-UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

NABAVNO POSLOVANJE V PROIZVODNEM PODJETJU PROAVTO D.O.O. KOPER

Študentka: Teja Perenič Naslov: Kolomban 23, 6280 Ankaran Številka indeksa: 81502822 Izredni študij Program: POSLOVNA EKONOMIJA/VS Študijska smer: Marketing Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Koper, Avgust 2007

2 PREDGOVOR Namen diplomskega dela je predstaviti nabavne aktivnosti enega izmed manjših, vendar v svoji branži konkurenčnih podjetij. To je podjetje Proavto d.o.o. iz Kopra, katero se ukvarja s proizvodnjo oziroma predelavo specialnih vozil (reševalnih vozil, policijskih vozil, ipd.). Predstavila bom nabavno poslovanje podjetja, odnose z dobavitelji in primer kako je lahko tako majhno podjetje uspešno na mednarodnih tenderjih ter pri izvedbi pridobitve večjega posla, kljub njegovi velikosti in kompleksnosti v proizvodnji ter z omejenimi proizvodnimi prostori in človeškim kapitalom. To podjetje sem izbrala, ker je dober primer samoiniciativnosti in želje po uspehu, in predvsem zaradi tega, ker sem v Proavtu zaposlena že osem let kot komercialist, in sem mnenja, da bi bili lahko za zgled tudi ostalim majhnim proizvodnim podjetjem. Proavto je odkril svojo tržno nišo najprej v državah zahodne in tudi delno tudi vzhodne Evrope, ki je predstavljala odskočno desko za bodoče ustvarjanje na področju predelav in nato še v državah naše bivše Jugoslavije. To so predvsem države Hrvaška in Bosna in Hercegovina, katere so se pred nedavnim predramile iz svojega dolgega spanca in se končno, vsaj delno, rešile posledic vojne. S temi državami sodelujemo že od samega nastanka podjetja in sicer od leta 1994. Od tega leta pa tudi nabavno sodelujemo s priznanimi italijanskimi proizvajalci opreme za posebna vozla. Naše sodelovanje, se je z leti in z izkušnjami, ki smo jih pridobili, samo še povečalo. Kot sem že omenila smo majhno podjetje in zato se zavedamo, da bodo te trge kmalu začeli osvajati tudi naši »večji« konkurenti iz Evrope in tudi doma, zato smo s svojim osvajanjem prej omenjenih trgov pohiteli. Pohiteli pa smo zaradi takratnega manjšega zanimanja za te predele Evrope, ko so bili stroški in nivo kakovosti predelav bistveno nižji, kot bodo kasneje, ko se bo ponudba in povpraševanje po takih predelavah povečalo oziroma, ko se bo posledično povečala zahtevnost kupcev. Lahko trdim, da se to ravnokar dogaja. Začetek poslovanja na nekem tujem trgu je bistveno lažje in stroškovno manj zahtevno, če ima izvozno podjetje na tujih tržiščih podjetja, partnerje s katerimi lahko uspešno sodeluje. To pomeni, da so poti na tiste trge že odprte in da je tako potrebno dosti manj truda in denarja za osvojitev le-teh, saj ima domicilno podjetje že razvejane trgovske mreže po svoji državi in ima večje možnosti nastopa na tenderjih na državni ravni, kakor majhno, tuje podjetje. Zadovoljevanje potreb obstoječih in potencijalnih kupcev, ne bi bilo mogoče brez dobre nabavne funkcije zato sklepam, da ima le ta zelo velik vpliv na dobiček podjetja. Uspešnost nabavne funkcije je v veliki meri odvisna tudi od pravilne izbire dobaviteljev. To pomeni uspešno zaključen posel, nemoten potek poslovanja ter tem uspešno delovanje podjetja. Zadnje leto ugotavljamo, da ravno pri nabavni funkciji nastaja ozko grlo, predvsem zaradi pomanjkanja delovnega potenciala. Težavo bomo rešili za novimi sodelavci.

3 KAZALO

1 UVOD.................................................................................................................. 5

1.1 Opredelitev področja in problema............................................................................... 5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve..................................................................................... 5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave............................................................................. 6

1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................. 6

2 ANALIZA NABAVNE FUNKCIJE ....................................................................... 7

2.1 Nabavna funkcija v okviru podjetja ............................................................................ 7

2.2 Položaj in struktura nabave ......................................................................................... 8 2.2.1 Položaj nabavne funkcije ...................................................................................... 8 2.2.2 Organizacijska struktura nabave ........................................................................ 10

2.3 Nove razvojne smeri organiziranja nabave .............................................................. 11

3 DOBAVITELJI................................................................................................... 14

3.1 Značilnosti odnosov z dobavitelji ............................................................................... 14 3.1.1 Kompleksnost ...................................................................................................... 14 3.1.2 Dolgoročnost ...................................................................................................... 14 3.1.3 Prilagodljivost .................................................................................................... 14 3.1.4 Obojestransko zaupanje...................................................................................... 15 3.1.5 Moč in odvisnost ................................................................................................. 15 3.1.6 Konflikt in sodelovanje ....................................................................................... 15

3.2 Strateško partnerstvo med dobaviteljem in kupcem ............................................... 16 3.2.1 Partnersko razmerje ........................................................................................... 16 3.2.2 Stroški poslovnega partnerstva........................................................................... 16

3.3 Racionalizacija baze dobaviteljev .............................................................................. 17 3.3.1 Zmanjševanje baze dobaviteljev in novejše teorije ............................................. 17 3.3.2 Načelo JIT........................................................................................................... 17

3.4 Izbor in ocenjevanje dobaviteljev .............................................................................. 18 3.4.1 Ocenjevanje posameznih dobaviteljev ................................................................ 18

3.4.1.1 Kriteriji za ocenjevanje dobaviteljev............................................................ 19 3.4.1.2 Metode za ocenjevanje dobaviteljev............................................................. 20

3.4.2 Delitev dobaviteljev ............................................................................................ 21 3.4.3 Vprašanje števila dobaviteljev ............................................................................ 21

