FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS INDONESIA

Oleh:

Aisyah Aulia Vianida

Debrina Rosalyn

Ani Rohmayati

Ayu Agnes Sumitra

[Type the document title] [Type the document subtitle]

PANGAPO

[Pick the date]

Ringkasan:

PENGANTAR MANAJEMEN STRATEJIK

Semester Gasal

Tahun Ajaran 2015/2016

Mata Kuliah Pengantar Manajemen Stratejik

OBJEKTIF JANGKA PANJANG

Definisi Objektif

Jangka Panjang

Hasil yang diekspetasikan pada jangka panjang dari pelaksanaan strategi tertentu yang

dapat digunakan untuk mengukur performa pekerjaan manajerial

Karakteristik

Objektif Jangka

Panjang

Quantitative

Measurable

Realistic

Understandable

Challenging

Hierarchical

Obtainable

Congruent

Hasil dari Objektif

Jangka Panjang

Growth in assets, growth in sales, profitability, market share, degree, and nature of

diversification, degree, and nature of vertical integration, earnings per share, and CSR

Benefit dari

Pembentukan

Objektif yang Jelas

Sebagai standar dalam menyatukan values dan attitudes yang berbeda

Menyediakan direksi

Memungkinkan sinergi antar unit divisi

Membantu evaluasi performa kerja

Menentapkan prioritas pekerjaan

Mengurangi ketidakpastian dalam hasil pekerjaan

Meminimalisasi konflik antar SDM

Menstimulasi semangat kerja

Membantu alokasi sumber daya dan desain pekerjaan

Menyediakan dasar dalam pengambilan keputusan oleh manajer

Objektif Finansial

vs Objektif

Stratejik

Financial Objective adalah objektif yang berhubungan dengan aspek finansial seperti

growth in revenue, growth in earnings, higher dividens and NI, larger profit margins,

greater ROI, dan improved cash flows

Strategic Objective adalah objektif yang berhubungan dengan larger market share,

quicker on-time delivery than rivals, lower cost than rival, higher product quality, wider

geographic coverage than rivals, technological leadership, improved products than rival.

TYPES OF STRATEGIES 4

The problem: Trade-offs antara financial objective dan strategic objective, seperti:

Meningkatkan financial position jangka pendekdengan meningkatkan harga jual

dapatmembahayakan market share jangka panjang.

Meningkatkan pendapatan dengan merekayasa transfer pricing antar business

unit melanggar etika dalam berbisnis

Untuk menciptakan competitive advantage, langkah yang dapat dilakukan perusahaan

adalah dengan mencapai strategic objective yang dapat memperkuat posisi perusahaan

dalam pasar sehingga financial objective pn dapat terpenuhi.

Strategi Alternatif

yang Dihindari

Strategis harys menghindari cara alternative yang tidak mendasarkan tindakannya

berdasarkan objetif. Beberapa ide alternative yang harus dihindari:

Managing by Extrapolation

Merupakan ide dimana memperlakukan hal yang sama dengan cara yang sama.

Asumsi dari prinsip ini adalah bahwa hal tersebut tidak akan pernah berubah-

ubah.

Managing by Crisis

Merupakan kepercayaan dimana pengukuran yang baik dari strategis adalah

kemampuannya memecahkan masalah. Asumsi dari prinsip ini adalah bahwa

masalah dan krisis akan terus berputar sehingga strategis harus menekankan

pada masalah yang paling mendesak setiap harinya.

Managing by Subjective

Merupakan ide dimana tidak ada suatu general plan untuk mencapai apa yang

harus dicapai. Asumsi dari prinsip ini adalah ―just do the best you can

accomplish‖.

Managing by Hope

Merupakan ide dimana keputusan didasari oleh harapan bahwa keputusan

tersebut akan menghasilkan outcome yang positif. Asumsi dari prinsip ini adalah

bahwa masa depan penuh dengan ketidakpastian sehingga bila gagal di

kesempatan pertama, dengan berharap, maka kesuksesan akan terjadi di

kesempatan kedua.

CONTOH STRATEGI DAN DEFINISINYA

Strategi Integrasi Dapat disebut juga sebagai vertical integration strategies Terdiri dari :

Forward integration—strategi yang meliputi perolehan kepemilikan atau kontrol

distributor/retailer.

Contoh :

Amazon membuat Amazon Lockers yang merupakan jasa pengiriman

pribadi oleh pihak Amazon. Hal ini ditujukan untuk mengantisipasi

pencurian oleh pegawai FedEx dalam pengiriman barang.

Ford Motor membuka gerai eksklusif Lincoln dealers di China untuk

menyaingi dealer merek terkenal lainnya.

Samsung memiliki retail butik sendiri di Best Buy stores untuk menyaingi

pihak Apple dan Microsoft yang tidak memiliki retail gerai milik sendiri.

When Forward Integration will be effective?

Ketika distributor perusahaan yang sekarang sangat menguras biaya,

tidak bias diandalkan, atau tidak memenuhi kebutuhan distribusi

perusahaan

Ketika keteresediaan distributor berkualitas sangat terbatas

Ketika perusahaan sedang berkompetisi di industry yang sedang

bekembangan dan perusahaan tersebut dieekspetasikan untuk terus

berkembang di pasar

Ketika perusahaan sudah memiliki modal dan SDM yang memenuhi

kebutuhan distribusi

Ketika kemungkinan dari produksi yang stabil sedang tinggi

Ketika distributor saat ini sedang memiliki profit margin yang tinggi,

sehingga memberikan peluang bagi perusahaan untuk membentuk

distribusi sendiri dengan harga yang kompeitif seperti distributor saat

ini

Backward integration—strategi perolehan kepemilikan atau control terhadap

supplier perusahaan.

Contoh:

Akuisisi Bolthouse Farms oleh Campbell Soup karena peningkatan

penyebaran makanan segar disbanding makanan kaleng

Pendirian pabrik VIA Ready Brew oleh Starbucks unutk memproses kopi

Priceline.com Inc mengakuisisi Kayak Software karena memiliki website

dan aplikasi mobile untuk kebutuhan traveling.

Disadvantage of Backward integration – adalah kehilangan potensi supplier

eksternal yang berkualitas dan exposure terhadap worldwide competitive

suppliers.

Backward De-integration – adalah strategi dimana perusahaan memiliki

supplier global.

When Backward Integration will be effective?

Ketika supplier perusahaan yang sekarang sangat menguras biaya,

tidak bias diandalkan, atau tidak memenuhi kebutuhan distribusi

perusahaan

Ketika jumlah supplier sedikit dan competitor perusahaan banyak

Ketika perusahaan sedang berkompetisi di industry yang sedang

bekembangan dan perusahaan tersebut dieekspetasikan untuk terus

berkembang di pasar

Ketika perusahaan sudah memiliki modal dan SDM yang memenuhi

kebutuhan suplisi.

