Politica de Personal (1)

Política de Personal 1. CálCulo de neCesidades de personal

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EXECUTIVE EDUCATION EN GESTIÓN CLÍNICAMÓDULO V. DIRECCIÓN DE PERSONAS Y GESTIÓN CLÍNICATema 1. Política de Personal

TEMARIO

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, la reproducción (electrónica, quími-ca, mecánica, óptica, de grabación o de fotocopia), distribución, comunicación pública y transformación de cualquier parte de esta publicación sin la previa autorización escrita de los titulares de la propiedad intelectual y de la editorial. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y siguiente del Código Penal). En Centro Español de Derechos Reprográficos (CEDRO) vela por el respeto de los citados derechos.

Creado por: Medical Practice Group (MPG)

Profesor:

JUAN PABLO MARTÍNEZ MARQUETA - 2014

Política de Personal Índice

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ÍNDICE

RESUMEN ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3

1. CÁLCULO DE NECESIDADES (PLANTILLAS). ............................................................................................................................................................................................ 4

Elementos esenciales de la planificación ............................................................................................................................................................................................................ 4

Objetivos de la planificación .................................................................................................................................................................................................................................................... 4

Fases de la planificación ................................................................................................................................................................................................................................................................... 4

2. SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN. ...................................................................................................................................................................................................................................... 6

Reclutamiento ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 6

Selección ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7

Detección y solicitud formal de la necesidad .............................................................................................................................................................................................. 7

Inicio del proceso ......................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7

Preselección .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7

Selección ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7

Contratación ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 7

Seguimiento........................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 7

3. FORMACIÓN DE PROFESIONALES. ........................................................................................................................................................................................................................... 9

4. DESARROLLO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES. .......................................................................................................................................................... 11

Concepto de competencias ........................................................................................................................................................................................................................................................ 11

Desarrollo y evaluación por competencias: Técnicas e instrumentos ............................................................................................................. 11

5. DIFERENTES PROFESIONES SANITARIAS. ................................................................................................................................................................................................. 13

6. TRABAJAR EN EQUIPO. ................................................................................................................................................................................................................................................................. 14

Bases del trabajo en equipo ....................................................................................................................................................................................................................................................... 14

Requisitos esenciales para el trabajo en equipo .................................................................................................................................................................................... 14

7. MOTIVACIÓN. .................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 16

Concepto de motivación ................................................................................................................................................................................................................................................................. 16

Teorías sobre la motivación ....................................................................................................................................................................................................................................................... 16

8. CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN. ................................................................................................................................................................................................................................... 18

Algunas claves para la negociación y para la gestión de conflictos ...................................................................................................................... 18

BIBLIOGRAFÍA: ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 20

Política de Personal Resumen

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En este Capítulo vamos a analizar la impor-tancia que para cualquier organización tie-ne un dimensionamiento adecuado de la plantilla, estableciendo procesos reglados de reclutamiento y selección, estableciendo una política formativa clara y bien definida y regulando un sistema de gestión por compe-tencias medible a través de los distintos ins-trumentos disponibles.

Analizaremos también las diferentes profe-siones sanitarias existentes en España, que vino a clarificar la Ley de Ordenación de las Profesiones Sanitarias.

Y finalmente realizaremos una serie de apuntes sobre habilidades profesionales, como son la importancia del trabajo en equi-po y una adecuada gestión de conflictos y al-gunas claves a tener en cuenta en procesos de negociación.

RESUMEN


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La planificación de plantillas se configura como una necesidad fundamental. Su impro-visación, ya sea por exceso o inadecuación va a tener consecuencias catastróficas en la vida de cualquier organización.

Por plantilla se entiende el número de per-sonas necesarias para cubrir todos los pues-tos de trabajo que se desprenden del orga-nigrama de la organización. En este sentido, entendemos por Planificación de Plantillas la determinación de la estructura necesaria para alcanzar los objetivos.

Para establecer un adecuado dimensiona-miento de la plantilla, es necesario analizar una serie de factores: elementos esenciales, objetivos de la planificación, y fases.

ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANIFICACIÓN

• Realizar un buen inventario de los recur-sos humanos: cuál es la plantilla, cómo está compuesta, antigüedad, edad, sexo...

• Realizar un análisis de la estructura de cada unidad: departamentos, secciones,...

• Analizar los puestos de trabajo y determi-nar de manera fehaciente cuáles son im-prescindibles tener cubiertos.

