Project ManagementProfessional TrainingModule 2
Fabio Moioli([email protected])
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Agenda for today
Project Charter
Project Phases
Stakeholder analysis
Project Steering
Integration Management
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Project Life Cycle
Cost andstaffinglevel
Start Finish
Time
Initial phase Intermediate phases(one or more)
Final phase
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Typical Project Phases
InitiatingProcesses
PlanningProcesses
ExecutingProcesses
ClosingProcesses
Controlling/Monitoring Processes
Ogni progetto può essere visto come un processo composto da diverse fasispecifiche in termini di metodi, strumenti, ruoli, comportamenti richiesti
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PROCESSOPROCESSO FASI
INITIATING
PLANNING
EXECUTING/CONTROLLING
CLOSING
CONTENUTI
In questa fase: gli obiettivi del progetto sono concordati; lo scopofissato; l’organizzazione iniziale stabilita; le responsabilitàassegnate;la tempistica è identificata. Requisiti e Soluzioni sono abbozzati.Documenti: Business Case, Project Charter
In questa fase i requisiti , le attività sono definite in dettaglio. Il pianodi risk management è sviluppato, l’organizzazione è confermata conl’assegnazione delle risorse, il budget con gli obiettivi di tempo sonostati confermati. Nessun costo di risorse sarà speso fino a che lapianificazione non è ultimata e l’autorizzazione a procedere non èpervenutaDocumenti: Requirements documentation, WBS, Stima durata,Scheduling, RAM, Cost estimating
Attivata l’esecuzione del progetto. In queste fasi le pianificazionisono controllate con continue verifiche al fine di procedere allosviluppo del progetto mediante le attività di delivery. Controllomediante la metodologia Earned Value Analysis
In questa fase, lo sponsor concorda la chiusura del progetto eprovvede ad una valutazione finale. Tutte le valutazioni e leesperienze del progetto vengono documentate in un documento(lessons learned) che serve ai successivi progetti perincrementarne la probabilità di successo
Fasi di un processo di Project Management
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Introduzione al Project Management
Le fasi di progetto
• Project Set-up (Impostazione del progetto):
– Definizione degli obiettivi del progetto– Prima valutazione e selezione economica– Individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita)– Individuazione della struttura organizzativa– …
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Introduzione al Project Management
Le fasi di progetto
•Pianificazione:
– Definizione delle attività e sequenza– Definizione di compiti e responsabilità– Stima della durata delle attività– Schedulazione delle attività– Stima dell’impegno di risorse e costi– Preparazione del piano di progetto– Pianificazione della qualità– Pianificazione delle comunicazioni– Pianificazione dei rischi
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Introduzione al Project Management
Le fasi di progetto
• Esecuzione delle attività:
– Acquisizione e allocazione delle risorse di progetto– Esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione– Distribuzione delle informazioni– Assicurazione della qualità– Gestione della configurazione
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Introduzione al Project Management
Le fasi di progetto
• Controllo:
– Stato avanzamento dei lavori– Controllo dei costi– Controllo della qualità dei prodotti– Controllo dei rischi– Azioni correttive
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Introduzione al Project Management
Le fasi di progetto
• Chiusura del progetto:
– Verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali– Ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione servizi)– Trasferimento del personale e chiusura locali– Consegna dell’archivio di progetto– Analisi dei risultati
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Priorities during different Project Phases
Work-load
Timing
Planning
ProjectExecution
Coordinationand Monitoring
ProjectSet-up
Projectclosure
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IL TASSO DELLE RISORSE CAMBIA NELLE DIVERSE FASI.
TENDENZIALMENTE È BASSO NELLE FASI INIZIALI E FINALI.
L’INCERTEZZA PER TEMPI E COSTI DIMINUISCE MAN MANO CHE ILPROGETTO VA AVANTI.
