O GERENCIAMENTO DE CATEGORIA DA

7/25/2019 O GERENCIAMENTO DE CATEGORIA DA

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SINERGIA SISTEMA DE ENSINOINSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAO

ADMINISTRAO

O GERENCIAMENTO DE CATEGORIA DALINHA INFANTIL DE HIGIENE NO

SUPERMERCADO MINIPREO LOJACORDEIROS

Kaio Rodrigues de Souza

Navegantes/SC2008


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GERENCIAMENTO DE CATEGORIA-LINHA INFANTIL DE HIGIENENO SUPERMERCADO MINIPREO-LOJA CORDEIROS

Trabalho de Concluso apresentadoa banca examinadora do curso deadministrao da Faculdade Sinergiapara obteno do grau de Bacharelem Administrao.

Orientador:Profo Fernando Taizo Kobayashi


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CERTIFICADO DE APROVAO


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Agradeo primeiramente a Deus, queme proporcionou este momento, e

tambm a meus pais, Gilson e

Heliete, pelo amor demonstrado

durante o decorrer deste trabalho;

As meus familiares, amigos e minha

namorada Suelen;

Ao meu orientador Fernando Taizo

Kobayashi, pela colaborao e

pacincia.


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De tudo ficaram trs coisas: a certeza

de que estamos sempre comeando.

A certeza de que preciso continuar.E a certeza de que podemos ser

interrompidos antes de terminarmos.

Faamos da interrupo um caminho

novo. Da queda um passo de dana,

do medo uma escada, do sonho uma

ponte, da procura um encontro.

(Fernando Sabino - 1956)


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EQUIPE TCNICA

a) Nome do Estagirio


b) rea de Estgio

Administrao

c) Supervisor de Campo

Gilson Jos de Souza

d) Orientador de Estgio

Prof Fernando Taizo Kobayashi

e) Coordenador de estgio

Prof Jader Rieffe de Almeida


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DADOS DE IDENTIFICAO DA EMPRESA

a) Razo Social

Mini Preo

b) Endereo

Rua Reinaldo Schimitausen

Itaja-SC

c) Setor de Desenvolvimento do Estgio

Administrao Geral

d) Durao do Estgio

300 horas

e) Nome e Cargo do Orientador de CampoGilson Jos de Souza

f) Carimbo e Visto da Empresa


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AUTORIZAO DA EMPRESA

O supermercado Mini Preo, pelo presente instrumento, autoriza a Faculdade

Sinergia de Navegantes, a publicar em sua bibliografia, o trabalho de concluso de

curso, executado durante o Estgio supervisionado, pelo acadmico Kaio Rodrigues

de Souza.

Navegantes, 17 de novembro de 2008.

____________________________________________Mini Preo


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RESUMO

O GERENCIAMENTO DE CATEGORIA LINHA INFANTIL, NO SUPERMERCADO

MINI PREO DE CORDEIROS.

Este trabalho aborda o Gerenciamento por categorias que nada mais que umprocesso de parceria entre varejista e fornecedor que consiste em definir categoriasde produtos conforme a necessidade, que atendam os consumidores. Tem comoobjetivo aumentar as vendas e a lucratividade por meio de esforos para agregar

maior valor ao consumidor final. Por isso, o acadmico resolveu aplicar nosupermercado Mini Preo.O acadmico teve livre acesso aos dados disponibilizados pelo responsvel daorganizao. As referncias prticas foram tomadas da KOBATECH, tendo comobase teorias da administrao. A pesquisa foi qualitativa, onde foram observados osdados para sugerir o enquadramento na metodologia de Gerenciamento deCategoria aos administradores da organizao. De maneira geral, os resultadosobtidos foram satisfatrios, quanto aos objetivos propostos inicialmente. Asrespostas obtidas foram de fcil interpretao, possibilitando assim uma analise bemestruturada e a construo de sugestes poder servir como base para variasmelhorias, desenvolvimento e futuras implementaes.

Concluindo, esse TCC foi de grande valor para o estagirio que conseguiu atingirseus objetivos de estudo, assim como para a empresa que possibilitou aidentificao de disfunes.

Palavras chave: Gerenciamento de categoria, parceria, aumento de vendas, unidade

estratgica e consumidor.


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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Participao de Vendas--------------------------------------------------------42

Grfico 2:Vendas por seguimento loja 4-------------------------------------------------51

Grfico 3: Anlise do Faturamento loja 4------------------------------------------------52


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LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Interpretao quadro curva ABC -------------------------------------------------36Quadro 2: rvore de deciso --------------------------------------------------------------------41

Quadro 3: Perfil do shopper x participao de vendas ----------------------------------- 41

Quadro 4:Vendas por produto e faturamento por categoria------------------------------50

Quadro 5: Receita Operacional Lquida e lucro por unidade-----------------------------50


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Pilares do ECR-----------------------------------------------------------------25

Figura 2: Metodologia do gerenciamento por categoria--------------------------33

Figura 3: distribuio tpica e usual da curva ABC --------------------------------35

Figura 4: Fachada da loja 04 Bairro CORDEIROS -----------------------------44

Figura 5: Fachada da loja 04 Bairro CORDEIROS -----------------------------44

Figura 6: Organogramas da empresa ------------------------------------------------45

Figura 7: Layout higiene Infantil da loja 04- Cordeiros--------------------------45

Figura 8: Layout higiene Infantil da loja 04- Cordeiros --------------------------46

Figura 9: Layout higiene Infantil da loja 04- Cordeiros --------------------------46

Figura 10: Layout higiene Infantil da loja 04- Cordeiros -------------------------47


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT______________Associao Brasileira de Normas Tcnicas

CD________________ Centro de Distribuio

ECR_______________Efficient Consume Response

GC________________ Gerenciamento de Categoria

JIT________________ Just in Time

SKUs______________Stock Keeping Unit-

TQC_______________Total Quality Management


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SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 14

2 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................... 172.1 Administrao ................................................................................................... 17

2.2 JIT (just in time) ................................................................................................ 182.3 Kanban .............................................................................................................. 202.4 ECR (Efficient Consumer Response). ............................................................. 242.4 Estratgia Competitiva ..................................................................................... 272.4.1 Liderana de Custo.......................................................................................... 272.4.2 Diferenciao................................................................................................... 282.4.3 Enfoque. .......................................................................................................... 282.4.4 Meio Termo ..................................................................................................... 292.5 Gerenciamento de Categoria ........................................................................... 29

2.6 Gesto de estoque............................................................................................ 34

2.6.1 Curva ABC....................................................................................................... 352.6.2 Montagem da curva ABC................................................................................. 372.6.3 Reposio Contnua ........................................................................................ 382.7 Caracterizao da Categoria BEB: ............................................................... 402.7.1 Mercado brasileiro sculo 21:.......................................................................... 402.7.2 Recomendao de layout ................................................................................ 412.7.3 rvore de deciso............................................................................................ 412.7.4 Perfil do shopper x participao em vendas.................................................... 422.7.5 Participao das verses nas vendas ............................................................ 433 APRESENTAO DA EMPRESA ....................................................................... 443.1 Caracterizao da Empresa ............................................................................. 44

3.1.1 Histrico........................................................................................................... 443.1.2 Misso ............................................................................................................. 443.1.3 Estrutura Organizacional ................................................................................. 463.1.4 Anlise do Mercado......................................................................................... 484 METODOLOGIA.................................................................................................... 504.1Caracterizao da Pesquisa ............................................................................. 505 ANLISE DOS RESULTADOS............................................................................. 515.1. Vendas por produtos e faturamento no perodo (01/09/2008 a 30/09/2008) 515.1.1 Anlise das Vendas......................................................................................... 53

5.1.2 Anlise do Faturamento por segmento............................................................ 54

6 SUGESTO PARA EMPRESA ............................................................................. 557 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 57REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 58APNDICES............................................................................................................. 61ANEXOS .................................................................................................................. 62


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1 INTRODUO

As transformaes que ocorrem mundialmente, atravs dos avanos

tecnolgicos provocados pela disponibilidade do acesso as informaes, geram

mudanas constantes e profundas no nosso dia a dia.

A evoluo permanente da cincia administrativa tem auxiliado os

administradores a solucionar problemas e conflitos, assim como promover e se

antecipar a situaes que favoream as organizaes a identificarem e agirem em

prol da manuteno e desenvolvimento das mesmas.

A responsabilidade do administrador tem sido a mesma, porm, as

habilidades e conhecimentos que lhe so necessrios tem que evoluir sempre, para

que ele possa acompanhar essa evoluo que ocorre mundialmente. Desta forma

no se admite que o administrador desconhea as cincias, a ele disponibilizado.

Um ponto importante que deve ser abordado a filosofia do Justin inTime

que teve seu incio na dcada de 50, sendo aplicada, inicialmente, na indstria

automobilstica.

Aos poucos os princpios gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus

conceitos difundidos para o ramo de autopeas e eletrnica. (Em que o Japocomeou a ser reconhecido como padro de excelncia). Nos anos 80, com avano

da economia japonesa, a filosofia do Justin in Timepassou a receber maior ateno

dos estudiosos em sistema de produo e tornando-se universalizada e implantada

com sucesso no mundo ocidental. J no inicio dos anos 90, devida s mudanas

econmicas que ocorreram, na forma de pensar de Terra (2001, p. 4) Passou a ser

acionada pela ponta da demanda e no mais pela oferta. Assim, os empresrios do

setor tiveram que recorrer a novas ferramentas de gesto, entre quais se destaca oECR-Efficient Consumer Response. Uma das ferramentas do ECR o

gerenciamento de categoria.