• Analizar las cargas de trabajo estudiando funciones, tareas, etc. y detallando hora-rios, jornadas, calendarios, absentismo, rotación del personal,...

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN

• Asegurar la cantidad y calidad de las per-sonas necesarias.

• Tener prevista la formación a impartir y el momento adecuado para hacerlo.

• Motivar al personal informándoles acerca del plan que se va a llevar a cabo

• a través de charlas informativas, reunio-nes, revista interna, intranet, etc.

• Contribuir a la mejora del clima laboral.

• Maximizar los resultados de la organiza-ción introduciendo mejoras.

FASES DE LA PLANIFICACIÓN

Un buen proceso de planificación se compo-ne de las siguientes fases:

1. Autoanálisis: análisis de la composición de la plantilla, categorías profesionales que la componen, experiencia, etc.

2. Evaluación de la organización del trabajo en base a criterios de eficiencia.

3. Previsión, realizando un ejercicio que per-mita anticiparse a las necesidades futuras, analizando los cambios previsibles, la situa-ción futura del mercado, etc.

4. Establecimiento de objetivos: dónde se va a buscar al personal a seleccionar y qué for-mación se le va a dar.

5. Programación: establecimiento de las ac-ciones a llevar a cabo en base a la planifica-ción establecida.

6. Ejecución: puesta en marcha de la progra-mación establecida ejecutando las acciones programadas.

7. Evaluación: analizando la evolución de las acciones ejecutadas y el resultado de las mismas.

Lo más adecuado es que se prepare al final de cada ejercicio, dentro del presupuesto para el período anual siguiente, un estudio

1. CÁLCULO DE NECESIDADES (PLANTILLAS).


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de necesidades en recursos humanos para alcanzar los objetivos anuales, haciendo mención específica de la posible plantilla no necesaria y de los puestos que precisa cubrir. Este estudio debe señalar, tanto el

nivel de los puestos como la fecha de su posible cobertura y es básica, dentro de una política correcta, para posteriormente seguir un adecuado programa de recluta-miento.

Por plantilla se entiende el número de personas necesarias para cubrir todos los

puestos de trabajo

Política de Personal 2. Selección y contratación.

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2. SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN.

Si queremos establecer un sistema de se-lección eficiente, el diseño del mismo debe cumplir con 4 objetivos específicos:

• Efectividad: con el fin de seleccionar el mejor candidato posible, que reúna las ca-racterísticas previamente definidas.

• Transparencia: con el fin de garantizar a todos los candidatos una oportunidad equitativa y conocida por todos.

• Aceptación: de acuerdo con el grado en que las personas que participan en el proceso de selección perciben el valor de éste.

• Proyección: que permita predecir la con-ducta de los sujetos para proyectar el tra-bajo del Departamento de RR.HH. con las personas dentro de la organización.

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es la etapa previa a la selec-ción propiamente dicha, que tiene por objeto disponer de un número suficiente de perso-nas interesadas en el puesto que se preten-de cubrir. Su importancia es enorme, hasta el punto de poder determinar las posibilidades de éxito o fracaso de la selección: si el reclu-tamiento proporciona malos solicitantes, la selección no podrá ser buena.

Existen dos tipos de reclutamiento:

• Interno.

Una fuente esencial para el reclutamiento de candidatos lo constituye el potencial de las personas disponibles dentro de la empresa.

La promoción interna ofrece posibilidades de ascenso a los más capaces, estimulando el interés y el desarrollo de las personas en su trabajo. En definitiva, es un instrumento

de motivación. Sin embargo, para que esta fuente sea eficaz y válida es imprescindible que las organizaciones estén informadas de los conocimientos, aptitudes y capacidades de los colaboradores y que dispongan de los inventarios de potencial y de las posibilida-des de promoción.

• Externo.

Cuando el reclutamiento interno no propor-ciona los candidatos necesarios para ocupar un puesto, es preciso acudir al exterior de la empresa.

Las principales fuentes que nos pueden pro-porcionar los candidatos necesarios son:

• El anuncio en prensa.

• El archivo de ofertas, que está formado por solicitudes que provienen tanto de candidatos espontáneos como de aque-llos sobrantes de acciones anteriores de reclutamiento

• Los centros de enseñanza tales como es-cuelas de negocios, Universidades, Insti-tutos de Formación Profesional, acade-mias, etc.

• Otras fuentes: oficinas de empleo, empre-sas de trabajo temporal, asociaciones pro-fesionales, etc.