4 4 NABAVNO POSLOVANJE V PODJETJU PROAVTO D.O.O. KOPER ........... 23

4.1 Predstavitev dejavnosti podjetja ................................................................................ 23

4.2 Proizvodi in način predelave ...................................................................................... 23 4.2.1 Reševalna vozila ................................................................................................. 23 4.2.2 Ostala vozila za posebne namene ....................................................................... 24 4.2.3 Postopek predelave reševalnega vozila .............................................................. 25

4.3 Prodaja in nabava – razmerje domači in tuji trgi .................................................... 26

4.4 Operativno izvajanje nabave...................................................................................... 27

4.5 Vzpostavljanje partnerskih odnosov s podjetji v tujini ........................................... 29

4.6 Sodelovanje s podjetji iz Italije – nabavni kanali ..................................................... 30

4.7 Organiziranost nabave ob nenadnem povečanem povpraševanju ......................... 31 4.7.1 Razlogi za povečano povpraševanje ter sodelovanje s Hrvaškim partnerjem.... 31 4.7.2 Organiziranost nabave pri povečanju proizvodnje............................................. 32

4.7.2.1 Nabavne količine .......................................................................................... 33 4.7.2.2 Skladiščenje.................................................................................................. 33 4.7.2.3 Doseganje »prave« cene in plačilnih rokov ................................................. 33

5 SKLEP .............................................................................................................. 34

POVZETEK.......................................................................................................... 36

ABSTRACT.......................................................................................................... 37

LITERATURA ...................................................................................................... 38

VIRI ...................................................................................................................... 38

KAZALO SLIK ..................................................................................................... 39

5 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in problema Nabavna služba je bila v preteklosti v drugačni vlogi, kot je sedaj. Večji poudarek je bil na razvoju in raziskavah ter trženju, nabava je bila samo ena izmed operativnih funkcij v povezavi s proizvodnjo. Danes ima nabava strateško funkcijo, kajti zagotavljanje ustreznih virov lahko pomeni tudi vir konkurenčne prednosti za podjetje, prav tako je nabava izredno pomembna kot vir pomembnih informacij za najvišje vodstvo podjetja. Nabava vseh potrebnih poslovnih prvin je poleg proizvodnje in prodaje osnovna faza poslovnega procesa, ki mu z drugimi besedami pravimo proces reprodukcije. Zaradi zadovoljevanja kupcev nabava v današnjem času vedno bolj pridobiva na veljavi, saj je že v marsikaterem podjetju po pomembnosti prehitela prodajo. Kot pomembna funkcija nabave se v zadnjem času označuje ocena in izbor poslovnega partnerja, dobavitelja. Podjetja dobavitelje med seboj primerjajo in ocenjujejo, ter tako poskušajo izbrati najbolj ustreznega. V diplomski nalogi bomo predstavili nabavne aktivnosti enega manjših, vendar v svoji branži konkurenčnih podjetij. To je podjetje Proavto d.o.o. iz Kopra, katero se ukvarja s proizvodnjo oziroma predelavo specialnih vozil (reševalnih vozil, policijskih vozil, ipd.). Prikazali bomo nabavno poslovanje, partnerske odnose in kako je lahko tako majhno podjetje uspešno na mednarodnih tenderjih ter pri izvedbi pridobitve večjega posla, kljub njegovi velikosti in kompleksnosti v proizvodnji ter z omejenimi proizvodnimi prostori in človeškim kapitalom. To podjetje smo izbrali, ker je dober primer samoiniciativnosti in želje po uspehu, in predvsem zaradi tega, ker smo v Proavtu zaposleni v komerciali že osmo leto in smo mnenja, da bi bili lahko za zgled tudi ostalim majhnim proizvodnim podjetjem.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela je iz pogledov različnih avtorjev proučiti pomen in vlogo nabave v našem podjetju. Ker je Proavto odkril svojo tržno nišo najprej v državah zahodne in tudi državah naše bivše Jugoslavije, katere so se pred nedavnim predramile iz svojega dolgega spanca in se končno, vsaj delno, rešile posledic vojne, predvsem preko javnih naročil, smo v diplomski nalogi izpostavili težavo, ki nastane ob nenadnem povečanju proizvodnje, kar ima za posledico zmedo v nabavi. Začetek poslovanja na nekem tujem trgu je bistveno lažje in stroškovno manj zahtevno, če ima izvozno podjetje na tujih tržiščih podjetja s katerim lahko uspešno sodeluje. To pomeni, da so poti na tiste trge in trg že odprti in da je tako potrebno dosti manj truda in denarja za osvojitev le-teh, saj ima domicilno podjetje že razvejane trgovske mreže po svoji državi in ima večje možnosti nastopa na tenderjih na državni ravni, kakor majhno, tuje podjetje, zato smo izpostavili pomembnost partnerskega sodelovanja, kar velja za dobavitelje in kupce.

6 Cilji:

- opredelitev nabave dejavnosti - opredelitev pomena dobaviteljev - predstavitev poučevanega podjetja in njegovega nabavnega poslovanja

Trditve: - nabava poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija v

proizvodnih podjetjih - organizacija nabavnega poslovanja v podjetju mora biti fleksibilna in dinamična - sodobni trendi usmerjajo podjetja tako, da vidijo dobavitelje kot strateške poslovne

partnerje 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Diplomsko delo je sestavljeno iz šestih poglavij, obsega pa teoretičen in praktični del. Prvo poglavje je uvod, v drugem poglavju smo teoretično analizirali nabavno funkcijo, v tretjem poglavju pa teoretično izpostavili pomembnost in način izbire dobaviteljev. Praktični del je opisan v četrtem poglavju in zajema predstavitev podjetja, operativno izvajanje nabave ter partnerske odnose v preučevanem podjetju. V zadnjem delu smo povzeli najpomembnejše ugotovitve ter podali sklepne misli. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Naša raziskava je poslovna, saj smo preučevali nabavno funkcijo in partnerske odnose v izbranem proizvodnem podjetju. Metoda katero smo uporabili je dinamična metoda raziskovanja, ker smo obravnavali organizacijo nabave na splošno in ob povečanju proizvodnje ter partnersko sodelovanje v podjetju. Raziskava je potekala v okviru deskriptivnega pristopa, saj smo opisali teoretične pojme in dejstva ter metodo kompilacije, kjer smo povzemali stališča in spoznanja drugih avtorjev. Pri pisanju diplomskega dela smo uporabili tuje in domače vire in sicer strokovne knjige, učbenike, revije, časopise, biltene, internet in lastno znanje pridobljeno z delovnimi izkušnjami.