LE DECISIONI PRESE NELLE FASI INIZIALI PESANO DI PIÙ, INTEMPI E COSTI COMPLESSIVI, DI QUELLE ASSUNTE NELLE FASI
FINALI.
AD OGNI FASE VENGONO REALIZZATI RISULTATI INTERMEDI CHESONO INPUT PER LA FASE SUCCESSIVA
(IL PROGETTO COME PROCESSO)
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Esempi di scelte specifiche legate alla tipologia di progetto
Impostazione del progetto – Il ciclo di vita del progetto
Esempio indicazione di massima:
• Progetti complessi - modello incrementale
• Progetti con requisiti incerti - modello evolutivo
Modelli diversi richiedono diverse tecniche di progettazione,ambienti di lavoro e strumenti
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Project Management and Product Life Cycle Phases
Initiatingprocesses
Planningprocesses
Controllingprocesses
Executingprocesses
Closingprocesses
Prior phaseProduct development phase
Subsequent phase
Initiatingprocesses
Planningprocesses
Controllingprocesses
Executingprocesses
Closingprocesses
Market testing phase
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Project management is hard, and early planning is the success factor!
ProjectdeadlineEnthusiasm
Stress
Project launches are relatively easy• The team is enthusiastic and forming• The business case looks great• Everybody thinks it is a great idea
Reality and conflicts sets in• Conflicts with stakeholders• Growing scope and requirements• Complexities and budget over-runs
Success/Disaster determined by:•Good Project Planning•Project management processes•Effective team management
Disaster
Success
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Project Phases… a different view!
LeadLead
DefineDefine PlanPlan MonitorMonitor CompleteComplete
Re-PlanRe-Plan
Communicate
Communicate
ExecuteExecute
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Agenda for today
Project Charter
Project Phases
Stakeholder analysis
Project Steering
Integration Management
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� Uno stakeholder è ogni individuo o organizzazione che è attivamentecoinvolta nel progetto.
� Il Project Manager deve conoscere obiettivi e responsabilità di ognistakeholder.
Project Stakeholders
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Nel sistema di project management agiscono piú ruoli che variano in base almodello organizzativo scelto. I ruoli/funzioni tipici sono:
Tipici “Stakeholders” presenti in un’organizzazione di progetto
Comitato guida, decide le strategie, interviene in caso di problemi gravi diprogetto (escalation)
SteeringCommitteeSteeringCommittee
Project ManagerProject Manager In funzione dei contenuti di responsabilità più/meno ampi assegnati è ilresponsabile primo del progetto
Interfaccie(Team Managers)Interfaccie(Team Managers)
Sono i “punti di snodo”/responsabili di parti del progetto (per task/attivitàpreviste) all’interno delle funzioni coinvolte
Project TeamProject Team Include tutti i collaboratori diretti del Project Manager; possono averedifferenti responsabilità, talvolta identificati con ruoli specifici
Project Office/Quality AssuranceProject Office/Quality Assurance
Unità che include ruoli dedicati alla programmazione e al controllo deiprogetti a supporto di più Project Manager (e.g. metodologie e standards)
Program ManagerProgram Manager Responsabile per valutare e governare strategie, politiche, procedure emeccanismi per la gestione di un portfolio di più progetti
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Le figure tipiche degli Stakeholder sono:
L’Organizzazione coinvolta nel Progetto:� Project Manager
� Commercial Account Manager
� Technical Project Manager� Contract Manager
� Risk Manager
� Scheduler� Work Coordinator
� Quality Manager
� Claim Manager� Projec Purchaser
� Logistic Coordinator
� Team/Project members
Il contesto organizzativo del Project Management
Altri enti e individui “impattati”:� Comunità locali
� Sindacati
� Associazioni� ….
