Para entender a Michael Porter

Guía esencial hacia la estrategia y la competencia

Joan Magretta

PRIMERA EDICIÓN EBOOK MÉXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

Título original de la obra:Understanding Michael Porter: the essential guide to competition and strategy

All rights reserved© Joan Magretta, 2011Published by arrangement with Harvard Business Review PressISBN: 978-1-4221-6059-6

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Dirección editorial: Javier Enrique CallejasCoordinación editorial: Lorena BlancaDiseño de interiores: Perla Alejandra López RomoDiseño de portada: Juan Bernardo Rosado SolísSupervisión de preprensa: Miguel Angel Morales Verdugo

Traducción:José C. Pecina Hernández

Revisión Técnica:Ing. Marco Vinicio Rojas y CristernaMaestro en Planeación Estratégica y Dirección de TecnologíaParticipante del Proyecto Sintonía de la UPAEP en la aplicación de la Metodología del Dr. Michael Porter para el fortalecimiento de los clusters de Región de Puebla

Para entender a Michael Porter.Guía esencial hacia la estrategia y la competenciaDerechos reservados:© 2014, Joan Magretta / Harvard Business Review Press© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.Renacimiento 180, Colonia San Juan TlihuacaDelegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial MexicanaRegistro Núm. 43

ISBN ebook: 978-607-438-780-3

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Impreso en MéxicoPrinted in Mexico

Primera edición ebook: 2014

info editorialpatria.com.mx

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Con su ejemplo, mi tío Arthur Rosin me enseñó el placer de entender y explicar. Este libro lo dedico a él, a Betty Rosin

y a mis padres Cyrille y Eugene Gorin.

Contenido

Agradecimientos 1

Introducción 3

Primera parte: ¿Qué es la competencia? 15

Capítulo 1. Competencia: la mentalidad correcta 19

Capítulo 2. Las cinco fuerzas: competir para obtener utilidades 33

Capítulo 3. Ventaja competitiva: la cadena de valor y sus pérdidas y ganancias 57

Segunda parte: ¿Qué es la estrategia? 83

Capítulo 4. Creación de valor: lo esencial 87

Capítulo 5. Trade-offs: la pieza clave 111

Capítulo 6. Ajuste (fit): el amplificador 129

Capítulo 7. Continuidad: el facilitador 145

Epílogo: Breve lista de repercusiones 167

Preguntas frecuentes: entrevista con Michael Porter 171

Glosario de Porter: conceptos básicos 193

Notas y fuentes de los capítulos 205

Semblanza de la autora 211

Índice analítico 212

3

Introducción

Michael Porter no llegó a ser un gigante en el área de la competencia y de la estrategia abordando pro-

blemas triviales. Desde los inicios de su carrera se ocupó de la pregunta más trascendental y significativa de la administración: ¿por qué algunas compañías son más rentables que otras? Una pregunta importante lleva-ba a otra: ¿por qué algunas industrias siempre son más rentables y qué significa eso para un gerente que vaya a diseñar una estrategia?; ¿por qué algunas naciones o regiones prosperan más que otras y qué representa eso para las empresas en una era global? Desde la publicación de sus clásicos innovadores Estrategia competitiva (1980) y Ventaja competitiva (1985)1, Michael Porter no ha dejado de ofrecer respuestas a esas preguntas funda-mentales acerca de la competencia y el éxito competitivo. ¿Acaso hay algo más importante para los gerentes y directores?

Como en cierta ocasión señaló Mark Twain, lo importante de los libros clásicos es que “todo el mundo desea haberlos leído y nadie quiere leer”. Estudiar la obra de Porter es como iniciar un sólido régimen de ejercicios. Nos hará bien e incluso nos transformará. Pero no será fácil, en especial para los ejecutivos que ya tienen muchos pendientes en su escritorio.

1 Las versiones actuales en español son: Porter, M. (2013). Estrategia competitiva, 42ª. reimpresión. Grupo Editorial Patria: México.

Porter, M. (2013). Ventaja competitiva, 11ª. reimpresión. Grupo Editorial Patria: México.

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¿Dónde empezar? ¿Cómo navegar por miles de páginas, algunas escritas por especialistas o directivos? ¿Comenzaremos con la primera obra que es además la más densa? ¿o por su pensamiento más reciente, sin preocupar-nos por dominar lo básico? La buena noticia: la obra de Porter es ambiciosa y profunda; la mala: sus escritos exigen más esfuerzo y concentración de los que muchos lectores consideran disponer.