7 2 ANALIZA NABAVNE FUNKCIJE

2.1 Nabavna funkcija v okviru podjetja Nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija v proizvodnih podjetjih. Njena temeljna naloga je preskrba podjetja s surovinami, izdelavnim materialom, storitvami, pomožnim materialom, pa tudi s stroji in napravami. Za poslovni uspeh podjetja ni pomembno le, da razpolaga s primernimi količinami, ampak tudi to, da je material ustrezne kakovosti, kupljen po primerni ceni in pravočasno na razpolago. A.J. van Weele definira nabavo kot "pridobivanje dobrin in storitev, potrebnih za delovanje, vzdrževanje in izvajanje osnovnih in pomožnih dejavnosti, po ugodnejših pogojih pri zunanjih virih". Pri tem se sklicuje na Porterjevo verigo vrednosti, ki razlikuje osnovne od pomožnih dejavnosti in prikazuje vpliv na dobiček podjetja. Osnovne dejavnosti definira kot aktivnosti, ki so usmerjene k fizični predelavi in ravnanju s končnimi izdelki, pomožne dejavnosti pa kot tiste, ki omogočajo in dopolnjujejo osnovne dejavnosti (Weele, 1998, str. 24 - 29). Zaradi velikega pomena odločitev o nabavi se je prvotni cilj nabave spremenil. Nabava ni več ozko usmerjena v gospodarjenje z materiali, ampak je njen obseg dela prerasel v kompleksno področje nabavnega managementa. Nabava poleg neposrednih denarnih prihrankov posredno prispeva k izboljšanju konkurenčnega položaja in s tem uspešnosti podjetja in sicer (Weele, 1998, str. 36 – 38):

• s standardizacijo materiala, ki ga uporablja v proizvodnem procesu, • z zmanjšanjem zalog, kot na primer sistem JIT – Just in Time, • z interaktivnim sodelovanjem med dobavitelji in kupci pri inovacijah, • z znižanjem stroškov kakovosti; ne le z lastno kontrolo nabavljenega blaga ampak

tudi z izbiro dobaviteljev, ki imajo v svoji proizvodnji kontrolo kakovosti dobro organizirano, predvsem izhodno kontrolo.

• z večjo fleksibilnostjo proizvodnega sistema. Nabavna funkcija se danes zelo hitro spreminja. Zaradi vse večjih zahtev po kakovosti nabavljenega materiala, zmanjševanja zalog in skrajševanja rokov v logistiki in proizvodnji, se stopnjujejo tudi zahteve do dobaviteljev. Nabavni oddelek je tisti, ki posreduje zahteve dobaviteljem in poskrbi, da jih le-ti kakovostno in pravočasno izpolnijo. Pomen nabave tako vse bolj narašča, zlasti v primerjavi s prodajo. Mnoga podjetja ne morejo povečati prodaje le z veliko truda in na račun konkurence in s tem slediti vse hitrejšemu razvoju gospodarstva. Zaradi vse večjega pritiska na prodajne cene in s tem tudi na lastne cene in dobiček, je prišlo do premika moči med nabavno in prodajno stranjo. Trg prodajalcev se vse bolj spreminja v trg kupcev in pritisk na prodajne cene in dobiček je povzročil povečan pritisk na neposredne stroške materiala (Weele, 1998, str. 40 - 43).

8 2.2 Položaj in struktura nabave

2.2.1 Položaj nabavne funkcije Struktura in položaj nabave sta odvisna predvsem od poslovnih značilnosti in dejavnikov okolja. V manjših podjetjih je to lahko v pristojnosti glavnega direktorja, v velikih podjetjih pa so za nabavne odločitve pristojni v nabavnem oddelku. Organizacija nabave je odvisna od značilnosti podjetja in materiala, ki ga podjetje nabavlja, položaj nabave pa je zelo odvisen od odnosa, ki ga ima vodstvo do nabavne funkcije. Če vodstvo meni, da je nabavna funkcija predvsem izvajalna dejavnost, je nabavni oddelek razmeroma nizko v organizacijski hierarhiji. Odnos vodstva do nabave je povezan predvsem z navedenimi dejavniki (Weele, 1998, str. 257):

• z deležem nabave v končni lastni ceni (kolikor večji je delež nabave, toliko bolj vodstvo upošteva strateški pomen nabavne funkcije),

• s finančnim položajem podjetja (če podjetje slabše posluje, je tudi vodstvo zahtevnejše, to pa se kaže v zahtevani povečani odgovornosti nabave),

• z obsegom odvisnosti podjetja od dobaviteljev (vodstvo namenja nabavnemu trgu z večjo stopnjo koncentracije praviloma več pozornosti).

Razlikujemo tri ravni nabavnih nalog, odgovornosti in pristojnosti (Weele, 1998, str. 258):

• strateško, • taktično, • izvedbeno.

Strateška raven zajema nabavne odločitve, ki vplivajo na dolgoročen trden položaj podjetja, podpirajo poslovno strategijo in razvijajo strateški nabavni plan. Za te odločitve je odgovorno predvsem najvišje vodstvo podjetja. Taktična raven zajema vključevanje nabavne funkcije v odločanje o materialu, procesu in izbiri dobavitelja. Vpliv odločitev glede teh vprašanj je pogosto srednjeročen. Edino učinkovito odločanje je medfunkcijsko, saj je zanj nujno sodelovanje z drugimi oddelki znotraj podjetja. Izvedbena raven zajema vse dejavnosti, ki se nanašajo na naročanje in spremljanje dobav. Strateška nabava ima, kot sem že omenila, tudi vlogo povezovanja različnih oddelkov. Brez dobrega internega sodelovanja je nemogoče vzpostaviti dobro sodelovanje z dobavitelji.

