Institutionen för folkhälso- och vårdvetenskap

Vårdvetenskap

Patienters upplevelse om den förbokade återbesökstiden, väntetiden och personalens bemötande.

Vårdpersonals upplevelse efter införandet enligt Lean-modellen på en Ortopedmottagning

Författare: Handledare:

Maria König Ann-Carin Svanberg

Heidi Rönnqvist

Examensarbete i vårdvetenskap 15hp Examinator:

Sjuksköterskeprogrammet 180 hp Barbro Wadensten

Vårterminen 2010

ABSTRACT

Aim: Evaluation of paitents’ experiences of the prebooked time for next appointment, the

waiting time and the staff’s treatment at the next appointment. The aim is also to examine

how the staff at the newly established orthopedic “quickreception” at the Uppsala University

hospital experience stress, patientflow and the telephonerequests, after the introduction

according to the Lean-model.

Method: Descriptive quantitative inquirystudy. Patients were selected randomly and out of

one hundred percent (n=55) who were asked, fortynine percent (n=27) participated. Out of

one hundred percent (n=14) of the staff asked, sixtyfour percent (n=9) participated. The

selection was made by the head of the ward.

Results: Evaluation of the patients’ experiences of the planned time for next appointment,

treatment and waiting time at the “quickreception” was generally very good. The staff at the

orthopedic “quickreception” did not experience a big change after the introduction according

to the Lean-model.

Conclusion: The results show that the patients experienced the planned time for next

appointment generally very good. The staff did not experience that the work had changed.

More and larger studies are needed to evaluate changes of organisations that were initiated by

the Lean-model.

Keywords: Lean- model, Staff experience, Patient experience and Waiting time.

SAMMANFATTNING

Syfte: Utvärdering av hur patienter upplever den förbokade återbesökstiden, väntetiden samt

personalens bemötande vid återbesöket. Syftet är även att undersöka hur personal på

ortopedens nyinrättade ”snabbmottagningen” vid AS upplever stress, patientflöde samt

telefonförfrågningarna, efter införandet enligt Lean-modellen

Metod: Deskriptiv kvantitativ enkätstudie. Slumpmässigt urval utfördes på patienter och av

hundra procent (n=55) tillfrågade, deltog fyrtionio procent (n=27). Av hundra procent

tillfrågad personal (n=14), deltog sextiofyra procent (n=9). Urvalet utförde avdelningschefen.

Resultat: Utvärderingen av patienternas upplevelser av planerad återbesökstid, bemötande och

väntetid på snabbmottagningen var generellt mycket bra. Personal på ortopedmottagningens

snabbmottagning upplevde ingen större förändring efter införandet enligt Lean-modellen.

Slutsats: Resultatet visar att patienterna upplevde den planerade återbesökstiden generellt

mycket bra. Personalens upplevde inte att arbetet förändrats. Fler och större studier behövs för

att utvärdera organisationsförändringar som initierats av Lean-modellen.

Nyckelord: Lean-modellen, Patienters upplevelser, Personalens upplevelser och Väntetid

INLEDNING 1

LEAN-MODELLEN 2LEAN-MODELLEN I SVENSK SJUKVÅRD OCH I UTLANDET 3ORTOPEDMOTTAGNINGEN PÅ AKADEMISKA SJUKHUSET 4PROBLEMFORMULERING 5SYFTE 5FRÅGESTÄLLNINGAR 5

METOD 5

FORSKNINGSDESIGN 5URVAL 5DATAINSAMLINGSMETOD 6TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 6PATIENTER 6PERSONAL 7BEARBETNING OCH ANALYS 7ETISKA ÖVERVÄGANDEN 7

RESULTAT 8

PATIENTERNAS UPPLEVELSER AV ÅTERBESÖKET PÅ ORTOPEDMOTTAGNINGENS

SNABBMOTTAGNING 8VÅRDPERSONALENS UPPLEVELSER EFTER LEAN-MODELLENS INFÖRANDE 11

DISKUSSION 13

RESULTATDISKUSSION 14PATIENTERS UPPLEVELSER AV DEN FÖRBOKADE ÅTERBESÖKSTIDEN, VÄNTETIDEN OCH PERSONALENS

BEMÖTANDE 14VÅRDPERSONAL UPPLEVELSER EFTER INFÖRANDET ENLIGT LEAN-MODELLEN 15METODDISKUSSION 16KLINISK BETYDELSE 18SLUTSATS 18

REFERENSER 19

BILAGA 1. ENKÄT STÄLLD TILL PATIENTER 23BILAGA 2. ENKÄT STÄLLD TILL VÅRDPERSONAL 27BILAGA 3. GODKÄNNANDE AV STUDIEN 30BILAGA 4. INFORMATIONSBREV TILL PATIENTER 31BILAGA 5. INFORMATIONSBREV TILL VÅRDPERSONAL 32BILAGA 6. PÅMINNELSEBREV STÄLLD TILL VÅRDPERSONAL. 33

1

INLEDNING

Sedan 2005 finns överenskommelse mellan staten och Sveriges kommuner och landsting

(SKL). Detta benämns vårdgarantin vilket gäller alla svenska medborgare. Syftet med

vårdgarantin är att minska köerna till behandling samt öka patienters tillgänglighet till vården

inom landstingen. Vårdgarantin innefattar ”besöksgaranti” vilket innebär att patienter som är i

behov av specialistvård, med eller utan remiss, garanteras ett besök inom 90 dagar. Planerade

behandlingar omfattas av ”behandlingsgarantin” i betydelse att patienter som är planerade för

operation ska garanteras en tid inom 90 dagar (Regeringen 2010a).

Idag är införandet av vårdgarantin frivilligt för kommuner och landsting (Regeringen 2010b).

Regeringen har lagt fram en proposition om att vårdgarantin ska införas i hälso- och

sjukvårdslagen. Lagen föreslås träda i kraft 1 juli, 2010 (Regeringen 2010c). Hälso- och

sjukvårdslagen (HSL) anger mål för krav på god vård och enligt 3 kap. skall varje alla

patienter som vänder sig till vården, snarast ges en medicinsk bedömning (SFS 1982:567).

Florence Nightingale (1820-1910), pionjär för den moderna sjukvården. Hon förstod

betydelsen av vad god sjukvård innebar och hade visioner om att förbättra vårdkvalitén.

Nightingales visioner inspirerade lekmen och beslutsfattare i västvärlden. Hon startade den

första sjuksköterskeutbildningen i England och hennes ideologi återfinns i dagens

omvårdnadstänkande (Kirkevold, 2000). Under krimkriget (1856) tjänstgjorde Florence

Nightingale som sjuksköterska varvid dödligheten på S: t Thomas Hospital minskade från 40

procent till 20 procent. Detta skedde genom införandet av sanitära förbättringar som ingen

annan gjort tidigare. Patienter förseddes med frisk luft och avdelningarna rengjordes med såpa

och skurborste. Nightingale uppmärksammade brister inom vården och ägnade stora delar av

sitt liv till att införa förbättringar inom sjukvården (Holmdahl, 1994).

