CURSOS

 

NºCURSO DÍA HORAS PROFESOR

6 Lu-Mi-Ju 07 - 09 MAIANTE, Hernán Alberto

7 Ma-Mi-Vi 07 - 09 SCIARRONI, Roberto Eduardo - PALAZZOLO A.

8 Ma-Mi-Vi 07 - 09 SOTO, Karina Paola

9 Ma-Mi-Vi 17 - 19 HALPERÍN, Emilio Julio

10 Ma-Mi-Vi 19 - 21 SCIARRONI, Roberto Eduardo / BARG, Eduardo

11 Ma-Mi-Vi 21 - 23 SCIARRONI, Roberto Eduardo - CIVALE, Carolina

12 Ma-Mi-Vi 21 - 23 HALPERÍN, Emilio Julio

 

ENCUADRE GENERAL

 CONTENIDOS MINIMOS DE LA ASIGNATURA

Sistemas de producción y dirección de producción. Estrategia: producto, proceso, equipamiento, dimensión, integración vertical. Planeamiento de gestión, programación, lanzamiento y ejecución. Diseño de producto. Formas de tecnología. Logística: compras, almacenaje, manejo de materiales, expedición, mantenimiento. Sistema, administración de la fuerza de trabajo, servicios auxiliares. Diseño de proceso. Selección de equipamiento. Automatización de la producción. Disposición de planta. Manejo de materiales. Dimensión y localización. Logística de la producción. Abastecimiento y distribución física. Proceso de compras y almacenaje. Expedición y distribución física. Relaciones con el ecosistema. Controles: cuantitativo, la calidad, diagnóstico del sistema de producción. Dirección de operaciones de servicios. Servicios de producción.

FINALIDAD DE LA MATERIA

La finalidad de la materia radica en que el alumno alcance un razonable dominio de la gestión de Producción, que constituye una de las gestiones claves de las organizaciones en el mundo actual, en tanto reúne el 85% de sus costos, el 80% de su personal y el 75% de su inversión (según investigaciones recientes). A través de las herramientas pedagógicas a utilizar, se intentará durante el cursado de la misma acercar a los alumnos al mundo de la Producción y sus variables, a efectos de lograr la comprensión de uno de los procesos principales de toda organización.

 INSERCION DE LA MATERIA EN EL PLAN DE ESTUDIOS

La materia Administración de la Producción se encuentra dentro del Ciclo Profesional - 2° tramo de la Licenciatura en Administración. Como tal, brinda conocimientos sobre áreas específicas de la organización. El programa de la misma abarca aspectos inherentes a la Gestión de Producción en relación con las otras áreas funcionales de la empresa. En este sentido el aprendizaje se complementa con otras materias específicas como Comercialización o Administración de Personal, entre otras.

Para su estudio se utilizarán herramientas aportadas por otras asignaturas como Análisis Matemático, Estadística, Microeconomía, Gestión y Costos, Administración Financiera y Sistemas Administrativos.

  OBJETIVOS GENERALES

A los efectos de cumplimentar con la finalidad indicada los objetivos generales del curso son los siguientes:• Orientar el estudio hacia la dirección (antes que a lo técnico)

• Entender el concepto de Producción con un criterio amplio, que no sólo abarque -como ha sido tradicional- la fabricación industrial, sino que también se extienda a las operaciones de servicios y las actividades económicas primarias.• Balanceo teórico-práctico del aprendizaje• Orientación al futuro, aunque sin omitir el estudio de la realidad actual• Estudio de la Producción en el contexto nacional y mundial, tal como la globalización de hoy impone.

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PROGRAMA ANALITICO

 MODULO 1:

Evolución de los Hechos e ideas de producción: Dirección de operaciones. Las operaciones y el entorno. Sistema de producción. El enfoque del ciclo de vida. Desarrollo histórico de las ideas. La dirección científica, la idea de montaje, Elton Mayo, investigación de operaciones, la dirección de operaciones, MRP, JIT, TQC. La automatización de la Fábrica. Evolución hacia un enfoque centrado en el consumidor. Las tendencias cara al 2000. 

MODULO 2:

El Sistema: Distintos niveles de decisión. Tipología de las decisiones. Interacción entre sistema operativo, planificación y control. Las decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Los distintos tipos de industria. Características de los distintos tipos de industria. Funciones básicas del Area de Administración de la Producción. 

MODULO 3:

Productividad y Competitividad: Medición de la Productividad. Tendencia de la Productividad. Esencia de la Productividad. Prioridades Competitivas. El reto competitivo actual. Rol de las operaciones de manufactura en la estrategia corporativa. Competitividad en las empresas de servicio. 

MODULO 4:

La Tecnología: Su papel en el mundo actual. Cultura y tecnología. Ciencia y tecnología. Las leyes del progreso tecnológico. Producción y transferencia de tecnología. La tecnología y el ser Humano. Tecnología y organización. Estrategia tecnológica. 

MODULO 5:

Diseño del Producto: Diseño funcional, industrial y para la manufactura. Necesidades de cambio del diseño, Etapas del diseño del producto. Método de elección entre opciones del producto. La innovación. Tipos de innovación.  

MODULO 6:

Selección de Procesos: Estructura de los Procesos. Matriz producto proceso. Selección del equipo específico . Evolución de la tecnología de procesos. Los robots. Diseño asistido por computadora. Sistemas flexibles de manufactura. Elección de opciones de procesos y equipos. CIM CAD y CAM. 

MODULO 7:

Diseño y Medición de trabajo: Aspectos del comportamiento. Grados de especialización . Enriquecimiento del trabajo. Los sistemas socio-técnicos, el entorno del trabajo. Métodos de revisión y remuneración. Estudio de métodos. Metodología para el relevamiento de los procesos. Soportes gráficos utilizados. Medición de tiempos. Tiempo predeterminados. Tiempos estándar.  

MODULO 8:

Distribución de las instalaciones: Distribución en planta por producto. La línea de montaje. Distribución en planta por proceso. Costos de movimiento. Planificación de la distribución de planta. EL método CRAFT. Distribución por la tecnología de grupos.  

MODULO 9:

Sistemas de Producción Justo a Tiempo: El enfoque Japonés de la productividad. Eliminación de los desperdicios. Distribuciones en planta y flujo del proceso en un ambiente JIT. Control de la Calidad Total. Estabilización del programa. Arrastre Kanban. Trabajando con los proveedores. Reducción de los inventarios. El diseño del producto. El JIT en los servicios. 

MODULO 10:

Planificación de la Capacidad: Definición . Factores que la afectan. Economías de escalas . Tasa de uso. Holguras de la capacidad. Flexibilidad y equilibrio.  

MODULO 11:

Localización de la planta productiva: Métodos de ubicación. Modelo del centro de gravedad. La evaluación de los proyectos. Factores a tener en cuenta. La ubicación de las plantas de servicio. Método de programación lineal. Algoritmo Simplex. Método de transporte. Búsqueda de la solución óptima. Método de asignación.  

MODULO 12:

Dirección de la Calidad Total: Norma de calidad. Enlace proveedor cliente. Calidad en la fuente. Mejora continua. Análisis de Pareto. Diagrama de causas y efectos. Diagramas de ejecución. Recopilación de datos. Diagramas de Dispersión. Diagrama de control. Diagrama de flujo y proceso. Recopilación de datos. Muestreo de aceptación. Control de procesos. Medición de atributos. Diagramas X y R. Capacidad de procesos. Métodos de Taguchi.  

MODULO 13:

Pronósticos:   Tipos de pronósticos. Análisis de Series de Tiempo. Promedios móviles simples y ponderados. Suavización exponencial. Errores, fuentes y medición. Regresión lineal. Descomposición de una serie de tiempos. El procesamiento de datos y los pronósticos. 

MODULO 14:

Planeación Agregada: Tipos de planes. Jerarquías en la planeación de la producción. Costos relevantes. Técnicas en la planeación de la producción, Plan de producción. Plan de producción aplicada a los servicios. La programación lineal aplicada a la planeación agregada. 

MODULO 15:

Producción Sincronizada: Mediciones de rendimiento. Productividad. Equilibrio de capacidades. El cuello de botella y los recursos. Métodos de control de la producción sincronizada. Tamaño de los lotes. Producción sincronizada en relación con MRP. Y JIT. Plantas V, A y T.  

MODULO 16:

Planificación de Necesidades de Materiales: Propósitos, objetivos y alcances de del MRP. Beneficios de un sistema MRP. Listas de materiales y registros de inventarios. Las salidas de un MRP. Cálculo de las cargas de los centros de trabajo. MRP II. Incorporación por etapas del MRP en JIT 

MODULO 17:

Planeación y Control de proyectos: Control de proyectos. Programación de la ruta crítica. CPM con una y tres estimaciones de tiempo. Modelos de tiempos y costos. El procesamiento electrónico de datos y el control de proyectos. Críticas al PERT y al CPM.  

MODULO 18:

Programación del taller de Trabajo: Patrón de llegada de los trabajos. Número y variedad de las máquinas en el taller. Relación entre máquinas y trabajadores en el taller. Patrón de flujo. Secuencia de trabajos. La prioridades. Herramientas de control en el taller de trabajo. Métodos OPT. Gráficos de Gantt.  

MODULO 19:

Mejora continua: Características distintivas. Condiciones básicas a cumplir. Herramientas y procedimientos. Análisis del valor. Ingeniería del valor. Mejoras en las prácticas de la calidad.

Determinación de los costos basados en las actividades. 

MODULO 20:

Sistemas de Inventario con demanda independiente: Definición de inventarios. Propósito de los inventarios. Costos asociados. Sistemas de inventarios. Cantidad fija y períodos fijos. Modelos de determinación del lote óptimo. Planificación de los inventarios ABC. Exactitud y recuento cíclico. Control de inventarios en servicios. 

MODULO 21:

Administración de Materiales y Compras: Sistemas de administración. Códigos de barras. Sistemas de manejo de materiales. Relación con el sistema de control de la producción. La organización de compras. Decisión entre pocos o muchos proveedores. Calificación de los proveedores. Alianzas. Compras justo a tiempo.  

MODULO 22:

Cambios en los sistemas de producción: Factores que originan los cambios. Clases de cambios. Métodos para instrumentar los cambios. Reconversión, crecimiento y desarrollo. Mejora gradual. Reingeniería. Cambio dinámico.  

MODULO 23:

Los servicios: Naturaleza e importancia. Clasificación operativa. Diseño de organizaciones de servicio. Enfoque de la línea de producción, de la participación del cliente y de la atención personal. Las garantías del servicio y el diseño. La satisfacción del cliente. El valor para el cliente. 

MODULO 24:

Modificación de la estrategia: Perspectiva estratégica de la manufactura. Las armas competitivas. El análisis del sector. Fortalezas y debilidades del análisis de rivalidad ampliada. Posicionamiento de la manufactura. Enfoque de la fábrica. La tarea de manufactura. La estrategia en las empresas de servicios. Competencia basada en el tiempo. La fábrica de servicio. Aplicaciones del concepto de fábrica de servicios.

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BIBLIOGRAFIA

Bibliografía obligatoria:

(1) CHASE AQUILANO JACOBS: "Administración de producción y operaciones. Manufactura y servicios" Octava edición, Mc Graw Hill Interamericana, S.A.. Santa Fe de Bogotá, Colombia, 2000.

(2) MONDEN, Yatsuhiro: "El sistema de producción de Toyota", Macchi, Buenos Aires, Argentina, 1990.

(3) DANIEL MORRIS Y JOEL BRANDON: "Reingeniería: Cómo aplicarla con éxito en los negocios", Mc Graw Hill Interamericana, S.A.. Santa Fe de Bogotá, Colombia, 1994.

 Bibliografía ampliatoria:

(4)

SOLANA, Ricardo F.: "Producción. Su organización y administración en el umbral del tercer milenio", Ediciones Interoceánicas S.A., Buenos Aires, 1994.

(5)

GOLDRATT, Eliyahu M. & COX, Jeff: "La Meta", Ediciones Castillo, Monterrey, 1993.

(6)

NEGROPONTE, Nicholas: "Ser Digital", Editorial Atlántida, Buenos Aires, 1995

(7) AIT-EL-HADJ, S.: "Gestión de la tecnología - La empresa ante la mutación tecnológica",Gestión 2000, Barcelona, 1990

(8) ARBONES MALISANI, E.A.: "Logística empresarial", Marcombo Boixareu, Barcelona, 1990

(9) AUDI PIERA, D.: " Cómo y cuándo aplicar un robot industrial", Marcombo Boixareu, Barcelona, 1988

(10) AYRES, R.U.: "La próxima Revolución Industrial", Grupo Editor Latinoamericano, Buenos Aires, 1990

(11) BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P.: "Fundamentos de Economía y Organización Industrial", Mc-Graw Hill, Madrid, 1994

(12) CASCIO, J., WOODSIDE, G. Y MITCHELL, P.: "ISO 14000 Guide - The New International Environmental Management Standards", Mc Graw-Hill, Nueva York, 1996.

(13) CASTAGNET, J. y GASTAÑAGA, R.: "Las Normas Internacionales de Aseguramiento de la Calidad - Su implementación en la Argentina", Departamento de Ciencias de la Administración de la UNS, Bahía Blanca, 1994 y "Sistemas de Aseguramiento de la Calidad - Diseño ISO del Manual de la Calidad, id., 1995

(14) CLARK, K.B. y FUJIMOTO, T.: "Product development performance", Harvard Business School Press, Boston, 1991

(15) DALE, B.G. y PLUNKETT, J.J.: "Managing quality", Philip Allan, Hemel Hempstead, 1990

(16) ELSTER, J.: "El cambio tecnológico", Gedisa, Barcelona, 1990

(17) FERRE MASIP, R.: "La fábrica flexible", Marcombo Boixareu, Barcelona, 1988

(18) FOLGAR, O.: "ISO 9000 - Aseguramiento de la Calidad", Macchi, Buenos Aires, 1996

(19) GUERRA, G.: "Manual de administración de empresas agropecuarias", Instituto Latinoamericano de Cooperación para la Agricultura, San José de Costa Rica, 1992

(20) HAMMER, Michael & CHAMPY, James: "Reingeniería", Editorial Norma, Bogotá, 1994

(21) HARRINGTON, H.J. Y HARRINGTON, J.S.: "Administración total del mejoramiento continuo - La nueva generación", Norma, Bogotá, 1991.

(22) JURAN, J.M.: "Jurán y la Planificación de la Calidad", Díaz de Santos, Madrid, 1990

(23) JURAN, J.M.: "Jurán y la Calidad por el Diseño", Díaz de Santos, Madrid, 1996

(24) KOPELMAN, R.E.: "Administración de la productividad en las organizaciones", Mc-Graw Hill, Naucalpan de Juárez, 1988

(25) KRAJEWSKI, L.J. y RITZMAN, L.P.: "Operations Management - Strategy and Analysis", Addison – Wesley, Reading, 1996

(26) LOCK, D. y SMITH, D.J.: "Cómo gerenciar la Calidad Total", Legis, Bogotá, 1990

(27) LOVELOCK, C.H.: "Managing Services - Marketing, Operations, and Human Resources",

Prentice - Hall International, Englewood Cliffs, 1992

(28) NOORI, H. Y BRANDON, J.: "Administración de Operaciones y Producción: Calidad Total y respuesta sensible rápida",Mc Graw-Hill, Bogotá, 1997

(29) OBENG, E. y CRAINER, S.: "Reingeniería de la Empresa", Folio, Barcelona, 1994

(30) O’GRADY, P.J.: "Just in time: Una estrategia fundamental para los jefes de producción",Mc.Graw Hill, Madrid, 1992

(31) ORGANIZACION INTERNACIONAL DEL TRABAJO: "Introducción al Estudio del Trabajo", Ginebra, OIT, 1992.

(32) PISANO, G. y HAYES, R.: "Manufacturing Renaissance", Harvard Business Review Publishing, Boston, 1995

(33) RODELLAR LISA, J.: "Seguridad e higiene en el trabajo", Marcombo Boixareu, Barcelona, 1988

(34) SCHONBERGER, R.: "Manufactura de Categoría Mundial para el próximo siglo", Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1996

(35) SKINNER, W.: "Manufacturing: The formidable Competitive Weapon", John Wiley & Sons, Nueva York, 1985

(36) SLADE, B.: "Compressing the Product Development Cycle - From Research to Market - Place", Amacon, New York, 1993

(37) THOMPSON, Jr., A. Y STRICKLAND III, A.J.: "Dirección y Administración Estratégicas – Conceptos, casos y lecturas", Addison-Wesley Iberoamericana, Buenos Aires, 1994.

(38) UNDERWOOD, L.: "Intelligent Manufacturing", Addison Wesley, Wokingham, 1994

(39) URBAN, G. y HAUSER, J.: "Design and Marketing of New Products", Prentice Hall International, Englewood Cliffs, 1993

(40) VOLLMANN, T., BERRY, W. y WHYBARK, D.: "Sistemas de Planificación y Control de la Fabricación", Irwin, México, 1995

(41) WINSLOW, C. y BRAMER, W.: "La nueva organización del trabajo", Deusto, Bilbao, 1995

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METODOS DE CONDUCCION DEL APRENDIZAJE

Caracterización sucinta del curso

El enfoque asumido para la materia exige un ritmo de trabajo intenso y continuado.Es así que su desarrollo requerirá del alumno, además del conocimiento de los temas explicados en clase, la lectura completa de la bibliografía de estudio obligatorio, así como de los artículos de revistas indicados. La realización de los trabajos prácticos en forma grupal en las fechas fijadas constituirá una de las labores indispensables para lograr los objetivos propuestos.Se trata de que el curso se convierta en un verdadero taller de trabajo, dónde, del esfuerzo cooperativo de los grupos, resulten efectivamente promovidos estudiantes que no sólo han aprendido los temas de la asignatura, sino que también se han desarrollado con vistas a la meta profesional que la Universidad persigue. Sólo aquellos que afronten la materia con verdadera

vocación y dedicación podrán tener éxito en tal cometido.

Métodos pedagógicos

La precedente caracterización del curso conlleva, obviamente, un énfasis mayor que el habitual en la utilización de métodos pedagógicos activos, que prevén un papel protagónico de los alumnos, en lugar de limitarlos al de meros receptores pasivos de la enseñanza brindada. Ello da lugar a que la mitad del tiempo total de clase sea dedicado a actividades que incluyen la participación de los alumnos.

En el marco de tal enfoque, los métodos pedagógicos a aplicar serán los siguientes:

1. Clases teóricas

Están destinadas a la explicación de los contenidos de la materia a través de clases magistrales o dialogadas. En ellas, el profesor explica su interpretación de los textos y expone su enfoque sobre cada tema, transmitiendo al alumno los resultados de su experiencia e investigación.

2. Clases prácticas

Tienen como propósito lograr una profundización acerca de las aplicaciones de los temas de la materia y desarrollar ejemplos de las técnicas cuantitativas que se utilizan en la producción

3. Trabajos prácticos

A los efectos de los trabajos prácticos a realizar por los alumnos, éstos se organizarán en grupos de cinco. Esta estructuración se concretará en la primera semana del período lectivo y se dejará al alumno la libre elección de sus compañeros. Todos los trabajos serán preparados en forma grupal por escrito y, expuestos y discutidos en clase.A continuación se explicarán los propósitos y aspectos principales de cada tipo de trabajos prácticos.

