakdown structure (OBS) e un work breakdown structure (WBS).
Esistono tre tipi di breakdown structures:
PBS.PBS. Questa struttura è una gerarchia di prodotti che devono esserecostruiti.Il focus della PBS è whatwhat deve essere prodotto.
WBS.WBS. Questa struttura è una gerarchia di attività. La WBS è unastruttura gerarchica di tutte le attività che devono essere fatte perprodurre i dettagli della PBS. Il focus della WBS è howhow i prodotti devonoessere costruiti..
OBS.OBS. Questa struttura rappresenta le risorse. OBS descrive la strutturadel Team di lavoro e le organizzazioni di delivery.Il focus della OBS è whowho costruisce i prodotti.
Creazione hierarchical decomposition structure
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Fabio Moioli ([email protected])
Creare la ProductCreare la Product BreakdownBreakdown StructureStructure
Dal documento dei requisiti il P.M. prepara un high-level PBS checonsiste di due o tre livelli.Coinvolge il team nello sviluppo della PBS se non è in grado disviluppare tutti i dettagli a più basso livelloRivede le PBS con gliappropriati Stakeholders
Creazione hierarchical decomposition structure
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Fabio Moioli ([email protected])
Creare la Work Breakdown Structure
La WBS è la gerarchica scomposizione di tutte le attività che ilproject team deve completareIl focus è how realizzare gli elementi della PBS, il cui focus è whatdeve essere realizzato.La seguente figura rappresenta la medesima WBS in due modigrafici:la prima a “albero”la seconda a “indice”
Creazione hierarchical decomposition structure
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Fabio Moioli ([email protected])
Creare la Work Breakdown Structure
Creazione hierarchical decomposition structure
Si parte dal progetto globale e lo si compone in sottoprogetti in base alleconoscenze disponibili sul modo di eseguire il progetto, si individua così il primolivello di scomposizione
Si procede quindi analogicamente a scomporre ciascun sottoprogetto inraggruppamenti di lavoro costituenti il secondo livello, e così via sino adindividuare le attività elementari
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Fabio Moioli ([email protected])
Creare la Work Breakdown Structure
Una Fase è un elemento di lavoro a alto livelloIl più basso livello della WBS è il work package
Creazione hierarchical decomposition structure
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Fabio Moioli ([email protected])
Produzionelibro
Produzionelibro
SviluppoeditorialeSviluppoeditoriale StampaStampa Completamento e
invioCompletamento e
invio
− Approvvigionamento− Predisposizione
impianti− Prova Stampa− Stampa
ContrattoContratto ProdottoeditorialeProdottoeditoriale
− Prototipo− Preventivazione
tecnica− Predisposizione
contratto− Firma contratto
− Ricerca testi− Ricerca foto− Redazione testi− Correzione bozze
Produzione copertina
Rilegatura
Spedizione
Esempio di WBS: progetto di realizzazione di un libro di raccoltafotografica per la celebrazione di un anniversario aziendale
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Fabio Moioli ([email protected])
Project Break-down Flow (Example…)
TextText
Text
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WBS per ognifase di progetto
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Text
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Fabio Moioli ([email protected])
WBS e Responsabilità di Stakeholders e Team members
Assegnazione responsabilità
Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i compiti siassegnano le responsabilità.
Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando lamatrice Compiti/Responsabilità.
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Fabio Moioli ([email protected])
Assegnazione responsabilità
Work Breakdown StructureLivello1 2 3 4 Bianchi Rossi Verdi Giorgi
Sistema informativo del personale XGestione paghe e stipendi X
Analisi XAnalisi dati XAnalisi funzioni XIntegrazione d/f X
Progettazione XRealizzazione XCollaudo X
Team di progetto
Matrice Compiti/Responsabilità
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Fabio Moioli ([email protected])
Agenda for today
Time estimation
Product Scope (End deliverables)
Project Scope (WBS)
Project Scheduling
Cost estimating
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Fabio Moioli ([email protected])
Tecniche di valutazione delle durate delle attività:
� Expert judgement
� Brainstorming
� Analogous estimates and historical information
� CPM (critical path method)
� Delphi method
� PERT method
� Monte Carlo
� Prediction Markets
Time estimation
Dettagliatidi seguito
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Fabio Moioli ([email protected])
� Critical Path Method, abbreviated CPM, or critical path analysis, is amathematically based algorithm for scheduling a set of project activities.
� Commonly used with all forms of projects, including construction,software development, research projects, product development,engineering, and plant maintenance, among others.
� The essential technique for using CPM is to construct a model of the projectthat includes the following:
� A list of all activities required to complete the project (also known asWork Breakdown Structure)
� The time (duration) that each activity will take to completion, and
� The dependencies between the activities.