E o presente trabalho se refere a esta ferramenta do ECR, que o

Gerenciamento de Categoria, que ser desenvolvido pelo acadmico em uma loja

da Rede de Supermercados Mini Preo.

A base no Brasil a Associao ECR Brasil, que atua como facilitadora do

processo: agrega as empresas interessadas, forma comits de trabalho em cada umdos temas de desenvolvimento prioritrios (padronizao e logstica, mensurao,


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reposio eficiente, gerenciamento de categorias), agenda reunies destes

comits, disponibiliza o local para as reunies, seleciona consultorias especializadas

em cada tema para apoiarem os trabalhos dos comits, busca experincias de

outros pases, divulga informaes e resultados, promove cursos e palestras para

difundir os conceitos e qualificar profissional e outras atividades afins.

As referncias prticas sero tomadas da KOBATECH (Kobatech, 2008) que

aplica os processos em grandes redes de varejo e em pequenos supermercados do

PR e SC j h mais de 15 anos.

O Objetivo geral do trabalho constitui em aplicar em uma loja do Mini Preo,

um piloto de gerenciamento de categoria, visando maximizao das vendas e a

lucratividade com o menor investimento com estoques desta categoria.H tambm os objetivos especficos que so:

Alterar o layout conforme a necessidade encontrada.

Aumento da rentabilidade da categoria, atravs da definio de estratgias e

papis claros para os segmentos de produtos.

Identificar a rentabilidade dos produtos da categoria.

Independente do tamanho da organizao, as aes administrativas devem

estar presentes em todas as atividades que compem a mesma. Algumas podemser mais complexas ou ter apenas algumas atividades que exijam um envolvimento

maior das pessoas, desde o seu planejamento e execuo, at o seu atendimento

final.

O estudo, deste acadmico, oportuniza para a cincia o desenvolvimento de

seu objetivo ou ate mesmo, surgir deste, pontos de estudo, atravs de observaes

especficas que pode possibilitar a este acadmico, ou a outros, desenvolver novos

trabalhos. Tal estudo original a cincia administrativa e indito na empresa emestgio, visto que no tenha sido executado, at o momento, nenhum tipo de

trabalho na mesma.

Espera-se que o resultado, aps o trmino deste trabalho, tenha realmente

favorecido a conseqentes melhorias no desempenho da organizao estagiada,

possibilitando a quem se utiliza dos produtos e servios prestados pela mesma, uma

melhor satisfao das suas expectativas.

A importncia para o acadmico, ao desenvolver o estgio, foi que possibilitou

a enfrentar problemas reais na organizao, a aprofundar reas de interesses, a

experimentar a observao de possveis problemas com uma responsabilidade


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limitada, a aplicar na prtica os conhecimentos tericos adquiridos no curso e poder

analisar, no final do desenvolvimento do trabalho, os possveis desvios entre a

realidade do momento futuro com a desejada.

Os custos para desenvolvimento do estgio no foram cobertos pela empresa

e sim, viabilizados pelo acadmico, envolvendo a utilizao de vrios materiais.

A empresa no demonstrou atitudes defensivas, pois se props e

disponibilizou, ao estagirio, todas as informaes necessrias para se diagnosticar,

avaliar e interpretar aos dados necessrios para o desempenho dos estudos da

organizao.

Quanto s aes dentro do mercado, o gerente deixou o estagirio circular

em todos os departamentos, com autonomia de questionar e buscar informaes emtodos os setores para o desempenho pleno do objetivo do estagio.


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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Administrao

A administrao vem sofrendo constantes mudanas devido ao mercado, que

cada vez mais competitivo e exige muita velocidade e flexibilidade nas aes e

decises que devem elaborar ou tomar.

Dentro destas condies, os administradores devem ter vises e habilidades

que tragam resultados positivos para a organizao, atravs de administraes

flexveis e equilibradas.

Segundo Kwasnicka (1988, p.17) a administrao cientifica significa:

Aquela que utiliza mtodos da cincia para tomar decises e estabelecer um curso deao. Todos os esforos so feitos para obter informaes completas, validas,confiveis e pertinentes ao problema em questo antes de ser tomada qualquerdeciso. Sob essas condies, as decises so consistentes e derivadas dasinformaes obtidas, e o subseqente curso de ao sujeita a rigorosa controles deprocedimentos com correo da deciso original.

Para Chiavenato (1983, p.06), a palavra administrao vem do latin AD

(direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), isto , aquele que

realiza uma funo abaixo do comando de outrem ou aquele que presta um servio

a outro.

Chiavenato (1987), prev que a tarefa administrativa cada dia se torna mais

incerta e desafiadora, devido ao grande nmero de variveis, mudanas e

transformaes carregadas de ambigidades e incertezas. O Administrador se

defrontar com problemas multifacetados e cada vez mais diferentes e complexos

do que os anteriores, e sua ateno sero disputados por eventos e grupos situados

dentro e fora da organizao, que iro lhe proporcionar informaes contraditrias

que complicaro o seu diagnstico e sua viso dos problemas a serem defrontados.

A administrao resulta no acompanhamento contnuo das atividades, onde

se devem avaliar as metas propostas e compar-las com as que j foram obtidas

anteriormente, para que possam ser corrigidas e melhoradas.

Os processos administrativos compreendem quatro funes bsicas, as quais

o administrador deve ter conhecimento e domnio.

A maior parte dos tericos ordena as funes administrativas em: Planejar,

Organizar, controlar e dirigir.


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Segundo Maximiano (2000,p27) planejar o processo de definir objetivos,

atividades e recursos.

Planejar a primeira funo administrativa, o alicerce que serve como base

para as outras funes.

O segundo organizar, outro elemento importante dentro de uma

organizao, visto que uma empresa mal organizada dificilmente passar da fase de

sobrevivncia no seu ciclo de vida.

Segundo Stoner e Freeman (1995,p. 06) organizar o processo de arrumar

e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre membros da organizao, de

modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma.

Em seguida vem o controle que para Fayol (1989, p.130) consiste emverificar se tudo corre de acordo com a programa adotado, as ordens dadas, e os

princpios admitidos.

E por ltimo vem direo, outro ponto importante visto que uma m direo

pode anular todo o trabalho de organizao e designao do pessoal da empresa e

pode dificultar a consecuo dos objetivos.

A direo a funo administrativa de gerir a organizao medida que esta

ativamente executa os planos. Um diretor comparvel a um piloto dirigindo seuavio para o objetivo, ou um capito na ponte de comando do navio, medida queeste navega em direo do porto. JUCIUS E SCHLENDER (1981, p. 19).

2.2 JIT (just in time)

O JIT um processo, que tem por objetivo a otimizao da produo,

enquanto o TQC seria um processo voltado para a identificao, busca de soluesdos problemas. Porm, para Tubino (2000), no parece correto separar as questes

de forma to imediata, pois o JIT e o TQC possuem uma interface comum muito

grande, e sua aplicao conjunta, proveniente de sua origem japonesa, parece ser a

melhor escolha no caso de maior sucesso a prpria TOYOTA. TUBINO (2000)

enfatiza que a filosofia JIT tem alguns conceitos e tcnicas que so:

Satisfazer as necessidades dos clientes

Eliminar desperdcios

Melhorar continuamente


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Envolver totalmente as pessoas

Organizao e visibilidade

Satisfazer as necessidades dos clientes: Busca entender e responder as

necessidades dos clientes, da maneira que o cliente solicitar, oferecendo ao mesmo

o produto certo na hora em que for solicitado. Existem vrias maneiras de melhorar o

relacionamento com os clientes, podem-se citar algumas:

Reduzir os custos internos dos clientes;

Produzir pequenos lotes com qualidade;

Ser flexvel;

Reduzir os estoques do cliente;

Projetar em conjunto com o cliente

Eliminar desperdcios: Visa fazer uma anlise nas atividades realizadas na

produo, com o nico objetivo de eliminar as atividades que no agregam valor. A

eliminao de tudo que no agrega valor ao produto implica inicialmente, identificar

o que acrescenta valor para o cliente do produto, e em seguida, o que no

acrescenta valor. Uma classificao de desperdcios bastante usada proposta por

Shingo (1996), que identifica sete categorias:

Desperdcio de superproduo;

Desperdcio de espera;

Desperdcio de movimentao e transporte;

Desperdcio da funo processamento;

Desperdcio de estoques;

Desperdcio de movimentos improdutivos;

Desperdcio de produtos defeituosos.

Melhorar continuamente: Kaizen, tambm conhecido por melhoria continua, uma

filosofia que tem por objetivo fazer com que a empresa no passe um dia sem

querer melhorar sua postura competitiva. Todos dentro da empresa so

responsveis por isto, e devem trabalhar nesse sentido. E importante, sob a tica do

melhoramento continuo, estabelecer metas bastante otimistas, mesmo que


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inatingvel como forma de direcionar o incremento de produtividade. As metas da

filosofia JIT so:

Zero de defeito;

Zero de estoque;

Zero de movimentao;

Zero de lead time;

Zero de tempo de setups;

Lotes unitrios.

Envolver totalmente as pessoas: praticamente O Justin in Time tem todos os seus

princpios regados ao envolvimento total das pessoas. Mudanas de atitude em

termos humanos so solicitadas por toda a empresa, principalmente nos nveis

gerenciais. De acordo com Tubino (2000), necessrio deixar claro que as

pessoas, e no as tecnologias so a prioridade numero um da empresa.