Pero si el lector toma en serio la estrategia, la obra de Porter será la base. Este libro presenta a los gerentes y directores los aspectos esenciales. Si existe eso que llamamos “resumen ejecutivo” del tamaño de un libro, lo tiene usted en sus manos. Al escribir Para entender a Michael Porter tomé en cuenta algo muy sencillo: el pensamiento estratégico claro es indispensa-ble para un ejecutivo en cualquier situación; Porter le ofrece los principios y modelos fundamentales que precisa dominar. ¿Mi objetivo? Presentar lo esencial de Porter en una forma más fácil de asimilar y poner en práctica, incluso que el original. Pero ampliando un poco esta metáfora, si quiere asimilar esas ideas tan importantes, ha de estar dispuesto a masticarlas antes de deglutirlas. La estrategia no es una comida rápida… y tampoco Porter.

“La esencia de la estrategia”, repite Porter varias veces, “consiste en elegir qué no hacer”. Quizá desee usted leer otra vez la última oración, porque tal vez explica los fracasos de la estrategia mejor que cualquier otra cosa. Al seleccionar la estrategia de este libro, me propongo hacer lo que predica Porter. En síntesis, a continuación lo que mi libro no es:

• Noesunaobra académicadestinada a especialistas en estrategia.Está dirigida a los ejecutivos, a las personas a las que asesoran y a quienes trabajan con ellos.

• Nopretenderesumirtoda la obra de Porter. Se centra en la compe-tencia y la estrategia, dejando fuera muchos trabajos sobre temas como el desarrollo económico o la aplicación de los principios de la competencia a los problemas sociales, entre ellos el cuidado de la salud y el ambiente.

• NoesunaextensióndelosescritosdePorter.Sinembargo,síintegraideas que fueron desarrolladas en varias etapas de su carrera, actuali-zando sus obras anteriores a fin de incluir las ampliaciones posteriores. Aproveché una total colaboración de Porter; entre otras cosas tuve ac-ceso al material más reciente e inédito de discursos y de conferencias.

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• Noesbásicamenteunlibropráctico;tampocounlibrodeaerodiná-mica y de los principios del vuelo sería suficiente para obtener una licencia de piloto. Es más bien un libro de “cómo pensar” que le ayudará a reconocer una estrategia buena (o mala) cuando la vea e indicar la diferencia entre una estrategia sólida y el último grito de la moda en la administración.

¿Por qué ahora?

La obra de Porter, aunque nunca pasajera y siempre relevante, en ningún momento ha sido tan oportuna como hoy para tantos que laboran en el sec-tor público y privado. Vivimos una época de grandes cambios en muchas industrias y países alrededor del mundo. En medio de tantos cambios la competencia se encuentra en una encrucijada. Algunos la alaban como la vía —en realidad la única— para crecer y prosperar. otros le temen y laodian, pues ven en ella una carrera destructiva hacia el abismo. Y también la estrategia es el blanco de ataques: algunos sostienen que la ejecución —no la estrategia— es el único camino hacia el éxito competitivo. Desde su punto de vista, aun cuando una empresa logre una ventaja competitiva, simple-mente no podrá sostenerse en el actual mundo hipercompetitivo. ¿Y por qué molestarnos entonces? Se trata de ideas erróneas muy peligrosas. Domine lo esencial de Porter y sabrá no solo cómo las compañías han mantenido sus ventajas competitivas durante décadas, sino también por qué la estrategia es más importante aun —no menos— en tiempos turbulentos e inciertos.

Por desgracia, demasiados gerentes abordan a Porter a través de inter-mediarios; al final llegan a ideas no pertinentes e incorrectas. Trataré de no caer en ese error exponiendo sus ideas con la mayor concisión posible, sin caer en los excesos de la divulgación. Al hacerlo pondré de relieve las ideas erróneas más comunes referentes a la estrategia y a la obra de Porter.

¿Por qué yo?

Mi primer contacto con la obra de Michael Porter fue cuando estudiaba administración de empresas en Harvard a principios de 1980 y cuando

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su curso “La industria y el análisis competitivo” era la gran novedad del programa. Fue el curso que formó a mil consultores de estrategia y yo fui una de ellos. En Bain & Company, la firma donde llegué a ser socia, los libros de Porter no estaban simplemente en el estante de cada empleado. Los leíamos, les poníamos notas al margen, los releíamos y aplicábamos.

