Presentacion agenda salaria asemuch temuco julio 2011

321

ANTONIO RIQUELME - ASEMUCH TEMUCO - JULIO 2011

NUEVA AGENDA SALARIAL

Asemuch año 2011


MUNICIPIOEl Municipio es una organización que gestiona los intereses colectivos y que deben actuar de acuerdo a tres principios básicos:

1) LEGALIDAD: Sus normas es la garantía que protegen los derechos e intereses legítimos de la ciudadanía.

2) EFICIENCIA: toda vez que la ciudadanía de las sociedades desarrolladas no pide a la Administración sólo protección o seguridad, sino también productos y servicios de calidad, al mínimo costo posible. Así, la ciudadanía se ha convertido, realmente, en “cliente” y protagonista de la gestión de los intereses que le afectan.

3) SERVICIO: porque lo que justifica la existencia de la Administración es el ser una organización que gestiona los servicios colectivos que en cada momento le encomienda la sociedad a la que sirve.


SERVICIOS DEL MUNICIPIO


ENTREGAMOS RESPUESTA

Demanda individual: ej: certificaciones,… Demanda colectiva: ej: seguridad,

protección ambiental, tráfico, … Demanda socialmente organizada: ej:

promoción, campañas de productos típicos, ferias de negocios, …

Demanda mixta: colegios a distancia, transporte escolar en el ámbito rural, …


COSTOS INVERTIDOS


El soporte físico

El cliente beneficiario

El personal en contacto con el cliente – beneficiario

Sistema de organización interna

Los otros clientes-beneficiarios

SERVUCCIÓN Y SUS ELEMENTOS

(Producción del servicio)


PROCESOS INTERNOS


Entregar Calidad es conocer expectativas de las distintas tipologías

de usuarios


Entregar Calidad es conocer expectativas de las distintas tipologías de usuarios

Expectativas superiores a las percepciones tras recibir el servicio: genera insatisfacción y da lugar a la no-calidad. Acontece cuando, por ejemplo, un individuo se piensa que un trámite relacionado con una licencia de obras tardará tres días y, finalmente, tarda un mes y nadie le informa del estado del mismo en ese mes. Su percepción del servicio es inferior a las expectativas que tenía antes.

Expectativas muy inferiores a las percepciones reales después de la prestación del servicio. A pesar de que causa satisfacción al beneficiario, el servicio es prestado de una manera no eficiente, puesto que se invierten excesivos recursos en comparación con las necesidades y expectativas de la persona. Por ejemplo, si un habitante va a la biblioteca municipal en busca de una referencia concreta de un libro y las personas encargadas de la biblioteca le ofrecen una bebida, le hacen sentar en un sillón de cuero, le buscan diez referencias del libro de diversas editoriales y ediciones, le consultan por Internet si existe alguna edición más, …, quizás están excediendo en demasía las expectativas de la persona. Si es así, están invirtiendo una serie de recursos (económicos, temporales, humanos) de manera ineficiente, puesto que con menos la persona también estaría satisfecha (básicamente deseaba una referencia concreta de un libro y que le atendiesen de manera profesional y amable).

Percepciones superan a las expectativas, pero de manera racional y mesurada. Aquí se presta calidad y el cliente-beneficiario sale satisfecho.


Diferencia (o gap) entre expectativas y percepciones.


Introduction

Al respecto, cabe señalar que el artículo 31, en relación con el artículo 65, letra j) de Ley N°

18.695, establece que las Municipalidades deben dictar un

reglamento de organización interna, el que, además debe

comprender las funciones específicas que se asignen a las

unidades respectivas y su coordinación o subdivisión.

LEY 18.695


Introduction

Ahora bien, como el referido precepto legal contempla la estructura básica que deben

adoptar todas las Municipalidades y fija la distribución de las labores

de cada una de las direcciones no se puede alterar o modificar lo que allí se dispone, razón por la

cual todas las funciones genéricas y específicas que se

establecen en los artículos 3, 4 y 20 al 30 de Ley N° 18.695, deben

necesariamente radicarse en alguna de las unidades allí

mencionadas.

LEY 18.695


Introduction

Cuando la ley asigna una función específica o genérica a una

unidad, no es posible asignársela a otra distinta. Tampoco es

procedente que las funciones que la ley asigna a una unidad

determinada, sean repartidas en dos o más unidades. El Municipio puede asignar nuevas funciones a las distintas unidades, siempre

que se ajuste a la legislación vigente y que no sea de aquellas

funciones propias de las otras direcciones.

