Piano strategico nuovo - unibs.it · 2017-10-23 · Il Piano Strategico 2017-2019...

Il Piano Strategico

dell’Università degli Studi di Brescia

Triennio 2017-2019

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IlpresentePianoStrategico2017-2019èstatoapprovatodalSenatoAccademicoedalConsigliodi

Amministrazionedell’UniversitàdegliStudidiBrescianellasedutacongiuntadel27giugno2017

Sommario

IL PIANO STRATEGICO DELL’UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BRESCIA 2017-2019

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Sommario 1 Presentazione .............................................................................................................................. 9

2 Introduzione: le opportunità e le sfide nell’orizzonte 2022 ....................................................... 133 La situazione attuale .................................................................................................................. 19

3.1 L’area della formazione ..................................................................................................... 19

3.1.1 L’attrattività dei Corsi di studio .................................................................................. 193.1.2 I crediti conseguiti al primo anno dei Corsi di studio ................................................ 21

3.1.3 La regolarità degli studi ............................................................................................. 223.1.4 L’occupabilità ............................................................................................................. 23

3.1.5 I Dottorati di ricerca ................................................................................................... 243.1.6 Le Scuole di Specializzazione ..................................................................................... 253.1.7 I Master universitari .................................................................................................... 26

3.2 L’area della ricerca ............................................................................................................. 263.2.1 La produzione scientifica ........................................................................................... 26

3.2.2 Il posizionamento dell’Università nella VQR 2011-2014 ............................................ 273.2.3 I finanziamenti di Ateneo alla ricerca ......................................................................... 29

3.2.4 I finanziamenti esterni alla ricerca .............................................................................. 303.2.5 La spesa per la ricerca ............................................................................................... 31

3.3 L’area della terza missione ................................................................................................. 313.3.1 La gestione della proprietà intellettuale .................................................................... 323.3.2 Il supporto al trasferimento tecnologico .................................................................... 33

3.4 L’internazionalizzazione ..................................................................................................... 333.5 L’area delle risorse umane ................................................................................................. 35

3.5.1 Il personale docente e ricercatore ............................................................................. 353.5.2 Il personale tecnico-amministrativo ........................................................................... 37

4 I finanziamenti del sistema ........................................................................................................ 434.1 La quota base .................................................................................................................... 43

4.2 La quota premiale .............................................................................................................. 455 Gli obiettivi e le politiche di Ateneo .......................................................................................... 49

5.1 Introduzione: la sostenibilità del Piano .............................................................................. 49


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5.1.1 La formazione, la ricerca e la terza missione .............................................................. 49

5.1.2 La gestione ................................................................................................................ 495.1.3 L’ambiente e la comunità .......................................................................................... 50

5.2 L’area della formazione ..................................................................................................... 505.2.1 L’attrattività e la visibilità ........................................................................................... 50

5.2.2 La riduzione del tasso di abbandono e dei fuori corso ............................................. 515.2.3 L’orientamento ........................................................................................................... 52

5.2.4 L’innovazione della didattica ..................................................................................... 525.2.5 Il coinvolgimento degli studenti ................................................................................ 535.2.6 Le Scuole di Specializzazione e i Master .................................................................... 54

5.2.7 I Dottorati di ricerca ................................................................................................... 545.3 L’area della ricerca ............................................................................................................. 55

5.3.1 Incentivare e sostenere la competitività della ricerca di base e applicata ................. 555.3.2 Potenziare il servizio di supporto ai ricercatori nell’identificazione e acquisizione di finanziamenti esterni nazionali e internazionali ......................................................................... 565.3.3 Accrescere la qualità e la produttività della ricerca e promuovere la visibilità dei ricercatori ................................................................................................................................... 56

5.4 L’area della terza missione ................................................................................................. 57

5.4.1 Il trasferimento tecnologico e delle conoscenze ....................................................... 575.4.2 Le attività culturali e sociali (Public Engagement) ...................................................... 58

5.4.3 Il placement ............................................................................................................... 595.4.4 Gli Alumni .................................................................................................................. 59

5.5 Le dimensioni trasversali .................................................................................................... 60

5.5.1 La fluidità dei processi ............................................................................................... 605.5.2 L’internazionalizzazione .............................................................................................. 60

5.5.3 Le relazioni con il territorio ........................................................................................ 615.5.4 Le relazioni con il servizio sanitario ............................................................................ 62

5.5.5 L’autovalutazione e la valutazione ............................................................................. 635.5.6 La cooperazione e lo sviluppo ................................................................................... 65

5.5.7 Il carattere inclusivo della comunità accademica ....................................................... 655.5.8 L’accessibilità per tutti ............................................................................................... 665.5.9 La salute e la sicurezza ............................................................................................... 66

5.5.10 La comunicazione, il web e i social ............................................................................ 67


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5.5.11 La gestione dell’energia ............................................................................................ 67

5.5.12 Le attività per la riduzione dell'uso di veicoli motorizzati individuali ......................... 685.6 I fattori abilitanti ................................................................................................................. 69

5.6.1 Le risorse umane ........................................................................................................ 695.6.2 L’edilizia universitaria e il campus sostenibile ............................................................ 71

5.6.3 I servizi d’ICT di Ateneo ............................................................................................. 725.6.4 Il Sistema Bibliotecario di Ateneo .............................................................................. 73

5.6.5 Gli altri servizi ............................................................................................................. 735.6.6 Il Diritto allo Studio Universitario ............................................................................... 74

6 Appendice ................................................................................................................................. 79

6.1 La formazione .................................................................................................................... 796.2 L’occupabilità dei laureati dell’Università degli Studi di Brescia - indagine AlmaLaurea .. 89

6.3 Le risorse umane ................................................................................................................ 916.4 L’edilizia universitaria ......................................................................................................... 94

6.5 Elenco delle abbreviazioni ................................................................................................. 95


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1 Presentazione


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1 Presentazione Il Piano Strategico 2017-2019 dell’Università degli Studi di Brescia è il primo dei due piani strategici triennali che verranno redatti nell’ambito del mandato rettorale 2017-2022. Questo primo Piano guarda al passato di un’Università giovane e già tra-guarda al 2022, che sarà l’anno di celebrazione del qua-rantesimo dall’istituzione. Molte delle linee di indirizzo e le scelte di fondo sono calibrate sul sessennio del mandato elettorale e saranno sottoposte a verifica cri-tica con l’occasione della redazione del secondo Piano triennale. La redazione del Piano ha richiesto sei mesi di lavoro e si è articolata nelle seguenti fasi: o L’attività istruttoria, svolta da una Commissione di

Ateneo, presieduta dalla Pro-Rettrice Vicaria e com-posta da alcuni Delegati del Rettore; la Commis-sione ha lavorato da gennaio a maggio 2017;

o La presentazione del documento, in forma prelimi-nare, ai principali stakeholder interni all’Ateneo e agli Organi di governo, nel mese di maggio 2017;

o Una riunione congiunta del Senato Accademico e del Consiglio di Amministrazione, per la discussione e l’approfondimento del documento elaborato dalla Commissione istruttoria;

o L’approvazione, avvenuta il 28 giugno 2017, da parte del Consiglio di Amministrazione, previa espressione di parere favorevole da parte del Senato Accademico.

Si è trattato di un percorso di messa a fuoco delle priorità strategiche dei prossimi anni per un Ateneo che vuole continuare a essere generalista, ma originalmente radicato in un territorio ricco di oppor-tunità economiche e con un forte capitale sociale. È il percorso di un’Università che da “giovane-adulta” vuole diventare pienamente “adulta”, puntando a fare di Brescia l’Università della Lombardia Orientale, come era nelle corde del primo Ente che ha favorito a Brescia l’impianto universitario, appunto l’Ente Universitario Lombardia Orientale (EULO), e una delle prime Università italiane della sua dimensione. Ringrazio per questo prezioso lavoro innanzitutto la Pro-Rettrice Vicaria, M. Grazia Speranza, i Dele-gati che hanno partecipato alla Commissione istruttoria, i componenti degli Organi di governo e dei Servizi dell’amministrazione.

Il Magnifico Rettore Prof. Maurizio Tira


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2 Introduzione:opportunità

e sfide


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2 Introduzione: le opportunità e le sfide nell’orizzonte 2022

L’Università è una comunità di studenti, docenti, tecnici e personale amministrativo che vive e la-vora bene quando è radicato il senso di apparte-nenza, sono chiari i ruoli e sono condivise le linee strategiche per conseguire i propri obiettivi co-muni: la disseminazione delle conoscenze avan-zate, la formazione dei giovani e la ricerca inno-vativa nei vari campi del sapere. Il nostro è un Ateneo che, malgrado la sua giovane età, è ricco di competenze e di esperienze, di elevate pro-fessionalità e di docenti e ricercatori di primis-simo livello. Una comunità fatta di molte donne e uomini che, nonostante la crescente scarsità di risorse, le incombenti complicazioni burocrati-che, le incertezze sulle prospettive di crescita professionale e le numerose modifiche dell’as-setto organizzativo, continuano a svolgere con impegno e dedizione il loro lavoro. L’Università degli Studi di Brescia è una giovane Università pubblica, con forti aspirazioni interna-zionali e prospettive di leadership nel Nord-Est e in particolare nella Lombardia Orientale. Molti Atenei di qualità nel mondo sono di dimen-sioni comparabili alla nostra, ma sono caratteriz-zati anche dal forte senso di comunità e dalla spiccata vocazione internazionale. A questo dobbiamo puntare, caratterizzando così la nostra presenza nel contesto locale, italiano, europeo e mondiale. La nostra Università deve mantenere e riaffermare il suo rango di Research University, candidandosi a essere motore di sviluppo in un territorio che più di altri può cercare di uscire dalla crisi economica, assumendo le sfide della quarta rivoluzione industriale e della sostenibilità globale, ambientale, economica e sociale. Il nostro Ateneo deve conservare il carattere di universalità del sapere e delle conoscenze, senza

rinunciare a chiari obiettivi strategici che consen-tano anche di indirizzare gli sforzi e d’integrare gli approcci disciplinari. In questo senso, la scelta del recente passato di orientare tutta l’azione della nostra Università sul progetto strategico “Health&Wealth”, fino a teorizzare un’Università tematica, è stata sottoposta a una riflessione cri-tica, che ha portato al superamento del modello monotematico, pur confermando l’opportunità di definire linee prioritarie di ricerca e progetti finalizzati. L’attrattività della nostra Università si giocherà sulla qualità dell'offerta formativa, sulla articola-zione e qualità della ricerca, sulla capacità d’in-tercettare le sfide globali e locali e sull’efficienza e efficacia nella conduzione delle attività di go-verno. Brescia è la città dell'industria, che oggi vuol dire soprattutto innovazione, sostenibilità ambien-tale, salute pubblica, organizzazione del lavoro, inclusione. Una città che ha seri problemi nel tro-vare l’equilibrio tra industria e ambiente, ma che già oggi è una delle prime smart city italiane, e può e deve diventare la città della sostenibilità anche grazie alla sua Università, ribaltando un’immagine legata al suo passato industriale. Le sedi universitarie nelle città di media dimen-sione giocano un ruolo fondamentale anche sulle prospettive di sviluppo urbano, soprattutto quando sono state realizzate nel tessuto insedia-tivo esistente. Così come l’Università ha contri-buito in passato a rivitalizzare alcuni edifici sto-rici, oggi può essere uno dei motori della rigene-razione urbana, catalizzando e orientando anche investimenti privati, come già avviene per molte nostre iniziative. È molto difficile fare previsioni sull’orizzonte


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2022: sono troppe le incertezze, le rapide muta-zioni, le sfide non risolte. Tuttavia, dobbiamo pensare al nostro futuro e delineare una vision che guidi le scelte dei prossimi anni. Nella didattica, la nostra Università punterà alla diversificazione e all’ampliamento dell’offerta formativa, consapevoli che il sistema Paese deve incrementare il numero di studenti e studentesse che accedono agli studi superiori e conseguen-temente il numero di laureati. Nel 2017 si com-pleterà il percorso di revisione e programma-zione dell’offerta didattica per gli anni accade-mici a venire, con la definizione di un piano di sviluppo che sarà commisurato nei tempi e nei modi alla possibilità di reclutamento, limitata dalle norme vigenti, e alla sostenibilità dell’of-ferta. Punteremo alla promozione di una didattica in-novativa e di qualità, anche sperimentando nuove modalità d'apprendimento e investendo sulla specifica formazione dei docenti alle attività d’insegnamento. Nei limiti consentiti dagli ordi-namenti didattici, favoriremo l'incontro tra di-versi approcci scientifici e tra le diverse aree di ricerca dell'Ateneo. Nella ricerca, l’Ateneo investirà sul reclutamento di nuovi ricercatori, linfa vitale di ogni attività in questo campo. Nei limiti troppo stretti del turn-over s’investirà con risorse proprie sui ricercatori a tempo determinato di tipo A. La ricerca di base verrà sostenuta con risorse adeguate, si darà at-tuazione agli investimenti già deliberati per il progetto finalizzato “Health&Wealth” e si favori-ranno tutte le attività di qualità proposte dai no-stri ricercatori. Un investimento specifico in capitale umano sarà previsto per il settore ricerca e internazionalizza-zione, al fine di migliorare la nostra performance di successo nella ricerca competitiva, nazionale e internazionale. Potenzieremo e favoriremo la presenza di altre istituzioni di ricerca a noi legate,

1 Per un glossario delle abbreviazioni utilizzate nel testo si veda la

in primis i grandi enti nazionali (CNR1, ENEA), per valorizzare le specifiche competenze. La terza missione, e in particolare il trasferimento tecnologico, sono da sempre oggetto dell’atten-zione dell’Ateneo. Le attività in collaborazione con il territorio saranno seguite dai Delegati alle specifiche materie, dal contatto con le scuole su-periori, con il mondo industriale, economico e sociale, con le istituzioni e con il sistema dell’of-ferta di alta formazione bresciano. Sul versante del rapporto con il mondo indu-striale, particolare attenzione verrà data alla ri-forma del Centro Servizi Multisettoriali e Tecno-logici (CSMT), secondo un modello operativo basato sulla ricerca di sinergie con l’Università. È un’opportunità per realizzare spin-off, start-up e valorizzazione dei prodotti della ricerca: un’occa-sione che va costruita insieme. Esiste poi una missione particolare della nostra Università che si esplica nel partecipare alla cura di coloro che soffrono. La convenzione con l’ASST Spedali Civili di Brescia e con altre realtà sanitarie della Lombardia Orientale è lo stru-mento attraverso il quale la nostra Università dà il suo insostituibile contributo al prendersi cura della malattia e della fragilità. Pur non senza dif-ficoltà, questo campo di ricerca e di assistenza impegna molte delle nostre energie e dovrà con-tinuare ad ampliarsi, in un’azione improntata al rispetto delle reciproche competenze e alla va-lorizzazione della qualità della ricerca che si tra-duce nell’assistenza di eccellenza. Il Piano Strategico di Ateneo si muove nell’alveo di una prospettiva di sviluppo sostenibile (siamo nel trentennale del rapporto della Commissione Brundtland, 1987). L’Università degli Studi di Brescia fa propri i principi ormai divenuti patri-monio comune, impegnandosi per il benessere della comunità, l’equità sociale, lo sviluppo eco-nomico nel rispetto dell’ecosistema, con partico-lare attenzione alla formazione degli studenti e

Tabella 39.


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delle studentesse, i cui comportamenti e deci-sioni future saranno influenzati anche dagli inse-gnamenti acquisiti durante l’esperienza universi-taria. In questo alveo, il percorso di divulgazione dei 17 obiettivi di sviluppo sostenibile approvati dalle Nazioni Unite alla fine del 2015 è già una realtà e impegnerà l’Ateneo per i prossimi due anni. Non sarà possibile né coerente cercare di realiz-zare la vision senza un metodo inclusivo e parte-cipativo del governo dell’Università. Il metodo di lavoro, basato sull’ascolto e sulla condivisione

delle scelte, già in essere, verrà continuato a tutti i livelli, ampliando così il senso di appartenenza alla comunità. Dagli Organi statutari, al collegio dei Direttori di Dipartimento, ai numerosi tavoli di lavoro tema-tici, ogni consesso dovrà valorizzare le risorse presenti, senza dimenticare la necessità d’inve-stire sul futuro, che comporta anche la capacità di andare al di là di logiche di breve respiro, per condividere gli obiettivi comuni.


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3 La situazione attuale


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3 La situazione attuale

3.1 L’area della formazione L’offerta formativa dell’Università degli Studi di Brescia include Corsi di Laurea triennale, Corsi di Laurea magistrale a Ciclo unico, Corsi di Laurea magistrale, Corsi di Dottorato di ricerca, Scuole di Specializzazione, Corsi di Master Universitario e di Perfezionamento. Tutti sono collocati all’in-terno degli otto Dipartimenti dell’Ateneo, suddi-visi nelle quattro macroaree di Economia, Giuri-

sprudenza, Ingegneria, Medicina, illustrati in Ta-bella 1. Per un dettaglio sui Corsi di studio di I e II livello, sull’andamento degli iscritti e sulle Scuole di Specializzazione si vedano la Tabella 29 e la Tabella 30 in Appendice, nonché la Ta-bella 5 e la Tabella 6. Il numero di Corsi di I e II livello erogati è rimasto sostanzialmente stabile (si veda la Tabella 28 in Appendice) nel periodo 2014/15 – 2016/17.

3.1.1 L’attrattività dei Corsi di stu-dio

L’attrattività può essere valutata prendendo in considerazione sia il numero complessivo d’iscritti all’Università (Figura 1), sia quello degli iscritti al primo anno (Figura 2). Gli iscritti com-

plessivi sono sostanzialmente stabili dal 2013/14 al 2016/17, con un leggero calo delle macroaree di Medicina e di Giurisprudenza, compensate da un incremento nelle macroaree di Economia e In-gegneria. Complessivamente l’Università degli Studi di Brescia ospita oltre 13.500 iscritti, stabili nell’ul-timo triennio. Questo numero tiene conto sola-

Tabella 1 – I Dipartimenti e le macroaree


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mente degli studenti iscritti ai Corsi di studio ero-gati secondo l’ordinamento previsto dal D.M. 270/04: gli studenti iscritti ai Corsi di studio se-condo gli ordinamenti precedenti (ex D.M. 509/99, vecchio ordinamento) sono un migliaio in più, sicché il totale generale supera i 14.300 studenti. La popolazione studentesca proviene per la maggior parte dalla Lombardia con una capacità di attrarre studenti in prevalenza dalle Regioni confinanti a oriente. Non irrilevante, soprattutto per la macroarea di Medicina, è la capacità di ri-chiamare studenti anche dal Sud. Gli studenti iscritti al primo anno (Figura 2) am-montano a 4.126 suddivisi tra Economia (1.071,

in leggero aumento), Giurisprudenza (347, sta-bili). Ingegneria (1.340, in aumento), Medicina (1.359, in leggera diminuzione). La Figura 3 mostra l’evoluzione nel tempo degli studenti stranieri iscritti a tutti i Corsi di studio dell’Università. Si nota una prevalenza degli stu-denti stranieri iscritti a Economia (326, stabili ne-gli ultimi quattro anni), seguiti da Ingegneria

(287, in aumento nell’ultimo quadriennio), Medi-cina (254, stabile) e Giurisprudenza (90, in leg-gera diminuzione). La Figura 4 mostra invece l’evoluzione nel tempo degli studenti stranieri iscritti al primo anno. Si nota una netta prevalenza degli studenti stranieri

Figura 1 – Gli studenti iscritti all’Università negli a.a. 2013/14–2016/17. Fonte: DataMart Ateneo

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Figura 2 – Gli studenti iscritti al primo anno negli a.a. 2013/14–2016/17. Fonte: DataMart Ateneo

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Figura 3 – Gli studenti iscritti all’Università negli a.a. 2013/14–2016/17. Fonte: DataMart Ateneo

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Figura 4 – Gli studenti stranieri iscritti al primo anno negli a.a. 2013/14–2016/17. Fonte: DataMart Ate-

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iscritti a Economia (104, in risalita dopo un pe-riodo di diminuzione), seguiti da Ingegneria (97, in aumento nell’ultimo triennio), Medicina (66, stabile) e Giurisprudenza (22, stabili rispetto all’anno precedente). Questo risultato, pur certamente migliorabile, ri-flette molti fattori, tra cui l’apertura di alcune lau-ree triennali e lauree magistrali in lingua inglese, l’impegno nel promuovere i Corsi a livello inter-nazionale attraverso i vari canali disponibili, non-ché il posizionamento dell’Ateneo nei principali ranking internazionali.

