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planestratégicoinstitucional2018-2022UNIVERSIDAD
IBEROAMERICANA
1. Prólogo
2. De dónde partimos
¿Quiénes somos?
Pilares conceptuales
Tendencias del sector de Educación
Superior
1. Amplitud de perspectiva
2. Contrapeso de las premisas básicas
3. Potencial de detectar oportunidades
y retos
A. Incorporación de la tecnología y la transformación digital de manera innovadoraB. Aseguramiento de la calidad, relevancia e impacto de la oferta académica, investigación y extensiónC. Logro de mayor eficiencia interna y mejorar los serviciosD. Aseguramiento de recursos para impulsar la innovación y garantizar la sostenibilidadE. Robustecimiento de la gestión del talento humanoF. Inversiones para crear la experiencia institucionalG. Exploración de nuevos modelos institucionales
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índice
3. Plan de ruta para el diseño del Plan
1. Radiografía estratégica
A. Análisis de las tendencias internacionalesB. Consulta docentes, estudiantes y egresadosC. Creación del Lienzo del Modelo Institucional actualD. Creación del Lienzo de Propuesta de Valor actualE. Análisis de la experiencia del estudianteF. Grupos focalesG. Análisis FAR2O
2. Definición de opciones estratégicasA. Identificación del Modelo Institucional deseadoB. Identificación de la Propuesta de Valor deseadaC. Identificación de desafíos de crecimiento y sostenibilidadD. Generación y validación de hipótesisE. Creación de opciones de solución
3. Conceptualización del futuro deseado
A. Definición de imperativos estratégicosB. Conceptualización de ejes, líneas y metas estratégicasC. Identificación de planes de acción y mapa de rutaD. Identificación de indicadores de gestión
4. Resultados
Propósito, Misión, Visión y Valores
1. Valores UNIBE: Actitudes y
Comportamientos Asociados
Actitud Emprendedora
Compromiso Social
Excelencia
Inclusión y Diversidad
Integridad
Liderazgo
Servicio Excepcional
Sostenibilidad Ambiental
2. Accionar estratégico
agradecimientos
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UNIBE, desde su fundación, ha implementado un modelo de gestión universitaria que le ha permitido consolidarse en una posición destacada dentro del sistema de educación superior dominicano. Su capacidad innovadora y de resiliencia para adecuar su rumbo de acuerdo a las circunstancias le ha permitido cosechar importantes logros.
Hoy, los vertiginosos cambios que experimenta la humanidad presagian grandes retos y desafíos a todos los sectores de la sociedad. Las instituciones educativas tenemos una gran responsabilidad de preparar a las futuras generaciones para el nuevo orden económico y social. Debemos apurar el paso y ser capaces de innovar e introducir nuevos elementos, preservando nuestra esencia y los propósitos que nos dan razón de existir.
Nos corresponde desplegar esfuerzos coherentes y decididos que nos permitan adaptarnos y anticipar los cambios que generan las nuevas tecnologías; debemos responder a las expectativas de las nuevas generaciones y del mercado laboral a través de modelos de formación, investigación, extensión y gestión vanguardistas y relevantes.
Para lograrlo, en UNIBE dedicamos aproximadamente un año a sesiones de arduo trabajo colaborativo y reflexivo, construyendo una nueva misión institucional y planteándonos nuevas metas. El Plan Estratégico producto de este esfuerzo colectivo es la herramienta que nos traza el camino hacia el alcance de nuestros objetivos como institución comprometida con la excelencia. Una institución educativa eficaz es aquella que define dónde quiere estar y además gestiona el cambio a través de una estructura coherente de acciones para alcanzar dicha finalidad.
La Universidad Iberoamericana ha trabajado por más de tres décadas en la formación de profesionales que se destacan por su liderazgo, pensamiento y acción emprendedora y compromiso social. Mediante un modelo de educación sustentado en el impulso al desarrollo de competencias, la investigación, la vinculación e internacionalización hemos logrado ampliar nuestra oferta educativa, impulsar el desarrollo de conocimiento relevante e incidir positivamente en los distintos ámbitos en los que nuestros cerca de 20,000 egresados se desempeñan. Sus logros personales y las huellas que imprimen en la sociedad constituyen nuestro mayor orgullo y el motor que nos impulsa a continuar siendo un referente nacional y regional de educación superior de calidad.
En nombre de la Universidad deseo reconocer y agradecer el compromiso y entusiasmo de todos los que contribuyeron al proceso de diseño y formulación de nuestro Plan. Contamos con sus valiosos aportes para emprender este recorrido y continuar transformando vidas a través de la educación.
Dr. Julio Amado Castaños Guzmán
Rector
PRÓLOGO1
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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Los cambios en nuestro entorno nos obligan a repensar y reevaluar nuestra estrategia frecuentemente. Anteriormente se podía vivir con una estrategia de mediano o largo plazo, hoy la nueva realidad empresarial demuestra que es necesario ser ágil y con la capacidad de constantemente ver cómo aumentar el valor a nuestros clientes. Las universidades no se escapan de esta nueva realidad. UNIBE tomó esta nueva realidad como una oportunidad de transformarse hacia una universidad del Siglo XXI. Es un honor, para KPMG y mi persona, que UNIBE nos diera su voto de confianza para apoyarles y asesorarles durante de este proceso de cambio.
La Universidad del Siglo XXI tendrá que enfocarse en cuatro aspectos fundamentales para poder sobrevivir y triunfar. Primeramente, deben tener un enfoque incansable en mejorar la experiencia del cliente. El estudiante, los docentes, los donantes y los recursos administrativos exigen una nueva experiencia a través de su travesía e interacción con UNIBE. Crear empatía y tener la capacidad de anticipar, atender y resolver los temas de los clientes van a ser un gran diferenciador para UNIBE. Esto requiere un cambio en los canales y el uso de la información, lo que lleva al segundo enfoque a desarrollar. La digitalización y el análisis avanzando de la data deben servir como instrumento para generar valor para UNIBE. Potencializar la data no es nada nuevo, las herramientas y las tecnologías para desarrollar y disponer de estas capacidades ya no requiere de inversiones cuantiosas. La competencia también ha evolucionado, justamente por el uso de la tecnología logrando crear modelos de negocios nuevos que ponen en riesgo el “status quo”.
Es recomendable que UNIBE considere nuevos socios estratégicos y analice el uso de plataformas tecnológicas para acelerar la adopción de nuevas tecnologías. El concepto de usar los servicios y las capacidades tecnológicas “sin tener que comprar”, permite reducir las inversiones y ofrece mayor flexibilidad a la organización. La nube computacional es el mejor ejemplo del uso de estas plataformas para acelerar el crecimiento en todo tipo de industrias. Este tercer elemento posicionará a UNIBE como una Universidad del Siglo XXI en el corto y mediano plazo.
Finalmente, el cuarto aspecto es la fuerza laboral del futuro, la cual permite que todo lo anterior funcione eficazmente y eficientemente. UNIBE, como un instituto de ciencia e investigación avanzada, debe convertirse en un ejemplo para el país en cómo incorporar la digitalización, la robotización y la inteligencia automatizada en sus operaciones.