Vårdmodeller som används inom hälso- och sjukvården idag är bland annat PFC (Patient-

Focused-Care) vilket innebär att förändringar på arbetsprocesser, ökad kvalité på vården och

patientnära kontakt (Mitchell, Closson, Coulis, Flint, & Gray 2000). En annan modell är

förbättringscykeln Planera- Gör-Studera-Lär (PDSA). Genom att använda denna modell kan

orsaker till problem identifieras och ett arbetsmoment skall kunna utföras flera gånger

(Harteloh, 2003).

2

Hur sjukvården ska organiseras är en ständigt aktuell fråga. Organisationsförändringarna från

början av 1900- talet då läkaren enskilt verkade som chef för sjukhuset eller sjukstugan leder

fram till den stora skillnaden i sjukvårdsorganisationen på 60- och 70-talen (Boström,

Calltorp, Haupting & Hammar, 2002) Den moderna sjukvården organiserades då kring

principer hämtades från fordonsindustrin (Boström et al., 2002). Det har börjat växa fram

alternativt synsätt på sjukvårdsorganisation, som bygger på Lean-filosofin (Liker, 2004) den

så kallade Lean Healthcare modellen. Återigen kommer inspirationen från fordonsindustrin.

Den nya modellen har fått fäste på Lunds universitetssjukhus (Lövtrup, 2008).

Lean-modellen

Lean-modellen kan ses som en verktygslåda med en mängd olika verktyg. Beroende på vad

ett företag behöver förbättra eller förändra, kan Lean-modellens olika verktyg vara till hjälp.

Värdeskapande processer och icke-värdeskapande processer definieras där värdeskapande

processer är de som skapar produkten eller tjänsten som kunden önskar. Icke värdeskapande

processer är aktiviteter som inte tillför något i produktionen och definieras som slöseri

(Joosten., Bongers & Janssen, 2009). Lean-modellen är enligt Ben-Tovim et al., (2007) en

metod ska underlätta ett företags flöde och reducera slöseri. Genom att använda Lean-

modellens fem principer eller nyckelord, kan företag producera högkvalitativa produkter som

kunderna efterfrågar. Nedan presenteras de fem centrala begreppen inom Lean-modellen

Kundvärde - Omfattar tillgänglighet, vård kvalité, behandling, respekt och delaktighet.

Exempelvis öppettider på sjukhus, väntetider för behandling, andelen högutbildad personal

samt patienternas tillfredsställelse. Värdeström -Identifiera och eliminera slöseri, fokusera på

det som ger värde till processer. Omfattar kartläggning av processer, interaktion och

deltagande, överkapacitet, förseningar, förberedelsetid, patienttransporter, remisser och

bokningsprocedurer. Flöde - Omfattar bland annat kartläggning av antalet efterfrågningar på

vård under en dag i relation till tillgänglig personal. Antalet bokade besök under en period av

låg efterfrågan kontra antalet högutbildad vårdpersonal. Dragsystemet - Omfattar

tillgänglighet. Systemet innebär att kundbehovet styr vilka produkter eller tjänster som

behövs. I sjukvården innebär dragsystemet att tjänster skapas i samspel med patienterna i

syfte att förbättra kvalité. Perfektion - Omfattar ständiga förbättringar och kontroll av

processer. Applicerbart hos sjukvårdspersonal som arbetar i den dagliga verksamheten. De

upplever problem och brister i verksamheten som speciella förbättringsteam handlägger

(Kollberg, Dahlgaard & Brehmer 2007).

3

Lean-modellen är inte primärt associerad med sjukvården (Young & McClean, 2009), men

Miller (2005) ser Lean- modellen som ett management system som passar alla organisationer

som arbetar med processförbättringar eftersom Lean- modellen inte är ett ekonomiskt

sparprogram eller en tillverkningsmetod. Enligt Kollberg et al., (2007) är Lean-modellens fem

principer applicerbara i sjukvården. Under det senaste decenniet har fabriker, industrier,

tjänsteföretag och sjukvården börjat använda denna modell och kan enligt Decker och Stead

(2008) erbjuda dessa sektorer betydande fördelar.

Lean-modellen i svensk sjukvård och i utlandet

I Sverige var S: t Görans sjukhus först ut att införa Lean-modellen år 2005. Sjukhuset har

bland annat förkortat väntetider på akuten med 83 procent behandlade patienter inom fyra

timmar. Patienter som sökt till akutmottagningen är i större utsträckning mer nöjda med

bemötande från vårdpersonal och upplever kortare väntetider (S: t Görans sjukhus, 2010).

Skånes universitetssjukhus (SUS) med drygt 12 000 anställda arbetar gemensamt med Lean-

modellen. Hudklinikens tumörmottagning i Lund har ökat antalet mottagna patienter per

mottagning från 22 stycken till 27 stycken utan att personalen upplever någon ökad

arbetsbelastning eller stress. Vidare har kön till barnkirurgins mottagning försvunnit efter att

personalen identifierade processer som varit ineffektiva. Från att tidigare ha haft 380 barn i kö

till mottagningen har kön helt raderats ut. Antalet barn som remitterats till mottagningen är

fortfarande detsamma men förfarandet med remisshanteringar, kallelser och besöksbokningar

har förändrats (Skånes universitetssjukhus, 2010). Akutmottagningen vid Lunds

universitetssjukhus har sänkt behandlingstiden för patienter med höftledsfrakturer från fyra

timmar till 30 minuter tack vare ett nytt samarbete mellan ambulans, röntgenmottagning och

ortopedmottagning (Längby, 2008).

I USA har Virginia Mason Medical Center i Seattle, Washington, förbättrat och omarbetat

processer som varit tidskrävande och det har resulterat i att personalen minskat tider som inte

ger något värde vilket lett till att personalbehovet har sjunkit och kvalitén förbättrats. Virginia

Mason Medical Center har en policy där alla anställda på sjukhuset ska genomgå en

intensivkurs i Lean ”Introduktion to Lean” (Miller, 2005). Park Nicolett Health Services

(PNHS) i USA, har blivit nominerade till ”Acclaim Award” av den amerikanska Medical

Group Association för deras arbete grundat på Lean-modellen (Kim et al, 2006).

I Danmark arbetar Fredriksborgs län enligt Lean-modellen. I ett pilotprojekt minskade

Helsingörs sjukhus väntetiden till datortomografiröntgen från fem veckor till en två veckor

4

och en dag. Fredriksborg läns sjukhus är indelade i 11 stycken funktionsenheter efter

medicinsk specialitet och har sig egen ledning. En arbetsgrupp sattes samman där personal

från varje enhet ingick. Tillsammans analyserades värdeflöden i processen från att läkaren

remitterat en patient till en datortomografiundersökning och slutdiagnos som resulterade i att

kötiden förkortades.(Friis, 2005).

