Prof. Dr. Thomas Mühlencoert Deloitte Düsseldorf, 7.10.2010 2. Arbeitskreis Kontraktlogistik

Institut für Kontraktlogistik & Outsourcing RheinAhrCampus Remagen / FH Koblenz

Prof. Dr. Thomas MühlencoertDeloitte Düsseldorf, 7.10.20102. Arbeitskreis Kontraktlogistik

Geschäftsmodelle der Kontraktlogistik 5 Thesen


Logistikaufwendungen Deutschland 2008: ca. € 205 Mrd.; 8,4% des BIPdavon „outsourced“ an Log.DL: ca. € 102 Mrd.

- Konsumgüter-Kontraktlogistik: ca. € 26 Mrd.davon „outsourced“ an Log.DL: ca. € 9,1 Mrd. = 35%

davon Top 10 Anteil: 56%

- Industrielle Kontraktlogistik: ca. € 55 Mrd.davon „outsourced“ an Log.DL: ca. € 13,8 Mrd. = 25%

davon Top 10 Anteil: 25%

Prognose IKB: Kontraktlogistik wächst mit 5% - 7% p.a.


These 1 Standardisierung und Skalierbarkeit müssen mit komplexen, kundenbezogenen Lösungen erfolgreich verknüpft und innerhalb einer Organisation abgebildet werden

• A Segmentorientierte Standardisierung und….1. Segmente identifizieren (EBIT, Eintrittsbarrieren, CAGR)

2. Produkte und notwendige Kompetenzen identifizierenAutomotive: Enge Verzahnung mit den Produktionsschritten beim Kunden,

Lieferantenparks managen, ErsatzteillogistikConsumer Goods: Kompetenz, externe Distributionszentren zu verknüpfenHightech-Electronics: Produktionsversorgung, Distributionslogistik und Ersatzteillogistik…..

3. Detaillierte Prozess- und Schnittstellenbeschreibungen

4. Durchgängige Leistungsketten

• … B Kunden- und Projektspezifische Anpassung1. Nach standardisierten Verfahren und Tools/Methoden2. Mit den richtigen Mitarbeitern


These 2 Durchschnittliche Wettbewerbsfähigkeit reicht nicht aus (Krüger/Homp),

ProdukteMärkteSysteme

Mitarbeiter

Organisation


These 3 Erfolgsfaktor Nr. 1 in den Kernprozessen Kundengewinnung, Kundenimplementierung und Kundenbetrieb ist das Human Capital

Kennzeichen: Logistik = Dienstleistung = Vertrauensgut Schwierig auf „Wissensdatenbanken“ archivierbares Wissen Hoher Individualisierungsanteil verlangt (Branchen-)Erfahrung und

Methodenkompetenz Projektierungsprozesse müssen noch konzentrierter werden

(verteilte Verantwortung, „durch die Organisation kämpfen“, standardisierte Methoden und Instrumente)

Dilemma: Logistikbranche konkurriert mit der besser zahlenden Industrie, der

Lohnkostenvorteil als wichtigstes Outsourcing-Argument erscheint fragwürdig

Kernpersonal: Verkauf, Projektmanagement, Niederlassungsleitung, „Vorarbeiter“


These 4 Das prinzipielle Geschäftsrisiko liegt eher in der Frage der Qualität als der Quantität der Kunden(-beziehungen) begründet

• Fragestellung in Industrie und Handel:

Werden die angebotenen Produkte auch gekauft und die Kapazitäten ausgelastet?

• Fragestellung in der Kontraktlogistik:

Werden wir mit dem Kontrakt Geld verdienen?

- Der angebotene Kontrakt bietet welche Risiken?

- Von einem defizitären Großprojekt kann das ganze Unternehmen betroffen werden!

-> Der Vertriebsprozess muss auf Angebotsqualität und Fit zwischen Kontraktgeber und –nehmer ausgerichtet sein


These 5: 3 operative Managementinstrumente sind wesentlich für die Absicherung des Geschäftsmodells:

Instrument Profit-Hebel Umsetzung mittelsVertragsmanagement Kostendeckung Mindestumsatzklauseln, angemessene Haftungsklauseln,

Versicherungsoptimierung, Planungsprämissen, früheste Auftragsübermittlung sichern etc.

Tender-Management bezogen auf nicht abgerechnete Leistungen und Falschdeklarationen

Umsatz-ausschöpfung

Optimierung an den SchnittstellenVertrieb, Projektmanagement, Operative Einheit,Recht, Finanzbuchhaltung, Controlling

Risk-Management Gewinn- und Existenzsicherung

- Systematische Risiko-Bewertung eines Kontraktes über alle Phasen (Ausschreibungsanalyse, Kalkulationsannahmen, kundenseitige Vertragsanforderungen, laufendes Geschäft, ggf.länderspezifische Risiken)- Sicherheitsmaßnahmen


Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit !

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