Les deseamos mucha suerte y confiamos en que podrán lograrlo. Cuentan con lo necesario para impulsar el cambio deseado y la posibilidad de trabajar con alianzas para potenciar sus capacidades. Disfruten el camino, mantengan la curiosidad y saquen el mayor provecho de lo aprendido durante la travesía.
Partner, Advisory
KPMG Central America
Un nuevo rumbo hacia la universidad líder en la región
De dóndepartimos 2
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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Somos una Institución de Educación Superior privada fundada en el año 1982; en septiembre del 1983 iniciamos la docencia
en las carreras de Derecho, Ingeniería y Medicina. Al año siguiente ofrecimos las carreras de Administración de Empresas y
Arquitectura, luego en mayo de 1985 la carrera de Odontología. En 1986 se comenzó a ofrecer los primeros postgrados a nivel
de especialización en Salud Escolar y Seguros. En agosto de 2004, durante la celebración en la Quinta Sesión Ordinaria del
Consejo Nacional de Educación Superior Ciencia y Tecnología (CONESCYT), se aprobó la resolución 31-2004 mediante la cual
se nos otorga el Ejercicio Pleno de la Autonomía a la Institución.
A través de los años hemos ampliado nuestra oferta en otras áreas, ofreciendo en la actualidad 15 carreras de grado y más de
30 programas de postgrado, con una matrícula que sobrepasa los 4,000 estudiantes y 19,000 egresados. Dentro de nuestro
portafolio de programas de grado ofrecemos un programa completamente en inglés y 6 programas de doble titulación con
reconocidas universidades internacionales. A nivel de postgrado ofrecemos 9 con titulación internacional y una numerosa
oferta de educación continua. Somos la primera universidad dominicana en ofrecer su programa en modalidad bilingüe.
UNIBE es líder en investigación en el país, con líneas enfocadas en las áreas de las Ciencias de la Salud, Ciencias Cognitivas
y del Comportamiento, Educación y áreas multidisciplinarias. Contamos con laboratorios vanguardistas de Techos Verdes,
centros especializados como el Instituto de Investigación en Medicina Tropical & Salud Global (IMTSAG), el Laboratorio de
Neurociencia Cognitiva y Psicofisiológica el Centro de Investigación en Biomateriales y Odontología UNIBE (CIBO), el Centro
de Innovación para el Desarrollo Empresarial y Emprendimiento (CIDE) y el Centro de Estudios e Intervención de la Conducta
de la Escuela de Psicología (CESIC). Somos sede de la Cátedra UNESCO sobre Inclusión Social y Académica para Personas con
Discapacidad y Necesidades Educativas Especiales y miembros de UNESCO UNITWin sobre Género, Medios de Comunicación
y TIC. Actualmente UNIBE está posicionada en el primer lugar del país en el ranking QS de América Latina.
Con una visión de mejora continua, en el 2006 lanzamos nuestro plan estratégico al 2016, actualizándolo en el 2011 para
incorporar nuevas metas y desafíos de acuerdo con las tendencias educativas y el contexto socioeconómico del momento y
para lograr una implementación más eficiente, medible e integral de nuestro plan. El punto de partida del Mapa Estratégico
buscaba fomentar una cultura de gestión que integrara la Administración por Objetivos, a través de Cuadros de Mando
segregados entre cada Departamento y Escuela.
Kaplan y Norton desarrollaron la herramienta Balanced Scorecard, reconocida como un sistema de evaluación del desempeño
que tiene por finalidad alinear actividades de la institución a la estrategia, mejorar la comunicación, así como controlar el
desempeño organizacional con respecto a las metas estratégicas planteadas. Nos apoyamos en esta herramienta para la
construcción de una cultura sólida de reportería y de amplio conocimiento de las metas anuales por áreas, facilitando la
traducción de la visión y la estrategia que nos planteamos.
¿Quiénes somos?
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Entre los muchos logros que hemos alcanzado desde la puesta en marcha de nuestro Plan Estratégico 2006-2016 cabe
destacar:
Pusimos en marcha nuestro Modelo Educativo UNIBE.
Abrimos la Escuela de Graduados (EGRU) con varios programas de educación continua y postgrados.
Lanzamos el programa de becas “Líderes del Mañana”.
Implementamos el Sistema de Gestión Académico y Administrativo (ACADMEDIA), con la finalidad de eficientizar
los procesos internos.
Fundamos el Recinto UNIBE Cap Cana.
Iniciamos el innovador programa Bachelor in Business Administration con doble titulación con la Florida
International University (FIU).
Recibimos la Licencia de la Florida para que nuestros estudiantes de Medicina puedan realizar sus rotaciones
en ese Estado
El Ministerio de Medio Ambiente nos otorgó el apadrinamiento del Parque Ecológico Las Malvinas con la
intención de promover su conservación y fomentar la investigación y el desarrollo comunitario.
Realizamos la Primera “Lección Conmemorativa Dr. Jorge Abraham Hazoury Bahlés”, a cargo del Dr. José Luis
Herrera Pombo.
Acreditación de las Escuelas de Ingenierías con el Sistema Regional de Acreditación de Ingenierías en el Gran
Caribe (GCREAS).
Inauguramos el Centro de Simulación y Destrezas Clínicas de la Escuela de Medicina de UNIBE.
Obtuvimos la sede de la Cátedra UNESCO sobre Inclusión Social y Académica para Personas con Discapacidad
y Necesidades Educativas Especiales.
Nos posicionamos en el Ranking QS como la universidad número 1 del país, manteniendo dicha posición al
2018.
Inauguramos el Centro de Investigación en Biomateriales y Odontología UNIBE (CIBO).
Fundamos el Laboratorio de Neurociencia Cognitiva y Psicofisiológica de UNIBE.
Nuestra Escuela de Medicina obtiene el reconocimiento del Estado de California para que sus estudiantes
puedan realizar rotaciones y entrenamientos.
Realizamos una Reforma Curricular orientada al desarrollo de competencias en 8 carreras de grado
Inauguramos el Instituto de Investigación en Medicina Tropical & Salud Global (IMTSAG).
Abrimos la sala de Lactancia UNIBE.
Obtuvimos la primera patente de invención en el área de Salud y Biomateriales.
2006
2007
2008
2009
2010
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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Este Plan Estratégico 2018-2022 representa para nuestra comunidad el inicio de una forma distinta de abordar la gestión
estratégica institucional. A partir del reciente ejercicio estratégico, consideramos menester pasar de una cultura de
Planificación Estratégica a una permeada por el Aprendizaje Estratégico que nos permita aprender rápida y continuamente
del entorno cambiante en el que estamos y el cual se vislumbra continuará por los próximos años.
La Planificación Estratégica históricamente ha sido considerada como un esfuerzo disciplinado que produce decisiones y
acciones fundamentales, que moldean y guían lo que una institución es, a quién sirve, lo que hace y por qué lo hace, con un
enfoque en el futuro. A su vez el Aprendizaje Estratégico reconoce que las circunstancias que hacen parecer un determinado
curso de acción como apropiado pueden cambiar rápidamente haciendo irrelevante cualquier situación previamente con-
cebida.