Ortopedmottagningen på Akademiska Sjukhuset

På Akademiska Sjukhuset (AS) i Uppsala, består ortopedmottagningen av fyra olika sektioner

där var sektion ansvarar för sin egen specialitet. Vid protessektionen behandlas artroser i

knäleder och höft. På traumasektionen behandlas benbrott och olika ortopediska åkommor.

Ryggsektionen åtgärdar ryggens sjukdomar och åkommor. Den fjärde sektionen bedriver

planerad kirurgi innefattande skuldror, knä och fot problem. Denna sektion befinner sig på

Samariterhemmets sjukhus i Uppsala. De fyra ortopedsektionerna tar sammanlagt emot cirka

10 000 besök per år och patienter som besöker dessa mottagningar har remitterats dit av

akutmottagningen, företagsläkare eller via husläkare (Akademiska Sjukhuset, 2010).

Enligt avdelningschef E. Karlsten (muntlig kommunikation, 2 mars, 2010) tar

ortopedmottagningen även mot ca 400-500 patienter/år inom dagkirurgi samt ett stort antal

patienter som gipsbehandlas. Ortopedmottagningen dit traumapatienter vänder sig

(traumasektionen) på AS har sedan oktober 2009, arbetat enligt Lean-modellen tillsammans

med akutmottagningen och röntgen. Ortopedmottagningen har startat en så kallad

snabbmottagning dit dessa patienter får komma på ett planerat återbesök efter ca sju till 14

dagar. Arbetet inleds på akutmottagningen där patienter med frakturer, efter behandling, vid

utskrivning, får en kallelse med sig hem med en reserverad tid på ortopedens nyinrättade

snabbmottagning för återbesök/kontroll efter ca sju till 14 dagar. Förfarandet ska

förhoppningsvis leda till en minskning av telefonsamtal från patienter med förfrågan om

bokning av återbesökstid. Under besöket träffar patienterna ett team specialister inom

ortopedi för att arbetet ska ske så effektivt som möjligt. Teamet består av röntgenpersonal,

undersköterskor och läkare. Patienten anmäler sig först i kassan på ortopedmottagningen, går

sedan till röntgenmottagningen för röntgenundersökning. Därefter går patienten åter tillbaka

till mottagningen, för att träffa läkare för att få en samlad utvärdering av

behandlingsresultatet. Snabbmottagningen har reserverad tid på tisdags förmiddagar då endast

dessa patienter blir mottagna av läkare och undersköterskor.

5

Problemformulering

På den ortopediska traumasektionen (AS) har långa väntetider för återbesök varit ett problem.

För att förbättra vårdkvaliteten samt minska väntetid till återbesöket har Lean-modellen

införts. Ortopedmottagningens avdelningschef önskade utvärdering av patienternas

upplevelser från återbesöket. Avdelningschefen önskade även utvärdering av personalens

upplevelser av stress, patientflöde samt telefonförfrågningar, efter införandet enligt Lean-

modellen. Studien utfördes på ortopedmottagningens snabbmottagning på AS och ligger till

grund för uppsatsförfattarnas examensarbete.

Syfte

Syftet med denna studie är att utvärdera hur patienter upplever den förbokade återbesökstiden,

väntetiden samt personalens bemötande vid återbesöket. Syftet är även att undersöka hur

personal på ortopedens nyinrättade ”snabbmottagningen” vid AS upplever stress, patientflöde

och telefonförfrågningarna, efter införandet enligt Lean-modellen.

Frågeställningar

1. Hur upplever patienter den förbokade återbesökstiden, väntetiden och personalens

bemötande vid återbesöket på ortopedmottagningens snabbmottagning?

2. Hur upplever vårdpersonal på ortopedmottagningens snabbmottagning, stress,

patientflöde och telefonfrågningar, efter införandet enligt Lean-modellen?

METOD

Forskningsdesign

Studien är en deskriptiv kvantitativ enkätstudie (Backman, 2008).

Urval

Urvalet utförde uppsatsförfattarna från en återbesökslista av patienter som besökt

ortopedmottagningens snabbmottagning mellan 2009-10-20 och 2009-12-29. Av 100 procent

(n=55) tillfrågade deltog 49 procent (n=27). Ortopedmottagningens snabbmottagning

tillfrågades 100 procent personal (n=14) och 64 procent (n=9) valde att delta. Aspekten på

kön, ålder eller annan etnisk tillhörighet har uppsatsförfattarna inte tagit hänsyn till då det

ansågs irrelevant för studiens syfte.

6

Inklusionskriterier: Patienter som besökt ortopedmottagningens snabbmottagning mellan

2009-10-20 och 2009-12-29, samt personal som arbetat på snabbmottagningen mellan 2009-

10-20 och 2009-12-29.

Datainsamlingsmetod

Studien är en deskriptiv kvantitativ enkätstudie (Backman, 2008). Två enkäter, en

patientenkät och en personalenkät (bilaga 1och 2) utformades av uppsatsförfattarna enligt

avdelningschefens (ortopedmottagning) önskemål om frågor samt Enkätboken (Trost, 2007).

Enkäter ställda till patienter och personal på ortopedmottagningens snabbmottagning.

Patientenkäten (bilaga 1) bestod av 11 frågor varav en öppen fråga. Uppsatsförfattarna

utformade enkätfrågorna utifrån (Trost, 2007) så att svarsalternativen inte kunde vara ledande

samt att antalet svarsalternativ var likartade. Till patienterna som endast var informerade om

att en ny arbetsmodell hade införts på ortopedmottagning, ställdes allmänna frågor kring

information, upplevelser, återbesök, väntetider, bemötande och förtroende (Bilaga 1). Sju

frågor varav en öppen till personalen var inriktade på upplevelser kring stress, bemanning,

samarbete mellan avdelningar och patientflöde före och efter införandet av Lean-modellen

(Bilaga 2). Enkätfrågorna utformades för att kunna besvara studiens syfte och

frågeställningar.

Tillvägagångssätt

Skriftligt godkännande till studien erhölls från verksamhetschefen för ortopeddivisionen vid

AS, se bilaga 3.