A lo largo de mi carrera profesional trabajé con clientes en industrias que iban desde las biotecnológicas y productos farmacéuticos hasta las de la ropa y maquinaria pesada. También laboré en organizaciones no lu-crativas de diversos tipos. Sin importar la industria o compañía —tanto lucrativas como no lucrativas—, siempre comprobé que la obra de Porter era indispensable para entender lo que estaba ocurriendo. ¿Por qué una compañía en este segmento del mercado está progresando o declinando? ¿Por qué aquella otra está empantanada en un subdesempeño satisfactorio? Puede hacer mejor las cosas; debería hacerlas. ¿Qué está mal? Gran parte del buen trabajo estratégico que he visto en más de tres décadas se funda —de manera consciente o inconsciente— en las bases sentadas por Porter.

A principios de 1990 me convertí en editora de estrategia de Harvard Business Review (hbr), donde Porter era el autor más importante. Él había trabajado con editores con una formación académica o editorial; mi expe-riencia directa con el mundo empresarial era un plus significativo. Conocía la teoría y, en calidad de editora de estrategia de la revista, trataba con las mentes más brillantes del área. Pero también conocía los retos de los ejecutivos en el mundo real, perspectiva con la cual enriquecí muchos de nuestros proyectos.

Entre ellos figuraban los artículos más influyentes escritos por Porter para Harvard Business Review. Dos son especialmente importantes para mi libro: What Is Strategy? (1996) junto con los artículos más citados y vendidos de todos los tiempos, además de The Five Competitive Forces That Shape Strategy (2008), actualización de un clásico que hizo famoso a Porter. También colaboré con él en numerosos artículos, libros y pre-sentaciones en los cuales abordaba una amplia gama de temas actuales: competencia en el cuidado de la salud, sustentabilidad del ambiente, po-tencial de negocios en los barrios pobres, dinámica local frente a global en la competencia, éxito y fracaso de las compañías japonesas, función del liderazgo en la estrategia.

Mi colaboración con Porter continuó después de que me marché de Harvard Business Review: escribí un libro acerca del trabajo casi imposible

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de director general (What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s Business). Luego Porter me invitó al Institute for Strategy and Competitiveness (isc) con sede en Harvard Business School en calidad de asociada senior, afiliación que prolongó una relación laboral iniciada hace casi dos décadas. Una confesión necesaria: no soy empleada de Porter ni recibo de él un importante apoyo financiero. El enorme respeto que me inspira su obra se basa solo en sus méritos.

El gran salto

Como saben bien los lectores de libros de administración o management, los gurús van y vienen con alarmante frecuencia. ¿Por qué entonces la obra de Porter no pierde su actualidad? ¿Qué la hace tan diferente e importante? Porque es uno de los pocos que sabe conciliar extremos, en este caso la teoría económica con la práctica. En el medio se cuenta a menudo el chiste de un economista que le dice a un colega: “Claro que funciona en la realidad. ¿Pero funcionará en teoría?” La obra de Porter siempre es actual —de ahí que se cite y utilice ampliamente— porque funciona en ambos ámbitos: teoría y práctica.

Conciliar extremos es una metáfora que caracteriza la carrera de Porter. Imagine la escena. Harvard Business School se yergue majestuosa en las riberas de Charles River, en el lado de Boston. El famoso departamento de economía de la Universidad de Harvard se halla “al otro lado del río”, en el lado más intelectual de Cambridge. En unos cuantos minutos se cruza el río por un puente peatonal. Michael Porter, entonces un joven graduado a principios de 1970, encontró una línea divisoria de carácter intelectual casi imposible de franquear. Primero había obtenido la licenciatura en un lado del río y luego el doctorado en el otro. Digámoslo con franqueza: los lados no se veían con buenos ojos.

En una mirada retrospectiva así describe Porter la situación: “La tradi-ción Harvard Business School orientada a la investigación veía la empresa como una entidad de increíble complejidad. Miles de cosas importaban. Toda situación es única porque consta de varios individuos, mercados, productos. Por tanto, la administración se estudiaba por medio de casos profundos e investigación de campo… La tradición basada en la econo-mía es diferente. En economía se construye un modelo del fenómeno. El

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modelo… no intenta reproducir el fenómeno ni captarlo en su totalidad. Abstrae su esencia y lo representa en forma matemática.”