3.1.2 I crediti conseguiti al primo anno dei Corsi di studio

Sia per i Corsi di Laurea triennali e a Ciclo unico, sia per i Corsi di Laurea magistrale viene consi-derato il numero medio di Crediti Formativi Uni-versitari (CFU) acquisiti al primo anno. Quest’ul-timo parametro risulta più alto nella macroarea di Medicina per tutte le tipologie di laurea, in-fluenzato dall’accesso a numero programmato oltre che dalla costruzione dei piani di studio e dalla distribuzione dei crediti per anno.

Le tre figure che seguono mostrano il numero medio di crediti formativi universitari (CFU) ac-quisiti dagli studenti iscritti al primo anno dei Corsi di studio triennali, magistrali e a Ciclo

unico. La Figura 5 (lauree triennali) mostra che gli studenti di Economia acquisiscono in media poco meno di 29 CFU al primo anno, superati dagli studenti di Medicina (36), e seguiti da Giu-risprudenza (25,6) e da Ingegneria (poco più di 23). Questi dati fanno sorgere alcune preoccupa-zioni, soprattutto per il loro trend negativo negli anni, che dimostra la crescente difficoltà degli studenti nel superare con profitto gli esami all’inizio della loro carriera universitaria. La Figura 6 mostra il numero medio di CFU so-stenuti dagli studenti del primo anno dei Corsi di Laurea magistrale (laddove attivi). La situazione

è qui molto più favorevole (circa 40 per Econo-mia, circa 38 per Ingegneria e 46,5 per Medi-cina). Questa differenza non è d’altro canto sor-prendente: infatti i dati per gli studenti triennali includono anche gli studenti che non si iscrive-ranno al secondo anno e abbandoneranno, dopo aver sostenuto un numero molto ridotto (o addirittura nullo) di CFU. Infine la Figura 7 mostra la situazione degli stu-denti dei Corsi di studio a Ciclo unico (laddove attivi). In leggera diminuzione a Giurisprudenza, in leggero aumento a Ingegneria e ragionevol-mente stabili a Medicina, sono leggermente più elevati dei CFU medi acquisiti al primo anno dei

Figura 5 – Il numero medio di CFU acquisiti al primo anno, Lauree triennali, negli a.a. 2013/14–2016/17.

Fonte: DataMart Ateneo 13/06/2017

Figura 6 – Il numero medio di CFU acquisiti al primo anno, Lauree magistrali, negli a.a. 2013/14–2016/17.

Fonte: DataMart Ateneo 13/06/2017


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Corsi di studio triennali. In particolare a Ingegne-ria (25) sono in aumento, e ciò è probabilmente dovuto all’accesso limitato al Corso.

3.1.3 La regolarità degli studi

Si definisce “studente in corso” lo studente che si iscrive all’anno successivo entro la conclusione dell’anno accademico curriculare del proprio

Corso di studio senza ripetere l’iscrizione all’anno in corso. Avendo presente ciò, la Figura 8 mostra l’evoluzione negli anni della percen-tuale di studenti che si laureano in corso. Questa percentuale è in leggera diminuzione negli anni

per tutti i Corsi di studio, eccetto che per quelli di Medicina, dove è stabile e significativamente più elevata delle altre macroaree. Significativa e degna di particolare attenzione è la Figura 9, che mostra la percentuale di abban-

doni degli studenti iscritti al primo anno dei Corsi triennali. Questa percentuale varia tra il 24,4% (in aumento) di Medicina, e il 36% (in aumento) d’In-gegneria, al 43,2% di Economia e al 54,5% (in aumento) di Giurisprudenza. Il fenomeno merita una costante attenzione, poiché gli abbandoni sono una delle maggiori cause di preoccupa-zione, in quanto influenzano la percezione della qualità dell’offerta formativa di un Ateneo. Non è negli scopi di questo Piano Strategico analiz-zare in dettaglio questi dati, soprattutto se messi in correlazione con i CFU sostenuti prima dell’ab-bandono, la provenienza degli studenti che ab-bandonano, i voti degli esami di maturità e dei test (attitudinali o d’ingresso). Queste analisi sa-ranno oggetto di attenzione particolare dagli Or-gani di governo dell’Università. L’attività all’estero degli studenti iscritti ai Corsi di studio è illustrata in Figura 10. I CFU acquisiti all’estero sono in netta ascesa per Ingegneria (2700+), in trend positivo per Economia (1600+), stabili per Giurisprudenza (circa 400) e ancora poco significativi per Medicina (dove le specifi-

Figura 7 – Il numero medio di CFU acquisiti al primo anno, Lauree magistrali a Ciclo unico, negli a.a.

2013/14–2016/17. Fonte: DataMart Ateneo 13/06/2017

Figura 8 – La percentuale degli iscritti in corso negli a.a. 2013/14–2016/17. Fonte: DataMart Ateneo

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Figura 9 – La percentuale degli abbandoni al primo anno degli iscritti negli a.a. 2013/14–2015/16. Fonte:

DataMart Ateneo 13/06/2017


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cità locali hanno fino a poco tempo fa scorag-giato gli studenti dall’acquisire CFU all’estero). Il numero di laureati delle diverse macroaree dell’Ateneo è illustrato nella Figura 11. Si registra una lieve diminuzione nei valori relativi all’ultimo anno. Medicina supera consistentemente le altre macroaree (725 laureati), seguita da Ingegneria, Economia e Giurisprudenza (468, 325 e 38 ri-spettivamente).

La Figura 12 mostra, dei laureati di cui alla Figura 11, il numero di coloro che si sono laureati in corso. In questo caso Medicina è nettamente prevalente su tutte le altre macroaree (più dell’83%), seguita a distanza da Economia (51%), Ingegneria (38%) e Giurisprudenza (37%).

Infine, la Figura 13 mostra il numero di anni di ritardo nel conseguimento della Laurea rispetto alla condizione di laureato in corso. La durata media più elevata è quella degli studenti di Giu-risprudenza (1,36 anni), quella più ridotta è quella degli studenti di Medicina (0,53 anni) ed Economia (0,68). Tra questi si colloca Ingegneria (0,99 anni).

3.1.4 L’occupabilità

Il livello di occupabilità degli studenti che si lau-reano all’Università degli Studi di Brescia è uno dei punti di forza dell’Ateneo, soprattutto se raf-frontato con la media delle Università lombarde, delle regioni del Nord-Ovest, e italiane. È

Figura 10 – Il numero totale dei CFU acquisiti all’estero negli a.a. 2013/14–2015/16. Fonte: Data-

Mart Ateneo 13/06/2017

Figura 11 – L’andamento del numero di laureati negli a.a. 2013/14–2015/16. Fonte: DataMart Ateneo

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Figura 12 – L’andamento del numero di laureati in corso negli a.a. 2013/14–2015/16. Fonte: DataMart

Ateneo 13/06/2017

Figura 13 – Il numero di anni di ritardo alla laurea, ne-gli a.a. 2013/14–2016/17. Fonte: DataMart Ateneo

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quanto emerge dai rapporti annuali del consor-zio “AlmaLaurea”, al quale aderisce la larga maggioranza degli Atenei italiani.

La Tabella 2 mostra i risultati dell’indagine 2016 (laureati 2015), e in particolare la condizione oc-cupazionale dei laureati. Le Tabelle in Appen-dice mostrano la situazione occupazionale dei laureati suddivisi per livello degli studi: Lauree triennali (Tabella 31), Lauree magistrali (Tabella 32), Lauree a Ciclo unico (Tabella 33).

3.1.5 I Dottorati di ricerca

L’Università degli Studi di Brescia considera prio-ritaria e parte rilevante della propria missione

l’attivazione del terzo livello di formazione, con particolare riferimento ai Corsi di Dottorato.

La proposta formativa offerta per l’a.a. 2016/2017 (XXXII ciclo) rimane invariata rispetto all’anno accademico precedente (si veda la Ta-

bella 3). Viene riconfermato per il XXXII ciclo il corso di Dot-torato in Istituzioni e impresa: valore, regole e responsabilità sociale - Business & Law, in convenzione con l’Università degli Studi di Bergamo. Viene inoltre riconfermata la partecipazione a due Corsi di Dottorato come sede consor-ziata.

3.1.5.1 Dottorati di ricerca nel triennio accademico 2014/2015-2016/2017

L’Ateneo è sede dei seguenti Dottorati:

3.1.5.1.1 I Dottorati con sede amministrativa presso l’Ateneo

o Istituzioni e impresa: valore, regole e respon-sabilità sociale - Business and Law;

o Ingegneria Civile e ambientale, della Coope-razione internazionale e di Matematica;

o Ingegneria dell'Informazione; o Ingegneria Meccanica e Industriale; o Technology for Health; o Genetica molecolare, Biotecnologie e Medi-

cina sperimentale; o Scienze biomediche e Me-dicina traslazionale.

3.1.5.1.2 I Dottorati in con-sorzio con altri Atenei

o Economic sociology and labour studies (ESLS) – NASP WEST (Università degli Studi di Milano – sede amministra-tiva, Università degli Studi di Milano Bicocca, Università del

Piemonte orientale);

Tabella 2 – Il tasso di occupazione dei laureati dell’Università degli Studi di Brescia nel 2014 a un anno dalla laurea. Fonte: AlmaLaurea 2016

Tabella 3 – I Dottorati di ricerca dell'Università 2014/15 - 2016/17


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o Modelli e metodi per l'economia e l'azienda - Analytics for Economics and Business, AEB (Università degli Studi di Bergamo – sede amministrativa).

3.1.5.2 Gli studenti iscritti nei Dottorati di ri-cerca nell’a.a. 2016/2017

Gli studenti complessivamente iscritti sono 183 per l’a.a. 2016/2017. Gli studenti con titolo di ammissione acquisito all’estero rappresentano circa il 16% del totale (si veda la Tabella 4). A differenza del trend nazionale, l’Università de-gli Studi di Brescia si è impegnata a garantire ai

propri studenti anche per l’a.a. 2016/2017 lo stesso numero di borse, pari a 49 (41 borse di Ateneo e 8 finanziate dai Dipartimenti e da enti esterni), nonostante le progressive riduzioni del

fondo di finanziamento ministeriale. Di queste, le borse di studio desti-nate a studenti con ti-tolo di ammissione ac-quisito all’estero sono state 12. A queste si aggiungono 3 borse destinate al Dottorato Economic Sociology

and Labour Studies (Università degli Studi di Mi-lano, sede amministrativa) e 3 borse destinate al Dottorato in Modelli e metodi per l'economia e l'azienda - Analytics for Economics and Business (AEB) (Università degli Studi di Bergamo, sede amministrativa). Per un dettaglio sulle borse per Corso di Dotto-rato si veda la Tabella 5.

3.1.6 Le Scuole di Specializza-zione

Presso l’Università degli Studi di Brescia sono at-

tive 47 Scuole di Specializzazione di area me-dica, di cui 33 con sede amministrativa a Brescia e 14 Scuole aggregate, e una Scuola di Specia-

Tabella 5 – Gli studenti iscritti ai Dottorati di ricerca, suddivisi per tipologia

Tabella 4 – Gli studenti iscritti ai Dottorati di ricerca XXXII ciclo


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lizzazione per le Professioni Legali (si veda la Ta-bella 30 in Appendice). I dati relativi all’a.a. 2016/2017 sono evidenziati nella Tabella 6. Si precisa che le Scuole di Spe-cializzazione di area medica sono in ritardo di un anno sul calendario accademico reale e i dati al 31/12/2016 si riferiscono pertanto agli iscritti all’a.a. 2015/2016. Va segnalato che il numero dei posti disponibili nelle Scuole di Specializza-zione di area medica sono definiti nelle compe-tenti sedi ministeriali e regionali. Si precisa che gli studenti stranieri iscritti alle

Scuole di Specializzazione di area medica indi-cati in tabella sono cittadini stranieri in possesso

di Laurea italiana.

3.1.7 I Master universitari

Sono due i master universitari di II livello pro-mossi per l’a.a. 2016/17: o Farmaci oncologici e radioterapia: biologia e

clinica; o Anestesia, terapia intensiva neonatale e pe-

diatrica. L’Università degli Studi di Brescia ha inoltre atti-vato 7 Corsi di perfezionamento finalizzati all’ac-

quisizione e allo sviluppo di competenze di livello supe-riore.

3.2 L’area della ricerca L’Università degli Studi di Brescia considera vi-tale la valorizzazione delle competenze scientifi-che e culturali dei docenti e ricercatori, anche al fine di migliorare la propria attrattività nei con-fronti delle istituzioni locali pubbliche e private, oltre che di quelle nazionali e internazionali.

3.2.1 La produzione scientifica

La produzione scientifica dell’Università degli Studi di Brescia è rac-colta attraverso lo strumento OPENBS, che ha portato alla messa a punto di una regolamentazione e di una guida alle modalità d’inserimento dei prodotti della ri-cerca che consenta di essere conformi alla possi-bilità di un accesso libero alla conoscenza. Nel

corso del 2016 il CINECA ha provveduto a ren-dere OPENBS tecnicamente conforme alle linee guida di OpenAIRE, progetto finanziato dalla UE che offre visibilità alla produzione scientifica in rete, grazie all'interoperabilità degli archivi open access. Pertanto ora l’Ateneo risponde anche pienamente ai requisiti di open access imposti dal programma europeo Horizon 2020 relativa-

mente al deposito negli archivi istituzionali e alla messa a disposizione ad accesso aperto delle pubblicazioni finanziate nell’ambito del suddetto programma. Il catalogo OPENBS, al momento dell’estrazione del dato (13 aprile 2017), contiene per l’anno

Tabella 6 – Gli studenti iscritti alle Scuole di Specializzazione

Tabella 7 – I prodotti della ricerca nel catalogo OPENBS nel triennio 2014-2016


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2016 un numero totale di prodotti pari a 1.483 (si veda la Tabella 7), con una distribuzione per macroarea riportata in Figura 14. Si tratta di una fotografia della situazione della produzione scientifica in continua evoluzione, man mano che i dati nell’archivio ven-gono aggiornati, e che non costituisce un ele-mento per la valutazione della qualità della produ-zione stessa. Si osserva comunque un trend in crescita rispetto al biennio 2014-2015 (si veda la Ta-bella 7).

3.2.2 Il posiziona-mento dell’Univer-sità nella VQR 2011-2014

I dati della Valutazione

della Qualità della Ricerca

2011-2014 (VQR 2011-

2014) indicano che l’Uni-

versità degli Studi di Bre-

scia si colloca, per qualità

della ricerca, al di sopra

della media nazionale, in

termini di differenza per-

centuale tra il parametro

IRAS1 e quota dimensio-

nale dell’Ateneo. Il gra-

fico di Figura 15 propone un quadro del posizio-

namento dell’Ateneo con riferimento agli indica-

tori R (cioè il rapporto tra il voto medio della

struttura nell'area e voto medio di area) e IRAS1

Figura 14 – La distribuzione percentuale della produzione scientifica 2016 per macroarea

Figura 15 – Il posizionamento dell’Ateneo con riferimento agli indicatori R e IRAS1. Fonte: Report VQR 2011-2014


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x 100 (cioè il rapporto tra la somma delle valuta-

zioni ottenute dalla struttura nell’area e la valuta-

zione complessiva di area), nelle diverse aree del

Consiglio Universitario Nazionale (CUN).

L’Ateneo si posiziona, nella graduatoria della classe dimensionale di appartenenza, al 3° posto per l’Area 01-Scienze Matematiche e Informati-che, e al secondo posto per l’Area 03-Scienze Chimiche. All’interno delle 16 Aree CUN emergono ben 30

settori scientifico-disciplinari, di cui 20 in posi-zione “top 5” e per cinque di essi l’Ateneo ot-tiene il primo posto in classifica (si veda la Ta-

bella 8). I dati della VQR 2011-2014 indicano che, a fronte di una qualità della ricerca dell’Università degli Studi di Brescia complessivamente superiore alla media nazionale in termini di differenza percen-tuale tra IRAS1 e quota dimensionale dell’Ate-neo, la produzione scientifica dei ricercatori pro-mossi o assunti per alcune aree è stata inferiore

Tabella 8 – Il posizionamento dell'Ateneo nei suoi Settori Scientifico-Disciplinari (SSD). Fonte: Rapporto VQR 2011-2014


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alle rispettive medie di area degli addetti in mo-bilità. Questo dato ha comportato una riduzione della quota premiale del Fondo di Finanzia-mento Ordinario (FFO) 2016.

3.2.3 I finanziamenti di Ateneo alla ricerca

Allo scopo di potenziare le capacità attrattive dell’Ateneo verso finanziamenti nazionali e inter-nazionali, negli anni 2015 e 2016 l’Ateneo ha in-vestito rilevanti risorse finanziarie in ricerca per-seguendo l’attuazione del suo Piano strategico 2014-2016.

3.2.3.1 Il finanziamento ai Laboratori interdipar-timentali e ai progetti (Piano strategico 2014/2016)

In collaborazione con l’ASST Spedali Civili di Bre-scia e con il contributo di Regione Lombardia e Fondazione Cariplo, l’Ateneo ha avviato l’attiva-zione di otto Laboratori interdipartimentali con infrastrutture e strumentazione per un impegno finanziario di circa € 6.000.000 (Ta-bella 9). Con quest’operazione l’Ateneo ha voluto mettere a disposi-zione della ricerca specifiche piattaforme tecno-

logiche innovative multidisciplinari e cultural-mente trasversali per consentire, in stretto con-tatto con le realtà sanitarie, industriali ed econo-miche del territorio, di approfondire le compe-tenze che devono essere trasferite agli studenti e favorire l’accesso a bandi competitivi nazionali e internazionali. Inoltre, nel 2015 l’Ateneo ha emanato il “Bando Health&Wealth” (H&W) con l’obiettivo di coin-volgere e finalizzare energie e risorse, anche esterne, per la valorizzazione di progetti interdi-partimentali e la realizzazione del Piano strate-gico 2014-2016. Tale iniziativa ha richiesto un in-

vestimento in-terno di € 1.580.000 (Ta-bella 10) ed è stata in grado di attirare l’inte-resse sui progetti di Ateneo di enti esterni e di at-trarre risorse per circa € 800.000.