PatienterVar tredje patient som besökt ortopedmottagningen vid AS mellan 2009-10-20 och 2009-12-

29, fick ett informationsbrev hemskickat (Bilaga 4) av uppsatsförfattarna där information om

studien beskrevs och där de ombads att fylla i en enkät med frågor (bilaga 1). Brevet innehöll

ett frankerat svarskuvert. Patientlista med adress och personnummer, erhölls av

vårdavdelningschefen på ortopedmottagningen vid AS. Svarskuvert och enkät var märkt med

en unik siffra som var kopplat till personens namn och adress, detta för att undvika onödiga

påminnelser och för att kontrollera hur många som deltog i studien. Vid uteblivet svar efter tio

dagar, skickades en påminnelse till patienten och vid därefter uteblivit svar efter ytterligare

sju dagar, räknades detta som ett externt bortfall. Ofullständiga svar i enkäten räknas ej som

bortfall.

7

PersonalPersonal som arbetat på ortopedmottagningens snabbmottagning enligt Lean-modellen valde

avdelningschefen ut åt uppsatsförfattarna. Vårdpersonal fick en enkät med ett antal frågor

(bilaga 2) och ett informationsbrev (bilaga 5) om studien bifogades. Enkäterna placerades i

respektive personalfack. Vårdpersonalens svar lades i därför avsedd låda hos

avdelningschefen. Efter ca 10 dagar fick personal som inte besvarat enkäten en påminnelse

(bilaga 6). De hade då sju dagar på sig att besvara enkäten. Uppsatsförfattarna valde att bifoga

enkäten igen, för att underlätta för personalen ifall den första enkäten försvunnit eller glömts

bort. Besvarade enkäter som inkom sju dagar efter det andra utskicket ingår i studien, övriga

räknas som bortfall. Ofullständiga svar i enkäten räknas ej som bortfall. Information om

personal på mottagningen erhölls av vårdavdelningschef Elisabeth Karlsten.

Bearbetning och analys

Bearbetning av kvantitativa variabler genom dataprogrammet Excel användes för att beskriva

resultatet (Backman, 2008). Respektive frågeställning redovisas under varsin rubrik med

figurer och löpande text. Kommentarer från den öppna frågan citeras under passande figur.

Etiska överväganden

Deltagandet i denna studie bygger på frivillighet och informerad samtycke enligt

autonomprincipen (Malmsten, 2007). Varje enskild deltagare informerades skriftligen om

konfidentiellitet. De frågor som ställdes var noga genomtänkta för att inte bli för personliga

eller uppfattas som kränkande. Uppgifter om personuppgifter på personal och patienter

förvarades inlåst för att obehöriga inte skulle få tillgång till denna information. Enkäterna

förvarades enligt personuppgiftslagen (PuL) (SFS: 1998:204).

8

RESULTAT

Studiens enkätresultat presenteras övergripande i figurer 1,2, 3, 4,5 6 och 7 samt mer

ingående i löpande text.

Patienternas upplevelser av återbesöket på ortopedmottagningens snabbmottagning

Figur 1. Patienter n= 23. Patienters upplevelser om att få en återbesökstid direkt från

akutmottagningen till ortopedmottagningens snabbmottagningen.

Resultatet visar att 39 procent av patienterna upplevde det som mycket bra och 48 procent

som bra att få en återbesökstid till ortopedmottagningens snabbmottagning i samband med

besök och utskrivning från akutmottagningen. Resultatet av missnöjda patienter var 13

procent.

Citat från kommentarer i öppna frågan;

”Systemet var inte infört, det var många patienter som registrerade sig på

ortopedavdelningen och sedan inte förstod att det var ett nytt besök på röntgenmottagningen.

Detta gav upphov till irritation bland många”

”Jag hade tur som fick samma läkare vid mina två återbesök. Detta är tydligen inte så vanligt

enligt uppgift, men mycket bra”

9

”Kallelse till återbesök lite tidigare vore bra, en jobbdag emellan är snålt med tid

”Vid mitt akutbesök fick jag ingen återbesökstid eftersom modellen tydligen övergivits strax

innan, jag blev dock kallad till återbesök inom tre veckor för att ta bort mitt gips”

Figur 2. Patienter n= 27. Patienters upplevelser av väntetiden vid återbesöket på

snabbmottagningen.

Resultatet visar att 74 procent av patienterna ansåg att väntetiden på snabbmottagning var

acceptabel och sju procent tyckte den var kort. Av patienter som ansåg att väntetiden var lång

blev resultatet 19 procent. Citat från kommentarer i öppna frågan;

”Kortare väntetider”

”Ett bättre kösystem som inte gör de väntande förvirrade och irriterade när patienterna tas

emot med uppenbar inkonsekvens”

”Kortare väntetider, dvs. mer personal”

10

Figur 3. Patienter n= 27. Patienters upplevelser av personalens bemötande på

snabbmottagningen.

Av personalens bemötande på snabbmottagningen tyckte 33 procent av patienterna att det var

mycket bra och 56 procent ansåg att bemötandet var bra. Av 100 procent ansåg sju procent av

patienterna, att personalens bemötande varken var bra eller dålig och fyra procent upplevde

det som mycket dåligt. Citat av patienter som var nöjda eller missnöjda med hela sitt

återbesök, där bemötandet var av stor betydelse:

” Jag har blivit så vänligt mottagen och behandlad på mottagningen, även när jag varit

inlagd, så jag har ingen klagan, tvärtom har jag varit imopnerad av alla på Akademiska

Sjukhuset”

” Mycket trevligt bemött”

”Doktorerna kan vara snälla och förstående och försöka se patienten mer som en människa

än ett objekt, och kan inte ge missvisande information och sen lägga skuld på patienterna”

” Jag tycker läkaren och resten av personalen inte har tid med patienterna, en känsla att de

inte lyssnar på oss. De är snälla och trevliga men det är mycket synd om alla som jobbar på

sjukhuset”

11

Figur 4. Patienter n=27. Patienters upplevelser av återbesöket på snabbmottagningen som

helhet.

I resultatet av patienternas återbesök som helhet ansåg 30 procent av patienterna att de var

mycket nöjda och 52 procent var ganska nöjda. Fyra procent var varken nöjda eller missnöjda

och sammanlagt 14 procent av patienterna var ganska eller mycket missnöjda.

Vårdpersonalens upplevelser efter Lean-modellens införande

Figur 5. Personal n= 9. Läkare och undersköterskors upplevelser av stress efter införandet av

Lean-modellen

12

Resultatet visar att 33 procent av personalen inte upplevde stress efter Lean-modellens

införande. Resultatet visar även att 44 procent av personalen upplevde stress efter införandet

av Lean-modellen samt 11 procent upplevde lite stress och elva procent upplevde stressen

som lagom.

Figur 6. Personal n= 9 Läkare och undersköterskors upplevelser om hur patientflödet har

underlättats efter Lean-modellen införts

Resultatet visar att 33 procent av personalen inte ser någon förändring i att patientflödet

underlättats medans 22 procent anser att det skett en liten förändring. Fyrtiofem procent av

personalen kan inte bedöma om patientflödet har underlättats efter Lean-modellens införande.