Formado en ambas “escuelas”, Porter pensaba que ninguna explica-ba de manera adecuada lo que sucede en la competencia. El estudio de casos captaba la complejidad de una situación individual, pero al hacerlo los árboles no le permitían ver el bosque. No era posible generalizar. No había un modelo para observar las industrias ni para reflexionar en forma global sobre los costos. Los modelos económicos iban demasiado lejos en la dirección opuesta. Captaban solo los aspectos de la competencia suscep-tibles de ser resueltos mediante fórmulas matemáticas; en consecuencia, reducían la riqueza y la multidimensionalidad de la competencia a una abs-tracción sin utilidad alguna por su divorcio con la realidad. Por ejemplo, los modelos del economista “simplificaban” la competencia al suponer que todas las compañías eran iguales en el fondo, ¡suposición poco útil para los ejecutivos!

Porter adoptó un enfoque distinto: creó lo que llama “modelos”. En sus propias palabras: “Mis modelos ofrecen un conjunto de relaciones lógicas que son fundamentales. Son como la física: si quiere lograr mayor renta-bilidad, es necesario que aumente el precio o reduzca el costo. La compe-tencia en la industria se debe a cinco fuerzas. La empresa es un conjunto de actividades. Estos modelos ofrecen lo básico, lo fundamental, y yo creo en las relaciones inmutables respecto a la ‘naturaleza’ de la competencia”.

Porter aprovechó lo que ambos lados del río hacían mejor. Efectuó el tipo de trabajo analítico con muchos datos que probaba y ampliaba los conceptos en un campo de la economía llamado organización industrial. También desmenuzó cientos de casos para extraer los elementos definito-rios de la competencia, aplicables a todas las industrias. Como él mismo lo explica, esos elementos habían de ser intuitivos para los gerentes. Es decir, si presentamos uno de los modelos a un gerente, “tendrá sentido” dentro del contexto de su industria.

Al inicio, los modelos de Porter fueron criticados en ambos lados del río, sobre todo por parte de sus colegas de la escuela de administración que los tacharon de “demasiado abstractos”. Por difícil que resulte imaginarlo hoy, el futuro de su carrera profesional parecía incierto allí. El primero de los modelos —las cinco fuerzas— representó un gran salto. Hoy figura en todos los programas serios de administración alrededor del mundo. Y como recuerda Porter: “Fue un salto muy incómodo”.

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Pero decisivo. En un campo donde los gurús y sus mejores promotores van y vienen, el trabajo de Porter ha superado la prueba del tiempo con toda justicia. A los gerentes los bombardean con “ideas innovadoras” que pretenden explicar todo, pero que en realidad suelen ser relevantes solo para algunos fenómenos más limitados del momento. En el mejor de los casos, se trata de herramientas con una vida media útil pero fugaz. En el peor de los casos son modas pasajeras que encaminan a los ejecutivos por rutas destructivas.

Por el contrario, Porter se ha centrado con firmeza en los principios atemporales. La suya es una teoría general aplicable a todos los casos. Si entra en el mundo de Porter, habrá de prescindir de las metáforas atractivas: sin océanos azules ni elefantes que bailan ni quesos que se mueven. A cambio obtendrá mapas claros y rigurosos entre la estrategia y el desempeño financiero de su firma o, en el caso de organizaciones no lucrativas, entre la estrategia y la eficiencia con que cumpla determinada meta social.

Porter ocupa una posición privilegiada. Entre profesores es el especia-lista más citado en economía y administración de empresas. Sus ideas son las más utilizadas en la práctica por líderes empresariales y gubernamenta-les de todo el mundo. Sus modelos se han convertido en el fundamento del campo de la estrategia.

Mapa de ruta capítulo por capítulo

El objetivo de este mapa consiste en preparar al lector para lo que viene después. El libro se divide en dos partes: la primera trata de la competen-cia, la segunda de la estrategia.

Primera parte: ¿qué es la competencia?

Comienzo con la competencia en esta parte por la simple razón de que, si no hubiera competencia, tampoco se necesitaría la estrategia. La rivalidad competitiva es un proceso implacable que ataca la capacidad de la compa-ñía para encontrar y conservar una ventaja. En la primera parte sentaré las

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bases de la estrategia; explicaré cómo funciona la competencia y disiparé las ideas falsas y engañosas más comunes sobre competencia y la ventaja competitiva.