3.1. Casos

Se le plantearán al alumno casos relacionados con problemas de una organización productiva extraídos de la realidad, en los que se hará referencia a situaciones conectadas con los temas tratados en clase. De tal manera, el alumno se ejercitará en el proceso de toma de decisiones.La solución de los casos -salvo contadas excepciones- no será única, sino que dependerá del enfoque y proceso de análisis seguido por cada grupo.Desde el punto de vista pedagógico, el método de resolución de casos tiene la ventaja que -por su propio carácter inestructurado- permite desarrollar la fantasía y el proceso lógico en la mente del alumno, recurriendo al sentido común, a procedimientos heurísticos o bien métodos de resolución pre-establecidos, según convenga en cada circunstancia.Para el debate de los casos en clase se aplicarán procedimientos de dinámica grupal.

3.2. Visitas a plantas industriales o empresas de servicios

Se efectuarán dos visitas a plantas productivas o empresas de servicios durante el período lectivo.Estas visitas se programarán de forma tal que el alumno conozca con claridad el objetivo perseguido y serán guiadas por personal de la empresa visitada con conocimientos para suministrar las explicaciones pertinentes.Con las visitas a plantas, el alumno tendrá posibilidad de conocer en forma concreta el ambiente dentro del cual se desarrolla el proceso de transformación industrial y/o prestación de servicios, adquiriendo vivencias útiles para su futuro desenvolvimiento profesional.

3.3. Diagnóstico estratégico de producción

Este trabajo será efectuado para una empresa obtenida por cada grupo, siguiendo una metodología que se desarrollará a razón de una etapa por semana y realizándose un seguimiento periódico del avance en clase.Los alumnos deberán realizar varias entrevistas con los responsables de la empresa que hayan contactado, a efectos de poder formular el diagnóstico y la consiguiente propuesta. En la sexta semana de comenzado, harán la presentación final, elevando el informe correspondiente.Como es obvio, este trabajo les permitirá adquirir un conocimiento más profundo acerca del fenómeno de producción en una empresa real y su vinculación con la estrategia global de la misma, al tiempo que les exigirá agudizar sus capacidades para poder estructurar una propuesta efectiva y aplicable. Por todo ello, la experiencia demuestra que este trabajo práctico despierta un gran interés en los alumnos.

4. Otras actividades a desarrollar en clase

A partir del reconocimiento del valor de los métodos pedagógicos activos a que se aludiera, se desarrollarán en el curso otras actividades orientadas a conferirle una mayor dinámica y a lograr que, al despertar su interés, ayuden al alumno a superar su inhibición ante una temática nueva. Tales actividades son:

* Resolución qrupal de mini-casos por el método Phillips 66.

* Debate plenario sobre el futuro de la producción.

* Proyección de videos y diálogo sobre su temática.

* Presentación y análisis de sistemas computadorizados.

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METODOS DE EVALUACION

 El procedimiento de evaluación a aplicar considerará:

a) Conocimiento de los temas desarrollados

b) Producción de ideas y conceptos propios

c) Capacidad para realizar tareas inherentes a los estudios

d) Dominio del método de resolución de problemas

e) Habilidad para comunicarse

La cátedra utilizará los siguientes procedimientos de evaluación y promoción:

- Exámenes teóricos

- Exámenes prácticos

- Trabajos prácticos

- Participación en clase

5.1. Exámenes teóricos

Se tomarán dos exámenes escritos de contenido independiente

A través de los mismos se realizará una evaluación de los conocimientos relativos a los temas desarrollados en las clases teóricas y la lectura de la bibliografía obligatoria.

Cada profesor, a su criterio, podrá tomar -la clase siguiente a la entrega de notas de cada examen- un recuperatorio oral a aquellos alumnos para los que considere que la nota del escrito no es representativa de sus verdaderos conocimientos y corregir la nota en consecuencia.

5.2. Exámenes prácticos

Se tomarán dos exámenes sobre los temas desarrollados en las clases prácticas y los correspondientes a los ejercicios resueltos por los alumnos.

5.3. Trabajos prácticos

La evaluación de los trabajos prácticos realizados grupalmente constituye otro método para medir los resultados de la gestión de los alumnos.

Para la resolución de los trabajos los alumnos contarán con un plazo de una semana (excepto el diagnóstico estratégico referido, que se realizará a lo largo de seis semanas). Una vez entregados,

serán calificados y devueltos la semana siguiente, en que se efectuará su discusión en clase. De esta forma, el alumno estará informado continuamente de los resultados de sus trabajos anteriores, pudiendo realizar un efectivo auto-control de su gestión por realimentación. 

5.4. Participación en clase

La participación de los alumnos en clase será justipreciada por el cuerpo docente y comprenderá tanto la correspondiente a las clases dialogadas como a las actividades prácticas (debates, discusión de casos, exposiciones, etc.)

5.5. Calificación final

La calificación final se calculará como un promedio de las calificaciones obtenidas, de acuerdo a la siguiente ponderación:

* Exámenes parciales teóricos 0.35

* Exámenes prácticos 0.30

* Trabajos prácticos 0.25

* Concepto 0.10

En caso de producirse el abandono del curso una vez rendido el primer examen, corresponderá al alumno la calificación de insuficiente si éste tiene una nota ponderada acumulada (hasta ese momento) inferior a cuatro y la de ausente si tiene cuatro o más.

Será requisito mínimo indispensable para aprobar la materia:

Aprobar los casos prácticos, como condición Aprobar al menos un examen parcial teórico y uno práctico Aprobar los exámenes recuperatorios de los parciales reprobados, en el caso de haber

reprobado un parcial práctico, uno teórico o uno teórico y uno práctico.

5.6. Asistencia

Los alumnos deberán cumplir la asistencia al 75% de las clases.

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TRABAJOS PRACTICOS

 

Casos:

Caso Número 1: "Evaluación de Proyectos Productivos".

Caso Número 2: "Estrategia de Producción".

Caso Número 3: "Diseño y Desarrollo de Productos".

Caso Número 4: "Diseño de Proceso Lay Out y Manejo de Materiales".

Caso Número 5: "Planeamiento Agregado de la Producción".

Caso Número 6: "Programación de la Producción Continua".

Caso Número 7: "Programación por el Método de PERT Costo".

Caso Número 8: "Mejora Continua".

Caso Número 9: "Administración de Inventarios".

Caso Número 10: " Reingeniería de Procesos".

 Minicasos:

Minicaso Número 1: "Arbol de Decisión"

Minicaso Número 2: "Teoría de las Colas"

Minicaso Número 3: "Calidad"

 

CASO 1: EVALUACIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS

JOCK SCOTT OIL COMPANY

Corría un viernes de Septiembre de 1999 en Houston. Era una de esas calurosas tardes que se dan poco en marzo. El sol derretía el pavimento como en el peor día de enero. A ras del suelo la temperatura era de 33° centígrados. La gente estaba de pésimo humor, las bocinas sonaban con nerviosismo, con ganas de volver a casa. A ras del suelo la situación parecía caótica. Cuarenta y dos pisos más arriba del caos, un hombre miraba por la ventana. Era GORDON GEKKO, el CEO de la compañía petrolera más grande del mundo. El clima en su oficina era muy agradable. La temperatura estaba regulada a su gusto y el layout había sido diseñado por él en persona, con abundantes toques en madera y plantas. Su mirada se perdía en las numerosas autopistas que rodeaban al Downtown de Houston, por las que miles de personas regresaban a su hogar en auto. Al tiempo que miraba a través de la ventana, pensaba. En un momento lo asaltó un pensamiento entre gracioso y grave. De los millones de autos que circulaban durante todo el día en los EEUU, el 25% consumía sus productos (naftas o lubricantes). Todos esos conductores no sabían que con cada acelerada contribuían con el bonus de GORDON GEKKO. Abandonó el pensamiento poético y retomó el trabajo.

Tenía que tomar una decisión. La situación de la empresa era inmejorable. Las ventas habían crecido un 40% desde su nombramiento como CEO y los accionistas le habían confirmado el apoyo a su gestión. Tenía un equipo de trabajo competente en el que podía confiar. Todo era bueno, pero… "Siempre un pero", pensó. El pero era que debía mantener esa tendencia de crecimiento y para hacerlo tendría que realizar inversiones porMM$ 500.- para construir otra refinería similar a la que ya posee la compañía. No sabía si iba a conseguir financiación para semejante proyecto, considerando que significaba casi duplicar la capacidad instalada. "Financiación, eso tengo que conseguir", se dijo para si mientras discaba el número del Citibank Houston.

Citibank Houston, buenas tardes, habla Jess. Buenas tardes Jess, habla GORDON GEKKO. El señor Smith se encuentra? Si, enseguida le paso.

Se escuchó una musiquita detestable en la línea y atendió el Sr. Smith.

John, gusto de escucharte. Cómo anda tu swing? Bastante mal, voy poco a jugar porque tengo mucho trabajo. Estoy jugando

como para que me puedas ganar.

Hecho, quiero tu mejor partido mañana. En el club house a las 8.00 AM. Reservo para las 8.10 AM. A qué debo tu llamado, no será solo por el golf, o si? Cuentame que puedo hacer por el CEO más famoso de Houston.

Jason, necesito guita para un proyecto de refinación. Quiero construir otra refinería como la de Utah, pero al oeste de Houston.

Me interesa. De cuánto estamos hablando? Cien, doscientos? Son cerca de $ 500.0 palos. Te sigue interesando? Oh, es mucho dinero, pero me sigue interesando. Dejame mover algunos hilos y

mañana hablamos en los links. OK, hasta mañana, y preparate porque si gano yo me bajás la tasa un 0.5%. Hecho, hasta mañana.

Le había gustado la conversación con Jason Smith. Se conocían desde la universidad y se habían hecho buenos amigos. Hoy eran dos ejecutivos triunfadores, cada uno en su rubro. La sinergia que conseguían juntos les había ayudado a ambos. A John a conseguir financiación para sus proyectos y a Jason para llevar nuevos negocios al banco. Además se divertían mucho "trabajando" (cómo ellos llamaban a esos partidos de golf) juntos. John Smith miró los cashflows del proyecto y creyó que era financiable. La TIR del proyecto era alta, comparada con la tasa de corte de la empresa del 12%, así que financiándose al 10% creía que podía apalancar al proyecto brindándole una satisfactoria estructura de capital.

Al día siguiente, religiosamente, estaban los dos, disfrazados de golfistas, a las 8.00 AM en el tee de salida del hoyo 1. Hicieron sus respectivos tiros y en la caminata, John abrió el juego:

Creo que puedo hacer algo por vos en el tema de la refinería. Me imaginé que te iba a interesar. Hasta cuánto tenés autorización? Mirá podremos participar financiando el 50% del total, con una amortización de

capital al final del año 5°. Interesante… Y la tasa? Bueno ese va a ser un tema discutible, pero alrededor del 10%. Es lo que tenía en mente, acordate que baja al 9.5% si perdés el partido (bromeó

John). No voy a perder…

Y así se sucedieron los 9 hoyos a la mañana y los 9 restantes a la tarde. Ganó John y a Gordon le tocó pagar los tragos de todo el club house por hacer un hoyo en uno en la segunda vuelta.

El lunes, llegó John a la oficina y sabiendo que tenía la financiación en "el buche" decidió llamar a su gerente de Planeamiento para transmitirle los nuevos datos y chequear los viejos. Con la información corregida tirarían una nueva versión del cashflow y se la mandarían a Jason, para que vaya formando el "pool" de bancos para un préstamo sindicado. El gerente de Planeamiento se demoró un poco y cuando llegó pidió disculpas. Juntos empezaron a revisar cifra por cifra. No era algo a lo que GORDON GEKKO estuviera acostumbrado a hacer, pero la magnitud del proyecto hacía que su prestigio estuviera en juego. No quería arriesgarse.

BUSINESS PLAN – Houston Refinery

INVERSIONES:

Se tiene un presupuesto de Fluor Daniel, por una planta "llave en mano", según contrato.

Presupuesto - empresa "Fluor Daniel"

Costo total $ 500.000.000

Capacidad de Producción 2000 2001 2002 2003 2004

Millones de toneladas año1.35 1.35 1.25 1.25 1.15

Valor de venta estimado: el 10% del costo total en el 2004.

Amortización según unidades producidas considerando una capacidad de producción total del equipo de 8 millones de toneladas.

GASTOS DE MARKETING Y PUBLICIDAD

Se realizará una campaña global para fomentar la exportación de las naftas. Los gastos de la campaña serán los siguientes:

Medios gráficos:$ 21.500.000 por año desde inicio de operaciones Medios televisivos:$ 35.000.008 por año desde inicio de operaciones Promociones varias:$ 10.000.000 al inicio (antes de empezar a vender) Contrato con Ronaldo$ 15.00.009 al inicio (antes de empezar a vender)

DEMANDA Y PRECIOS

Se encargó a una consultora un estudio de demanda a nivel mundial para este modelo. En una primer aproximación, obtuvieron lo siguiente:

Demanda 1999 2000 2001 2002 2003

Millones de toneladas año1.60 1.50 1.30 1.10 1.10

Precio de Venta ($/ton)350.0 330.0 314.0 299.0 284.0

COSTOS:

Para producir naftas se debe refinar petróleo. Por cada tonelada de productos que se obtiene, se necesita 1 barril de petróleo. Los precios de petróleo proyectados para los próximos años son:

 1999 2000 2001 2002 2003

Dólares por barril15.0 14.0 13.0 13.0 12.5

Necesidad de petróleoA determinar según producción

Los costos fijos de producción serán de $ 12.000.000 anuales para toda la planta.

Otras consideraciones:

La tasa de impuesto a las ganancias es del 33%. Nuestros asesores impositivos aseguran que se puede recuperar los quebrantos impositivos en el año en que se producen y en efectivo.

Existe un impuesto sobre ingresos brutos del 2% y no se considera el IVA.

Seis horas ininterrumpidas más tarde. Ya se había ido el gerente de Planeamiento y el nuevo cashflow yacía sobre el escritorio GORDON GEKKO. Se acomodó en su sillón preferido y prendió un cigarro para saborearlo junto con el informe. Su instinto se activaba con el humo, su lucidez estaba en la cumbre cuando aspiró la primera bocanada. Bajó los ojos y se alegró con las primeras líneas del trabajo.

GORDON GEKKO debe poner en juego su carrera y su prestigio por este proyecto???

Elementos a considerar (como mínimo):           1.Valuación del proyecto (VAN y TIR)           2.Definición de la tasa de descuento y justificación           3.Analizar el proyecto 100% con capital propio y con la financiación, conviene financiarse? Por qué?           4.Valor del proyecto financiado si la inversión es 20% más baja           5.Y si los precios de venta aumentan un 10%, cuánto vale el proyecto?

  

CASO 2: ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

BENETTON

(Traducción libre de cátedra)

Hacia fines de 1982, Luciano Benetton deliberaba cuál sería el camino más conveniente para ingresar al mercado norteamericano y al japonés con su línea de ropa sport. En su oficina de Villa Minelli, cerca de Treviso, Italia, en medio de maravillosos frescos originales del siglo XVIII, habló enérgicamente de la situación de la compañía:

"Cuando hablo de la segunda generación Benetton, estoy pensando sobre la nueva realidad de los negocios fuera del ámbito europeo. Debemos tener en cuenta los diversos requerimientos de los mercados en los cuales estamos planeando entrar"

No sólo interesaba la forma de introducir los productos en estos nuevos mercados, también se estaba revisando la manera de ofrecer soporte logístico y productivo a estos mercados. Era de desear que todos o algunos de los singulares rasgos que caracterizaban la estrategia comercial y productiva de Benetton se mantuviesen, y continuasen proveyendo a la compañía de las ventajas que seguramente necesitará en este nuevo, exigente y altamente competitivo mercado.

Antecedentes de la compañía

Benetton era parte del grupo INVEP, una organización de actividades comerciales controlada por cuatro hermanos: Luciano, Gilberto, Carlo y

Giuliana Benetton. Especializado en producción y venta de ropa sport, particularmente sweaters de lana, remeras de algodón y jeans.

En 1982, Benetton se había convertido en el líder dentro del rubro: ropa en géneros de punto. En ese año vendió 26,9 millones de prendas, de las cuales la mitad fueron exportadas. Proveía a más de 1900 tiendas, de las cuales la mayoría vendían exclusivamente productos Benetton. Era el mayor consumidor de lana del mundo, comprando cerca de 3.360.000 kilos de lana. El 60% de los productos vendidos este año fueron hechos con lana.

Los inicios de la empresa fueron difíciles. Su padre era camionero en Treviso, un pueblo situado al norte de Venecia, quien falleció apenas terminada la segunda guerra, mientras su hijo mayor, Luciano, quien tenía apenas 10 años, tuvo que comenzar a trabajar para ayudar a su familia.

En 1965, Luciano y Giuliana, deciden fundar Benetton, basándose en sus habilidades técnicas. Hasta ese momento Giuliana armaba y cosía sweaters de lana para uno de los artesanos textiles de la zona. Estos sweaters eran tradicionales, de colores sombríos y lana áspera. Por su cuenta desarrolla modelos más coloridos, más elegantes, ajustados a la moda. Luciano, quien se dedicaba a vender al por mayor los mismos productos que Giuliana cose, al ver los modelos que ella diseñó remarca: " Vi los modelos que Giuliana diseñó y estuve seguro que podía venderlos".

Pronto el emprendimiento enfrentó sus primeros éxitos: un pullover violeta de angora y cachemir. Otros diseños coloridos alcanzan éxito similar, y los hermanos Benetton fortalecen su sociedad. Gilberto, empleado de la Crafts de Treviso, se encarga de la administración, y Carlo, dibujante en una pequeña compañía, asume la responsabilidad del proceso productivo.

Inician sus ventas a través de las tiendas líderes italianas. En 1968 abren su primer local exclusivo en Belluno. Era un local pequeño, pero la línea de productos Benetton era todavía, relativamente limitada. Su estilo marcó el rumbo de los futuros locales Benetton. En 1975, contaban con 200 locales, propios o franquiciados, extendidos en toda Italia.

En 1978, se venden $ 78.000.000, 98% en Italia. Iniciando ese año las exportaciones al resto de Europa. En 1982, las ventas habían ascendido a $ 311.000.000, las 2/3 de las ventas totales del grupo INVEP.

La industria del tejido de punto

La industria de las prendas en tejido de punto comprende básicamente las categorías: ropa interior, medias y prendas tejidas. Fue desarrollada en Italia y Estados Unidos ha seguido a partir de este desarrollo diferentes caminos.

En Italia la producción de prendas tejidas representa las 2/3 de la producción industrial. La producción de prendas tejidas requiere más mano de obra, equipamiento más económico y niveles de tecnología menos desarrollados que la fabricación de ropa interior y/o medias.

La industria inició su desarrollo entre 1870 y 1890, a lo largo del norte de Italia. Para el año 1980, se concentraba en una gran cantidad de pequeñas empresas, especializadas cada una en alguno de los innumerables pasos que requiere la cadena de producción del tejido de punto. La secuencia de pasos es mostrada en el anexo 3.

El así llamado sistema externo descentralizado de producción ha evolucionado desde el sistema de producción artesanal en domicilio. Hasta la década del 50 los artesanos ofrecían notables ahorros laborales para las compañías, por menores cargas sociales. El trabajo artesanal limitó la inversión en activos fijos, ya que se utilizaban máquinas de tejido simples, pero permitió a las compañías aliviar su carga de trabajo, transportando las fluctuaciones de demanda hacia los artesanos, mostrando igualmente índices elocuentes de productividad.

Muchas de las operaciones del proceso total se hacía en los hogares. En los años cincuenta comenzaron a aparecer variar agrupaciones (groupers), pertenecientes a artesanos, cuyo rol era el de intermediar entre una compañía y estos "trabajadores a domicilio". Los groupers recolectaban órdenes de trabajo y si era necesario también los materiales, distribuían el trabajo entre los trabajadores, quienes recibían su paga directamente del artesano. El artesano garantizaba el producto final. Las relaciones entre compañías, groupers y "trabajadores a domicilio" rara vez eran exclusivas.