Aplica Dictamen N° 11.728, de 1989


LA INAMOVILIDAD DE LOS FUNCIONARIOS MUNICIPALES DE PLANTA, PROTEGE LOS

RECURSOS DE LA CIUDADANÍA Hemos escuchado que se culpa de la estructura municipal, de la

inamovilidad de sus funcionarios de carrera ( para actuar con principio de observancia, de escrituración etc..) y la burocracia existente, por no obtener resultados deseados, buscando sin medir consecuencias modificar y condicionando nuestra calidad de vida laboral. Nos parece curioso que cuando un funcionario que plantea objeciones o controla demasiado, o no le cae muy bien al poder de turno o la jefatura de confianza, o quizás porque al no tener la línea política de turno, se relega y se emiten juicios falsos. Con estos actos se destruye la estabilidad y el derecho a la carrera funcionaria que establece nuestras normas y crecen los riesgos de la arbitrariedad en la toma de decisiones. ¿La comunidad querrá funcionarios municipales serviles al poder de turno?. ¿Debemos los funcionarios municipales ver cómo repercutirá nuestro bienestar, según las resoluciones que adoptemos en nuestras labores diarias, manifestando solo lo que se presume quieren escuchar nuestras jefaturas quienes son los encargados de la planificación y procesos estratégicos de acuerdo a la realidad percibida en terreno?.


Investigacióncaracterización del funcionario

municipal Iniciativa de la Subsecretaría de

Desarrollo Regional (SUBDERE). Ejecutada por un equipo profesional de la

empresa consultora PETQUINTA S.A. Link del estudio

http://www.subdere.cl/1510/w3-printer-66440.html




Características principales según investigación funcionarios municipales

multiplicidad de funciones que éstos deben realizar

escasez de recursos para desempeñarse hacer frente a un número de labores mucho

mayor que el indicado por la ley. hay dos tipos de funcionarios:


Tipos de funcionarios municipales según el estudio

Por una parte, aquellos desmotivados, con bajas capacidades, con escasa identificación con la comuna, que ven su trabajo en el municipio sólo como la única alternativa que poseen, que en general son menos calificados, que realizan sus tareas aplicando el mínimo esfuerzo, abúlicos y acomodaticios.

Por otra parte, se destaca la existencia de funcionarios mejor preparados, con mayor vocación de servicio, con mayor energía en el desarrollo de su trabajo, más creativos, comprometidos con el mejoramiento de la calidad de vida de la comuna, quienes realizan sus tareas más allá de lo que indican formalmente sus funciones.


Consultora AxialentAtiende compañías multinacionales alrededor del mundo, incluyendo Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, Argentina, Chile, España, Alemania, Holanda y Bélgica. Equipo internacional de DCF’s (Developmental Consultants and Facilitators) certificados,

combinados con oficinas regionales, permiten satisfacer las necesidades específicas de sus clientes globales

La dimensión técnica se refiere a todos los aspectos de una compañía definidos por la tecnología, los procesos, protocolos y estructuras. Estos incluyen la tecnología de la información y la comunicación, la planificación estratégica, los protocolos y procesos departamentales, y las jerarquías organizacionales.

La dimensión humana se refiere a todos los aspectos de una compañía definidos por el comportamiento de las personas dentro de la organización. Estos comportamientos y habilidades incluyen la comunicación interpersonal, el trabajo en equipo, proveer dirección y expectativas claras, realizar y mantener compromisos, efectuar reclamos efectivos que no se centren en la culpa, resolución de conflictos, negociación de compromisos y manejo de reuniones en forma efectiva.


Consultora AxialentAtiende compañías multinacionales alrededor del mundo, incluyendo Estados Unidos, Canadá, México, Brasil, Argentina, Chile, España, Alemania, Holanda y Bélgica. Equipo internacional de DCF’s (Developmental Consultants and Facilitators) certificados,

combinados con oficinas regionales, permiten satisfacer las necesidades específicas de sus clientes globales

Algunas de las conductas inefectivas, o Asesinos de la Productividad™, que provocan pobres resultados incluyen:

Actitud de víctima: Si uno no se ve como parte del problema, no puede verse como parte de la solución.