Ketika harga yang stabil sangat berpengaruh karena perusahaan

dapat menstabilkan biaya bahan baku dan biaya lainnya melalui

strategi ini.

Ketika supplier saat ini sedang memiliki profit margin yang tinggi,

sehingga membuka peluang bisnis supply bagi perusahaan.

Ketika perusahaan harus segera membeli sumber daya secepatnya.

Horizontal integration—strategi kepemilikan dan peningkatan control terhadap

competitor perusahaan.

Metode: akuisisi, merger, dan transfer bahan baku/kemampuan

Contoh:

Pearson PLC melakukan merger denan Bertelsmann SE dan membuat

perusahaan baru

Sherwin Williams mengakuisisi Consorcio Comex agar dapat berkompetisi

di dunia property

When Horizontal Integration will be effective?

Ketika perusahaan dapat memperoleh karakter monopolistic di area

tertentu tanpa halangan dari pemerintah

Ketika perusahaan sedang berkompetisi di industry yang sedang

bekembangan

Ketika meningkatkan economies of scale memberikan competitive

advantage

Ketika perusahaan memiliki sumber daya dan SDM untuk

mengekspansi perusahaan.

Ketika competitor sedang terguncak akibat kegagalan manajerial

sehingga dapat dioffset dengan akuisisi/merger dari perusahaan

dengan manajerial yang baik.

Strategi Intensif Intensive Strategy—merupakan usaha yang bersifat intensif untuk mengimprovisasi posisi

perusahaan dalam pasar. Terdiri dari:

Market penetration—strategi peningkatan market share untuk produk/jasa yang

dimiliki melalui usaha pemasaran.

Metode: number of salesperson, increasing advertising expenditures, offering

extensive sales promotion items, increasing publicity efforts.

Contoh:

Pemasaran mobil Chevrolet oleh GM melalui global advertising campaign

Uber meningkatkan jumlah regional salesperson untuk mempromosikan

jasanya di Indonesia

When Market Penetration will be effective?

Ketika belum terjadi kejenuhan pada industry

Ketika penggunaan produk sedang mengalami level kenaikan yang

signifikan

Ketika market share dari competitor menurun sementara seluruh

penjualan industry meningkat

Ketika korelasi penjualan dan beban pemasaran dalam nilai moneter

meningkat dalam beberapa periode historis.

Ketika peningkatan economies of scale membuka competitive

advantage

Market development—strategi memperkenalkan produk/jasa kepada area geografis

yang baru.

Contoh:

IKEA Group melakukan investasi di India dengan membuka 25 toko baru

Pepsi Co melakukan ekspansi di China

When Market Development will be effective?

Ketika chanel distribusi yang tersedia dapat diandalkan, berkualitas,

dan murah

Ketika perusahaan telah sukses melakukan usahanya saat ini

Ketika ada area yang belum tersentuh oleh industri

Ketika perusahaan memiliki modal dan SDM untuk melakukan

ekspansi

Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi

Ketika industry dari perusahaan sedang berkembang secara global

Product development—strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan

dengan mengimprovisasi atau memodifikasi produk/jasa.

Contoh:

Pendirian product line baru, Disney Baby oleh Walt Disney Company

Merck mengeluarkan MK-3475 dari PD-1 untuk mengobati kanker

Microsoft Corp. mengeluarkan web-based software; Google Chrome,

Android and Docs

When Product Development will be effective?

Ketika perusahaan memiliki produk terkenal yang berada dalam

maturity stage (PLC)

Ketika perusahaan bersaing dalam industry yang mengedepankan

improvisasi teknologi

Ketika competitor mulai memperkenalkan produk yang lebih

berkualitas dengan harga yang bersaing

Ketika perusahaan bersaing dalam high-growth industry

Ketika perusahaan memiliki kemampuan R&D yang baik

Strategi

Diversifikasi

Perusahaan lebih memilih related diversification dengan alasan:

Transfer kemampuan, teknologi, dan kapabilitas lainnya dari suatu bisnis ke

bisnis lainnya

Mengombinasikan aktivitas yang berhubungan dari bisnis yang terpisah menjadi

satu aktivitas operasional sehingga menghemat biaya

Mengeksploitasi penggunaan merek yang terkenal

Kolaborasi cross business untuk membangun sumber daya dan kemampuan

yang kompetitif dan kuat

When Diversification Strategies will be effective?

Ketika perusahaan memiliki risiko bisnis

Ketika perusahaan ingin menambah value kepada share holder

dengan melakukan sinergi dengan divisi operasional lainnya

Ketika perusahan bersaing di industry yang tidak menarik

Terdiri dari:

Related diversification—ketika value chains memiliki kolerasi sehingga tidak

memiliki cross-business relationship yang bernilai dan kompetitif

Contoh:

Google memasuki pasar cable operator dan memulai usaha penyediaan

high-speed Internet dan TV Service

Starbucks mengostumisasi produk minuman kopinya dengan

mengakuisisi Teavana Holdings, perusahaan retail teh

When Related Diversification will be effective?

Ketika perusahaan bersaing di slow-growth industry

Ketika menambah produk baru yang masih berhubungan

meningkatkan penjualan produk sekarang

Ketika produk baru yang berhubungan dapat dijual dengan harga

kompetitif

Ketika siklus produk sedang dalam tahap declining

Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat

Unrelated diversification—ketika value chains tidak berkolerasi sehingga tidak

memiliki cross-business relationship yang bernilai dan kompetitif

Contoh:

FedEx, perusahaan jasa pengiriman memasuki pasar reparasi computer

Deutsche Bank mendanai dan mengakuisisi proyek pembuatan

Cosmopolitan Casino

When Unrelated Diversification will be effective?

Ketika penjualan yang diturunkan dari produk saat ini akan

meningkat ketika ditambah oleh unrelated new product

Ketika perusahaan berkompetisi di industry yang sangat kompetitif

atau industry yang tidak berkembang sama sekali

Ketika chanel distribusi perusahaan saat ini dapat digunakan untuk

memasarkan produk baru ke konsumen lama

Ketika industry sedang mengalami penurunan penjualan dan profit

tahunan

Ketika organisasi memiliki modal dan SDM yang kuat berkompetisi

di industry baru

Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli unrelated

business yang berpotensi menarik shareholders.

