Gerenciamento da Qualidade - Professora Andrieza Magna Vieira.pptx

Gerenciamento da Qualidade do Projeto

CURSO MBIT – UNIANCHIETA - 2012TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROJETOSBY PROFª. ANDRIEZA MAGNA VIEIRA

BIBLIOGRAFIA• PMBOK - a Guide to the Project Management• Body of Knowledge – Third Edition;• Project Management - A System Approach to Planning,• Fundamentals of Project Management - James P. Lewis;• Project Management – Planning and Control – Rory Burke;• Successful Project Management – A Step – by – Step• Approach with Practical Examples – Milton D. Rosenau;• Project Management – A Managerial Approach – Jack R.

Meredith & Samuel J. Mantel• As Sete Velhas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis

Hegedus.• As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis

Hegedus.• As 7 ferramentas estatísticas para o Controle da Qualidade,

Sonia Vieira e Ronaldo Wada, 1992, Ed QA&T.• Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária – Gestão

pela Qualidade na Segurança Pública;• As Ferramentas da Qualidade – Revista Falando de

Qualidade – Editora Banas

ÁREAS DE CONHECIMENTO

Processo - Iniciação• Selecionar o gerente do projeto• Determinar a cultura da empresa e os

sistemas existentes.• Coletar processos, procedimentos e

informações históricas.• Dividir os projetos grandes em fases.• Identificar as partes interessadas.• Documentar a necessidade empresarial.• Determinar os objetivos do projeto.• Documentar as premissas e as restrições.• Desenvolver o termo de abertura do projeto.• Desenvolver a declaração preliminar de

escopo do projeto.

Processo - Planejamento• (*) Determinar os aspectos de “como executar

e controlar” todos os planos de gerenciamento.• Criar a declaração do escopo do projeto.• Determinar a equipe.• Criar o WBS (work breakdown Structure) e o

dicionário da EAP (estrutura analítica do projeto).

• Criar a lista de atividades.• Criar o diagrama de rede.• Estimar as necessidades de recursos.• Estimar o tempo e o custo.• Determinar o caminho crítico.

Processo - Planejamento•Desenvolver o cronograma.•Desenvolver o orçamento.•(*) Determinar padrões, processos e métricas

de Qualidade.•Determinar as funções e as responsabilidades.•Determinar os requisitos de comunicação.•Identificação de riscos, análise qualitativa e

quantitativa de riscos e planejamento de respostas.

•(*) Iterações – voltar.•Determinar o que deve ser comprado.•Preparar os documentos de aquisição.

Processo - Planejamento

•(*) Concluir os aspectos de “como executar e controlar” de todos os planos de gerenciamento.

•(*) Criar o plano de melhoria de processos.

•(*) Desenvolver o plano final de gerenciamento do projeto e as linhas de base para a medição do desempenho.

•Obter a aprovação formal para o plano.•Realizar a reunião de partida do projeto

Processo - Execução

•Mobilizar a equipe final.•Executar o plano de gerenciamento do

projeto.•Trabalhar para produzir o escopo do

produto.• (*)Enviar e receber informações.• Implementar as mudanças aprovadas, o

reparo de defeitos e as ações preventivas e corretivas.

• (*) Melhoria contínua.• (*) Seguir os processos.

Processo - Execução

•Desenvolvimento da equipe.•Dar reconhecimento e recompensas.•Realizar reuniões de andamento.•Usar o sistema de autorização de

trabalho.•Solicitar respostas de fornecedores.•Selecionar fornecedores.

Processo – Monitoramento e Controle

• (*) Medir em relação as linhas de base para a edição do desempenho.

• (*) Medir de acordo com os planos de gerenciamento.

• (*) Determinar as variações e se elas precisam de ação corretiva ou de uma mudança.

• Verificação de escopo.• Gerenciamento de configuração.• (*) Recomendar mudanças, reparo de defeitos, ações• preventivas e corretivas.• Controle integrado de mudanças.• Aprovar mudanças, reparos de defeitos, ações

preventivas e corretivas.

Processo – Monitoramento e Controle

•Auditoria de riscos.•Gerenciar as reservas.•Usar registros de problemas.•Facilitar a resolução de conflitos•Medir o desempenho dos membros da

equipe.•Fazer o relatório de desempenho.•Criar previsões.•Administrar os contratos.

Processo – Encerramento

•Desenvolver procedimentos para encerramento.