3.2.3.2 Il finanziamento di assegni di ricerca

A questi investimenti si sono aggiunti gli stanzia-menti di base destinati a cofinanziare assegni di ricerca in Ateneo (il numero di assegni e le rela-tive mensilità sono riportati in Tabella 11) per un valore pari a € 996.059 nel 2015 e € 887.406 nel

2016. Altri contributi alla ricerca (ex 60%), asse-gnati ai Dipartimenti, sono stati di € 672.000 nel

Tabella 9 - Il finanziamento ai Laboratori interdipartimentali

Tabella 10 - Il finanziamento per il Bando H&W


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2015 e € 677.000 nel 2016. Nel seguito un qua-dro dei finanziamenti citati.

3.2.4 I finanziamenti esterni alla ri-cerca

La situazione dei finanziamenti internazionali alla ricerca dell’Ateneo, in linea con quanto regi-strato negli altri Atenei del nostro Paese e di altri Paesi d’Europa, ha fortemente risentito dell’av-vio del nuovo programma di ricerca e innova-zione europeo Horizon 2020. Si è trattato di un avvio abba-stanza lento. Le regole, pur uffi-cialmente sem-plificate, di fatto presentano an-cora difficoltà d’interpreta-zione. A causa di un approccio alla progetta-zione e alla ste-sura fortemente impegnativo, i tassi di successo sono risultati ge-neralmente più bassi rispetto a quelli del pro-gramma precedente. Al fine di aumentare il

tasso di suc-cesso nella pre-sentazione dei progetti compe-titivi europei sono state orga-nizzate alcune giornate infor-mative su argo-menti specifici indirizzate alla comunità acca-demica. Anche per i fi-

nanziamenti nazionali si è verificato un calo negli ultimi anni, essendo tali finanziamenti passati da € 4.443.000 nel 2014 a € 1.827.000 nel 2016, so-prattutto a causa della riduzione dei bandi e della consistente riduzione dei finanziamenti ai Programmi di ricerca d’interesse Nazionale (PRIN). In un quadro generale che permane diffi-cile, l’Ateneo ha comunque confermato la pro-pria vocazione di apertura verso le collaborazioni

esterne pubbliche e private in grado di attirare nuovi finanziamenti e riuscendo nel contempo a cogliere le opportunità derivanti dalle maggiori

Tabella 11 – Il numero di assegni e di mensilità erogati nel biennio 2015-2016

Tabella 12 – I finanziamenti alla ricerca anni 2014-2016


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Charity di riferi-mento (Fonda-zione Cariplo, Fondazione Co-munità Bre-sciana, AIRC, Fondazione Te-lethon). In que-sto contesto è proseguita la realizzazione dei progetti legati alle Smart Cities finanziati dalla Regione e dal MIUR e si è prov-veduto a conso-lidare la rete di Cluster Tecnolo-gici a cui l’Ateneo aderisce. Si conferma negli anni l’entità delle entrate otte-nute attraverso progetti per conto di terzi, gene-rate dalla crescente richiesta d’innovazione da parte delle aziende, grazie all’importante tessuto imprenditoriale che contraddistingue il territorio bresciano e lombardo. In Tabella 12 è riportato un quadro riassuntivo dei finanziamenti esterni alla ricerca. Permane, fortemente sentita, la carenza di opportunità di

finanziamento della ricerca di base.

3.2.5 La spesa per la ricerca

Sulla base dei finanziamenti ottenuti e di quelli messi a disposizione dall’Ateneo, la spesa per la ricerca è stata di circa € 10.000.000 nel 2015 e € 11.000.000 nel 2016 (si veda la Tabella 13).

3.3 L’area della terza missione L’Università degli Studi di Brescia è impegnata nell’opera di miglioramento e affinamento dei propri processi di trasferimento tecnologico verso l’esterno, operando costantemente con il mondo imprenditoriale per sviluppare congiun-tamente progetti condivisi e di successo. Quest’azione, iniziata con decisione dalla prece-dente Governance in collaborazione con altri Atenei lombardi, ha avuto come fulcri:

o L’adozione di linee guida per la valorizza-zione della proprietà intellettuale (intesa come patrimonio di conoscenze, brevettate e non, acquisite dall’Università nella multi-forme attività di ricerca svolte al suo interno), a partire dai risultati dei progetti di ricerca, favorendo l’attività di brevettazione da un lato e la difesa dei brevetti dall’altro;

Tabella 13 – La spesa per la ricerca negli anni 2015-2016


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o L’adozione di linee guida per fa-vorire la creazione di società di start-up tec-nologiche, che mettano a frutto le competenze acquisite dal personale docente e ricercatore dell’Ateneo.

A seguito delle azioni intraprese si è potuto os-servare un incremento del numero di richieste di deposito di brevetti e di spin-off, ma soprattutto nel numero di brevetti andati a buon fine che rappresenta oggi il parametro di valutazione dell’attività di trasferimento tecnologico di un’Università. Nella consapevolezza delle diffi-coltà oggettive che i ricercatori incontrano nell’individuazione delle potenzialità applicative delle loro ricerche, è stata creata, in collabora-zione con il centro del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) e il Centro Servizi Multisettoriale e Tecnologico (CSMT), una task force che ac-compagna i ricercatori assistendoli nella defini-zione dei progetti da un punto di vista finanziario e normativo. Nel 2015 l’Ateneo ha bandito una posizione di assegnista di ricerca per affiancare le attività dell’ufficio per il trasferimento tecnologico, il Technology Transfer Office (TTO), con compe-tenze di ricerca. Infatti è ben noto che la maggior parte dei TTO italiani nascono nelle strutture dell’amministrazione preposte alla gestione dei progetti di ricerca, ma quasi sempre mancano di competenze relative ai contenuti dei progetti. Questa carenza è sempre stata ritenuta un limite e per tale ragione è stata introdotta la posizione di assegnista, figura che affiancherà il personale amministrativo.

3.3.1 La gestione della proprietà intellettuale

L’Università degli Studi di Brescia ha depositato, nel 2016, sei nuovi brevetti. Inoltre sono state ef-fettuate estensioni internazionali per due bre-vetti ed è stata accreditata una società spin-off della ricerca in ambito ingegneristico. Il totale del portfolio dell’Università in termini di brevetti e start-up è illustrato in Tabella 14. L’Ateneo è socio del NETwork per la VALorizza-zione della proprietà Intellettuale (NETVAL), la rete di Università ed enti pubblici di ricerca ita-liani impegnati nella valorizzazione dei risultati della ricerca. Nel 2017, l’azione di promozione e valorizza-zione dei brevetti è stata potenziata con azioni mirate al trasferimento tecnologico. Sono stati ceduti, alla data attuale, tre brevetti, di cui uno internazionale. Due di questi brevetti sono stati ceduti a una società di start-up dell’Ateneo ope-rante nel settore biomedicale. Inoltre, un bre-vetto è stato licenziato, a titolo non esclusivo, a una start-up esterna all’Ateneo che intende ope-rare nel mondo del risparmio energetico e della difesa dell’ambiente. Altri brevetti sono in fase di negoziazione. È stata approvata una nuova start-up universitaria, che opera nel delicato settore della trasformazione della proprietà intellettuale verso un aumento del livello di maturazione della tecnologia (Technology Readiness Level, TRL) che la porti a una più favorevole accettazione da

Tabella 14 – Il numero di brevetti e start-up nel portfolio di UniBs, nel 2016


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parte del mercato.

3.3.2 Il supporto al trasferimento tecnologico

Nel 2015 hanno preso avvio, e nel 2016 sono proseguiti, percorsi di formazione per i dotto-randi di ricerca di tutte le macroaree dell’Ateneo. I percorsi hanno il doppio scopo di costruire una comunità di giovani ricercatori che, provenienti da esperienze e background eterogenei, ab-biano un patrimonio comune di competenze e di obiettivi. I percorsi si sono soffermati sull’impatto

della ricerca sulla società e sugli strumenti più idonei per perseguire questo obiettivo, anche nelle differenze fra discipline. Sempre a tale scopo, è stata avanzata al Ministero dello Svi-luppo Economico (MISE) una proposta di “Con-tamination Lab (CLab)”, cioè di un ambiente multidisciplinare che avvii laureandi e studenti di Dottorato nel percorso orientato a mettere a frutto le loro competenze in un’attività imprendi-toriale.

3.4 L’internazionalizzazione L’Università degli Studi di Brescia punta da tempo sull’internazionalizzazione quale ele-mento essen-ziale della pro-pria strategia. Proseguendo con convinzione una politica di apertura e pro-mozione degli scambi con l’estero, già av-viata grazie al progetto d’inter-nazionalizza-zione decennale cofinanziato dal Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca-MIUR (2011-2020), l’Ateneo continua a destinare a questa at-tività fondi propri e acquisiti (Erasmus, MAECI, CARIPLO, privati). Sono attivi 130 accordi di col-laborazione con Università e Centri di ricerca di numerosi Paesi (si veda la mappa in Figura 16).

La fitta rete di contatti internazionali tessuta negli anni è a beneficio sia degli studenti italiani e stra-

nieri immatricolati a Brescia, sia dei docenti e ri-cercatori grazie ai quali la rete è stata costruita. La suddivisione dei 130 accordi, aggiornati a marzo 2017, è riportata, in ordine di rilevanza, nell’aerogramma di Figura 17: Europa, U.S.A.,

Figura 16 – La distribuzione geografica degli accordi internazionali aggiornata al 2017


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Americhe, Africa, Asia, Oceania. Relativamente all’attrattività nei confronti degli studenti stranieri, è stata riconosciuta da tempo la rilevanza di un’offerta formativa che includa percorsi interamente svolti in lingua inglese. Sono attualmente in lingua inglese: il curriculum in “International business” e quello, approvato nel 2017, in “Green economy and sustainability” della Laurea magistrale in Management – per la macroarea di Economia – e le lauree magistrali in “Communication technologies and multime-dia”, in “Civil and environmental engineering” per la macroaea d’Ingegneria e in “Science and technologies for population health and wealth” per la macroarea di Medicina. Inoltre, per favorire l’apertura internazionale de-gli studenti, sono stati attivati contatti con presti-giose Università estere che hanno portato ad ac-cordi che consentono il conseguimento di un doppio titolo. Nell’area ingegneristica viene of-ferto il doppio titolo di Laurea magistrale con il

Georgia Institute of Technology nel settore dell’Ingegneria meccanica e delle tecnologie

dell’informazione, quello in “Mechatronic sy-stems for rehabilitation” congiuntamente con l’Università Pierre et Marie Curie di Parigi e il doppio titolo di Laurea in “Ingegneria per l’au-tomazione industriale” con l’Università di Alme-ria. Nell’area economica sono offerti i percorsi di doppio titolo di Laurea magistrale in “Internatio-nal business” con l’Università di Mainz e di Not-tingham e il triplo titolo con l’Università di Milano Bicocca e il Centennial College di Toronto. A studenti selezionati viene inoltre offerta l’op-portunità del riconoscimento dei crediti acquisiti nell’ambito di prestigiosi Corsi di Master nell’area dell’Ingegneria civile e ambientale, dell’Ingegneria meccanica e nell’area economica presso la Columbia University, la New York Uni-versity e la Pace University di New York. Il trasfe-rimento dei rispettivi crediti consente il conse-guimento sia del titolo di Master sia della Laurea magistrale in Italia. A supporto delle spese che gli studenti devono sostenere nei percorsi che

portano al con-seguimento di un doppio titolo, l’Università degli Studi di Brescia mette a disposi-zione l’alloggio presso una strut-tura ricettiva ac-quistata in com-proprietà con al-tre cinque Uni-versità italiane afferenti al Cen-tro di alta forma-zione H2CU, si-tuato nel cuore di Manhattan, a New York: il Col-lege Italia.

La qualità dell’offerta didattica di tipo internazio-

Figura 17 – Gli accordi internazionali suddivisi per area geografica


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nale e della capacità di accoglienza sono atte-state dal primo posto in Italia per consumer sati-sfaction degli studenti Erasmus in uscita e il se-condo per gli studenti Erasmus in ingresso certi-ficata nel 2016 dall'Agenzia Nazionale INDIRE, accreditata per la gestione della mobilità Era-smus+. I risultati dell’impegno a migliorare il livello d’in-ternazionalizzazione dell’Ateneo anche sul piano dell’attrattività verso gli studenti stranieri non si sono fatti attendere. Nell’anno accademico

2016/17 sono stati 95 gli studenti giunti a Brescia grazie alla mobilità Erasmus+ dall’Europa, contro i 61 dell’a.a. 2015/16 e i 55 dell’a.a. 2014/15. A questi si aggiungono i 3 studenti giunti dall’In-donesia e dalla Tailandia grazie al progetto Era-smus Mundus LEADER e i 3 studenti in mobilità grazie al progetto Erasmus Mundus NANOPHI coordinato dall’Università degli Studi di Brescia.

3.5 L’area delle risorse umane Questa sezione è articolata secondo le due grandi categorie nelle quali è organizzato il per-sonale universitario: personale docente e ricer-catore e quello tecnico-amministrativo.

3.5.1 Il personale docente e ricer-catore

Il personale docente e ricercatore è inquadrato negli otto Dipartimenti dell’Ateneo come ripor-tato in Tabella 15 per Dipartimento, dove la ca-tegoria dei Ricercatori include quelli a tempo de-terminato, e in Tabella 16 per macroarea.

Per quanto riguarda il personale docente e ricer-catore, la situazione attuale risente dei vincoli normativi applicati a tutti gli enti pubblici negli anni più recenti, dei limiti sui punti organico uti-

lizzabili e delle scelte effettuate a livello ministeriale in merito alla di-stribuzione delle risorse. In Tabella 17 viene mostrata, a livello d’Ateneo, la distribuzione del personale do-cente e ricerca-tore per fascia, a partire dal 2012 (anno in cui sono

stati riorganizzati i Dipartimenti). Questa tabella evidenzia le conseguenze di eventi che hanno fortemente influenzato tale di-stribuzione, in particolare le abilitazioni a posti di prima e seconda fascia e il piano straordinario per i professori associati, in un quadro di ridu-zione di risorse destinate al personale docente. Il personale è passato da un totale di 563 unità nel 2012 a 545 unità nel 2016 con una riduzione

Tabella 15 - Il personale docente e ricercatore nel 2016 per Dipartimento


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complessiva del 3,2%, con una tenuta del nu-mero dei professori ordinari (rimasti a quota 145)

e con un sensibile aumento del nu-mero dei profes-sori associati pas-sati da 153 a 197, con un aumento del 28,8%. A pa-gare il prezzo della riduzione delle ri-sorse destinate al personale è la fa-scia dei ricerca-tori. Infatti, il nu-mero dei ricerca-tori universitari è passato da 262 nel 2012 a 179 nel 2016, con una perdita di 83 ri-cercatori e una ri-duzione del 31,7% del numero complessivo. I ricercatori a tempo determi-nato, 3 nel 2012, sono 24 nel 2016. Contando ricerca-tori universitari e ricercatori a tempo determi-nato si è passati da un totale di 265 a un totale di 203, con una ridu-zione del 23,4%. In termini di distri-buzione del per-sonale per fascia, nel 2012 i ricerca-tori erano il 47% del personale do-

cente, mentre nel 2016 erano solamente il

Tabella 16 - Il personale docente e ricercatore nel 2016 per macroarea

Tabella 17 – La distribuzione del personale docente e ricercatore per fascia e per anno

Tabella 18 – La distribuzione del personale docente per genere


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37,3%. Nell’Appendice sono riportate le tabelle di det-taglio con la distribuzione del personale docente e ricercatore fra i Dipartimenti (Tabella 34, Ta-bella 35, Tabella 36). Per quanto riguarda la distribuzione per genere, in Tabella 18 si riportano i dati relativi al 2012 e al 2016, in valori assoluti e percentuali. Il confronto fra il 2012 e il 2016 mostra che poco

è cambiato nella fascia dei professori associati. Le percentuali di presenza femminile diminui-scono quando si passa dal ruolo del ricercatore a quello del professore associato, e ulterior-mente quando si passa a quello di professore or-dinario, dove la presenza femminile si ferma al 21%. Interessante è an-che la distribu-zione del perso-nale docente per età (vedi Tabella 19). Le percentuali mostrano che i professori ordinari sono concentrati nella fascia d’età >51 anni, con una percentuale del 39% oltre i 60 anni, in aumento

rispetto al 2012. I professori associati sono distri-buiti nella fascia 41-60 anni, con un’età media in aumento rispetto al 2012. Infine, la maggioranza dei ricercatori supera i 41 anni e, ancora più che nelle altre fasce, l’età media è sensibilmente au-mentata rispetto al 2012.

3.5.2 Il personale tecnico-ammini-strativo

Per quanto ri-guarda il perso-nale tecnico-am-ministrativo (vedi Tabella 20), il nu-mero totale di unità è passato da 522 nel 2012 a 497 nel 2016, con una ridu-zione del 4,8%. Il numero di diri-

genti è rimasto fermo a 2 unità. Il numero degli EP è passato da 28 a 26. Si sono ridotti i numeri per le categorie B-D e soprattutto quello della categoria B, passato da 102 a 91 unità. Il numero dei Collaboratori Eserti Linguistici (CEL) è in ridu-zione, da 9 a 5 nel 2016.

Tabella 19 – La distribuzione del personale docente e ricercatore per età

Tabella 20 – La distribuzione del personale tecnico-amministrativo negli anni 2012-2016


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Le categorie B e C complessivamente rappre-sentavano il 68,4% nel 2012, mentre nel 2016 rappresentano il 68,6%. Per quanto riguarda la distribuzione per genere, in Tabella 21 sono riportati i dati relativi al 2012 e al 2016. Le percentuali mostrano che il personale tec-nico-amministrativo è a maggioranza femminile,

con una distribuzione per livello abbastanza in-variata rispetto al 2012. La Tabella 22 evidenzia che il personale tecnico-amministrativo, nel 2016, ha un’età concentrata prevalentemente nella fascia 40-59 anni.


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Nel seguito (Tabella 23) viene riportata una sin-tesi della distribuzione del personale (al 22 marzo 2017).

In particolare, per quanto riguarda i servizi dipar-timentali, il personale tecnico-amministrativo è distribuito fra i Dipartimenti come illustrato in Ta-bella 24.