Un buen proceso de reclutamiento va a re-querir analizar y evaluar a todos los candida-tos que cumplan los requisitos y de acuerdo con el área solicitante decidir quién seguirá en el proceso de selección, debiendo espe-cificarse el plazo para la recepción de can-didaturas y los requisitos y condiciones que deberán reunir los candidatos -definidos de común acuerdo con el área solicitante-.


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SELECCIÓN

Todos los procesos de selección deben ini-ciarse con una solicitud formal de la nece-sidad detectada que, en caso de aprobarse, dará lugar al inicio del proceso, que se com-pone de varias fases:

DETECCIÓN Y SOLICITUD FORMAL DE LA NECESIDAD

La responsabilidad de gestionar, planificar y coordinar los procesos de reclutamiento y selección debe recaer en la Dirección de RR.HH., que debe realizar anualmente un presupuesto de reclutamiento y selección, en función de la planificación anual de per-sonal.

Será responsabilidad del área en la que se produce una vacante informar y solicitar la necesidad de selección a la Dirección de RR.HH., que podrá rechazar la solicitud si no se ajusta a la plantilla presupuestada anual-mente o si no se justifica la necesidad plan-teada.

INICIO DEL PROCESO

Al autorizarse la solicitud, y con objeto de diseñar el perfil de competencias del can-didato el área de selección deberá ponerse en contacto con el área que solicita la con-tratación con el fin de conocer el entorno laboral, el equipo de trabajo y las exigencias del puesto. De esta entrevista surgirá el per-fil del puesto y los criterios de preselección, que pueden ser, entre otros:

• Años de experiencia.

• Descripción de los cargos y trabajos des-empeñados.

• Necesidad -o no, en su caso-, del conoci-miento de idiomas.

• Conocimiento del sector.

• Profesión.

• Capacitaciones destacadas.

• Manejo de Software.

• Pretensiones de remuneración.

• Otros.

Siempre es conveniente establecer, de acuerdo con el área que solicita la contrata-ción, el plazo estimado para concluir el pro-ceso -con un estándar estimado de entre 4 y 8 semanas-.

PRESELECCIÓN

De acuerdo con los criterios definidos con anterioridad, se preseleccionarán los can-didatos oportunos y se creará una base de datos con los mismos, a la que se irá incor-porando la información que se genere en las etapas posteriores.

SELECCIÓN

A partir de aquí lo usual es que el Área de RR.HH. realice una entrevista a los candida-tos preseleccionados con el fin de determi-nar el nivel de dominio de los mismos sobre las competencias definidas. Como resultado de dicha entrevista, se remitirá un informe personal de cada candidato al área solicitan-te, que procederá a entrevistarlos y enviará a la Dirección de RR.HH. una propuesta con el candidato a contratar.

CONTRATACIÓN

Una vez alcanzado un acuerdo con el candi-dato propuesto sobre las condiciones labo-rales y/o profesionales, el Área de RR.HH. procederá a su contratación.

SEGUIMIENTO

Transcurridos 3 meses, el Área de Recursos


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Humanos realizará el seguimiento del/los

candidato/s incorporados con el objeto de

verificar si la proyección de desempeño del

candidato se ajusta al desempeño real y si,

en su caso, es necesario efectuar ajustes en

el plan de acción originalmente elaborado,

analizando y completando el ámbito de

competencias del trabajador.

Si queremos establecer un sistema de selección eficiente, el diseño del mismo

debe cumplir con 4 objetivos específicos: Efectividad, Transparencia, Aceptación

y Proyección

Política de Personal 3. FoRmación de pRoFesionales.

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3. FORMACIÓN DE PROFESIONALES.

Es comúnmente aceptado que las personas son el mejor y mayor activo de cualquier organización y que la formación es uno de los elementos fundamentales para el desa-rrollo, pero ¿Es realmente la formación uno de los pilares estratégicos fundamentales en los que se apoya toda organización, sea del sector que sea? ¿Cómo se interpreta la formación, como un gasto necesario, como un beneficio social, como una inversión em-presarial; como un sistema indirecto de re-tribución? Una respuesta adecuada a esta pregunta marca de forma importante el pa-pel que la formación jugara en el marco de la organización.