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Uno stakeholder particolarmente importante: il cliente
� Il cliente (interno o esterno): committente di un prodotto o serviziofornito da un’organizzazione di delivery
� Il cliente può essere l’utente finale, il beneficiario o l’ufficio acquisti
� Uno sponsor: è un individuo o organizzazione che ha l’autorità didefinire, delegare e fissare precisi obiettivi di un progetto
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• Identify pivotal stakeholders, i.e., those whose support is vital to the program’s success (programsponsors, organization leaders, participants)
• Interview key stakeholders to understand the context for the program and objectives, perspectives oncurrent and desired competencies, stakeholder needs and expectations
Who are the key stakeholders? • Who are the key players we must engage or inform?• How important are they in this work?• What can we do now to build support?
Example of Key Questions
What do we need from them? • What do we want this group or individual to think or do?• Who will make it happen?• How will their skills levels impact the business objectives?• What can they do to support our objectives?• How can we minimize any potentially negative impact?
Where are they now? • What is on people’s minds?• How is news of the program likely to be received?• What issues do they have about the study?• What values and motivations can we build on?• What values and motivations may cause conflict?
What do they need from us? • What will determine how successful we are?• How should we focus and pace communications to inform and
engage?• What could we do or say that would resolve their issues?• What communication approaches would work best with them?
Key Questions of the Stakeholders analysis
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Una Stakeholder analysis consiste essenzialmente nell’assicurarsi riuscitaeconomica, vantaggi commerciali, miglioramento nella reputazione dell’azienda, econquista fiducia dei portatori d’interesse (stakeholder) e comunità locale:
� I clienti vogliono un fornitore affidabile, che sia riconosciuto per laqualità dei prodotti e dei servizi che offre
� I fornitori vogliono clienti fidelizzati, che ripetano gli acquisti nel tempoed effettuino tempestivamente i pagamenti
� La comunità, in cui l’azienda è inserita, vuole contare sul fatto chequesta operi in maniera responsabile a livello sociale e ambientale
� I dipendenti vogliono lavorare per un’azienda di cui essere fieri e chericonosca il contributo che essi le apportano
Stakeholders analysis: purely qualitative approach
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� Un nuovo paradigma siimpone alle imprese:ottenere e gestire ilconsenso sia all’esternodell’azienda, ottenendo lafiducia degli stakeholder, siaall’interno, mediante valoriche sappiano compattare ivari livelli organizzativi.
� L’esigenza che si pone èquella di legare la realtàinterna a quella esternaall’impresa, alimentandouna stabile relazione con iportatori di interessi.
� Occorre incrementare iflussi informativi, non soloquelli dall’impresa aglistakeholder ma anche quellidi segno opposto.
Gruppi politici
Clienti
ComunitàDipendentiAssociazioni di
commercio
Fornitori
Governo Investitori
Impresa
Impresa Clienti
Lavoro
Capitali Bilanciotradizionale
Pubblicità
Fornitori
Stakeholders analysis: organizational-based approach
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Dalla responsabilità solo economica alla responsabilità sociale
Valore per
Dipendenti Impresa
Azionisti
Dalla rendicontazione economica alla rendicontazione sociale
One bottom line
Responsabilitàeconomica
Dipendenti Impresa
Azionisti
Triple bottom line
Responsabilitàsociale
Società
Stakeholders analysis: value-drivers approach
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Cifre
Fatti
Valori etici
Bilanciosociale
Relazione sociale:espone sinteticamente i risultati ottenuti inrelazione agli impegni e ai programmi e agli effettisui singoli stakeholder
Produzione e distribuzione delvalore aggiunto:che rappresenta il principale tramite di relazionecon il Bilancio di esercizio e che rende evidentel’effetto che l’azienda ha prodotto sulle principalicategorie di stakeholder
Identità aziendale:esplicitazione dell’assetto istituzionale, dellamissione, dei valori etici di riferimento e deldisegno strategico
Stakeholders analysis: “bilancio sociale” approach
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Fino a poco tempo fa, l’impresa otteneva “fiducia”- intesa come consenso dell’opinione pubblica - attraversoi suoi risultati economici. L’ultima riga (“the bottom line”) del conto economico (scalare) contabilizzavaindirettamente anche la fiducia, senza la quale non si poteva operare sul mercato.