Tabella 22 –La distribuzione percentuale attuale del personale tecnico-amministrativo per età

Tabella 21 – La distribuzione del personale tecnico-amministrativo per genere


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Tabella 23 – La distribuzione del personale tecnico-amministrativo

Tabella 24 – La distribuzione del personale tecnico-amministrativo fra i Dipartimenti

4 Finanziamenti


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4 I finanziamenti del sistema La struttura dei finanziamenti a disposizione del sistema universitario pubblico italiano è forte-mente condizio-nata dall’inter-vento del MIUR che, con il Fondo di Finanziamento Ordinario, rappre-senta ancora il principale contri-buto di bilancio degli Atenei. Come avviene or-mai da vari anni, in particolare dal 2010, le risorse complessiva-mente assegnate al sistema univer-sitario (Fondo di Finanziamento Ordinario, Pro-grammazione e sviluppo del sistema universita-rio, Dottorato di ricerca, Assegni di ricerca, Di-ritto allo studio, Residenze universitarie, ecc.…) risultano in costante diminuzione, come riportato nella Tabella 25.

I criteri utilizzati per l’assegnazione del fondo agli Atenei portano progressivamente a una distribu-

zione legata al merito, e più in generale alla pre-mialità collegata a precisi indicatori di sistema. Il FFO delle Università è composto da una quota base, da una quota premiale e da interventi pe-requativi.

4.1 La quota base La quota base è stata assegnata, per l’anno 2016, a ciascuna Università in proporzione al re-lativo peso come di seguito indicato: o 28% in proporzione al peso dell’Università

come risultante dal modello del costo stan-dard di formazione per studente in corso, prendendo a riferimento per ogni Ateneo il numero di studenti in corso dell'a.a. 2014/15 e comunque entro un intervallo massimo e

minimo del +/-2% rispetto a quelli conside-rati per il riparto del FFO 2015 (clausola di salvaguardia);

o 72% in proporzione al peso di ciascuna Uni-versità riferito alla somma algebrica delle se-guenti voci: quota base 2015, intervento pe-requativo 2015, di cui all’articolo 11, comma 1 della Legge 30 dicembre 2010, n. 240, e ulteriori interventi consolidabili.

Il costo standard per studente, elaborato dal

Tabella 25 - Le risorse complessivamente assegnate al sistema universitario


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MIUR, di concerto con il Ministero dell’Econo-mia, mette in relazione il mix dell’offerta forma-tiva di ciascun Ateneo (fra corsi di area medico-sanitaria, area scientifico-tecnologica, area uma-nistico-sociale) e il suo costo standardizzato alla popolazione studentesca in corso. La formula utilizzata prevede un correttivo territoriale ba-sato sul contesto economico, e tiene conto della capacità contributiva delle famiglie a partire dai redditi medi regionali pubblicati da ISTAT. Per l’anno 2015 il costo standard è stato utilizzato per distribuire il 25% della quota base del FFO, e sarà progressivamente più incisivo nei prossimi anni, con l’obiettivo di andare a regime tra il 2018 e il 2020. Il meccanismo di calcolo del costo standard pre-vede che gli studenti, a parità di tipologia di corsi di studio, siano destinatari della stessa dotazione di risorse da parte dello Stato. Il costo standard di formazione di Ateneo per studente in corso, tenuto conto della perequazione territoriale, è determinato secondo la seguente formula:

Costo standard=!+"+#+$+%, dove le variabili corrispondono alle diverse tipo-logie di costo: a: Attività didattiche e di ricerca, in termini di do-tazione di personale docente e ricercatore desti-nato alla formazione dello studente. I Corsi di studio sono raggruppati in classi, e per ciascuna di queste è definito un organico standard valo-rizzato al costo medio effettivo dell’Ateneo. Si di-vide quest’ultimo per la numerosità di studenti in

corso di riferimento e lo si moltiplica per il nu-mero effettivo di studenti in corso. La media ponderata per tutte le classi identifica il costo di docenza per Ateneo; b: Servizi didattici, organizzativi e strumentali, compresa la dotazione di personale tecnico-am-ministrativo, finalizzati ad assicurare adeguati servizi di supporto alla formazione dello stu-dente; c: Dotazione infrastrutturale, di funzionamento e di gestione delle strutture didattiche, di ricerca e di servizio dei diversi ambiti disciplinari. È quan-tificata sulla base della numerosità degli studenti in corso e della tipologia di Corso (per ciascuna macroarea è utilizzato un costo unitario standard per studente); d: Ulteriori voci di costo finalizzate a qualificare gli standard di riferimento e commisurate alla ti-pologia degli ambiti disciplinari (numero di col-laboratori ed esperti linguistici, tutor e altre fi-gure specialistiche); k: Perequazione per studente in corso in un Ate-

neo avente sede in una data re-gione. Di fatto si tiene conto della differenza tra l’ali-quota media na-zionale della con-tribuzione stu-dentesca per il reddito medio fa-miliare ISTAT della regione con

reddito più elevato e la medesima aliquota per la regione di riferimento. Applicando la formula, la regione Lombardia mostra una differenza pe-requativa nulla poiché mostra redditi familiari maggiori. Con l’introduzione del costo standard, l’Ateneo ha confermato un risultato lusinghiero assestan-dosi su posizioni superiori alla media nazionale, come mostrato nella Tabella 26.

Tabella 26 - Il costo standard


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4.2 La quota premiale Nel corso del 2016 il 20% del totale delle risorse disponibili per il sistema universitario è stato as-segnato a fini premiali, secondo le seguenti per-centuali: il 65% in base ai risultati conseguiti nella

Valutazione della Qualità della Ricerca (VQR 2011-2014), il 20% in base alla valutazione delle politiche di reclutamento, il 7% in base ai risultati della didattica con specifico riferimento alla componente internazionale e l’8% in base ai ri-sultati della didattica con specifico riferimento al numero di studenti regolari che hanno acquisito almeno 20 CFU. I dati relativi ai finanziamenti ottenuti dall’Ateneo sono sintetizzati nella Tabella 27 sotto riportata.

È possibile affermare che, per quanto riguarda i trasferimenti dallo Stato, nei quali risulta in fase di crescita l’incidenza della parte premiale, e una riduzione della disponibilità complessiva, l’Ate-

neo è riuscito a mantenere lo stesso peso a li-vello di sistema. L’analisi della struttura del FFO consente d’iden-tificare quali sono i fattori che ne determinano il valore: o Numerosità degli studenti; o Qualità della ricerca; o Politica di reclutamento di personale di qua-

lità;

Tabella 27 –La composizione del Fondo di Finanziamento Ordinario (FFO) ottenuto dall’Università


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o Internazionalizzazione della didattica (acqui-sizione di studenti da Paesi esteri e mobilità dei nostri studenti verso l’estero);

o Produttività degli studenti (numero di stu-denti regolari che acquisiscono almeno 20 CFU per anno);

o Attività didattica di qualità;

o Servizi didattici, organizzativi e strumentali adeguati all’offerta formativa;

o Dotazione infrastrutturale adeguata e all’avanguardia rispetto all’offerta formativa e alla ricerca;

o Dotazione organica in grado di supportare l’offerta formativa e la ricerca.

5 Obiettivi e politiche

di Ateneo


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5 Gli obiettivi e le politiche di Ateneo 5.1 Introduzione: la sostenibilità del Piano

Il Piano Strategico di Ateneo s’ispira al concetto di sviluppo sostenibile (commissione Brund-

tland, 1987). Il suo raggiungi-mento è frutto

dell’applica-zione integrata di tre elementi fondamentali e indivisibili: la crescita econo-

mica, l’inclusione sociale, la protezione e valoriz-zazione delle risorse naturali e ambientali. Lo svi-luppo sostenibile soddisfa i bisogni del presente senza compromettere la capacità delle genera-zioni future di soddisfare i propri. L’Università degli Studi di Brescia fa suo questo principio, impegnandosi nella formazione degli studenti, i cui comportamenti e le cui decisioni future saranno influenzati anche dagli insegna-menti acquisiti durante la loro esperienza univer-sitaria. L’Ateneo si impegna a individuare e attuare un modello gestionale e organizzativo che pro-muova, attraverso azioni concrete, la prospettiva di sostenibilità in tutte le proprie attività e a svi-luppare progetti per la sua divulgazione e pro-mozione che coinvolgano attivamente la comu-nità universitaria e il territorio. Il territorio bresciano e il difficile equilibrio tra le necessità e aspettative di chi vive, lavora e studia a Brescia, nonché il suo delicato contesto am-bientale, sono elementi fondanti del percorso di responsabilità sociale e ambientale dell’Ateneo. L’Università mira ad attuare un dialogo costante con la società civile e a essere motore propulsore

d’innovazione e di benessere per la città, il terri-torio, il pianeta. L’Ateneo ha individuato tre ambiti in cui inte-grare la sostenibilità nelle azioni e nei comporta-menti di tutti i suoi componenti: (i) didattica, ri-cerca e terza missione, (ii) gestione, (iii) ambiente e comunità.

5.1.1 La formazione, la ricerca e la terza missione

L’Università degli Studi di Brescia promuove la formazione innovativa e di qualità, anche speri-mentando nuove modalità di apprendimento, at-traverso progetti creativi e interdisciplinari che favoriscano l'incontro tra diversi approcci scien-tifici e tra le diverse aree di ricerca dell'Ateneo. L’Ateneo incentiva la ricerca scientifica sui temi della sostenibilità, attraverso progetti che au-mentino la conoscenza dei fenomeni globali e propongano nuove soluzioni, sostenendone l'applicazione diretta nella società e nel territo-rio.

5.1.2 La gestione

L’Università degli Studi di Brescia sviluppa un modello di gestione che tiene conto degli im-patti a livello ambientale, sociale ed economico di tutte le proprie attività. Gli obiettivi e i risultati di sostenibilità sono parte integrante del ciclo della performance dell'Ateneo. La politica di sostenibilità è strumento per mi-gliorare l'impatto sulla comunità e aumentare la trasparenza e la credibilità dell'Ateneo attraverso una comunicazione chiara e aperta delle proprie priorità, dei propri principi e valori.

Impegnarsi per l’ecosistema, il be-

nessere della comu-nità, per l’equità so-

ciale e per lo svi-luppo economico


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5.1.3 L’ambiente e la comunità

L’Università degli Studi di Brescia ha come obiet-tivo l’ottimizzazione nell'utilizzo delle risorse e la riduzione dell'impatto delle proprie attività sull'ambiente. In quest’azione coinvolge diretta-mente la comunità universitaria, tenendo conto del contributo di ciascuno nella definizione e nell'attuazione di attività di risparmio energetico, riduzione dei rifiuti e valorizzazione della qualità urbana e del territorio.

In un’ottica di responsabilità sociale, l’Ateneo coinvolge anche la comunità e le organizzazioni locali, attraverso iniziative, incon-tri tematici e di diffusione dei risultati scientifici.

5.2 L’area della formazione L’Università degli Studi di Brescia è relativa-mente giovane, fortemente radicata nel territorio in cui è nata. L’Ateneo, che ha consolidato la propria offerta formativa con un numero com-plessivo degli studenti sostanzialmente stabile, mira, oltre che a valorizzare l’attuale offerta, a crescere anche attraverso un’ulteriore differen-ziazione. L’Ateneo aspira inoltre a estendere la propria influenza territoriale e a diventare un punto di riferimento per la Lombardia Orientale, senza dimenticare la dimensione nazionale, transregionale e internazionale.

5.2.1 L’attrattività e la visibilità

Per valorizzare la propria offerta formativa l’Uni-versità degli Studi di Brescia intende rafforzare e espandere la comunicazione, utilizzando tutti i mezzi tradizionalmente utilizzati ma anche attra-verso nuovi strumenti. Si porrà attenzione a ren-dere chiara e facilmente fruibile l’informazione disponibile attraverso il sito web, con un auspi-

cato migliora-mento soprattutto della parte in lin-gua inglese. L’Ateneo intende anche rafforzare la propria capacità di

attrarre studenti da altri Paesi, ampliando l’of-ferta didattica in lingua inglese e sostenendo l’apprendimento della lingua italiana, anche con Corsi che forniscano contenuti che possano es-sere fruibili anche nei Paesi di origine. Atten-zione verrà posta all’accoglienza degli studenti stranieri. Inoltre, nella convinzione che un’offerta for-mativa differen-ziata renda l’Ateneo complessivamente più at-trattivo, l’Università degli Studi di Brescia in-tende individuare nuovi percorsi di studio, di lau-rea, di laurea magistrale e master universitari, da attivare all’interno delle macroaree esistenti, e valutare l’opportunità di aprire almeno una nuova macroarea. L’Ateneo intende anche favorire un confronto con le associazioni di categoria e le istituzioni in cui si collocano i suoi laureati, finalizzato a ren-dere la propria offerta formativa sempre più ri-spondente alle esigenze del mercato e contem-poraneamente a renderla più visibile.

5.2.1.1 Le azioni

o Favorire l’ampliamento dell’offerta formativa, sia all’interno delle macroaree esistenti, sia valutando l’opportunità d’istituire almeno

Gli ambiti per la so-stenibilità:

didattica, ricerca e terza missione; ge-stione; ambiente e

comunità

Attrarre studenti da altri Paesi, promuo-vendo i Corsi di stu-dio in lingua inglese

Ampliare e differen-ziare l’offerta forma-

tiva


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una nuova macroarea; o Migliorare il sito web di Ateneo, al fine di ren-

dere visibile in modo efficace l’offerta forma-tiva e le attività dei Dipartimenti, migliorando in particolare la parte del sito rivolta ai poten-ziali studenti stranieri;

o Individuare forme di sostegno alla mobilità in ingresso degli studenti dall’estero;

o Incentivare la costituzione di tavoli di consul-tazione con le associazioni di categoria, le istituzioni pubbliche, gli Ordini professionali e le realtà produttive;

o Potenziare le azioni di “marketing” (pubbli-cità, inserzionistica, ecc.).

5.2.2 La riduzione del tasso di ab-bandono e dei fuori corso

L’abbandono del percorso di studio, prevalente-mente del Corso di laurea nei primi due anni d’iscrizione, co-stituisce una pe-sante disper-sione di risorse economiche e umane dell’Ate-neo, oltre che es-

sere fonte di frustrazione per studenti e famiglie. Le cause dell’abbandono sono molteplici e vanno dalla constatazione di avere scelto un per-corso non corrispondente alle aspettative, alle difficoltà incontrate nel superamento di qualche esame, a carenze formative, alle difficoltà a orga-nizzare lo studio e la preparazione secondo gli standard universitari, molto diversi da quelli della scuola superiore. Una parte del fenomeno dell’abbandono è da considerarsi fisiologico in un sistema universitario che, a parte il caso della macroarea della Medicina, non effettua alcun tipo di selezione in ingresso. Peraltro, anche con-siderando il basso numero di laureati italiani ri-

spetto alla grande maggioranza dei Paesi euro-pei e non solo, l’Ateneo intende mettere in atto azioni finalizzate a ridurre gli abbandoni. L’Ateneo ritiene opportuno inter-venire principal-mente in due dire-zioni: (i) poten-ziando le attività di orientamento de-gli studenti delle scuole superiori e (ii) potenziando le azioni di so-stegno agli studenti iscritti, con particolare atten-zione al primo e secondo anno d’iscrizione. Per quanto riguarda il fenomeno dei fuoricorso, che accomuna l’Università degli Studi di Brescia a tutti gli altri Atenei italiani, l’Ateneo ritiene ne-cessario intervenire fin dall’inizio della carriera dello studente con iniziative di sostegno finaliz-zate a favorire l’acquisizione di un numero signi-ficativo di CFU per anno d’iscrizione. Nell’ambito della Programmazione Triennale 2016-2018 (di cui al D.M. 635 dell’8 agosto 2016), l’Ateneo ha individuato, come uno dei criteri su cui verrà va-lutato, la percentuale di studenti che hanno ac-quisito almeno 40 CFU nel corso del primo anno. Questo testimonia l’impegno al raggiungimento dell’obiettivo di ridurre il numero degli studenti fuoricorso.

5.2.2.1 Le azioni

o Potenziare le attività di orientamento in in-gresso specificatamente destinate a aiutare gli studenti delle scuole superiori a in-dividuare il percorso di studio più adeguato alle loro aspira-zioni ma anche alle loro capacità, anche tramite rafforzati

Rafforzare ed espandere la comu-nicazione per pro-muovere l’offerta

formativa

Ridurre le cause di abbandono poten-

ziando l’orienta-mento a monte e il sostegno agli iscritti al primo e secondo

anno

Promuovere l’inno-vazione della didat-

tica, anche attra-verso l’utilizzo di

tecnologie multime-diali


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contatti con l’Ufficio Scolastico Territoriale; o Potenziare i servizi di tutoraggio, individuare

un numero consistente di tutor, con

coinvolgi-mento di stu-denti, dotto-randi e asse-

gnisti, loro formazione e individuazione di forme di premialità incentivanti;

o Vigilare sulla coerenza tra contenuti degli in-segnamenti e crediti formativi a essi attribuiti;

o Istituire e potenziare i percorsi di sostegno in ambiti disciplinari identificati come critici at-traverso un costante aggiornamento delle basi di dati che contengono in particolare le informazioni relative ai tassi di superamento degli esami.

5.2.3 L’orientamento

In generale, le attività di orientamento dell’Ate-neo sono finalizzate a far conoscere l’Università degli Studi di Brescia, attraverso la presenta-zione dell’offerta formativa, dell’attività scienti-

fica e dei servizi agli studenti delle scuole su-periori, alle loro famiglie e al ter-ritorio. Tali atti-vità includono interventi di do-

centi presso le scuole superiori, ma anche la pre-sentazione dell’Ateneo in eventi pubblici e la presenza dell’Ateneo a eventi di orientamento organizzati da terzi. Coerentemente con la visione europea di orien-tamento inteso come informazione ma anche formazione e attenzione alla persona, l’Ateneo intende portare avanti l’esperienza dello Spor-tello di Orientamento Formativo in Ingresso di Ateneo.

Per quanto riguarda gli interventi presso scuole superiori, l’Ateneo intende dare priorità alla pro-vincia bresciana, e quindi alle province di Man-tova e Cremona, senza escludere la presenza in altre regioni. Gli interventi, oltre a svolgere una funzione di promozione dell’Ateneo, saranno strutturati in modo tale da facilitare una scelta consapevole da parte degli studenti.

5.2.3.1 Le azioni

o Identificare delle aree geografiche prioritarie per l’Ateneo e coordinare gli interventi di orientamento;

o Organizzare eventi di presentazione dell’Ate-neo e di valorizzazione delle iniziative di ri-cerca.