� CPM calculates the longest path of planned activities to the end of theproject, and the earliest and latest that each activity can start and finishwithout making the project longer
Critical Path Method (CPM)
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Fabio Moioli ([email protected])
� The Delphi method is a systematic interactive forecasting methodfor obtaining forecasts from a panel of independent experts.
� High-level execution steps and directions:• Carefully selected experts answer questionnaires in two or
more rounds.• After each round, a facilitator provides an anonymous
summary of the experts’ forecasts from the previous round aswell as the reasons they provided for their judgments.
• Thus, participants are encouraged to revise their earlieranswers in light of the replies of other members of the group.
• It is believed that during this process the range of the answers willdecrease and group will converge towards the "correct" answer.
• Finally, the process is stopped after a pre-defined stop criterion(e.g. number of rounds, consensus, stability of results) and mean ormedian scores of the final rounds determine the results
Delphi method
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Fabio Moioli ([email protected])
Tecnica di valutazione PERT:
Formula variables:• P = Pessimistic• O = Optimistic• M = Most likely
PERT Estimate = (P + O + 4 ML) / 6
Standard deviation = (P-O) / 6
Project Evaluation and Review Technique (PERT)
Alta
Bassa
Pro
bab
ilit
à
Breve Lunga
Durate possibili
Ottimistica
Most Likely
Pessimistica
PERT media ponderata =Ottimistica + 4 x Most Likely +Pessimistica6
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Fabio Moioli ([email protected])
PERT Calculation
Alta
Bassa
Pro
bab
ilità
Breve Lunga
Durate possibili
Ottimistica
Most Likely
Pessimistica
PERT (media ponderata) =Ottimistica + 4 x Most Likely + Pessimistica
6
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Fabio Moioli ([email protected])
Esempi distribuzioni di probabilità per simulazione Monte Carlo
Probabilità
Distribuzioneuniforme
Tempo/costo Tempo/costo
DistribuzioneNormale
Probabilità
Probabilità Probabilità
Tempo/costo Tempo/costo
DistribuzioneTriangolare
DistribuzioneBeta
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Fabio Moioli ([email protected])
Agenda for today
Time estimation
Product Scope (End deliverables)
Project Scope (WBS)
Project Scheduling
Cost estimating
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Fabio Moioli ([email protected])
La pianificazione o schedulazione di di un progetto è una roadmap che fissa durata,sequenza di eventi ed attività.
Una task è una parte di attività, è il più basso livello di WBS.
Una fase è una parte di lavoro fatta su un lasso di tempo significativo all’interno delProgetto: nella WBS si raccolgono logicamente più task.
Punti di inIzio e di fine delle attività sono gli eventi.
Un milestone è un raggiungimento o un significativo evento all’interno di un progetto,per esempio un punto di decisione o il completamento di una rilevante attività.È un’attività con zero durata e zero risorse.
Una “precedence relationship” è una dipendenza tra due task e/o fasi.
La precedence diagramming method (PDM) è un metodo di costruzione di unproject network diagram usando nodi che rappresentano attività e li collegano al finedi evidenziarne le dipendenze.
Project Scheduling
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Fabio Moioli ([email protected])
Un project network diagram consiste di una serie di attività di progettoassemblate in un flusso logico.Ogni elemento della WBS e’ rappresentato nel network diagram, ed ognielemento dellaWBS al più basso livello e’ rappresentato
La WBS contiene tutte le attivitànecessarie a completare il progetto,ma non e’ un piano di schedulazione.
Il project network diagram e’ unprodotto di schedulazione che mostrale relazioni (predecessori, successori)tra le attività precedentementedefinite nella WBS.
Project Scheduling - project network diagram
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Fabio Moioli ([email protected])
Per creare un project network diagram, occorre fare la lista dei task del progetto. Da quisi disegnano i nodi nel project network diagram.Occorre chiedere al team di progetto quali sono i tasks che devono finire prima chealtri task possano iniziare. Memorizzare l’ordine di esecuzione dei task.
Continuando in questo modo, si continua ad identificare e disegnare le relazioni didipendenza per creare un network diagram del progetto.
Esempio di Project Network Diagram:
Project Scheduling
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Fabio Moioli ([email protected])
La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminatal’attività A.
A
B
FS
Esempio: Un esempio non si può iniziare aprogettare l’applicazione se non sono stateapprovate le specifiche
Esempio: Un esempio non si può iniziare aprogettare l’applicazione se non sono stateapprovate le specifiche
Finish to Start
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Fabio Moioli ([email protected])
La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata l’attività A.