Nuestra perspectiva respecto a la relación entre estrategia y ejecución es aquella donde se concibe la estrategia como una
hipótesis más que un plan. Como toda hipótesis parte con un análisis y una evaluación de la situación actual, para posterior-
mente ser probada a través de la acción. Esto representa la esencia de un enfoque de Aprendizaje Estratégico, el que contrasta
radicalmente con la visión de la estrategia como un plan estático y rigurosamente analítico que debe ser implementado a
toda costa en el mercado. La estrategia como aprendizaje se caracteriza por una serie de ciclos de prueba y ajuste, impulsados
por información que solamente puede ser obtenida con su ejecución.
El tomar este enfoque estratégico nos hace conscientes del gran compromiso que tenemos por delante principalmente en
el mantener un diálogo constante a todo lo largo y ancho de la institución, identificando nuevas oportunidades, así como
refrendando las hipótesis consideradas para hacer cualquier tipo de ajuste requerido.
Proceso quelleva de las
ideas a la acción
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
APRENDIZAJE
ESTRATÉGICO
Pilares conceptuales
https://williepietersen.com/strategic-learning/
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La siguiente gráfica presenta de manera resumida los principales componentes del ecosistema del Aprendizaje Estratégico
adoptado por UNIBE:
Adaptado, Copyright © de W.G. Pietersen 2014
Información, implicaciones
y retos estratégicos
Análisis de
situación
Definición de imperativos y
opciones estratégicas
Implementación y
experimentación
Curva de
aprendizaje
Propuesta de valor,
prioridades y brechas
Plan de
acción
Aprendizaje
Alineación
Implementación
estratégica
Creación
Estratégica
En
fo
qu
e
Eje
cu
ció
n
Cultura
Gente
Procesos y
sistemas
Mediciones y
recompensas
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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Un elemento fundamental para la socialización y creación de nuestro plan estratégico fue la investigación y análisis de las
principales tendencias que estarían incidiendo a nivel local, regional y mundial en el sector de educación superior. Con
la incorporación de estas tendencias en nuestro análisis situacional pudimos beneficiarnos sobremanera en 3 grandes
aspectos:
Tendencias del sector de educación superior
1 Amplitud deperspectiva
2Contrapeso de laspremisas básicas
3 Potencial de detectaroportunidades y retos
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Existe un sinnúmero de razones por las cuales es importante explorar el futuro continuamente, de las cuales
podemos resaltar las siguientes dos:
• Mitificación o gestión de posibles retos. Estamos conscientes que el futuro no será siempre como lo
deseamos, pero no es menos cierto que identificar estos posibles factores de riesgo con antelación
nos permite tomar medidas preventivas de manera proactiva para transferir, evitar o minimizar los
impactos negativos que pudieran acarrear los mismos.
• Capitalización de posibles oportunidades. El futuro trae consigo cierta incertidumbre que puede arrojar
resultados favorables para aquellos que las sepan aprovechar oportunamente.
El conocer las principales tendencias del sector nos sirvió para examinar, cuestionar y robustecer
nuestras premisas básicas, respecto a hacia dónde se dirigen las instituciones de educación superior: qué
oportunidades/retos están enfrentando y cómo las están abordando.
Potencial de detectar oportunidades y retos3
Las urgencias del día a día y el enfoque a la excelencia académica pudieran ser lo suficientemente retadores
como para prestar atención únicamente a nuestras tareas inmediatas. Esto pudiera ir en detrimento de una
perspectiva más amplia de largo plazo donde muchas veces hasta dos años pudiera verse como un futuro
distante. El crear un espacio para socializar las principales tendencias del sector nos permitió ver el “bosque”
de manera sistémica junto a sus respectivas implicaciones estratégicas y no solamente los “árboles”.
Muchas personas tienen un “presentimiento” de lo que puede ocurrir en el futuro, sobre lo que va o no a
cambiar; no obstante, cuando se contrastan estas corazonadas o supuestos con data dura es muy probable
que se hayan sobreestimado o subestimado muchas de ellas. El conocer las principales tendencias del sector
nos sirvió para examinar, cuestionar y robustecer nuestras premisas básicas, respecto a hacia dónde se dirigen
las instituciones de educación superior; así como cuál será esa gran propuesta de valor que estarán esperando
nuestros grupos de interés en el futuro.
Amplitud de perspectiva
Contrapeso de las premisas básicas
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Plan Estratégico Institucional2018-2022
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De manera resumida las principales tendencias compiladas y socializadas como parte de nuestro análisis situacional fueron:
Aseguramiento
de la calidad,
relevancia e
impacto oferta
académica,
investigación
y extensión
Inversiones
para crear la
experiencia
institucional
Aseguramiento
de los recursos
para impulsar
la innovación
y garantizar la
sostenibilidad
Incorporación
de la tecnología
y la transformación
digital de manera
innovadora
Exploración
de nuevos
modelos de
negocios
Robustecimiento
de la gestión
del talento
humano
Logro de mayor
eficiencia interna
y mejorar los
servicios
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A. Incorporación de la tecnología y la transformación digital de
manera innovadora
Empresas con altos niveles de digitalización como Google, Apple, Amazon y Facebook han redefinido completamente las expectativas de los clientes. Este tipo de organizaciones demuestran diariamente cómo entienden la individualidad de sus usuarios y hace que cualquier otra entidad que no haga lo mismo sea catalogada con un servicio “inferior”.
Se prevé que el sector de educación superior sea uno de los más propensos a transformarse con la incorporación de las nuevas tecnologías impactando temas como el aprendizaje remoto, aprendizaje personalizado, analítica de data, ciberseguridad, gestión de la información, evaluación y retroalimentación en tiempo real, entre muchos otros.
B. Aseguramiento de la calidad, relevancia e impacto de la oferta
académica, investigación y extensión
Para muchas personas los temas relativos a la calidad, relevancia e impacto de la oferta académica, investigación y extensión pueden ser considerados como una tarea cumplida; no obstante, pareciera que la realidad es que todavía existen múltiples aspectos a mejorar incluyendo el enfoque y cantidad de recursos que cada institución desea utilizar en cada uno de ellos. Por ejemplo, una de las principales interrogantes estratégicas que se están haciendo las instituciones de educación superior es si su propuesta de valor debería estar enfocada más al aprendizaje, a la investigación intensiva o una mezcla de ambas, aunque esto pudiera implicar no ser excelente en ninguna de ellas.
C. Logro de mayor eficiencia interna y mejorar los servicios
Se prevé que la capacidad de pago de la mayoría de los mercados no necesariamente incremente a la misma velocidad que todas las inversiones y mejoras que las instituciones educativas lleven a cabo, por lo que las mismas también deberán enfocar sus esfuerzos en una mejor racionalización de sus recursos que les permita brindar una propuesta de valor diferenciada a un costo percibido como justo por los usuarios. Alineadas a esta tendencia muchas instituciones educativas han incursionado en iniciativas de automatización, digitalización, mejora continua, estandarización de políticas y procesos, entre otras.