Organizao e Visibilidade: Para que ocorra a eliminao dos desperdcios e a

motivao das pessoas, a organizao e a visibilidade se tornam um requisito

indispensvel. A organizao do ambiente de trabalho passa pela reformulao dos

layouts convencionais, pela definio de locais especficos para armazenagem de

materiais em processo e ferramentas, e pela prpria postura dos funcionrios ao

seguirem os padres de higiene e segurana.

Os princpios expostos, que em seu conjunto do forma a filosofia JIT, no

so fceis de ser implementados. Se fossem, no dariam uma vantagem competitiva

as empresas que no alcanassem. Alem do mais, a prpria questo da busca pelo

melhoramento contnuo diferenciara as empresas que chegarem a solues maissatisfatrias para seus problemas.

2.3 Kanban

De acordo com Moura (1999), o sistema KANBANsegue uma abordagem de

JUST IN TIME (otimizao da produo), que diz respeito ao controle na fabricao

dos produtos necessrios, na quantidade e no momento (tempo) necessrios. umdos elementos que diferenciam o planejamento e controle da produo dos sistemas


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convencionais, uma ferramenta de puxar para que se possa obter a produo no

tempo exato, com um carto que especifica o tipo e quantidade do produto que o

processo precedente ter que produzir, ou seja, no se produz nada at que o

cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produo de determinado item,

enquanto que os outros mtodos tradicionais de programao empurram um

conjunto de ordens para serem feitas no perodo.

Segundo Moura (1999, p.27) KANBAN um mtodo que reduz o tempo de

espera, diminuindo o estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as

operaes em fluxo uniforme ininterrupto.

Pode se entender que o sistema kanban tem como funes bsicas minimizar

os estoques de produtos acabados; reduzir o tempo de produo; evitar o volume deproduo entre processos; reduzir os erros na fabricao do produto; permitir o

controle visual do processo produtivo; e fornecer os materiais conforme suas

necessidades de produo.

De acordo com Moura, (1999, p. 27) o principal objetivo do sistema KANBAN

converso de matria-prima em produtos acabados, com tempo de espera igual

aos tempos de processamento, eliminando todo tempo em fila do material e todo o

estoque ocioso.As empresas ao implantarem esse sistema, utilizam os seus prprios cartes

de acordo com as suas necessidades de informaes, pois esse sistema funciona

com base no uso de sinalizao para ativar a produo e movimentao dos

produtos da empresa.

KANBAN em japons, significa carto ou bilhete, e de acordo com as

necessidades de informaes que se pretende obter, os cartes KANBAN podem

ser dividir em dois grupos; o de produo, que autoriza a fabricao ou montagemde determinado produto e de requisio, que autoriza a movimentao do produto

entre cliente e fornecedor.

Utiliza-se freqentemente os cartes kanbans para autorizar a produo e

movimentao do produto e, conforme Moura (1999), existem vrios tipos de

Kanban:

Painel Porta-kanbans: este mtodo utiliza um quadro colorido com as

cores verde, amarelo e vermelho na clula ou estao de produo par

indicar o fluxo de consumo de cada item;


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KANBAN Disparo: um carto que pula processos na seqncia de

fabricao;

KANBAN Especial: mtodo usado para produo sob encomenda;

KANBAN de Ordem de Servio: mtodo preparado para a linha de

produo, por ordem de servio e emitido para cada servio;

KANBAN Expresso: funciona como ordem de processamento de primeira

prioridade e so emitidos quando problemas na linha causam a falta de

itens;

KANBAN de Emergncia: emitido temporariamente, quando o inventario

exige a reposio de unidades com defeito e h problemas nas maquinas;

KANBAN de Etiqueta: uma etiqueta especificando as peas, quantidades e

quando as mesmas devem ser penduradas fixada em cada gancho, em

intervalos regulares;

KANBAN de Aviso: usado na produo por encomenda, ele indica o nvel

do estoque de segurana de uma pea no contenedor;

KANBAN de Gatilho: esse mtodo funciona num processo de produo

em lotes e usa um carto para representar cada contenedor, quando os

cartes so devolvidos ao departamento de produo, estes criam um

programa de reposio, acionando a produo;

KANBAN de Sinalizao: mtodo usado quando o tempo de preparao

muito alto e impede que seja fabricado um contenedor por vez, de acordo

com o recebimento de cartes;

KANBAN Contenedor: este mtodo utiliza o prprio contenedor como

carto, o contenedor desligado para um item particular e seu retorno

para o centro de produo determina a seqncia e o programa dereposio;

KANBAN Carreta ou Carrinho: esse mtodo muito eficiente quando

utilizado em combinao com um carrinho;

Quadro KANBAN: so mtodos usados para organizar o local de produo

para o controle visual;

KANBAN Eletrnico: este mtodo utiliza computadores e impressoras

como dispositivos de comunicao entre os departamentos;


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KANBAN de Fornecimento: mtodo usado para solicitar materiais dos

fornecedores, contendo informaes sobre a doca especifica de

recebimento onde entregar, os horrios de entrega, etc;

Para que ocorra o funcionamento adequado do sistema KANBAN,

necessrio seguir 5 regras fundamentais para alcanar o sucesso do sistema.

Conforme Moura (1999), as regras so as seguintes:

Regra 1: O processo subseqente deve retirar, no processo precedente, os

produtos necessrios, nas quantidades necessrias e no tempo necessrio, que

significa: qualquer retirada sem um KANBAN ser proibida; qualquer retirada que formaior que o numero de kanbans proibida; e o KANBAN deve sempre ser fixado ao

produto fsico.

Regra 2: O processo precedente deve fazer seus produtos nas quantidades

requisitadas pelo processo subseqente, que significa: produo superior ao numero

de cartes KANBAN proibida; quando vrios tipos de peas esto para ser

produzidas no processo precedente, suas produes devem seguir a seqncia

original em que cada carto de KANBAN foi entregue.Regra 3: Produtos com defeito no devem ser enviados ao processo

subseqente, que significa a importncia da qualidade nos produtos fabricados em

cada etapa do processo;

Regra 4: KANBAN usado para adaptar flutuaes na demanda. (Auto-

sincronismo da produo por KANBAN), que significa que o numero de kanbans

deve reflete a quantidade de material em processo;

Regra 5: O nmero de kanbans deve ser minimizado, que significa que acapacidade do sistema de se adaptar as alteraes na demanda do produtos.

Esse tipo de sistema um instrumento operacional e no interfere com as

atividades de planejamento da empresa, este mtodo foi desenvolvido visando

permitir o controle visual ao longo das etapas de fabricao do produto e deste

modo, possvel identificar facilmente as irregularidades, possibilitando sua

correo imediata.

O KANBAN tem forte ligao com os sensos de organizao e utilizao de

modo que no se espera que a produo pare sem necessidade da manuteno de

materiais no local da produo que esto sendo utilizados.


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A comparao desta ferramenta com as avaliaes do Programa 5s ocorre no

sentido de que as mesmas esto voltadas para garantir a manuteno da

organizao no local de trabalho e a utilizao consciente dos materiais utilizados

para realizao dos processos.

2.4 ECR (Efficient Consumer Response).

O ECR surgiu nos Estados Unidos no incio da dcada de 1990 por iniciativa

das empresas Wal Mart e Procter & Gamble. No Brasil, a ACNielsen, e a Associao

Brasileira dos Supermercados vm desenvolvendo e disseminando o conhecimento

e a aplicao desses novos instrumentos de gesto junto aos seus filiados.O ECR pode ser visto como uma estratgia de gesto direcionada para o

setor varejista. O ECR pode ser definido como:

uma estratgia em que o varejista, o distribuidor e o fornecedortrabalham muito prximos para eliminar custos excedentes da cadeia deabastecimento e melhor servir ao consumidor. Por meio do foco de integraros processos logsticos e comerciais ao longo de toda a cadeia desuprimento, em vez da e.cincia individual das partes, pode-se obterbenefcios significativos quanto diminuio dos custos operacionais e

administrativos, reduo dos nveis e dos custos de manuteno dosestoques, otimizao da produo, incremento em vendas e melhorias narelao indstria /varejo (ECR BRASIL, 1998, p. 13).

Segundo Kinsey e Ashman (2000, apudAlcntara e Marques, 2004), o ECR

composto essencialmente por dois elementos, tecnologia e relacionamento ou

parceria, sendo considerados tambm como os maiores obstculos na sua

implementao. A tecnologia pode ser representada pela adoo de EDI,

recebimento eletrnico, anlises de movimentao de produtos, utilizao de

scanners, e o uso de planogramas, que nada mais do que a representao grficados espaos de gndola e frentes para itens individuais, que compe uma categoria

inteira ou seo para alocao de espao nas gndolas. J o componente

relacionamento refere-se s decises compartilhadas entre os parceiros com relao

ao estabelecimento de preos, formas de propaganda, alocaes de espao e

promoes.

O ECR nasceu visando garantir a competitividade do varejo frente a crescente

concorrncia e a postura dos consumidores cada vez mais exigentes com relao a

preos, bom atendimento e prestao de servios de qualidade. De acordo com

Souza (et. al. 2005), para que a indstria de varejo apresente um bom desempenho,


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essencial apresentar conhecimento sobre o perfil dos seus clientes, pois so estes

que atualmente ditam as de mercado, escolhendo produtos, marcas e lojas que

atendam suas necessidades em determinado momento.

O ECR basicamente uma estratgia da cadeia de suprimentos em que

distribuidores e fornecedores trabalham conjuntamente em um sistema de aliana

entre as empresas que proporcione maior qualidade de servios ao consumidor e

possibilite operaes com custos reduzidos (ECR Brasil, 1998).