A
BSS
Esempio: Il test sui moduli di un’applicazionenon può iniziare se non è iniziata l’attività direalizzazione
Esempio: Il test sui moduli di un’applicazionenon può iniziare se non è iniziata l’attività direalizzazione
Start to Start
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Fabio Moioli ([email protected])
Start to Finish
La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata l’attività A.
A
BSF
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Fabio Moioli ([email protected])
Finish to Finish
La pianificazione reticolare
Tipi di legami di precedenza:
• Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita l’attività A.
B
FF
Esempio: in un ciclo di vita prototipale la fasedi realizzazione non può finire se non è finita lafase di collaudo
Esempio: in un ciclo di vita prototipale la fasedi realizzazione non può finire se non è finita lafase di collaudo
A
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Fabio Moioli ([email protected])
Lags
La pianificazione reticolare
• Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo (lag)oppure un anticipo
RITARDO
1 72 3 4 5 6
FS + 2
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Fabio Moioli ([email protected])
Anticipi
La pianificazione reticolare
ANTICIPO
1 72 3 4 5 6
FS - 1
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Fabio Moioli ([email protected])
I punti fondamentali
� Il project network diagram inizia con una task o milestone
� Il project network diagram finisce con una task o milestone
� Ci sono predecessori o successori per tutte le attività, non ci sono tasksenza linee di connessione
� Nessun loop
Project network diagram – key points
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Fabio Moioli ([email protected])
I tipi di relazioni
Finish-to-start (FS)Finish-to-finish (FF)Start-to-start (SS)
In una relazione FS, una attività deve finire prima cheun’altra attività possa iniziare.Nell’esempio, l’attività 1.2 non può iniziare prima chel’attività 1.2 sia finita.
In una relazione FF, l’attività precedente deve completarsinello stesso tempo del completamento della successiva attività.
Esempio:Sviluppa il prodotto, sviluppa la user guide.Testi il programma, validi la documentazione del programma
Project Scheduling
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Fabio Moioli ([email protected])
RelationshipsRelationships::
La relazione SS è usata quando più attività“chiave” devono Iniziare nello stesso tempo.
La relazione SS richiede che il predecessoresia schedulato per iniziare prima osimultaneamente rispetto al successore.
Project Scheduling
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Fabio Moioli ([email protected])
Lead Time and Lag Time:
Lead time e lag time sono cambiamenti nelle relazioni chedeterminano anticipi o ritardi per l’attività successiva.Entrambi sono modi formali per correggere la schedulazione.
Lag time è un ritardo imposto nella relazione tra due attività.Per esempio, in una finish-to-start dipendenza con 10 gg di lag,l’attività del successore non può partire prima di 10 gg dopo che ilpredecessore ha terminato.Lag time è generalmente un numero positivo.
Lead time è un accelerazione per l’attività successiva. Per esempio,in una dipendenza finish-to-start con un 10 gg lead, l’attivitàsuccessiva può partire 10 gg prima che il predecessore abbia finito.Lead time è generalmente un numero negativo.
Project Scheduling
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Fabio Moioli ([email protected])
Come creare un Precedence Diagram:
Per ciascuna task :The early start (ES), è la più “anticipata” data in cui l’attività può iniziareThe early finish (EF), è la più “anticipata” data in cui l’attività può finireThe late start (LS), è la data più “posticipata” in cui l’attività può iniziareThe late finish (LF), è la data più “posticipata” in cui l’attività può finire
Project Scheduling
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Fabio Moioli ([email protected])
Per creare unPer creare un PrecedencePrecedence DiagramDiagram::
Il forward pass è usato per calcolare ledate ES e EF di tutte le attività
ES + durata = EF
Il backward pass è usato per calcolarele date LS e LF di tutte le attività. Questesono le date più posticipate che si possonofissare senza impattare le date di fine delprogetto.In questo esempio, supponendo che ladata finale sia 15, per calcolare la LSdell’attività “pour concrete” occorresottrarre a 15 la durata di 4 arrivando a 11.
LS = LF-durata
Project Scheduling
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Fabio Moioli ([email protected])
Per creare unPer creare un PrecedencePrecedence DiagramDiagram::
Project Scheduling
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Fabio Moioli ([email protected])
Per creare unPer creare un PrecedencePrecedence DiagramDiagram::
Project Scheduling
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Fabio Moioli ([email protected])
Il critical path è:� Il più lungo path all’interno del progetto� Il più critico tempo per completare il progetto� Float = 0 float = LS-ES: ritardo che posso accumulare senza spostare la data fine del
progetto
Project Scheduling
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Fabio Moioli ([email protected])
� Organizational structure
� Collective bargaining
� Project team preferences
� Expected staff assignments
� Technology and complexity
Resource Constraints
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Fabio Moioli ([email protected])
Agenda for today
Time estimation
Product Scope (End deliverables)
Project Scope (WBS)
Project Scheduling
Cost estimating
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Fabio Moioli ([email protected])
Stimare/valutare economicamente un progetto significa definire quantità e costidelle risorse necessarie al successo del progetto.