Hacia 1970 la importancia de estos groupers decae. En esos años varios trabajadores fueron reemplazados. Las razones eran varias: se necesitaba mayor capacidad de producción y era necesario diseñar productos más complejos.

Según los datos del Databank, el sector de tejido de punto en Italia, incluye aproximadamente 17.500 empresas (consistentes a su vez en 27.000 establecimientos productivos), emplea un total de 130.000 personas. Sólo unas 17 compañías tienen más de 250 empleados. Benetton es una de ellas, con tres veces más ventas que el segundo mayor productor de prendas de tejido de punto de Italia.

En 1977 Italia produjo el 60% de la producción en tejido de punto de la Comunidad Económica Europea, lo cual la convierte en el mayor productor del continente, la sigue Gran Bretaña con el 16%. De la producción italiana, 47% fue para exportación. Su mayor mercado es Alemania quien absorbe un 38,5% de las exportaciones italianas, seguida por Francia y los Benelux (Bélgica, Holanda y Luxemburgo). En total, la Comunidad Económica Europea absorbe un 80% de las exportaciones italianas.

Los importadores de prendas en tejido de punto de la CEE, se han visto restringidos por una serie de acuerdos relacionados con las multifibras, los cuales imponen límites muy estrictos en cuanto a importaciones provenientes de países que no pertenecen ala CEE. Estos acuerdos datan del año 1986. Para el año 1992, sólo el 19% de los 810 millones de ítems de prendas de tejidos de punto vendidos en la CEE provienen de países no pertenecientes a la CEE. El

27% correspondían a países europeos salvo Italia, esta última era líder con un 54%.

En Estados Unidos, la industria de tejido de punto se concentra en ropa interior y medias. La necesidad de mejorar los índices de productividad en el sector han generado mayores inversiones, fábricas que emplean cientos de personas, compañías verticalmente integradas en varios eslabones entre el hilado y la fabricación de prendas para venta al público. La más grande de estas compañías era las Industrias Burlington, quienes en 1982 alcanzaron un nivel de ventas superior a los 2,5 billones. Las intensas campañas publicitarias y la preferencia por las prendas de hilado sintético acentuaron la consolidación de la industria y la tendencia inversionista en éste rubro. En cambio los productores de prendas de tejido de punto fueron declinando su importancia año a año. Durante 1982 un 40% del billón de prendas de este tipo vendidas en Estados Unidos fueron importados desde los países asiáticos, porcentaje que aumentaba a medida que disminuía el precio de las prendas.

Proceso de Producción

En el anexo 3 se detalla el proceso de producción de prendas de tejido de punto en lana y algodón. Tradicionalmente involucraba hilado o compra del hilo, tintura, almacenamiento de productos en proceso y productos terminados, operaciones de terminado como el mercerizado (inmersión en soda cáustica a efectos de producir un material más brillante), enceramiento (para mejorar la característica de material suave, deslizable y reducir la fricción durante las etapas posteriores de fabricación y su limpieza), y la remoción de los residuos aceitosos.

Para prendas femeninas, se preparaban un prototipo y pruebas. En Benetton, esta tarea se realizaba cuatro veces al año bajo la dirección de Giuliana -una para la colección primavera-verano otra para la de otoño-invierno, dos para las "integrativas": Navidad y deportiva-. Las colecciones de temporada incluyen unos 450 modelos y las integrativas unos 50. Las mismas líneas se exportaban a todos los países. Aproximadamente la mitad de los modelos diseñados para las colecciones de temporada representaban el 90% de las ventas.

Una vez que las prendas eran diseñadas, se iniciaba el proceso de producción en partes, según los modelos establecidos y utilizando el material ya tejido. Luego se realizaba el montaje, por ejemplo en el caso de los sweaters: espalda, frente y mangas. Las partes son cosidas por el orillo, y para mejorarla calidad delas prendas, se utilizaba un sistema de costura invisible. Esta operación Benetton la usaba para así todas sus prendas. El terminado incluye operaciones de: ojalado, colocación de botones, planchado, etiquetado, e inspección final antes del embalaje.

Los productos hechos con materiales sintéticos podían ser cortados y montados utilizando mayormente maquinarias. En el caso de las medias era así en casi todo el proceso. Y en el de la ropa interior las operaciones de terminado eran simples y muy poco costosas.

Moda e industria

Benetton se ha caracterizado durante años por ser un innovador en la producción de prendas de tejido de punto. Diez años antes del desarrollo de las máquinas que convierten la lana original, áspera y rígida, en suave y flexible, Luciano Benetton había desarrollado una serie de operaciones, que el había observado previamente en Escocia y que le permitían llegar al mismo resultado, aunque con una tecnología menos refinada. Este proceso consistía en un apaleado o batido del tejido en agua en unas máquinas provistas con brazos de madera, los "batidores". De manera similar, para eliminar el secado por centrifugado, y evitar así el encogimiento de la prenda, Benetton desarrolló un proceso que ubicaba el tejido en una bolsa con un palo, la cual era rotada en sentido vertical en el aire.

Cuando las medias tubo sin costura se pusieron de moda entre las mujeres en 1960, la tecnología utilizada hasta ese momento se volvió obsoleta, estas máquinas no podían evitar la costura en las medias. Uno de los empleados de Benetton propuso comprar y convertir este equipamiento "obsoleto": para la producción de prendas sport. En los años posteriores el 90% de la producción de Benetton es provista por estas máquinas, compradas aproximadamente a $ 1000.- cada una, y convertidas por un adicional de $ 4000.-, haciendo exactamente el mismo trabajo que harían otras más modernas y valuadas en valores mucho más altos. Algunas de ellas han ido siendo reemplazadas por nuevas máquinas programables, manejadas a través de computadoras que permiten desarrollar los diseños más complicados.

Tal vez el más novedoso de los avances ocurrió en el año 1972 cuando comenzaron a colorear prendas ya ensambladas en vez del hilo crudo. Esto requería que las prendas fuesen previamente tratadas en una solución química durante 20 minutos a efectos de "suavizarlas" y aumentar su capacidad de absorción de la tintura. Luego las prendas eran "horneadas" durante 40 minutos, para finalmente ser removidas en bateas llenas de tintura. El ciclo total de operaciones requería aproximadamente 2 horas.

La sala de tintura en la planta de Ponzano contenía 10 pequeñas bateas en las cuales se podían procesar lotes de 300 prendas. La carga de los lotes y el color de las tinturas era controlado cuidadosamente. Además Benetton poseía 4 máquinas más modernas con mecanismos de control de la tintura y extracción de agua automáticos; cada máquina puede procesar lotes de 530 prendas.

La tintura era el cuello de botella de la planta de Ponzano. Casi todo el año 1983 se operó en triple turno de trabajo. Aunque esta etapa del proceso era crítica como factor de calidad, Benetton sólo podía procesar un 35% de su producción total en Ponzano y un 20% en otras plantas de la compañía. El 45% restante era teñido a través de subcontratistas; la mitad de este volumen se concentraba en dos empresas subcontratistas controladas por la familia Benetton.

Los costos de producción de la tintura post-ensamble eran un 10% mayores que el de las prendas cosidas con hilo ya teñido.

Pese a que las línea de productos de Benetton era sumamente variada, con por lo menos 500 variedades de estilos y colores diferentes, mantenía una rotación de inventarios similar a la de sus competidores: 4,5 veces/año.

El mismo Luciano Benetton remarcó en una entrevista con un periodista norteamericano: "hemos puesto a la moda en un nivel industrial, la mayoría de los restantes productores italianos la mantienen en un nivel artesanal".

Organización de la producción

Benetton basa su organización en la descentralización de operaciones -internas y externas-.

Internamente, en nueve centros: siete en Italia, una en Francia y la novena en Escocia., empleando unos 1700 operarios. La producción se realiza en las siete unidades italianas. El hilado se recibe en el depósito de Cusignana (unos 20 kilómetros de Ponzano), para luego ser enviado a las diversas fábricas. El transporte de las prendas semielaboradas a las plantas quedaba a cargo de los proveedores.

Cada planta era diferente en tamaño y rendimiento. Por ejemplo algunas prendas de lana eran producidas en Ponzano en un 100%, otras en Resana -sólo tratamiento químico y terminado-, y en Reggio Emilia y Minzambano tejido y terminado. Aquellas prendas que necesitaban tintura se enviaban a Ponzano y de allí al depósito de Cusignana.

El material necesario para fabricar prendas de algodón se enviaba a la fábrica de Cusignana, donde se efectuaba el montaje de las partes, y se stockeaba en el depósito central. Pero, en cambio, las camisas de algodón de verano se fabricaban en Fontane. Las prendas de jean se terciarizaban casi totalmente, centralizando el control final en la fábrica de Cusignana.

En la fábrica de Escocia sólo se confeccionaban productos tejidos en cashemere, para ser distribuidos en unos 20 comercios de la línea Casa di Hogg, en Italia, quien no presenta ninguna asociación -comercial y/o legal- con el nombre Benetton.

La planta de Troyes en Francia produce sólo prendas de lana para ser distribuidas en algunas tiendas minoristas francesas. Estas prendas no requieren teñido y representan un 5% del total de ventas de Benetton. La construcción de una planta de hilado de lana propia se encontraba en su etapa de planeamiento. El anexo 2 contiene información sobre las plantas que poseía Benetton.

Adicionalmente Benetton utilizaba una red de alrededor de 220 unidades productivas, tanto subcontratistas como groupers que empleaban un total de 10.000 personas aproximadamente. La mayoría se ubicaban cerca de las plantas propias de Benetton en el noreste italiano (Ponzano, Cusignana y Fontane). Esta red realizaba cerca del 40% del tejido de lana, el 60% del armado de prendas y el 20% de las tareas de terminado; generalmente las prendas más complejas eran producidas dentro de las propias plantas de

Benetton, así como el corte y tintura de la lana. La red de subcontratistas sobre la que se asentó Benetton representaba una especie de "imperio paralelo" respecto de la compañía, muchas de ellas eran poseídas en forma total o parcial por los gerentes de Benetton.

De acuerdo al secretario del área textil del sindicato de comercio los índices de productividad de los contratistas fueron superiores a los de las plantas de Benetton. Los subcontratistas conformaban la segunda línea en el esquema de descentralización implementado por Benetton. Un sindicalista alegó que los pagos mínimos del sindicato de comercio y las horas de trabajo correspondían solamente a las plantas de Benetton. Además de otros beneficios la red de contratistas permitía a Benetton contar con una capacidad de producción flexible que absorbía la mayor parte de las fluctuaciones de la demanda; siendo una fuente de trabajo para muchos parientes de los empleados full time de la compañía.

Los procesos de producción requerían un constante traslado de las prendas en proceso, función desarrollada mayormente por subcontratistas. Aunque la disminución de los costos por la descentralización externa no fue tan efectiva como se esperaba, los costos de producción para artículos de lana resultaban un 15% menores respecto de otros productores europeos de indumentaria de calidad similar y bastante parejos a los costos de producción del lejano oriente.

Otras funciones fueron centralizadas en las plantas: investigación técnica, planeamiento y compras en Ponzano, Giuliana supervisaba el diseño de nuevos productos así como la compra y explotación de las patentes y derechos. La lana era comprada en bobinas a productores italianos. Los materiales para artículos nuevos se compraban ya elaborados. E algodón se adquiría hilado. El terciopelo llegaba teñido, listo para ser cortado. La tela pre-teñida para jeans, presentada por la compañía en 1972, se importaba desde los EE.UU. El corte se realizaba con la base de diseños producidos por una computadora en Ponzano.

Marketing

Desde el inicio la estrategia de comercialización de Benetton se basó en el desarrollo de nuevos diseños de prendas sport, modernas, en colores originales, brillantes, que contrastasen con lo tradicional europeo. En los inicios colores como rosa fuerte y turquesa sólo eran tenidos en cuenta por Benetton en el momento de diseñar una colección.

Desarrollo de productos

Los principios básicos de su filosofía en diseño de productos ha variado muy poco con el correr de los años. De acuerdo con ello:

La compañía no tiene planes en variar su estilo de diseño. Giuliana ha contratado diseñadores de firmas "top" de todo el mundo, y sigue los parámetros generales de la moda del momento, pero sostiene que los jóvenes siempre se sentirán atraídos por los rojos y verdes brillantes y por la

diversidad de pasteles. "Uno nunca descubre un nuevo diseño, uno apenas hace pequeños cambios en los viejos diseños". Este era el planteo de Giuliana al respecto.

El número de líneas de productos fue aumentando sobretodo en los últimos años, con diferentes nombre y en diferentes negocios. Por ejemplo el "012 Benetton" una línea para chicos, en locales decorados con animales y pilotos para lluvia; el "Jeans West" negocios de tejidos y pantalones para jóvenes. La marca "Sisley" dirigida a hombres, de gusto sofisticado. Aunque no había un equivalente exacto de esta marca para mujeres, la "Mercerie" se dirigía a un segmento similar.

Para cada marca, se buscaba un estilo apropiado en las instalaciones, muebles, colores, iluminación, tipo de música, etc., con tanto detalle como se estudiaba las características del sexo al que iba dirigido, su edad y estilo de vestimenta.

Benetton poseía más de 10 nombre diferentes, difícilmente reconocidos fuera de Italia. Aproximadamente un 70% de las ventas fueron hechas bajo el nombre Benetton y un 25% con el de "012 Benetton". La lista total de productos Benetton (combinación de modelos, colores y marcas) contenía más de 2000 artículos diferentes.

Precio

El precio promedio en 1982 era de $ 20, oscilando entre $ 10 un par de medias hasta $ 120 para una campera tipo denim. En general se consideraban un poco inferiores a la competencia con similares características de calidad. La combinación precio - calidad, respuesta a la moda y colores brillantes eran el corazón de la estrategia de la compañía.

Competencia en Europa

Benetton tenía mucha experiencia en mejorar su posición competitiva en Italia y Europa, convirtiéndose en una especie de líder en materia estratégica.

Maglificio Torinese, abrió desde 1980 unas 100 tiendas exclusivas de ropa sport, línea Kappa Sport, y tenía planes de expandirse al extranjero. Maglificio Piave, lanzó su marca "Stefanel" en 1979 para reemplazar a Sigma, y tenía 150 locales exclusivos en Italia y unos 30 en Europa.

Era claro para la gerencia de Benetton que sus líneas de producto estaban llegando al punto de saturación en el mercado italiano. Hubo, igualmente, cierto nivel de debate en cuanto a la importancia del mercado europeo en las futuras estrategias que Benetton pudiese adoptar. En opinión de Elio Aluffi, un empleado de años y actual gerente de operaciones internas, la misión no se había completado en Europa, faltaba consolidar el mercado.

La situación actual mostraba que si bien existía todavía un mercado potencial importante en Europa, especialmente en Inglaterra, Bélgica y Holanda, con posibilidades de aumentar el volumen de ventas un 15% anual, al mismo tiempo los márgenes eran menores que los que se podían llegar a obtener en

nuevos mercados como Japón y Estados Unidos. Consecuentemente, la gerencia de Benetton se encontraba estudiando alternativas de expansión en Norteamérica, donde estimaban podían llegar a abrir 1000 locales a lo largo de todo el país.

Estrategia norteamericana

Muchas alternativas eran consideradas por Benetton a efectos de ganar el mercado norteamericano. Los gerentes se preguntaban si la fórmula tan exitosa en Italia era la adecuada para Norteamérica. Y si no lo era, lograrían alcanzar el éxito obtenido en el resto de Europa?.

Varias características del mercado americano eran inquietantes. Primero, la transparencia del mercado, le permitiría alcanzar el volumen de ventas que deseaba?. Segundo, el nombre de Benetton era desconocido, excepto para aquellos que hubiesen viajado a Europa. Había además una excelente competencia en EE.UU., tanto en fabricantes como en vendedores minoristas de ropa sport. Levi Strauss, que en 1982 había vendido $ 2300.000.000., no sólo fabricaba jeans y artículos relacionados, sino que también operaba en tiendas de venta al público, presupuestando más de $ 100.000.000 al año para publicidad y promociones. Adicionalmente, existen grandes cadenas de venta minorista dirigidas a los mismos mercados que apunta Benetton, por ejemplo: "The Limited" (750 locales aproximadamente), "Charming Shops" (260 locales), "Petrie" (cerca de 800), y "Miller-Wohl" (cerca de 300 locales) . Mientras ninguno de estos competidores fabricaba, muchos ofrecían prendas con sus marcas, y muchos realizaban fuertes inversiones publicitarias para solidificar si posición en el mercado. La cadena "The Limited" por sí misma, tenía un presupuesto de aproximadamente $ 20.000.000 para publicidad. Todas ellas poseían y controlaban sus propios locales de venta, mayormente ubicados en shoppings y malls, manejando volúmenes de venta por tienda mucho mayores que los que Benetton conocía en Europa.

De cualquier modo Benetton podía apoyarse y capitalizar la fuerte imagen de los diseños italianos y la creciente popularidad de los modistos italianos en EE.UU.. Sin olvidar también su no tradicional relación con el mercado minorista -para los parámetros norteamericanos- le permitiría conseguir buenas ubicaciones para sus locales que sus competidores no podrían utilizar.

La entrada al mercado norteamericano precipitó una discusión respecto al mix de productos. Había acuerdo en cuanto a expandir el target de mercado, incrementar el promedio de ventas y mejorar la ganancia por unidad vendida; estrategias que podrían centrarse en las líneas de productos Sisley y Mercerie, para hombres y mujeres. Consistentemente con este target largo placista, el grupo INVEP en 1981 había adquirido el 50% de Fiorucci. Aunque esta empresa no era altamente rentable, la compra permitió a Benetton entrar en mercados de clase alta, dándole la oportunidad de obtener beneficios a través de otras marcas.

Por otro lado, se argumentaba que se podía lograr una penetración máxima manteniendo los precios europeos, lo que implicaba absorber las tasas de importación (35% de los costos de producción). Pero si se decidía absorber los

costos extras de exportación a EE.UU. manteniendo el precio constante, no quedaba presupuesto extra para invertir en diseños nuevos exclusivos para el mercado norteamericano.

Las preferencias del público indicaban la producción de prendas fáciles de cuidar (lavado/planchado). ¿Qué le correspondía decidir a Benetton respecto a su predilección por las fibras naturales? Simultáneamente se observaba que los gustos cambiaban más rápidamente que en el pasado. Prendas hechas con plush y algodón pesado tejido reemplazaban a la lana. Al respecto Luciano Benetton puntualizaba:

" Las prendas de algodón tejido se han insertado y ocupan un lugar importante en todas nuestras colecciones. En situaciones como éstas una compañía debe ser flexible y estar siempre lista a responder a las demandas del mercado."

Las preguntas surgían una tras otra: ¿debía Benetton construir in mercado similar al europeo, basado en una cadena de ventas y agentes propios, a la cuál debía construir? ¿debía Benetton generar esta nueva cadena de agentes o debía utilizar existentes? Casi todos sus agentes actuales provenían de Europa y/o de Asia Menor. Estos agentes conocían la compañía y sus políticas, y eran confiables para Benetton. Una expansión en EE.UU. podría aumentar su lealtad hacia la compañía. Pero, no se podía negar el hecho que muchos de estos agentes no conocían profundamente el mercado norteamericano, sin olvidar que muchos ya tenían bastante carga de trabajo.