De acordo com o ECR Brasil (1998), as quatro estratgias bsicas viso a

cooperao entre varejistas e fornecedores para que possam assim criar valor

superior para os clientes e com custos reduzidos.

As quatro estratgias bsicas de acordo com o ECR Brasil, 1998, so:Reposio Eficiente:Une o consumidor, a loja de varejo, o centro de

distribuio do varejista e/ ou atacadista e o fornecedor em um sistema

integrado. A informao precisa fluir rapidamente atravs das

conexes EDI entre parceiros comerciais, enquanto os produtos fluem

com menos manipulao e menos faltas de estoque desde a linha de

produo at a cesta do consumidor.

Promoo Eficiente: D outro foco nas atividades promocionais dosfornecedores, transferido-as do patrocnio do varejista para as vendas

diretas ao consumidor. Um aspecto chave da promoo eficiente a

melhor combinao do fluxo promocional do produto com a

necessidade do consumidor, rendendo benefcios em operaes com

muito menos estoque no sistema e desenvolvendo melhor o mix de

promoes dentro da categoria.

Sortimento Eficiente: Focaliza a oferta de sortimento correto de

produtos aos consumidores-alvos. Isto proporciona o ponto de partida

essencial para o melhor uso da loja e do espao nas prateleiras. o

elo critico com o consumidor. A eficincia da adoo de gerenciamento

eficiente melhora as vendas e o lucro por unidade de espao. O

objetivo final do sortimento eficiente determinar a oferta mais

favorvel de produtos que obtenham a satisfao do consumidor e

tragam melhores resultados de negcios para os varejistas e

fornecedores.


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Lanamento Eficiente: Aplicam-se os processos de desenvolvimento e

introduo de novos produtos que ofeream uma soluo para as

necessidades dos consumidores que no esto sendo satisfeitas, ou

satisfeitas parcialmente com o mix atual de produtos. O objetivo fazer

com que os fornecedores e varejistas desenvolvam produtos mais

orientados para o consumidor a custos melhores mediante os esforos

conjuntos de ambos.

Figura 01- Pilares do ECRFonte: ECR Brasil 2003


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2.4 Estratgia Competit iva

Hoje no mundo competitivo que estamos onde as empresas buscam cada vez

mais o lucro e com a forte concorrncia interna e externa, a vantagem competitiva

algo fundamental para que a empresa consiga obter resultados expressivos no atual

cenrio.

De acordo com Porter (1989, p.1), a estratgia competitiva a busca de uma

posio competitiva favorvel em uma indstria, arena fundamental onde ocorre a

concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e

sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na industria. Para uma

empresa ter alguma vantagem competitiva ela deve ter alguma coisa valiosa que a

diferencie das demais.

Dentre as vantagens competitivas existem as chamadas estratgias

competitiva genricas. Para Poter (1989, p9) estratgia competitiva a posio

relativa de um empresa dentro de sua indstria. O posicionamento determina se a

rentabilidade de uma empresa esta abaixo ou acima da mdia da industria.

Essas vantagens podem ser a liderana de custo, o processo de

diferenciao, o processo de enfoque e o meio termo.

2.4.1 Liderana de Custo

Sem duvida nenhuma a liderana de custo uma estratgia vital para que

uma empresa tenha um processo de diferenciao.

Para Porter (1989, p.57), custo pode ser definido como:

O custo tambm de importncia vital para estratgias de diferenciaoporque um diferenciador deve manter custo prximo da concorrncia. Amenos que o preo prmio resultante exceda o custo da diferenciao, umdiferenciador no ira conseguir alcanar um desempenho superior.

Hoje no varejo os custos devem ser uma preocupao constante para os

administradores.

Para Morgado (2001, p.176), De forma geral, se os custos estiverem bem

controlados, voc pode obter lucros de forma consistente, simplesmente mantendo

seus preos em nveis competitivos. Parte desses lucros pode ento ser usada para

promover seus produtos agressivamente e aumentar a visibilidade do negcio.


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Porm para conseguir a vantagem de custo a empresa precisa que ocorra a

sustentabilidade da vantagem de custo.

Para Porter (1989, p.103), a vantagem de custo s resultar um melhor

desempenho acima da mdia se a empresa conseguir sustenta-l.

2.4.2 Diferenciao.

A segunda estratgia genrica a diferenciao. Devido ao mercado cada

vez mais competitivo a diferenciao se torna um elemento importante de

diferenciao no mercado.

Para Porter (1989, P.12), Neste tipo de estratgia, uma empresa procura sernica em sua indstria, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas

pelos compradores. A empresa deve ter algum atributo de valor que faa que se

diferencie das demais, como por exemplo o prprio produto ou em um sistema de

entrega pelo qual vendido dentre outras formas.

De acordo com Porter (1989, p,111), em geral as empresas tambm so

diferentes, mas no so diferenciadas, porque buscam formas de singularidade que

os compradores no valorizam. Normalmente, os diferenciadores ainda prestamateno insuficiente ao custo da diferenciao, ou sustentabilidade desta, uma vez

alcanada.

2.4.3 Enfoque.

Essa estratgia diferente das demais, pois esta enfocada na escolha do

ambiente competitivo dentro da indstria.Porter (1989, p.13),define o enfocador como:

O enfocador seleciona um segmento ou grupo de segmento excluindooutros. Otimizando essa estratgia para os segmentos alvo, o enfocadorprocura obter uma vantagem competitiva em seus segmentos alvo, muitoembora no possua uma vantagem competitiva geral.

Nesta estratgia, h duas variantes, no enfoque de custo que quando a

empresa procura uma vantagem no custo do segmento alvo e no enfoque na

diferenciao, quando a empresa busca uma diferenciao no segmento alvo.


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2.4.4 Meio Termo

Esta estratgia aquela, que a empresa tenta realizar todas as estratgias

genricas, porm no consegue realizar nenhuma delas. Isto ela no possui

nenhuma vantagem competitiva. Para Porter (1989, p.14), uma empresa no meio

termo, ira competir em desvantagem, porque o lder de custo, diferenciadores e

enfocadores estaro bem mais posicionados para competirem em qualquer

segmento.

Para essas empresas no meio termo, dificilmente tero lucros atrativos, s

ocorrer se esta empresa tiver uma estrutura favorvel, ou se seus concorrentestambm adote essa estratgia do meio termo. De acordo com Porter (1989, p.14),

ficar no meio termo normalmente a manifestao da relutncia de uma empresa

em fazer escolhas sobre como competir.

Porem ficar no meio termo tambm preocupa as empresas bem sucedidas

que comprometem sua estratgica genrica em troca de crescimento e prestgio.

2.5 Gerenciamento de Categoria

Com o decorrer dos anos o cenrio do varejo teve vrias mudanas. No

passado o consumidor no tinha tantas informaes sobre os produtos como tem

hoje, alm disso havia poucas opes de escolha. Porm com o passar do tempo o

consumidor ficou mais exigente, ele agora sabe o que quer, e deseja praticar a

compra de forma rpida e prtica.

Segundo o grupo ECR Brasil, (1998 pg 15), uma categoria pode ser definidacomo sendo um grupo distinto de produtos /servios que os consumidores

percebem ser inter-relacionado e /ou substituveis na satisfao de suas

necessidades.

O gerenciamento de categoria teve seu inicio em 1987, no momento em que

empresas como Procter & Gamble e Coca-Cola, resolveram alterar sua gesto de

marcas para gesto por categorias, objetivando aumentar o mix de produtos.

Essa prtica considerada elemento central da estratgia de sortimento

eficiente, sendo o gerenciamento por categorias uma ferramenta que visa obter uma

tima composio e exposio das diferentes categorias de produtos da loja, a


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composio dos produtos dentro da categoria, alm de proporcionar uma viso mais

ampla e completa sobre o perfil, preferncias e hbitos de compra dos consumidores

(ALCANTRA E MARQUES, 2004).

Neste processo, produtos individuais de vrios fornecedores so colocados

juntos em categorias, que passam a ser gerenciadas como unidades estratgicas de

negcios, de uma forma que os consumidores percebam ser inter-relacionadas ou

substituveis na satisfao de suas necessidades (KING e PHUMPUI, 1996;

HOGARTH-SCOTT e DAPRIAN, 1997; ECR BRASIL, 1998).

O gerenciamento de categoria considerado uma ferramenta que tem por

objetivo fidelizar os seus consumidores, j que essa ferramenta um diferencial em

relao aos concorrentes.Isso porque, de acordo com Dib (1997), essa ferramentavisa obter uma tima composio das diversas categorias de produto da loja e da

composio de produtos dentro da categoria, alm da aquisio de uma viso mais

completa sobre o perfil e os hbitos de compra dos consumidores. Para tanto, o GC

envolve a comunicao muito prxima e a cooperao entre vrias reas funcionais

tanto dos varejistas quanto de seus fornecedores.

A relao de parceria comea com o varejista, pois sem a condio de

gerenciar todas as categorias de forma eficiente (em um supermercado pode ter atmais de 250 categorias, por exemplo), busca fazer parcerias estratgicas com os

fabricantes (indstrias).

J, as indstrias se encontram em uma posio melhor por conhecer a

categoria em que atuam seus produtos (especializao), por ter know-how em

reunirem dados e transform-los em informao, por ter condies de realizarem

pesquisas de mercado para aumentar o conhecimento do comportamento do

consumidor, alm de possuir alguns recursos analticos e tecnolgicos que o varejono possui, tais como software para gesto de espao nas gndolas, de promoo,

e de otimizao de mercadorias.