Indiscutibles: Los indiscutibles se acumulan bajo la mesa, deteriorando relaciones y obstaculizando el crecimiento. Se multiplican las conversaciones de pasillo.

Negociación narcisista: Nadie pide lo que realmente quiere (intereses), las personas piden lo que creen les dará lo que desean (posición).

Compromisos rotos: La falta de integridad destruye la coordinación efectiva, la confianza y los valores.

Prácticas no éticas: Cuando la integridad está cotidianamente puesta en juego en la búsqueda del éxito siempre deviene en una actitud criminal.


MOBBING El mobbing es una conducta consciente y sistemática,

repetitiva, de hostigamiento contra un trabajador. http://www.bcn.cl/de-que-se-habla/mobbing-acoso-chile


http://www.bcn.cl/de-que-se-habla/mobbing-acoso-chile

Síndrome de Burnout Es una enfermedad profesional, caracterizada por cansancio

emocional, crisis vocacional, despersonalización y falta de realización personal, pudiendo acompañarse además, de otros síntomas físicos, psíquicos y sociales, y sus efectos no solo se reflejan en la persona que lo padece sino también en la organización en la que colabora.

Según Naisberg (1991), son susceptibles de experimentar este síndrome todos aquellos profesionales, en cuya práctica diaria está implicada una relación con otros, en la cual la ayuda y el apoyo ante los problemas en las relaciones interpersonales son el eje central de la tarea. Tiene repercusiones sobre la organización (ausentismo, disminución de la productividad, disminución de la calidad, .).


Síndrome de Burnout Características de la personalidad pueden llevar más fácilmente a la persona sometida a un exceso de estrés a desarrollar un Burnout: Sensibilidad a los sentimientos y necesidades

de los otros. Dedicación al trabajo. Idealismo. Personalidad ansiosa. Elevada auto exigencia.


Síndrome de Burnout Condiciones que favorecen:

Sobrecarga de trabajo y ocupación poco estimulante. Poca o nula participación en la toma de decisiones. Falta de medios para realizar la tarea. Excesiva burocracia: no importa el resultado, solo hacer las cosas de

una determinada forma. Pérdida de identificación con lo que se realiza. Percepción de que no se recibe refuerzo cuando el trabajo se

desarrolla eficazmente; sin embargo, sí se puede producir castigo por hacerlo mal.

Baja expectativa de qué hacer para que el trabajo sea tomado en cuenta y valorado.


HIPÓTESIS DE CAUSAS


HIPÓTESIS DE ALGUNAS CAUSAS Falta de respeto a la experiencia, conocimiento y las competencias de funcionarios

municipales. Falta de análisis de Stakeholders al abordar demandas socialmente organizadas y

demanda individual. (solo se escucha algunos grupos a corto plazo y no se toman decisiones territorialmente y a largo plazo )

Funcionarios a honorarios realizando labores habituales. Funcionarios a Contrata realizando labores de jefatura. Gran cantidad de funcionarios a honorarios contratados sin experticia, preparación

académica y sin entrega de productos, que podrían realizar funcionarios municipales y además fuera de su horario de trabajo.

Despidos de funcionarios a honorarios y contratas sin medir desempeño, desarmando equipos de trabajo que afectan las relaciones personales.

Falta de política de RRHH para el personal a honorarios y contratas con años de servicio para que ingresen a la institución.

También para el personal que ha obtenido preparación académica y que se mantiene en escalafones menores.

Existencia de Sumarios y licencias médicas sin buscar causas que eviten su aumento y protejan a funcionarios

“Conspiración de silencio".


HIPÓTESIS DE CAUSAS Que se encomiende a terceros ajenos a la administración la ejecución de

tareas, que por su naturaleza, constituyen labores inherentes a la función pública, dado que los entes estatales deben cumplir sus cometidos a través de sus propios medios y con observancia de los deberes y de la responsabilidad administrativa que deriva de los actos de sus agentes. Además, significa transferir las funciones que ley 18.695 ha radicado en los municipios, vulnerando ese cuerpo legal de la constitución política. Al parecer se escogen personas de “confianza” y no se respetan las reglas mínimas que garanticen la observancia de los principios de probidad administrativa, de igualdad y no discriminación arbitraria, contemplados en la Carta Fundamental.