Citat från kommentarer i öppna frågan;

”Undertecknad har inte noterat att det har skett en förändring”

”Jag upplever kontinuiteten dålig och föreslår att patienter så långt som möjligt bokas åter

till operatör eller den som senast såg patienten”

”Mer jämn fördelning på mottagningen alla dagar i veckan, mer återbesök vid behov på patientens initiativ”

13

Figur 7. Personal n= 6 Läkare och undersköterskors upplevelser om telefonförfrågningarnas

förändring kring återbesöket efter Lean-modellen infördes.

Resultatet visar att 17 procent av personalen delvis tycker att telefon förfrågningarna har

förändrats men 83 procent av personalen svarade nej beträffande telefonförfrågningarnas

förändring efter Lean-modellen införts.

DISKUSSION

Studiens syfte var att utvärdera hur patienter och personal upplevde den förbokade

återbesökstiden, väntetiden samt personalens bemötande vid återbesöket på

snabbmottagningen. Resultatet av patienternas upplevelser av planerad återbesökstid,

bemötande och väntetid på snabbmottagningen som redovisats i (figur. 1, 2, 3, & 4) tyder på

att upplevelsen generellt var mycket bra. Syftet var även att undersöka hur personal på

ortopedmottagningens snabbmottagning upplevde stress, patientflöde och

telefonförfrågningars efter införandet enligt Lean-modellen. Uppsatsförfattarna tolkar

resultatet som har redovisats i (figur. 5, 6, & 7) att läkare och undersköterskor inte upplevde

någon större förändring efter införandet enligt Lean-modellen.

14

Resultatdiskussion

Patienters upplevelser av den förbokade återbesökstiden, väntetiden och personalens bemötande

Patienternas upplevelser av återbesökstidenÅterbesökstiden som införts direkt från akutmottagningen till ortopedmottagningens

snabbmottagningen är en del av Lean-modellens grundfilosofi för att minimera onödiga

väntetider och resultatet gav positiv återkoppling från merparten av patienterna. Vårdgarantin

som staten och Sveriges kommuner och landsting (SKL) har kommit överens om, innebär att

patienter som är i behov av vård är garanterad en återbesökstid inom 90 dagar (Regeringen,

2010a) Patienterna som fick planerat återbesök, besökte snabbmottagningen inom

vårdgarantins tidsram.

Patienters upplevelser av väntetiden vid återbesöket på snabbmottagningen.

Väntetiden på snabbmottagningen (AS) menade flertalet av patienterna var helt acceptabel. På

S: t Görans sjukhus (2010) har man sett en stor förändring efter Lean-modellen införande.

Väntetiderna på akutmottagningen hade förkortats med 83 procent och patienter som har

besökt mottagningen upplever att väntetiden var kort (S: t Görans sjukhus, 2010). I Danmark

vid Helsingörs sjukhus har arbetet enligt Lean-modellen förkortat väntetider (Friis, 2005). I

USA vid Virginia Mason Medical Center i Seattle, Washington, har även en positiv

utveckling skett med hjälp av Lean-modellen. Vårdkvaliteten har förbättrats och väntetiderna

har minimerats, men det har varit en tidskrävande process att utföra (Miller, 2005).

Personalens bemötande på snabbmottagningen.

Trettiotre procent upplevde att bemötandet från personalen var mycket bra och 56 procent

ansåg att bemötandet var bra. En patient beskrev en känsla av att inte bli sedd och att

personalen inte hade tid eller lyssnade på patienten. Lean modellens fem principer betonar

vikten av respekt och vårdkvalité för patienten (Kollberg et al., 2007). En studie jämförande

Amerikanska och Holländska patienter om deras olika synsätt på vårdkvaliteten inom hälso-

och sjukvården visar att läkarna i den amerikanska sjukvården inte lägger lika mycket tid eller

engagemang på patienterna idag jämfört mot tidigare, medan den holländska sjukvården

efterstävar mer kontinuitet än kvalitet inom vården (Lindenthal et al., 1999).

Patienters upplevelser om återbesöket i helhet

Resultatet visar att 30 procent var mycket nöjda med sitt återbesök och 52 procent upplevde

sitt återbesök som ganska bra. Fyra procent var mindre nöjda och patienterna som upplevde

15

detta uttryckte i den öppna frågan att personalen borde ge mer tid till patienterna och att

informationen skulle ha varit bättre. En patient uttryckte att det fanns irritation för att det

uppstod förvirring vid registreringen då otydlig information gavs. Liknade åsikter som

framkommit i uppsatsförfattarnas studie, visas i en studie av Coulter och Cleary (2001). De

vanligaste orsakerna till patienters missnöje i vården är otillräcklig information, kort tid med

läkare, försenade behandlingar och känslan av att inte bli sedd som människa (Coulter &

Cleary, 2001).

Vårdpersonal upplevelser efter införandet enligt Lean-modellen

Upplevd stress efter införandet av Lean-modellen

Det är svårt att dra någon slutsats om huruvida personalen verkligen upplevde stress och om

Lean-modellen hade underlättat upplevelsen av stress eller inte. Även då 44 procent upplevde

stress efter införandet av Lean-modellen innebär det inte att det är införandet av nya modellen

som orsakade det. Upplevelsen av stress kan ha varit hög före Lean-modellens införande och

är en subjektiv känsla. Enligt Conti, Angels, Cooper, Faragher och Gill, (2006) beskriver att

Lean-modellen kritiserats då modellen upplevs som stressframkallande hos personal.

Eftersom en av grundpelarna i Lean-modellen är att reducera tidstjuvar, eliminera icke

värdeskapande händelser för att bli effektivare, kan personalen uppleva en ökad

arbetsbelastning. Samtidigt menar Conti et al., (2006) att det inte finns tillräckligt med

evidens för att se ett samband mellan stress och införandet av Lean-modellen. Även

uppsatsförfattarna delar denna uppfattning då Lean-modellen varit införd på

snabbmottagningen under en kort tid vilket kan påverka resultatet. Lean-modellen har införts

på andra ställen i Sverige bland annat på SUS där man anser att Lean-modellen är något

positivt och har resulterat i minskade väntetider och ökat patientflödet, utan ökad belastning

eller stress gentemot personalen (Skånes universitetssjukhus, 2010).