Budget è l’allocazione del costo necessario durante il periodo del progetto per lacompleta copertura finanziaria del progetto stesso.
Stima/valutazione economica:
� Non è un budget. Un budget alloca i costi stimati per singolo componente diprogetto al fine di essere misurato durante lo sviluppo del progetto stesso.
� Stima è definire i costi delle persone necessarie alle attività progettualipartendo da mesi-persona, giorni-persona, ore-persona. Dopo avercalcolato queste entità e definito i costi per risorsa si può costruire unvalutazione economica.
� Non è un prezzo, ma un fattore di costo. Una valutazione economica contienetutti gli elementi relativi al costo del progetto: Staff, materiale, facilities …
� Il costo è interno al progetto, il prezzo è ciò che viene fatturato al cliente.� Deve essere documentato.
Valutazione economica
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Fabio Moioli ([email protected])
I termini per la stima:
Effort. È il numero di unità di lavoro richieste per terminare un task: mesi-persona, giorni-persona, ore-persona. Quando questo numero è definitoed il numero di staff, la produttività e la availability sono state fissate, ladurata del singolo task può essere calcolata.
Level of Effort (LOE). Descrive le attività necessarie al supporto di unprogetto, ma che non possono essere pianificate e schedulate(amministrazione specifica al progetto, gestione posta, riunioni … ). È unparametro difficile da essere calcolato, ma spesso espresso in termini dipercentuale, (di solito stimata al 10%).
Durata. È il numero di giorni-lavoro, mesi-lavoro esclusi i giorni non lavorativirichiesti per completare un attività. È espressa in giorni lavoro, settimanelavoro.
Valutazione economica
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Fabio Moioli ([email protected])
Utilization Factor (produttività) descrive la quantità di tempo di un full-timeequivalent (FTE) che può essere utilizzata per la durata del progetto.
Le ore lavorative disponibili in un anno sono = 2.080 (52 settimane x 5 gg x 8ore).
Formazione = 80 oreFerie e festività = 160 oreAmministrazione = 80 oreAssenze (viaggi, malattia, imprevisti) = 160 oreTotal ore non produttive = 480 ore
Totale ore produttive (2.080 meno 480) = 1.600 ore
� 1.600 diviso per 2.080 = 77% Utilization Factor
Valutazione economica
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Fabio Moioli ([email protected])
Availability indica QUANTO la persona può essere utilizzata durante un particolareperiodo del progetto � infatti una persona può non essere disponibile al 100%, ma peresempio al 75% del suo tempo
Esempio : Tu hai una task che è stata stimata di 120 ore (final effort) e sei pagato per 10€ € all’ora, ti occorre un budget di 1.200 !!!La persona è disponibile per il 75% del suo tempo.Durante i 6 - 12 mesi del progetto, il project manager deve pianificare ferie,festività, formazione, deve prevenire malattie, festività e quindi fissa un 80 % di utilizationfactor (produttività)
Durata = Effort/ProductivityAvailability
= 120/.80 = 150 = 200 ore.75 .75
= 200 ore8 ore= 25 giorni (verso gli originali 15 giorni (120/8)
Valutazione economica
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Fabio Moioli ([email protected])
Costo = Effort x Unit costProductivity
= 120 ore x €10 per ora.80
= 150 ore x € €10 per ora = 1.500
� Il budget precedente è sbagliato!
Valutazione economica
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Fabio Moioli ([email protected])
Metodi di stima:
Top-down. Un approccio top-down di stima è usato nella fase iniziale delprogetto. Un approccio top-down confronta dati storici con l’esperienza. Vienespesso chiamata “best estimate” (miglior stima).
È usuale che fatta in una fase più dettagliata o avanzata del progetto coincidacon quella iniziale.
Bottom-up. Un approccio bottom-up di stima coinvolge la ricezione divalutazioni da parte di più persone che poi vengono sommate.
Un approccio di questo tipo è molto più dettagliato.
Valutazione economica
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Fabio Moioli ([email protected])
Valutazione dei costi
Tecniche piú utilizzate:
�Analogous
�Parametric
�Bottom-up
Altre:
�Delphi
�PERT
Top-down
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Fabio Moioli ([email protected])
Valutazione dei costi
Planning–5% to +10%Definitive
Planning–10% to +25%Budget
Initiation–25% to +75%Order of magnitude
PhaseRange of AccuracyType of Estimate
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Fabio Moioli ([email protected])
Budget curve
Budgettotale
T0 T fineTempo
Curva di BudgetPV
Cos
ti