Que el Sr. Alcalde instruya sumarios por distintas situaciones al personal de primera línea (de terreno o procesos claves) pero no a jefaturas que afectan la dignidad de funcionarios causando daños psicológicos, siendo que es mas cuantioso anualmente los costos de nuestra institución para la entrega del servicio a la comunidad, o de personal subutilizado.


Introduction

PERSONAL A CONTRATA: Es aquel de carácter transitorio que se contempla en la dotación de una municipalidad. Puede durar

como máximo hasta el 31 de diciembre. Salvo que se hubiere

dispuesto su prórroga con 30 días de anticipación. Los cargos

a contrata, en su conjunto, no podrán representar un gasto superior al 20% del gasto de remuneraciones de la planta

municipal. Deben ajustarse a las posiciones relativas que se

contemplan para el personal de las plantas de profesionales, técnicos, administrativos y

auxiliares. No pueden ejercer cargos de jefaturas, ni asimilarse

a esa planta. Dura mientas no opera una causal legal de cese.

Aplica Dictamen N° 12.284 de 2002


Honorarios Leyes N°s 18.883 (art.4°) y 19.280 (art.13). Labores accidentales y no habituales; Las

habituales del municipio se debe determinar concretamente la tarea a desarrollar o sea el cometido debe individualizarse en forma precisa y determinada. Estos trabajadores no tienen mas derecho que los establecidos en los respectivos convenios a honorarios. No podrá exceder del 10% del gasto contemplado en el presupuesto municipal por concepto de remuneraciones de su personal de planta. Intervención del concejo. Normas de probidad: ley N°19.896 (dictámenes N°s 58.407, de 2007 y 43.920 de 2008).

No se puede contratar a honorarios a una persona para cumplir labores de supervisión, inspección y jefaturas. (dictamen 22.135 de 2000).

No puede contratarse sobre la base de honorarios para "consultoría" o "asesoría de", y los cometidos en orden a "coordinar", "gestionar" o "apoyo" ya que resulta ser amplio y ambiguo, por cuanto dependiendo de su conducta puede abarcar cometidos genéricos o indeterminados, dado que el acto de coordinador, gestionador o del que presta apoyo, su función puede abarcar cometidos genéricos e indeterminados o la no realización de ninguna labor en particular (Aplica dictamen N° 45.711, de 2001).

En efecto, la ley N° 18.883 permite excepcionalmente contratar personal a honorarios siempre que se trate de labores específicas, puntuales, claramente determinadas en el tiempo, condición que se pierde con la reiteración periódica (aplica criterio contenido en dictámenes N°s 36.610, de 2001 y 7.266, de 2005).


IntroductionFuncionarios municipales

(planta): Pueden ser contratados a honorarios sólo fuera de la

jornada ordinaria.

Aplica Dictamen N° N°1.795, de 2007


COMPARACIÓN PERSONAL DE PLANTA Y CONTRATADesde Enero 2011 a Mayo 2011

Fuentes: Mail RRHH 27 de Enero de 2011; Ordinarios a Concejo Municipal N°164 del 28 de Enero 2011; 503 del 11 de Marzo 2011 ; 639 del 05 de Abril 2011; Ord. 799 del 03 de Mayo 2011; 1043 del 08 de Junio 2011.


CONTRATAS PLANTA0

50

100

150

200

250

300

350

400

136, 29%

334, 71%

Series1

COMPARACIÓN PERSONAL DE PLANTA Y HONORARIOSDesde Enero 2011 a Mayo 2011

Fuentes: Ley de transparencia; Ordinarios a Concejo Municipal N°164 del 28 de Enero 2011; 503 del 11 de Marzo 2011 ; 639 del 05 de Abril 2011; Ord. 799 del 03 de Mayo 2011; 1043 del 08 de Junio 2011.


HONORARIOS PLANTA310

320

330

340

350

360

370

380

390

382, 53%

334, 47%

Series1

Además de leer normas o procedimientos que enmarcan nuestros procesos. Existen situaciones diarias incomprensibles en las cuales podemos profundizar:

Serpientes en traje (Snakes in Suits) autores Paul Babiak (psicólogo industrial y organizacional) y Robert Hare (profesor de psicología criminal).