También debían decidir si abrir locales propios de Benetton en lugares claves, prestigiosos, o bien rentar espacios exclusivos en grandes tiendas hasta que la marca se posicionase en EE.UU.. Macy’s y Associated Dry Goods se habían contactado y ofrecido abrir pequeñas boutiques Benetton en sus tiendas. Ambas habían expresado su deseo de llevar a cabo un contrato exclusivo con Benetton o con sus agentes. ¿Debería diseñarse un nuevo estilo de negocio minorista?.

Respondiendo a esta pregunta Luciano Benetton había opinado:

" La idea que buscamos representa la nueva era en el desarrollo de puntos de venta. En vez de pequeñas instalaciones debemos tener grandes áreas en las cuales presentar mayor diversidad de mercadería ... las tiendas pequeñas, como nuestros convencionales puntos de venta europeos, no sirven como punto de referencia en el cual los clientes puedan encontrarse o escuchar música. Hoy la necesidad consiste en ofrecer grandes espacios en donde los consumidores puedan circular."

Cada una de estas "pequeñas tiendas" requería $ 70.000.- de inversión: $ 15.000 / 20.000 de preparado del espacio y acondicionamiento general; $ 40.000 para adquirir instalaciones, $ 5.000 / 15.000 para transportarlas desde Italia (barco o avión)

Estaba claro que Benetton no podía realizar un lanzamiento publicitario a toda escala en EE.UU., pero los futuros agentes exigirían algún esfuerzo al respecto. $ 2.000.000 por año era el mínimo presupuestado en

comercialización a efectos de ser reconocidos en EE.UU. como marca. Sin embargo la cuestión principal se centraba en la distribución de un presupuesto de esta magnitud entre los diferentes medios de comunicación.

¿Cómo sería orientada la estrategia de producción en EE.UU.? Las alternativas en consideración eran:

1) construir una planta y depósito en EE.UU. en la que se pudiesen teñir las prendas.

2) abrir in depósito para producto terminados provenientes de Ponzano

3) distribuir directamente desde Europa, transportando las prendas por avión y desarrollando una red de comunicaciones.

La alternativa de construir una planta requería de $ 10.000.000.- y costos laborales un 50% más altos que en Ponzano. El aspecto clave a considerar era la dificultad para manejar la operación de teñido. Más allá de si una nueva unidad de teñido fuese abierta en los EE.UU. la compañía concluyó que sería antieconómico proveer de prendas sin teñir a la planta de EE.UU.. Caso en el cual los costos adicionales de transporte para dichas prendas serían inevitables. La elección entre tierra y aire radicaba en el costo de los mismos y en las tres semanas de diferencia con que arribarían las prendas. Se estimó que el envío por aire a los EE.UU. de productos semielaborados o terminados podrían agregar hasta un 50% por sobre el promedio de los costos.

La segunda alternativa implicaría invertir en capacidad de planta innecesaria por el momento. Paralelamente el depósito de Castrete poseía capacidad suficiente para abastecer tanto a Europa como a los EE.UU..

La tercera alternativa permitía a Benetton retrasar estas importantes inversiones en capital (planta / depósito / inventario) pero incrementaría los costos de transporte.

La red de comunicaciones se pagaría por si misma en tres años al permitir contar a las partes con información "on line" de manera permanente.

No era solamente la entrada en el mercado americano el único desafío que confrontaba a los gerentes de la empresa, también se estaba desarrollando la inserción en el mercado japonés y la familia estaba considerando establecer un joint venture con un fabricante de perfume francés para lanzar una nueva línea de perfumes y cosméticos Benetton.

Benetton tenía dificultades con su reciente adquisición de una fábrica de calzado italiano, Calza Turificio Di Varese, quien fabricaba 1.000.000 pares de zapatos por año, poseía una cadena de 86 locales a la calle propios y durante 1982 había vendido $ 40.000.000.- Benetton había comprado el 70% de las acciones por $ 12.000.000 en Junio de 1982. Las dificultades actuales no habían logrado disminuir el entusiasmo de los gerentes por la inclusión de los zapatos Benetton a sus líneas de producto. Luciano Benetton comentó al respecto:

"como experiencia ha sido más que interesante pero la fábrica es vieja y han habido diversos problemas".

En respuesta a un interlocutor que cuestionó la adquisición de la fábrica de calzado Luciano Benetton contestó:

"No estoy de acuerdo porque hay demasiadas relaciones lógicas. Somos conocidos por los tejidos de lana. Cuando empezamos a fabricar pantalones pensamos que éste podía ser un sector diferente pero todo se ha coordinado de forma similar a la que podríamos llegar a armar con los zapatos ...Si el común denominador es la indumentaria podríamos también fabricar vestidos. Pero no lo hacemos porque el nuestro es el mercado de ropa sport.

Hacia el final de 1982 Benetton ya ha tomado algunas decisiones que interesan en el desarrollo del mercado norteamericano, pero ... otras cuestiones pendientes subsisten, y podrían afectar severamente su estrategia en este mercado. ¿Qué le aconsejaría Ud. a Luciano Benetton al pedirle éste una asesoría integral de su compañía?

ANEXO Nº 1

Cuadro comparativo de índices entre Benettonn, una tienda europea para mujeres y una cadena americana ara mujeres jóvenes

 

 

Rubro

Local Típico

Benetton

Competidor

Europeo

Cadena

Norteamericana

       

Ventas anuales ($)305.000 150.000 400.000

Espacio de ventas500 1200 2700

Espacio de depósito200 300 300

Localización Zona céntrica

A la calle

Zona céntrica

A la calle

Suburbios

Shopping o Mall

       

Márgenes (% sobre ventas) 37 45 45

Precio promedio unitario ($) 18 40 23

Promedio por compra ($) 26 50 35

Horas totales de trabajo pagadas por semana

90 200 230

Horas de venta por semana 45 45 76

Costo promedio del inventario ($) 40.000 30.000 50.000

Costos (% sobre las ventas)

- Costo Mercadería Vendida

- Mano de Obra

- Local

- Varios

 

 

61

7

5

8

 

55

29

7

6

 

 

55

13

10

10

Total81 97 88

Beneficio antes de impuestos 19 3 12

 

ANEXO Nº 2

Plantas, Diciembre 1982

 

 

Nombre de la compañía

LocalizaciónSuperficie del terreno

(metros)

Superficie construida

(metros)

 

Número de empleados

Productos procesados

en la planta

           

Benetton Lana Ponzano

Veneto39720 (d) 19901 (d) 346 Lana tejida

Benetton Lana Rosana 20440 3233 138 Lana tejida

Benetton Lana Mozambino 6500 4751 180 Lana tejida

Benetton Lana Quattro

Castella23542 3523 77 Lana tejida

Benetton Algodón Fontane 16852 5794 94 Prendas de

Algodón

Benetton Algodón Villorba 13865 14100 `130 Prendas de

Algodón

Benetton Jeans Cusignana 65665 (e) 40417 (e) 274 Pantalones,

Jeans

Benetton (a)Castrette (b) (b) ---

 

BenettonPonzano

Veneto--- --- 247 (c)

Control

Gerencia

BenettonCusignana --- --- 51

Control

Gerencia

           

Totales  186584 91719 1537

 

 

(a) La empresa también poseía Villa Minelli, en Ponzano Veneto. Edificio utilizado para oficinas, 37.935 m2, 5049 construidos.

(b) Complejo industrial en construcción, inicio de las obras 1982. Depósito para productos terminados, actualmente situado en Cusignana, planta de Jeans, sería mudado al nuevo edificio en cuanto se terminasen las obras

(c) Incluye los empleados de Villa Minelli

(d) Incluye el área de oficinas técnicas en Ponzano Veneto rentadas por Benetton

(e) Incluye el área de fábrica rentada por Benetton

 

CASO 3: DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

INNOVATION INC.

La empresa Innovation Inc. Sucursal Argentina se dedica a la producción de productos de consumo masivo. Fue creada en el año 1980 y tuvo su época de esplendor en la última parte de la década del ´80 y principios del ´90. Ultimamente viene sufriendo caídas en las ventas y resultados en los últimos 4 ejercicios. Agravando esto, en el último ejercicio el balance arrojó una pérdida equivalente al 4% del total de ventas.

La empresa conserva la misma estructura que tenía cuando se fundó, la cual ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas necesidades y velocidad de la industria. Los recursos humanos no se han capacitado en las nuevas técnicas y sus prácticas no han cambiado en años. El management del miedo, con estricto control de horarios, es moneda corriente y la mayoría de los gerentes, en forma inconsciente priorizan el cumplimiento de horario al cumplimiento de objetivos. Precisamente porque no existen objetivos...

Si bien en 1980, Innovation Inc. fue pionera en nuestro país con un market share del 100%, en la actualidad existen 4 competidores internacionales que operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15% actual.

Como si faltaran los problemas, la línea de producción está en pleno caos. Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados componentes de productos que hace más de 8 años que no se fabrican. El gerente de planta, un amigo personal del fundador de la filial, de formación en biología, no tiene respuesta a los problemas de planta, respondiendo que siempre se hizo así y ganamos dinero.

Los sistemas de información están totalmente desactualizados, encontrando distintas versiones de Windows en cada PC. La política de seguridad es inexistente y en los últimos tiempos varios virus han destruido grandes cantidades de información.

En cuanto al desarrollo de productos, actividad clave de la empresa y por la que se hizo famosa internacionalmente, está en pleno caos. No está claro quién es el responsable de la actividad ya que "de hecho" la han realizado tanto el Gerente de Ingeniería como el Gerente de Finanzas y, a veces el cadete del Gerente General, según se genere la idea. El último producto fue un fracaso total y como tal, no pudo asignarse responsabilidad a ningún área ya que todos los Gerentes decían que había sido originado en otra. Esto fue hace tres años y desde allí, por miedo a fracasar nuevamente, no se han originado nuevas ideas...

La situación financiera de la cía es un fiel reflejo de estos problemas. El último mes no se pudo pagar una amortización de capital de una obligación negociable y para pagar los sueldos se recurrió a una financiera "non santa", endeudándose al 30% anual. Si la situación no se revierte, es probable la quiebra porque el accionista ha suspendido los aportes de capital que venían sosteniendo las pérdidas.

El nuevo Gerente General de la compañía, nombrado por el accionista mayoritario, tiene como misión devolver a la empresa esa fama perdida en la generación de nuevos productos. Para ello tiene un plazo límite de un año, sino Innovation Inc cerraría su filial Buenos Aires.

El plan es contratar al equipo de ustedes para que diseñen y desarrollen un nuevo producto que será la esperanza de la cía. El producto debe ser algo totalmente nuevo, ni una mejora de uno existente ni uno existente, debe ser nuevo totalmente. Ustedes aceptan el desafío y sujetan el cobro de honorarios al éxito del producto. El futuro de la empresa y de los 367 empleados que trabajan en ella, y por supuesto sus honorarios, están en sus manos.

Tareas a realizar:

Pensar y Crear el producto, detallando las etapas de Generación de la Idea, Diseño, Prueba, Especificación, e Introducción.

Realizar detalladamente el diseño técnico, diagrama de Gozinto, partes, planos, componentes, y materiales.

Desarrollar el proceso de fabricación.

 

CASO 3: DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

INNOVATION INC.

La empresa Innovation Inc. Sucursal Argentina se dedica a la producción de productos de consumo masivo. Fue creada en el año 1980 y tuvo su época de esplendor en la última parte de la década del ´80 y principios del ´90. Ultimamente viene sufriendo caídas en las ventas y resultados en los últimos 4 ejercicios. Agravando esto, en el último ejercicio el balance arrojó una pérdida equivalente al 4% del total de ventas.

La empresa conserva la misma estructura que tenía cuando se fundó, la cual ha quedado sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas necesidades y velocidad de la industria. Los recursos humanos no se han capacitado en las nuevas técnicas y sus prácticas no han cambiado en años. El management del miedo, con estricto control de horarios, es moneda corriente y la mayoría de los gerentes, en forma inconsciente priorizan el cumplimiento de horario al cumplimiento de objetivos. Precisamente porque no existen objetivos...

Si bien en 1980, Innovation Inc. fue pionera en nuestro país con un market share del 100%, en la actualidad existen 4 competidores internacionales que operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al magro 15% actual.

Como si faltaran los problemas, la línea de producción está en pleno caos. Existen inventarios innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados componentes de productos que hace más de 8 años que no se fabrican. El gerente de planta, un amigo personal del fundador de la filial, de

formación en biología, no tiene respuesta a los problemas de planta, respondiendo que siempre se hizo así y ganamos dinero.

Los sistemas de información están totalmente desactualizados, encontrando distintas versiones de Windows en cada PC. La política de seguridad es inexistente y en los últimos tiempos varios virus han destruido grandes cantidades de información.

En cuanto al desarrollo de productos, actividad clave de la empresa y por la que se hizo famosa internacionalmente, está en pleno caos. No está claro quién es el responsable de la actividad ya que "de hecho" la han realizado tanto el Gerente de Ingeniería como el Gerente de Finanzas y, a veces el cadete del Gerente General, según se genere la idea. El último producto fue un fracaso total y como tal, no pudo asignarse responsabilidad a ningún área ya que todos los Gerentes decían que había sido originado en otra. Esto fue hace tres años y desde allí, por miedo a fracasar nuevamente, no se han originado nuevas ideas...

La situación financiera de la cía es un fiel reflejo de estos problemas. El último mes no se pudo pagar una amortización de capital de una obligación negociable y para pagar los sueldos se recurrió a una financiera "non santa", endeudándose al 30% anual. Si la situación no se revierte, es probable la quiebra porque el accionista ha suspendido los aportes de capital que venían sosteniendo las pérdidas.

El nuevo Gerente General de la compañía, nombrado por el accionista mayoritario, tiene como misión devolver a la empresa esa fama perdida en la generación de nuevos productos. Para ello tiene un plazo límite de un año, sino Innovation Inc cerraría su filial Buenos Aires.

El plan es contratar al equipo de ustedes para que diseñen y desarrollen un nuevo producto que será la esperanza de la cía. El producto debe ser algo totalmente nuevo, ni una mejora de uno existente ni uno existente, debe ser nuevo totalmente. Ustedes aceptan el desafío y sujetan el cobro de honorarios al éxito del producto. El futuro de la empresa y de los 367 empleados que trabajan en ella, y por supuesto sus honorarios, están en sus manos.

Tareas a realizar:

Pensar y Crear el producto, detallando las etapas de Generación de la Idea, Diseño, Prueba, Especificación, e Introducción.

Realizar detalladamente el diseño técnico, diagrama de Gozinto, partes, planos, componentes, y materiales.

Desarrollar el proceso de fabricación.

 

CASO 4 :DISEÑO DE PROCESO, LAY OUT Y MANEJO DE MATERIALES

MULTICOLOR S.A. o EL CASO DEL GERENTE INDECISO

"...Y entonces Arturo, has llegado finalmente a un decisión?" -preguntaba Ignacio Laffite a su amigo y cliente, mientras volvían de una descansada tarde de golf.

Arturo Madanes se había estado desempeñando al frente de la firma Multicolor a lo largo de los últimos cuatro años en una situación de relativa tranquilidad. Luego de haber hecho carrera en una empresa multinacional del sector alimenticio, decidió aceptar el puesto de Gerente General que le fuera ofrecido por el actual Presidente y fundador de Multicolor, cuando este había decidido retirarse de la dirección de la misma para dejarla en manos de un profesional capaz y joven.

"Para serte sincero, Ignacio, aún no estoy muy seguro de cual de las plantas elegiremos en definitiva. Estoy de acuerdo con vos en que la de Pilar sería la más ventajosa, por los mismos motivos que tus muchachos expusieron en su trabajo. pero, como sabrás, yo no tengo la última palabra y el viejo -refiriéndose al Presidente- es muy difícil de convencer. De todas formas él no va a definir el tema hasta tanto haya tomado nota de la postura que tienen los gerentes de área." -contestó Arturo a su amigo y director de la consultora NEWAGE, al cual le había encomendado un estudio sobre algunos aspectos de la situación en que se encuentra la empresa. El Ing. Laffite lo había invitado a una reparadora partida de golf en su club, el día que siguió a la exposición ante el Presidente Jonte y los gerentes del informe que había elaborado a través de su consultora (en el Anexo se rescata una síntesis del informe preliminar).

Breve reseña histórica

Multicolor S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y a la venta de una variedad de pinturas. Habiendo comenzado con un pequeño galpón, donde su fundador Rogelio Jonte realizó sus primeras elaboraciones cuasi-artesanales de pinturas, el negocio creció hasta el día de hoy en que los ingresos superan los 800.000 pesos mensuales (aproximadamente 66.000 litros por mes). La planta actual se encuentra situada en Munro (Prov. de Bs. Aires) y posee una capacidad anual de 750.000 litros de pinturas, lo cual exige, en muchas ocasiones, la utilización de horas extras para satisfacer las necesidades del mercado. Cuando se instaló hace 10 años había previsto un cierto aumento en la demanda de sus productos, lo cual significó trabajar con alguna capacidad ociosa en los primeros 4 años. Luego la situación económica hizo que la demanda se estabilizara, y eso pudo mantener a la producción aprovechando al máximo la capacidad. Sin embargo, en este último año las condiciones del mercado argentino permitieron incrementar las ventas por encima de lo previsto, lógicamente, hace 10 años. Inclusive, hasta las estimaciones más pesimistas prevén una gran expansión para los próximos años de este mercado.

Estas consideraciones merecieron la atención del Gerente General y el Presidente en el sentido de buscar un nuevo emplazamiento para la fábrica, ya que la ubicación actual no permitía la adición de nuevas instalaciones y, además, difícilmente se podría renovar el contrato de alquiler del edifico actual. Luego de un exhaustivo estudio de factibilidad las alternativas se

redujeron a dos plantas que cumplen con las características mínimas requeridas:

1. la ubicada en Pilar (Prov. de Bs. Aires) que podrá contar con una capacidad de 1.600.000 litros anuales; con grandes facilidades de acceso para abastecimiento y despacho (por situarse sobre la autopista Panamericana), así como para la provisión de energía; la mano de obra no calificada se encuentra principalmente en el centro urbano (a 5 km.), mientras la calificada se trasladará desde Munro.

2. la sita en San Justo (prov. de Bs. Aires) con capacidad inicial para 1.300.000 litros, aunque con la posibilidad de adicionar instalaciones que permitirían agregar hasta 350.000 litros de capacidad a partir de 1994; con amplias facilidades de obtención de mano de obra calificada y no calificada -o para su traslado-; se cuenta con una usina que era utilizada para reemplazar servicio normal de la empresa de energía cuando se presentaban los habituales cortes.

El costo de las refacciones y adaptación de las instalaciones de los inmuebles es de $ 1.280.000 para la planta de Pilar. Los mismos costos en la de San justo son de $ 1.100.000, más $ 300.000 la construcción de las instalaciones adicionales si se procede al agregado de capacidad (a pagar en el segundo año). Los gastos de traslado de la maquinaria, equipos, herramientas, muebles y útiles sumarían $ 200.000 para cualquiera de las plantas. La puesta en marcha de la nueva planta sería factible a comienzos de 1993.

"...en definitiva, Ignacio, este asunto se viene demorando demasiado: el gerente de Fábrica trabaja con mucha presión y me manda todos los problemas a mí; el de ventas, que está empecinado con la línea de lacas, se queja porque fábrica no le permite cumplir con todos los pedidos de los clientes; el de Calidad porque le sacan esmaltes de baja resistencia y poco cuerpo; y así podría seguir contándote..." -continuó Arturo.