•Completar o encerramento dos contratos.•Confirmar se o trabalho está em

conformidade com os requisitos.•Obter a aceitação formal do produto.•Relatório de desempenho finais.• Indexar arquivos e os registros.•Atualizar a base de conhecimento de lições

aprendidas.•Entregar o produto terminado.•Liberar os recursos.

Os Processos de Gerenciamento da Qualidade

Processo deGerenciamento da

Qualidade

Planejamento daqualidade

Realizar a garantia da qualidade

Realizar o controle da qualidade

Realizado durante:

Grupo de processosde Planejamento

Grupo de processosde Execução

Grupo de processosde Monitoramento e

Controle

Definição de Qualidade

•Qualidade é o grau em em que o projeto

cumpre os requisitos.

•Requisitos contrários a opinião do time de

projeto não denota falta de qualidade.

•Não é possível ter qualidade quando não

se têm todos os requisitos definidos na

declaração de escopo do projeto.

Processos de Gerenciamento da Qualidade

• Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinação de como satisfazê-los.

• Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos

• Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.

• Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto.▫Se o projeto estiver dividido em fases.

Sistema de Gerenciamento de Qualidade• O sistema de gerenciamento da qualidade é

implementado através de:▫Políticas ▫Dos procedimentos▫Processos de planejamento da qualidade.▫Garantia da qualidade.▫Controle da qualidade.

• Com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidas do início ao fim, conforme adequado

• O Gerenciamento da qualidade inclui:▫planejar a qualidade,▫realizar a garantia de qualidade,▫realizar o controle de qualidade.

Compatibilidade com outros padrões

• Compatível com o padrão ISO▫ International Organisation for

Standardization• Também deve ser compatível com as roposições

proprietárias e não proprietárias▫Proprietárias: de Deming, Duran, Crosby e

outros▫Não proprietárias:

TQM (Total Quality Management) Seis-Sigma (SixSigma) Análise de modeos e efeitos de falha (FMEA) COQ: Cost of Quality

Exemplos de NÃO Qualidade

•Atender às necessidades do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode trazer conseqüências negativas na forma de esgotamento dos funcionários, erros sem motivo aparente ou retrabalho.

•Atender aos objetivos de cronograma do projeto apressando as inspeções de qualidade planejadas pode trazer conseqüências negativas quando os erros não são detectados.

Compatibilidade com outros padrões•Precisão e exatidão não são equivalentes.

▫Precisão é a homogeneidade de medições repetidas que são agrupadas com pouca dispersão.

▫Exatidão é a correção com que o valor medido se aproxima do valor real.

•As medições precisas não são necessariamente exatas.

•Uma medição muito exata não é necessariamente precisa.

•O time de projeto precisa determinar o quanto a exatidão ou a precisão ou ambas são necessárias.

Práticas recomendadas no Gerenciamento de Qualidade

•Satisfação do cliente▫Entendimento, avaliação, definição e

gerenciamento de expectativas de forma a atender às necessidades do cliente.

▫Exige uma combinação de conformidade com os requisitos (o projeto deve produzir o que afirmou que produziria) e adaptação ao uso (o produto ou serviço deve satisfazer as necessidades reais).

•Prevenção sobre inspeção▫O custo de prevenção de erros em geral é

muito menor que o custo de corrigi-los, conforme revelado pela inspeção.

Práticas recomendadas no Gerenciamento de Qualidade

• Responsabilidade da gerência▫ O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe,

mas é sempre responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários para que exista sucesso.

• Melhoria contínua ▫ O ciclo PDCA é a base da melhoria da qualidade

Shewhart e Deming, ASQ Handbook, American Society for Quality

▫ As iniciativas de melhoria da qualidade realizadas pela organização executora, podem melhorar a qualidade do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto. Ex. TQM (total Quality Management) e Seis Sigma

• Os modelos de melhoria de processos incluem Malcolm Baldrige, CMM e CMMISM.

Ferramentas da QualidadeANÁLISE DA CAUSA

FishboneIshikawa / espinha de peixe

•O diagrama de causa-efeito, também conhecido como diagrama espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador), é uma ferramenta básica que permite o mapeamento dos fatores principais e secundários que influenciam, negativamente ou positivamente, em um resultado. Identifica muitas das possíveis causas para um efeito ou problema e organiza as idéias em categorias úteis.


•A figura abaixo mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito:


• Os seis grupos de causas geralmente utilizados são os 6M’s: Método, Máquina, Medida, Meio ambiente, Mão-de-obra e Matéria-prima.

• Em alguns casos nem todos estes grupos estarão presentes, mas com certeza alguns deles serão utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo estão as definições adotadas para cada grupo de causas:▫Método: a forma como o processo analisado é

realizado, a organização das informações e do trabalho.