Oggi questo non è più sufficiente. Si parla sempre più spesso di un triplice approccio: la “triple bottomline”. Secondo questo orientamento la misurazione dei risultati deve avvenire non solo sulla base di criterieconomici, ma anche di quelli ambientali e sociali.
La rendicontazione sociale si pone come tentativo di “misurare” ciò che le rendicontazioni tradizionali nonriescono a rilevare: il valore generato dall’investimento.
Cifre
Fatti
Valori etici
Bilanciosociale
Relazione sociale: espone sinteticamente i risultati ottenutiin relazione agli impegni e ai programmi e agli effettisui singoli stakeholder.
Produzione e distribuzione del valore aggiunto:che rappresenta il principale tramite di relazione con ilBilancio di esercizio e che rende evidente l’effetto chel’azienda ha prodotto sulle principali categorie di stakeholder.
Identità aziendale: esplicitazione dell’assetto istituzionale,della missione, dei valori etici di riferimento e del disegnostrategico.
Stakeholders analysis: “bilancio sociale” approach
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Fino a poco tempo fa, l’impresa otteneva “fiducia”- intesa comeconsenso dell’opinione pubblica - attraverso i suoi risultati economici.L’ultima riga (“the bottom line”) del conto economico (scalare)contabilizzava indirettamente anche la fiducia, senza la quale non sipoteva operare sul mercato.
Oggi questo non è più sufficiente. Si parla sempre più spesso di untriplice approccio: la “triple bottom line”. Secondo questoorientamento la misurazione dei risultati deve avvenire non solo sullabase di criteri economici, ma anche di quelli ambientali e sociali.
La rendicontazione sociale si pone come tentativo di “misurare” ciò chele rendicontazioni tradizionali non riescono a rilevare: il valore generatodall’investimento.
La struttura del Bilancio sociale
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La missione, la visione e i valori dell’impresa che formano le fondamenta del bilancio sociale, sono il risultato diun processo.
Identificaregli stakeholder
chiave, fattori critici disuccesso e valori
Dialogo congli stakeholder
Determinareindicatori chiave,
adattare i sistemi dimanagement
dell’informazione
Monitorarele performance
e la soddisfazionecon i valori dell’orga-
nizzazione
Obiettivi, budgete piano d’azione
per il miglioramento
Preparare, verificaree pubblicare il resoconto
Idea di creare un Bilancio sociale
Consultaregli stakeholder
riguardo performance,valori target di
riferimento
Approvazione deltop management
Stakeholders analysis: Il processo del Bilancio Sociale
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Far sì che le persone conoscano ciò che si sta facendo nell’area della RSI significa fornireinformazioni sui valori dell’azienda, nonché sui prodotti forniti. Comunicando la propria strategia di RSIsi trasmette un esempio positivo alle altre imprese.
Cosa comunicare?
MERCATOPOSTO DI LAVORO
COMUNITÀAMBIENTE
A chi comunicare?
STAFFCOMUNITÀ
STAMPA
Stakeholders analysis: esempi di comunicazione
Benefici derivanti dalla comunicazione sociale:- Livelli più elevati di soddisfazione del cliente- Migliore reputazione del marchio e del prodotto- Risorse umane maggiormente motivate e produttive- Rapporti migliori con la comunità e gli enti pubblici locali- Costi minori
I mezzi di comunicazione:- Etichette del prodotto- Confezioni di imballaggio- Comunicati stampa- Newsletter- Eventi- Poster- Brochure- Sito web- Pubblicità
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• Prepare an interview guide before meeting pivotal stakeholders. Take notesand share with needed team members and/or stakeholders afterward.