"Creo que te lo debieras tomar con más calma. En definitiva esos son problemas habituales en todas las empresas. Además, de acuerdo a la propuesta que lanzaste para la nueva estructura, me parece que tus gerentes van a estar más ocupados en pensar quien va a ser ubicado como Coordinador de línea que en estos problemas rutinarios." -respondió Ignacio.

"Más allá de este cambio, creo que lo estresante de la situación es que se trata de muchas decisiones que debo tomar en forma conjunta y que, encima, casi todas se relacionan entre sí de una u otra manera." -concluyó Arturo.

La organización

Arturo Madanes no tuvo inconvenientes en llevar adelante la empresa creada, y hasta hace cuatro años, dirigida por su actual Presidente Rogelio Jonte. Este mismo había sido por muchos años el líder que pudo convertir -con indudable éxito- lo que hoy es Multicolor: una pujante organización líder en el mercado de pinturas esmaltes. A su retiro, sin embargo, se generó cierta desorganización que lógicamente eran atribuibles al cambio en la conducción:

no sólo se iba a implementar un nuevo estilo de dirección participativo, sino que se delegarían gran parte de las tareas y decisiones que aquel líder centralizaba. Aún hoy, que existe un Gerente General encargado de la misma función que en el pasado ocupó Jonte, son muchas las decisiones que no salen sin la aprobación de él. Finalmente, la nueva estructura impuesta por Madanes logró adaptarse a aquella situación y sigue siendo la misma -salvo la inclusión de una gerencia de Calidad- que hasta hoy se conserva y que se muestra en el organigrama del anexo A.

Ante la nueva situación que se presenta en la empresa, Madanes comunicó a los gerentes de área la oportunidad de efectuar algunos cambios en la estructura actual. La idea volcada es la de iniciar una mayor descentralización, con vistas a crear en el futuro una división para cada línea de productos en la medida que la escala de producción de cada una de ellas lo justifique. En este sentido -señaló- se deberían asignar responsabilidades y funciones específicas sobre cada línea, que en un comienzo serían pocas, pero que permitirían al final de este proceso dirigir todas los asuntos de dicha línea por un único coordinador.

En realidad, el asunto era mirado con cierta desconfianza por algunos de los gerentes, fundamentalmente en lo que hace a la necesidad presente de efectuar reestructuraciones. Evidentemente parecían sentirse cómodos con la estructura actual y, en cambio, mostraban cierta incredulidad ante la propuesta del Gerente General de una estructura de tipo matricial.

Al final de su charla, Madanes exhortó a los gerentes a estudiar el tema para tomar una decisión el próximo mes.

"Bueno, pero la situación es lógica en un caso como éste. En alguna medida nuestro informe te va a servir para aclarar un poco los pasos que debes seguir, según como lo vemos en NewAge. Creo que, de todas maneras, es comprensible la postura de Ventas. Aunque se vea algo descabellado el proyecto de las lacas, teniendo en cuenta la capacidad que se insumiría. En la entrevista que tuve con Saúl Pardo, según él, el asunto merece ser considerado seriamente. Me comentó que los clientes respondieron favorablemente a la idea de lacas Multicolor, que se tendría que aprovechar la muy buena imagen de la empresa y su potencial financiero para lanzar el nuevo producto, en un mercado que promete. En cambio al Gerente de Fábrica la misma idea parece causarle náuseas: dice que primero habría que resolver los problemas operativos en el proceso y que espera se resuelvan con una nueva planta con una holgada capacidad de producción para afrontarlos. Como ya había dicho en la exposición, mi opinión es que este proyecto depende de la elección de la planta o de la sustitución por otra línea." -agregó Ignacio.

Productos y mercados

Actualmente, la empresa comercializa 2 líneas de productos:

1. esmaltes, con una participación en el mercado del 30% y ventas anuales por $ 6.000.000

2. pinturas al aceite, con 25% de participación y ventas anuales de $ 2.400.000

Los esmaltes en donde Multicolor es líder, son los productos que muestran el mayor crecimiento en la industria en los últimos años, ya que desplaza en muchas de sus aplicaciones a las pinturas al aceite, que tienden a reducirse a pocos usos y su precio tiende a bajar. Todo parece indicar que esta tendencia se mantendrá en el futuro, aunque en menor proporción. Las estimaciones de ventas para los años venideros se muestran en los cuadros 1 y 2 (año actual: 1992).

Las contribuciones marginales de cada línea son del 16% sobre los ingresos para los esmaltes y del 18% para pinturas al aceite. Los costos fijos totales suman $ 680.000 en la planta actual, los cuales se verían incrementados estimativamente en un 80% en cualquiera de las nuevas instalaciones en donde se localizaría la planta.

 LÍNEA 1992 1993 1994 1995 1996 1997

ESMALTES 500 590 650 700 750 800

AL ACEITE 300 340 370 380 390 400

 CUADRO 1. ESTIMACIONES DE VENTAS POR LÍNEA DE PRODUCTOS

(EN MILES DE LITROS)

LÍNEA 1992 1993 1994 1995 1996 1997

ESMALTES 6,0 7,3 7,9 8,5 9,1 9,7

AL ACEITE 2,4 2,6 2,8 2,9 3,0 3,0

 CUADRO 2. ESTIMACIONES DE INGRESOS POR VENTAS POR LÍNEA DE PRODUCTOS

(EN MILLONES DE PESOS)

Recientemente la empresa ha iniciado estudios tendientes a la incorporación de una nueva línea, compuesta por lacas de color y al natural. La demanda total de lacas en este mercado, se reflejan en el cuadro 3, junto con las proyecciones anuales. Según el proyecto, la empresa podría obtener una participación del 10% en el primer año, aumentando un 5% por año hasta un máximo de un 40% del mercado. A su vez, requeriría inversiones en tambores de almacenamiento y equipos de manejo de materiales adicionales por un

valor de $ 400.000, que deberían ser erogados en su totalidad en el año en que comenzare su elaboración -si esa fuere la decisión-. Su puesta en marcha sólo sería factible después del año 1993 -ya que previamente se tendría que contratar y capacitar al personal, adquirir equipo adicional, ajustar el proceso y las maquinarias, planificar la venta, etc.-, indistintamente de la planta en la que opere.

Los costos de operación y comercialización de la línea proyectada de lacas son los siguientes:

materia prima: 40% del precio de venta. envases y otros insumos: 15% del precio de venta. mano de obra directa: 30% del precio de venta. mano de obra indirecta: $ 100.000 anuales. (*) gastos de comercialización: 5% de las ventas.

(*) La mano de obra indirecta a utilizar correspondería a personal que actualmente se desempeña en las demás líneas, aprovechando horas que no se ocupan en su totalidad.

CONCEPTO 1992 1993 1994 1995 1996 1997

DEMANDA 1150 1230 1270 1320 1360 1400

PRECIO 13,2 13,8 14,0 14,0 14,0 14,0

 CUADRO 3. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DE LACAS DEL MERCADO

(EN MILES DE LITROS) Y PRECIOS DE FÁBRICA (EN $ POR LITRO)

"Más allá de este tema de las lacas, me gusta el enfoque que le da Fundes -el Gerente de Fábrica- a nuestros problemas. Creo al igual que él que nuestro problema no es comercial sino que está básicamente relacionado con las operaciones. Aún sin agregar esta línea necesitaríamos mayor capacidad, y por eso decidimos adquirir un sitio en el que nos lo permitan sus instalaciones. Sin embargo no estoy tan seguro en que las demás dificultades operativas se vayan a solucionar con sólo adicionar capacidad. Me parecen tan importantes como ésta. Es más, creo que si los pudiéramos solucionar podríamos disminuir la ociosidad que tenemos en algunos procesos que llegan, en algún caso al 50%, mientras en otros trabajamos con horas extras. No hay más que observar nuestra productividad total de la mano de obra -de 13 litros por hora hombre- y compararla con el promedio del sector que es de 19." -enfatizó dentro de su comentario Arturo.

"Sí, algo escuché sobre eso. Pero Jonte me explicó que esto se iba a resolver sin modificar los procesos según están organizados hoy, sino tan sólo la distribución de planta en el nuevo edificio y algún manejo de materiales. Cree que con el espacio y la superficie que dispondrá las cosas se arreglarán fácilmente." -comentó el consultor.

"Claro, esa es la opinión del responsable de las operaciones que se supone debería poder resolver los problemas en el diseño del proceso en las condiciones que se le presenten. Lógicamente es más fácil achacar las dificultades de su área a variables que no son de su única responsabilidad. El está convencido que todos los problemas operativos surgen de la falta de espacio para organizar el almacenamiento y el transporte de materiales. Obviamente, las cosas se hacen más sencillas cuando se tienen más recursos pero la clave de los buenos negocios es saber manejarse efectivamente con lo que se dispone." -razonó el Gerente General.

Pinturas

Las pinturas son una suspensión fluida de pigmentos pulverizados que, al aplicarse sobre una superficie, se secan hasta formar una delgada capa opaca. Las pinturas poseen una composición que consta básicamente de dos elementos:

el pigmento, que le otorga el color; se pueden utilizar como materias primas pigmentos sólidos y/o líquidos.

un vehículo, que hace de sustancia volátil (al evaporarse de la superficie pintada), de disolvente (para permitir la aplicación sobre la superficie) y de aglutinante (para reunir a los pigmentos en la capa sólida formada luego de la evaporación del disolvente). El vehículo suele prepararse añadiendo a una base aceitosa o resinosa (sustancia aglutinante), un solvente o diluyente (sustancia disolvente y volátil).

Un esmalte (también denominado pintura de barniz) es elaborado utilizando como vehículo un barniz a base de resinas -usualmente sintéticas- mezclado con un solvente. Una pintura al aceite, en cambio, se prepara a partir de un vehículo compuesto por aceites de linaza u otros aceites secantes y una pequeña proporción de un aguarrás u otro solvente, poseyendo un tiempo de secado bastante más lento que los esmaltes. Las lacas son obtenidas a partir de barnices de esencia derivados de la nitrocelulosa, a los que se mezcla el solvente.

El proceso

La estructura del proceso de elaboración de pinturas de la empresa puede dividirse en cuatro fases para su descripción (que corresponden a los departamentos productivos):

1. Dosificación y Mezcla2. Molienda3. Adelgazamiento4. Envasado

1. Dosificación y Mezcla:

El Departamento Mezcla es el encargado de la obtención de los vehículos, añadiendo el solvente a la base de aceite (para pinturas al aceite) o a los barnices correspondientes (para esmaltes y lacas). Todos estos componentes

son adquiridos directamente a proveedores nacionales o del exterior y almacenados en recipientes, denominados tambores, de 10.000 litros cada uno (los de solventes se ubican en sitios alejados de fuentes de calor).

Los componentes son mezclados en función del producto que se desee obtener en agitadores que funcionan dentro de una tina. Para abastecer a estas tinas se dosifican los componentes en la proporción conveniente desde los tambores, a través de ductos. Estos ductos son accionados por grifos que permiten el pasaje de la cantidad necesaria a las tinas de cada componente almacenado. Cada uno de los tambores posee su propio ducto y grifo.

Antes de la agitación, se adiciona el pigmento sólido -del color que se requiera- para ser predispersado en el vehículo. El pigmento se halla contenido en bolsas apiladas al costado de las tinas.

Para este proceso se cuenta en la actualidad con cuatro agitadores-tinas con una capacidad de procesamiento de 92 litros por hora cada uno. Al ser equipos de alto costo ($ 150.000 el conjunto nuevo de agitador-tina) la Gerencia de Fábrica suele poner su mayor énfasis en este sector para que se trabaje al máximo de su capacidad.

2. Molienda:

La mezcla resultante del proceso anterior es transportado a este sector mediante tubos neumáticos.

Este departamento realiza sus tareas con 3 molinos cilíndricos que pueden procesar hasta 250 litros horarios cada uno. Aquí el pigmento sólido queda completamente disuelto en el vehículo. La adquisición de nuevos molinos de igual capacidad tiene un costo estimado de $ 30.000 cada uno.

3. Adelgazamiento:

El producto obtenido de la molienda se vuelca en cubas metálicas para ser trasladadas a los tanques de adelgazamiento. Estas cubas son arrastradas por transporte aéreo, y su contenido es vertido en los tanques.

En este proceso, dentro de los tanques, se adicionan las sustancias pigmentarias y adelgazantes al vehículo, donde se consigue una perfecta homogeneización por medio de agitadores, con lo cual se obtiene la pintura del color requerido.

Las sustancias, provistas en latas de 10 litros y almacenadas en el depósito de materia prima, son vertidas manualmente por un operario que transporta las latas por medio de una carretilla desde dicho almacén.

El producto es llevado mediante ductos a tanques de almacenamiento de pintura terminada.

4. Envasado:

Este sector se ocupa de efectuar dos operaciones: envasamiento y cajonado.

En el primero, la pintura recibida de los tanques de pintura terminada mediante ductos es dosificada en latas de 1 litro a través de un proceso automático. Las latas van siendo desplazadas sobre cintas transportadoras a medida que se llenan y, al final de esta, son cubiertas con las tapas a presión e, inmediatamente, es adherida su etiqueta identificatoria. Para estas dos últimas operaciones, que se realizan en forma manual, se cuenta con 9 operarios en este momento. Los tiempos estándar de estas operaciones son de 18 segundos por lata para el tapado y de 26 segundos por lata para el etiquetado.

En la operación de cajonado las latas terminadas son colocadas en cajas con capacidad para 12 de ellas. Para ello un operario se encarga de transportar en carros las latas obtenidas en la operación anterior hasta el depósito de productos terminados, en razón de no existir suficiente capacidad para realizarlo en el sector de envasado. Una vez allí las latas son ubicadas en las cajas por dos operarios. El tiempo estándar para el armado de las cajas, la colocación de las latas dentro de las cajas y su sellado (sin contar el traslado en carro) es de 200 segundos por caja según los datos históricos y de 110 segundos según lo obtenido en un estudio de tiempos directos.

Las cajas completadas son estibadas en el mismo depósito por medio de un autoelevador, que actualmente trabaja sólo media jornada dedicado exclusivamente a ésta labor.

"En definitiva, Arturo, vos estás de acuerdo con nuestras propuestas?" -inquirió Laffite al Gerente.

"Honestamente, Ignacio... no puedo asegurarte que el Presidente haya quedado convencido de lo que ustedes presentaron. Vos sabés que es un tipo bastante difícil para estos asuntos de fábrica y, en realidad, él trata de desentenderse siempre que puede. Aunque en este caso por tratarse de un decisión crucial, que implica una buena cantidad de millones y el futuro de la empresa que desarrolló, presiento que no debe dormir muy tranquilamente en estos días..." -respondió elusivamente el Gerente, y prosiguió: -"...Pero creo que aún están a tiempo de retocar su estudio. Mirá, hoy estuve revolviendo papeles y encontré un documento que el viejo había hecho circular el año pasado para que el personal pueda estar al tanto de la estrategia de la empresa. Creo que te podría llegar a servir para entender el pensamiento del viejo y que es lo que él pretende."

El Documento

22/12/91

 

Al personal de Multicolor S.A.:

 Me dirijo a todos ustedes para hacerles conocer cuales son los planes de la empresa para el futuro, con el objeto de poder reunir nuestros esfuerzos en la misma dirección y así lograr un mejor porvenir para toda nuestra gente.

En primer lugar, me gustaría compartir lo que la Dirección entiende como la razón de nuestro negocio: ofrecer a nuestros clientes las pinturas que pueden hacerlos felices. Esto significa que deberemos tener siempre como prioridad los deseos de los compradores, por encima de cualquier otro aspecto, y ello merece todos nuestros esfuerzos.

En segundo término, y siguiendo este criterio, hemos decidido crear la Gerencia de Calidad. Ella se ocupará de velar por el cumplimiento de este compromiso en cuanto a la calidad de nuestras pinturas, además del efectivo trabajo realizado en este sentido por cada uno de nosotros.

En tercer lugar, deseo felicitar a todos aquellos que aportaron su esfuerzo para el desarrollo de los colores laqueados y que también nos permitirá acercarnos a los deseos de los clientes, que nos exigían una línea de lacas que sea a la vez de alta calidad. En breve comenzarán los estudios tendientes a analizar la conveniencia y oportunidad para la introducción de esta línea.

Finalmente, les quiero comunicar que los planes para el traslado de la planta a un sitio que permita incrementar el nivel de actividad están muy avanzados. Este proyecto implicará grandes inversiones, por lo que es otro ejemplo más del compromiso de la empresa con los compradores.

Esperando poder continuar transitando este camino de crecimiento de la empresa junta a la gente de Multicolor, los saludo cordialmente y les deseo felices fiestas!

                                                                                                                                   Rogelio Jonte, Presidente

 Datos complementarios

Desde el punto de vista financiero, la empresa suele utilizar una tasa de corte del 10% a los efectos de la aprobación o del rechazo de los proyectos. Además, en muchas ocasiones, exige que el período de recupero del capital invertido no supere los 3 años (en valores no actualizados). Todas las inversiones se financian con capital propio.

La empresa debe ingresar al Fisco el impuesto a las ganancias con una tasa del 20%.

Los bienes se amortizan de acuerdo a las normas contables generalmente aceptadas, excepto en caso de adquisición de equipos y maquinaria que no se deben tomar en cuenta a los fines de su amortización (con el objeto de simplificar el caso).

La empresa trabaja con un solo turno de 8 horas durante 22 jornadas en el mes. El máximo de horas extras permitidas es de un 10% de las horas normales.

El total de personal que trabaja en las operaciones es de 29 personas, discriminadas por sector de la siguiente manera:

Mezclado: 1 supervisor y 4 operarios Molienda: 1 supervisor y 3 operarios

Adelgazamiento: 1 supervisor y 5 operarios Envasado: 1 supervisor y 13 operarios La productividad de la mano de obra del proceso de envasado para el promedio

de la industria de pinturas -según datos que se obtuvieron en la Cámara respectiva- es de 36 litros por hora hombre.

En el Departamento de Adelgazamiento no existen limitaciones de capacidad por debajo de los 1,8 millones de litros anuales. La máquina dosificadora de pintura del Departamento Envasado puede procesar sin dificultades hasta 1,65 millones de litros anuales.

Las construcciones, mejoras, acondicionamiento y adición de instalaciones, así como el traslado de los activos, deben estar finalizados el año anterior a su efectiva utilización. En todos los casos las erogaciones correspondientes a estas acciones -en la medida que se decidieran llevar adelante- se abonan el mismo año en que se realizan. El resto de las inversiones que se concretan se pagan en el mismo año de su puesta en funcionamiento.

 ANEXO (hoja1/2)

Síntesis del informe preliminar de la consultora NewAge

Elección de la Planta

La selección de la planta en donde Multicolor S.A. desarrollará sus actividades futuras debe ser la primera decisión que la Dirección de la empresa debe considerar con el objeto de analizar, en una etapa posterior, la situación actual y la conveniencia de emprender los proyectos en estudio.

Luego de haber efectuado un relevamiento y análisis general de las regiones de país en las cuales convendría localizar el establecimiento, no han surgido áreas que posean ventajas en relación a la ubicación actual en la región metropolitana de Buenos Aires. Esta conclusión se basa en que las variables más significativas determinan condiciones bastante más favorables para alcanzar los mejores resultados en la producción, a saber (enumerados en orden prioritario): costos de construcción, mano de obra capacitada disponible, disponibilidad de materias primas, tarifas de servicios públicos económicas, accesos y medios de transporte.

El análisis detallado de localización para determinar el sitio dentro de la región Buenos Aires corresponderá a un estudio que se incluirá en el informe definitivo.

  Capacidad de Producción

La dimensión de la nueva planta deberá determinarse en función de las necesidades futuras de producción. En base a las estimaciones de ventas para los próximos años la capacidad de la futura planta debería ser superior en, por lo menos, un 40% de la actual hacia fines de 1997.