Si aceptamos el hecho de que la formación se convierte cada vez más en uno de los pilares más importantes que debe ser capaz de res-ponder a los requerimientos presentes de cambio, como a las transformaciones labo-rales futuras, estaremos de acuerdo en que la formación debe ser el resultado de una estrategia planificada, y por tanto sistemá-tica, siempre enfocada a los objetivos estra-tégicos, y en este sentido, una herramienta integrada en la planificación estratégica de la organización.

En consecuencia, no se puede perder de vis-ta que el proceso formativo ayuda a definir los objetivos de la organización y a mejorar su funcionamiento, ya que actúa como me-canismo de adecuación persona-puesto, e incrementa el nivel de satisfacción y de pro-fesionalidad de las personas de la organiza-ción.

La formación podemos definirla, por tanto, como una estrategia sistemática y planifica-da, destinada a capacitar a las personas para la realización de tareas y funciones, progre-

sivamente más difíciles y de mayor nivel de responsabilidad, a actualizar los conocimien-tos y habilidades exigidos por el continuo de-sarrollo tecnológico y a lograr una mejora de la competencia personal, haciendo del tra-bajo una fuente de aprendizaje continuo y de satisfacción y desarrollo para el empleado.

La formación en cualquier organización consta fundamentalmente de los siguientes elementos:

• Identificación de las políticas de forma-ción.

• Análisis de las necesidades formativas.

• Acciones a realizar.

• Formulación de objetivos.

• Planificación operativa (contenidos, acti-vidades y métodos).

• Planificación logística (formadores, orga-nización, duración, presupuestos y recur-sos).

• Comunicación del plan de formación (di-rección, formadores y participantes).

• Seguimiento y evaluación de la formación.

• Memoria formativa.

Si, como decíamos anteriormente, conside-ramos a la formación como una acción es-tratégica, no podemos olvidar que también está vinculada con otras acciones estraté-gicas de desarrollo de recursos humanos, especialmente con:

• Plan de acogida.

Cuando un nuevo colaborador se incorpo-ra a la empresa, es necesario que el plan de acogida contemple algunas acciones de formación, como por ejemplo responsabi-lidades, funciones y tareas en el puesto de

Política de Personal 3. FoRmación de pRoFesionales.

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trabajo, o formación en valores y cultura de la nueva entidad.

• Itinerarios formativos.

Un desarrollo profesional sistemático y planificado debe permitir formar pro-mocionar/desarrollar a las personas con capacidad para ello a sucesivos puestos dentro de la organización, siempre aten-diendo a las necesidades del trabajo y a las exigencias del cambio tecnológico.

• Planes de Carrera.

Un plan de carrera consta de cuatro eta-pas importantes: inventario de directivos actuales, evaluación del potencial (futu-ros directivos), elaboración del plan indi-vidual de formación y establecimiento de los planes de sucesión (formación de los futuros sustitutos). En casi todas estas etapas la formación se convierte en una herramienta de desarrollo fundamental en el diseño del Plan de Carrera.

• Comunicación Interna.

La formación es también una herramienta fundamental en la introducción de mejo-ras en los procesos comunicativos de la empresa (Ejemplo: “Habilidades Comuni-

cativas” “El Directivo como líder de la co-municación”, etc.)

• Evaluación del desempeño.

La formación se encuentra fuertemente vinculada a la evaluación del desempeño, pues de ella nacerán, para los empleados de la organización, oportunidades para mejorar su nivel de resultados.

No obstante, por desgracia no todas las organizaciones ven la formación como una inversión, al contrario en muchas de ellas se considera un coste, de manera que la formación es considerada como un lujo que podemos permitirnos solo cuando las cosas van bien, pero cuyo presupuesto se restringe o se suprime por completo cuando las cosas van mal. La formación se considera, en consecuencia, como un efecto de los beneficios (gasto), en lugar de una causa de los mismos (inversión), por lo que si se considera que la formación es un gasto, se tiende a reducirla, excep-to en épocas de muchos beneficios; si, por el contrario, como parece lo adecuado, se considera una inversión, la tendencia se-ría fomentarla como fuente y causa de fu-turos beneficios para la organización.

Política de Personal 4. desaRRollo de competencias pRoFesionales.

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CONCEPTO DE COMPETENCIAS

La educación y la formación en competencias profesionales contribuyen a la socialización de los individuos, por lo tanto la educación y la formación son la base para que cualquier organización prospere y crezca.

En la sociedad actual ya no es suficiente con que el o la profesional posean grandes co-nocimientos o grandes habilidades, ahora se requiere de la persona muchas cosas más, que reciben el nombre de competencias pro-fesionales.