5.2.4 L’innovazione della didattica

L’Università degli Studi di Brescia intende pro-muovere l’innovazione della didattica sia attra-verso l’adeguamento delle risorse umane e tec-nologiche a supporto della stessa, sia attraverso l’adeguamento delle modalità della sua eroga-zione. Il primo obiettivo è soddisfare studenti esigenti e orientati all’acquisizione di un titolo di studio spendibile sul mercato del lavoro, in pre-senza di un’offerta formativa strutturata su più li-velli e in un contesto universitario molto più com-petitivo rispetto al passato a livello nazionale e internazionale. Il secondo obiettivo è rispondere adeguata-mente alle indicazioni ministeriali, che hanno gradualmente aumentato la quota di finanzia-mento correlata alle performance sia scientifiche sia didattiche. I due obiettivi, pur non essendo sempre perfettamente allineati, tendono a muo-versi nella stessa direzione di un costante miglio-rativo rinnovamento. L’Ateneo intende agire su più fronti, dal facilitare forme didattiche innovative e più partecipate da parte degli studenti al potenziare gli strumenti fi-nalizzati a facilitare l’immissione degli studenti nel mondo del lavoro. Questi obiettivi possono

Ridurre gli studenti fuori corso e la du-rata media degli

studi

Far conoscere l’Uni-versità a tutti, attra-verso eventi pub-blici e di orienta-

mento


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essere perseguiti solamente attraverso un coin-volgimento di tutto il corpo docente e ricerca-tore. A questo scopo l’Ateneo ha presentato, nell’am-bito della Programmazione Triennale 2016-2018, un progetto di formazione di docenti e ri-cercatori orientato a stimolare l’adozione di me-todologie didattiche innovative. Tale progetto è finalizzato in generale alla condivisione delle best practice interne all’Ateneo, all’aggiorna-mento delle metodologie didattiche, alla loro differenziazione per livello di Corso di studio, al fine di migliorare il grado di soddisfazione degli studenti con ricadute positive sugli studenti stessi e sulla reputazione dell’Ateneo. Al fine di valorizzare l’importanza della didattica, s’intende anche introdurre forme di premialità all’impegno, ai risultati, alla capacità innovativa dei docenti.

5.2.4.1 Le azioni

o Realizzare un percorso volontario di forma-zione dei docenti e ricercatori finalizzato a differenziare la formazione per ciclo di studi, a favorire il raggiungimento degli obiettivi così come definiti dai “descrittori di Du-blino”, a stimolare l’utilizzo di strumenti e metodologie didattiche innovative;

o Adeguare gli spazi didattici per l’uso di com-puter personali, coordinamento centrale e messa a disposizione degli studenti di soft-ware di base e avanzati per uso personale;

o Potenziare le convenzioni con imprese ed enti competenti per incrementare le oppor-tunità di tirocinio, e costante monitoraggio delle attività di tirocinio;

o Valutare la possibilità di realizzazione di un si-stema di macro e micro-simulazione, realtà virtuale e simulazione relazionale.

5.2.5 Il coinvolgimento degli stu-denti

L'Università degli Studi di Brescia crede nell'at-tivo coinvolgimento di ogni componente (stu-dentesca, amministrativa e docente) e nel valore aggiunto che un senso di comunità condiviso rappresenta in termini di sti-molo per l'Ate-neo tutto. Lo scarso dato di affluenza alle elezioni delle rappresentanze studentesche, insieme alle difficoltà riscontrate nel coinvolgimento degli studenti rispetto alle occasioni di crescita, culturale e personale, che l'Ateneo offre al di fuori dell'ambito puramente didattico, e a quelle evidenziate in riferimento alle dinamiche interne che li interessano in qua-lità di principali destinatari dell'offerta formativa, richiedono una maggiore attenzione e l'indivi-duazione di strumenti atti a favorire il più possi-bile un confronto sano, partecipato e costruttivo fra studenti, personale tecnico-amministrativo e docenti. A tal fine si sono individuate alcune linee di azione di carattere generale, inerenti il sito di Ateneo e la prospettiva di coinvolgimento in-terno.

5.2.5.1 Le azioni

o Individuare, a partire dalla Homepage del portale di Ateneo, una sezione apposita de-dicata alle liste di rappresentanza studente-sca presenti in Ateneo e alle associazioni re-golarmente riconosciute dall'Ateneo;

o Favorire attraverso tutti gli strumenti utili (la pagina di Ateneo, i profili social di Ateneo, il prospetto mail della programmazione setti-manale degli eventi in previsione, il supporto istituzionale) lo strumento delle attività cultu-rali degli studenti;

o Favorire le occasioni di confronto e scambio

Attivare progetti di formazione di do-centi e ricercatori


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fra le componenti dell’Ateneo.

5.2.6 Le Scuole di Specializza-zione e i Master

Le Scuole di Specializzazione dell’area medica costituiscono l’alveo naturale verso la profes-sione. In Ateneo, oltre alle Scuole di Specializza-zione in Medicina, sono attive Scuole di ambito sanitario cui si accede con Laurea non medica. Le une e le altre garantiscono un’importante of-ferta formativa professionalizzante, grazie anche alle strutture sanitarie convenzionate che ospi-tano le Scuole. È inoltre attiva la Scuola di Spe-cializzazione per le Professioni Legali, che trae profitto dalla presenza a Brescia della Corte d’Appello. L’Università degli Studi di Brescia ritiene le Scuole di Specializzazione e i Master attualmente attivi strategici e intende mantenerli, prose-guendo l’azione di potenziamento dei rapporti con il territorio. Ogni opportunità di migliora-mento dell’offerta verrà favorita.

5.2.7 I Dottorati di ricerca

Dalla sua istituzione nel 1980, dopo oltre trenta cicli attivati, il Dottorato di ri-cerca in Italia ha subito nel corso del tempo una profonda tra-sformazione sia

nel ruolo, quale percorso di formazione di terzo livello non più orientato in misura quasi esclusiva alla carriera accademica, sia nei riferimenti nor-mativi che oggi prevedono strutturati criteri per l’accreditamento da parte del Ministero su con-forme parere dell’Agenzia Nazionale per la Valu-tazione del Sistema Universitario e della Ricerca (ANVUR). Ciò ha determinato importanti rica-dute, tra le quali domina la rilevante novità re-

centemente introdotta costituita dai Dottorati in-novativi, nelle tre caratterizzazioni internazionale, intersettoriale (ivi compreso il Dottorato indu-striale) e interdisciplinare. Con riferimento alla situazione nazionale e al raf-fronto con altri Paesi europei, emerge l’impor-tanza strategica di accrescere nel no-stro Paese il nu-mero di Dottori di ricerca per rispon-dere alle esigenze d’ispirare e condurre azioni di sviluppo scienti-fico e tecnologico e di progresso sociale ed eco-nomico. L’Università degli Studi di Brescia intende guar-dare ai Dottorati di ricerca come strumento for-mativo di valore strategico, intensificando l’inve-stimento dell’Ateneo. L’Università degli Studi di Brescia intende, in par-ticolare, promuovere le relazioni scientifiche in-ternazionali e favorire l’attrattività nei confronti di dottorandi stranieri. Verranno riservate posizioni per candidati con titolo di studio conseguito all’estero. A questo si accompagnerà un pro-cesso di costante miglioramento della gestione della mobilità in ingresso. A completamento della strategia d’internazionalizzazione dei Dot-torati, l’Ateneo intende anche promuovere una crescente partecipazione nei Collegi dei docenti di membri appartenenti a prestigiose istituzioni straniere. La promozione di una dimensione in-ternazionale dei Dottorati verrà integrata con l’attenzione agli sbocchi professionali dei Dotto-rati. Verranno pertanto sviluppati a questo scopo legami e scambi tra mondo accademico e im-prese, enti pubblici e privati. L’Università degli Studi di Brescia intende proce-dere in linea con la visione e le finalità indivi-duate nel PNR 2015-2020 e i Principles for Inno-vative Doctoral Training formulati a livello euro-peo.

Riconoscere il ruolo essenziale delle

Scuole di specializza-zione, dei Dottorati e

dei Master

Potenziare i Dotto-rati di ricerca e au-mentarne l’attratti-

vità


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5.2.7.1 Le azioni

o Sostenere e rafforzare l’offerta di Corsi di Dottorato di ricerca, con attenzione alle op-portunità rappresentate da ambiti di ricerca emergenti;

o Promuovere l’ottenimento della qualifica di Dottorati Innovativi, nelle caratterizzazioni In-ternazionale, Intersettoriale (ivi compreso il Dottorato Industriale) e Interdisciplinare;

o Aumentare le relazioni scientifiche interna-zionali, la mobilità e le azioni di valorizzazione

del capitale umano, le iniziative congiunte di ricerca e formazione con istituzioni straniere;

o Incrementare i legami tra Dottorati e imprese ed enti di elevata qualificazione, su base ter-ritoriale, nazionale e internazionale, che mi-rino ad ampliare le competenze dei dotto-randi e le loro opzioni di carriera, mante-nendo elevata la preparazione scientifica;

o Sviluppare azioni di comunicazione per con-solidare e migliorare l’attrattività dei Dotto-rati.

5.3 L’area della ricerca “Al fine di consentire l'acquisizione di nuove co-noscenze, fondamento dell'insegnamento uni-versitario e dello sviluppo culturale e sociale del

Paese”, l’Università degli Studi di Bre-scia stabilisce già dal suo Statuto l’im-pegno a garantire “gli strumenti ne-cessari allo svolgi-mento della ricerca

scientifica di base e applicata”, al contempo raf-forzando e regolando il trasferimento delle co-noscenze scientifiche al mondo delle imprese per promuovere il benessere della nazione. Nel percorso di miglioramento progressivo della qualità della ricerca e la valorizzazione del suo capitale umano, l’Università si propone di defi-nire una politica condivisa di Ateneo rispetto all’avanzamento della ricerca in tutte le disci-pline. Si propone inoltre d’incentivare la genera-zione e lo sviluppo di nuove idee che rafforzino la capacità attuale e prospettica di produrre in-novazione e di sostenere l’integrazione nel con-testo scientifico nazionale e internazionale dei ri-cercatori. L’Ateneo ritiene strategica la direzione del mi-glioramento della capacità di attrarre risorse

economiche, la promozione della crescita dei ta-lenti interni e il reclutamento di nuovi talenti, e in generale la promozione di dinamiche virtuose per il miglioramento della qualità della ricerca e degli indicatori legati alla valutazione esterna. A questo scopo l’Ateneo intende migliorare l’effi-cacia dei processi di valutazione interna, finaliz-zati alla programmazione e al riesame. L’Univer-sità degli Studi di Brescia intende anche diffon-dere i principi alla base della Ricerca e Innova-zione Responsabile (RRI).

5.3.1 Incentivare e sostenere la competitività della ricerca di base e applicata

L’ultimo decennio ha visto i finanziamenti alla ri-cerca risentire fortemente della crisi economica che ha colpito il sistema produttivo nazionale ed europeo. A discapito della scienza di base e de-gli studi di frontiera, aperti a nuovi spazi conosci-tivi all’interno dei diversi saperi, gli investimenti in ricerca si sono diretti verso progettualità a ele-vato contenuto applicativo nel quale fosse trai-nante la presenza di aziende con obiettivi di “ri-cerca e sviluppo”. Per far fronte a questa condi-zione, l’Ateneo si propone di valorizzare e soste-nere, utilizzando risorse dedicate, sia le attività di

Promuovere dina-miche virtuose per il migliora-

mento della qua-lità della ricerca


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ricerca applicata sia quelle di ricerca fondamen-tale. Le azioni di seguito riportate mirano a in-centivare la capacità di risposta dei ricercatori a rilevanti bandi nazionali e internazionali e a so-stenere la loro competitività al fine d’incremen-tare le probabilità di successo.

5.3.1.1 Le azioni

o Sostenere l’integrazione nazionale e interna-zionale dei ricercatori dell’Ateneo;

o Migliorare la capacità di attrarre risorse eco-nomiche, promuo-vendo la crescita dei talenti interni e il re-clutamento di nuovi talenti; o Istituire un fondo per la ricerca di base e per la ricerca appli-

cata destinato al finanziamento di ricercatori che abbiano partecipato a bandi competitivi che, pur se non finanziati, abbiano conse-guito una valutazione eccellente risultando ricandidabili;

o Incentivare iniziative progettuali caratteriz-zate da trasversalità disciplinare;

o Diffondere i principi alla base della Ricerca e Innovazione Responsabile (RRI): equilibrio di genere, integrità della ricerca, benessere e cura degli animali a fini sperimentali, valuta-zione e diffusione dei risultati della ricerca.

5.3.2 Potenziare il servizio di sup-porto ai ricercatori nell’iden-tificazione e acquisizione di finanziamenti esterni nazio-nali e internazionali

L’aumento della capacità attrattiva dell’Ateneo verso i finanziamenti esterni è favorito dalla qua-lità del supporto offerto a più livelli dagli uffici di Ateneo. L’Università intende potenziare le strut-ture e le competenze amministrative a servizio

della ricerca per incrementare le probabilità di successo e facilitare la gestione e rendiconta-zione dei progetti.

5.3.2.1 Le azioni

o Consolidare le strutture tecnico-amministra-tive, in termini di risorse umane, competenze e si-stema informa-tivo, dedicate al grant scouting, alla formazione per i ricercatori, e al supporto alla preparazione e stesura di progetti in ambito nazionale e internazionale, anche collaborando con agenzie e uffici di progettazione già presenti a livello regionale e nazionale;

o Istituire una figura di Manager della ricerca dedicato a: (i) mantenere e attivare i contatti con le istituzioni nazionali e internazionali che erogano finanziamenti pubblici e privati; (ii) partecipare alle piattaforme europee per la definizione degli obiettivi di ricerca;

o Sviluppare e potenziare collaborazioni e net-working con la comunità scientifica interna-zionale per la cooperazione e la progetta-zione in ambito di ricerca di base e applicata;

o Identificare percorsi di finanziamento alla ri-cerca che prevedano la partecipazione di enti esterni all’Ateneo e/o imprese.

5.3.3 Accrescere la qualità e la produttività della ricerca e promuovere la visibilità dei ricercatori

La valutazione della qualità e della produttività rappresenta in prospettiva, oltre alla numerosità degli studenti, il principale meccanismo che re-gola il trasferimento delle risorse dal MIUR agli Atenei. La valutazione della ricerca, attraverso la

Favorire il moni-toraggio della ri-cerca e la visibi-lità della ricerca

di qualità

Potenziare le in-frastrutture ammi-nistrative a sup-porto della ri-

cerca


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VQR, pesa per circa il 20% del Fondo di Finan-ziamento Ordinario (FFO), rappresentando per l’Università degli Studi di Brescia una quota rile-vante del budget. Attraverso la diffusione dei risultati della VQR viene inoltre influenzata la percezione del livello qualitativo dell’Università, con possibili conse-guenze sulle scelte degli studenti. L’azione dell’Ateneo vuole perseguire il duplice obiettivo di: (i) promuovere e diffondere il principio dell’eccellenza nella ricerca e favorire la crescita dei settori più deboli, anche attivando campa-gne d’informazione sui più utilizzati indicatori di qualità, e acquisendo gli strumenti informativi a supporto del monitoraggio e della selezione dei prodotti della ricerca; (ii) rafforzare l’inclusione di criteri di alta qualità scientifica nel processo di reclutamento e scorrimento di carriera per ricer-catori e docenti.

5.3.3.1 Le azioni

o Diffondere l’informazione sui criteri di qualità della produzione scientifica ai fini dei pro-cessi nazionali e internazionali di valutazione;

o Rafforzare il ruolo del merito scientifico nel

reclutamento e nella progressione di car-riera;

o Avviare una politica d’investimento nell’attra-zione di talenti, destinata a sostenere ricer-che di eccellenza da svolgersi presso l’Università degli Studi di Brescia quale host institu-tion, anche attra-verso il percorso della chiamata diretta, unitamente a un piano straordinario di assunzioni di ricercatori di tipo a);

o Sviluppare servizi di osservazione e monito-raggio delle attività di ricerca con supporto informativo, destinati: (i) alla gestione e pub-blicazione dell’anagrafe della ricerca, (ii) alla valutazione annuale della ricerca di Ateneo;

o Sostenere e promuovere la visibilità delle competenze interne e dei risultati della ri-cerca, con la creazione di pagine dedicate alla ricerca d’impatto sul sito di Ateneo e con l’organizzazione di momenti di divulgazione scientifica aperti alla società.

5.4 L’area della terza missione

5.4.1 Il trasferimento tecnologico e delle conoscenze

La crescita strategica di un’Università al passo con i tempi e proiettata verso l’eccellenza nel suo

territorio e nel contesto globale poggia necessa-riamente sulla promozione di un adeguato trasfe-rimento e una pa-rimenti adeguata

condivisione delle sue conoscenze verso gli sta-keholder: imprese, start-up, fondi, venture capi-talist, operatori nel campo della salute e del be-nessere personale e sociale. Obiettivi primari dell’Università degli Studi di Brescia sono, innan-zitutto, la diffusione e la condivisione con gli sta-keholder di tutte le competenze e le conoscenze presenti, in modo facilmente accessibile da parte di tutti, al fine di un’adeguata condivisione del proprio portafoglio di asset intangibili. La strategia di Ateneo nel trasferimento tecnolo-gico non può prescindere dall’adozione di mo-derne tecniche di valorizzazione dei risultati della

Promuovere il trasfe-rimento delle cono-scenze e dei risultati della ricerca e attra-zione di capitali per il loro sfruttamento

Investire in at-trazione e raf-forzamento di

talenti


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ricerca, sia protetti da brevetto o marchio sia su-scettibili di brevettazione, a nome proprio o di terzi. Inoltre l’Ateneo intende promuovere la progettazione di corsi di formazione continua e di aggiornamento da offrire a laureati già inseriti nel mondo del lavoro.

5.4.1.1 Le azioni

o Rivedere i regolamenti per le cosiddette atti-vità di conto terzi e per i trial clinici, per il de-posito di brevetti e per la registrazione di marchi;

o Potenziare le attività di valorizzazione e di ne-goziazione di Proprietà Intellettuale brevet-tata o non brevettata verso terzi (imprese, fondi, venture capitalist) che portino reali be-nefici all’Università, garantendo nel con-tempo lo sviluppo economico, culturale e so-ciale;

o Promuovere tra i ricercatori un approccio alla ricerca che, partendo da quella di base, evolva verso prodotti a livelli di prontezza tecnologica (Technology Readiness Levels, TRL) adeguati al loro utilizzo per attirare un sempre maggior numero d’investitori;

o Sostenere attività di scouting da parte del Technology Transfer Office (TTO) che fac-ciano emergere prodotti di ricerca ad alto va-lore aggiunto e ad alti TRL, nonché progetti che, seppure a TRL più ridotti, possano es-sere portati nel breve tempo a TRL più elevati mediante contributi finanziari interni o di terzi;

o Sviluppare laboratori di contaminazione che, attraverso l’incontro di laureandi/dottorandi di ricerca di diverse macroaree, favoriscano la nascita e lo sviluppo d’idee imprenditoriali;

o Potenziare il Networking con associazioni di categoria e con Università e Centri, anche in-ternazionali, per la crescita della competiti-vità in materia di proprietà intellettuale.

5.4.2 Le attività culturali e sociali (Public Engagement)

L’Università degli Studi di Brescia ha tra le sue finalità la promozione della cultura e dello svi-luppo sostenibile della società, in collaborazione con tutti i soggetti che sono presenti sul territo-rio, pubblici e privati. La ricchezza di storia, la co-piosità di mo-numenti, l’uni-cità dell’essere patrimonio dell’UNESCO per i Longobardi, la presenza di luoghi di storia e cultura unici come il Museo di Santa Giulia, hanno stimolato una vivace attività culturale, in un territorio dotato di un patrimonio naturale, storico e artistico eccezionale, e al tempo stesso noto per il suo tessuto economico a carattere in-dustriale. L’Ateneo vuole partecipare e contri-buire attivamente al processo di crescita cultu-rale del territorio. In accordo con la direzione d’impegno sopra de-lineata, l’Ateneo ha promosso, con l’Amministra-zione comunale, l’iniziativa che ha preso il nome di “Brescia 2030”, coordi-nandone i lavori con la sede di Brescia dell’Uni-versità Cattolica del Sacro Cuore. Obiettivo di “Brescia 2030” è analizzare nel con-testo globale le prospettive di sviluppo del terri-torio bresciano, coinvolgendo nel processo di analisi i principali stakeholder del territorio, e in-dividuare progetti condivisi che ne favoriscano lo sviluppo.