Na tej točki se je zelo pomembno vprašati, kakšna ključna znanja in sposobnosti morajo imeti zaposleni v nabavi. Stopnja zahtevnosti je odvisna od vrste nabavnih operacij, za katere so odgovorni. Nedvomno so zahtevana znanja in veščine pri nabavnih procesih za proizvode, kjer je pomembna predvsem cena, drugačni od procesov, kjer je treba obvladovati partnerske odnose in imeti strokovna znanja o proizvodih.

9 Strateška nabava se pojavlja v vse pomembnejši vlogi in je vedno bolj vključena v procese odločanja. Podjetja morajo izpeljati dodatno izobraževanje za zaposlene v nabavni funkciji oziroma zaposliti ljudi, ki imajo znanje s tehničnih področij in iz poslovodenja. Navajamo nekaj različnih vrst veščin, ki so potrebne za izvajanje nalog strateške nabave (Gower, 1998, str. 293):

• tržne in strateške analize – gre za identifikacijo najboljših dobaviteljev. Zaposleni v nabavi morajo biti sposobni analizirati in ovrednotiti potencialne dobavitelje, kontinuirano izvajati analize, segmentirati nabavni trg, natančno določiti konkurenco, analizirati strukturo stroškov in razumeti potrebe cenovne učinkovitosti skozi celoten življenjski cikel proizvoda;

• zbiranje informacij in strokovno znanje – osebje v nabavi je ključno tudi za tehnično

in komercialno zavest podjetja. Poleg osnovne funkcije mora kontinuirano iskati informacije, se izobraževati o novih materialih in razvijati informacijsko mrežo;

• sposobnost izvajanja analiz učinka – danes se dobavitelji vrednotijo veliko

natančneje kot nekoč. Uporabljenih je več meril, npr. ocenjevanje storitev, zmožnost skupnega razvoja, stopnja inovativnosti, kakovost ipd.;

• sposobnost razvoja proizvoda – ker deluje nabava predvsem na trgu, prav tako pa je

odgovorna tudi za stroške, je nabava med prvimi, ki spodbujajo spremembe v podjetju. Navadno tudi iniciira skupen razvoj obojega, proizvodov in storitev. Zaposleni v nabavi morajo biti dobro obveščeni o vrednostnih analizah, objektivnem stroškovnem modelu, prav tako pa morajo biti zmožni identificirati nove priložnosti in predlagati pilotne programe;

• pogajalske sposobnosti in razvijanje partnerskih odnosov – gradnja partnerskih

odnosov pomeni tudi pravno strokovnost in sposobnost pogajanja. Ko je takšno partnerstvo doseženo, je zelo pomembno, da se odnos vzdržuje in spremlja.

Berger in Gattorna ugotavljata, da so podjetja, ki dosegajo nadpovprečne finančne rezultate, vzpostavila dobro povezavo z zahtevami kupcev, se dobro odzivajo na njihove zahteve in imajo ustrezno kulturo ter vodstvo, ki spodbuja zaposlene, uporablja in privzema mejne tehnologije in nove pristope, kar zadeva oskrbno verigo, oboje pa je združeno z visoko stopnjo zdrave pameti. Zaradi hitrosti, s katero se spreminja poslovno okolje, vodje delujejo v turbulentnem, nejasnem in konkurenčnem svetu. Lastnosti, najpomembnejše za uspeh, so podjetništvo, kreativnost, sposobnost hitrega odločanja, dobro poznavanje panoge in dobro prenašanje negotovosti (Berger, Gattorna, 2001, str. 200).

10 2.2.2 Organizacijska struktura nabave V podjetjih z več proizvodnimi obrati so možnosti organiziranja nabave različne (Weele, 1998, str. 261):

• decentralizirana, • centralizirana, • linijska, • povezana.

Pri decentralizirani nabavni organizaciji je vsaka poslovna enota posebej odgovorna za svoj rezultat. Vodstvo poslovne enote je v celoti odgovorno za vse nabavne dejavnosti. Največja pomanjkljivost je, da se različne poslovne enote pogajajo z istim dobaviteljem o enakem materialu in dosežejo različne nabavne pogoje. Pri centralizirani nabavni organizaciji ustanovijo na korporacijski ravni centralni oddelek, v katerem delujejo strokovnjaki za sklepanje pogodb, na strateški in na taktični ravni. Pogosto gre za večletne sporazume z vnaprej izbranimi dobavitelji, s katerimi se določijo splošni in posebni nabavni pogoji. Poglavitna prednost je, da si podjetja zagotovijo boljše pogoje pri dobaviteljih. Druga prednost pa je, da to omogoča standardizacijo materiala in dobaviteljev. Centralizirana nabava uspešno deluje le, če več poslovnih enot nabavlja enak material, ki je hkrati zanje tudi strateško pomemben. Linijska nabavna organizacija – v nekaterih velikih podjetjih imajo centralni nabavni oddelek na ravni korporacije, čeprav opravljajo posamezne enote tudi strateške in taktične nabavne dejavnosti. Centralni oddelek pogosto opravlja podrobne raziskave nabavnega trga glede strateškega materiala in z ugotovitvami seznanja nabavne oddelke poslovnih enot. Prejšnje tri organizacijske oblike združuje povezana nabavna organizacija, in sicer z namenom prek zmanjšanja celotnih materialnih stroškov povečati zmogljivosti podjetja in izboljšati storitve zunanjih dobaviteljev. Za podjetje je veliko vprašanje, ali naj se odloči za centralizirano oziroma decentralizirano organizacijo, zato navadno niha med obema skrajnostma. Podjetja navadno upoštevajo več dejavnikov in meril (Weele, 1998, str. 266):

• povezanost nabavnih potreb (večja ko je povezanost nabavljenih materialov, več koristi je lahko doseženih s centralnim pristopom),

• geografsko lokacijo (nekatera velika podjetja, ki imajo poslovne enote locirane v

drugih državah, so zaradi različnega trgovanja in načina vodenja spremenila strategijo usklajevanja in globalni pristop zamenjala z regionalnim),

• strukturo nabavnega trga (na nekaterih nabavnih trgih ima podjetje opraviti z enim

dobaviteljem ali z omejenim številom velikih dobaviteljev, in ker ima pri tem dobavitelj prednost, je za podjetje boljše, da uporabi centralni usklajevalni pristop),

11

• možnost prihrankov (centraliziran pristop je boljši pri tistih vrstah surovin, pri katerih so cene zelo odvisne od količin),

• potrebno strokovno znanje (kadar je za učinkovito nabavljanje potrebno precej

strokovnega znanja, je boljše centralizirano usklajevanje),

• nihanje cen (če so cene materiala zelo občutljive za politične in gospodarske razmere, je centralizirana nabava boljša).