Upplevelser av patientflöde efter Lean-modellens införande

Uppskattningen av hur patientflödet påverkats efter införandet av Lean-modellen är enligt

personalen svar oförändrad eller svårbedömt. Endast två stycken ur personalstyrkan upplevde

en liten förändring. Det är även i denna fråga svårt att ge en entydig slutsats då kommentarer i

öppna frågan ger ett intryck av att personalen inte alla gånger var medveten om att Lean-

modellen införts. ”Undertecknad har inte noterat att det skett en förändring”, vilket

uppsatsförfattarna tolkar att modellen inte givit någon förändring. Andra kommentarer som

”mer jämn fördelning på mottagningen alla dagar i veckan”, ger intryck av att en ojämn

16

belastning av patientflödet fanns. Personalens kommentar kan ses som ett förslag på en

förbättring. Förbättringsarbete inom sjukvården menar Kyrkjebö, Hansson och Hauglund

(2001) att vårdpersonal som är i daglig kontakt med patienterna är mest lämpliga att upptäcka

problem och brister. En utvärdering efter studien visade Kyrkjebö et al., (2001) att personalen

kunde förstå förbättringsarbetet i vården bättre. Även en studie gjord av Ballé och Regner

(2007) menar att vårdpersonal ska involveras i förbättringsarbete. Vidare menar Ballé och

Regner (2007) att Lean-modellen kan ses som ett lärande system som ger patienterna fördelar

genom ökad säkerhet och kortare väntetider.

Upplevelser av telefonförfrågningar efter Lean-modellens införanade

Enligt avdelningschef E. Karlsten (muntlig kommunikation, 2 mars, 2010) var visionen att

minska telefonförfrågningarna efter införandet enligt Lean-modellen. Majoriteten av personal

som besvarade frågan upplevde ingen skillnad vad gäller förändring av telefonförfrågningar

från patienterna. Det framkommer inte om personalen upplevde en ökning eller minskning av

telefonförfrågningarna. Uppsatsförfattarna förmodar att läkarna inte haft möjlighet att

uppskatta detta, då telefonförfrågningar från patienter om återbesökstider troligtvis inte ingår i

deras arbetsuppgifter. En annan möjlig orsak kan vara att personalen inte haft möjlighet att

avgöra om telefonförfrågningar var från patienter som besökt snabbmottagningen. Ingen ur

personalen skrev någon kommentar kring denna fråga och därför går det inte att tolka deras

svar utförligare.

Metoddiskussion

I samråd med avdelningschef på ortopedmottagningen, ansåg uppsatsförfattarna att en

kvantitativ enkätstudie (Backman, 2008) var lämplig, för att på ett enkelt och smidigt sätt

kontakta patienter som besökt ortopedmottagningens snabbmottagningen och vårdpersonal

som arbetat enligt Lean-modellen.

Studien är baserad på två stycken utvärderingar vilket kan ses som två delstudier i denna

uppsats. Det hade med facit i hand, varit bättre att utvärderat en grupp exempelvis endast

patienternas upplevelser kring återbesöket och utformat en större studie med denna

frågeställning.

Enkätfrågor till personal och patienter kunde ha utformats utförligare. Uppsatsförfattarna

utformade frågeställningar i avsikt att besvara avdelningschefens önskan om utvärdering och

uppsatsens syfte och frågeställningar. En del frågeformuleringarna berörde trots detta inte

17

studiens syfte specifikt och har därför inte inkluderats i resultatet. En frågeställning om hur

personalen upplevde stress före och efter Lean-modellens införande inte gick att sammanfatta

då en av två svarsalternativ var utformade på felaktigt sätt. Även frågeformuleringen om

upplevd förändring av telefonförfrågningar var felaktigt utformat då det inte framkommer om

det skett en ökning eller minskning. Uppsatsförfattarna anser i efterhand att dessa frågor

kunde ha uteslutits ur studien alternativt utformats på annat sätt. Avseende personalens

helhetsbild vad gäller uppfattningen av vilken inverkan Lean-modellen har påverkat arbete,

kunde frågorna ha berört detta område mer djupgående.

Reliabiliteten för studien är svag. Mätmetoden i form av enkätfrågorna gör att det är svårt att

dra stora slutsatser om hur patienter upplevde återbesöksdagen och personalens upplevelser av

arbetet enligt Lean-modellen. Uppsatsförfattarna har läst och tolkat kommentarer från den

öppna frågan och från det uppskattat hur patienter och personals samlade intryck var.

Ytterligare studie med samma enkätfrågor rekommenderas inte.

Uppsatsförfattarna efterlyser även studier av Lean-modellens införande på (AS) där

sjuksköterskor och personal från akut och röntgenmottagningen ingår. Sjuksköterskorna på

ortopedmottagningen var inte involverade i Lean-modellen vilket däremot personal från akut

och röntgenmottagningen var. Av den orsaken skulle det vara av intresse att utvärdera deras

upplevelser.

Efter att uppsatsförfattarna läst och granskat artiklar och litteratur om Lean-modellen har vi

förstått att det är ett invecklat koncept som ändå är anpassningsbart i det flesta organisationer

som är i behov av förbättringar. Införandet av Lean-modellen i sjukvården, tror

uppsatsförfattarna kan tillmötesgå patientens önskemål och erbjuda tjänster som underlättar

och förenklar processen av exempelvis diagnos utredningar

Tidigare evidens på Lean-modellen inom annan ortopedisk verksamhet, var begränsad och

uppsatsförfattarna önskar se uppdaterad forskning inom detta område. Enligt Pamela

Mazocato, forskare på Medical Management Centre, MMC vid Karolinska Institutet är

evidensbaserade studier idag på Lean-modellen inom vården nästan obefintlig. Mazocato,

menar i en artikel i Läkartidningen, att studier som finns tillgängliga idag inte har någon stark

evidens. Av 1000 artiklar som handlar om Lean-modellen är 112 inriktade på Lean-modellen

inom vården, endast 33 stycken tar upp praktisk tillämpning inom vården med begränsad

18

evidens (Borgström, 2010). Denna uppfattning delar även uppsatsförfattarna, då vi har noterat

att antal studier om Lean-modellen inom sjukvården är begränsade.

Ortopedmottagningen införde nyligen Lean-modellen (oktober, 2009) studien pågick under en

kortare tid, frågeställningar med låg validitet ställd till personal och ett litet urval av personal,

kan påverka utfallet av resultatet. För att åstadkomma ett tillförlitligare resultat fodras

ytterligare studier på ortopedmottagningens personal respektive patienter. Införandet av Lean-

modellen på andra sjukhus har dock visat lyckade försök och uppsatsförfattarna menar att

Akademiska sjukhuset ska fortsätta arbetet med Lean-modellen.

Klinisk betydelse

En ökad medvetenhet för vårdpersonal om hur patienter upplevde den planerade

återbesökstiden och kommentarer från den öppna frågan, kan ha betydelse för det fortsatta

arbetet med förbättringsarbetet på ortopedmottagningen.

Slutsats

Resultatet visar att patienterna upplevde den planerade återbesökstiden generellt mycket bra.

Personalens upplevde inte att arbetet förändrats. Fler och större studier behövs för att

utvärdera organisationsförändringar som initierats av Lean-modellen.