5.4.2.1 Le azioni

o Potenziare le attività in convenzione con le Associazioni culturali del territorio;

Potenziare le attività di Public Engagement

Promuovere attività imprenditoriali che

derivino dalla ricerca in Ateneo


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o Promuo-vere attività cul-turali aperte al territorio;

o Coordinare l’iniziativa “Brescia 2030”.

5.4.3 Il placement

L’Università degli Studi di Brescia offre forma-zione ad alto livello in aree che rispondono a esi-genze del territorio in cui è inserita. Questa scelta, radicata nell’Ateneo fin dalla sua nascita, ha fatto sì che molti dei laureati abbiano trovato e trovino una collocazione lavorativa nel territo-rio. Questo risultato è documentato dai rapporti d’istituzioni preposte al monitoraggio degli oc-cupati tra i laureati Italiani. o L’Università ha, nel corso del tempo, svilup-

pato e perfezionato le attività finalizzate al placement dei propri laureati e intende pro-seguire con convinzione in questa direzione, anche in collaborazione con altri attori regio-nali, nazionali e internazionali.

5.4.3.1 Le azioni

o Favorire la diffusione dell’accesso ad Alma-Laurea per aziende e ordini professionali;

o Promuovere convenzioni tra l’Ateneo e Asso-ciazioni di servizio (Rotary, Lions, Prospera, ecc.) per l’affiancamento di laureandi/dotto-randi a professionisti di vasta esperienza che

svolgano il ruolo di mentor;

o Facilitare l’uso, da parte degli studenti, di portali di ricerca di lavoro internazionali;

o Promuo-vere lo sviluppo di soft skill tipicamente ri-chiesti dalle imprese, nei percorsi di studio

triennali e magistrali e attraverso Corsi speci-fici.

5.4.4 Gli Alumni

Gli ex alunni dell’Università sono attualmente oc-cupati in tutti i settori produttivi, nelle professioni e nel sociale, costituiscono un bacino di cono-scenze, relazioni e anche gratitudine, come spesso essi stessi dichiarano. L’Università non può che arricchirsi di questa rete di conoscenze che le permettono, da un lato, di radicarsi nel territorio, in Italia e all’estero, e dall’altro di po-tenziare la propria offerta formativa grazie alla collaborazione con le nuove generazioni. L’Associazione Alumni dell’Università degli Studi di Brescia è stata costituita una decina di anni fa, ma non ha ancora trovato stimoli e collabora-zione con l’Ateneo di provenienza, contraria-mente a quanto avviene nel mondo anglosas-sone e in molte altre sedi italiane. È dunque obiettivo della presente gestione far rivivere e progredire l’Associazione, favorendo campagne di adesione di neolaureati e lo scambio di idee, fermenti e competenze tra gli associati e tra que-sti e l’Università.

5.4.4.1 Le azioni

o Provvedere alla revisione dello statuto dell’Associazione, stimolare la nomina delle cariche elettive e condividere con esse il piano di attività in un orizzonte temporale di tre anni;

o Mettere al servizio strumenti per la condivi-sione d’idee e d’iniziative;

o Sollecitare gli aderenti a fungere da tutor o mentor di studenti;

o Favorire, per tramite degli Alumni, opportu-nità di stage;

o Stimolare gli Alumni ad attività di fund raising a beneficio dell’Università.

Potenziare le inizia-tive per un pieno collocamento dei propri laureati nel mondo del lavoro

(placement)

Promuovere lo svi-luppo di soft skill


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5.5 Le dimensioni trasversali

5.5.1 La fluidità dei processi

È fondamentale semplificare e favorire l’azione agile dei Dipartimenti e dei Consigli di Corso di studio e attraverso di loro, dell’attività didattica e scientifica di ogni ricercatore. Dovranno essere

innanzitutto analizzati tutti i processi, in par-ticolare quelli

amministrativi, e identificate le cause di scarsa fluidità o addirittura di lentezza e complessità degli stessi. L’obiettivo è di eliminare, ovunque possibile, le cause di processi lunghi, che pas-sano attraverso molte persone o uffici, com-plessi, che richiedono molte operazioni e molto tempo, e non chiari, per i quali la mancanza di chiarezza implica un allungamento dei tempi di svolgimento. La mancanza di fluidità dei processi ha numerose e gravi conseguenze sull’Ateneo, che vanno dallo spreco di risorse scarse (tempo del perso-nale docente e ricercatore, e del personale tec-nico-amministrativo) alla scarsa o lenta rispon-denza alle esigenze degli studenti, degli enti e delle istituzioni con cui l’Ateneo interagisce, de-gli ospiti e dei visitatori. La fase di analisi si baserà, sulle indicazioni rice-vute da Direttori di Dipartimento e Presidenti dei Corsi di studio, responsabili degli uffici tecnico-amministrativi, e sull’analisi dei regolamenti. La fluidità dei processi può essere perseguita attra-verso una costante osservazione dei processi, in-terventi per la semplificazione degli stessi e at-traverso una forte collaborazione fra il personale docente e ricercatore e il personale tecnico-am-ministrativo.

5.5.1.1 Le azioni

o Ristrutturare le attività amministrative strate-giche per il miglioramento delle prestazioni dell’Ateneo, ad esempio il processo degli ac-quisti e i processi di comunicazione fra strut-ture centrali e dipartimentali, secondo un modello snello, per processi, per risultati e responsabilità;

o Riformulare il quadro dei Regolamenti d’Ate-neo;

o Individuare, sostenere e facilitare le attività che producono valore;

o Identificare un gruppo di lavoro che attui un regolare ciclo di verifica e un progressivo mi-glioramento dei processi.

5.5.2 L’internazionalizzazione

L’Università degli Studi di Brescia intende raffor-zare e promuovere il proprio carattere interna-zionale, nelle diverse direzioni in cui questo si ar-ticola, nella consapevolezza che nel contesto in-ternazionale si deve misurare ogni Ateneo così come si devono misurare studenti e imprese. Nonostante l’aumento degli studenti in mobilità Erasmus, non sono ancora stati raggiunti risultati soddisfacenti in termini di attrazione di studenti stranieri. Il numero totale di studenti stranieri, o per cittadinanza o per titolo di studio conseguito all’estero, immatricolati si attesta attorno al 7%. L’Università intende perseguire l’obiettivo d’in-crementare la percentuale di studenti stranieri al 9-10%. Intende anche promuovere esperienze formative all’estero dei propri studenti. L’au-mento del numero di crediti formativi conseguiti all'estero è stato scelto come uno degli obiettivi della Programmazione Triennale 2016-2018 dell’Ateneo, impegnato nella promozione di

Favorire la fluidità dei processi


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azioni finalizzate al raggiungimento dell’obiet-tivo, con il coinvolgimento dei coordinatori di-dattici e del personale tecnico-amministrativo.

Il presupposto necessario per-ché l’Ateneo di-venga attrattivo nei confronti di

un territorio ampio e qualificato è l’offerta di Corsi di studio in lingua inglese. Coerentemente con la linea strategica d’internazionalizzazione, s’intende ampliare l’offerta di Corsi di Laurea magistrale in lingua inglese. Nella consapevolezza che l’utilizzo di diverse lin-gue rappresenta il requisito principale per ogni strategia d’internazionalizzazione, l’Ateneo ri-tiene strategica l’apertura di un Centro lingui-stico al servizio degli studenti di tutte le macroa-ree, tra i quali gli studenti stranieri in ingresso. Il Centro consentirà, fra l’altro, di coordinare le at-tività di apprendimento delle lingue straniere e prioritariamente dell’inglese. Per promuovere la mobilità dei docenti s’intende consolidare il numero di “Visiting professor” che trascorrano nella nostra Università almeno un mese impegnati in attività didattica e di ricerca istituzionalizzata. Inoltre, si vuole introdurre la fi-gura degli “Honorary professor”, che possano svolgere attività di ricerca e didattica con una maggiore flessibilità contrattuale e anche tem-porale.

5.5.2.1 Le azioni

o Aprire un Centro linguistico al servizio di tutte le macroaree;

o Favorire, anche attraverso borse di studio, i programmi di doppio titolo e gli accordi Era-smus con Università considerate prioritarie, e l’immatricolazione di studenti che abbiano conseguito la Laurea all’estero, con partico-lare attenzione ai Paesi extra-UE e a medio e basso reddito;

o Potenziare i servizi di accoglienza, in termini

sia di personale sia di strutture; o Rendere più semplici e efficaci le procedure

per l'esperienza Erasmus degli studenti; o Migliorare la comunicazione attraverso il sito

web in lingua inglese; o Incrementare la partecipazione a fiere e road

show di orientamento organizzate dal Mini-stero degli Affari Esteri e della Cooperazione Internazionale (MAECI), dal MIUR e da Uni-Italia in alcuni dei Paesi individuati come stra-tegici per la promozione dell’alta formazione italiana;

o Istituire l’albo degli Alumni internazionali e lanciare l’iniziativa “They tell about us”, rac-colta di testimonianze multimediali dei nostri migliori studenti internazionali.

5.5.3 Le relazioni con il territorio

È indubbio che, in Italia come nel mondo, è in atto una trasformazione tecnologica che sta cam-biando obiettivi e metodi in numerosi settori e sta dando origine a sfide, rischi e opportunità per imprese e istituzioni. Testimonianza e contempo-ranea formalizzazione di ciò, ad esempio nel mondo dell’industria, è il riconoscimento a livello globale di “Industria 4.0”, etichetta di una tra-sformazione che da tecnologica sta diventando culturale. L’Università, nelle sue tipiche dimensioni (didat-tica, ricerca, terza missione), intende potenziare le relazioni con il territorio e offrire le proprie competenze avanzate per favorire la trasforma-zione, facendo proprio il concetto di pensare globalmente e agire localmente. “Think global, act local” non è solo uno slogan ben riuscito, ma rappresenta concretamente un contesto cultu-rale e operativo in cui gli inte-ressi istituzionali del mondo acca-demico, quelli della società,

Rafforzare il carat-tere internazionale

dell’Ateneo

Potenziare le rela-zioni con il tessuto imprenditoriale lo-

cale e internazionale


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del sistema produttivo e dei servizi possono tro-vare ampie convergenze e sfociare in attività tra-sversali, alleanze e ricadute.

5.5.3.1 Le azioni

o Implementare una visione di sviluppo del ter-ritorio di lungo periodo in colla-borazione con gli altri stakehol-der, attraverso un ruolo super

partes dell’Ateneo; o Promuovere iniziative di formazione avanzata

in collaborazione con enti, associazioni, im-prese;

o Promuovere le iniziative di trasferimento tec-nologico e di contaminazione dei saperi.

5.5.4 Le relazioni con il servizio sa-nitario

I rapporti con il servizio sanitario, hanno una no-tevole rilevanza per la macroarea medica, che si avvale di costanti e preziose collaborazioni con le strutture del Servizio Sanitario Regionale (SSR). Queste collaborazioni sono indispensabili per formare professionisti consapevoli dell’impianto organizzativo e normativo nel quale s’inseri-ranno. La programmazione didattica e la defini-zione del potenziale formativo, pur nel rispetto

del principio di autonomia uni-versitaria, non possono esulare da una stretta col-laborazione con il sistema di pro-grammazione re-gionale e nazio-

nale. Ciò per quanto riguarda sia i Corsi di stu-dio, in particolare le Lauree professionalizzanti, sia le Scuole di Specializzazione. La macroarea di Medicina è caratterizzata dal

rapporto convenzionale esistente con diverse strutture ospedaliere del SSR lombardo. Non vi può essere ricerca applicata e medicina traslazio-nale al di fuori di un contesto di questo genere. D’altro canto non vi può essere progresso scien-tifico senza una stretta collaborazione tra le di-verse componenti e i diversi talenti. Il Corso di Laurea in Medicina e Chirurgia ha la sua sede elettiva di formazione presso l’ASST Spedali Civili di Brescia, ove insistono la quasi to-talità dei reparti clinicizzati, le attività di tirocinio per gli studenti e le Scuole di specializzazione dell’area medica. L’attività di formazione si svolge grazie alla fattiva collaborazione del per-sonale medico che affianca i docenti universitari nell’attività sul campo. L’Università fornisce al Si-stema Sanitario professionisti qualificati, aggior-namenti tecnologici, visibilità scientifica interna-zionale. La sfida di questa fruttuosa collabora-zione è rappresentata dalla numerosità degli stu-denti che frequentano le strutture messe a di-sposizione dall’ASST e contemporaneamente le corsie dell’ospedale. L’Ateneo intende trovare forme di convenziona-mento che consentano, analogamente a quanto avviene per le Professioni sanitarie, di accedere ad altre opportunità di contatto con i pazienti, per quanto riguarda sia il malato acuto, sia il pa-ziente cronico non ospedalizzato. Verranno cer-cate aperture verso la medicina territoriale attra-verso la collaborazione con l’Ordine dei Medici e degli Odontoiatri della Provincia di Brescia. L’inserimento nel piano formativo d’insegna-menti che riguardino la medicina territoriale e gli sviluppi connessi al processo di riforma del SSR, avviato con la L.R. 23/2015, dimostrano lo sforzo di mantenere sempre aggiornato il profilo pro-fessionale del medico, in risposta alle richieste emerse nel confronto con le parti sociali. Al momento attuale il rapporto con l’area territo-riale alla quale l’Ateneo bresciano si rivolge, sto-ricamente rappresentata dalla Lombardia Orien-

Rafforzare i rapporti con il servizio sanita-

rio

Potenziare la capa-cità di attrazione dell’Ateneo dalle

province della Lom-bardia Orientale:

Cremona e Mantova


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tale, che comprende, oltre alla Provincia di Bre-scia, quelle di Cremona e Mantova, è mantenuto vivo dalla presenza di alcune Lauree triennali e dalle Scuole di Specializzazione. L’impegno dell’Ateneo, nonostante le difficoltà per il reclu-tamento dei docenti e per rispettare i criteri det-tati dal D.M. 987/16 e 60/17, sarà rivolto al man-tenimento e alla riapertura delle sedi decentrate per la didattica delle Professioni sanitarie. Si tratta in particolare delle Lauree in Infermieri-stica, Fisioterapia, Assistenza sanitaria, Educa-tore professionale. I futuri assetti convenzionali con le strutture del SSR saranno d’altra parte condizionati dall’ag-giornamento del documento che regolamenta il rapporto fra SSR e sistema universitario, rimasto invariato rispetto alla Legge 33/2009.

5.5.4.1 Le azioni

o Mantenere la sostenibilità delle sedi periferi-che della didattica;

o Incrementare il numero di sedi di tirocinio; o Favorire le aree di ricerca traslazionale con il

coinvolgimento del SSR; o Rafforzare i percorsi integrati favorendo la

nascita di nuove Unità assistenziali “miste”; o Sollecitare e sostenere il finanziamento da

parte del SSR di posizioni di professori, ricer-catori e borsisti per Scuole di Specializza-zione.

5.5.5 L’autovalutazione e la valu-tazione

L’Università degli Studi di Brescia considera un efficace sistema di Assicurazione della Qualità strumento fondamentale per il miglioramento continuo della qualità della formazione, della ri-cerca e dei rapporti con il contesto territoriale economico e sociale. A questo si aggiungono gli obiettivi, già da tempo perseguiti dall’Ateneo, di attivare strumenti efficaci di controllo della per-formance amministrativa e di sottoporre a certi-ficazione di qualità ISO 9001 il maggior numero

possibile di servizi e/o strutture amministrativi con impatto di-retto sull'utenza. La capacità di au-tovalutazione come elemento trasversale a tutte le dimen-sioni che com-pongono il Piano Strategico è il cuore intelli-gente della ge-stione della qualità in ogni struttura complessa. Senza rinunciare a una visione critica del com-plesso di attività valutative introdotto dalla Legge 240/10, l’Ateneo ha fatto pienamente proprio il modello di strutturazione del sistema di qualità proposto dall’ANVUR e basato su Au-tovalutazione, Valutazione e Accreditamento (AVA), organizzando al suo interno un’articola-zione di attori del processo di qualità a livello di Ateneo, Dipartimento/Facoltà, Corso di studio in grado di attuare il ciclo virtuoso di Deming (Pia-nificare-Fare-Verificare-Agire). Per quanto riguarda la Qualità della didattica, da qualche anno, sotto il coordinamento del Presi-dio di Qualità e con il controllo del Nucleo di Va-lutazione di Ateneo, sono stati attivati e operano negli otto Dipartimenti i Presìdi di Qualità di Di-partimento, le Commissioni Paritetiche Docenti Studenti, i Gruppi di Riesame dei singoli Corsi di studio, che hanno documentato un’intensa atti-vità di analisi, proposta, azione, verifica delle azioni, sulla base dei dati provenienti dai que-stionari di valutazione degli studenti, dei dati re-lativi all’occupazione e soddisfazione dei lau-reati, e dalle indicazioni provenienti dai portatori d’interesse: mondo del lavoro, società, famiglie. Quest’attività ha già prodotto una serie di risul-tati positivi nella percezione dei punti di forza e soprattutto delle criticità, e nel miglioramento della qualità della didattica.

Riconoscere il valore dei processi di valu-tazione e autovalu-tazione come pila-stro per la crescita ragionata e condi-visa dell’Ateneo


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Per quanto riguarda la qualità dell’attività di ri-cerca e terza missione, la strutturazione del mo-dello di sistema di qualità è meno avanzata, e la sua piena realizzazione costituisce uno degli obiettivi più importanti del presente Piano Stra-tegico. A testimonianza della determinazione dell’Ateneo di dare il massimo sviluppo di un si-stema di qualità generalizzato e trasversale a tutte le attività di rilievo e di realizzare la massima integrazione del Sistema di Qualità con i processi decisionali e programmatici di Ateneo, al fine della formulazione del presente Piano Strate-gico, sono stati consultati formalmente gli attori del processo di qualità della didattica, Commis-sioni Paritetiche, Presidi di Qualità di Diparti-mento, Gruppi di Riesame dei Corsi di studio, per ottenere indicazioni e richieste significative desunte dal processo ciclico di autovalutazione

dei Corsi di stu-dio già attivo da qualche anno. Ci si propone dunque di dif-

fondere nella componente accademica, tecnico-amministrativa e studentesca la cultura della qualità e la percezione della necessità di co-struire un sistema organico ed efficace di auto-valutazione, valutazione e accreditamento per la didattica, per la ricerca e la terza missione, ren-dendolo così un valore condiviso. A ciò si ag-giunge l’obiettivo del completamento di un si-stema di qualità efficace ed efficiente per la di-dattica, ricerca e terza missione secondo le indi-cazioni delle Linee Guida ANVUR AVA 2.0, co-gliendo e adottando le migliori pratiche nazio-nali e internazionali nel campo dei sistemi di qua-lità universitari. Questo complessivo sistema di qualità dovrà essere integrato, in modo naturale, nei processi di gestione delle attività didattiche e di ricerca dei Corsi di studio e Dipartimenti, così come nei processi di analisi e decisionali de-gli Organi di governo dell’Ateneo.