Ker nabavna funkcija dobiva vedno večjo strateško vlogo v podjetju, se lahko zgodi, da se bo v prihodnosti organizacija nabavne funkcije spreminjala (Baily, Farmer, Jessop, Jones, 1998, str. 66). V prihodnosti se lahko zgodita dve spremembi:

• »outsourcing« nabave, in sicer zaradi nezadostne razvitosti nabavne funkcije, ki ne more prispevati k zahtevani konkurenčni prednosti, ali ker se vzpostavljena nabavna organizacija ne more dovolj hitro prilagajati hitrim spremembam. Prav tako se v praksi že dogaja, da se tudi finančni oziroma prodajni oddelek organizira zunaj podjetja;

• virtualna (navidezna) organizacija, kar pomeni, da vsa komunikacija s sodelavci

poteka prek medmrežja oziroma po elektronski pošti. Sodelavci fizično niso več skupaj, ampak večina osebja dela doma oziroma v svojih pisarnah.

2.3 Nove razvojne smeri organiziranja nabave Na vlogo in položaj nabavne funkcije vplivajo zunanje in notranje spremembe. Na zunanje spremembe ni mogoče vplivati, kajti večina se jih nanaša na spreminjajoče se konkurenčno okolje. Notranje spremembe pa so odzivi na splošne spremembe v podjetju. Vse navedene spremembe vplivajo na naloge, odgovornosti in pristojnosti nabavne funkcije. Med najpomembnejše dejavnike, ki vplivajo na organiziranost nabave, sodijo (Weele, 1998, str. 271):

• naraščajoče povezovanje (skupnih) materialnih potreb – podjetja z več proizvodnimi programi na splošno težijo k povezovanju in centralizaciji svoje nabavne službe, da bi znižala materialne stroške;

• povezovanje nabave z vodenjem logistike – z razširjanjem računalniške obdelave in

uvajanjem dobave ravno ob pravem času (JIT) se čedalje bolj širi povezovanje nabavne funkcije z vodenjem logistike;

• zgodnja vključitev v razvijanje izdelka in procesa – zgodnja vključitev lahko zaradi

poenostavitve oblikovanja izdelka ter iskanja novega materiala in dobaviteljev pripomore k občutnemu znižanju stroškov;

12

• čedalje višja stopnja zavesti glede kakovosti – poudarek, ki ga številna podjetja dajejo kakovosti izdelkov in proizvodnih procesov, pomembno vpliva na vodenje nabave in oskrbe. V ta namen so številni veliki proizvajalci oblikovali posebne referate za zagotavljanje kakovosti dobaviteljev v sklopu svojih nabavnih oddelkov. Strokovnjaki za kakovost pomagajo nabavnim referentom pri njihovih prizadevanjih za izboljšanje kakovosti dobaviteljev;

• organizacijska ločitev funkcije dogovarjanja od funkcije naročanja in prevzema –

računalniško naročanje omogoča prenos izvajalnih nabavnih dejavnosti na porabnike nabavljenega materiala, to je na notranje oddelke.

Lahko rečemo, da je koncept obvladovanja oskrbne verige spremenil vlogo in organizacijo nabavne funkcije. S koordinacijo različnih aktivnosti in integracijo različnih komponent ter proizvodov od dobaviteljev do internih kupcev sta se spremenili vloga in odgovornost ljudi, zaposlenih v nabavi (Andresen, Rask, 2003, str. 83). Večina razvojnih in proizvodnih projektov je tako zaupana manj partnerjem, zato je izbira strateških partnerjev postala ključna. Nabava igra kritično vlogo pri obvladovanju in implementaciji tega procesa. Zaposleni v nabavi morajo privzeti nove navade in dojemanje za obvladovanje današnjih procesov. Da pa bo nabavna funkcija lahko ostala konkurenčna, se bo morala vseskozi prilagajati številnim trendom, kot so (Berger, Gattorna, 2001, str. 197):

• odličnost v poslovanju in neprestano inoviranje – to je podlaga za doseganje konkurenčne prednosti. Tradicionalna podjetja se bodo preoblikovala in v takšnih novih podjetjih bo slab nastop še opaznejši;

• širjenje h kupcem in dobaviteljem s pomočjo internetnih tehnologij – oskrbna veriga

bo preprosto del novega načina poslovanja;

• krčenje oskrbne verige – v prihodnosti se pričakuje več aktivnosti, s katerimi bo odpravljena nepotrebna izguba časa v oskrbni verigi. Pričakuje se, da se bo z novimi koncepti zmanjšalo tudi stanje zalog;

• upoštevanje trga in povpraševanja – če so podjetja preveč vitka in krhka, se lahko

hitro zgodi, da se pojavijo težave z dobavljivostjo proizvodov;

• optimiziranje cen in prihodkov – novi pristopi in informatika zagotavljajo podatke za proces odločanja, s tem pa so podatki glede finančnih kazalcev bolj transparentni;

• učenje poslovanja v elektronskem tržnem spletu – predvideva se, da se bo obseg

poslovanja v elektronskem tržnem spletu z leti povečeval. Vzporedno se bodo razvijale tudi tehnologije, ki bodo omogočale povezavo med podjetji in tržnim spletom. Vendar je treba omeniti, da bo elektronsko poslovanje v nekaterih panogah glede na značilnosti panoge bolj razvito kot v drugih panogah (npr. v elektroniki precej bolj kot v farmacevtiki);