La fábrica se encuentra trabajando al máximo de su capacidad. La falta de mayor capacidad que permita aumentar el volumen de producción es una dificultad circunscripta exclusivamente a uno de los procesos, que es el cuello de botella de la producción. Aumentando la capacidad de procesamiento de dicho proceso en la proporción sugerida la producción quedará equilibrada.

Nueva Línea de Productos

El lanzamiento de una línea de lacas es una decisión que depende íntegramente de la capacidad de producción que se planee para la futura planta, así como del resultado económico total estimado para este proyecto.

Proceso de Fabricación

La tecnología del proceso de fabricación es adecuada en relación a la estructura del producto: tratándose de un volumen alto, de productos relativamente básicos, de un grado de estandarización bastante elevado y de una variedad baja de productos, la estructura del proceso debería responder a un flujo continuo, lo cual se cumple en gran parte del proceso de Multicolor. El aumento en la variedad de productos o la nueva línea no debería modificar sustancialmente la tecnología actual del proceso, aunque a largo plazo y a medida que se produzcan crecientes volúmenes de producción, el proceso requeriría una mayor automatización.

ANEXO (hoja2/2)

Síntesis del informe preliminar de la consultora NewAge

Manejo de materiales

En el traslado de las cubas metálicas desde la molienda hasta el tanque de adelgazamiento respectivo se producen frecuentes cruces con el transporte de los insumos en carretilla. Además, dicho manejo ocasiona innumerables inconvenientes para realizar diversas combinaciones molino-tanque y se trata de un sistema muy lento. Se sugiere la posibilidad de modificar dicho manejo por alguna de las siguientes alternativas (o una combinación de ellas) ofrecidas y aconsejadas por un conocido proveedor:

a. Cintas a rodillos tipo caimán (con desvíos). Valor total: $ 48.000b. Cadenas de arrastre terrestre. Valor total: $ 66.000c. Sistema de ductos y grifos. Valor total: $ 92.000

(*) En las dos primeras opciones se ofrecen garantías de 2 años y mantenimiento sin cargo por un año. En el último caso la garantía es por 1 año y se puede abonar en 12 cuotas.

El resto de los sistemas de manejo actuales del proceso resultan adecuados a las necesidades del flujo entre las operaciones, pese a lo cual se podrían automatizar algunos de los transportes manuales.

 CASO 5: PLANEAMIENTO AGREGADO DE LA PRODUCCIÓN

HUESITOS S.A.

La empresa "HUESITOS S.A.", se dedica a la producción de huesos de cuero que sirven como entretenimiento para mascotas.

Los gerentes de producción y Marketing se reunieron informalmente para poder determinar el rumbo a seguir por la compañía en materia de cumplimiento con las demandas dadas para el primer semestre del año 2001:

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

100.000 120.000 420.000 150.000 100.000 250.000

Por el nivel de ventas estipulado, la empresa necesita estimar cuáles serán los recursos que tendrán que poseer con sus respectivos costos para poder cumplir a la perfección con esta nueva ola de requerimientos de huesitos.

La empresa es informada justo antes de comenzar con este análisis que los operarios de la fábrica no pueden trabajar más de un máximo del 15% de horas extra y que estas mismas deben abonarse el doble que las horas normales trabajadas. Sabiendo también que cada operario trabaja 8 horas durante 20 días al mes.

Es informada también que no puede contar en planta con más de 350 operarios para la producción del producto terminado.

Los datos con los que la empresa cuenta para decidir la producción de dicho semestre son los siguientes:

o Costo de la hora normal: $30.-o Tiempo de fabricación por empleado: 10 huesos por cada hora

trabajada.o Contratar cada empleado cuesta del doble de un sueldo mensual

en horas normales.o Despedir un empleado es equivalente a abonar tres sueldo

mensuales al operario (también en horas normales).o Se sabe que la empresa a Diciembre del 2000 cuenta en almacén

con 50.000 huesos y que desea mantener durante el nuevo ejercicio un mínimo de 25.000 huesitos por mes.

o La política de la empresa no acepta que existan faltantes de producción durante los ejercicios que se realizan.

o Los costos de almacenaje ascienden a $10.- por cada 100 unidades de producto.

o La empresa contará con una dotación de 56 empleados al 31 de Diciembre del 2000.

"HUESITOS S.A." requiere determinar qué estrategia a seguir (adaptar la fuerza de trabajo, nivelar la misma, o utilizar una estrategia mixta) durante el primer semestre del año 2001 es la más conveniente teniendo en cuenta que siempre se decidirá por la que le genere menores costos

.

CASO 6: PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN CONTINUA

CHICO LATINO

La Sra. Geri (fundadora de la empresa "Chico latino") desea determinar el mix óptimo de producción para sus dos productos: los muñecos Ricky y Luismi, muy populares en el mercado adolescente.

Para ello pide su sabio consejo y le informa:

Los mercados del exterior exigen al menos 4.000 lotes de producto Ricky para negociar una compra.

El punto de equilibrio de la empresa son 7.000 unidades (de cualquiera de sus dos productos)

No se puede obtener packaging para envasar más de 22.000 lotes de Ricky ni 18.000 lotes de Luismi.

Los costos de distribución ascienden a $ 4,50 por lote de Ricky y a $ 3,00 por lote de Luismi. La empresa cuenta con $ 72.000 como tope para gastos de distribución.

El presupuesto de elaboración asciende a $ 45.000 para ambos productos. El costo de elaboración de cada lote de Ricky es de $ 1,80 y de cada lote de Luismi $ 3,00.

El lote de Ricky genera una utilidad mayor que el lote de Luismi, en una proporción de 3 a 2.

Se le solicita:

Determine la mezcla óptima, maximizando la utilidad, a través del método gráfico y del método simplex.

CASO 7: PROGRAMACIÓN POR EL MÉTODO DE PERT COSTO

LAUDA TEXTIL S.A.

La empresa "LAUDA TEXTIL S.A.", comenzó a operar hace 60 años aproximadamente y fue evolucionando a través del tiempo. Se dedica como actividad principal a la fabricación de medias y como actividad secundaria a la comercialización de lencería (femenina y masculina). Lauda Textil S.A. comercializa sus productos a los principales supermercados, Jumbo es el cliente numero uno. Su política no es trabajar con contratos establecidos sino que se maneja a través de pedidos.

La semana pasada recibió un pedido especial de una Farmacia muy reconocida en el mercado. El mismo consistía en una cantidad importante de medias terapéuticas (son medias con compensión graduada medicinales, las cuales son recetadas por los médicos y son vendidas en farmacias y ortopedias).

Dado que la empresa nunca antes había producido dichas medias y ante la necesidad de establecer una fecha de entrega del pedido y su respectivo costo, el personal de

programación considera que debe aplicarse la Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. Por tales motivos, lo han llamado a Ud. y le han entregado el siguiente cuadro con los datos necesarios para el desarrollo de dicha técnica:

Tarea Requerimiento Duración normal

Duración acelerada

Costo normal ($)

Costo acelerado($)

A - 3 3 300 300

B - 5 4 800 1.700

C B 3 2 500 1.000

D A - C 4 4 1.100 1.100

E D 8 6 400 1.600

F C 2 2 700 700

G F 4 3 500 900

H F 2 2 1.200 1.200

I B 5 3 900 2.300

J E - G - H 3 2 600 1.300

Trabajo a realizar:

1. Realice un Diagrama PERT con duración normal, indicando el costo y el tiempo normal para el proyecto en análisis.

2. Identifique las tareas críticas y señale las tolerancias de las tareas no críticas.3. Determine el mínimo tiempo que se puede realizar este proyecto con el mínimo

costo, sabiendo que por cada día que acelero el mismo, se obtiene un beneficio de $ 700. (Diagrama PERT con duración acelerada).

CASO 8: MEJORA CONTINUA

KEVIN

En la ciudad de Cañada de Gómez, pcia. De Santa Fe existe una de las mayores concentraciones de fábricas de muebles de la República Argentina, y el caso que nos ocupa tiene que ver con seis fábricas situadas en esa localidad,

A continuación se analizará las características de cada una de ellas y de sus propietarios:

1. Camilo Tientanoni tiene la planta mejor equipada, su especialidad son los muebles laqueados (juegos de dormitorios y línea infantil),

recientemente importó una máquina de Italia cuyo costo es de $250.000.- que automatiza el proceso de cortado, lijado y pintado. La fábrica la dirige junto con sus dos hijos, contando con 15 operarios. No tiene problemas financieros. Los muebles son embalados, desarmados en cajas de cartón corrugado. La calidad de sus productos es buena.

2. Los Hermanos Tientanoni son sobrinos de Camilo y se dedican a la fabricación de sillas y mesas de comedor de mediana calidad. Su producción aunque es en serie utiliza poca maquinaria; cuentan con 10 operarios. No tienen deudas.

3. Chiche Casinelli tiene junto con su tío una fábrica de muebles de cocina, produciendo 3 líneas de productos, 2 revestidas en laminado plástico, una de ellas de tipo económico y la tercera enchapada en roble o caoba. La planta cuenta con 8 obreros y el proceso de producción esta semiautomatizado. Cuando disminuyen las ventas suspenden al personal.

4. El gordo Sambucetti tiene 40 años y comparte la fábrica con su padre de 70 años quién es bastante conservador y poco amigo de invertir en la planta, ya que su mayor fuente de ingresos es como capitalista de la quiniela clandestina. La fábrica es una pantalla para el padre, pero el hijo quiere reactivarla. Se dedican a la fabricación de placares de baja calidad, los cuales son transportados armados. Cuentan con 6 obreros y la máquina más moderna es una engranpadora con la que fijan los fondos de los placares.

5. Pedro Cocochini se dedica a la fabricación de juegos de dormitorios de diseños desactualizados, placares y modulares, su planta cuenta con 30 obreros y su gran orgullo es una máquina que fabrica laminas para enchapar y que aplican una película u.v. para proteger la madera. Es la única planta que no está en la ciudad, encontrándose en un campo a 5 km. de la ruta. La calidad de sus productos es media. Excepto los placares todos los productos se transportan desarmados. La inversión en maquinarias le trajo problemas financieros.

6. José García maneja la fabrica de su suegro dedicándose a la fabricación de muebles juveniles, escritorios y mesas para televisión y equipos de audio. La planta está bastante tecnificada, contando con 40 obreros, y los productos que fabrican están terminados correctamente. Toda la mercadería se enbala desarmada en cajas de cartón. Ninguno de los fabricantes vende directamente al público, utilizan distintos viajantes que recorren el país y que perciben el 7% de comisión por venta realizada, no haciéndose responsable por la cobranza. Excepto Camilo Tientanoni, ninguno tiene clientes en la Capital Federal. Aunque Cañada de Gómez es una ciudad chica, no todos se conocían previamente, pese a ser socios de la Cooperativa Maderera. La forma de comercializar y la gran dificultad para poder cobrar las ventas, sumado a un alto porcentaje de cheques rechazados ponía en peligro la sobrevivencia de casi todos ellos. Miguel Paggiano, contador de la Cooperativa se hizo eco de una iniciativa de García y Cocochini, que consistía en agruparse para poner un punto de venta directo al público en Capital Federal, en un local con una denominación común pero facturando cada uno de ellos en forma independiente. Para implementar la idea y conducir el proceso Paggiano se contactó con un antiguo

compañero de estudio de la Facultad de Ciencias Económicas de la U.B.A., quién en su carácter de Licenciado en Administración de una Consultora. Pese a lo complejo de la tarea y a los innumerables temas a resolver, dado su gran amistad con Paggiano y confiando entre sus alumnos de Administración de la Producción pudieran aportar muy buenas ideas, aceptó el desafío. Por todo lo expuesto, les pedimos que ayuden a nuestro Consultor a resolver las cuestiones que a continuación se plantean.

a)¿ Es factible integrar en un complejo comercial que operara bajo una misma marca, productos de diferentes calidades?b)¿ Cómo aplicaría el concepto de Calidad Total en la fábrica de cada uno de ellos y en el emprendimiento conjunto?c)¿ Qué pautas deberían cumplir los departamentos de Control de Calidad en cada uno de ellos y qué obstáculos deben vencer para su implementación?d) ¿ Cómo estandarizaría un control de procesos común a todos?e) Sin que cada fábrica pierda su individualidad, ¿ Cómo haría para compartir procesos entre ellas?f) ¿ Cómo y porqué implementaría el JIT?g)¿ Qué participación podría tener el computador en los procesos de cada una de las fábricas?h)¿Qué importancia le da al diseño en el éxito de este emprendimiento y cómo crearía una cultura del mismo en cada fábrica involucrada, tomando el mismo como un componente de la calidad? i) ¿ Qué tipos de procesos utilizaría en las plantas y por qué?j) ¿Qué servicios diferenciales implementaría en el local común para distinguirlo del resto de las mueblerías?

CASO 9: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

MAXI TOYS COMPANY

Dale Long, vicepresidente de manufactura de Maxi Toys Company, terminó la lectura del reporte semanal de producción para la semana terminada en septiembre 23,1999. Los inventarios habían crecido nuevamente y los niveles de servicio eran menores a lo esperado. Dale se preguntaba por qué estos problemas no podían resolverse de una vez por todas. El año pasado había instalado un nuevo sistema de control de producción e inventario IBM MAPICS en la computadora principal de la compañía. Mientras que el sistema redujo drásticamente los inventarios y mejoró los niveles de servicio en un principio, las cosas se habían puesto muy mal en los últimos meses.

Dale tomó el reporte y se dirigió a la oficina de Andrea Meline. Andrea había recibido su grado de maestría en Administración de Empresas hacía unos cuantos años de una prestigiada escuela de negocios y ahora estaba a cargo del control de la producción para la compañía. Después de intercambiar los saludos de costumbre, Dale le preguntó por qué las últimas cifras no eran mejores. Andrea respondió: "Dale, continuamos obteniendo pronósticos males de mercadotecnia, y tenemos que llevar más inventario del que nos gustaría con objeto de protegernos de entregas de proveedores poco confiables. La promoción de ventas que sacamos de los camiones de juguete no trabajó tan bien como esperábamos". Dale interrumpió: "Andrea, no nos conviene obtener esta clase de resultados. Tienes que encontrar una solución. Cuento

contigo para obtener algo que mejore la situación. De otra manera nos pueden sacar del trabajo".

Antecedentes

Maxi Toys es una pequeña compañía privada de la industria del juguete, con ventas de alrededor de U$S 20 millones al año. La compañía empezó en 1951, fabricando una línea innovadora de juguetes y camiones de plástico que eran muy durables y de bajo precio. Con el paso de los años ha agregado varias líneas de juguetes y ahora está fabricando 22 juguetes diferentes que consisten de juegos, muñecas, vehículos de juguete y artículos de novedad. La compañía tiene una organización común ordinaria, tal como se indica en el anexo 1.

Maxi Toys ha tenido resultados financieros relativamente malos, tal como se indica en el anexo 2. Las utilidades están promediando únicamente un 5% de las ventas y el rendimiento sobre los activos es menor al 10%. Con objeto de mejorar la situación la compañía decidió realizar un importante esfuerzo para reducir los inventarios y mejorar el servicio al cliente. Es un esfuerzo por reducir costos, la compañía empezó a rediseñar los juguetes para mayor facilidad de fabricación y automatización del proceso de producción. La compañía siente que los costos unitarios de producción podrían reducirse al menos 5% al año con estos esfuerzos. La compañía también quiere alcanzar al menos 15 rotaciones de inventario al año y un nivel de servicio del 95%. El nivel de servicio se define como el porcentaje de órdenes surtidas en una semana. El nivel de servicio actual es de 90%.

Las operaciones de manufactura están organizadas alrededor de los diferentes tipos de juguetes que se fabrican. Cada línea de juguete tiene su propia línea de ensamble y sus propios trabajadores. Por ejemplo, tres juguetes de plástico: camiones, automóviles y robots, se ensamblan en la línea 1. Sólo un juguete se puede ensamblar a la vez en esta línea; entonces se realiza un cambio para el siguiente juguete. Actualmente, la línea 1 tiene 10 trabajadores quienes se ocupan de la línea, la inspección y el empaque de los juguetes. Algunas de las partes que se ensamblan en los juguetes terminados se fabrican en máquinas de moldeado de la compañía; otras partes se adquieren de proveedores externos.

El control de la producción se basa en el sistema MAPICS MRP. Cada semana se prepara un programa maestro para las siguientes seis semanas. Este programa maestro especifica para la línea de ensamble 1, por ejemplo, el número de camiones, automóviles y robots que se producirán cada semana, tal como se indica en el anexo 3. Los pronósticos de la demanda semanal se reciben cada semana del departamento de mercadotecnia. Con base en la experiencia pasada, estos pronósticos los ajusta Andrea para reflejar estimaciones más realistas de la demanda. Ella también utiliza los tamaños de lote que se indican en el programa maestro del anexo 3 para cada uno de los tres juguetes. Estos tamaño de lote se basan en la práctica del pasado de la compañía. Una filosofía de tiempo de corrida se utiliza para programar el primer juguete que tiene la razón más baja de inventario para la demanda semanal. Como resultado, el programa maestro se prepara y se introduce en la computadora.

La computadora entonces realiza un detalle de partes utilizando una lista de materiales y los inventarios disponibles que se indican en el anexo 4. Cada juguete requiere varias partes, como se indica en la lista de materiales. Por ejemplo, cada automóvil necesita 1 cuerpo, 4 ruedas, 2 ventanas laterales y 1 parabrisas. Estas partes se ensamblan, se inspecciona el producto y se empaca el juguete, lo cual requiere 0,1 horas de mano de obra por automóvil. Con 10 personas trabajando en la línea de ensamble, por el momento, se tienen 350 horas de tiempo productivo disponible por semana (35 horas por 10). Si se utiliza la semana completa para fabricar automóviles, se pueden producir un total de 3.500 automóviles (350/0,1). Toma 0,2 horas fabricar un camión y 0,15 horas fabricar un robot, lo que hace posible producir un máximo de 1.750 camiones o 2.333 robots, si la línea entera se dedica a cada uno de estos productos. La producción, sin embargo, se programa en lotes y la semana completa no necesariamente se dedica únicamente a un juguete.

Entre cada uno de los productos se requieren a las 10 personas y 1 hora para cambiar el ajuste de la línea. Este cambio involucra el sacar las partes del juguete viejo y meter las partes para el nuevo juguete, acomodando las guías de ensamble y la instalación para el mismo, y hacer pruebas para asegurar que la calidad está correcta. La tasa de mano de obra de taller es de $6 por hora para salarios, las prestaciones son el 33% adicional y se tiene un cargo de $6 por hora de indirectos. Cuesta el 25% llevar los inventarios por un año. Para partes y componentes que se ordenan, cuesta $25 por colocar cada orden.

El departamento de compras no siempre adquiere el número exacto de partes que se ordenan en el departamento de control de producción. Se realizan ajustes para aprovechar descuentos de proveedores o para cubrir los embarques a plena carga. Como resultado, se pueden adquirir algunas partes con objeto de reducir los costos de compra. También, los proveedores no siempre embarcan las partes componentes cuando lo prometen. Como resultado, Maxi Toys lleva en su inventario reservas de seguridad para protegerse de las entregas tardías de los proveedores. La administración ha ordenado que la línea de ensamble no se detenga.