Ketika pasar untuk produk lama telah jenuh

Strategi Defensif

Terdiri dari:

Retrenchment—terjadi ketika perusahaan melakukan restrukturisasi melalui

pengurangan biaya dan asset untuk mengimbangi penurunan penjualan dan

profit. Strategi rentrenchment: market exit, PHK, penutupan pabrik, dan

kebangkrutan

Contoh:

Revlon menutup pabriknya di Prancis

Avon Products Inc keluar dari pasar Korea Selatan dan Vietnam untuk

menstabilisasi penjualan yang jatuh

Tipe-tipe kebangkrutan:

Prosedur likuidasi yang digunakan ketika perusahaan tidak melihat

kemungkinan keberhasilan produksi atau keberhasilan

menyelesaikan persetujuan dengan kreditor (Chapter 7)

Prosedur likuidasi yang digunakan oleh suatu organisasi untuk

mencegah penutupan fungsi dari organisasi tersebut (Chapter 9)

Penyelesaian likuidasi dengan mengajukan petisi proteksi untuk

dapat melakukan re-organize (Chapter 11)

Penyelesaian likuidasi melalui bentuk hukum (Chapter 12)

Penyelesaian likuidasi melalui pengembangan rencana bisnis untuk

bisnis kecil agar dapat di re-organize

When Retrenchment will be effective?

Ketika organisasi memeiliki kompetensi khusus namun terus-

menerus gagal memenuhi objektif dan goalnya

Ketika perusahaan merupakan salah satu competitor terlemah

dalam industri

Ketika perusahaan mengalami inefisiensi, profitability rendah, moral

karyawan yang buruk, dan tekanan untuk improvisasi dari

shareholders.

Ketika perusahaan gagal memanfaatkan kesempatan eksternal,

meminimisasi ancaman luar, memanfaatkan kekuatan internal, dan

mengatasi kelemahan internal; manajemen stratejik yang rendah

Ketika perusahaan telah berkembang sangat pesat sehingga

membutuhkan re-organisasi

Divestiture—strategi menjual divisi atau bagian dari perusahaan

Contoh:

New York Times Company (NYTC) menjual website about.com kepada

competitor

Bank of America menjual divisi wealth-managementkepada Swiss Bank

Time Warner melepaskan divisi majalahnya untuk meningkatkan nilai

saham

When Divestiture will be effective?

Ketika perusahaan telah melakukan retrenchement strategy dan

gagal melakukan improvisasi setelahnya

Ketika divisi membutuhkan modal untuk improvisasi lebih dari yang

disediakan perusahaan

Ketika divisi bertanggung jawab kepada performa kerja perusahaan

yang buruk.

Ketika perusahaan membutuhkan jumlah kas yang besar dan tidak

dapat diperoleh dari sumber lain

Ketika aksi antritrust pemerintah mengancam keberlangsungan

perusahaan

Liquidation—strategi menjual seluruh asset perusahaan untuk memperoleh

kembali kepemilikan modal.

When Liquidation will be effective?

Ketika perusahaan telah melakukan retrenchement strategy dan

divestiture strategy dan tidak berhasil

Ketika alternative yang dimiliki hanyalah kebangkrutan, likuidasi

adalah metode yang untuk perolehan kas dari asset yang dimiliki

Ketika shareholders dapat meminimalisasi kerugian dengan

menjual asset perusahaan

STRATEGI MICHAEL PORTER

Diagram Strategi

Size of Market

Porter’s Five Generic Strategic

Generic Strategies

Cost Leadership Differentiation Focus

Large

Small

Type 1 (low cost) &

2 (best-value) Type 3 -

- Type 3 Type 4 (low-cost)

&5 (best value)

Cost Leadership

adalah kemampuan perusahaan untuk mencapai economies of scale, utilisasi kapasitas

produksi, dan hubungan dengan supplier dan distributor.

Cara implementasi Cost Leadership:

Efficient value chain activity than rivals

Melakukan aktivitas yang melibatkan teknologi tinggi, diversifikasi komponen

produk, dan pengoperasian sampai kapasitas penuh.

Revamp overall value chain

Mengeliminasi cost-producing activities seperti online selling, relocating

factories, avoid the use of union labor.

When Cost Leadership (Type 1&2) will be effective?

Ketika kompetisi harga antar penjual sangat kuat

Ketika lebih banyak cara untuk mencapai diferensiasi produk daripada

memiliki nilai kepada pembeli

Ketika sebagian pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama

Ketika pembeli mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk membeli dari

penjual lain

Ketika pendatang baru industry memperkenalkan produk dengan harga

yang rendah

Differentiation

dilakukan ketika perusahaan telah mempelajari kebutuhan pembeli dan prefereni utnuk

menentukan fitur tambahan unik produk daripada fitur yang memang dibutuhkan

When Differentiation (Type 3) will be effective?

Ketika banyak cara untuk melakukan diferensiasi produk dan banyak pembeli

yang menghargai diferensiasi tersebut

Ketika beragamnya kebutuhan dan penggunaan produk oleh pembeli

Ketika hanya sedikit competitor yang mengikuti pendekatan diferensiasi

Ketika perubahan teknologi sangat cepat dan kompetisi berputar mengikuti

berputarnya fitur produk

Focus

Adalah strategi intensif ke suatu segmen pasar yang tidak menjadi spesialisasi

competitor.

When Focus Strategy (Type 4&5) will be effective?

Ketika wadah target pasar besar, profitable, dan berkembang

Ketika pemimpin industry tidak menganggap wadah tersebut sebagai

pengancam kesuksesannya

Ketika pemimpin industry menganggap target pasar adalah strategi penetrasi

yang sulit

Ketika industry terdiri dari berbagai target pasar sehingga memungkinkan

perusahaan untuk melakukan spesialiasi pasar yang sebanding dengan sumber

daya

Strategi untuk Pasar

Akselerasi (High-

velocity market)

High velocity market adalah industry dan perusahaan yang berubah sangat cepat

mengikuti perubahan dunia.

Contoh : industry telekomunikasi, bioteknologi, industry farmasi, industry hardware

Strategi menjadi pioneer/leader dalam industry dengan bersikap proaktif terhadap

respon perubahan kebutuhan konsumen, mengantisipasi terobosan teknologi baru, dan

mempersiapkan kebutuhan untuk menghadapi perubahan kebutuhan pasar

PENCAPAIAN STRATEGI

Kerjasama dengan

Kompeitor

Strategi dimana perusahaan melakukan kolaborasi bersama competitor dengan

mengontribusikan competitive advantage nya satu sama lain, seperti teknologi, basic

research, manufacturing capacity, dan distribusi.