13

• gradnja novih modelov poslovanja in odnosov – nove tehnologije omogočajo vstop v nov, virtualni svet, kjer ima veliko ljudi dostop do informacij. S tem so se odprli novi, drugačni načini delovanja. Zato lahko pričakujemo, da se bo v bodoče tudi nabavna funkcija spreminjala, kajti prihajali bodo novi koncepti;

• podpora zaposlenim – v prihodnosti bo zelo pomembno, kako pridobiti in zadržati

nadarjene ljudi, ki bodo sposobni delovati v današnjem okolju. Večje organizacijske spremembe se morajo pokazati v prihodnji vlogi nabavnih strokovnjakov, in sicer se bodo nekateri osredotočili na zelo specializirane naloge, drugi bodo namenili precej časa raziskavi nabavnega trga, izbiri dobaviteljev in pripravi ter izvedbi pogajanj z dobavitelji, projektni inženirji pa se bodo ukvarjali predvsem z investicijami. Za vse strokovnjake z visoko tehnično in poslovno (MBA) izobrazbo je nabavno področje že sedaj velik izziv.

14 3 DOBAVITELJI Zaradi hude konkurence na trgu so podjetja vse bolj izpostavljena zniževanju stroškov na vseh področjih in hkratnim tehnološkim pritiskom. Nenehno spreminjanje in nestabilnost vodi do najrazličnejših povezovanj med podjetji. Temu valu sprememb sledi tudi povezovanje med kupcem in dobaviteljem. 3.1 Značilnosti odnosov z dobavitelji Vsak odnos med dobaviteljem in kupcem je specifičen. Na eni strani imamo odnos v katerem je število stikov omejeno na zgolj nujno potrebne, proizvodi in pogajanja pa so standardizirani. Lahko pa gre za odnos, kjer veliko število predstavnikov iz različnih funkcij nabavnega podjetja komunicira z dobaviteljem o tehničnih, administrativnih in ekonomskih problemih. Kljub temu pa obstaja šest splošnih značilnosti za vsak odnos kupec – dobavitelj (Gadde, Hakansson, 1993, str. 63-76). 3.1.1 Kompleksnost Kompleksnost je značilnost odnosov, ki so tako obsežni, da potrebujejo posebno koordinacijo. V odnosih z dobavitelji na obeh straneh prihaja do stikov med velikim številom ljudi iz različnih oddelkov, ki poskušajo rešiti določene probleme. Ti problemi se lahko rešujejo neodvisno eden od drugega, kar pa še ne pomeni, da so med seboj neodvisni. Vzrok kompleksnosti odnosov z dobavitelji leži v zapletenosti posameznega odnosa s tehničnega, organizacijskega in socialnega vidika, kar ustvarja veliko težav v komunikaciji in koordinaciji. Drugi razlog pa je odvisnost med različnimi odnosi. Odnos nabavnega podjetja z dobaviteljem A je lahko odvisen od odnosa z dobaviteljem B ali kupcem C in obratno. 3.1.2 Dolgoročnost Korenine trdnega odnosa segajo desetletja nazaj. Vsak tak odnos ima svojo zgodovino, ki vpliva na trenutno medsebojno delovanje. Zato je potrebno vsakršno aktivnost obravnavati s časovne perspektive, na tiste z dolgoročnimi posledicami pa gledati kot na investicije, ki bodo prinašale odnos v naslednjih obdobjih. 3.1.3 Prilagodljivost Prilagodljivost pomeni, da z določenim dobaviteljem ravnamo na edinstven način. Stopnja prilagoditve je odvisna od lastnosti obeh strani – kupca in dobavitelja. Če je dobavitelj na primer tuje podjetje, lahko kupec zahteva urejeno logistiko v svoji državi. Potreba po

15 prilagoditvi se lahko pojavi tudi takrat, ko je nabavno podjetje deležno posebnega povpraševanja s strani svojih kupcev. 3.1.4 Obojestransko zaupanje Obojestransko zaupanje se gradi daljše časovno obdobje. Ustvariti je potrebno različne situacije, kjer zaposleni, ki imajo stike med seboj, spoznavajo nasprotno stran in njihove probleme. Zaupanje se lahko začne graditi s testiranjem preko manjših nabav. Podjetje sklene z najbolj obetavnim dobaviteljem sporazum o sodelovanju za poskusno obdobje, v katerem mora dobavitelj demonstrirati svoje sposobnosti, določiti čas in stroške povezane s storitvijo ter potrditi kulturno ustreznost. Prednosti takega sporazuma so za nabavno podjetje v tem, da omogoča predvideti dobaviteljevo storitev in njegovo pripravljenost investirati njihov čas in sredstva v rast podjetja, oceniti, ali bo dobavitelj dober strateški partner in bo deloval v skupnem interesu, ne pa zaračunal vsake najmanjše informacije, (še pred podpisom pogodbe). Dobavitelj pa lahko preko takšnega sporazuma neposredno predstavi svoje sposobnosti, ki jih po drugih poteh ne more. 3.1.5 Moč in odvisnost Odnosi, ki vključujejo velike količine blaga, imajo velik ekonomski pomen za obe strani. Pomembnost pa ustvarja odvisnost. V preteklosti je bilo za kupce priporočljivo takšno vedenje, ki ne bi sprožilo odvisnosti. Danes pa so odnosi dolgoročnejši in je odvisnost bolj sprejemljiva. Pogosto se zgodi, da je odnos pomembnejši za prodajalca kot za kupca in obratno. Prodajalec ima lahko večjo moč, ko je gospodarstvo v ekspanziji, kupec pa, ko ponudba presega povpraševanje. Če namerava izkoristiti takšen položaj, mora predvideti povračilne ukrepe, ko se stanje v gospodarstvu obrne. 3.1.6 Konflikt in sodelovanje V vsakem poslovnem odnosu imajo soudeleženci skupne in nasprotujoče si interese. Do konflikta pride, če slednjih ne zanjo uskladiti. Napačno je razmišljanje, da je popolna usklajenost ciljev pogoj za razvijanje dobrega odnosa. Učinkovit odnos namreč zahteva enako mero sodelovanja in konflikta. Pri nizki stopnji obeh spremenljivk je odnos za obe strani dokaj nepomemben. Konflikt bo prisoten dokler bosta obe strani ostali neodvisni, saj njuni cilji in ambicije nikoli ne bodo enaki. Če je stopnja konflikta visoka, sodelovanja pa je malo, govorimo o sovražnem odnosu, ki ne bo dajal pozitivnih rezultatov. Do pomembnejših odnosov pride pri visoki stopnji sodelovanja, ki pa brez konflikta pripelje do preveč prijateljskega oziroma prijaznega odnosa, kjer strani premalo zahtevata ena od druge. Tako je edina učinkovita kombinacija visoka stopnja obeh spremenljivk, ki spodbuja inovacije in razvoj.