▫Máquina: todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.) utilizados para a realização do trabalho.


▫Medida: de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do processo.

▫Meio ambiente: características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, etc.), bem como a relação as pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos).

▫Matéria-prima: característica dos insumos necessários para a realização do processo.

• Resultado: o efeito do conjunto de fatores, desejáveis e não-desejáveis, listados acima.

• O nível de detalhamento do diagrama de causa-efeito dependerá da aplicação e dos dados que se possui.


Aplicação

• O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possíveis causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados.O diagrama de causa-efeito é utilizado, portanto, na determinação das causas das barreiras que foram identificadas previamente.

• Etapas de Construção:

1. Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar.

2. Buscar opiniões para possíveis causas de cada um dos seis grupos (6M’s).

3. Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), até o nível desejado.

4. Desenhar o diagrama de causa-efeito.

Diagrama de ParetoPareto Chart

•Mostra em um diagrama de barras verticais quais são os fatores mais significativos.


•Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:a) Brainstorming;b) Dados coletados através de planilhas;

•É importante destacar algumas regras durante a análise do Diagrama de Pareto:a) Os problemas mais frequentes nem sempre

são os mais caros;b) Construa o gráfico indicando corretamente

as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida);

c) O gráfico deverá possuir títulos e nomenclatura para os eixos X-Y.


• Passos para a construção do Diagrama de Pareto:1. Coletar os dados (brainstorming ou

apontamentos);2. Organização dos dados;3. Contagem dos números, separados por

categoria;4. Reescrever as categorias, por ordem de

ocorrência;5. Juntar as categorias com menos frequência

sob o nome de “outros”;6. Construir uma tabela;7. Elaborar o gráfico (barras ou linhas);

Diagrama de DispersãoScatter Diagram

•A função do Diagrama de Dispersão é verificar se existe correlação entre duas ou mais variáveis. Os tipos podem ser:

a) Correlação positiva forte, ou seja, X e Y crescem (exemplo: pressão e temperatura);b) Correlação positiva fraca, ou seja, X cresce e Y cresce, porém pouco (exemplo: idade e experiência);c) Correlação nula, ou seja, X cresce e Y varia ao acaso; d) Correlação negativa fraca, ou seja, X cresce e Y descresce mas pouco (exemplo: qualidade e reclamações); e) Correlação negativa forte, ou seja, X cresce e Y descresce (exemplo: pressão e volume).


•Para desenhar o diagrama de dispersão,

deve-se coletar de 50 a 100 pares de

valores X e Y. Para julgar a correlação,

observe a direção e a dispersão dos

pontos, pois uma correlação negativa é

tão importante quanto uma correlação

positiva. É importante frisar que o

Diagrama de Dispersão mostra correlação

entre variáveis, mas não prova relação de

causa e efeito.


•Plota pares de dados (X;Y) com uma variável em cada eixo.

•Ajuda na busca de relação entre os dados

Ferramentas da QualidadeANÁLISE E TOMADA DE DECISÃO

Matriz de decisão Pugh matrix, decision grid,

opportunity diagram

• Estuda, avalia e prioriza a lista de opções (pontos problemáticos, buscando entender a interação entre eles).

• O time de projeto primeiro estabelece os pesos.• Cada opção é avaliada diante destes pesos.• Um exemplo de aplicação é no QFD (Quality

Function Deployment), onde através do desdobramento funcional da qualidade, é possível entender os desejos do cliente e do consumidor ao projeto e às especificações de um produto ou serviço.

Matriz de decisão Pugh matrix, decision grid,

opportunity diagram

Multivoting NGT voting,nominal prioritization•Filtra a lista de possibilidades resultando

numa lista menor com as prioridades determinadas.

• Criado em 1960 peloAntropologista japonês Jiro Kawakita, é utilizado para solucionar problemas através da coleta de dados verbais de forma desordenada, porém analisando-os por sua afinidade.

• Para se construir o Diagrama de Afinidade, devemos pensar no problema em questão, suas causas e, posteriormente separar estas causas em categorias, através de afinidades. É originado pelo Brainstorming e torna-se um complemento do Ishikawa, porém com aplicações mais amplas (por exemplo, o que pode ser importante na qualidade de um aparelho celular?

Diagrama de Afinidade (Affinity Diagram)

• Cada envolvido dirá o que considera

importante, posteriormente estes itens serão

separados por categorias e esta separação

ocorre pela afinidade dos itens levantados).