PSICOPATAS COORPORATIVOS Son superficialmente encantadores Se creen los mejores No tienen metas específicas Mienten fácilmente No sienten remordimiento Sus afectos no son profundos Son fríos, inconsiderados y despectivos Sólo ayudan cuando les conviene Son irritables, se enfurecen a menudo y son impacientes e

impulsivos


LECTURA RECOMENDADA

El sector público y las administraciones públicas son los lugares que ofrecen las características más idóneas para los psicópatas organizativos. El conocimiento de que el régimen sancionador lento, enrevesado y burocrático propio de la Administración les garantizará una impunidad y les atrae.

Tienden a ingresar en cuerpos y empresas muy jerarquizados donde la obediencia debida les permite desplegar y expansionar sus tendencias agresivas.

Suelen ser profesionales muy mediocres que rápidamente se las arreglan para vivir del trabajo de otros a los que van a "parasitar" sin tener por ello ningún problema ético.

Un tipo generalmente encantador y seductor con una imagen inmejorable ante los demás, con una capacidad notable de llevar tanto a las personas como a las organizaciones al sufrimiento y al desastre.

Suelen producir una inmejorable primera impresión cuando se les conoce. Sin embargo, poco a poco, su lado oscuro comienza a emerger. Se muestran como lo que son en realidad: egoístas, narcisistas, iracundos, manipuladores e implacables.


LECTURA RECOMENDADA

MAYO- JUNIO 2011 - BARÓMETRO DE LA POLÍTICA

Centro de estudios de la realidad contemporánea (encuesta Cerc)

Según el Cerc, y luego Adimark (logo), la desaprobación a la gestión de la Concertación llegó al 68%, y de la Coalición por el Cambio al 60%.…

Los sindicatos son valorados por la sociedad: salta 19 puntos al 73% los que piensan que son necesarios y 66% dice que trabajadores deben negociar colectivamente.



Se han sostenido conversaciones con dirigentes de organizaciones funcionales y territoriales que manifiestan:

La poca credibilidad y convocatoria que poseen funcionarios sin experiencia por la poca resolución de sus problemas, distinto a la opinión respecto del personal de la carrera funcionaria.

No se realizan consultas para obtener información y mecanismos adecuados de todos los involucrados territorialmente (demandas socialmente organizadas o demanda individual), solo a quien reclama más, provocando con aquellas soluciones nuevos problemas (Análisis de Stakeholders)

Link ENCUESTA NACIONAL DE OPINIÓN MUNICIPAL:http://www.munitel.cl/Noticias/imagenes/Noticia_385.pdf

COMO NOS PERCIBE LA CIUDADANÍA

http://www.munitel.cl/Noticias/imagenes/Noticia_385.pdf


COMO NOS PERCIBE LA CIUDADANÍAInstituto Chileno de Estudios Municipales

ROL ASEMUCH Existe una mal distribución del ingreso (nadie

toma medidas), no es ideológico, es la realidad. Falta de justicia social.

Existe en los funcionarios frustración, falta de desarrollo de vida.

LOS DIRIGENTES ESTAMOS LLAMADOS A REPRESENTAR ESTA SITUACIÓN


ASIGNACIONES A CONSIDERAR EN LA NUEVA AGENDA SALARIAL

HOMOLAGACION DE SUELDOS EN RELACIÓN AL SECTOR PÚBLICO.

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION (P.M.G. Ley 19.803).

ASIGNACION DE TITULO.

BIENIOS.

INCREMENTO PREVISIONAL.

FINANCIAMIENTO PERMANENTE AL BONO ZONAS EXTREMAS, PROVINCIA DE CHILOE Y PALENA

INCENTIVO AL RETIRO VOLUNTARIO



SECTOR MUNICIPAL SECTOR PÚBLICO

HOMOLOGACIÓN

SUELDOSASIGNACIONES EN NUESTRAS LIQUIDACIONES:

MUNICIPALES; 4 asignaciones

SECTOR PÚBLICO; 12 asignaciones

ESTAMOS BAJO LA LÍNEA DE LA POBREZA:

De los grados 17 al 20 sueldo bruto.

De los grados 14 al 20 renta líquida.