19

REFERENSER

Akademiska sjukhuset. Ortopedmottagningen. Hämtat 18 januari, 2010, från Akademiska

Sjukhuset, http://www.akademiska.se/templates/page____3623.aspx

Backman, J (2008) Rapporter och uppsatser. Lund:Studentlitteratur

Ballé M. & Régnier A. (2007). Lean as a Learning System in a Hospital Ward. International

Journal for Quality in Health Care, 21(5), 341-347.

Ben-Tovim, D. I., Bassham, J. E., Bolch, D., Martin, M. A., Doughery, M. & Szwardboard,

M. (2007). Lean thinking across a hospital: redesigning care at the Flinders Medical Centre.

Australian health review : a publication of the Australian Hospital Association. 31(1), 10-15.

Borgström, A. (2010). Lean: Alla talar om det – men få vet hur det fungerar i vården.

Läkartidningen Nummer 1015 (107), 964-967.

Boström, G., Calltorp, J., Haupting, S. & Hammar, M. (2002). Alla läkare - inte bara cheferna

- behöver utbildning i ledarskap. Läkartidningen, Nr 14 Volym 97, 1703-1710.

Conti, R., Angels, J., Cooper, C., Faragher, B. & Gill, C. (2006). The effects of lean

production on 1 worker job stress. International Journal of Operations & Production

Management, 26 (9), 1013-1039.

Coulter, A. & Cleary, P.D. (2001). Patients´ Experience With Hospital Care In Five

Countries; Patients’ assessments of hospital care are essential to improving its quality, Health

affairs (Prodject Hope) 20(3), 244-252.

Decker, W.W. & Stead G. L. (2008). Application of lean thinking in health care: a role in

emergency departments globally. International Journal of Emergency Medicine, 1(3), 161-

162.

20

Friis, M. (2005). Lean ger ett ordentligt lyft; Sjukhusen tar efter industrin.

Hämtat 30 april, 2010, från

http://www.skane.se/Public/USIL/Dokument/Om%20oss/Lean/Lean_Frederiksborg_4_2005.

pdf

Harteloh, P.P.M. (2003). Quality systems in health care: a sociotechnical approach.

Health Policy 64(3), 391-398.

Holmdahl, B. (1994) Sjuksköterskans historia: Från siukwakterska till omvårdnadsdoktor.

Stockholm:Liber

Joosten, T., Bongers, I.. & Janssen R. (2009). Application of lean thinking to health care:

issues and observations. International Journal for Quality in Health Care, 21(5), 341-347.

Kollberg, B., J. J., Dahlgaard. & Brehmer, P. O. (2007). Measuring lean initiatives in health

care services: issues and findings. International Journal of Productivity and Performance

Management, 56(1), 7-24.

Kirkevold, M. (2000). Omvårdnadsteorier – analys och utvärdering. (3. uppl.).

Lund: Studentlitteratur

Kim, C.S., Spahlinger, D.A., Kin, J.M. & Billi, J.E. (2006). Lean health care: What can

hospitals learn from a world-class automaker? Journal of Hospital Medicine, 1(3), 191-199.

Kyrkjebö, J., Hanssen, T. & Haugland, B. (2001). Introducing quality improvement to

prequalification nursing students: evaluation of an experiental programme. Quality in Health

Care,10 (4), 204-210.

Liker, K.J. (2004) The Toyota Way. Malmö: Liber

Lindenthal, J.J., Lako, C. J., Van der Waal, M.A,. Tymstra, T,. Andela, M., Schneider,

M.(1999). Quality and cost of healthcare: a cross-national comparison of American and Dutch

attitudes. New Jersey Medical School, Newark, 5(2), 173-81.

21

Längby, P. (2008). Snabb vårdkedja lindrar plågan vid höftledsfraktur. Hämtat 30 april,

2010, från Skånes universitetssjukhus, http://www.skane.se/templates/page.aspx?id=211709

Lövtrup, M. (2008). Den nya modellen har fått fäste på Lunds Universitetssjukhus.

Läkartidningen, 47(105), 3398-3399.

Malmsten, Kersti (2007). Etik i basal omvårdnad: … i någon annans händer. (2. uppl.). Lund:

Studentlitteratur

Miller, D. (2005). Going Lean in Health Care. Institute for Healthcare Improvements:

Innovation Series. Hämtat 30 april, 2010 från http://www.ihi.org/NR/rdonlyres/F4E4084A-

6297-44DB-8A78-75008F6DA7A1/0/GoingLeaninHealthCareWhitePaper.pdf

Mitchell, G. J., Closson, T., Coulis, N., Flint, F. & Gray, B. (2000). Patient-Focused Care and

human becoming thought: connecting the right stuff. Nursing Science Quarterly, 13(3), 216-

224.

SFS 1998:204. (2009) Personuppgiftslagen. Stockholm: Justitiedepartementet

Regeringen (2010a) Ny överenskommelse 2009. Hämtat 3 april, 2010, från regeringskansliet,

http://www.regeringen.se/sb/d/11870/a/124534

Regeringen (2010b) Vad är vårdgarantin? Hämtat 3 april, 2010, från Regeringskansliet,

http://www.regeringen.se/sb/d/12429#item136774

Regeringen (2010c) Stärkt ställning för patienten - vårdgaranti, fast vårdkontakt och förnyad

medicinsk bedömning.

Hämtat 3 april, 2010, från regeringskansliet, http://www.regeringen.se/sb/d/12168/a/136553

SFS 1982:567. (2010). Hälso- och sjukvårdslag. Stockholm: Socialdepartementet

Skånes universitetssjukhus (2010). Lean. Ständigt bättre vård med Lean healthcare som

verksamhetsfilosofi. Hämtat 30 april,2010, från Skånes universitetssjukhus

http://www.skane.se/Public/SUS_extern/Dokument/Om%20SUS/lean/Lean_SUS_mars2010.

pdf

22

S: t Görans sjukhus. (2010). Sjukhusgemensamt kvalitets och patientsäkerhetsarbte. Hämtat

29 april, 2010, från S: t Görans sjukhus, http://www.capiostgoran.se/kvalitet

Trost, Johan (2001) Enkätboken. Stockholm: Studentlitteratur

Young T, McClean S. (2009). Some challenges facing Lean Thinking in healthcare.

International Journal for Quality in Health Care. 21(5), 309–310.

23

Bilaga 1. Enkät ställd till patienter

Frågor gällande ditt besök på Akutmottagningen

1. Hur var informationen om ditt planerade återbesök till Ortopedmottagningen?

Mycket bra

Bra

Varken bra eller Dålig

Dålig

Mycket dålig

2. Hur tycke du det var att få en återbesökstid till mottagningen vid utskrivningen från

sjukhuset?

Mycket bra

Bra

Varken bra eller Dålig

Dålig

Mycket dålig

24

3. Behövde du vid något tillfälle kontakta Ortopedmottagningen för frågor kring ditt

återbesök?

Ja

Nej

Ditt planerade återbesök på Ortopedmottagningen.