De acordo com ECR Brasil (2001), para se pr em prtica implementao

do processo, preciso seguir alguns passos fundamentais:

1. A organizao deve estar preparada internamente, isto a diretoria tem que

estar alinhada. Deve se definir a equipe especifica para o gerenciamento,organizao da informao e tecnologia;


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2. . Deve se definir o capito da categoria, que nada mais do que a indstria

que o varejista escolhe para gerenciar, incluindo as marcas concorrentes,

sendo ele o co-responsvel junto com o varejista pelo monitoramento dos

resultados. Nesse processo de parceria, a indstria capito da categoria pode

apontar alguns problemas da categoria para o varejista, buscando convenc-

lo das necessidades de adaptaes, melhorias e mudanas na forma com

que este utiliza as ferramentas do GC. De forma idealizada, Ghisi (2001)

afirma que essa indstria deve, acima de tudo, atuar de forma a maximizar o

desempenho da categoria e no defender o seu produto ou criticar os dos

concorrentes diretos que atuam em uma mesma categoria. Caso isso ocorra,

de acordo com o mesmo autor, pode haver um impacto negativo na prpria

relao de negcio, colocando em jogo a credibilidade do trabalho em

conjunto desenvolvido.

3. . Estabelecer o contrato de confidencialidade, com a oficializao da parceria

entre indstria e varejo, valorizando a tica e a imparcialidade; e

4. Reunio Inicial, onde h a definio, pelos parceiros, das diretrizes sobre a

escolha da categoria a ser trabalhada, a estratgia associada e o cronograma de

trabalho.

importante compartilhar as expectativas, viso estratgica sobre a categoria

e definir conjuntamente os objetivos do plano Segundo ECR Brasil (1998) ,o GC

est fundamentado em seis componentes-chaves:

Carto de Metas: Serve para monitorar e medir o desempenho da categoria, j

definido pelos objetivos da organizao. Engloba as medidas internas e externas.

Informtica: O Gerenciamento de Categoria necessita quase que exclusivamente

da informtica para ajuda na tomada de deciso,alem do planejamento, anlise e

controle de desempenho da categoria


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Capacidade da Organizao: A capacidade organizacional o principal ponto

para a aplicao do gerenciamento de categoria. Isto porque ele serve para definir a

funo dos gestores da categoria, alm de servir para fazer a aplicao do

planograma da empresa. Para isso, importante que haja o envolvimento da alta

direo, a clara definio de responsabilidades, o conhecimento da ferramenta pelos

envolvidos no processo, a estrutura organizacional com apoio para as anlises de

dados, a orientao para resultados e o desenvolvimento e treinamento intensivo de

pessoal;

Parceria: O Gerenciamento de s existe se houver uma parceria entre o varejista e

fornecedores. Alguns varejistas obtm apoio de um fornecedor para ajud-lo agerenciar uma categoria. Conhecido como capito da categoria, esse fornecedor

compe uma aliana com o varejista para ajud-lo a obter informaes sobre o

consumidor e o mercado, visando melhorar o desempenho e o lucro potencial da

categoria;

Estratgia: A empresa antes de tudo deve ter um pensamento estratgico para

buscar uma orientao de esforos para oferecer valor aos consumidores, o

comprometimento da alta direo, o gerenciamento das categorias como unidades

estratgicas de negcios e a definio de uma estratgia de marketing,

abastecimento e relacionamento com o fornecedor; e;

Processo: So as atividades de maneira estruturada visando o desenvolvimento e

implementao de um Plano de Negcios de uma categoria. A metodologia utilizada

para implantao do Plano est baseada em oito etapas

bom que fique claro que para a realizao do gerenciamento de categoria,

no necessria a utilizao dos oito passos, isso porque cada organizao possui

uma realidade diferente da outra, mas extremamente importante avaliar o nvel de

profundidade, investimento e tempo, que so as variveis do processo. Alm disso,

como a realizao de processos de GC entre parceiros comerciais uma deciso

estratgica, necessrio que mudanas nas atitudes de trabalho aconteam,

comeando com a comunicao entre os parceiros, preparao de toda a equipe,

disponibilidade de informaes sobre dados de venda e mercado, receptividade a


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RevisodaCategoria

RevisodaCategoria

CONHECIMENTOCONHECIMENTODO CONSUMIDORDO CONSUMIDOR

AVALIAO DOS DADOSAVALIAO DOS DADOS

DEFINIO DASDEFINIO DASESTRATGIAS EESTRATGIAS ETTICASTTICAS

Definio da CategoriaDefinio da Categoria

Papel da CategoriaPapel da Categoria

Avaliao da CategoriaAvaliao da Categoria

Carto de Metas da Cat.Carto de Metas da Cat.

Estratgia da CategoriaEstratgia da Categoria

Ttica da CategoriaTtica da Categoria

Implementao do PlanoImplementao do Plano

sugestes e crticas, bem como a confiana no processo e no parceiro (ECR Brasil,

2001).

1- Define os produtos que formaro a categoria, e sua segmentao a partir da

perspectiva do consumidor;

2- Define a prioridade e o papel da categoria para a loja e seu pblico-alvo,

conforme a estratgia;

3- Analisa o desempenho da categoria (oportunidades de venda, lucro e retorno),

examinando as informaes sobre consumidores e mercado;

4- Define os objetivos a serem alcanados pelos varejistas e fornecedores;

5-Desenvolve as estratgias de mkt e de abastecimento de produtos para alcance

das metas da categoria6- Determina as aes especficas (sortimento, preo, apresentao nas gndolas,

promoes) para atingir os resultados previstos na estratgia;

7- Implementa um plano de negcios da categoria, mediante cronograma e

atribuies de responsabilidades.

Figura 02: Metodologia do gerenciamento por categoriaFonte: ECR Brasil (1998, p. 49).


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2.6 Gesto de estoque

O gerenciamento de estoque sem dvida um elemento muito importante

para que a cadeia de abastecimento tenha se modernizado tanto nos ltimos anos,pois uma ferramenta indispensvel para flexibilizar e reduzir o tempo de resposta,

assim como a melhoria do atendimento dos consumidores. Alm disso, o

gerenciamento de estoque algo indispensvel para a organizao visto sua

necessidade de monitorao do estoque, para que no haja defasagem no estoque

prejudicando o consumidor final.

Para Martins (2004, p.155),

...os estoques representam parcela substancial dos ativos das empresas, devem serencarados como um fator potencial de gerao de negcios e de lucros, assim, cabeao administrador verificar se esto tendo utilidade adequada ou sendo um pesomorto, no apresentando retorno sobre o capital neles investido.

Para que a gesto de estoque funcione h elementos que precisam ser bem

avaliados como o relacionamento entre o varejo e os fornecedores, visto que um

processo que deve ser conciso. Alem deste o nvel de estoque deve estar alinhado

com a demanda, para que no ocorra a defasagem do estoque, fazendo com que o

consumidor procure o concorrente na hora da busca pelo produto.

Segundo Martins (2004, p.155), a gesto de estoque constitui uma srie de

aes que permitem ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem

utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se utilizam, bem

manuseados e bem controlados.

De acordo com Tubino (2000), na maioria das vezes os estoques so criados

para absorver problemas do processo produtivo. Porm, como os estoques no

agregam valor aos produtos, quanto menor o nvel de estoques com que o sistema

consegue trabalhar, mais eficiente ser.

As principais funes dos estoques segundo Tubino (2000) so:

Garantir a independncia das etapas produtivas: a existncia de

estoques entre as etapas de produo e distribuio permite a

independncia entre as etapas pois qualquer problema no ser

transmitido para as demais etapas.

Permitir uma produo constante: os sistemas de produo que

apresentam variaes sazonais em sua demanda ou em suas

matrias-primas mantm estoques de produtos de produtos ou


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matrias-primas para evitar que o ritmo da produo sofra grandes

variaes no perodo.

Possibilitar o uso de lotes econmicos: existem etapas do processo

produtivo que s permitem a produo ou movimentao de lotes

maiores que a necessidade de consumo imediato, gerando um

excedente que precisa ser administrado.

Reduzir os lead times produtivos: manter estoques intermedirios

dentro dos sistemas produtivos permite reduzir os prazos de entrega

dos produtos pelo fato de que ao invs de esperar pela produo ou

compra de item possvel retir-lo do estoque e us-lo imediatamente.

Como fator de segurana: variaes aleatrias na demanda so

administradas atravs da utilizao de estoques de segurana

baseados no erro do modelo de previso.

Para obter vantagem de preo: algumas empresas utilizam seus nveis

de estoque para se prevenir de possveis aumentos de preo ou

compram em quantidades superiores as necessrias visando obter

descontos no preo unitrio.

Alt e Martins (2005) citam vrios indicadores para analisar e controlar osestoques. O mais usualmente utilizado o inventario fsico.

O inventrio fsico consiste unicamente na contagem dos itens do estoque.se

ocorrer diferenas entre a contagem fsica e os registros de controle de estoques,

devem ser efetuados ajustes seguindo orientaes contbeis e tributrias. Inventrio

em demasia significa desperdcio, no agrega valor, no traz beneficio algum e no

garante a qualidade do produto ou do processo.

Para Morgado (2001), a contagem fsica, chamada inventrio, necessriapor varias razes. A idia principal delas confirmar a fidedignidade dos controles

que esto sendo praticados pela empresa, para dar confiabilidade no processo de

apurao dos dados.