Contoh: R&D development partnership, cross-distribution agreements, cross-licensing

agreements, cross-manufacturing agreements, joint-bidding consortia

Metode:

Joint Venture

Strategi antara dua atau lebih perusahaan yang membentuk kerjasama temporer

dengan tujuan memanfaatkan kepemilikian modal dari venturanya.

Partnership

Strategi kerjasama dua atau lebih pelaku bisnis untuk membentuk entitas usaha

baru

Merger/Acquisition

Merger adalah strategi pembentukan perusahaan dengan menggabungkan dua

perusahaan yang memiliki ukuran serta kapasitas yang sama. Akuisisi

merupakan pembelian perusahaan kecil oleh perusahaan besar

The reason why merger/acquisition fails:

Kesulitan integrasi

Evaluasi target yang tidak mencukupi

Hutang/kewajiban yang terlalu besar

Ketidakmampuan mencapai sinergi

Terlalu banyak diversifikasi

Manajer terlalu focus pada akuisisi

Kesulitan menyatukan budaya organisasi

Penurunan moral karyawan akibat relokasi

Benefit melakukan merger/acquisition:

Improvisasi pemanfaatan kapasitas

Memperbaiki tenaga penjualan

Mengurangi staf manajerial

Memperoleh economies of scale

Melancarkan tren musiman dalam penjualan

Memperoleh akses ke stakeholders baru

Memperoleh teknologi baru

Mengurangi kewajiban pajak

Leveraged Buyout (LBO) adalah akusisi perusahaan dimana perusahaan yang

melakukan akuisisi meminjam sebagian atau seluruh dana yang dibutuhkan

untuk pembelian.

Private Equity Acquisition

Strategi akuisisi dengan membeli perusahaan pada harga rendah dan

menjualnya dengan harga tinggi, dimana modal pembelian didapat dari para

investor.

Outsourcing & Reshoring

Outsourcing adalah strategi perusahaan dengan memperkerjakan SDM

perusahaan lain untuk mengisi posisi operasional seperti HR, IT, accounting,

marketing. Reshoring adalah strategi perusahaan untuk membawa kembali

orang-orang yang melakukan outsource ke tempat asal mereka bekerja.

First Mover

Strategi perusahaan dengan memasuki pasar baru dan mengembangkan

produk/jasanya sebelum perusahaan pesaing masuk

Advantage: mengamankan akses ke sumber daya yang langka, memperoleh ilmu

baru berupa isu-isu dan key factor, membangun image dan reputasi awal untuk

konsumen

VISI DAN MISI

Visi Pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar, ―Ingin menjadi seperti apakah

bisnis kita?‖

Visi harus jelas dan singkat. Visi sebaiknya hanya satu kalimat dan dikembangkan

dengan masukan para manajer sehingga menciptakan kebersamaan kepentingan

yang dapat mengangkat para pekerja keluar dari kemonotonan kerja sehari-hari

serta menuntun mereka ke dunia baru yang ditandai dengan peluang dan

tantangan.

Contoh visi yang baik: ―Visi General Motors adalah menjadi pemimpin dunia dalam

produk transportasi dan jasa yang terkait dengannya

Misi Mission statement adalah sebuah deklarasi tentang alasan keberadaan suatu

organisasi.

Misi menjawab pertanyaan, ―Apakah bisnis kita?‖. Pernyataan misi menjelaskan

ingin menjadi apa suatu organisasi dan siapa saja stakeholders-nya.

Misi merupakan pernyataan keyakinan (creed statement), sebuah pernyataan

maksud, pernyataan filosofi, pernyataan kepercayaan, pernyataan prinsip-prinsip

bisnis, atau pernyataan yang menentukan bisnis kita.

Misi harus ditetapkan dengan jelas untuk menetapkan tujuan dan merumuskan

strategi.

Misi dirumuskan dengan melibatkan sebanyak mungkin manajer dalam proses

pengembangannya, sebab melalui partisipasilah orang menjadi komit terhadap

suatu organisasi.

Proses

Pengembangan

Visi Dan Misi

1. Memilih beberapa artikel mengenai pernyataan ini dan meminta semua manajer

untuk membacanya sebagai informasi awal

2. Para manajer membuat sendiri pernyataan visi dan misi bagi organisasi

3. Fasilitator/dewan manajer puncak menyatukan pernyataan-pernyataan ini ke dalam

sebuah dokumen dan membagikan draf pernyataan kepada semua manajer

4. Perubahan, penambahan dan penghapusan diperlukan setelahnya untuk

menghasilkan dokumen final yang didukung penuh oleh para manajer dan

perusahaan.

PERNYATAAN VISI DAN MISI

Nilai Penting

(Manfaat)

Pendapat para ahli terkait kelebihan perusahaan yang memiliki visi dengan

perusahaan yang tidak memiliki visi:

VISION AND MISSION 5

Nama Ahli Pendapat

Rarick dan

Vitton

Perusahaan bervisi memiliki pengembalian atas ekuitas pemegang

saham dua kali lebih besar

Bart dan Baetz

Terdapat hubungan positif antara pernyataan misi dengan kinerja

organisasional

Business Week

Memiliki pengembalian 30% lebih tinggi dalam tolok ukur finansial

tertentu

Rekomendasi King Cleland agar organisasi mendapatkan keuntungan-keuntungan

di atas:

1. Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi

2. Menyediakan landasan/standar untuk mengalokasikan sumber daya

3. Membangun iklim organisasional yang padu

4. Menjadi titik fokus individu agar sejalan dengan organisasi

5. Memfasilitasi translasi dari tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan

pembagian tugas

6. Menjelaskan kemudian mentranslasikan berbagai maksud organisasi ke dalam

tujuan sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat dilihat dan dikontrol

Perubahan dalam misi selalu mendorong perubahan dalam tujuan, strategi,

organisasi dan perilaku.

Banyak penyusun strategi yang hanya mengembangkan misi ketika organisasi

dirundung masalah. Menurut Drucker, waktu terpenting untuk mengembangkan visi

dan misi adalah ketika suatu perusahaan sedang menikmati keberhasilan.

Manfaat terbesar dari pengembangan visi dan misi organisasi:

1. Memberikan kesempatan para manajer untuk menyatukan arah yang mampu

mengatasi kepentingan individu, kelompok dan pihak luar

2. Menimbulkan kesadaran akan pengharapan yang sama diantara semua level

dan generasi karyawan

3. Mengonsolidasi nilai-nilai yang tak lekang oleh waktu

4. Memproyeksikan kesadaran akan nilai dan niat yang dapat diidentifikasi dan

diasimilasi oleh orang luar (outsiders) perusahaan

5. Menegaskan komitmen perusahaan pada tindakan yang bertanggungjawab

KARAKTERISTIK PERNYATAAN VISI DAN MISI

Deklarasi sikap Pernyataan misi luas cakupannya karena dua alasan berikut:

1. Pernyataan misi yang baik memungkinkan penciptaan dan pertimbangan

beragam tujuan dan strategi alternatif tanpa menghambat kreativitas

manajemen. Jika terlalu spesifik, maka akan membatasi potensi pertumbuhan

kreatif dari organisasi. Namun jika terlalu general, maka dapat memicu

terjadinya disfungsional.