Existen numerosos estudios que nos hablan acerca del origen del concepto de las compe-tencias profesionales, sin embargo su origen puede situarse en el año 1973 cuando David McClelland realizó un estudio para mejorar la selección de personal. El objetivo de este estudio era detectar las características pre-sentes en las personas a seleccionar, es de-cir, cuáles eran las características personales que podrían predecir el éxito en el desempe-ño laboral; a partir de este estudio, el autor propone que la evaluación de la inteligencia debería ser sustituida por la evaluación de las competencias, ya que los test de inteli-gencia mostraban una alta correlación con los resultados académicos, pero no con el éxito profesional o personal.

Existen diversas definiciones acerca de qué es una competencia. Siguiendo a Galindo (2010), podemos destacar que los elemen-tos definitorios y características de toda competencia son los siguientes:

• Toda competencia comporta conocimien-tos, procedimientos y actitudes combina-dos dirigidos hacia un fin. El saber (conoci-mientos), el saber-hacer (habilidades, des-

trezas, aptitudes y capacidades), el saber-estar (actitudes), el saber-ser (creencias y valores) y el poder-hacer (medios y recur-sos) son los elementos que conforman el rango de competencia.

• Toda competencia debe ser observable y medible. En otras palabras, no basta con poseer determinadas capacidades y destrezas si éstas no se ponen en funcio-namiento o no se aplican.- La experiencia del sujeto en su desarrollo social y laboral es clave para la conformación de las com-petencias. Esto es, las competencias se aprenden a lo largo de toda la vida.

• El contexto en que se desarrolla el sujeto marca la idoneidad cuantitativa y cuali-tativa de las competencias. Es decir, en función del contexto en el que se ubique el individuo, serán más necesarias unas u otras competencias o, en el caso de ser igualmente necesarias, el grado de pre-sencia o ausencia de una determina com-petencia también se verá afectado por di-cho contexto.

En conclusión, podemos decir que las com-petencias se refieren a los conocimientos, habilidades, aptitudes, destrezas, procedi-mientos, pero también, a los valores, creen-cias, actitudes, motivaciones y comporta-mientos presentes en el desempeño laboral del trabajador.

DESARROLLO Y EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS: TÉCNICAS E INS-TRUMENTOS

Entre los instrumentos diagnósticos más utilizados destacan los test, cuestionarios, inventarios, la entrevista, historias de vida,

4. DESARROLLO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES.

Política de Personal 4. desaRRollo de competencias pRoFesionales.

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el análisis de la experiencia, las pruebas de grupo, el balance de competencias, los por-tafolios y las técnicas DACUM.

• Test: de capacidades, de aptitudes, de in-teligencia y de rendimiento.

• Inventarios: de personalidad, de autocon-cepto y de intereses profesionales.

• Cuestionarios: de autoevaluación de com-petencia.

• Entrevista: motivadora, comportamental, de feed-back, de orientación, evaluativa, de competencias genéricas.

• Análisis de la experiencia: entrevista de incidentes críticos, cuestionarios o chek list.

• Prueba de grupo: para atender a las com-petencias de trabajo en equipo, negocia-ción y liderazgo.

• Balance de competencias: el balance de competencias es un recurso de formación y orientación al servicio de la inserción de la inserción sociolaboral que se asocia a la valoración de potencialidades personales y profesionales.

• Portafolios: informes profesionales de re-flexión y de proyecto.

• Análisis ocupacional: técnica DACUM (Developing a Curriculum), técnica AMOD (A Model).

• Otras técnicas de análisis ocupacional:

a) Evaluación de desempeño: este siste-ma de evaluación es un procedimiento mediante el cual se recogen suficientes evidencias sobre el desempeño laboral del individuo, de conformidad con una competencia laboral, establecida para una función específica. Esta evaluación

proporciona información del nivel en el cual se encuentra un individuo en re-lación con la competencia laboral y, en este sentido tiene una función diagnós-tica de utilidad para el empleado y para el supervisor; ya que tanto uno como otro conocen las habilidades, conoci-mientos y características personales que deberá alcanzar para lograr el nivel de dominio demandado por el puesto. De esta manera, la evaluación también cumple con la función formativa, ya que contribuye con el desarrollo del indivi-duo y orienta sus esfuerzos de mejora a aquellas áreas que les sean definidas como críticas.

b) Assessment Centers: los Assesment Center consisten en situaciones rela-tivamente controladas, en las que se trata de crear condiciones similares a los puestos de trabajo que se quieren cubrir. Los candidatos son evaluados por un grupo de expertos, mientras se enfrentan a diferentes pruebas y ejer-cicios, que proporcionan la base para evaluar y predecir conductas relevan-tes para el trabajo en el escenario orga-nizacional.

c) Método de evaluación 360º: consiste en un sistema para evaluar el desem-peño a través de un cuestionario refe-rido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores y a clientes tanto internos como externos. Tanto los cola-boradores como los directivos ofrecen una visión particular de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.