2.6.1 Curva ABC

De acordo com Dias (1993) A curva ABC um importante instrumento para o

administrador; ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e


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tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC atravs

da ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa.

Verifica-se, portanto, que, uma vez obtida a variedade dos itens e sua

classificao ABC, disso resultam imediatamente a aplicao preferencial das

tcnicas de gesto administrativa, conforme a importncia dos itens.

Classe A:Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com uma

ateno especial pela administrao.

Classe B: Grupo de itens em situao intermediria entre as classes A e C.

Classe C: Grupo de itens menos importantes que justificam pouca ateno por

parte da administrao.

Figura 03 distribuio tpica e usual da curva ABC.

Fonte: Dias (1993)

A interpretao do grfico da Figura 3, Conduz-nos ao resumo abaixo, objetodo quadro 1:


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Quadro 1: interpretao e resumo do grfico da curva ABC

CLASSE% QUANTIDADE DE

ITENS % DE VALOR

A 5 75

B 20 20

C 75 5Fonte: Dias (1993)

Interpretando-se os resultados obtidos, pode-se afirmar que:

a. A classe A representa o grupo de maior valor de consumo e menorquantidade de itens, que devem ser gerenciados com especial ateno;

b. A classe B representa o grupo de situao intermediaria entre as classes A e

B;

c. A classe C representa o grupo de menor valor de consumo e maiores

quantidades de itens, portanto menos importantes, que justificam menorateno do gerenciamento.

2.6.2 Montagem da curva ABC

importante entender que a curva construda com base em qualquer dado, e

sempre apresenta o modelo da figura 7.

De acordo com Dias (1993), construo da Curva ABC, construda em 3 fases:

a. Elaborao da tabela mestra;

b. Construo do grfico;

c. Interpretao do grfico, com identificao plena de percentuais e

quantidades de itens envolvidos em cada classe, bem como de sua

respectiva faixa de valores.


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2.6.3 Reposio Contnua

O processo de compra normalmente realizado com base em informaes do

histrico de vendas e na experincia do comprador quanto demanda prevista. O

fator que se sobrepe , quase sempre, o sentimento do comprador sobre os

volumes a serem vendidos no perodo. Este sentimento, quase sempre espelha o

que j aconteceu nas vendas em perodos anteriores, com a percepo de que o

consumo do produto em um ano semelhante ao consumo do mesmo produto nos

anos anteriores.Outros fatores podem influenciar a demanda dos produtos nas lojas

tais como eventos festivos, situaes econmicas do mercado, mudanas sociais,

variaes cambiais, promoes da concorrncia, novos lanamentos de produtos,

alm de diversas outras situaes de impacto no ambiente.

Assim a compra passa a ser bastante pessoal, podendo variar conforme o perfil

e forma de interpretar os fatores de influncia j citados, por parte de cada

comprador.

H outras situaes complicadas que devem ser analisadas como quando o

produto a ser comercializado necessita de complementos de outros produtos, o quechamados de "venda casada". Na maioria das vezes, a anlise de demanda dos

produtos realizada de forma individualizada, sem considerar a relao entre eles

no momento da venda.

Outro fator importante a ser considerado o lanamento de novos produtos.

Fica sempre a dvida de quanto estimar de demanda para produtos em lanamento

e qual sua influncia nos demais produtos oferecidos ao mercado.

As conseqncias que muitas vezes ocorrem a falta de produtos que,conforme j verificado, alm do impacto financeiro da perda da venda, tem ainda o

impacto direto na satisfao do cliente. O que tambm pode ocorrer a situao

oposta, ou seja, o excesso de produtos em estoque que, conforme tambm

analisado, implica em custos de manuteno que no so desejveis.Nestes casos,

a sada mais comum a promoo destes produtos, o que nem sempre positivo

para a loja.

Mas com o objetivo de eliminar este problema, nos ltimos anos vem surgindouma ferramenta muito eficaz chamada Reposio Contnua.


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Como o ECR Brasil j apresentou, a Reposio Contnua o processo

automtico de reposio de mercadorias entre o varejista e o fornecedor, utilizando

se a troca eletrnica de informaes. O objetivo desta ferramenta reduzir os nveis

de estoque ao ponto mnimo, sem que ocorram faltas (stockouts).

O calculo de reposio calculado de maneira automtica, sendo transmitido

atravs de algoritmos especialistas em programas de computador. Estes algoritmos

se utilizam de frmulas matemticas, baseando-se no histrico de consumo de

mercadorias nas lojas e nos nveis de estoque existentes.

Como Wanke (1999) explicita:

"Devemos ressaltar que, apesar de no longo prazo a demanda mdia seraproximadamente igual para toda a cadeia de suprimentos, no curto prazo asf1utuaes nos nveis de estoque entre as empresas fazem com que numa mesmasemana a rede varejista venda uma quantidade diferente daquela faturada pelofabricante. Este efeito acarreta impactos substanciais no planejamento de diversasoperaes no curto prazo, como por exemplo, as programaes de compras,produo, distribuio e o dimensionamento dos estoques de segurana".

A reposio automtica cuidadosamente analisada por sistemas de

computadores, atravs de frmulas matemticas, assim deixando de ser calculado

com a interferncia humana. O sentimento dos compradores e vendedores deixa deser considerado no momento das estimativas de reposio.

De acordo com Barbieri & Laugeni (2000), pode-se afirmar que a reposio

contnua do ECR constitui um aperfeioamento dos sistemas tradicionais utilizados

para repor estoques de itens de demanda independente". Eles complementam ainda

com a posio da ECR, que coloca os seguintes benefcios da reposio contnua:

Aumento da presena de mercadorias no ponto de venda ou, em outras

palavras, reduo da falta de produtos (stockouts), o que pode gerar aumentode vendas;

Reduo do estoque e conseqente reduo da necessidade de capital de

giro e de reas para estocagem, podendo estas serem liberadas para vendas;

Reduo dos custos logsticos com racionalizao dos transportes,

diminuio do manuseio, reduo de erros e retrabalhos e reduo dos custos

de processamento de pedidos;


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Mudana do perfil dos compradores e vendedores que, com o tempo

disponvel, podem focar-se em outras atividades, tais como gerenciamento da

exposio e de categorias.

2.7 Caracterizao da Categoria BEB:

2.7.1 Mercado brasileiro sculo 21:

O varejo brasileiro vem sofrendo muitas modificaes nos ltimos anos,

fazendo com que os desafios aumentem, assim como a forte concorrncia. Devida

essa mudana necessrio a implementao de novos mtodos para responder as

novas necessidades dos distribuidores tradicionais.

Segundo o ECR Brasil (1998), alguns fatores foram determinantes para as

transformaes que aconteceram no varejo brasileiro. Dentre eles se destacam:

Entrada de capital estrangeiro.

Fuses e aquisies. As movimentaes nos campos econmicos, sociais e

polticos alinham o Brasil no processo de globalizao, atraindo investidores nos

segmentos de indstrias de autopeas, bancos e no varejo. Grandes corporaes

varejistas j atuam no varejo brasileiro como o Carrefour, Bom Preo e Wall-Mart.

Negcios familiares se profissionalizando.

Essa entrada de capital estrangeiro pressupe uma mudana que fora as

empresas familiares a se profissionalizar, fazendo com que a famlia muitas vezes

perca seus postos de gerencia dentro da empresa por exigncia dos novos scios.

Essas empresas familiares tambm esto se organizando em redes devido a alguns

fatores como: aumento do poder de negociao junto ao s fornecedores, queda na

rentabilidade do negcio, setor de certa forma saturado e processo de desgaste nas

relaes familiares, tirando o foco dos negcios e diversos problemas de sucesso.

Concentrao de mercado.

Na Europa e Canad as redes de supermercados so nacionais, nos EUA o

mercado dominado regionalmente por cadeias de mdio porte e no Brasil existem

grandes redes estrangeiras e nacionais com forte nfase regional. Essa

concentrao de mercado no varejo causa impactos em toda a cadeia de

distribuio brasileira, pois altera o cenrio no somente das grandes lojas de varejo,como tambm todo o pequeno varejo sente o efeito dessas mudanas.


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Consolidao de marcas prprias.

Esse conceito bastante comentado tanto no varejo nacional como no resto

do mundo. No Brasil, porm, ainda existe uma vinculao entre marcas prprias com

marcas baratas. Essa associao deve passar a ser com a imagem da loja e deve

estar apoiada em instrumentos que melhorem a comunicao com os consumidores.

As marcas prprias proporcionam vantagens para os empresrios, pois, mantm o

cliente fiel loja, permite maior rentabilidade para o varejista e possibilita um

aumento do poder de barganha do comrcio junto aos fabricantes.

Investimentos em tecnologia.

Os varejistas tm investido montantes significativos para automatizar suas

vendas e manter seus estoques atualizados com a utilizao de ferramentas

tecnolgicas atualizadas.

Novos canais de distribuio e novos formatos de loja.

2.7.2 Recomendao de layout

De acordo com a revista Supermercados Moderno (2008, p.186), o layout da

gndola de higiene e beleza infantil deve ser exposto da seguinte maneira:

Dividir/ a exposio de higiene e beleza infantil por idade: baby( at 3 anos) e

kids (acima de 3 anos).

Segmentar conforme rotina de uso: banho (shampoo, condicionador,

sabonetes lquidos e sabonetes em barra) e ps banho (loo hidratante,

creme para assaduras, talco e colnia).