16 3.2 Strateško partnerstvo med dobaviteljem in kupcem Ostali oddelki v podjetju nabavo ocenjujejo le po tem, kakšne materiale dobijo in koliko denarja mora podjetje odšteti za njih, zato je vsaka nabava le toliko dobra, kolikor so dobri njeni dobavitelji. Uspešna podjetja danes vedo, da je kvaliteta njihovih proizvodov in storitev neposredno odvisna od kvalitete njihovih dobaviteljev, zato skušajo z njimi vzpostaviti partnerstva, ki temeljijo na osebnih odnosih odgovornih. Kakršnakoli situacija »zmaga-poraz« se lahko konča z nezadovoljnim končnim uporabnikom. V resnici pa je dobavitelj eden izmed najpomembnejših členov pri doseganju ciljev podjetja. Organizacije spoznavajo, da nasprotujoč odnos največkrat ne prinese uspeha, zato poslovni odnosi postajajo vse prijetnejši in bolj kooperativni. Trdno zaupanje med partnerjema se gradi več let. Govorimo lahko o položaju »zmaga-zmaga«, kjer obojestranska korist vedno prevlada nad težnjami posamezne strani, obenem pa je končni uporabnik zadovoljen (Fernandez, 1995, str. 239). 3.2.1 Partnersko razmerje Partnersko razmerje Završnik (2003, str. 21) opredeli kot zavezanost odjemalca in dobavitelja, ne glede na njuno velikost, k izgradnji dolgoročnega medsebojnega razmerja, ki bo temeljilo na jasno določenih obojestranskih interesih in ciljih ter bo stremelo k izkoriščanju skupnih sposobnosti in možnosti. Bistvene značilnosti takšnega razmerja so:

• popolna zavezanost in predanost razmerju, • odprtost in zaupanje, • jasno opredeljeni skupni cilji odjemalca in dobavitelja, • dolgoročni odnosi, • proaktivno ravnanje kot alternativa reagiranju na nepričakovane dogodke, • celovito obvladovanje kakovosti, • skupno delovanje, • prilagodljivost in interdisciplinarnost.

Tako oblikovano razmerje nudi odjemalcem hitrejši razvoj proizvodov in storitev, izboljšave pri obvladovanju kakovosti, pravočasno dobavo ter zmanjševanje stroškov razvoja izdelkov. Dobavitelji pa imajo od tovrstnega razmerja koristi v obliki dolgoročnega pogodbenega razmerja, izboljšav v procesu managementa, izkoriščanja trženjskih prednosti, izboljšav tehnološkega procesa in zagotovitve finančne stabilnosti (Završnik, 2003, str. 21). 3.2.2 Stroški poslovnega partnerstva Stroški razvijanja partnerstva z dobaviteljem so lahko precejšnji. To velja tako za dejansko merljive stroške, povezane z organiziranjem dobav, s sistemi naročanja in delom z dokumentacijo, kot tudi za t.i. mehke stroškovne postavke, povezane z ustvarjanjem medsebojnega zaupanja na dolgi rok. Vendar se morajo podjetja zavedati, da dobavitelji ne

17 predstavljajo le stroškovnega mesta, ampak so lahko tudi pomemben vir znanj in nabave novih proizvodov v krajšem času in po nižjih cenah. Zato vse več podjetij razvija t.i. management odnosov z dobavitelji (v nadaljevanju SRM – Supplier Relationship Management). David Hope Ross (Hope, 2002) SRM opredeli kot vpeljavo poslovnih pravil in razumevanj, potrebnih za interakcijo z dobavitelji proizvodov in storitev. Uspešen SRM prispeva k podjetniški inovaciji in rasti, zmanjšuje stroške in povečuje dobiček, izboljša kvaliteto, skrajša čas dobave ter pomaga predvideti stroške uvajanja alternativnih tehnologij v poslovni proces. Kljub temu pa večina podjetij še ne vidi dobaviteljev kot vir konkurenčnih prednosti, temveč zgolj kot povzročitelje stroškov. 3.3 Racionalizacija baze dobaviteljev V tradicionalni nabavni teoriji je poudarek na oskrbovanju iz več virov, saj naj bi se tako zagotovila optimalna konkurenca med dobavitelji in izključila odvisnost od enega dobavitelja. Nasprotno pa je danes racionalizacija baze dobaviteljev postala že kar strateško orodje vodilnih svetovnih podjetij pri zniževanju stroškov in izboljšanju kakovosti ter odzivnosti in prilagodljivosti v poslovanju. Nabavni ravnatelji v večini primerov poudarjajo, da so se za racionalizacijo baze dobaviteljev odločili iz povsem preprostih razlogov. Manjše število dobaviteljev, s katerimi sodelujejo, namreč omogoča, da vsakega podrobneje obravnavajo, oziroma mu posvetijo več časa. Obseg poslov na dobavitelja se poveča in s tem tudi oni zanj postanejo pomembnejši partner (Wilson, 1994, str. 37). 3.3.1 Zmanjševanje baze dobaviteljev in novejše teorije Da je zmanjševanje baze dobaviteljev postala stalna praksa v skorajda vsaki nabavni funkciji, dokazuje raziskava, ki so jo opravili v nekaj večjih podjetjih v ZDA. Tako so v podjetju Chrysler stroške razvoja novega vozila znižali za 20 do 40 odstotkov z uvedbo 50 odstotnega zmanjšanja baze dobaviteljev. IBM je s 4.900 dobaviteljev v letu 1993 zmanjšal svojo bazo na samo 50 dobaviteljev, s katerimi sodelujejo danes. Tako je v večini primerov prišlo do velikih znižanj stroškov, od 10 pa do 40 odstotkov (Moore, 2002, str. 153). 3.3.2 Načelo JIT Vzroke za zmanjševanje baze dobaviteljev moramo iskati v povezavi z načelom ravno ob pravem času oziroma Just in Time (v nadaljevanju JIT). JIT so prvi uvedli Japonci, kasneje, v osemdesetih, pa so ga množično začela uvajati v svoje poslovne procese tudi ameriška in evropska podjetja. Bistvo pristopa JIT je, da so na voljo izključno želeni materiali ali proizvodi ravno v trenutku, ko jih potrebujemo. Izkušnje podjetij so pokazale, da uspešno izvajanje JIT-a ni možno ob velikem številu dobaviteljev in njihovem nenehnem menjavanju. Nekateri bistveni elementi zmanjšanja baze dobaviteljev so v povezavi z načelom JIT.