Política de Personal 5. diFeRentes pRoFesionales sanitaRias

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5. DIFERENTES PROFESIONES SANITARIAS.

El artículo 2 de la Ley 44/2003, de 21 de no-viembre, de ordenación de las profesiones sanitarias (BOE núm. 280, de 22 de noviem-bre), señala que de conformidad con el artí-culo 36 de la Constitución, son profesiones sanitarias, tituladas y reguladas, aquellas cuya formación pregraduada o especializada se dirige específica y fundamentalmente a dotar a los interesados de los conocimientos, habilidades y actitudes propias de la aten-ción de salud, y que están organizadas en co-legios profesionales oficialmente reconoci-dos por los poderes públicos, de acuerdo con lo previsto en la normativa específicamente aplicable.

De conformidad con la LOPS, son profesio-nes sanitarias:

a) De nivel Licenciado: las profesiones para cuyo ejercicio habilitan los títulos de Li-cenciado en Medicina, en Farmacia, en Odontología y en Veterinaria y los títulos oficiales de especialista en Ciencias de la

Salud para Licenciados a que se refiere el título II de esta ley.

b) De nivel Diplomado: las profesiones para cuyo ejercicio habilitan los títulos de Di-plomado en Enfermería, en Fisioterapia, en Terapia Ocupacional, en Podología, en Óptica y Optometría, en Logopedia y en Nutrición Humana y Dietética y los títulos oficiales de especialista en Ciencias de la Salud para tales Diplomados a que se re-fiere el título II de esta ley.

c) Actividades no previstas en el apartado anterior cuando así resulte necesario por las características de la actividad, para me-jorar la eficacia de los servicios sanitarios o para adecuar la estructura preventiva o asistencial al progreso científico y tecno-lógico; tal declaración deberá realizarse mediante norma con rango de ley.

d) Las profesiones para cuyo ejercicio habi-litan los títulos de Odontólogo, Protésico Dental e Higienista Dental.

Política de Personal 6. tRabajaR en equipo

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6. TRABAJAR EN EQUIPO.

El trabajo en equipo es una característica común a todas las organizaciones de éxito, además de una competencia definitoria de un líder: muy pocas organizaciones punteras han sido fundadas por una única persona, hay un consenso general acerca de que unir un equipo talentoso es muy importante y ne-cesario para el inicio de cualquier actividad con ciertas garantías de éxito.

De hecho, cualquier organización fácilmente reconocible es, al final, una organización de personas: son las personas las que desarro-llan las tecnologías, establecen la misión y están detrás de los logos e imágenes corpo-rativas, porque son, las personas, la fuente de los principales recursos, oportunidades, información y probabilidades.

Jeffrey Pfeffer, profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Stan-ford, ha constatado evidencias que demues-tran que a la hora de considerar una pro-moción para un empleado en su puesto de trabajo, el tener buenas conexiones y una buena relación con tu superior pueden llegar a ser más determinantes que el propio nivel competencial de la persona. No se trata de un nuevo nepotismo o política (aunque a ve-ces sí que lo sea!). Y es así porque existe una buena razón que lo soporta: un empleado li-geramente menos competente que se lleva bien con otras personas y aporte al equipo, puede ser más interesante de promocionar y de retener para una compañía, que alguien que es 100% competente pero no es una persona de equipo.

El principal riesgo reside en confundir un grupo de personas trabajando juntas con el trabajo en equipo: el trabajo en equipo impli-ca un grupo de personas trabajando de ma-

nera coordinada en la ejecución de un pro-yecto, por lo que un grupo de personas tra-bajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma indivi-dual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.