• Organiza um grande número de idéias em

seus relacionamentos naturais. Este metodo

promove criatividade e intuição ao time de

projeto.



• A Figura abaixo sumariza o procedimento para construção do diagrama de afinidades.

• O que deve ser comparado via benchmark?▫Cada função da empresa deve ser entregue como

um produto ou saída. ▫Deve focar a saída de um processo ou função.

Ex. Embarque, serviço, relatório• Como quem será a comparação?

▫Deve ser conduzido contra as melhores empresas e funções do negócio

• Como os dados irão ser coletados?▫De uma grande variedade, até dados públicos (ex.

Balanço).▫Processo de investigar e documentar as melhores

práticas da industria auxiliando a se conseguir os objetivos

Benchmarking - As 5 fases do processofase 1: Planejamento

•Deve envolver um cuidadoso entendimento do processo atual e as práticas.

•Deve-se ter o entendimento do desempenho interno e os pontos fortes e fracos devem ser mapeados.

•Perguntas típicas:▫Esta empresa é melhor que a nossa?▫Porque eles são melhores?▫Que melhores práticas eles usam?▫Como estas práticas podem ser incorporadas

ou adaptadas para nosso uso?

Benchmarking - As 5 fases do processofase 2: Análise

• É o processo de usar os resultados do benchmark para ajustar os objetivos operacionais.

• Envolve cuidadoso planejamento a fim de incorporar novas praticas na operação. ▫ E assegurar que as lições aprendidas sejam incorporadas num

processo formal de planejamento

• Os passos incluem:▫ Ganho operacional e aceitação gerencial dos resultados do

benchmark.

▫ Claramente e convincentemente demonstrar que os resultados estão corretos.

▫ Desenvolvimento de planos de ação.

▫ Comunicar os resultados para todos os níveis da organização para obter suporte, comprometimento e controle

Benchmarking - As 5 fases do processofase 3: Integração

• Converter os resultados do benchmark e os princípios operacional baseado neles em ações específicas a serem tomadas.

• Sistematizar medição periódica e avaliação dos resultados.

• Uso de talentos criativos para estudar como o trabalho atual pode ser incorporado no processo de trabalho.

• Qualquer planejamento de mudança deveria ter datas-marco para melhor controlar o progresso dos resultados.

• Implantar um mecanismo de relatório contínuo.

• O progresso nos resultados deverá ser informado a todos os empregados.

Benchmarking - As 5 fases do processofase 4: Ação

• Deverá ser conseguida quando as melhores práticas da indústria estiverem incorporadas nos processos de negócio, atingindo a excelência.

• Testes de excelência: ▫ Se o processo recém alterado foi disponibilizado aos

demais, deveria um versado homem de negócio preferí-lo?

▫ Outras empresas fizeram benchmark em seus processos internos?

• Maturidade é atingida quando o processo de benchmarking é contínuo e auto-iniciável.

• Benchmarking é institucionalizado e é feito em todos os níveis apropriados da empresa não por especialistas.

Benchmarking - As 5 fases do processofase 5: Maturidade

• Identificar o objeto de benchmarking.

• Identificar empresas para comparação

• Determinar o método de captura de dados e os dados coletados

• Determinar os gaps de desempenho atuais

• Projetar níveis de desempenho futuro

• Comunicar resultados do benchmarking e ganhar aceitação

• Estabelecer objetivos funcionais

• Desenvolver planos de ação

• Implementar ações específicas e monitorar o progresso

• Recalibrar novos objetivos de benchmarking

O Processo de Benchmarking

•Método de gerar um grande numero de idéias criativas num curto período de tempo.

•Existem muitas versões▫Round-robin, wildest-idea, double reversal,

starburstinge charette procedure

•Quando usar?▫Quando um grande numero de opções é

desejada.

▫Quando ideias criativas são desejadas.

▫Quando a participação de todo grupo é desejada

Brainstorming

•Material necessário▫Flipchart, canetas marca-texto, durex e

parede com espaço para colar cartazes. Modernizado por um projetor com o software de Mind Mapping,

dispensando o flipchart, canetas, durex e cartazes.

Brainstorming Procedimento usual

• Sistema de Gerenciamento de Qualidade é indispensável pois:▫ Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;▫ Aumenta a produtividade;▫ Reduz os custos internos;▫ Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;▫ Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.

• A gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Os princípios básicos da qualidade total são:▫ Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes;▫ Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio

da qualidade;▫ Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);▫ Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;▫ Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;▫ Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais;▫ O cliente é Rei. Não se permitir serví-lo se não com produtos de qualidade;▫ A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;▫ Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita;

• A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)

Assim...

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cliente

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