Dale Long ha establecido que la compañía no despida trabajadores semana a semana. Entonces, si la demanda es menor que la capacidad, por ejemplo, un 10% en una semana, la producción se programa a plena capacidad para mantener a los trabajadores ocupados. Si esta situación debe conservarse por varias semanas, entonces los trabajadores serán despedidos con objeto de ajustar la capacidad. De una forma similar, se pondrán en tiempo extra con objeto de satisfacer la demanda temporalmente. Pero si la demanda excede la capacidad normal por varias semanas, entonces se agregan más trabajadores.

Se utiliza un programa de producción rotativo de 6 semanas, con base en la capacidad existente y en los tiempos de espera. Cada semana se agrega una semana más para conservar el horizonte del programa maestro total. La producción se ajusta cada semana en línea con las partes disponibles, la capacidad y la demanda observada para juguetes.

La hora feliz

Andrea se dirigió con su amigo de compras, John White, a General Joe's, su lugar favorito de descanso, para la hora feliz. Andrea empezó: "John, no sé lo que voy a hacer. Dale Long ha dictado que debo reducir el inventario y mejorar los niveles de servicio. Debo hacerlo. No estoy segura dónde empezar. Me gustarían mejores pronósticos de venta pero, ¿es realista esperar eso? ¿Puedo depender de mercadotecnia? Y también podría reducir el inventario mediante entregas más confiables de nuestros proveedores. ¿Cooperarán? Tal vez, tendremos que reaccionar más rápido y despedir y contratar trabajadores con objeto de mantener la capacidad lo más cercana posible a la demanda. ¿Qué piensas de esta situación? ¿Hay alguna solución?"

John contestó: "Debes recordar, Andrea, que el mundo está lleno de gene que confunde y de mentirosos. La gente de ventas te miente acerca de los pronósticos, de tal manera que puedan tener más inventario, sólo en caso de que lo necesiten. Nosotros en compras le mentimos a nuestros proveedores acerca de cuando necesitamos las partes, de tal manera que podamos obtenerlas cuando realmente las necesitamos. Tu aumenta el programa de producción sólo un poco para asegurarte que puedes realizar los embarques. Todos estamos tratando de cubrirnos de tal manera que no quedemos sin existencias. No existe una solución para este problema, debido a que estamos tratando con la naturaleza humana. Odio decir esto, pero tal vez las expectativas de la alta gerencia no son muy realistas en el sentido de que el inventario se debe reducir y el servicio mejorar. ¿Cómo espera cualquiera de ellos alcanzar estos objetivos en un ambiente como este?".

Preguntas

1. Calcule las cantidades económicas de orden para cada uno de los tres tipos de juguetes.

2. Prepare un programa maestro de producción para las siguientes seis semanas utilizando los EOQ calculados en la pregunta 1 y una fuerza de trabajo de 10 empleados. ¿Qué razón de rotación de inventario se alcanza con este programa maestro?¿Cómo se compara esta rotación con los niveles pasados y con los objetivos de la administración?

3. Prepare un detalle de partes para soportar el programa maestro. ¿Qué partes se deben ordenar cada semana?

4. ¿Qué debe hacer Andrea Meline con objeto de alcanzar los objetivos de inventarios y servicio establecidos por la administración?

5. ¿Cómo debe Andrea ocuparse de los asuntos de la organización presentados en este caso?

Anexo 1

Organigrama.

Anexo 2.

Estado financieros

Pérdidas y ganancias (en miles) 

Balance General (en miles)

Año terminado en junio 30 de 1999 

A junio 30 de 1999

Ventas netas 20.100 

Activos 

Costo de lo vendido   

Activo circulante 1.050

Mano de obra directa 2.353 

Efectivo 2.500

Materiales 6.794 

Cuentas por cobrar 2.400

Indirectos 2.608 

Inventario 540

Costo total de lo vendido 11.755 

Otros 6.490

Utilidad bruta 8.345 

Total activo circulante 

Gastos G y A 4.932 

Activos fijos 4.900

Costos de mercadotecnia 1.776 

Activos fijos netos 11.390

Utilidad antes de impuestos 1.637 

Total activos 

Impuestos al ingreso 650 

Pasivos 

Utilidad neta 987 

Pasivo circulante 

     Documentos por pagar 3.300

     Cuentas por pagar 3.200

     Intereses 400

     Total de pasivo circulante 6.900

     Deuda a largo plazo 2.300

     Total de pasivos 9.200

     Capital social 1.500

     Ganancias retenidas 690

     Total de capital 2.190

     Pasivos totales y

 

     Capital neto 11.390

Anexo 3.

Programa maestro preparado para Septiembre 19 de 1999

 Semana inicial

 Sept 26 Oct 3 Oct 10 Oct 17 Oct 24 Oct 31

Automovil 3.500 500     

3.500

Camión 

1.500 1.750     

Robot     

2.333 2.333 

 

Pronóstico semanal de demanda

Semana inicial

 Sept 26 Oct 3 Oct 10 Oct 17 Oct 24 Oct 31

Automovil 1.100 1.150 1.200 1.300 1.400 1.500

Camión 500 450 400 350 300 300

Robot 700 650 650 625 625 600

Anexo 4.

Lista de materiales

Nº de parte

Descripción Nº por unidad

Costo unitario

Semanas de espera

Stock actual

En orden

1019 Automovil 

3,90 1 4.000 

523 Cuerpo 1 1,45 3 2.500 1.000 (10/3)

525 Ruedas 4 ,30 2 9.800 

529 Ventanas 2 ,15 1 4.300 

531 Parabrisas 1 ,25 2 2.620 

             

1021 Camión 

6,50 

2.000 

615 Caseta 1 1,70 3 1.200 800 (10/3)

617 Ruedas dobles 8 juegos ,25 2 9.900 

619 Ruedas sencillas 2 ,30 2 2.500 

621 Caja de camión 1 2,20 4 4.600 1.200 (10/10)

             

1023 Robot 

5,40 1 1.500 

730 Cuerpo 1 1,80 2 1.600 

732 Brazos 2 ,35 2 3.500 

734 Piernas 2 ,25 1 4.020 

736 Cabeza 1 1,10 2 2.150 

CASO 10: REINGENIERÍA DE PROCESOS

TELEVISIÓN POR CABLE

Corría Noviembre del año 1993. El management de Televisión por Cable visualizaba muchas brechas estratégicas. El proceso de cambio era inminente.

Las dos características preponderantes eran:

• El crecimiento de la competencia a partir del advenimiento de la superposición de redes de los operadores de cable, en un mercado prácticamente maduro (en la Argentina tienen cable el 45% de los hogares totales del país, en tanto en Estados Unidos lo tienen el 60% de los hogares,

con un muy superior poder adquisitivo) y que tiende recursivamente a commoditizarse a pesar de la necesidad de diferenciación que la competencia exige.

• La inminente revolución del mercado de las comunicaciones, consecuencia de la vertiginosa innovación tecnológica, la desregulación y el ingreso de nuevos competidores de gran envergadura.

Televisión por Cable se propuso el objetivo estratégico de convertirse en una empresa de cable líder, posicionada sólidamente para el ingreso al mercado de las comunicaciones (inclusive en telefonía). Las claves estratégicas concebidas para alcanzar esta posición fueron:

• La asociación con un operador de cable de primer nivel mundial que permitiera respaldar el proceso de crecimiento y desarrollo aportando fondos, knowñhow y soporte internacional.

• Alcanzar el liderazgo en el mercado de cable del país, desde una óptica comercial y tecnológica.

Las principales líneas de acción emprendidas al respecto fueron:

• La adquisición de numerosas operaciones de cable entre noviembre de 1993 y principios de 1995, que lo transformasen en el primer operador nacional.

• El upgrade de la red a fibra óptica, lo que significa haberse transformado en el líder tecnológico del país.

• Una agresiva política comercial y una sustancial mejora en la calidad del servicio, que incluyó una cantidad de proyectos de Calidad Total, Reingeniería y Just in Time.

El cambio en Televisión por Cable significó redefiniciones a nivel estratégico, del perfil de gestión y de la cultura organizacional, con resultados que impactaron en múltiples dimensiones simultáneamente y que contribuyeron a aumentar el valor actual y futuro de la empresa.

La situación frente al cambio

Génesis y evolución del negocio

El mercado de la televisión por cable en la Argentina comenzó a desarrollarse a principios de la década del 80. Inicialmente sus precursores acordaron no superponer geográficamente sus redes. Si bien esta política fue a veces calificada como un actitud monopólica por los usuarios y la prensa, tenía su razón de ser en dos motivos fundamentales:

• El área de cobertura era inicialmente muy reducida, por lo que quedaban muchas zonas sin servicio para ampliar las redes sin necesidad de superponerse.

• La penetración era muy baja (menos del 20%), por lo que hubiera sido deficitario el negocio si había que compartirlo.

Para tener una idea cuantitativa del fenómeno debe señalarse que, a principios de la década del 90, la cantidad de abonados en Capital y Gran Buenos Aires no llegaba a 100.000.

En el interior, el desarrollo fue más rápido, porque el cable a veces constituía la única alternativa para ver televisión y, además, era un medio de entretenimiento casi excluyente en localidades que brindaban muy pocos atractivos, más allá de la vida rutinaria.

El boom se produjo a partir de 1992 y condujo a un crecimiento explosivo de la cantidad de abonados, al aumento de la cantidad de señales emitidas y de la calidad de las mismas, y a la aparición de una multiplicidad de oferentes hasta llegar a más de 1,000 empresas en todo el país.

Durante 1994 se produjeron numerosas adquisiciones de los cables locales por las empresas más importantes, que así se transformaron en MSOs (Multiple Systems Operators, los más grandes operadores nacionales que manejan muchos sistemas de cable), pagándose valores por abonado que frecuentemente excedieron su justificación económica, proceso que se interrumpió a raíz del efecto tequila. Y, casi simultáneamente, la entrada al mercado ña través de adquisicionesñ de grandes operadores mundiales de cable y telefonía.

Hoy, la Argentina es uno de los países con mayor cantidad y densidad de abonados, alcanzando el primer lugar en América Latina. Como ejemplo bien representativo, baste tener en cuenta que la TV cable llega a aproximadamente el 45 % de los hogares argentinos y a un poco menos del 3 % de los brasileños.

Por último, vale destacar que en las zonas más atractivas de Buenos Aires operan tres o cuatro competidores, llegándose a una penetración agregada del orden del 70 %. En estos casos, los pioneros en la zona se reparten la mayor cantidad de abonados y los que han llegado últimos se reparten un 20 ó 25 % de penetración entre todos, lo que implica tener una infraestructura poco aprovechada y, desde luego, márgenes de utilidad menores, o bien, pérdidas.

Estructura del sector industrial

El sector de televisión por cable de la Argentina se configura con los siguientes actores:

La distribución del mercado se define con los siguientes guarismos:

Grupos o empresas Abonados totales

• Televisión por Cable 650.000

MSOs: • Cable por Mil 450.000

• Cable Show 800.000

Cables locales (aprox. 1000 en total):

2.330.000

Total: 4.230.000

(Datos del año 1996)

Televisión por Cable

La empresa siempre fue dirigida por sus dueños originales.

La operación de Televisión por Cable se desarrolla en Capital y provincia de Buenos Aires mayoritariamente y se extiende a provincias como Santa Fe y Córdoba.

El personal empleado asciende a 1800 (más del 90 % en las operaciones de cable y el resto en la productora de programación).

Entre los MSOs, Televisión por Cable es uno de los dos notoriamente rentables, aunque debe tenerse en cuenta que las inversiones, principalmente la reconversión de las redes, suelen absorber la utilidad y aun superarla. En el caso de estas empresas, la utilidad antes de amortizaciones e intereses se ubica en el orden del 30 % de los ingresos.

En Buenos Aires ñdonde, como hemos señalado, hay fuerte competencia con redes superpuestasñ Televisión por Cable tiene una penetración (concepto que identifica la relación entre hogares abonados sobre hogares cableados) del 45 %. En cambio, en zonas donde opera monopolísticamente, llega a valores del 60 % al 80 % en esta relación.

Televisión por Cable ofrecía en el año 1993 acceso a 40 canales, y opera también una productora y distribuidora de programación.

Cable por Mil

La propiedad de Cable por Mil es compartida desde el año 1995 por un operador internacional y por un inversor local.

El management de la empresa está a cargo del operador internacional desde 1995. Los gerentes de áreas funcionales se han mantenido a través de los años a pesar de las modificaciones accionarias. En los últimos tiempos, se observa que el inversor local ha retomado un papel relevante en la conducción.

Cable por Mil tiene concentrada su operación en la Capital Federal y el Gran Buenos Aires, en zonas de alta densidad y, por lo tanto, muy rentables. La penetración promedio de Cable por Mil puede ser estimada en el orden del 50 %.

Cable Show

Es el tercer participante en el mercado de la Capital Federal, en la que, como llegaron luego de Televisión por Cable y Cable por Mil a las distintas zonas, tiene menos penetración que ellas.

Tienen una operación en la ciudad de Córdoba, que absorbe aproximadamente el 20 % del mercado de dicha ciudad, y otra en Carlos Paz.

Su estrategia de expansión acelerada se basó en la adquisición de gran cantidad de operaciones locales en todo el país, fomentada en el importante flujo de fondos que aportaba su accionista mayoritario. Esta estrategia le ha deparado dos problemas: la detención del flujo de inversiones debido a la pobre rentabilidad obtenida (en las zonas en que compiten con Televisión por Cable y Cable por Mil, y a veces con otros operadores menores, tienen una participación muy inferior), y los problemas administrativos derivados del precipitado flujo de adquisiciones.

A mediados de 1996 se convirtió en el mayor operador en número de abonados en el país.

Operadores independientes

El negocio requiere de fuertes inversiones y la mayoría de los cableros independientes dispone de pocos recursos. Probablemente muchos de ellos esperen un nuevo boom de adquisiciones (aunque con pretensiones más modestas que las que tenían en 1994).

Finalmente, a vistas de la configuración que está presentando el negocio y la presencia de los nuevos participantes internacionales que están ingresando, es previsible que la mayoría sean barridos del mercado por los más poderosos.

Tal vez algunos logren sobrevivir más tiempo porque se hallan ubicados en ciertos nichos geográficos que no resultan atractivos para los competidores mayores y sí, en cambio, pueden ser manejados ventajosamente como pequeñas explotaciones locales. La extensión de la Argentina ayudará, probablemente, a mantener por cierto lapso situaciones como éstas.

Es posible que puedan llegar a lograrse algunos acuerdos entre los MSOs y los operadores independientes, dado que las localidades del interior suelen presentar requerimientos de cierto localismo. Esto se ha hecho en un buen número de casos, no sin dificultades derivadas de los distintos criterios imperantes en las organizaciones grandes y pequeñas.

Proveedores de señales

Abarcan productores internacionales como Turner; productores nacionales como Imagen Satelital, una productora propiedad de Televisión por Cable), otra productora propiedad de Cable por Mil, Torneos y Competencias, Produfe, Artear, etc.; y distribuidores de señales extranjeras como Doble Visión, Telesport, SACSA, etc..

Además de los proveedores de señales enumerados, existen numerosos pequeños coproductores (en rigor, son productores independientes), que compran espacios a los cables o comparten con ellos los ingresos por publicidad. Estos programas son incluidos en las señales producidas (a veces, sólo ensambladas) por las productoras pertenecientes a los sistemas de cable.

Proveedores de materiales y equipos

Los MSOs compran directamente en el exterior, principalmente en los Estados Unidos; Televisión por Cable, por ejemplo, tiene una oficina de compras en Miami. Aún así, se considera que la procedencia del material no es crítica, mientras se trate de un productor de primer nivel, confiable, de buena calidad y que garantice el plazo de entrega.

Instaladores

La instalación de las redes es realizada por pequeños contratistas que, en algunos casos, brindan servicios a distintos MSOs. En general, estos contratistas se han caracterizado históricamente por su poco orden administrativo y su baja confiabilidad. Grandes empresas están ingresando al negocio de la instalación de fibra óptica, por lo cual la situación actual podría modificarse substancialmente.

Abonados

Los aspectos que privilegian los abonados son el nivel de programación y que no haya cortes de señal. Por supuesto, a ello hay que agregar un buen servicio en general (atención telefónica sin dificultades, pronta instalación, servicio técnico eficiente, etc.). Un estudio realizado con abonados de Televisión por Cable y Cable por Mil en Capital Federal y Gran Buenos Aires durante 1993, indica la siguiente estructura de los satisfactores del consumidor:

 

Satisfactores del consumidorImportancia Ponderada

• Calidad de servicio

Incluye calidad de imagen y sonido, cantidad y calidad de canales, y cortes de emisión (si bien el peso relativo de los cortes de emisión apenas superaba el 2%, son determinantes si abundan, al punto de convertirse en el principal motivo de bajas voluntarias).

23 %

• Calidad de programación

Entre los distintos ítems, sobresalen las películas con un 10% de peso relativo.

23 %

• Calidad de atención

Incluye la facilidad para comunicarse con la empresa, la rapidez de respuesta telefónica, la dedicación ante las dificultades, el asesoramiento recibido en la venta, la cortesía de atención y la accesibilidad de la ubicación de los lugares de atención.

23 %

• Precio del servicio y facturación

Sobresale notoriamente el precio con un 8%.14 %

• Tecnología 9 %

• Respaldo de marca 2 %

• Servicio técnico e instalación 5 %

• Servicios adicionales 1 %

En las zonas donde existe overbuilding, la barrera para cambiar de sistema de cable es muy baja, puesto que se refiere únicamente a un costo de instalación de aproximadamente $30 (que, a veces, no se cobra) y, además, la diferencia en el abono entre una empresa y otra no resulta relevante.

El padrón de abonados aumenta por las ventasñinstalaciones y disminuye por las bajas voluntarias y por mora. En Capital Federal y el Gran Buenos Aires, los factores que tienen mayor incidencia sobre estas variables son:

• Ventas: efectividad de las acciones promocionales;

• Bajas voluntarias: cortes de emisión;

• Bajas por mora: permisividad e impunidad ante la mora.

 

Publicidad

El cable es un medio que se adapta a las nuevas formas del marketing, que ya no trabaja sobre grandes consumos masivos sino sobre la segmentación del mercado (microsegmentación). Por este motivo, la venta de publicidad, que históricamente no había sido explotada, se encuentra en franco crecimiento.

En los Estados Unidos, la publicidad en cable representa el 10 % de la inversión en televisión, una cifra aproximada a los U$S 5.000 millones. En nuestro país, tuvo una participación del 2,59% sobre el total de la inversión publicitaria, lo que significó un aumento de casi un 35% respecto del año anterior.

Las amenazas de ingreso

Poderosos operadores de cable internacionales, ya han ingresado al mercado a través de asociaciones con operadores locales.

La desregulación del mercado de las telecomunicaciones posibilitará el ingreso al negocio de compañías telefónicas nacionales e internacionales.

DTH (direct to home)

Generalizadamente se asume que el DTH absorberá el mercado adonde el cable no llega, por ejemplo las zonas rurales. En la Argentina le quedaría un mercado potencial de algo más de 1.000.000 de clientes (hogares con televisor no cableados). Sus desventajas para competir cara a cara con el cable radican básicamente en tres aspectos:

• el cable ya está instalado y tendrá que desplazarlo, lo cual no será tarea fácil;

• tiene una programación diseñada para todo el mundo y no customizada para el mercado local. Este es un aspecto crítico pues el público es cada vez más exigente y selectivo;

• su costo de instalación es del orden de los $700 a $800, lo que constituye una decisiva barrera de entrada.

Como contraparte, cabe señalar:

• tiene muy buena calidad de imagen y sonido, muy superior a la señal que entregan la mayoría de los cableros independientes;

• lo más importante, hay algunos jugadores de primer nivel mundial que aparentemente están dispuestos a entrar en este mercado (lo que haría posible que financiaran, dentro del abono, el cargo inicial de instalación).