SUELDOS

GradoSueldo base Municipal Sueldo base sector

público

45

$424.010.-$400.753.-

$436.897.-$412.181.-

67

$347.820.-$322.339.-

$388.820.-$358.396.-

89

$276.815.-$250.433.-

$331.821.-$307.211.-

10 $233.863.- $284.475.-


SUELDOS

GradoSueldo base Municipal Sueldo base sector

público

1112

$216.491.-$200.510.-

$263.420.-$243.908.-

1314

$185.660.-$171.931.-

$225.832.-$209.070.-

1516

$159.305.-$146.855.-

$193.597.-$179.221.-

1718

$136.222.-$126.116.-

$165.951.-$153.664.-


ASIGNACIÓN DE TITULO

GradoMunicipal Sector público

45

$0.-$0.-

$349.515.-$348.385.-

67

$0.-$0.-

$311.053.-$283.826.-

89

$0.-$0.-

$254.559.-$230.364.-

101112

$0.-$0.-$0.-

$208.472.-$188.666.-$170.736.-


PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION (P.M.G. Ley

19.803). La ley 19.803, dio origen al pago de una asignación

de Mejoramiento de la Gestión, cuyo objetivo consiste en mejorar la calidad del Servicio que presta el municipio, fijando metas a través de programas anuales a los cuales los trabajadores del sector deben dar cumplimiento.

Para hacer efectivo el pago del incentivo económico que establece el P.M.G. deben darse los siguientes porcentajes de cumplimiento según la siguiente tabla:


PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE LA GESTION (P.M.G. Ley

19.803).OBJETIVO DE

GESTIÓN% de

Cumplimt.% de Pago

% de Cumplimt.

% de Pago

Institucional 90% O

más

6% 75% a

89%

3%

Colectiva o por área de Trabajo 90%

O más

4%75%

A89%

2%

Cumplimiento menor a 75%, no da derecho a cobrar incentivo por P.M.G.


Programa de Mejoramiento de la Gestión

Grado

Total 10% Cuatrimest.

Sin Asignación base


Con Asignación

base 5%

Total Cuatrimest.

Con Asignación base 7,5%

Total Cuatrimest.

Con Asignación base 15%

1112

$148.796.-$141.114.-

$223.194.-$211.617.-

$260.393.-$246.950.-

$371.990.-$352.786.-

1314

$122.447.-$108.431.-

$183.671.-$162.646.-

$214.283.-$189.754.-

$306.119.-$271.077.-

1516

$96.560.-$93.104.-

$144.841.-$139.657.-

$168.981.-$162.933.-

$241.401.-$232.761.-

1718

$83.538.-$79.931.-

$125.307.-$119.896.-

$146.192.-$139.878.-

$208.845.-$199.826.-


Programa de Mejoramiento de la Gestión (Grados 2 al

10)Grado


Sin Asignación

base


Con Asignación

base 5%

Total Cuatrimest.

Con Asignación base 7,5%

Total Cuatrimest.

Con Asignación base 15%

23

$631.272.-$552.894.-

$946.908.-$829.341.-

$1.104.725.-$967.565.-

$1.578.179.-$1.382.236.-

45

$533.750.-$471.080.-

$800.624.-$706.620.-

$934.062.-$824.390.-

$1.334.374.-$1.177.700.-

67

$403.314.-$323.684.-

$604.971.-$485.526.-

$705.800.-$566.447.-

$1.008.285.-$809.210.-

89

10

$259.899.-$213.594.-$177.534.-

$389.849.-$320.391.-$266.301.-

$454.823.-$373.790.-$310.684.-

$649.748.-$533.985.-$443.834.-


DOS OPCIONES A ELEGIR

1) Elijo actuar como víctima de las circunstancias y me quito responsabilidad sobre las mismas, buscando culpables, lamentándome por lo que me pasa y contagiando negativismo a mi alrededor.

2) Elijo actuar como protagonista, sintiéndome responsable y enfrentándome a mi realidad identificando qué es lo que yo puedo hacer e intentando inyectar la mayor dosis de positivismo realista a los que me acompañan en el viaje. Me convierte en parte del sistema y por tanto me da energía para actuar y enfrentar las situaciones ayudando a que el sistema crezca y como consecuencia yo crezca también



"La gente que dice que no se puede hacer, no debería interrumpir a quienes lo están haciendo"

FIN

Presentacion agenda salaria asemuch temuco julio 2011

Documents

Transcript of Presentacion agenda salaria asemuch temuco julio 2011