D. Aseguramiento de recursos para impulsar la innovación y
garantizar la sostenibilidad
Incursionar en una transformación institucional de cara a mantenerse relevante en el futuro trae consigo la utilización de muchos recursos principalmente tiempo, dinero y capital humano competente. En este sentido las instituciones de educación superior están prestando más atención a su gestión financiera siempre alineadas a lo que sea considerado apropiado en su cultura organizacional, buscando la forma de diversificar sus fuentes de ingresos con el objetivo de poder impulsar la innovación institucional, pero sobre todo para garantizar su permanencia en el tiempo. Alineadas a esta tendencia muchas instituciones educativas han incursionado en venta de patentes, venta de estudios especializados y servicios de consultoría, mejor gestión de donaciones y patrocinios, entre otras.
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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E. Robustecimiento de la gestión del talento humano
A no muy largo plazo se avizora un panorama donde los estudiantes y las tecnologías de aprendizaje/administración serán tan distintas a las que tenemos actualmente que será menester que las competencias del capital humano de la universidad (educadores y personal administrativo) también cambien para poder hacer frente al mismo. Con estudiantes hiperconectados y con toda la información necesaria a un “click” de distancia, se espera que todos los miembros de la comunidad educativa sean diestros en competencias tales como habilidades sociales, innovación en la metodología de clase, abierto/tolerante a las críticas, entusiasta de las nuevas tecnologías, entre otras.
F. Inversiones para crear la experiencia institucional
Las expectativas de los estudiantes se espera que crezcan exponencialmente dentro y fuera de la institución educativa, así como antes, durante y después de haber cursado algún programa en la misma. Estas expectativas permearán todo el quehacer educativo y administrativo de las instituciones de educación superior incluyendo, entre otras:
• Nivel de calidad de las clases y perfil del capital humano en general (educadores y personal administrativo)
• Nivel de disposición e interés de cara al estudiante y sus intereses/necesidades particulares
• Facilidad para tomar las clases dónde sea y cuando sea• Facilidad para realizar todos los trámites administrativos• Estructuración adecuada y oportuna de las clases• Relación interpersonal con educadores y personal administrativo• Nivel y tipo de carga laboral
G. Exploración de nuevos modelos institucionales
El modelo de negocios descrito como la respuesta a la pregunta ¿dónde deseo competir como institución? representa el conjunto de mercado, propuesta de valor y marca, clientes y canales en las que una organización desea deliberadamente enfocarse. Las tendencias recientes han llevado a las instituciones de educación superior a debatir sobre si sus modelos de negocios deberían estar orientados a ser una institución:
• Grande y diversa o una pequeña y especializada.• En la nube, enfocada en servicios remotos.• Centrada en el estudiante, alejada del enfoque “talla única para todos” y donde se
sirven distintas subpoblaciones de estudiantes de manera personalizada en todos los aspectos incluyendo la creación del programa de estudios y el cómo/cuándo tomar clases.
• Centrada en un modelo de extensión, con por ejemplo pequeños centros de educación dispersos en todas las geografías que se desee competir a través de programas presenciales o híbridos.
• Distribuida, donde se establezcan diferentes recintos independientes entre sí respecto a la oferta académica, mientras que el recinto principal gestiona de manera común servicios como la admisión, las ayudas financieras y otros servicios de soporte. Cada recinto podría estar enfocado incluso a una población distinta con centros de excelencia según el perfil económico y educativo de los posibles estudiantes.
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Plan de ruta para el diseño del Plan3
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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En UNIBE nos sentimos orgullosos del camino que hemos recorrido en la creación de nuestro
Plan Estratégico Institucional 2018-2022, ante todo por haber llevado a cabo el mismo con un
enfoque basado en evidencia a través de mecanismos modernos de inteligencia colaborativa,
pero más importante por la participación entusiasta de representantes de todos los grupos de
interés de nuestra comunidad universitaria. A grandes rasgos, las fases seguidas para llevar a
cabo nuestro ejercicio estratégico fueron:
ruta parael diseñodel Plan
Radiografíaestratégica
definición deopcionesestratégicas
Conceptualizacióndel futuro deseado
La fase Radiografía Estratégica del proyecto procuró lograr un entendimiento exhaustivo de las
capacidades institucionales con las que cuenta UNIBE, así como de las principales fuerzas del
entorno que podrían impactar positiva o negativamente la institución. Las principales actividades
llevadas a cabo en esta fase fueron:
RadiografíaestratégicaA. Análisis de las tendencias internacionales
B. Consulta docentes, estudiantes y egresados
C. Creación del Lienzo del Modelo INSTITUCIONAL ACTUAL
D. Creación del Lienzo de Propuesta de Valor actual
E. Análisis de la experiencia del estudiante
F. Grupos focales
G. Análisis FAR2O
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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A. Análisis de las tendencias internacionales
UNIBE se apoyó en expertos internacionales para explorar las principales tendencias en el sector de educación superior .
B. Consulta docentes, estudiantes y egresados
A través de la aplicación de 3 tipos de encuestas, pudimos obtener los puntos de vistas de docentes, estudiantes y egresados.
Los resultados de estas encuestas fueron un insumo sumamente interesante y enriquecedor, de cara a lograr una visión
integral y más objetiva de las fortalezas y oportunidades de crecimiento de UNIBE.
C. Creación del Lienzo del Modelo Institucional actual
Con la aplicación de la metodología del Business Model Canvas (BMC), pudimos conceptualizar gráfica e interactivamente el
modelo de negocios con el que UNIBE cuenta actualmente. La utilización de esta metodología nos permitió crear una visión
interinstitucional común sobre 9 componentes:
• Segmentos de clientes
• Relacionamiento con el cliente
• Canales
• Propuesta de valor
• Actividades clave
• Recursos clave
• Socios estratégicos
• Estructura de costos
• Fuentes de ingreso
D. Creación del Lienzo de Propuesta de Valor actual
Con la identificación de 7 segmentos de mercado prioritarios para UNIBE procedimos a la utilización de la metodología del
Value Proposition Canvas (VPC), con la cual pudimos conceptualizar gráfica e interactivamente el modelo la propuesta de
valor que actualmente UNIBE brinda a cada uno de los mencionados segmentos. La utilización de esta metodología nos
permitió crear una visión interinstitucional común sobre 6 elementos:
Perfil del cliente:
• Tareas del Segmento
• Beneficios esperados
• Frustraciones
Propuesta de valor:
• Productos y Servicios
• Creadores de Beneficios
• Eliminador de Frustraciones
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E. Análisis de la experiencia del estudiante
Conscientes de las crecientes, diversas y accesibles modalidades de oferta educativa a las que actualmente se tiene
acceso, así como del incremento en las expectativas de los estudiantes, UNIBE procedió a identificar y analizar los
puntos de dolor de cada uno de los 7 segmentos de mercado identificados como prioritarios.