4. Hur upplevde du väntetiden vid ditt återbesök på Ortopedmottagningen?

Kort

Acceptabel

Lång

5. Hur upplevde du personalens bemötande vid ditt återbesök på Ortopedmottagningen?

Mycket bra

Bra

Varken bra eller Dålig

Dålig

Mycket dålig

6. Kände du förtroende för vårdpersonalen?

Ja

Delvis

Nej

25

7. Hur upplevde du informationen om de undersökningar du skulle genomgå?

Mycket bra

Bra

Varken bra eller Dålig

Dålig

Mycket dålig

8. Fick du tillfredställande information om din diagnos vid ditt planerade återbesök?

Ja

Nej

9. Hur upplevde du väntetiden på röntgenmottagningen?

Kort

Acceptabel

Lång

10. Var du nöjd med ditt återbesök i helhet?

Mycket nöjd

Ganska nöjd

Varken nöjd eller missnöjd

Ganska missnöjd

Mycket missnöjd

11. Har du för tankar och idéer som kan göra denna mottagning bättre?

26

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------

Tack för din medverkan!

27

Bilaga 2. Enkät ställd till vårdpersonal

Vilken yrkeskategori tillhör du?

____________________________________________

1a) Upplevde du stress på Ortopedmottagningen innan införandet av Lean?

Ja Nej

1b) Hur upplever du stress tre månader efter införandet av Lean, oktober -09, på

snabbmottagningen?

Inte alls

Lite

Lagom

Mycket

2a) Hur upplever du bemanningen på Ortopedmottagningen innan Lean infördes?

Underbemannad

Välbemannad

Överbemannad

2b) Hur upplever du bemanningen på snabbmottagningen efter att Lean infördes okt -09?

Underbemannad

Välbemannad

Överbemannad

28

3. Hur upplever du samarbetet med akutmottagningen?

Mycket bra

Bra

Varken bra eller Dåligt

Dåligt

Mycket dåligt

4. Hur upplever du samarbetet med röntgenmottagningen?

Mycket bra

Bra

Varken bra eller Dåligt

Dåligt

Mycket dåligt

5. I vilken utsträckning har Lean underlättat patientflödet på mottagningen?

Hög utsträckning

I liten utsträckning

Ingen förändring

Jag kan inte bedöma det

6. Har antalet telefonförfrågningar kring återbesök från patienter förändrats efter Lean

infördes?

Ja

Delvis

Nej

29

7. Har du för tankar och idéer som kan göra denna mottagning bättre?

--------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------

Tack för din medverkan!

30

Bilaga 3. Godkännande av studien.

31

Bilaga 4. Informationsbrev till patienter

Förfrågan om medverkan i en studie på Ortopedmottagningen, Akademiska sjukhuset.

Med anledning av att Ortopedmottagningen vid Akademiska sjukhuset har infört en ny

arbetsmodell tillfrågas du om att medverka i en utvärdering av ditt återbesök på

Ortopedmottagningen. Vi är två stycken sjuksköterskestudenter som läser termin 6 och som

under våren skall skriva vårt examensarbete om hur patienter upplever återbesöket för att

identifiera och förbättra brister i vården.

Din medverkan är anonym och enkäten tar ca fem minuter att utföra. Givetvis är din

medverkan frivillig. På bifogat svarskuvert finns det ett nummer uppe i vänstra hörnet och det

är endast till för att vi skall veta att just du har skickat in ditt svar. Dina svar kommer att

databehandlas utan identitesuppgifter och kommer inte att kunna kopplas till dig som person.

Vänligen returnera ditt svar i bifogat frankerat kuvert helst inom en vecka.

Har du några frågor eller behöver hjälp med att fylla i enkäten är du välkommen att kontakta oss,

Maria König, tfn: 0761-66 85 58 eller Heidi Rönnqvist, tfn; 0707-13 57 44, sjuksköterskestudenter

vid Uppsala Universitetet.

Huvudhandledare AnnCarin Svanberg tfn: 070-483 83 92.

Vi tackar på förhand för din medverkan i denna utvärdering.

Maria König och Heidi Rönnqvist.

32

Bilaga 5. Informationsbrev till vårdpersonal

Förfrågan till all vårdpersonal på ortopedmottagningen om medverkan i en studie baserad på Lean modellen.

Med anledning av att ortopedmottagningen vid Akademiska sjukhuset har infört en ny

arbetsmodell att arbeta efter ska vi skriva en utvärdering kring detta och hoppas på din

medverkan. Vi är två stycken sjuksköterskestudenter som ska skriva om Lean modellen i

vårat examensarbete och för att genomföra denna utvärdering önskar vi veta om hur du tycker

om den nya arbetsmodellen.

Din medverkan är frivillig och anonym och det tar ca 5 minuter att genomföra. Dina svar

kommer att databehandlas utan identitesuppgifter och kommer inte att kunna kopplas till dig

som person. Vänligen lämna ifylld enkät hos avdelningschef Elisabeth Karlsten.

Har du några frågor eller behöver hjälp med att fylla i enkäten är du välkommen att kontakta

oss. Maria König, tel: 0761-66 85 58 eller Heidi Rönnqvist, tel; 0707-13 57 44.

Vi tackar på förhand för din medverkan i denna utvärdering.

Med vänliga hälsningar,

Maria König Heidi Rönnqvist AnnCarin SvanbergSjuksköterskestudent Sjuksköterskestudent Handledare

33

Bilaga 6. Påminnelsebrev ställd till vårdpersonal.

Påminnelse om medverkan i Lean utvärdering på ortopedmottagningen vid

Akademiska sjukhuset.

För en tid sen fick du en enkät med ett antal frågor om Lean-projektet på

Ortopedmottagningen. Vi är intresserade av hur du upplever att detta projekt har påverkat ditt

arbete.

Då undertecknade skriver ett examensarbete i hur personal och patienter upplever att Lean-

projektet fungerar, är det värdefullt för oss att du svarar. Din medverkan är anonym och dina

svar kommer att databehandlas utan identitetsuppgifter. Medverkan är frivillig.

Kanske har du glömt bort att besvara det eller inte haft tid. Vi skulle vara mycket tacksamma

om ville besvara enkäten och lämna den till avdelningschef Elisabeth Karlsten.

Ifall enkäten kommit på avvägar, får du en ny med denna påminnelse.

Har du några frågor eller behöver hjälp med att fylla i enkäten är du välkommen att

kontakta oss. Maria König, tel: 0761-66 85 58 eller Heidi Rönnqvist, tel; 0707-135744.

Vi tackar på förhand för din medverkan i denna utvärdering.

Med vänliga hälsningar,

Maria König Heidi Rönnqvist AnnCarin SvanbergSjuksköterskestudent Sjuksköterskestudent Handledare

34

35

36