2. Pernyataan misi perlu luas agar dapat efektif merekonsiliasi perbedaan di

kalangan, dan menarik para stakeholders. Stakeholders mencakup karyawan,

manajer, pemegang saham, dewan direksi, konsumen, pemasok, distributor,

kreditor, pemerintah, serikat buruh, pesaing, kelompok pemerhati lingkungan

dan masyarakat umum. Setiap stakeholders memiliki kepentingan yang berbeda.

Pernyataan misi yang baik menunjukkan adanya perhatian relatif bahwa suatu

organisasi akan mengerahkan usahanya untuk memenuhi tuntutan berbagai

stakeholders.

Pernyataan misi yang efektif:

1. Tidak terlalu panjang. Panjang kalimat sebaiknya di bawah 250 kata.

2. Dapat membangkitkan perasaan dan emosi positif organisasi, menginspirasi dan

memotivasi.

3. Mampu menciptakan kesan bahwa suatu perusahaan berhasil, memiliki arah,

serta layak untuk diberikan perhatian, dukungan, dan investasi.

Orientasi

Konsumen

Menurut Vern McGinnis, pernyataan misi seharusnya:

1. Mendeskripsikan apa organisasi dan apa yang dicita-citakannya

2. Spesifik sehingga tidak memasukkan bisnis tertentu sekaligus cukup luas

sehingga memungkinkan pertumbuhan yang kreatif

3. Membedakan dengan organisasi lain

4. Berfungsi sebagai kerangka kerja masa kini maupun prospektif

5. Diungkapkan dengan jelas

Pernyataan misi yang baik mengidentifikasi manfaat produk bagi konsumennya.

Seperti pernyataan misi AT&T yang berfokus pada komunikasi alih-alih telepon dan

pernyataan misi ExxonMobil berfokus pada energi alih-alih minyak dan gas yang

diproduksinya.

Deklarasi

Kebijakan Sosial

Masalah sosial memaksa para penyususn strategi untuk tidak hanya mempertimbangkan

apa yang harus dilakukan perusahaan kepada para pemegang sahamnya, tetapi juga apa

tanggung jawab perusahaan terhadap konsumen, aktivis lingkungan hidup, kaum

minoritas, komunitas, dll. Sebagian besar penyusun strategi sepaham bahwa tanggung

jawab sosial pertama setiap bisnis adalah mengupayakan keuntungan yang memadai

untuk menutupi pengeluaran di masa mendatang, sebab jika ini tidak tercapai, tanggung

jawab sosial pun tidak akan terpenuhi. Masalah sosial harus diperhatikan dalam hal biaya

maupun keuntungan potensial bagi perusahaan, dan mereka perlu menangani berbagai

masalah sosial yang dapat memberikan keuntungan terbesar bagi perusahaan.

KOMPONEN PERNYATAAN MISI

9 Karakteristik

Misi yang Efektif

Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa suatu

pernyataan misi yang efektif menampilkan sembilan karakteristik atau komponen berikut

ini:

1. Konsumen

2. Produk/jasa

3. Pasar

4. Teknologi

5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan dan profitabilitas

Menulis dan

Mengevaluasi

Pernyataan Misi

Cara terbaik adalah dengan mempelajari misi perusahaan yang sesungguhnya

dalam menulis pernyataan misi, tidak sekedar memasukkan kata ―konsumen‖

tanpa menjelaskan siapakah konsumennya.

Pernyataan harus dibuat informatif, menginspirasi, tak lekang oleh waktu, dan dapat

memotivasi para pemangku kepentingan.

Evaluasi dengan dikaitkan dengan mencakupnya kesembilan komponen. Evaluasi

tersebut barulah awal dari proses untuk mengevaluasi keefektifan pernyataan

secara menyeluruh.

INTEGRASI MANAJEMEN STRATEGI & BUDAYA

Definisi Distinctive

Competencies

Distinctive competencies adalah sebuah kekuatan perusahaan yang tidak bisa dengan mudah

disamakan atau ditiru oleh pesaing

Proses

pembentukan

Distinctive

Competencies

Strategidirancanguntukmemperbaikikelemahanperusahaandanmerubahnyamenjadikekuatan

danmungkinmerubahnyamenjadi distinctive competencies.

Proses Internal

Audit

Proses melakukan sebuah Audit internal dimulai dengan mengumpulkan, mengasimilasi, dan

mengevaluasi informasi tentangmanajemen, marketing, finance and accounting,produksi

danoperasiperusahaan. Kemudian, auditor harus paham bagaimana pekerjaan, departemen,

dan divisi mereka secara keseluruhan di organisasi tersebut.

Manajemen

Stratejik

Manajemen stratejik adalah sebuah proses interaktif yang tinggi yang meminta koordinasi

yang efektif antara manajer manajemen, marketing, finance and accounting, produksi dan

operasi, dan R&D.

Analisis rasio keuangan menunjukkan kompleksitas hubungan antara area fungsional bisnis.

Resource-Based

View

Pendekatan untuk keunggulan kompetitif berpendapat bahwa sumberdaya internal lebih

penting untuk sebuah peru sahaan daripada factor eksternal dalam mencapai dan

mempertahankan keunggulan kompetitif.

Empirical

Indicators

3 karakteristik sumber daya yang menghubungkan perusahaan untuk mengimplementasikan

stategi yang dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dan menyebabkan keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan. Karakteristik sumber daya yang bernilai tersebut yaitu : 1)

Weaknesses StrenghtsDistinctive

CompetenciesCompetitive Advantages

INTERNAL AUDIT 6

Jarang 2) Sulit ditiru 3) Tidak mudah digantikan.

Budaya Organisasi Sebuah pola perilaku yang telah dikembangkan oleh sebuah organisasi sebagai pembelajaran

utnuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan telah bekerja cukup

baik untuk dianggap valid dan harus diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar

untuk memahami, berpikir, dan merasa.

Cultural Products Cultural products termasuknilai, kepercayaan, ritual, upacara, mitos, cerita, legenda, kisah –

kisah, bahasa, metafora, dan symbol.