La identificación y análisis de estos puntos de dolor fue realizada con la utilización de la metodología Customer
Journey Mapping, la cual nos permitió identificar el tipo de emoción que cada segmento sentía en los diferentes
tipos de contacto que tiene con UNIBE.
A través de múltiples sesiones de trabajo con cada segmento pudimos lograr una mejor apreciación de todas las
etapas por las que pasan en su interacción con nuestra institución y para cada etapa pudimos evaluar:
• Puntos de contacto
• Canales de contacto
• Expectativas
• Puntos de dolor
• Oportunidades
F. Grupos focales
Con el objetivo de poder interpretar adecuadamente los resultados obtenidos de las consultas, encuestas y sesiones
mencionadas anteriormente, al mismo tiempo que reconociendo la importancia de interactuar de primera mano
con nuestros grupos de interés, procedimos a la realización de varios grupos focales con la finalidad de presentar
dichos resultados profundizando en aquellos considerados como más críticos para cada segmento.
Definitivamente estos espacios de interacción resultaron enriquecedores pues permitieron confrontar la
percepción de UNIBE respecto a la experiencia que brinda a los segmentos identificados con aquella que los
usuarios realmente perciben.
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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G. Análisis FAR2O
Procurando una forma innovadora de diseñar el plan basada en la indagación apreciativa, procedimos a adaptar
varias metodologías de análisis situacional para culminar con una que denominamos FAR2O. Dicha metodología
consistió en identificar, socializar, consensuar y priorizar institucionalmente 5 elementos clave de la situación
estratégica en la que UNIBE se encuentra. Dichos elementos fueron:
• Fortalezas: Elementos internos que la Institución posee y que representan una ventaja competitiva, es
decir, aquellos elementos que hacen a la Institución fuerte en la actividad que realiza, así como en la
consecución de sus objetivos estratégicos.
• Aspiraciones: Ambiciones que debería tener la universidad y que definen el futuro ideal al que aspiramos
para que los diferentes grupos de interés se sientan orgullosos de pertenecer a la misma.
• Resultados: Elementos tangibles y medibles que indicarán que UNIBE alcanzó sus aspiraciones/
ambiciones/objetivos. ¿Qué métrica definiría el éxito en los diferentes ámbitos analizados?
• Retos: Aspectos considerados como posibles desafíos ya que podrían evitar o dificultar la adecuada
consecución de las aspiraciones estratégicas de UNIBE.
• Oportunidades: Aspectos externos que la Institución podría aprovechar para su beneficio, es decir,
aquellos elementos que podrían hacer crecer a la Institución en la actividad que realiza, así como cumplir
con sus objetivos estratégicos.
Fueron socializadas y consensuadas 80 fortalezas, 66 aspiraciones, 86 resultados, 103 retos y 26 oportunidades.
Durante la fase de definición de estratégias del proyecto y tomando como
insumo principal los análisis y resultados de la radiografía estratégica,
UNIBE procuró visionar los posibles escenarios a los que podría estar
expuesta, así como las opciones estratégicas sobre las que podría optar
en cada uno de ellos. Las principales actividades llevadas a cabo en esta
fase fueron:
definición deopcionesestratégicasA. Identificación del Modelo INSTITUCIONAL DESEADO
B. Identificación de la Propuesta de Valor deseada
C. Identificación de desafíos de crecimiento y sostenibilidad
D. Generación y validación de hipótesis
E. Creación de opciones de solución
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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A. Identificación del Modelo de Negocios deseado
Tomando como punto de partida el Business Model Canvas (BMC) actual socializado y consensuado en la
fase de radiografía estratégica, nuestro equipo interdisciplinario de UNIBE procedió a identificar (igualmente
de forma gráfica e interactiva) aquellos elementos que consideraba debían ser cambiados, eliminados o
incorporados al mismo con la intención de identificar un modelo de negocios deseado más acorde a las
necesidades de nuestros grupos de interés y a las competencias requeridas para satisfacerlas.
De un modelo de negocios inicial compuesto por 41 elementos, pudimos identificar 27 cambios que estamos
seguros ampliarán nuestro campo de acción y fortalecerán sosteniblemente la forma en como operamos.
B. Identificación de la Propuesta de Valor deseada
Utilizando como insumo los resultados del Value Proposition Canvas (VPC), nuestro equipo procedió a
determinar los nuevos servicios y/o productos que se adapten mejor a las expectativas de cada segmento
de mercado prioritario.
Primordialmente nos enfocamos en analizar los beneficios esperados y frustraciones actuales de cada uno
de nuestros segmentos para:
• Identificar cuáles beneficios estaban siendo esperados por los distintos segmentos, que actualmente
no estaban siendo servidos por UNIBE y ponderar si debían incorporarse nuevos creadores de
beneficios a nuestra oferta.
• Identificar cuáles frustraciones estaban siendo experimentadas por los distintos segmentos, que
actualmente no estaban siendo subsanadas por UNIBE y ponderar si debían incorporarse nuevos
eliminadores de frustraciones.
• Identificar posibles creadores de beneficios y/o eliminadores de frustraciones que no agregaran
ningún valor a los segmentos y de los cuales podríamos prescindir en nuestra oferta.
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C. Identificación de desafíos de crecimiento y sostenibilidad
En este momento UNIBE definió formalmente cuáles serían aquellos aspectos a los que la Institución debería prestarle
atención de cara a su nuevo ejercicio estratégico, para convertirse en la Institución que anhelaba ser.
Estos desafíos pusieron estar relacionados a temas de crecimiento, sostenibilidad o de mejora continua y para cada uno de
ellos se definió:
• Explicación del contexto.
• Criterios de éxito.
• Delimitación del alcance de una solución.
• Limitaciones dentro del alcance de una solución.
• Grupos de interés relacionados.
• Principales fuentes de información.
En total fueron identificados 9 grandes desafíos que fueron desglosados en sus principales componentes o posibles causas
raíz, para evaluar exhaustivamente la probabilidad de abordarlo exitosamente.
D. Generación y validación de hipótesis
Para cada uno de los 9 desafíos que nos propusimos analizar identificamos una serie de hipótesis las cuales, de ser validadas
con la apropiada evidencia, podrían abordar efectivamente el desafío identificado.
Tras la identificación de 17 hipótesis procedimos a:
• Afirmar cada hipótesis. Descomponiendo cada hipótesis en sus principales elementos, pudimos crear un árbol de
posibles aspectos que debían darse como ciertos para considerar como válida la hipótesis.
• 9 palancas de valor (9LoV): La magnitud del impacto y el nivel de facilidad de implementación de cada hipótesis,
fueron evaluados para cada uno de los principales aspectos institucionales utilizando la metodología de las 9
palancas de valor.
• Validación de hipótesis: Cada hipótesis con sus respectivas afirmaciones, fue sujeta a un riguroso análisis procurando
contar con evidencia suficiente y objetiva de los beneficios que UNIBE obtendría de materializar la misma.