BASES DEL TRABAJO EN EQUIPO

Para que el trabajo en equipo sea efectivo, sus miembros deben asumir una serie de ha-bilidades:

• Complementariedad: cada miembro domi-na una parcela determinada del proyecto;

• Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el pro-yecto adelante;

• Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales;

• Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros; esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento per-sonal;

• Compromiso: cada miembro se compro-mete a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

REQUISITOS ESENCIALES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Para que el trabajo en equipo resulte real-mente efectivo, existen varios aspectos im-prescindibles que deben fomentarse:

• La existencia de un liderazgo efectivo, es

Política de Personal 6. tRabajaR en equipo

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decir, contar con un proceso de creación de visión de futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la or-ganización, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión;

• La promoción de canales de comunica-ción, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras

comunicacionales y fomentando además una adecuada retroalimentación;

• La existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la participación de los integrantes del equi-po, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el resultado fi-nal del proceso.

El trabajo en equipo es una característica común a todas las organizaciones de

éxito, además de una competencia definitoria de un líder:

Política de Personal 7. motivación

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7. MOTIVACIÓN.

Cualquier organización moderna debe cui-dar y potenciar al máximo el principal activo del que dispone -que, como ha quedado di-cho, es el factor humano-, a través de la moti-vación de sus empleados.

CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

La motivación ha sido definida de muchas formas:

• “El conjunto de las razones que explican los actos de un individuo”.

• “La explicación del motivo o motivos por los que se hace una cosa”.

• “Un impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado”.

• “Sistema de impulsos, necesidades, inte-reses, pensamientos, propósitos, inquie-tudes, aspiraciones y deseos que mueven a las personas a actuar en determinadas formas”.

TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN

Existen muchas teorías sobre la motivación, las principales:

• Teoría de satisfacción de las necesidades de Maslow: toda persona necesita cubrir una serie de necesidades, tanto de orden inferior, como de orden superior.

El trabajador necesita, ante todo, un sala-rio que le permita subsistir a él y a su fami-lia, desea unas condiciones físicas de tra-bajo que no supongan un peligro para su integridad física y busca una cierta seguri-dad que le permita afrontar los imprevis-tos del futuro, y en especial, la jubilación. Estas necesidades se cubren fácilmente con medios materiales: salario, normas de

seguridad e higiene, prestaciones de la Se-guridad Social, etc.

Además de estas necesidades, existen otras no materiales -o de orden superior-, puesto que el hombre como ser social necesita relacionarse con sus semejan-tes, establecer lazos afectivos, sentir que pertenece a un grupo, saberse reconocido por lo que es y por lo que hace, etc.

De forma que el líder de la organización debería motivar a las personas que de-penden de él asegurándoles su salario, condiciones físicas de trabajo, y cierta se-guridad en el futuro. Y por otro lado, una vez satisfechas las primeras, potenciando la cobertura de las de orden superior.

• Teoría de los factores higiénicos y moti-vadores de Herzberg

Frederick Herzberg desarrolló una teoría específica para explicar la motivación lla-mada teoría de los dos factores.

A través del estudio de todas las teorías existentes sobre motivación, este autor llega a la conclusión de que todas ellas adolecen del mismo defecto: solamente incluyen uno de los tres factores esencia-les de la motivación: un hecho objetivo, una actitud y un defecto. Estos tres com-ponentes de la motivación es lo que llamó factores de primer, segundo y tercer nivel.

El principio básico de su teoría se basa en “El hecho de que yo no esté insatisfecho, no quiere decir que esté satisfecho”; esto significa que la reducción de la insatisfac-ción no implica necesariamente el aumen-to de la satisfacción.

Existen unos factores, que Herzberg llamó higiénicos -la higiene no es la salud pero

Política de Personal 7. motivación

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puede ayudar a mantenerla, así que estos factores no causan satisfacción, pero pue-den ayudar a reducir la insatisfacción o peligros de enfermedad en el trabajo- que determinan la mayor o menor insatisfac-ción, según estén más o menos presentes, y otros factores distintos, que el autor llamó motivadores - se refieren al conte-nido psíquico de la actividad laboral- que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo.

De tal forma que si una persona piensa que su trabajo es humillante, absurdo o aburrido, por muchos factores higiénicos de buenas relaciones humanas, aire acon-dicionado y música ambiental que tenga,

no podrá sentirse satisfecho de su trabajo.