2.7.3 rvore de deciso

De acordo com Jos Augusto Domingues, scio diretor da Sense Envirosell,

empresa que h mais de dez anos desenvolve pesquisas de comportamento de

compras dos brasileiros, ele define a rvore de deciso, so fatores que fazem o

shopper decidir o que levar, um processo mental, e no possui ordem de

importncia. Parte da identificao de um problema e das necessidades ou desejos

do consumidor/ shopper. Trata-se de um processo de escolha mental quegeralmente ocorre antes de o shopper ir as compras.


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Ordem de raciocnio, que o shopper mais valoriza por categoria.

Quadro 2: rvore de deciso da Categoria

CLASSES A/B CLASSES C/D/E

MARCA FRAGNCIA

FRAGNCIA PREO

EMBALAGEM MARCA

INFORMAES EMBALAGEMFonte: Guia de categorias 2007

2.7.4 Perfil do shopper x participao em vendas

Quadro 3: Perfil do Shopper x Participao de Vendas

PERFIL DO SHOPPER PARTICIPAO % EM VENDAS

MULHERES 90%

HOMENS 10%

CLASSE A 20%

CLASSE B 43%

CLASSE C 37%Fonte: Guia de categorias 2007


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2.7.5 Participao das verses nas vendas

Participao de vendas

25%

18%

13%10%

10%

9%

9% 6%

shampoo

sabonete barra

condicionador

sabonete liquido

loo hidratante

colonia

creme assaduras

talco

Grfico 01: Participao de VendasFonte: guia de categorias 2007


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3 APRESENTAO DA EMPRESA

3.1 Caracterizao da Empresa

Este item destinou-se a descrever onde foi realizado o estgio (Supermercado

Mini Preo, loja 04 em Cordeiros, Itaja), bem como sua localizao e seus valores.

3.1.1 Histrico

A rede de supermercados Mini Preo nasceu para se tornar uma empresa a

servio dos catarinenses e dos turistas, visto que possuem lojas estrategicamente

localizadas em Balnerio Cambori, Piarras, Itapema, So Francisco do Sul,

Blumenau, Indaial e cinco lojas em Itaja, alm do centro de abastecimento, tambm

localizado em Itaja.

A rede foi fundada no dia 21/05/2001, sob o comando da Sra. Honorata Poffo,

profissional de grande experincia no mercado nacional. A rede tem um total de

1091 (mil e noventa e um funcionrios), distribudos em 14 filiais e um centro de

abastecimento.A pesquisa ser realizada na loja 4, localizada em Itaja, no bairro Cordeiros,

na rua Reinaldo Schimithausen. A loja possui 53 colaboradores, e gerenciada pelo

gerente Gilson Jos de Souza.

3.1.2 Misso

A empresa no possua formalizada sua misso anteriormente ao

desenvolvimento deste trabalho.


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Figura 04: Fachada da loja 04 Bairro CORDEIROSFonte: foto e acervo de Kaio Rodrigues de Souza

Figura 05: Fachada da loja 04 Bairro CORDEIROS

Fonte: foto e acervo de Kaio Rodrigues de Souza.


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3.1.3 Estrutura Organizacional

Figura: 06 - Organograma da empresa.Fonte: Supermercado Mini Preo.

Figura 07- Layout higiene Infantil da loja 04- CordeirosFonte: foto e acervo de Kaio Rodrigues de Souza

PRESIDENTE

DIRETORCOMERCIAL

DIRETORFINANCEIRO

DIRETORADMINISTRATIVO

DIRETOROPERACIONAL

GERENTECOMERCIAL

GERENTE DODEPOSITO

GERENTE DETRANSPORTE

GERENTE DE

INFORMATICA

GERENTECONTABIL

GERENTEFINANCEIRO

GERENTE DECONTROLE

GERENTEOPERACIONAL

GERENTE REGIONALITAJA

GERENTE REGIONALBLUMENAL

ASSESSORIA


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47




49/77

48

Figura 10- Layout higiene Infantil da loja 04- CordeirosFonte: foto e acervo de Kaio Rodrigues de Souza.

3.1.4 Anlise do Mercado

A empresa no possui nenhuma forma de controle com relao ao estoque

visto que os produtos no so comprados diretamente do fornecedor e sim, de um

CD, (Centro de Distribuio) que distribui de acordo com a necessidade das lojas. O

comprador necessita fazer a anlise do estoque para solicitar pedidos, que chegam

loja por meio dos mesmos. Desta forma pode haver muitos problemas em relao

ao estoque, como estoques defasados, visto que o controle no feito por uma

reposio contnua. Alis, a empresa no possui nenhuma ferramenta de controle de

eliminao de desperdcios, como determina o ECR.

Desta forma fica bvio que a empresa no possui o sistema de

gerenciamento de categoria, fazendo com que diversas categorias de produtos,

fiquem sem um controle e anlise dentro da prpria categoria de produto. Com isso

dificulta a visualizao dos hbitos de compra dos consumidores, que seria uma

ferramenta indispensvel para o aumento de venda dentro da categoria.

A empresa possui um sistema criado por terceiros, para armazenamento dos

dados cadastrais e de outros dados importantes para a empresa. A empresa


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tambm dispe de um sistema manual de arquivos, porm de fcil acesso e

entendimento, nele os processos so arquivados em pastas.


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4 METODOLOGIA

Este captulo trata da metodologia aplicada no trabalho, enfatizando sua

caracterizao, dados coletados, analise e interpretao dos mesmos para analise

do estagirio.

4.1Caracterizao da Pesquisa

Ser sugerida alterao no merchandising dos produtos na loja, por isso o

mtodo utilizado ser a observao e exploratrio, pois aps as modificaes poder

ser feita a anlise dos resultados obtidos na prpria Loja ou em funo das

publicaes especializadas.

De acordo com Copper (2000), pode se definir a observao como:

A observao se qualifica como investigao cientifica, quando conduzidaespecificamente para responder a uma questo de pesquisa, sistematicamente planejada e executada, usa controles apropriados efornece informaes confiveis e validas sobre o que aconteceu. Aversatilidade da observao faz dela uma fonte primaria indispensvel e um

complemento para outros mtodos.

A observao e comparao superam a maioria das deficincias que podem

ocorrer em questionrios.

Para Cooper se define analise exploratria como:

A anlise exploratria uma perspectiva de analise de dados e tambm umconjunto de tcnicas. A flexibilidade para responder aos modelos reveladospelas interaes sucessivas no processo de descoberta um atributoimportante dessa abordagem. Uma grande contribuio da abordagemexploratria a nfase nas representaes visuais e tcnicas grficas sobre

os resumos estatsticos.

Os resumos estatsticos, como podem ver podem obscurecer, ocultar ou atedeturpar a estrutura implcita dos dados.


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5 ANLISE DOS RESULTADOS

Conforme visto a empresa no possui um gerenciamento de categoria o que

dificulta a avaliao do rendimento das categorias, outro problema a falta de um

planograma adequado. Em geral, o pequeno e mdio varejo no perde muito do seu

tempo estudando as melhores formas de exposio do produto, focam seus

pensamentos e trabalhos diretamente na forma de comercializao, ou seja,

analisando preos, realizando promoes, copiando a concorrncia, enfim, fazendo

com que seus produtos possuam o maior giro possvel, sem encalhar em suas

prateleiras e estoques. Realizar um planograma essencial para qualquer atividade

que tenha sua atuao voltada exposio ao pblico consumidor, de forma que

observar as atitudes de procura e aquisio por parte dos clientes que freqentam a

loja, poder trazer solues nunca antes imaginadas para cada atividade em

questo. O que o acadmico observou foi que de todos os produtos da linha infantil

de higiene, que o faturamento mensal se da praticamente todo por um nico

produto, os demais apresentam nmeros quase inexpressveis. O layout no dividida e segmentada conforme estabelecido no livro do ECR Brasil, ao introduzir a

ferramenta, pode se identificar os itens mais vendidos da categoria, com isso

possvel manter um controle de estoque mais rgido, a fim de evitar a falta dos

produtos que giram mais rpido. Outra coisa que o acadmico observou foi que no

havia um lugar especfico agrupando os produtos dessa linha conforme sugerido

pela Johnson e Johnson para facilitar a localizao dos mesmos pelos consumidores

e at mesmo estimulando a compra de novos produtos

5.1. Vendas por produtos e faturamento no perodo (01/09/2008 a 30/09/2008)

Este item visa analisar as vendas ocorridas no perodo de (01/09/2008 a

30/09/2008), dos produtos da linha infantil analisando as subcategorias e

estabelecendo o faturamento das mesmas.

O que se observa no quadro 5, a quantidade vendida de fraldas 67% de

todos os itens vendidos da categoria, somando um faturamento de 82,63%, o que

indica a necessidade de fazer os demais itens expandirem sua movimentao, isso


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ocorreria se o layout fosse estrategicamente posicionado um do lado do outro,

fazendo com que itens como colnias, shampoos e condicionadores que possuem

um alto valor agregado tivessem um maior giro.

Quadro 4: Vendas por produto e faturamento por categoria.

Dados no ms de setembro QtdeVendas emUnidades

Faturamento- ROB

Descrio do Segmento itens Quant. %Total Em R$ %Total

fraldas 32 350 67,18% 3060,50 82,63%

len os 12 84 16,12% 257,28 6,95%

sabonete 7 22 4,22% 49,21 1,33%

Creme dental 4 19 3,65% 52,50 1,42%

shampoo 7 14 2,69% 74,83 2,02%

talc o 3 11 2,11% 67,30 1,82%

condicionador 2 7 1,34% 27,83 0,75%

leo/ loo 3 4 0,77% 46,87 1,27%

Colnia 2 3 0,58% 24,42 0,66%

Creme banho/assaduras 2 3 0,58% 16,62 0,45%

Escova dental 1 2 0,38% 8,36 0,23%

lavanda 1 1 0,19% 12,59 0,34%

toalha 1 1 0,19% 5,45 0,15%

Total 521 100,00% 3703,76 100,00%

Fonte:Adaptado de Kobayashi pelo acadmico.