E. Creación de opciones de solución
Cada hipótesis junto a sus respectivas afirmaciones que pudieron ser sustentadas con algún nivel de evidencia, procedieron a
ser consideradas como una opción de solución a la cual se le podrían asignar planes de acción concretos para materializarla
y obtener los beneficios estimados de la misma.
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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En la conceptualización del futuro deseado y a partir
de las dos fases anteriores, UNIBE plasmó lo que sería
su norte estratégico, las principales acciones para
materializarlo, así como los principales indicadores
de gestión para medir el nivel de avance en cuanto a
su consecución. Las principales actividades llevadas
a cabo en esta fase fueron:
Conceptualizacióndel futuro deseadoA. Definición de imperativos estratégicos
B. Conceptualización de ejes, líneas y metas estratégicas
C. Identificación de planes de acción y mapa de ruta
D. Identificación de indicadores de gestión
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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A. Definición de imperativos estratégicosCon un claro y consensuado entendimiento de nuestra realidad institucional, acompañado de todas las opciones estratégicas
a las que podríamos aspirar, procedimos a definir interdisciplinariamente sus imperativos estratégicos compuestos por:
• Propósito: Razón por la que existe UNIBE y el principal rol que deseamos cumplir.
• Misión: Respuestas a las interrogantes de qué hacemos, para quién lo hacemos y cómo lo hacemos.
• Visión: Estado último en el que nos queremos convertir llevando a cabo nuestra misión y regidos por nuestro
propósito.
• Valores: Reflejan nuestros intereses y convicciones más importantes de cara a las competencias requeridas para la
consecución de la Misión y Visión.
B. Conceptualización de ejes, líneas y metas estratégicasPartiendo de lo general a lo específico y con el objetivo de dar una mejor estructura a sus resultados, nos basamos en los
imperativos estratégicos previamente identificados, para establecer:
• Ejes estratégicos: Grandes lineamientos que deberían ser alcanzados por UNIBE, para lograr sus imperativos
estratégicos.
• Líneas estratégicas: Representan el portafolio de grandes acciones que deben llevarse a cabo por cada eje
estratégico. Las mismas estarán compuestas por un nivel estratégico más detallado conceptualizado como metas
estratégicas.
• Metas estratégicas: Son el conjunto de grandes programas de trabajo que deben realizarse por cada línea estratégica.
Las mismas estarán compuestas por planes de acción como su nivel estratégico más detallado.
C. Identificación de planes de acción y mapa de rutaTomando en consideración que, en gran medida, el éxito o fracaso de la ejecución estratégica depende de cómo maneja
una organización su cartera de proyectos, para cada meta estratégica identificamos los distintos planes de acción
(proyectos) requeridos para lograr dicha meta. Cada plan de acción está compuesto por los siguientes aspectos:
• Responsable
• Descripción
• Resultados esperados
• Principales actividades
• Riesgos
• Fechas de inicio y finalización
• Apoyo requerido
D. Identificación de indicadores de gestiónComo es bien conocido aquello que no es medido no puede ser gestionado ni mejorado, por lo que para cada meta
estratégica identificamos un set de indicadores relevantes que servirán de guía para evaluar el nivel de cumplimiento con
cada una de ellas. Cada indicador está compuesto por varios aspectos, incluyendo:
• Responsable
• Descripción
• Métrica
• Fórmula de medición
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Resultados4
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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Propósito, Misión, Visión y Valores
Propósito
Misión
Visión
Valores
Convertir la educación en una experiencia innovadora y transformadora, que asegure el desarrollo de las personas y fomente una ciudadania comprometida local y globalmente.
UNIBE es una comunidad universitaria que promueve una experiencia educativa transformadora y crea conocimiento relevante a través de un modelo de excelencia e innovación, fomentando un liderazgo que impacta la sociedad local y global.
Ser una institución de educación superior innovadora, inclusiva y en constante desarrollo, que anticipa y actúa frente a las cambiantes necesidades educativas y propicia un impacto positivo en la sociedad.
• Actitud emprendedora • Compromiso social• Excelencia • Inclusión y diversidad• Integridad• Liderazgo• Servicio excepcional• Sostenibilidad ambiental
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1. Valores UNIBE: Actitudes y Comportamientos Asociados Actitud Emprendedora
Consiste en saber hacer uso de sus talentos y habilidades, identificando oportunidades para innovar, transformar y mejorar prácticas promoviendo un ambiente creativo y dinámico. Actitudes y Comportamientos Asociados
• Actúa con pasión y perseverancia; materializa las ideas en proyectos de gran impacto.• Demuestra un pensamiento flexible y apertura al cambio.• Potencia el trabajo en equipo, la iniciativa y el optimismo para desarrollar proyectos retadores, asumiendo riesgos
con una clara visión de futuro.
Compromiso Social
Consiste en el ejercicio de la responsabilidad social, orientado a decisiones y acciones individuales y colectivas que promueven el desarrollo de la sociedad. Actitudes y Comportamientos Asociados
• Comprende el impacto de sus acciones en el entorno, promoviendo una convivencia solidaria con la colectividad. • Actúa con responsabilidad y se integra a acciones que procuran el bienestar y desarrollo de la comunidad, basados
en un enfoque de derechos.
Excelencia
Es la búsqueda constante de la mayor calidad, en todos los roles y áreas de la universidad.Actitudes y Comportamientos Asociados
• Demuestra interés por el aprendizaje continuo propio y del equipo para desempeñar sus funciones bajo los más altos estándares de calidad.
• Establece y asume metas ambiciosas, diseñando procesos que fomentan la calidad en todo el ámbito del quehacer universitario, evaluando los resultados y promoviendo la mejora continua.
Inclusión y Diversidad
La inclusión es una respuesta de reconocimiento a las habilidades, diferencias individuales y potencialidades de la diversidad humana -características personales, culturales, sociales, de género, étnicas, lingüísticas, etc.- como elemento enriquecedor y positivo para nuestra comunidad universitaria y la sociedad. Actitudes y Comportamientos Asociados
• Muestra un trato digno, equitativo e igualitario a todas las personas con sus características personales, sociales, culturales, de género, raza, etc.; se comunica y escucha con respeto a todos los miembros de la comunidad mediante el uso del leguaje inclusivo y universal que asegura la no discriminación, etiquetas o prejuicios en la interacción e integración de las personas.
• Reconoce los derechos, la diversidad y las potencialidades de las personas en situación de discapacidad, favoreciendo su participación activa en todos los escenarios de la vida universitaria.
• Muestra apertura, comprensión y colaboración para la integración, participación y provisión de los accesos necesarios para la inclusión y atención a la diversidad de las personas, proveyendo accesos, oportunidades de participación en igualdad de condiciones y eliminando barreras estructurales, sociales, educativas y laborales para estos fines.
• Vigila y denuncia las acciones discriminatorias, los sesgos y las barreras para promover y asegurar el derecho de las personas.