Es necesario destacar que, en los Estados Unidos, el DTH ha sorprendido a los operadores de cable, puesto que ya ha superado el millón de suscriptores.

Instalación del servicio

El tiempo promedio de instalación del servicio era de 25 días (esto significa que podía tardar entre 15 y 90 días). La demora desalentaba el ingreso de abonados. Frente a la superposición de redes y el consiguiente aumento de la tasa de traspaso de abonados entre empresas, esto constituía una decisiva barrera de entrada y, en consecuencia, una debilidad y una amenaza, en tanto dificultaría el acceso de nuevos abonados y penalizaría el flujo de "altas versus bajas", con riesgo de tornarlo negativo, sobre todo frente a Cable por Mil (dada su mejor imagen).

Si bien se había realizado una reingeniería administrativa que había servido para ordenar el proceso, éste seguía siendo muy burocrático por las siguientes razones:

• Todos los días, de 13 a 15 horas, los vendedores de campo debían concurrir a la oficina central. A la considerable pérdida de tiempo que esto significaba

para la fuerza de trabajo, se agregaba el gran desorden que pueden generar 100 vendedores intentando realizar la rendición de sus ventas en una oficina centralizada.

• El sistema informático especializado para operaciones de cable EDS no funcionaba correctamente, específicamente el muy útil módulo de calendario que permitiría agendar las instalaciones a realizar.

• Existía un enorme papeleo, con un flujo de documentos que circulaba de los vendedores al centro de atención, y luego hacia los contratistas.

Las empresas contratistas de instalación acomodaban su trabajo en función de su conveniencia, por lo que la variable de ajuste era el cliente. Además, tenían problemas de imagen (a veces los clientes se asustaban del aspecto de los operarios instaladores y no los dejaban entrar) y de forma de operación. La calidad y confiabilidad de su trabajo dejaba mucho que desear.

Servicio Técnico

Frente a una solicitud de reparación de un cliente se tardaban 4 días promedio en ir a su domicilio a resolver el problema, gran parte de los cuales podrían haber sido solucionados telefónicamente en el momento.

El otro problema se relacionaba con el suministro de energía. Si un corte se prolongaba por más de 2 horas (duración máxima de la batería de emergencia) abonados de zonas no afectadas por la falta de energía eléctrica perdían la señal de transmisión. Estos clientes atribuían inmediatamente la falta de cable a problemas en la red y no a situaciones externas a Televisión por Cable.

El management del cambio

Atractivo competitivo del sector

El mercado ha experimentado un explosivo crecimiento desde 1992, hasta alcanzar una penetración de más del 45% de los hogares del país en 1996 (en Estados Unidos, con un mayor poder adquisitivo, alcanza al 60%). Alcanzada la madurez, el crecimiento será lento y el secreto radicará en obtener un mayor ingreso por abonado a través de nuevos servicios.

Las proyecciones estiman un crecimiento de mercado del 12 % y una facturación de U$S 1.700 millones para 1996.

La precipitada expansión del mercado local (el mayor de Latinoamérica) y la certeza de la futura desregulación de las telecomunicaciones, han conformado un atractivo sector que ya ha despertado el interés de las mayores empresas de telecomunicaciones del mundo.

Adicionalmente, la aprobación de la desregulación del mercado de las telecomunicaciones en los Estados Unidos ya ha generado una intensa actividad de alianzas estratégicas a nivel internacional.

Cabe destacar que, de acuerdo a la opinión de los expertos, es previsible que, tanto en la Argentina como en los Estados Unidos, las compañías telefónicas se queden en un futuro próximo con el negocio del cable.

Competitividad potencial de Televisión por Cable

La visión e ingenio de su fundador para descubrir y desarrollar nuevos negocios caracteriza el perfil empresario de Televisión por Cable. Como muestra de esta cualidad, basta con nombrar algunos de sus negocios, pasados o actuales, tales como la importación a Latinoamérica de relojes japoneses (cuando el mercado mundial era aún dominado por los suizos), la producción y distribución de flores (en este negocio es líder mundial), el cultivo de salmón en mar del sur de Chile, el cultivo de jojoba en el desierto riojano, etc..

Más allá de ser pionero en el negocio del cable, desde fines de 1993, Televisión por Cable ha tenido una misión explícita: ‘Ser una empresa líder en el mercado de las telecomunicacionesí, donde se descubre la visión y las ambiciones de su fundador. A pesar de esto y de los esfuerzos invertidos en el desarrollo de su negocio de TV por cable, el management de Televisión por Cable es consciente que finalmente se deberá vender la empresa a algún gigante de las telecomunicaciones.

La dirección de la empresa se ha distinguido por su capacidad de negociación y su estilo intuitivo de management, arquetípico de las autocracias. A partir de 1991 se decidió profesionalizar el management de la empresa.

Alcance de la competitividad potencial de la empresa en el negocio

La situación de Televisión por Cable en Noviembre de 1993 era la siguiente:

• Si bien la venta había aumentado considerablemente hasta mediados de 1993, hacia el tercer trimestre de ese año, experimentó una fuerte caída (de 7.000 adhesiones mensuales al servicio a mediados de ese año, a 3.700 en octubre). Las ventas telefónicas apenas alcanzaban a 300 por mes, para lo cual contaba con dos vendedores.

• Las encuestas de mercado revelaban que la posición competitiva frente a Cable por Mil era bastante frágil, básicamente en función de:

• la percepción del público de una mayor cantidad de cortes de señal, aunque estadísticamente tenía el mismo promedio que sus competidores;

• una excesiva tarifa, concebida con la intención de realizar una diferenciación producto/precio, ofreciendo un producto básico, canales adicionales (premium) y pay per view. Existían dos precios de abono $ 46,50 y $ 30 para quien elegía tener menor cantidad de señales (2º categoría).

• Existía una actitud de espaldas al cliente, consecuencia del monopolio de hecho en el que estaban acostumbrados a desenvolverse. Adicionalmente, a pesar de su alta capacidad técnica, se vislumbraba una lenta capacidad de reacción frente a Cable por Mil quien, con un equipo técnico de menor

jerarquía, se destacaba por su agilidad. La atención telefónica era mala, no se trataba bien al cliente y el 60% de los llamados recibidos eran ÒpaseadosÓ de interno a interno hasta ser derivados correctamente. La organización carecía de lineamientos mínimos relacionados con una cultura de la calidad.

• Se sabía que durante 1994 Cable por Mil iba a intentar cablear por encima de sus redes (overbuilding).

• El índice de incobrables era del 1,4%, igual al de Cable por Mil. Cable Show tenía el 3% de incobrables.

• Frente a este panorama, la Gerencia y el personal presentaba una actitud despreocupada e inconsciente, como " bailando en la cubierta del Titanic". No se contaba con ningœn mecanismo de control superior que permitiese seguir el devenir de la situación de manera constante y cercana.

Definición del cambio

Usted es parte del management de Televisión por Cable. Corre Noviembre del Ô93. Televisión por Cable necesita cambios. Usted es nombrado director del proceso de cambio para lo cual se le pide que en un mes eleve una propuesta al Directorio de la empresa que contemple:

1)Lineamientos estratégicos acordes a este proceso de cambio para los próximos 5 años.

2)Proyectos de mejora necesarios para el cumplimiento de estos lineamientos.

3) Plan de trabajo.

 Minicaso 1:ARBOL DE DECISION"CIELOS ABIERTOS"

 

La empresa DINAR S.A., se encuentra en la actualidad analizando la posibilidad de expandirse en el mercado de transporte de aeronavegación a través de contratos de leasing; para ello debe decidir por el alquiler de máquinas usadas o nuevas. Para la primera alternativa se requiere de una inversión inicial de $20.000 con una demanda a partir del 1º año con probabilidades equiprobables de que sea alta,media o baja. Para la demanda alta los F.N.F. para el primer año será de $ 50.000, para la media será de $40.000, y para la baja será de $20.000. Con respecto a la demanda alta al comienzo del 2 año se abre la posibilidad de ampliar más el mercado con la incorporación de servicios adicionales, la inversión inicial será de $20.000, los F.N.F. para el caso de ampliar será para el segundo y tercer año de $60.000, y en el caso de no ampliar los F.N.F. serán de $50.000 para los 2 años. También se plantea para la demanda media la posibilidad de ampliar o no el mercado a partir del segundo año; la inversión inicial será de $10.000 y los F.N.F. para el caso de ampliar será para los dos años de $40.000; y para el caso de no ampliar los

F.N.F. serán de $30.000 para los años restantes. Para la demanda baja los F.N.F. para los tres años serán de $20.000.

Para la segunda alternativa, con una inversión inicial de $40.000, considerando que la competencia va a actuar con una probabilidad del 0,70%,y en ese supuesto se analiza la posibilidad de instalar o no instalar un sistema de control satelital, con una inversión inicial de $20.000. En el caso de instalar puede pasar que la empresa domine el mercado o que no lo haga; en el caso de hacerlo, la probabilidad será del 0,70% y el FNF para el primer año será de $40.000. Antes del comienzo del segundo año se decide expandirse a la ruta de Brasil u rutas internas;para el caso de Brasil tendrá una inversión inicial de $15.000 y puede ocurrir que el Gobierno los regule con una probabilidad del 0,70%, el 0,30% restante corresponde al caso de que no los regule el Gobierno. Si se regula el FNF para el segundo año es de $40.000 y antes de empezar el tercer año debido a la regulación del Gobierno, la empresa evalúa la posibilidad de retirarse o no retirarse. Si se retira asume una inversión inicial de $15.000 con un FNF de $30.000, de lo contrario obtiene un FNF de $30.000. Si el Gobierno no regula, los FNF serán de $35.000 para los períodos sucesivos y para el caso de las rutas internas serán de $38.000 de la misma manera. En el caso de no dominar el mercado, los FNF serán de $20.000 para todos los años que restan y para el caso de no instalar los FNF serán de $50.000 de la misma forma. Y si la competencia no actúa los FNF serán de $30.000 para el primer, segundo y tercer año.

SE PIDE:

1) Representar el árbol de decisión.

2) Determinar la alternativa más conveniente mediante VAN y TIR, considerando un horizonte de planeamiento de tres años para ambos proyectos y teniendo en cuenta una tasa de corte del 10%.

3) Realice e interprete la gráfica del perfil de la inversión y establecer la tasa de Fischer.

Minicaso 2: TEORIA DE LAS COLAS BANCO DE GALICIA

Suponga que un cajero bancario del Galicia, puede atender a los clientes a una velocidad promedio de diez (10) clientes por hora.

Además, suponga que los clientes llegan a la ventanilla del cajero a una tasa promedio de siete (7) por hora.

Considere que las llegadas siguen la distribución de Poisson y el tiempo de Servicio sigue la distribución exponencial.

Suponga también que se coloca un segundo cajero bancario, ¿ Qué tanto mejorará el Servicio ?.

Minicaso 3: CALIDAD "LA SUREÑA"

PRESENTACIÓN

La corporación "La Sureña" de cerámica y vidrio emplea aproximadamente 13000 personas, entre 4000 y 5000 en cada una de sus tres plantas. Cerca de la tercera parte de su volumen de ventas son recipientes de vidrio de tipo estándar elaborado con equipo altamente automatizado; el resto de la producción está dado por la elaboración de ítems especiales de vidrio y cerámica que se realizan en máquinas de menor nivel de automatización. JORGE PEÑA, gerente de producción, ha regresado de un viaje por ocho provincias, siete universidades y tres centros industriales. El motivo del viaje fue reclutar personal para las tres plantas. Cree que su viaje fue extremadamente exitoso, ha hecho contactos que piensa serán provechosos para adquirir el personal necesario.

JORGE PEÑA estaba Ansioso por conseguir una persona capaz de liderar el departamento de inspección y control de calidad para la planta más grande localizada en Quilmes, Provincia de Buenos Aires. El puesto había sido dejado vacante por GERARDO DÍAZ, quien se apartó de la firma debido a una seria enfermedad de la que le tomará un año recuperarse y es poco probable que en el futuro pueda desempeñar una función full time. Durante los diez años que GERARDO DÍAZ estuvo al frente del departamento de inspección y control de calidad, las mejoras implementadas fueron cuantiosas, desarrollando también un plan de entrenamiento para el uso de las técnicas y equipo de control más modernos, convirtiendo el área en la de mayor atracción para los visitantes de la planta.

TOMÁS CANOSA

Durante su viaje JORGE PEÑA entrevistó a dos personas creyendo que estaban calificados para reemplazar a GERARDO DÍAZ; ambos estaban tan calificados que la decisión iba a ser difícil. TOMÁS CANOSA Era graduado de una universidad muy respetada y tenía ocho años de experiencia en el departamento de control de calidad en una planta industrial con unos 800 empleados. TOMÁS CANOSA comenzó trabajando como inspector de planta y luego fue ascendiendo a un nuevo nivel cada dos años. Como inspector en jefe su trabajo fue más que satisfactorio, siendo su deseo de cambiar de empresa para buscar nuevas oportunidades, en su actual empresa él sabía que ya no podía esperar ser promovido durante un tiempo bastante prolongado.

De hecho su jefe estaba haciendo más que un buen trabajo y además era un hombre de 34 años.

JAVIER KOSAC

JAVIER KOSAC fue el segundo entrevistado por JORGE PEÑA Era graduado de una importante universidad y tenía cinco años de experiencia. Siempre estuvo empleado como líder de inspección y control en una empresa pequeña con 300 empleados. Sus habilidades superan los requerimientos de su tarea, por lo que pactó con su empleador y dedica parte de su tiempo a la atención de clientes particulares, siempre y cuando no compitan con la firma. No obstante un continuo conflicto de intereses entre él y su empleador lo impulsan a buscar nuevos horizontes y pretende trabajar en una gran firma, piensa que podrá resolver los problemas que aparezcan y así mismo realizarse como profesional.

Los antecedentes de JAVIER KOSAC son muy buenos y acaba de percibir un aumento de sueldo. Al igual que TOMÁS CANOSA empezó su carrera como inspector de banco y fue promovido en forma rápida a la actual posición de supervisor. JAVIER KOSAC tomó su empleo como inspector de banco, no como el inicio de su carrera sino como un medio de pagar sus estudios. JAVIER KOSAC tiene 31 años.

TAREAS DE INSPECCIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD

Podríamos citar como diferencias importantes entre ambos hombres la filosofía respecto de que debe ser la inspección y el control en una empresa manufacturera. Según TOMÁS CANOSA:

"La calidad es una parte esencial dentro de cada producto... es la función específica del ingeniero de diseño de producto que dice en que consiste la calidad y la función de control de calidad, de modo de que producción mantenga estas especificaciones... Rígida e insobornable, la inspección es la clave de la calidad bajo control."

Cuando hablaron de la importancia del control de procesos en la manufactura de la calidad del producto, TOMÁS CANOSA comentó:

"El control del proceso se alcanza primeramente gracias a la actitud del operario. Si la firma paga buenos salarios y provee de buenas condiciones de trabajo, estará en condiciones de adquirir buenos trabajadores, los más capaces... Una inspección eficiente y un programa de control bien ejecutado no dejarán dudas de la importancia de la calidad en la mente de los trabajadores y los motivará fuertemente hacia la producción de alta calidad. En los pocos casos en que una falla de calidad ocurra, un programa de inspección eficiente evitará que productos defectuosos salgan de la planta..... Cualquier programa válido de inspección y control de calidad debe sostener a ésta última en el mismo nivel de importancia que la cantidad... Los datos de la calidad producida deben ser registrados en la foja de servicio del operario y ser mostrados tanto a él como a su supervisor inmediato. La calificación para la calidad de ejecución debe ser considerada en

primer grado para la promoción o los aumentos de sueldo de los empleados."

La filosofía de JAVIER KOSAC también contempla que " la calidad es una parte esencial de cada producto." Agrega JAVIER KOSAC que:

"Si la calidad es convenientemente controlada, la inspección pasa a ser una tarea de menor importancia. Cuanto más efectivo el control de la calidad es, menor será la necesidad de inspeccionar. La clave para el control de la calidad es el control de procesos, la inspección solo sirve para asegurar que el control de procesos está siendo bien aplicado....Un esquema eficiente de inspección sirve para localizar la causa o causas de los defectos en lugar de echarle la culpa a un trabajador inocente... Un buen reporte de desechos debe incluir las bases sobre las cuales se deberá trabajarse para evitar ese nivel de desecho en el futuro....Un signo de un sistema de control de calidad insatisfactorio es la aplicación de un largo , complejo e intensivo programa de inspección."

Cuando JORGE PEÑA le preguntó a JAVIER KOSAC qué pasos seguiría si fuera incluido, y él estuviera de acuerdo en aceptar el cargo en la planta de Quilmes, contestó:

"Diseñaría e instalaría un sistema de inspección y control de procesos automático en toda la planta. No solo mecánico o informático, sino un proceso completamente estandarizado para tomar las decisiones concernientes a inspección y control de procesos. El procedimiento estaría basado en los fundamentos teóricos y estadísticos, traducidos a la terminología de Laypersons. El alma del programa sería un manual detallado de inspecciones y control de procesos."

Cuando JORGE PEÑA preguntó "cuánto tiempo tomaría esta implementación?", JAVIER KOSAC contestó:

"Desarrollé un programa similar para mi actual empresa en alrededor de 12 meses y lo implemente de modo que estuviera en operación total en unos 18 meses más. Estimo que en su planta que es más grande podrá tomar no más de 2 años. Tengamos en cuenta, como dije antes, que yo pondría mayor énfasis en el control de procesos y minimizaría las inspecciones aplicando un apropiado procedimiento de muestreo, siempre que fuese posible. ... El rendimiento de calidad de los empleados debe ser medido sobre la base de cartas de control de proceso y no basado en los reportes de inspección final. Los empleados deben ser entrenados y obligados a usar estas cartas como el instrumento maestro para lograr productos de calidad."

JAVIER KOSAC agregó que su deseo de cambiar de empleador tenía sus raíces en la necesidad de encontrar un nuevo desafío profesional,

no como en su actual firma en la que había implementado el programa de control de procesos y ya no significaba ningún reto a su capacidad, de modo que lo había descuidado en pos de atender a sus clientes particulares. Él pensaba que la situación podría repetirse en la empresa de cerámica y vidrio de Quilmes, pero dado a que su tamaño era mayor, él podría encontrar problemas más interesantes y el desafío haría que se volcase a la resolución de esos problemas y no a atender a sus clientes.

Cuando JORGE PEÑA le preguntó cuál era su mayor interés, JAVIER KOSAC contestó, "Aplicar conceptos estadísticos a las actividades no rutinarias de una organización manufacturera". Y siguió hablando de entrenamiento de los operarios, rendimiento de los proveedores, y localización e identificación de fallas como áreas de interés.

Esta es toda la información que JORGE PEÑA tiene sobre los dos individuos más potables y que piensa pueden cubrir perfectamente el puesto vacante.

De acuerdo al análisis del caso planteado, reflexione y elabore la resolución del mismo tomando como guía las siguientes preguntas.

1. ¿Cuál debería ser el rol del jefe de inspección y control de calidad?

2. ¿Cuál era la filosofía de TOMÁS CANOSA respecto del control de la calidad?

3. ¿Cuál era la filosofía de JAVIER KOSAC hacia el control de la calidad?

4. ¿Bajo qué condiciones cree usted TOMÁS CANOSA y JAVIER KOSAC respectivamente serían más efectivos?

5. ¿Cuál de los dos candidatos debería ser elegido para el puesto de jefe de inspección y control de calidad? Justifique su elección.