• Capítulo1.Competencia:lamentalidadcorrecta.Las ideas fal-sas acerca de lo que es la competencia y cómo funciona dan origen a errores en la estrategia. El más frecuente consiste en que el éxito de la competencia se logra “siendo el mejor”. Esta es una actitud su-mamente intuitiva. También autodestructiva, pues lleva a una carrera precipitada hacia el abismo. La organización alcanzará un desempe-ño superior, sustentable, solo si compite para ser única.

• Capítulo2.Lascincofuerzas:competirparaobtenerutilidades. Veremos que la competencia es mucho más que una pugna directa entre rivales por conseguir la venta. Es una lucha más amplia por utilidades, un esfuerzo supremo para captar el valor creado por una industria. El más famoso modelo de Porter, las cinco fuerzas, ayuda a visualizar cómo se da la competencia por utilidades en todas las industrias. Cualquier evaluación de su ámbito competitivo ha de co-menzar aquí. Lo importante no es usar las cinco fuerzas para decla-rar atractiva o no atractiva una industria, aunque es una idea errónea muy generalizada. Más bien le recordamos usarlas para conocer el desempeño de su industria y el suyo propio.

• Capítulo 3.Ventaja competitiva: la cadenadevalor con laspérdidas y ganancias. Los ejecutivos emplean la designación ventaja competitiva con tan poco rigor que hoy significa casi cualquier cosa en que una compañía sobresalga. La definición de Porter es más estricta, fundada como está en principios de la economía. En su acepción correcta, la ventaja competitiva permi-te seguir el nexo exacto entre los valores que uno genere, cómo lo haga (la cadena de valor) y el resultado final (sus pérdidas y ganancias). Por lo general, se piensa que la ventaja competitiva es el arma con que vapuleamos a los rivales. Según Porter, con-siste en crear valor, hacer las cosas en forma diferente a la de los rivales. Así concebida, es la manera en que nuestra cadena de valor será diferente y nuestras pérdidas y ganancias superarán el promedio de la industria.

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Segunda parte: ¿qué es la estrategia?

En esta parte contestamos la pregunta ¿qué es la estrategia? Con este tér-mino puede designarse cualquier plan o programa; así es como lo utiliza la mayoría de la gente. Pero una buena estrategia, una que culmine en un desempeño económico superior, es otra cosa. En general, la estrategia es el antídoto de la competencia. En concreto, una estrategia sólida se define por su capacidad de pasar cinco pruebas fundamentales.

• Capítulo4.Creacióndevalor:loesencial.¿Qué significa afianzar una posición competitiva bien diferenciada? La respuesta obvia es la propuesta especial de valor que la compañía ofrece a sus clientes. Esta es la primera prueba de la estrategia. En cambio, la segunda prueba de Porter no es tan obvia ni intuitiva. La propuesta se tra-ducirá en una estrategia significativa solo si la serie de actividades óptimas que realiza se distingue de las de sus rivales. La ventaja competitiva radica en las actividades, en la decisión de realizar de modo diferente las mismas que las de los rivales u otras. Una cadena específica de valor constituye la segunda prueba de la estrategia.

• Capítulo5.Trade-offs:lapiezaclave.La tercera prueba de la es-trategia es acaso la más dura. Recurrir a los trade-offs significa acep-tar las limitaciones; por ejemplo, dar una negativa a algunos clientes para atender mejor a otros. Puesto que una estrategia eficaz atraerá imitadores, resultan indispensables las decisiones difíciles de copiar. Según varios autores, ya no es posible sostener la ventaja competiti-va. El trade-off explica por qué eso no es cierto, y constituye la pieza clave de la estrategia por dos razones. En primer lugar, es una fuente importante de las diferencias de precio y de costo entre rivales. En segundo lugar, dificulta a los rivales imitar lo que usted haga sin poner en peligro sus propias estrategias.