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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Integridad
La integridad es un conjunto de valores fundamentales que rigen el accionar de los miembros de la comunidad universitaria a través de la práctica de la honestidad, la responsabilidad y la ética. Actitudes y Comportamientos Asociados
• Actúa con honestidad y demuestra coherencia entre su discurso y sus acciones.• Establece relaciones de respeto mutuo y confianza. • Muestra compromiso y asume la responsabilidad de sus actos.• La comunidad donde actúa lo considera confiable, referente de respeto y justicia.
Liderazgo
Es la capacidad de inspirar a otros mediante el ejemplo y de motivarlos a alcanzar propósitos y metas comunes a través de una visión estratégica compartida. Actitudes y Comportamientos Asociados
• Actúa como una fuerza guía y transformadora que impulsa y gestiona el cambio. • Posee una visión clara y altos estándares que traduce en metas, comunicándolas de una manera efectiva,
propiciando el trabajo en equipo y la responsabilidad compartida. • Demuestra interés por escuchar y servir a los demás y conoce los intereses de sus colaboradores, creando
entornos receptivos, transparencia y confianza mutua.• Fomenta una cultura de creatividad e innovación para alcanzar y mantener una posición competitiva ante los
nuevos retos y desafíos. Servicio Excepcional
Es la habilidad de presentar soluciones a las necesidades de los miembros de la comunidad universitaria, a través de una escucha atenta y empática, y una comunicación clara y afable, que permita generar una experiencia de valor positiva y fomente el sentido de pertenencia. Actitudes y Comportamientos Asociados
• Crea estrategias de calidad del servicio que anticipan y responden a las necesidades de la comunidad universitaria, asegurando su adecuada implementación.
• Es empático, cortés y promueve la comunicación positiva.• Es ágil, eficiente y ofrece un servicio personalizado.
Sostenibilidad Ambiental
Consiste en reconocer la responsabilidad y compromiso de participar de forma proactiva, individual y colectiva en la búsqueda de soluciones a los problemas ambientales y conservación de los recursos naturales, procurando que las acciones contribuyan a satisfacer el bienestar de las presentes generaciones sin comprometer el bienestar de las generaciones futuras. Actitudes y Comportamientos Asociados
• Observa, cumple y promueve las políticas y normativas ambientales de la universidad y participa de las actividades que fomentan una cultura de sostenibilidad ambiental.
• Practica el consumo responsable, priorizando la adquisición de productos o insumos que en su proceso de producción contemplen prácticas de sostenibilidad y protección ambiental.
• Aplica medidas de ecoeficiencia minimizando el impacto de sus actividades en el entorno, reduciendo la producción de residuos, optimizando el consumo de los recursos; fomentando el ahorro de energía, agua y materias primas y favoreciendo el uso de energías limpias y renovables.
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2. Accionar estratégico
EJE
6transformacióndigital
EJE
2Experienciaeducatívatransformadora
EJE
4Vinculación,cooperación einternacionalización
EJE
1comunidad
y culturainstutucional
EJE
3Investigación,
innovación yemprendimiento
EJE
5Desarrollo y
sostenibilidadinstitucional
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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EJE 1: Comunidad y cultura institucional
Definir un modelo de bienestar para toda la
comunidad académica que:• Promueva el éxito académico
y desarrollo integral de los estudiantes.
• Fomente desarrollo del proyecto de vida académico de los docentes.
• Fortalezca la motivación, compromiso, desarrollo y satisfacción del talento humano.
• Afiance el compromiso e integración de los egresados con la universidad.
Mejorar la experiencia del personal docente, a través de la implementación de un modelo de gestión del talento humano coherente con los principios y valores de la Universidad.
Ampliar y fortalecer los programas orientados a incrementar el bienestar de los estudiantes, y la consecución de sus metas personales y académicas, fomentando su desarrollo integral.
Desarrollar e implementar un programa integral de gestión de egresados que apoye su desarrollo profesional y afiance su compromiso con el desarrollo de la universidad.
Consolidar estrategias de comunicación dirigidas a actores claves, funcionales y efectivas, que transmitan la misión y valores de la institución.
Fortalecer la cultura de servicio del personal administrativo, garantizando el bienestar, la formación continua y la dotación de recursos tecnológicos y operacionales orientados a la eficiencia y la calidad.
Generar una cultura
institucional orientada
al servicio, la calidad y el
compromiso, que posibilite
el ejercicio individual y
colectivo de los valores
institucionales.
Construir un nuevo modelo de gestión que promueva el liderazgo, la excelencia y la calidad en el servicio.
Promover la cultura de innovación y el intraemprendimiento en el quehacer universitario a través de un programa de mentoría coherente con la visión institucional.
Reflejar los valores institucionales en el accionar de cada uno de los miembros de nuestra comunidad universitaria.
Línea Metas
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Ampliar la oferta educativa
incorporando nuevos
niveles y modalidades para
satisfacer las necesidades
de aprendizaje a lo largo de
la vida.
Implementar, a través de un modelo de negocio vanguardista, programas que desarrollen competencias claves para el aprendizaje permanente, flexibles y diseñados de acuerdo con las nuevas exigencias del mercado.
Diseñar un portafolio de programas orientados al Aprendizaje a lo Largo de la Vida (Life Long Learning) y el modelo de gestión requerido para su efectiva implementación.
Crear portafolio de programas innovadores y relevantes para los distintos niveles de formación.
Implementar un Sistema
de Gestión de Oferta Académica Institucional
eficiente y que responda a las necesidades de los
usuarios.
Establecer un sistema de monitoreo y evaluación de la gestión de la oferta académica que asegura la eficacia de las medidas implementadas.
Diseñar programas de gestión de la oferta académica que mejoren la experiencia de los estudiantes y los docentes.
Redefinir las políticas y normativas para la planificación de la oferta académica y la gestión de espacios que permita optimizar la infraestructura institucional.
Fortalecer el Modelo
Educativo UNIBE,
asegurando el desarrollo de
competencias, el fomento
de la perspectiva crítica, la
innovación y la creatividad, a través del aprendizaje
activo y la tecnología
educativa en los distintos
niveles de formación.
Consolidar el modelo curricular orientado a competencias, caracterizado por la interdisciplinariedad, la flexibilidad y la pertinencia tanto para grado como para postgrado.
Incorporar nuevas estrategias de enseñanza al modelo educativo que fomenten una experiencia educativa transformadora y aseguren la consecución del perfil del egresado UNIBE.
Desarrollar nuevas modalidades curriculares para los programas de grado y postgrado.
Mantener un portafolio de programas de formación que permitan a los docentes inspirar a los estudiantes a alcanzar sus logros académicos.
Transformar la Biblioteca de UNIBE en el Centro de Recursos para el Aprendizaje y la Investigación (CRAI-UNIBE) a partir de un nuevo modelo de gestión integral de recursos y servicios de información que tenga una mayor incidencia en la calidad de los aprendizajes, en el prestigio de la docencia e investigación de la universidad y, en general, en el bienestar de la comunidad académica.
Potenciar las capacidades de los estudiantes a través de actividades curriculares innovadoras.
EJE 2: Experiencia Educativa Transformadora
Línea Metas
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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Ampliar los programas
de promoción del emprendimiento que
generen valor económico, social y ambiental.