Quadro 5: Receita Operacional Liquda e lucro por unidade

Fonte:Adaptado de Kobayashi pelo acadmico.

Dados no ms de setembro Qtde

ReceitaOp.Liq.-

ROLLucroBruto Margem Lucro

Descrio do Segmento itens Em R$ %Total Em R$ %Total Bruta por UN

fraldas 32 2852,67 82,76% 843,71 78,07% 27,6% R$ 2,41

lenos 12 235,16 6,82% 84,35 7,81% 32,8% R$ 1,00

sabonete 7 45,41 1,32% 17,46 1,62% 35,5% R$ 0,79

Creme dental 4 48,95 1,42% 19,44 1,80% 37,0% R$ 1,02

shampoo 7 69,27 2,01% 28,42 2,63% 38,0% R$ 2,03

talco 3 63,59 1,84% 29,57 2,74% 43,9% R$ 2,69

condic ionador 2 25,89 0,75% 11,70 1,08% 42,0% R$ 1,67

leo/ loo 3 44,51 1,29% 20,00 2% 42,7% R$ 5,00

Colnia 2 22,66 0,66% 9,68 0,90% 39,7% R$ 3,23

Creme banho/assaduras 2 15,62 0,45% 6,62 0,61% 39,9% R$ 2,21

Escova dental 1 6,73 0,20% 3,28 0,30% 39,3% R$ 1,64

lavanda 1 11,62 0,34% 4,44 0,41% 35,3% R$ 4,44

toalha 1 4,80 0,14% 1,99 0,18% 36,5% R$ 1,99

Total 3446,88 100,00% 1080,67 100,00% 29,2% R$ 2,07


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5.1.1 Anlise das Vendas

Anlise das vendas das subcategorias transformadas em um grfico para

facilitao do entendimento.

67%

16%

4%

4%

3%

2% 1%

3%

fraldas

lenos

sabonete

Creme dental

shampoo

talco

condicionador

outros

Grfico 2: Vendas por segmentoFonte: Desenvolvido pelo acadmico.


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5.1.2 Anlise do Faturamento por segmento.

Anlise do faturamento das subcategorias transformadas em um grfico para

facilitao do entendimento.

82,63%

6,95%1,33%

1,42%

2,02%

1,82%

1,27%

2,56%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

1

outros

oleo/loo

talco

shampoo

Creme dental

sabonete

lenos

fraldas

Grfico 3: Anlise do Faturamento do segmentoFonte: Desenvolvido pelo acadmico.


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6 SUGESTO A EMPRESA

O acadmico sugere que seja alterado o layout da categoria de Higiene

Infantil, da seguinte maneira, primeiramente dividir a exposio de higiene e

beleza infantil por idade, dividindo a linha baby at 3 anos de idade e kids acima

dos 3 anos. Desta forma segmentar conforme rotina de banho, shampoo,

condicionador, sabonetes lquidos e sabonetes em barra, separando do ps

banho que so a loo hidratante, creme para assaduras, talco e colnias.

Com um novo mix, e com o layout alterado, para ajustar os produtos de

forma a valoriz-los e garantir que a estratgia traada pela empresa seja

reproduzida e mantida nas prateleiras. O objetivo aumentar o tquete mdio e a

rentabilidade dos produtos. Por isso as marcas passam a ficar na horizontal,

como indica a arvore de deciso, fazendo com que se privilegie os SKUs que

trazem mais rentabilidade. Por isso colocar os produtos no lugar certo dentro das

lojas favorece itens que podem vender mais ou garantir maior lucratividade para

a empresa. O acadmico acredita que o mix embora pequeno deva estar bem

alinhado com a necessidade da clientela, por isso deve se excluir marcas e

verses que no saem e abrir espaos para os itens que garantem alto giro,conforme visto no estudo do acadmico que fez a analise de vendas e identificou

quais itens saem mais e quais tem maior rentabilidade.

Tambm sugerido pelo acadmico que se mude o lugar onde esto

atualmente os produtos, fazendo com que todos eles se apresentem em um lugar

especfico, facilitando a busca e a mobilidade dos consumidores.

Neste cantinho do beb, os produtos devem estar expostos pelas rotinas,

fazendo um trabalho de promoo nos itens da categoria rotina gerando trafegona categoria para aumentar a compra por impulso de outros segmentos que tem

maior lucratividade.

O acadmico tambm sugere que o varejista deve analisar o giro,

faturamento, lucro e margem. E deve fornecer esses dados capit da categoria

que realizara o Gerenciamento de Categoria, para que a indstria faa a anlise

comparativa dos mesmos tpicos, para que mapeie oportunidades e sugira os

ajustes necessrios. indicado que o procedimento se repita de trs em trs


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meses e que a loja estabelea comparaes entre os resultados de cada

trimestre e os resultados ano a ano.

Caso a organizao realmente aplique o gerenciamento de categoria, o

acadmico sugere que a organizao deve tomar como base a metodologia de

dimensionamento de estoque fundamentada e j aplicada com grande sucesso em

lojas e outras redes de varejo.


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7 CONSIDERAES FINAIS

Ao chegar ao trmino deste trabalho, o estagirio conseguiu identificar asdisfunes da empresa analisando sua venda mensal e seu faturamento

conseguindo observar onde poderia melhorar.

A forma de observao enriqueceu e facilitou a obteno de vrias

informaes para o desenvolvimento do trabalho, assim como para o estagirio foi

proveitoso trocar experincias e ouvir relatos diversos.

Os dados foram coletados atravs do sistema da empresa, e informaes

obtidas atravs do gerente da loja e de seus colaboradores.O desenvolvimento deste trabalho foi gratificante e tranqilo, pois houve o

total apoio da empresa e de seus colaboradores, assim como da orientao do

trabalho.

A realizao deste trabalho possibilitou ao acadmico estudar vrios setores

da administrao, analisar a empresa de uma maneira geral, realizar um parecer da

atual situao e propor melhorias para a mesma.

A empresa mostra-se satisfeita com o desempenho deste trabalho, poispossui agora condies de tomar decises com base nos resultados, ficando mais

fcil eliminar os problemas detectados.


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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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.


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APNDICES

Apndice 1:Quadro que demonstra quantidades vendidas e o faturamento.

Dados no ms de setembro QtdeVendas emUnidades

Faturamento- ROB

Descrio do Segmento itens Quant. %Total Em R$ %Total

fraldas 32 350 67,18% 3060,50 82,63%

len os 12 84 16,12% 257,28 6,95%

sabonete 7 22 4,22% 49,21 1,33%

Creme dental 4 19 3,65% 52,50 1,42%

shampoo 7 14 2,69% 74,83 2,02%

talc o 3 11 2,11% 67,30 1,82%

condicionador 2 7 1,34% 27,83 0,75%

leo/ loo 3 4 0,77% 46,87 1,27%Colnia 2 3 0,58% 24,42 0,66%

Creme banho/assaduras 2 3 0,58% 16,62 0,45%

Escova dental 1 2 0,38% 8,36 0,23%

lavanda 1 1 0,19% 12,59 0,34%

toalha 1 1 0,19% 5,45 0,15%

Total 521 100,00% 3703,76 100,00%

Apndice 2:Quadro que demonstra a receita e o lucro por unidade

Dados no ms de setembro Qtde

ReceitaOp.Liq.-

ROLLucroBruto Margem Lucro

Descrio do Segmento itens Em R$ %Total Em R$ %Total Bruta por UN

fraldas 32 2852,67 82,76% 843,71 78,07% 27,6% R$ 2,41

lenos 12 235,16 6,82% 84,35 7,81% 32,8% R$ 1,00

sabonete 7 45,41 1,32% 17,46 1,62% 35,5% R$ 0,79

Creme dental 4 48,95 1,42% 19,44 1,80% 37,0% R$ 1,02

shampoo 7 69,27 2,01% 28,42 2,63% 38,0% R$ 2,03

talco 3 63,59 1,84% 29,57 2,74% 43,9% R$ 2,69

condic ionador 2 25,89 0,75% 11,70 1,08% 42,0% R$ 1,67

leo/ loo 3 44,51 1,29% 20,00 2% 42,7% R$ 5,00

Colnia 2 22,66 0,66% 9,68 0,90% 39,7% R$ 3,23

Creme banho/assaduras 2 15,62 0,45% 6,62 0,61% 39,9% R$ 2,21

Escova dental 1 6,73 0,20% 3,28 0,30% 39,3% R$ 1,64

lavanda 1 11,62 0,34% 4,44 0,41% 35,3% R$ 4,44

toalha 1 4,80 0,14% 1,99 0,18% 36,5% R$ 1,99

Total 3446,88 100,00% 1080,67 100,00% 29,2% R$ 2,07


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ANEXOS

Anexo 1: Metodologia para dimensionamento de estoque

A presente metodologia fruto de 20 anos de sucesso na implantao do

processo de KANBAN em diversos Canais de Distribuio e elementos da Cadeia de

Produo (Indstria Montadora, Metalrgica, Bebidas, Agro negcios; Atacado

Alimentar, Mquinas eFerr

O GERENCIAMENTO DE CATEGORIA DA

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