Infine ci si propone di coordinare fra loro il si-stema di qualità AVA e il sistema di qualità con-forme allo standard UNI EN ISO 9001 già attivo in Ateneo per le strutture e/o le attività ammini-strative di supporto – e tuttora in estensione – individuando i punti d’intersezione influenti sul miglioramento dei servizi offerti ai portatori d’in-teresse.

5.5.5.1 Le azioni

o Condurre a regime del processo di autovalu-tazione per l’attività didattica, ricercando la massima efficacia del sistema;

o Formare il personale docente e tecnico-am-ministrativo coinvolto nel processo di qualità, e sensibilizzare gli studenti all’importanza della partecipazione al processo di qualità della didattica;

o Costruire un sistema di valutazione dei dati relativi alle attività di ricerca e di terza mis-sione che, pur accogliendo le metodologie dell’ANVUR, possa anche fornire un pano-rama più completo delle attività di Ateneo;

o Adottare, anche per le attività di ricerca e terza missione, un sistema di assicurazione di qualità organico ed efficiente che porti al controllo e al miglioramento continuo dei processi e dei prodotti della ricerca;

o Predisporre periodicamente e sistematica-mente per gli Organi di governo delle infor-mazioni sulle attività di ricerca e terza mis-sione;

o Proseguire nell’estensione della certifica-zione UNI EN ISO 9001;

o Individuare e ottimizzare i processi del si-stema AVA con impatto sui processi del si-stema UNI EN ISO 9001 e viceversa.

Diffondere capillar-mente la cultura

dell’autovalutazione


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5.5.6 La cooperazione e lo svi-luppo

Scienza, cultura ed educazione sono elementi chiave per la promozione della pace tra i popoli e dunque l’Università sente forte la responsabi-lità di essere attore di pace. Il territorio di Brescia ha sempre coltivato, anche nei secoli passati, esempi di solidarietà internazionale di estrema rilevanza. Non a caso da Brescia è partito l’iter di approvazione della prima legge italiana sulla cooperazione Internazionale, e non a caso 50

anni or sono da Brescia partiva lo storico richiamo allo sviluppo come “nuovo nome della

pace”. Ricco e diversificato è infatti il patrimonio di associazioni finalizzate alla cooperazione allo sviluppo in ambito educativo, sanitario, tecnico e artigianale con le quali l’Università degli Studi di Brescia – tra le poche in Italia - ha siglato ac-cordi di cooperazione per realizzare progetti che coniughino il pragmatismo operativo con il ri-gore metodologico dell’intervento. Queste solide tradizioni hanno portato l’Univer-sità degli Studi di Brescia a contatto con nume-rose realtà dei Paesi a risorse limitate, e hanno consentito la nascita e la crescita al suo interno di realtà formative e di ricerca specificamente dedicate allo studio e alla soluzione delle proble-matiche prevalenti dello sviluppo, anche in con-nessione con gli organismi internazionali delle Nazioni Unite. Anche in considerazione della rapida dinamicità dei mutevoli aspetti demografici ed economici che caratterizzano il nostro tempo e che deter-minano fenomeni sociali di rilevo nei Paesi del Nord e del Sud del mondo, l’Università degli Studi di Brescia intende giocare appieno il pro-prio ruolo in ambito internazionale per il raggiun-gimento degli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile,

offrendo le proprie competenze in ambito for-mativo e tecnologico in un’ottica di partenariato paritario con le istituzioni dei Paesi a risorse limi-tate. L’Ateneo intende sviluppare azioni strategi-che, realizzate in stretta sinergia con le più gene-rali politiche d’internazionalizzazione dell’Ate-neo e delle strategie nazionali ed europee.

5.5.6.1 Le azioni

o Formare giovani provenienti dal Sud del Mondo, ponendo attenzione a non favorire la fuga delle risorse umane dai Paesi di origine;

o Supportare dal punto di vista tecnico e didat-tico le istituzioni didattiche e di ricerca nei Paesi a risorse limitate;

o Potenziare le sinergie con le associazioni della società civile per rispondere ai bisogni espressi dalle popolazioni in difficoltà nell’ot-tica finale dello sviluppo integrale della per-sona umana;

o Realizzare ponti culturali e scientifici tra le po-polazioni migranti e i Paesi di origine, anche con l’obiettivo di facilitare la comprensione tra i popoli.

5.5.7 Il carattere inclusivo della comunità accademica

Il nostro Paese ha recepito il concetto di multi-culturalismo (convivenza reciprocamente rispet-tosa fra più culture all’interno delle organizza-zioni sociali che governano il vi-vere quoti-diano) solo a partire dalla fine del secolo scorso. Tale ineccepibile concetto non sempre è stato recepito in modo da produrre risultati par-ticolarmente apprezzabili in termini d’integra-zione: spesso, è stato declinato nella prospettiva di salvaguardia delle caratteristiche di peculiarità di ciascuna cultura. Tale visione, generata so-

Promuovere gli Obiettivi di Sviluppo

Sostenibile

Multiculturalismo: permanente intera-

zione


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prattutto in seguito all’intensificarsi dei flussi mi-gratori verso il mondo occidentale, propugna l’idea che i diversi gruppi etnici, pur in presenza di momenti di contatto e, addirittura d’intera-zione, conservino la propria identità. L’idea, sep-pur tendenzialmente apprezzabile, produce di fatto una deriva disfunzionale: rappresentanti dei gruppi etnici minoritari, raramente e con molte difficoltà, riescono ad avere un ruolo attivo nelle organizzazioni sociali di afferenza. Di fatto, a queste condizioni, il fine verso cui il multicultura-lismo dovrebbe tendere rimane un obiettivo in-compiuto. L’Università degli Studi di Brescia ritiene che pro-prio nel contesto educativo/didattico e specifica-tamente in quello universitario, il concetto di multiculturalismo possa e debba riprendere la di-gnità e il valore che gli competono. Un valore declinabile nell’idea che, all’interno della cornice universitaria, le diverse culture si ritrovino in una fase di permanente interazione.

5.5.8 L’accessibilità per tutti

Partendo dall’assunto che l’accessibilità sia un processo e non un prodotto, la stessa può essere raggiunta attraverso azioni sinergiche che ade-guino luoghi e servizi. Gli obiettivi che si possono

raggiungere non sono sol-tanto quelli che fanno riferi-mento al “met-tere a disposi-zione qualcosa per far fronte a

un’esigenza”, ma possono riversarsi anche nell’offerta forma-tiva e nella ricerca. In altre parole, l’Università de-gli Studi di Brescia intende caratterizzarsi anche per essere un modello d’inclusione, nel senso di accessibilità alla disabilità. Le azioni che s’intende intraprendere nell’ambito

di quest’area sono trasversali, perché coinvol-gono il Diritto allo studio, la Segreteria Studenti, il Sistema Bibliotecario, l’Ufficio Tecnico, l’Orien-tamento, la didattica, l’ICT, e in genere tutti i set-tori con cui gli studenti (ex legge 17/1999), il PTA e il corpo docente, entrano in contatto in Univer-sità.

5.5.8.1 Le azioni

o Migliorare l’accessibilità materiale e immate-riale dell’Università degli Studi di Brescia me-diante l’abbattimento di barriere architetto-niche edilizie e legate ad arredi;

o Effettuare una ricognizione dei software in uso a studenti, personale tecnico-ammini-strativo e docenti atti a superare le disabilità;

o Accessibility as Enabling Knowledge: sono già presenti Centri, laboratori, singoli do-centi che sotto diversi punti di vista si occu-pano di disabilità, accessibilità e inclusione; s’intende mettere in rete tutte queste realtà.

5.5.9 La salute e la sicurezza

La salute e la sicurezza sono dimensioni trasver-sali che attraversano tutte le attività dell’Univer-sità degli Studi di Brescia. L’informazione e la for-mazione su questi temi devono coinvolgere, ol-tre agli studenti, tutto il personale tecnico-ammi-nistrativo e il personale docente e ricercatore. Il tema della sicurezza riguarda anche il trasferi-mento delle conoscenze, la circolazione e la pro-tezione dei dati e delle informazioni sensibili. Ne sono esempio quelle inerenti la salute e i dati scientifici, i processi amministrativi, l’internazio-nalizzazione, la mobilità, gli scambi, le relazioni con il territorio nazionale e internazionale. L’Uni-versità degli Studi di Brescia si impegna, nel ri-spetto della normativa vigente in materia di sa-lute e sicurezza negli ambienti di lavoro, a man-tenere centrale il tema della salute e della sicu-rezza.

Promuovere la ri-cerca, la didattica e i servizi per una mag-giore accessibilità

dell’Ateneo rispetto alla disabilità


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5.5.10 La comunicazione, il web e i social

Una comunicazione corretta, aggiornata e facil-mente accessibile delle informazioni relative alla vita dell’Ateneo è di essenziale importanza per la vita stessa dell’Università, e per la condivisione delle sue strategie, della sua offerta formativa e degli eventi che la coinvolgano. Gli obiettivi le-gati a quest’area riguardano principalmente la presentazione dell’Università degli Studi di Bre-scia verso il mondo come un’istituzione mo-

derna, al passo con i tempi, in costante collo-quio e sinergia con tutti i suoi stakeholder. L’Ateneo in-tende promuo-

vere forme di comunicazione in punti strategici, frequentati da studenti e famiglie potenzial-mente interessati. Di particolare interesse sono l’aeroporto di Milano Orio al Serio, frequentato anche da potenziali studenti internazionali, e la stazione ferroviaria. Al classico sito web s’intendono affiancare in mi-sura sempre crescente strumenti sociali cono-sciuti da tutti, e in particolar modo dai giovani, ormai “nativi digitali”. Le strutture di rete più so-fisticate permettono l’accesso alle informazioni da parte di tutti, in ogni parte del mondo. S’in-tende non solo far conoscere l’Università, ma an-che far colloquiare tutti i suoi attori (presenti e futuri) con l’Università stessa. La promozione dell’Università viene operata an-che mediante la condivisione di gadget, mate-riale illustrativo e documentario che mantenga viva la sua presenza durante le attività quotidiane della popolazione. Utile a questo proposito è la disponibilità, al presente, di metodi e tecniche di stampa 3D, che può costituire lo strumento per

la produzione in serie di oggettistica ad hoc, ispi-rantesi alle ricerche svolte in Università (ad es., stampe 3D di rilievi del patrimonio artistico e museale condotte a fini scientifici dai laboratori di ricerca, così come di modelli in scala di auto-veicoli, molecole, mappe a colori del DNA, ecc.). Infine, è opportuno che l’Università promuova il proprio marchio “Brixia University Press”, depo-sitato alcuni anni orsono, mediante la produ-zione di testi di cultura generale online e a stampa.

5.5.10.1 Le azioni

o Promuovere la comunicazione in punti strate-gici frequentati da studenti e famiglie poten-zialmente interessati;

o Riesaminare il sito web dell’Ateneo, www.unibs.it, riprogettandolo alla luce delle tecnologie più moderne; migliorando la sua visibilità, la sua navigabilità e la sua interatti-vità;

o Affiancare a un nucleo comune una rete di satelliti web tematici;

o Sviluppare l’uso dei siti social (facebook, lin-kedin, twitter, youtube, instagram, ecc.);

o Migliorare i servizi offerti online agli stakehol-der, anche al fine di migliorare la qualità della didattica, della ricerca e della terza missione;

o Promuovere all’interno dei laboratori di ri-cerca la produzione di gadget derivanti dalle attività di ricerca;

o Promuovere le attività editoriali riferentisi al marchio “Brixia University Press”.

5.5.11 La gestione dell’energia

Benché le radici istituzionali del ruolo noto come Energy Manager siano ormai profonde (prime crisi energeti-che, disposto legislativo indi-viduato dalla Legge 10/91 e precedenti), la visione e le relative azioni sono soggette a una continua dinamica di

Favorire l’uso consa-pevole dell’energia

Perseguire l’efficacia e l’efficienza della

comunicazione delle attività dell’Univer-

sità


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rinnovo. Infatti, da una visione essenziale tesa a individuare azioni, interventi e procedure per promuovere l'uso razionale dell'energia, anche secondo criteri economici, è maturata una vi-sione più ampia, anche connotata da un’attenta sensibilità sociale. In base a essa, l’energia è da leggersi come un aspetto strategico del per-corso verso la piena sostenibilità, ad esempio per lo stretto legame con l’ambiente, per la ri-chiesta di comportamenti virtuosi e consapevoli e, ovviamente, per la significativa interazione con la gestione economico-finanziaria, tecnica e amministrativa. L’Ateneo intende affiancare alle azioni di poten-ziamento dell’efficienza tecnica e amministrativa iniziative di carattere culturale, didattico ed edu-cativo, volte alla sensibilizzazione verso l’uso consapevole e razionale delle risorse (in primis, dell’energia) e una rispettosa attenzione verso l’ambiente. L’interazione con il territorio e con le realtà sociali, tramite lo studio e la condivisione di buone pratiche, viene individuata come linea di sviluppo strategica e coerente con la missione della nostra Istituzione: esempi concreti ne sono l’adesione alla Rete delle Università Sostenibili (RUS) e il crescente coinvolgimento di altre isti-tuzioni locali e internazionali (richiesta al network EERA). Il ruolo dell’Università, nel suo incrocio tra forma-zione e sviluppo tecnologico, ha fatto sì che ve-nissero avviati iniziative e progetti di messa in ef-ficienza di mezzi e impianti, talora coniugati con finalità di studio, sperimentazione e innovazione.

5.5.11.1 Le azioni

o Sviluppare il sistema di ge-stione energetica di Ateneo (la tec-nologia IoT - In-ternet of Things)

integrato con il sistema EMS (Energy Mana-

gement System) che consentirà la sperimen-tazione della gestione ottimizzata di approv-vigionamento e consumo di energia, con l’obiettivo di riduzione di costi e di emissioni di CO2 equivalente;

o Sviluppare moduli di EM-DSS (Energy Mana-gement Decision Support System) a sup-porto della consapevolezza di esprimere strategie e azioni efficaci;

o Potenziare gli incubatori di soluzioni per la produzione e la gestione dell’energia, anche nella prospettiva della qualità degli ambienti di lavoro.

5.5.12 Le attività per la riduzione dell'uso di veicoli motoriz-zati individuali

Come è noto, le attività più signi-ficative nell’am-bito del Mobility Management (ai sensi D.M. del 27/03/1998 n. 179) sono finalizzate alla riduzione dell’uso del mezzo di trasporto individuale per accedere alle sedi universitarie, quindi per incentivare forme di trasporto più sostenibili che riducano i flussi di traffico motorizzato, le emissioni d’inquinanti in atmosfera e l’energia impiegata nei veicoli, e au-mentando invece la sicurezza negli spostamenti casa-lavoro (per il personale dipendente) e casa-scuola (per gli studenti). Tali azioni interessereb-bero circa sedicimila persone che si spostano giornalmente, con un impatto significativo sulla mobilità del territorio. Affinché le attività programmate nell’ambito del Mobility Management risultino efficaci è neces-sario che si attivino modalità di collaborazione con le istituzioni locali e territoriali (Comune, Pro-vincia, Regione), che dovrebbero essere esplici-tate in specifici accordi quadro tra le diverse isti-tuzioni e l’Università. In questi accordi quadro

Potenziare le attività per la riduzione

dell’uso di mezzi di trasporto propri

Favorire la messa in efficienza dei mezzi

e degli impianti


Pagina 69

l’Università dovrebbe essere riconosciuta come principale ente formatore del cittadino sulla te-matica della mobilità sostenibile.

5.5.12.1 Le azioni

Le iniziative che si prevede di attuare sono: o Aggiornare il Piano degli Spostamenti Casa-

Lavoro (PSCL) per gli studenti e per il perso-nale dipendente;

o Proseguire con le attività del tavolo tecnico “Tavolo della Mobilità”, in cui sono coinvolti i rappresentanti dei docenti e del personale

tecnico-amministrativo di ogni area scienti-fica dell’Università e del Comune di Brescia;

o Proporre attività culturali (seminari, corsi di aggiornamento per i tecnici di settore di enti pubblici);

o Attuare attività per la promozione dell’uso di sistemi di mobilità sostenibile (tra cui accordi con le istituzioni per una scontistica sui si-stemi di trasporto collettivo, biciclette in co-modato gratuito, car-pooling, ecc.)