Fungsi Manajemen Planning : adalah proses dimana satu menentukan apakah untuk mencoba tugas, bekerja di

luar cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan dan mempersiapkan

untuk mengatasi kesulitan yang tak terduga dengan sumber daya yang memadai.

Perencanaan merupakan hal yang paling penting bagi keberhasilan implementasi strategi dan

evaluasi strategi

Organizing : menentukan siapa yang bertanggungjawab dan harus melapor pekerjaannya

kepada siapa.

Motivating : proses mempengaruhi orang lain untuk menyelesaikan tujuan spesifik.

Staffing : manajemen personel atau manajmen sumber daya manusia yang meliputi kegiatan

pengrekrutan, wawancara, pengujian, pemilihan, orientasi, training, pengembangan,

perawatan, pengevaluasian, penganugrahan, pendisiplinan, promosi, pemindahan, demoting,

dan memberhentikan pegawal serta mengelola hubungan serikat

Controlling : seluruh aktivitas yang dilakukan untuk memastikan operasi yang berjalan sesuai

dengan yang operasi direncanakan. Ada 4 basic step dari controlling, yaitu: (1) Membuat

standar performance (2) Mengukur performance individu dan organisasi (3) Membandingkan

performance yang ada dengan standar performance yang direncanakan (4) Melakukan aksi

koreksi

PEMASARAN

Definisi

Pemasaran

Marketing : proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan

serta keinginan pelanggan untuk produk dan jasa.

Fungsi Pemasaran Ada 7 fungsi basic marketing, yaitu :

1. Analisis pelanggan : memeriksa dan mengevaluasi kebutuhan, dan keinginan

pelanggan yang melibatkan survey, analisis informasi pelanggan, evaluasi market

positioning strategies

2. Penjualan produk dan jasa : termasuk berbagai kegiatan marketing seperti iklan,

promosi penjualan, personal selling, sales forces management, customer

relation, dan dealer relation.

3. Perencanaan produk dan jasa : aktivitas seperti test marketing, product dan

brand positioning, packaging, menentukan pilihan produk, fitur, style, dan

kualitas, menghilangkan produk lama, dan menyajikan customer service

4. Harga. Ada 5 hal dari stakeholder yang berdampak pada keputusan harga, yaitu :

1) konsumen, pemerintah, supplier, distributors, dan pesaing.

5. Distribusi tremasuk penyimpanan gudang, saluran distribusi, distribution

coverage, lokasi penempatan retail, batas wilayah penjualan, tingkat persediaan

dan lokasi, transportasi, grosir dan retail.

6. Marketing research : pengumpulan, pencatatan, penganalisisan data secara

sistematis mengenai masalah yang berkaitan dengan marketing barang dan jasa

Analisis peluang : melibatkan penilaian biaya, manfaat dan resiko ayng dihubungkan dengan

keputusan marketing. 3 langkah yang dibutuhkan untuk melakukan analisis manfaat dan

biaya: (1) menghitung total biaya dengan total manfaat (2) perkirakan total manfaat dari

keputusan tersebut (3) bandingkan total cost dengan total benefit

KEUANGAN FINANSIAL

Keputusan

Finansial

Menurut James Van Horne, fungsi dari finance and accounting terdiri dari 3 keputusan, yaitu :

1. Keputusan investasi

atau yang biasa disebut capital budgeting merupakan alokasi dan pengalokasian

kembali modal dan sumber daya utnuk proyek, produk, aset dan divisi sebuah

organisasi.

2. Keputusan pembiayaan

menentukan struktur modal yang terbaik untuk suatu perusahaan dan termasuk

menguji berbagai metode dimana perusahaan dapat meningkatkan modalnya

(misalnya dengan menerbitkan saham, menambah utang, menjual asset, atau

menggunakan kombinasi 3 pendekatan tersebut)

3. Keputusan deviden

focus kepada isu seperti persentase laba yang dibayarkan kepada pemegang

saham, stabilitas deviden yang dibayarkan sepanjang waktu, pembelian kembali

atau penerbitan kembali saham . Dibawah ini meruapkan alasan – alasan,

deviden sering kali dibayarkan meskipun ketika dana lebih baik diivestasikan

kembali dalam suatu bisnis atau ketika perusahaan harus memperoleh sumber

daya modal dari luar :

a) Membayar deviden itu biasa.

b) Deviden menunjukkan sebuah titik penjualan untuk investment bankers

c) Pemegang saham sering kali meminta deviden meskipun dalam suatu

perusahaan dengan peluang yang baik utnuk investasi kembali seluruh dana

yang tersedia.

Sebuah mitos yang ada menyatakan bahwa membayar deviden akan menghasilkan harga

saham yang lebih tinggi

Rasio Keuangan Jenis rasio keuangan dasar, yaitu :

1. Rasio likuiditas

Mengukur kemampuan sebuah perusahaan utnuk membayar kewajiban jangka

pendek yang dapat diukur dengan current ratio dan quick ratio.

2. Leverage ratio

Mengukur seberapa besar suatu perusahaan dibiayai oleh utang. Ini dapat diukur

dengan debt to total asset ratio, debt to equity ratio, long term debt to equity

ratio, dan times interest earned ratio.

3. Rasio Aktivitas

mengukur seberapa efisien sebuah perusahaan menggunakan sumber dayanya.

Rasio ini dapat diukur dengan inventory turnover, fixed asset turnover, total sset

turnver, account receivable turnover, dan average collection period.

4. Rasio profitabilitas

Mengukur efektivitas manajmen secara keseluruhan yang ditunjukkan dengan

return yang dihasilkan dari saham dan investasi. Rasio ini dapat diukur dengan

menggunakan gross profit margin, operating profit margin, net profit margin, ROA,

ROE, EPS, dan rasio P/E.

5. Growth ratio

Mengukur kemampuan perusahaan untuk menjaga posisi ekonominya dalam

pertumbuhan ekonomi dan industry. Rasio ini dapat diukur denfan sales, NI,

EPS,dan devidend per share.

ANALISIS BREAK-EVEN

Definisi Break-

even analysis

Breakeven Analysis : kuantitas unit yang perusahaan jual untum total pendapatannya sama

dengan total biaya

Kelemahan BEP 1. Breakeven analysis hanya sebuah analisis dari sisi penawaran karena tidak

menerangkan penjualan apa yang cenderung cocok untuk produk di berbagai

harga.

2. Mengasumsikan biaya tetap konstan

3. Mengasumsikan rata biaya variable konstan per unit output, minimal di berbagai

kemungkinan jumlah penjualan.

4. Mengasumsikan kuantitas barang ayng diproduksi sama dengan kuantitas

barang yang dijual dan diproduksi.