• Capítulo6.Ajuste(fit):elamplificador.El fit o ajuste es la cuar-ta prueba de la estrategia. Indica de qué manera las actividades en la cadena de valor se relacionan entre sí. En un nivel, se trata de una idea intuitiva. Los directores generales conocen la importancia —y la dificultad— de alinear las áreas funcionales necesarias para competir en una industria. Pero el ajuste va más allá de la simple

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alineación para ampliar una ventaja competitiva y hacerla más sus-tentable. Su función en la estrategia pone de relieve otra idea falsa generalizada: el éxito competitivo puede explicarse por medio de una competencia central, aquello que hacemos muy bien. Una buena estrategia requiere conexión entre muchas cosas, tomar decisiones interdependientes. Una recomendación para los gerentes y directo-res es que se centren en sus actividades básicas y subcontraten el resto. Introduzca retos que superen la sabiduría tradicional.

• Capítulo7.Continuidad:el facilitador.La competencia es diná-mica. Todos podemos mencionar compañías antaño orgullosas que fracasaron por no haber cambiado. Pero la continuidad —por trillado que parezca— es indispensable. Aunque los reflectores enfocan más a menudo a las compañías que cambian muy poco, la quinta prueba de Porter se refiere a un error igual o más grave: las compañías pue-den cambiar demasiado y en formas equivocadas. Se requiere tiempo para lograr una ventaja competitiva real, para entender el valor de lo creado y adaptarse, para aceptar el trade-off y adecuar. Si capta el papel de la continuidad en la estrategia, también cambiará su idea del cambio. Por paradójico que parezca, la continuidad de la estrategia aumenta la capacidad de una empresa para adaptarse e innovar.

• Epílogo:brevelistaderepercusiones.ofrezco una lista sucinta de conclusiones que, por un lado, resumen lo que he leído y, por otro, muestran cómo aplicar en la práctica las principales ideas de Porter.

Además del cuerpo del libro, al final encontrará algunos puntos adicio-nales que no suelen incluirse en otros textos:

• Preguntasfrecuentes:entrevistaconMichaelPorter.Recomen-damos leerla porque responde las preguntas sobre la competencia y la estrategia que más hacen los ejecutivos. He aquí algunas de ellas: ¿cuáles son los principales obstáculos de la estrategia y los errores más comunes que cometen las compañías?, ¿cómo crecer sin minar la estrategia?, ¿qué opina sobre los modelos de disolución y de nue-vos negocios?

• GlosariodePorter:conceptosbásicos.Contiene descripciones fá-ciles para los usuarios de los conceptos más importantes, junto con

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recomendaciones de lecturas complementarias para quienes deseen ir más allá de los aspectos esenciales expuestos en este libro.

Advertencia acerca de los ejemplos de casos

Al presentar los modelos de Porter utilicé muchos ejemplos de casos de empresas. Son una espada de dos filos. Hacen que las ideas cobren vida al mostrarlas en acción dentro de organizaciones de carne y hueso, pero cambian con la misma rapidez que ellas. Apenas el libro sale de prensa o empieza a distribuirse cuando ya los hechos hicieron obsoletos los ejemplos. Cuando escribía en cuanto al dilema competitivo de una firma, esta se declaró en quiebra. Esa historia no se suprimió en Para entender a Michael Porter, porque apoya mi argumento. Pero aclaro que mi objetivo será siempre transmitir principios atemporales que no cambien aun cuando se modifiquen los hechos del caso. La competencia es exigente. Incluso las compañías más destacadas cometen errores. Las buenas estrategias resisten la prueba del tiempo, pero ninguna permanece para siempre.

Así pues, habrá que decidir cuáles hechos presentar. Porter revisó los borradores sucesivos del libro, sin dejar de insistir en que incluyera “más cifras”. Pero este no es un libro de texto. A los lectores que quie-ren más detalles analíticos les sugiero algunos recursos excelentes. No obstante, Porter tiene razón: la estrategia requiere un pensamiento claro, analítico. No es una ciencia de absoluta precisión, pero exige un pensa-miento riguroso. Aclarado lo anterior, el argumento de “superado por los acontecimientos” cobra especial relevancia cuando se trata de datos referentes a empresas y mercados. Al final, incluí en este libro suficientes cifras —confío— para atender la recomendación de Porter sin saturarlo con nimiedades. Cuando usé cantidades exactas para indicar —por ejem-plo— la ventaja relativa de una compañía en costos, o bien, el número de clientes que atiende, estoy casi segura de que para cuando usted lea esos pasajes los datos habrán cambiado. Entonces, ¿por qué ofrecer cifras que tal vez resulten inexactas? Para recordar que la estrategia se basa o debe-ría basarse en hechos. Solo eso.