5.6 I fattori abilitanti

5.6.1 Le risorse umane

Il valore delle risorse umane è riconosciuto come fondamentale in ogni organizzazione, presuppo-sto necessario per ogni obiettivo di crescita e svi-

luppo. L’Univer-sità degli Studi di Brescia, nella

consapevolezza dell’importanza

di entrambe le componenti del

personale, quella del personale docente e ricer-catore e del personale tecnico-amministrativo, s’impegnerà nella direzione d’identificare le esi-genze di nuovo personale e di valorizzare il per-sonale già in servizio. Il reclutamento di nuovo personale è peraltro soggetto alla normativa vigente che limita gli in-terventi, anche in presenza di disponibilità di ri-sorse finanziarie. Nell’anno 2017 gli Atenei po-tranno utilizzare un contingente di risorse, espresso in punti organico, pari all’80% delle cessazioni registrate nell’anno precedente. Tale limite è espresso in termini di sistema universita-rio, in quanto la legge prevede sensibili correttivi nell’assegnazione di risorse basati su indici di performance delle singole Università, sulle spese

per il personale, sull’indebitamento, sulla soste-nibilità economico-finanziaria. Le risorse derivanti dalla riattribuzione di quanto generato dalle cessazioni certe previste per gli anni 2016, 2017 e 2018 sono a oggi stimate nella seguente misura: o Programmazione 2017: punti organico

12,86; o Programmazione 2018: punti organico 14,40

(turnover 100%); o Programmazione 2019: punti organico 3,75

(turnover 100%). Le risorse sopra menzionate saranno suddivise dagli Organi di Governo tra personale docente e tecnico-amministrativo. Espresse in unità di personale, le cessazioni pre-viste si traducono in 32 dipendenti tecnico-am-ministrativi che la-sceranno sicura-mente il lavoro nel triennio 2016/18 (23 dipendenti nel triennio 2017/2019). Tale previsione si so-vrappone all’uscita di 61 unità nel recente pe-riodo 2010/2015 determinando una diminuzione

Mappare e rendere più efficienti i pro-

cessi per liberare ri-sorse umane

Identificare i bisogni formativi e attivare processi di forma-zione e riqualifica-

zione


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in termini di forza lavoro di circa il 20% in un pe-riodo inferiore ai 10 anni. Per far fronte alla con-seguente e inevitabile sofferenza dei servizi am-ministrativi, il governo dell’Ateneo, che si è già mosso negli anni precedenti nella direzione di un utilizzo razionale e mirato di risorse determinate da un turnover molto contenuto (la normativa prevedeva per gli anni 2010 e 2011 l’ assegna-zione del 20% del turnover; per gli anni 2012, 2013, 2014 e 2015 l’assegnazione del 50% del turnover; per l’anno 2016 l’assegnazione del 60% del turnover), s’impegna nel futuro a lavo-rare a una programmazione delle assunzioni che sarà indirizzata da un lato alla naturale sostitu-zione del personale in età di pensionamento, dall’altro alla ricerca dei profili professionali ne-cessari a supportare le principali linee d’inter-vento del presente Piano Strategico. La pro-grammazione del reclutamento non sarà comun-que di per sé sufficiente a far fronte alle previste necessità determinate dalla consistente ridu-zione di personale illustrata. Per quanto riguarda il personale tecnico-ammi-nistrativo, anche al fine di far fronte alle prospet-tive di sviluppo e crescita dell’Ateneo, sarà fon-damentale procedere a un’accurata mappatura dei processi che consenta d’identificare pro-blemi e sprechi di risorse, di recuperare effi-cienza e di liberare risorse umane. Verranno inol-

tre identificati i bisogni forma-tivi, e messi in campo processi di riqualifica-zione del perso-

nale funzionali allo sviluppo del Piano Strategico dell’Ateneo e al miglioramento dell’efficienza dei servizi, anche alla luce dei progressi tecnologici e dei cambiamenti organizzativi. Per quanto riguarda il personale docente e ricer-catore, le risorse attribuite dagli Organi di Go-verno ai Dipartimenti verranno assegnate a posi-zioni e settori scientifico-disciplinari nel rispetto

di un’equilibrata crescita dei Dipartimenti, delle esigenze formative e della qualità della ricerca scientifica. Particolare attenzione verrà riservata al reclutamento di giovani, per far fronte alla ri-duzione del numero di ricercatori. Nella consapevolezza della correlazione fra qualità delle risorse umane e qualità dei processi e dei risultati, l’Ateneo intende valorizzare il merito nel reclutamento e negli sviluppi di carriera, sia del personale docente e ricercatore sia del personale tecnico-amministrativo. Verranno valutate, nel rispetto prioritario delle esigenze dell’Ateneo, politiche di conciliazione fra tempi di vita e tempi di lavoro e verranno potenziate azioni finalizzate ad assicurare la rimozione di ostacoli che impediscano la piena realizzazione delle pari opportunità fra donne e uomini. L’Università degli Studi di Brescia intende valo-rizzare il personale tecnico-amministrativo che con competenza e passione contribuisce quoti-dianamente alla vita e alla realizzazione degli obiettivi dell’Ateneo, incentivando anche un ap-proccio personale e attivo al lavoro che stimoli contributi d’idee e proposte per la soluzione di problemi. Promuoverà infine lo sviluppo di uno spirito di collaborazione fra personale docente e personale tecnico-amministrativo, nella pro-fonda convinzione che solo attraverso una conti-nua e attenta interazione fra le due componenti del personale dell’Ateneo si possono raggiun-gere obiettivi di crescita e sviluppo.

5.6.1.1 Le azioni

o Valorizzare le professionalità e il merito nel ri-spetto del perseguimento delle linee di indi-rizzo del Piano;

o Mappare e rendere più efficienti i processi amministrativi per liberare risorse umane da dedicare a nuovi progetti;

Promuovere contri-buti d’idee e spirito di collaborazione

Valorizzare profes-sionalità e merito


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o Identificare i bisogni formativi e attivare pro-cessi di formazione e riqualificazione del per-sonale tecnico-amministrativo;

o Promuovere contributi d’idee e proposte per la soluzione di problemi del personale tec-nico-amministrativo;

o Attivare progetti specifici per promuovere ef-ficaci politiche di parità.

5.6.2 L’edilizia universitaria e il campus sostenibile

L’Università degli Studi di Brescia è, dal punto di vista edilizio e delle infrastrutture, una realtà po-liedrica, composta da numerosi edifici, di pro-prietà o concessi in comodato d’uso, disseminati lungo la principale infrastruttura urbana costi-tuita dalla metropolitana cittadina. A nord, le strutture dedicate agli studi scientifici (Medicina e Ingegneria, in zona Mompiano) e alle attività sanitarie e sportive, nel centro storico le strutture ospitanti gli studi economico-giuridici (si vedano le Tabelle 37 e 38 nell’Appendice).

La collocazione di attività didatti-che e di uffici am-ministrativi in an-tichi complessi monumentali del centro e le nuove

realizzazioni di sedi prestigiose in aree prima de-gradate hanno concorso alla progressiva riquali-ficazione di parti di città e delle aree a nord. I collegamenti inter-sedi sono in buono stato. Sono segnalate peraltro alcune carenze che s’in-tende colmare, dopo le opportune verifiche. Le carenze riguardano gli spazi dedicati alla didat-tica e ai laboratori, e anche quelli dedicati alle attività gestite da associazioni studentesche, da intendersi come efficace punto di aggregazione urbano. Vi è anche da segnalare la carenza di re-sidenze per studenti, che rende poco fruibile l’Università per studenti che vi accedano da altre province o dall’estero. Si segnala anche l’assenza

di una mensa per il polo del centro storico. Inol-tre, si osserva una carenza o in taluni casi l’obso-lescenza della segnaletica. Gli obiettivi che l’Università si propone di rag-giungere sono molteplici, sia a livello correttivo sia a livello risolutivo. Si opererà per rendere vi-sibile e riconoscibile il “sistema” che, attraverso i suoi presìdi ur-bani, deve inte-ragire con la città mediante un progetto co-municativo che trasmetta e renda facilmente riconoscibile la visione relativa al patrimonio edilizio dell’Ateneo: quella di oc-cupare presìdi strategici dal punto di vista storico e culturale, di prendersi cura del patrimonio edi-lizio monumentale e di rendere il patrimonio sto-rico visitabile e disponibile per la società civile. In secondo luogo si opererà per ottimizzare l’uti-lizzo degli spazi disponibili, migliorandone la fruizione attraverso ricognizioni sulle effettive ne-cessità e mediante adeguamenti periodici con eventuali riassegnazione degli stessi. L’obiettivo è di offrire ambienti di lavoro confortevoli, effi-cienti e stimolanti per garantire ambiti omogenei e correttamente connessi. Attenzione verrà riser-vata anche agli spazi aperti: chiostri, cortili e giar-dini potranno diventare più accoglienti e attrat-tivi per la comunità universitaria Dal lato dell’internazionalizzazione, si opererà nella direzione di predisporre spazi destinati alle necessità a essa correlate, per l’accoglienza di vi-siting professor e per le attività derivanti; am-bienti confortevoli e dignitosi per potenziare la capacità di accoglienza e per sostenere a livello competitivo internazionale le attività accademi-che e di supporto. Ugualmente, si predispor-ranno spazi gestiti dalle associazioni studente-sche, come punto di aggregazione urbana.

Mantenere, miglio-rare e aumentare le

strutture edilizie dell’Ateneo

Potenziare le strut-ture ricettive e resi-denziali per studenti

italiani e stranieri


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Dal punto di vista della residenza, obiettivo è quello di aumentare, soprattutto in centro sto-rico e in posizione strategica rispetto alla metro-politana e alle sedi universitarie, la dotazione di posti letto e mini-appartamenti di diversi tagli per dottorandi e/o assegnisti. Per quanto ri-guarda la mensa, ci si adopererà per reperire in centro storico locali idonei per questo scopo, così da rispondere positivamente alle necessità degli studenti.

5.6.2.1 Le azioni

o Verificare lo stato degli immobili e le esi-genze di ristrutturazione e manutenzione, con riferimento in particolare agli spazi dedi-cati alle attività sia di didattica sia di ricerca, anche con riferimento alla sicurezza;

o Ristrutturare l’edificio di proprietà dell’Ate-neo di Porta Pile e l’edificio adiacente alla chiesa di S. Maria del Lino;

o Predisporre un progetto comunicativo in grado di trasmettere l’identità dell’Ateneo e la sua visione relativa al patrimonio edilizio dell’Ateneo;

o Utilizzare i modi di comunicazione per non vedenti e ipove-denti instal-lando mappe tattili, QRcode che possano in-teragire con au-dio/video, di-spositivi per la

realtà aumentata.

5.6.3 I servizi d’ICT di Ateneo

Tra i fattori abilitanti di una gestione efficace dell’Ateneo vi è l’area dell’Information & Com-munication Technology (ICT), che raggruppa tutte le tecnologie informatiche, multimediali e di rete che consentono lo svolgimento delle atti-vità di didattica, ricerca, terza missione e trasver-sali dell’Ateneo, a supporto di tutto il personale.

L’ICT è un pilastro fondante dell’intera organiz-zazione del lavoro, in ottica di miglioramento della qualità dell’attività didattica e scientifica e di supporto alla valutazione dell’Ateneo. La passata Governance ha profuso sforzi e risorse economiche per unificare i servizi preesistenti, prima frammentati, e per ricondurli all’interno di un quadro d’insieme, fruibile da tutti gli stake-holder dell’Università: docenti e ricercatori, stu-denti, personale tecnico-amministrativo e mondo delle imprese, delle professioni e della sanità. Obiettivo prioritario del Piano Strategico è continuare in quest’opera, che necessita di continui mi-glioramenti e affinamenti, perché il si-stema dei ser-vizi ICT resti al passo con i turbinosi pro-gressi delle tecnologie informatiche. Il migliora-mento degli strumenti a disposizione dovrà an-dare di pari passo con la crescita delle compe-tenze professionali del personale addetto ai ser-vizi, per quanto riguarda sia gli addetti all’eroga-zione e alla manutenzione di servizi, sia i fruitori dei servizi stessi. I sistemi verranno sviluppati o adeguati in funzione delle attività da svolgere e per chi le svolge. Attenzione verrà anche posta alla razionalizza-zione dell’acquisto di software d’interesse per più Dipartimenti e/o per le strutture centrali, e alla messa a disposizione degli studenti di soft-ware a uso didattico.

5.6.3.1 Le azioni

o Progettare i sistemi informativi in funzione delle attività da svolgere e di chi le deve svol-gere;

o Migliorare le infrastrutture dei sistemi multi-mediali, anche per la trasmissione di eventi live e per la didattica;

Potenziare e ren-dere i sistemi ICT di Ateneo rispondenti alle esigenze degli

utenti

Razionalizzare l’acquisto di software e semplifi-carne l’utilizzo, in parti-colare da parte degli

studenti


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o Raggiungere l’obiettivo di un sito web mag-giormente connotato secondo un concetto

di tipo federa-tivo; o Razionaliz-

zare gli acquisti di software; o Favorire la messa a dispo-

sizione degli studenti di software a uso didat-tico.

5.6.4 Il Sistema Bibliotecario di Ateneo

Il Sistema Bibliotecario di Ateneo (SBA) è stato costituito nel 2011 con la fusione, a livello orga-nizzativo e amministrativo, delle biblioteche preesistenti. Con la costituzione dello SBA sono state create nuove unità operative trasversali, per organizzare e gestire, entro un sistema inte-grato e coordinato, i servizi bibliotecari e il patri-monio bibliografico dell’Università secondo prin-cipii di efficacia ed efficienza. Il Sistema Bibliotecario di Ateneo persegue tre finalità principali: (a) selezione, acquisizione, ca-talogazione, conservazione e aggiornamento del patrimonio bibliografico dell’Università; (b) ero-gazione e sviluppo dei servizi bibliotecari, docu-mentari e informatici a supporto della ricerca e della didattica; (c) ampliamento e continuo ade-guamento dei sistemi tecnologici per la consul-tazione e la fruizione dell’informazione bibliogra-fica in rete. Il Sistema Bibliotecario di Ateneo opera dunque sui due fronti della Ricerca e della Didattica e an-che per questo, sul versante strutturale e logi-stico, si è mantenuta la partizione per macroarea delle Biblioteche, così organizzate: o Biblioteca di Economia e Giurisprudenza; o Biblioteca d’Ingegneria; o Biblioteca di Medicina. Le Biblioteche sono dislocate nelle sedi delle di-verse aree scientifiche, o in prossimità di esse, al

fine di favorire la migliore fruizione da parte di docenti e studenti. Il Sistema Bibliotecario di Ateneo opera secondo il Sistema di Gestione per la Qualità (SGQ) dell'Ateneo, e dal 12 agosto 2013 ha ottenuto la certificazione di qualità secondo la norma UNI EN ISO 9001:2008, tuttora confermata. L’Ateneo intende continuare a sostenere il Si-stema Bibliotecario, strumento essenziale per l’attività didattica e scientifica, e a migliorarne i servizi.

5.6.5 Gli altri servizi

Ogni cittadino vive i diversi aspetti della sua vita quotidiana, nelle diverse età, tramite la sua ap-partenenza di volta in volta a diverse comunità. In quest’ottica essere studente, docente o mem-bro del personale tecnico-ammini-strativo inserisce l’individuo in una sua specifica co-munità. Uno degli obiettivi strategici dell’Ateneo è mettere in campo strumenti e ser-vizi che contribuiscano a un senso positivo di ap-partenenza alla comunità dell’Ateneo, e che fa-cilitino non solo lo studio ma anche l’innesto nella vita quotidiana di occasioni di crescita cul-turale e sociale, miglioramento della qualità delle buone pratiche nella vita attiva e nel tempo libero. L’Università degli Studi di Brescia offre a stu-denti, docenti e personale tecnico-amministra-tivo numerosi servizi, finalizzati a rendere il rap-porto con l’Ateneo il più efficace possibile oltre che a creare condizioni che favoriscano un equi-librio di vita. I servizi includono, in particolare: o Residenze universitarie e foresteria; o Spazi per servizi mensa e convenzioni per pa-

sti; o Strutture sportive. Particolarmente rilevanti per l’Ateneo sono le

Sostenere il Sistema Bibliotecario di Ate-neo e migliorarne i

servizi

Adeguare e poten-ziare i servizi alla co-munità universitaria

e agli esterni


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strutture sportive, che sono anche al servizio del Corso di studio in Scienze motorie. L’Università degli Studi di Brescia intende conti-nuare a lavorare per migliorare i servizi esistenti e attivarne di nuovi. L’impegno è di analizzare i processi dal punto di vista degli utenti e operare per migliorarne l’efficienza e l’efficacia.

5.6.5.1 Le azioni

o Ristrutturare la pista di atletica del complesso sportivo di via Scuole;

o Valorizzare il percorso tra il polo didattico di Medicina-Ingegneria e il complesso sportivo di Via Scuole, adeguatamente riprogettato e messo in sicurezza.

5.6.6 Il Diritto allo Studio Universi-tario

L’Università degli Studi di Brescia gestisce i servizi del diritto allo stu-dio universitario sulla base di una convenzione con

la Regione Lombardia, in scadenza a ottobre 2018, per il rinnovo della quale è stato attivato un tavolo di lavoro a cui partecipano tutti gli Ate-nei Lombardi e gli istituti dell’Alta Formazione Musicale e Coreutica. Il livello dei servizi offerti agli studenti sarà deter-minato anche dalle quantità di risorse che ver-ranno attribuite dalla Regione, fermo restando l’interesse del nostro Ateneo a offrire servizi in

linea con gli obiettivi di sviluppo.

5.6.6.1 Le azioni

o Servizio abitativo: definire un progetto per l’aumento di 130/180 posti letto da presen-tare nel prossimo bando per il finanziamento dell’edilizia residenziale, Legge 338/2000, che si prevede possa uscire nel 2020, in ri-sposta alla crescente domanda. Il progetto potrà prevedere il coinvolgimento di sog-getti pubblici e privati. La nuova struttura an-drà pensata anche nell’ottica di divenire un punto di riferimento per gli studenti e il per-sonale universitario delle sedi del centro, prevedendo aule studio, aule informatiche, sale per la didattica, palestra, bar e luoghi d’incontro;

o Servizio ristorazione: attivare un centro di ri-storazione ad “affido diretto” sia per gli stu-denti sia per il personale universitario del centro storico. La tipologia di “affido diretto” rispetto all’attuale sistema di gestione che prevede il convenzionamento di più punti ri-storo consentirà un miglior livello di servizio a parità di costo;

o Borse di studio: mantenere l’impegno a so-stenere, con risorse proprie, la copertura economica agli studenti che dovessero tro-varsi nella condizione di “idonei non asse-gnatari” a causa delle non sufficienti risorse economiche stanziate dal Ministero e dalla Regione. S’intende potenziare la comunica-zione e l’assistenza agli studenti internazio-nali che potrebbero accedere a questa tipo-logia di borse.

Promuovere in modo continuativo i servizi correlati al Di-

ritto allo Studio


Pagina 75


Pagina 76

7 Appendice


Pagina 78


Pagina 79

6 Appendice 6.1 La formazione

Tabella 28 – L’offerta formativa dell’Ateneo


Pagina 80

Tabella 29a: – I Corsi di studio del Dipartimento di Economia e Management

Tabella 29b – I Corsi di studio del Dipartimento di Giurisprudenza


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Tabella 29c – I Corsi di studio del Dipartimento di Ingegneria Civile, Architettura, Territorio, Ambiente e di Matematica


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Tabella 29d – I Corsi di studio del Dipartimento di Ingegneria dell’Informazione


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Tabella 29e – I Corsi di studio del Dipartimento di Ingegneria Meccanica eIndustriale


Pagina 84

Tabella 29f – I Corsi di studio del Dipartimento di Medicina Molecolare e Traslazionale


Pagina 85

Tabella 29g – I Corsi di studio del Dipartimento di Scienze Cliniche e Sperimentali


Pagina 86

Tabella 29h – I Corsi di studio del Dipartimento di Specialità Medico-chirurgiche, Scienze Radiologiche e Sanità Pubblica


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Pagina 88

Tabella 30 – Le scuole di Specializzazione


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6.2 L’occupabilità dei laureati dell’Università degli Studi di Brescia - indagine AlmaLaurea

Tabella 32 – L’occupabilità a un anno dalla Laurea dei laureati magistrali nel 2014

Tabella 31 – L’occupabilità a un anno dalla Laurea dei laureati nel 2014


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Tabella 33 – L’occupabilità a un anno dalla Laurea dei laureati a Ciclo unico nel 2014


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6.3 Le risorse umane

Tabella 34 – La distribuzione dei Professori Ordinari per Dipartimento di appartenenza


Pagina 92

Tabella 35 – La distribuzione dei Professori Associati per Dipartimento di appartenenza


Pagina 93

Tabella 36 – La distribuzione dei Ricercatori (inclusi quelli a tempo determinato) per Dipartimento di appartenenza


Pagina 94

6.4 L’edilizia universitaria

Tabella 38 – Le sedi nella zona nord di Brescia (Mompiano)

Tabella 37 – Le sedi nel centro storico di Brescia


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6.5 Elenco delle abbreviazioni


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Tabella 39 – Elenco delle abbreviazioni utilizzate nel testo

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Secondaedizionerivedutaecorrettadel21.10.2017Acuradell’UniversitàdegliStudidiBrescia

Fotografie:TizianaArici

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