Di perusahaan multiproduk, ini mengasumsikan proporsi relative masing –

amsing produk yang dijual sama

PRODUKSI

Fungsi Produksi Fungsi produksi : seluruh aktivitas yang berkaitan dengan merubah input menjadi output

Pemanfaatan

Kapasitas

Capacity utilization: sejauh mana output pabrik ini mencapai output potensial

R&D

Tujuan

Pengeluaran R&D

Pengeluaran R&D diarahkan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing lakukan,

pada peningkatan kualitas produk, dan meningkatkan proses manufacturing utnk mengurang

biaya

Alokasi Budget

R&D

Ada 4 pendekatan utnuk menentukan alokasi budget R&D yang baisanya digunakan, yaitu :

1. Pembiayaan sebanyak proposal proyek mungkin

2. Menggunakan metode percentage of sales

3. Budgeting dengan jumlah yang sama dengan yang dikeluarkan oleh pesaing

Memutuskan berapa banyak produk baru yang sukses dan diperlukan serta bekerja mundur

untuk memperkirakan investasi R & D investasi yang dibutuhkan

Bentuk R&D dalam

Perusahaan

Ada 2 bentuk dasar R&D suatu perusahan, yaitu :

1. Internal R&D : dimana sebuah organisasi beroperasi dengan divisi R&D sendiri

2. Contract R&D : dimana sebuah perusahaan mempekerjakan peneliti independen

utnuk produk yang spesifik

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN & VALUE CHAIN

SIM Management Information System menerima bahan mentah dari kedua evaluasi eksternal dan

internal organisasi.

Analisis Value

Chain

Value Chain Analysis – proses dimana sebuah perusahaan menentukan biaya yang terkait

dengan kegiatan organisasi dari pembelian bahan baku untuk produk manufaktur untuk

produk mereka. Ini bertujuan utnuk mengidentifikasi dimana keunggulan biaya rendah atau

dimana saja titik kerugian di sepanjang rantai nilai dari bahan baku untuk kegiatan layanan

pelanggan

Benchmarking : alat analisis utnuk menentukan apakah sebuah VCA suatu perusahaan

kompetitif dibandingkan dengan pesaing dan sehingga kondusif untuk memenangkan pasar.

Berikut ini perubahan value chain berkembang ke competitive advantage.

HAKIKAT AUDIT EKSTERNAL

Tujuan Audit

Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas dari peluang yang dapat

menguntungkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari.

Kekuatan

Eksternal

1. Kekuatan ekonomi

2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan

3. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum

4. Kekuatan teknologi, dan

5. Kekuatan kompetitif.

Hubungan dari kekuatan tersebut:

PROSES AUDIT EKSTERNAL

Proses Melakukan

Audit Eksternal

Proses audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungin manajer dan karyawan.

Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu

mengumpulkan competitive intelligence, dan juga informasi terkait tren ekonomi,

sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi.

Ketika informasi yang dibutuhkan oleh perusahaan sudah terkumpul, informasi harus

disesuaikan dan dievaluasi. Rapat antar manajer secara bersama –sama diperlukan

EXTERNAL ASSESSMENT 7

untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi oleh

perusahaan.

Ketentuan Key

External Factors

1. Penting untuk pencapaian jangka panjang,

2. Terukur,

3. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan, dan

Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara

keseluruhan dan yang lain akan berfokus pada area fungsional atau divisional tertentu

INDUSTRI ORGANISASI

Pandangan

Organisasi Industri

Pendekatan Industrial Organization (I/O) terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa

faktor – faktor (industri) eksternal lebih penting daripada berbagai faktor internal dalam

rangka upaya perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif.

Ketentuan Key

External Factors

1. Penting untuk pencapaian jangka panjang,

2. Terukur,

3. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan, dan

Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara

keseluruhan dan yang lain akan berfokus pada area fungsional atau divisional tertentu

FAKTOR PENDORONG

Ekonomi Berikut adalah faktor – faktor ekonomi yang seringkali merepresentasikan peluang dan

ancaman yang dihadapi oleh organisasi:

o Level of disposable

income

o Propensity of people to

spend

o Interest rates

o Inflation rates

o Money market rates

o Federal government

budget deficits

o Gross domestic

product trend

o Consumption

patterns

o Worker productivity

levels

o Stock market trends

o Foreign countries’

economic conditions

o Import/export factors

Sosial, Demografi,

Budaya, Politik,

dan Lingkungan

Berikut adalah variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan yang menggambarkan

peluang ataupun ancaman:

Childbearing rates

Number of special-interest groups

Number of marriages

Number of divorces

Number of births

Number of deaths

Immigration and emigration rates

Social Security programs

Life expectancy rates

Per capita income

Location of retailing, manufacturing, and service

businesses

Attitudes toward business

Lifestyles

Traffic congestion

Inner-city environments

Average disposable income

Trust in government

Attitudes toward

retirement

Attitudes toward leisure

time

Attitudes toward

product quality

Attitudes toward

customer service

Pollution control

Attitudes toward foreign

peoples

Energy conservation

Social programs

Number of churches

Number of church

members

Social responsibility

Attitudes toward careers

Population changes by

race, age, sex, and

level of affluence

Attitudes toward

authority

Population changes by

city, county, state

Hukum dan

Pemerintah

Variabel yang mempengaruhi kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum:

Government regulations or

deregulations

Changes in tax laws

Special tariffs

Political action committees

Voter participation rates

Number, severity, and location of

government protests

Number of patents

Changes in patent laws

Environmental protection laws

Level of defense expenditures

Legislation on equal employment

Level of government subsidies

Antitrust legislation

Bilateral relationships

Import–export regulations

Government fiscal and monetary

policy

changes

Political conditions in foreign

countries

Special local, state, and federal

laws

Lobbying activities

Size of government budgets

World oil, currency, and labor

markets

Location and severity of terrorist

activities

Local, state, and national elections

Teknologi Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus

dipertimbangkan dalam merumuskan strategi. Kemajuan teknologi dapat secara dramatis

berdampak pada produk, jasa, pasar, supplier, distributor, kompetitor, konsumen, proses

manufaktur, praktik marketing, dan juga posisi kompetitif.

Perusahaan harus mengejar strategi yang dapat mengambil keuntungan dari peluang

teknologi dalam mencapai keberlanjutan, dan keunggulan kompetitif dalam pasar.

Kekuatan

Kompetitif

Bagian penting dari eksternal audit adalah mengidentifikasi perusahaan lawan dan

menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, tujuan, dan strategi dari mereka.