En conclusión podemos decir que si bien el rendimiento de cualquier profesional está condicionado por múltiples factores exter-nos e internos a la organización, es induda-ble que la motivación desempeña un papel fundamental dentro del proceso productivo. Por lo que encontrar factores que motiven a nuestro personal, que sean percibidos como reconocimiento a su labor y valorados como tales suele ser, para la mayoría de las orga-nizaciones, una tarea que muchas veces no concluya con el éxito deseado. Pero una vez descubierta la estrategia, técnica o solución para motivar a nuestro personal, la producti-vidad aumentará.

Política de Personal 8. conFlictos y negociación

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8. CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN.

Entendemos por negociación al proceso de obtención de lo que uno pueda, al menor coste posible y dejando a la otra parte razo-nablemente en buenas condiciones para que vuelva a negociar con nosotros.

El mejor caso es cuando ambas partes ganan porque consiguen lo que quieren. El pro-blema es que esto no ocurre muy frecuen-temente. Existen negociaciones donde uno pierde y otro gana; una de las partes ganan muchas concesiones y la otra sale con muy poco o nada. Esto es, por norma general, so-lamente aconsejable en situaciones que va-yan a ocurrir una sola vez (como por ejemplo, la compra de una vivienda). Las negociacio-nes donde ambas partes ganan son aquellas que nos interesan. Son aquellas centradas en el objetivo, en los temas y en el interés prin-cipal de ambos.

En palabras de John Rutledge (banquero norteamericano), “permitir a tu contrincan-te que se marche tras un proceso de nego-ciación con sus niveles de dignidad, humor y atención intactos, y con un buen negocio por su parte, es la manera correcta de hacer ne-gocios”.

ALGUNAS CLAVES PARA LA NEGO-CIACIÓN Y PARA LA GESTIÓN DE CONFLICTOS

• Establecer una buena relación de comuni-cación y fijar los límites: en este sentido es conveniente poner atención al lugar que se ocupa -un equipo en un lado y los de-más en el otro puede generar la sensación de “competición”, por lo que debe tratarse de mezclar a los miembros de los equipos en ambos lados; cuando el momento sea el apropiado, puede preguntarse acer-

ca de si sería aconsejable que cada parte estableciera sus objetivos, su punto de partida inicial y cualquier otra limitación como, por ejemplo, aclarar que no se quie-re discutir sobre los costes en esa reunión.

• Evitar adoptar una postura inflexible al principio: se trata de un principio físico, por cada acción hay una reacción igual -afirmaciones duras, posiciones rígidas, ... tendrán siempre una respuesta del mismo tipo, se perderá tiempo, causará un mal y se evitarán situaciones en las que ambas partes ganen; igualmente, hay que tener cuidado con comprometerse más allá de la cuenta con cualquier acción.

• Reducir el tiempo de las negociaciones al mínimo posible, comprobando si existe al-gún punto en que las dos partes pudieran estar de acuerdo y registrando las posibi-lidades de intercambio, las alternativas.

• Ser curioso, preguntar: cuanta más infor-mación se obtenga sobre la otra parte, más capacidad se tendrá para negociar.

• Tratar con el enfrentamiento: las negocia-ciones no son siempre amistosas. Resul-ta adecuado separar a las personas de la vehemencia que demuestran y de las funciones que desempeñan en las nego-ciaciones, evitando acusaciones directas, describiendo el punto muerto y las posi-bles soluciones.

• Conceder pequeños triunfos: buscando la forma de mantener a la otra parte intacta, de forma que cuando tengan que informar a sus superiores, ¿qué pueden decir que han obtenido?

• Gestionar los puntos muertos: si no es posi-ble llegar a un acuerdo en nada, es conve-

Política de Personal 8. conFlictos y negociación

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niente registrar aquello en lo que ambas partes fueron capaces de estar de acuer-do subrayando los temas restantes.

• Preparar el punto de ruptura: generalmen-te aumenta la confianza en uno mismo el saber que se puede decir que no; por eso, hay que preparar para llegar al punto de ruptura y abandonar las negociaciones.

• Preparar el cierre de la negociación: puede sugerirse un acuerdo posterior al con-trato, lo que quiere decir que se está de acuerdo en buscar uno mejor, aunque se-guiría vinculado al primero si no logra en-contrar uno mejor.

Política de Personal bibliogRaFÍa

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BIBLIOGRAFÍA:

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Tejada Fernández, José. Navío Gámez, Anto-nio. EL DESARROLLO Y LA GESTIÓN DE COM-PETENCIAS PROFESIONALES: UNA MIRADA DESDE LA FORMACIÓN. Revista Iberoameri-cana de Educación (ISSN: 1681-5653).

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