• Be sure to meet senior leaders to gain a top-down perspective on the projectthat you are planning
• If appropriate, use additional tools to increase your understanding ofstakeholders and their needs, e.g., survey results, assessments, 360° evaluation
• What are the strategic objectives of key stakeholders?• What would they personally like to get out of this project?• What support do we need from them?• What existing stakeholder interfaces & communication
lines can be leveraged to facilitate their support?• Which support is already well secured?• Where do you see changes needs?• When & How do you plan to engage/inform stakeholders?
Questions
Stakeholder interview guide helps to consistently ask right questions
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Use the model to understand the gap between current and desired stakeholder status,and also to help identify the specific interventions required to facilitate change
Project IimplicationsFrom . . . To . . .
• Focus straysfrom tackling realproject goals
• Focus on Projectobjectives
• Build problem-solvingcapabilities
• Communicateeffectively
• Managers lead others toidentify key issues, findsolutions, and make keyproject decisions
• No cohesion;sub-projects workin silos
• Managers instill strongproject/team spiritand collaborativeworking style
• Introduce team-buildingtools and techniques;explore personalpreferences (e.g. MBTI)
• Long meetingswith unclearpurpose and noagenda
• Managers leadinteractions that areconcise, to the point,meaningful to parti-cipants, and get results
• Build team managementand facilitation skills
The from… to… model describes desired stakeholders end-states
EXAMPLE
• … • … • …
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Stakeholders analysis: ICADE Framework
C
Right to be informed after decision making
Right to be consulted during decision making
Right to make a decision
Right to approve decision / right of veto
Obligation to execute the decision made
D
A
I
E
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Later Now
Urgency
Low
High
Power
• Will theysupport ourprojectobjectives?
• Are theylikely toderail ourbusinessobjectives?
• How criticalis theirpower/sup-port toachievingprojectobjectives?
• Prioritize stakeholders according to how urgently they must be engaged or informed• Plan communications efforts to reflect prioritization choices, e.g., target immediately,
with face-to-face communications, those stakeholders we must engage; preparebroadcast communications for those we must inform
Will they come intoplay now or later?
Stakeholders
• Who will beaffected?
• Who mustwe engage?
• Who mustwe inform?
Engage now
•Client sponsor•All participants•Line managers•Pivotal leader
1Plan now,engage later
• HR
3
Inform now
•Client internalcommunicationsdepartment
2Inform later
•Otherdepartmentheads
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Stakeholder prioritization matrix (urgency/power)
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Un buon PM deve conoscere “influence/importance” di ogni stakeholder
Keep informedMonitor(minimum effort)
Manage closelyKeepsatisfied
Low
ImportanceHigh
Infl
uen
ce
High
Stakeholder prioritization matrix (importance/influence)
Low
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Stakeholders analysis: Responsibility Assignment Matrix (RAM)
PARIS
= Participant= Accountable= Review required= Input required= Sign-off required
PersonPhase
Requirements
Functional
Design
Development
Testing
S
S
S
R
R
A
A
R
S
S
P
P
A
A
P
P
I
I
P
P
A
P
P
P
A B C D E F …
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Stakeholders analysis: Detailed Stakeholder Assessment
Stakeholder Group personbelongs to
Appetite for change Influence Potential pilot involvement Possiblelongterm role
Pilotarea
Sup
port
er
By
pers
onal
ityL
MH
CoachOth-ers
Sup-portarea
Other Workstreamleader
Workstreammem-ber
Changeleader
L M HByRole
Productionmanager
Indi
ffere
nt
Res
isto
r
Why?