Competitive Intelligence Programs

o Competitive intelligence (CI) adalah sebuah sebuah proses yang sistematis

dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai

aktivitas pesaing dan tren bisnis secara umum untuk mencapai tujuan bisnis

sendiri.

o Tiga tujuan dasar dari program CI adalah (1) untuk memberikan pemahaman

umum mengenai suatu industri dan para pesaingnya, (2) mengidentifikasi di

wilayah mana saja pesaing lemah dan menilai dampak aksi strategis

terhadap pesaing, serta (3) mengidentifikasi gerakan yang mungkin akan

diambil oleh pesaing yang mungkin bisa membahayakan posisi perusahaan

di pasar.

Market Commonality and Resource Similarity

o Market Commonality dapat didefinisikan sebagai jumlah dan signifikansi

pasar di mana sebuah perusahaan bersaing.

Resource similarity adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah

perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing

PORTER’S FIVE FORCES MODEL

Pandangan

Organisasi Industri

Berdasarkan Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai

perpaduan dari lima kekuatan, yakni:

1. Persaingan antar perusahaan saingan (rivalry among competing firms)

2. Potensi masuknya pesaing baru (potential entry of new competitors)

3. Potensi pengembangan produk – produk pengganti (potential development of

substitute products)

4. Daya tawar pemasok (bargaining power of suppliers)

5. Daya tawar konsumen (bargaining power of consumers)

Rivalry Among Competing Firms

o Persaingan antarperusahaan biasanya merupakan yang paling berdampak

dari lima competitive forces di atas. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan

dapat berhasil jika ia dapat menghasilkan stretegi yang lebih unggul dari

perusahaan pesaing.

o Berikut adalah kondisi yang dapat mengakibatkan munculnya tingkat

persaingan yang tinggi antar perusahaan dalam suatu industri:

1. High number of competing firms

2. Similar size of firms competing

3. Similar capability of firms competing

4. Falling demand for the industry’s

products

5. Falling product/service prices in the

industry

6. When consumers can switch brands

easily

7. When barriers to leaving the market

are high

8. When barriers to entering the

market are low

9. When fixed costs are high among

firms competing

10. When the product is perishable

11. When rivals have excess capacity

12. When consumer demand is falling

13. When rivals have excess inventory

14. When rivals sell similar

products/services

15. When mergers are common in the

industry

Potential Entry of New Competitors

o Bila perusahaan pesaing dapat dengan mudah masuk ke suatu industri

tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat.

o Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat diakibatkan oleh:

Sulitnya memenuhi kebutuhan skala ekonomi secara cepat

Kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik praktis

Kurangnya pengalaman

Loyalitas konsumen yang kuat

Preferensi merek yang kuat

Persyaratan modal yang besar

Kurangnya saluran distribusi yang memadai

Kebijakan regulatif pemerintah

Kurangnya akses ke bahan mentah

Dsb.

Potential Development of Substitute Products

o Tekanan kompetitif yang berasal dari produk substitusi meningkat seiring

dengan harga relatif dari produk tersebut turun dan manakala biaya

peralihan konsumen turun.

Bargaining Power of Suppliers

o Daya tawar pemasuk memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri,

khususnya ketika terdapat banyak jumlah pemasok, terdapatsediki bahan

mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah

lain sangat tinggi.

Bargaining Power of Consumers

o Konsumen dapat memperoleh bargaining power ketika:

1. Konsumen dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek pesaing

atau merek pengganti.

2. Konsumen dapat menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.

3. Penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.

4. Konsumen memiliki informasi seputar produk, harga, dan biaya penjual.

Konsumen memgang kendali apa dan kapan mereka bisa membeli produk

NFORMASI EKSTERNAL & ALAT PERAMALAN

Sumber Informasi

Eksternal

Sumber – sumber yang tidak dipublikasikan seperti survei konsumen, riset pasar, pidato pada

rapat profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara, dan perbincangan

dengan para pemangku kepentingan.

Sumber – sumber yang dipublikasikan seperti terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen

pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual. Internet sendiri telah

memudahkan perusahaan untuk mengumpulkan, menyesuaikan, dan mengevaluasi informasi

Teknik Peramalan Prakiraan/peramalan (forecast) adalah asumsi berdasar mengenai tren dan kejadian di masa

depan. Pembuatan prakiraan merupakan suatu aktivitas yang kompleks karena berbagai

faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk baru, layanan yang lebih prima,

pesaing yang lebih kuat, pergeseran dalam prioritas pemerintah, pergeseran nilai – nilai sosial,

kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian – kejadian yang tidak diprediksi sebelumnya.

Membuat Asumsi

o McConkey mendefinisikan asumsi sebagai ―estimasi terbaik saat ini dari

dampak faktor – faktor eksternal, atas mana manajer hanya memiliki sedikit

kendali, namun dapat menimbulkan dampak signifikan terhadap kinerja atau

kemampuan untuk mencapai hasil yang diinginkan.‖

o Dengan mengidentifikasi kejadian – kejadian di masa depan yang dapat

memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan membuat asumsi

– asumsi yang masuk akal mengenai faktor – faktor ini, para penyusun

strategi bisa menjalankan proses manajemen strategik

EFE MATRIX

Definisi EFE Matrix External Factor Evaluation (EFE) Matrix memungkinkan para penyusun strategi untuk

meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan,

politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif

Langkah

Pengembangan

EFE Matrix dapat dikembangan melalui lima langkah:

1. Buat daftar faktor – faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam

proses audit eksternal. Masukkan 10 hingga 20 faktor, termasuk peluang dan

ancaman yang memengaruhi peusahaan dan industrinya. Buat sespesifik

mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika

dimungkinkan.

2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)

hingga 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengidikasikan signifikansi relatif dari

suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.

3. Berilah peringkat 1 (respon dibawah rata – rata) hingga 4 (respon sangat bagus)

pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi

perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut.

4. Kalikan bobot dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

5. Jumlahkan skor rata – rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot

total untuk organisasi.

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, skor

bobot total tertinggi yang mungkin dicapai oleh sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot

terendah adalah 1,0. Skor 4,0 menunjukkan bahwa sebuah organisai merespon secara sangat

baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya.

COMPETITIVE PROFILE MATRIX

Definisi CP Matrix Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasi pesaing – pesaing utama suatu perusahaan

serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis

perusahaan sampel.

Perbedaan dengan

EFE Matrix

1. Faktor – faktor keberhasilan penting dalam CPM lebih luas, karena tidak

mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu –

isu internal.

2. Faktor – faktor keberhasilan penting dalam CPM juga tidak dikelompokkan

menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam EFE

3. Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan – perusahaan pesaing

dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis ini memberikan

informasi strategis internal yang penting