Fortalecer los programas de formación que promueven el emprendimiento e innovación para concentraciones, carreras, postgrado y actividades extracurriculares.
Crear políticas de gestión del conocimiento que
permitan aumentar la
productividad científica de la institución en torno a los requerimientos sociales.
Ampliar la estructura e infraestructura de investigación de modo que incremente la producción científica y se garantice la sostenibilidad financiera de las iniciativas.
Contar con infraestructura de laboratorios de primer nivel para impulsar la investigación.
Consolidar a la universidad
como líder en el análisis
multidisciplinario de las
políticas públicas para
aportar a la gobernabilidad
democrática e impactar
positivamente sobre el
desarrollo integral del país.
Impulsar iniciativas que fomenten el análisis de temas relevantes que aporten soluciones para el logro de las metas de la Agenda 2030.
EJE 3: Investigación, innovación y emprendimiento
EJE 4: Vinculación, cooperación e internacionalización
Desarrollar estrategias
de vinculación y cooperación nacional e internacional que apoyen el
cumplimiento de la misión institucional y aseguren el
impacto en la sociedad.
Desarrollar un modelo de vinculación con empresas, universidades, instituciones de la sociedad civil y del sector público, organismos internacionales para realizar proyectos de cooperación innovadores y sostenibles que agreguen valor a la institución y a la sociedad.
Fortalecer y ampliar los
programas e iniciativas de
internacionalización: • Movilidad de estudiantes y
profesores.• Programas de doble titulación.• Programas bilingües y en
inglés.• Reclutamiento de estudiantes
y profesores internacionales.• Redes de investigación y
cooperación• Internacionalización del
currículo.
Ampliar el portafolio de programas de Doble-Titulación.
Incrementar la internacionalización de nuestros alumnos y profesores.
Implementar la modalidad bilingüe en todos los programas.
Atraer alumnos y profesores extranjeros.
Ampliar la participación en redes de investigación y cooperación.
Robustecer la internacionalización del currículo en todos los programas y niveles.
Línea Metas
Línea Metas
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Adecuar la infraestructura
para asegurar el
cumplimento de las metas
institucionales
Adecuar la estructura
organizacional para
asegurar el cumplimento de
las metas institucionales.
Actualizar la estructura organizacional acorde con las estrategias prioritarias que permita fortalecer los procesos que agregan valor.
Diversificar las fuentes de ingreso para asegurar
la implementación de las líneas estratégicas y
garantizar la sostenibilidad
de la institución.
Desarrollar un modelo de atracción de recursos para apoyar los programas estratégicos, diversificando las fuentes de ingreso (subsidios, patrocinios, donaciones, grants, concursos, etc.).
EJE 5: Desarrollo y sostenibilidad institucional
Desarrollar un modelo
de gestión que asegure la eficiencia y calidad de los programas y servicios. Aumentar las acreditaciones, certificaciones y habilitaciones institucionales.
Ofrecer servicios eficientes con un enfoque hacia la experiencia positiva del cliente para lograr un aumento en los niveles de satisfacción y su fidelización.
Diseñar e implementar un sistema de aseguramiento de la calidad que promueva la excelencia en todos los procesos y servicios de la universidad.
Diseñar un modelo de
gestión financiera integral, eficiente y eficaz que promueva la optimización los recursos de la
institución.Eficientizar los procesos institucionales y optimizar el financiamiento y costos de la institución.
Actualizar el modelo financiero basado en una estructura de costos que promueva la generación de valor.
Crear un nuevo proceso presupuestario por departamento o unidad de negocio que contribuya a alcanzar las metas propuestas en el Plan Estratégico.
Línea Metas
Fortalecer las políticas y procedimientos que promuevan la seguridad integral del campus.
Implementar un sistema integral de adecuación de los recursos que mejore la infraestructura física y promueva un campus inteligente e inclusivo, para aumentar la satisfacción de nuestros usuarios.
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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Diseñar un modelo de
negocio para el Recinto
Cap Cana que permita su
viabilidad e impacto en la
comunidad.
Crear un portafolio de programas innovadores y servicios relevantes que respondan a las necesidades de la región Este del país.
Diseñar e implementar
un plan de mercadeo y
comunicación que sea atractivo e influya en la decisión de los distintos clientes de UNIBE
Garantizar mayor acceso a los servicios de admisión e inscripción de la universidad.
Establecer múltiples sistemas de mercadeo y comunicación que influyan en los procesos de elección de estudiantes universitarios.
Desarrollar y aplicar
acciones y proyectos desde
la docencia, investigación, extensión y gestión acordes a las líneas y ejes de acción definidos por el Comité de Sostenibilidad Ambiental
dentro del el marco de los
Objetivos de Desarrollo
Sostenible de la Agenda
2030.
Crear una estructura de Consejos y Comités Consultivos que apoyen los distintos estamentos de la organización (Escuelas, Departamentos, Consejo Académico, Consejo Regente).
Crear espacios de consulta
que fortalezcan la
gobernanza y fomenten el
desarrollo y sostenibilidad
de la institución.
Fortalecer el eje transversal de sostenibilidad ambiental, acorde con el ámbito de conocimiento y naturaleza de cada una de las carreras de grado y postgrado.
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Transformar la cultura
organizacional para
promover la constante
innovación a través de herramientas digitales. Desarrollar competencias digitales en todos los actores.
Desarrollar un sistema integral de información, que permita el análisis de Big data para la toma de decisiones.
Elevar los niveles de
eficiencia y calidad de gestión académica y administrativa.
Redefinir las políticas, estandarizar y automatizar procesos que agreguen valor a la gestión académica y administrativa.
Incorporar nuevas
tecnologías educativas
en todos los programas
académicos.
Actualizar los recursos tecnológicos de apoyo al aprendizaje.
Ofrecer programas
académicos innovadores en
modalidad virtual.
Diseñar un ecosistema para la creación, gestión e implementación de programas académicos virtuales de grado, postgrado y educación continua, buscando ampliar la población meta y aumentar la cantidad de estudiantes matriculados.
EJE 6: Transformación Digital
Línea Metas
Plan Estratégico Institucional2018-2022
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Agradecemos a todos los miembros de nuestras Escuelas y Departamentos que participaron
activamente en los diversos talleres y reuniones de trabajo durante las distintas fases de la
construcción del plan estratégico UNIBE 2018-2022, su pasión y compromiso con nuestra institución
fueron fuente de inspiración durante este importante recorrido.
Mención especial a nuestros estudiantes, egresados y profesores participantes, así como a los
empleadores y representantes de los distintos sectores profesionales que nos acompañaron en el
transcurso de estos meses de intenso trabajo, sus aportes constructivos y su visión actuaron como
piezas clave en el diseño de nuestro futuro.
Agradecimientos
Misión UNIBE 2022“UNIBE es una comunidad universitaria que promueve una experiencia educativa transformadora y crea conocimiento relevante a través de un modelo de excelencia e innovación, fomentando un liderazgo que impacta la sociedad local y global”.