� � �Will raisepay; camefromexternalleancompany
Face toface onshop floorSeniorteam useretreats/debates
Head ofplant
Logisticsmanager
� � �2 years fromretirement;doesn’t wantto rock boat
Reading,reflectionPeers dealin memos
Retire
Logisticsjuniormanager
� � �Chance toprovehimself
Face tofaceStronginformalnetwork
Logisticsmanager
Pilot areasupervisor
� � �
Concernedabout pastfailures andadditionaltime needed
MinimalhighlydirectivecontactGossipsystem;
Supervisor
Capabilities
Tech-nical
Inter-person
al
H H
L L
M M
L M
Inform
�
Invite tomeet-ings/
events
�
Preferredcomms.
style(self and
peergroup)
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Agenda for today
Project Charter
Project Phases
Stakeholder analysis
Project Steering
Integration Management
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In questa fase:� Project selection and prioritization� Business case Document� Stakeholder identification and analysis� Project charter Document, Project Manager assignment� Objectives� Constraints and assumptions
Output:
� UpdatedBusiness case
� Projectcharter
Il Project Charter è il documento chiave della Project Initiation
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Project Charter Typical Content:
� Project title
� Background
� Project manager
� Business need and business benefits
� Objectives (SMART)
� Scope
� Deliverables
� Key considerations (assumptions, constraints, risks)
� Success criteria
� Signature
Project Charter
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Tipi di obiettivi
• Business-related
• Project-related
Obiettivi di progetto
S pecific
M easurable
A greed
R ealistic
T ime Bound
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Assumptions:• Rappresentano aree di incertezza• Richiedono informazioni nella fase successiva• Spesso legati ai rischi
Constrains & Assumptions
Constraints:“triplo” modello: scope, time, costsTecnologie, risorse, standards …
Scope
TimeCosts
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Problem Charter example
Basic question to be resolvedThe basic question brings focus to the analytic work – it should be succinct and ensure that thefindings can be acted upon. The more specific the statement the better, provided it is not so narrowthat important levers to solve the problem are missed
1 Perspective/contextComments on the “situation” and“complication” facing the client, e.g., industrytrends, relative position in the industry
2 Stakeholders and ProcessesIdentifies primary client decision-makers(e.g.,CEO, Division Manager) as well as internaland external parties who can affectimplementation (e.g., shareholders).Also suggests the processes through whichthese parties exert influence
3 Criteria for successRefers to the basis on which the client willdecide whether or not to act on the studyrecommendations, e.g., financial returns,effect on staff, market share growth
5 Barriers to ImpactDefines the limits to the set of solutions that can be considered. Note: constraints may have to berelaxed as the study proceeds
4 Scope of solution spaceIndicates what will not be included in the
study, e.g., international markets, researchand development activities
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Agenda for today
Project Charter
Project Phases
Stakeholder analysis
Project Steering
Integration Management
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Score(1�4) Weight (esempio)
35% Allineamento alle strategie15% Impatto sui processi15% Agilità dell’architettura25% Benefici quantificabili: meno lavoro operativo10% Diminuzione di rischi
Steering Committee
Lo Steering Committee ha il compito di prendere ledecisioni chiave da un punto di vista Business sulla basedell’input fornito dal Project Manager
WeightedScoringModel
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Score(1�4) Weight
2,25Valore Finale Weighted score model
,4Diminuzione di rischi10%4
,5Benefici quantificabili : meno lavorooperativo
25%2
,45Agilità dell’architettura15%3
,30Impatto sui processi15%2
1,05Allineamento alle strategie35%3
Steering Committee: Weighted Scoring Model
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Agenda for today
Project Charter
Project Phases
Stakeholder analysis
Project Steering
Integration Management
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Identificazionedei compiti
Identificazionedei compiti
AssegnazioneresponsabilitàAssegnazioneresponsabilità
Assegnazione risorse estima dei tempi
Assegnazione risorse estima dei tempi
SchedulazioneSchedulazione
ProgettoWBS
WBS + strutturaorganizzativa Matrice compiti-
responsabilità
Vincoli tecnici,risorse, WP
Legami logici,scadenze, milestones
Diagrammadi PERT
Durata WP
Esempio di integrazione fra diversi processi di Project Management
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