18

• Poenostavitev postopkov - JIT je sinonim za poenostavitev postopkov. Poslovanje z enim dobaviteljem namesto z desetimi ali dvajsetimi bi moralo poenostaviti postopke. Na primer, ni več potrebna tako velika kontrola, če je že dogovorjena točno določena kvaliteta in vrsta blaga.

• Najprej kakovost - JIT ne more uspeti brez nenehnega izboljševanja kakovosti.

Dobavitelji morajo imeti izdelane formalne procese in cilje izboljšanja kakovosti. Dobava brezhibnega blaga zahteva skupna prizadevanja in tesno sodelovanje med dobaviteljem in kupcem, kar je gotovo lažje doseči pri manjšem številu dobaviteljev.

• Nabavni profesionalci kot pobudniki - JIT narekuje integracijo dobaviteljev v

poslovni proces podjetja, kar zahteva visoko stopnjo interakcije na vseh področjih. Nabavni oddelek mora dajati pobude za komuniciranje med različnimi skupinami, ne pa biti izključna točka komuniciranja z dobavitelji.

• Skupne strategije za izpolnitev pričakovanj strank - JIT se začne s končnim kupcem

oziroma stranko. Da bi izpolnili in presegli pričakovanja svojih strank, morajo podjetja doseči določeno interakcijo med dobavitelji in strankami. Dobavitelji namreč lahko le z neposrednim stikom in poznavanjem potreb strank prispevajo k razvijanju skupne strategije za zadovoljitev teh potreb.

• Partnerstvo - teorija pri uvajanju sistema JIT predlaga okolje, kjer ima vsak kupec

manj, a več ključnih dobaviteljev in vsak dobavitelj manj, a več ključnih kupcev. Za uspešno skupno reševanje problemov je potrebna miselnost, da je dobavitelj partner, ki mu moramo zaupati podatke o stroških in koristih zmanjševanja stroškov.

Za nabavno funkcijo pomeni JIT predvsem vpliv na kakovost in količino materiala, ki ga mora podjetje nabaviti. Značilno je pogosto dobavljanje rednih in enakih količin, zato mora kupec dobavitelja redno obveščati o nabavnih potrebah. Tako lahko dobavitelj vnaprej predvidi naročila kupca in učinkoviteje načrtuje svojo proizvodnjo in materialne potrebe. 3.4 Izbor in ocenjevanje dobaviteljev Če se odločamo za zunanje nabavne vire oziroma dobavitelje, se soočimo z nabavnim trgom, na katerem je navadno prisotnih veliko potencialnih dobaviteljev. Izbor dobaviteljev se tradicionalno pojmuje kot ključna vloga nabave, saj lahko dober dobavitelj veliko pripomore k uspehu kupca. Samo zares dobri dobavitelji namreč nudijo nov razvoj in rešitve problemov; potrebno jih je najti, izbrati, voditi in razvijati (Kern, 1991, str. 98). 3.4.1 Ocenjevanje posameznih dobaviteljev Ocenjevanje dobaviteljev pomeni načrtno zbiranje informacij za izbor novih in kontrolo obstoječih dobaviteljev (Eschenbach, 1990, str. 98). V mnogih podjetjih izbor dobaviteljev še vedno poteka na osnovi subjektivnih ocen, določena podjetja pa so s ciljem, doseči

19 optimalno strukturo dobaviteljev, že uvedla formalne sisteme ocenjevanja izbranih kriterijev. V preteklosti je bila kot kriterij pri ocenjevanju uporabljena le cena, kasneje pa tudi že kvaliteta in dobavni rok. Danes podjetja ocenjujejo dobavitelje z veliko več kriteriji, ki vplivajo na ustreznost dobavitelja. Podjetja uporabljajo različne metode, od enostavnih do bolj zapletenih. Za različne skupine nabavnih dobrin, ki jih delijo glede na višino stroškov, tveganje ipd., imajo različne načine ocenjevanja, saj pomembnost posameznih kriterijev ni enaka za vse nabavne dobrine. Z naraščanjem pomembnosti dobaviteljev v poslovni verigi podjetja se povečuje potreba po objektivni oceni njihovega poslovanja. Največkrat ne zadostuje, da je dobavitelj sposoben trenutno izpolniti zahteve kupca, ampak mora biti sposoben dolgoročno izpolnjevati zahteve in potrebe podjetja (Weele, 1998, str. 318). 3.4.1.1 Kriteriji za ocenjevanje dobaviteljev Kriteriji ocenjevanja dobaviteljev so naslednji pomemben korak pri izboru dobaviteljev. Različni avtorji navajajo različne kriterije. Eschenbach (1990, str. 175, povzeto po Tanew – Iliitschew) deli kriterije za ocenjevanje dobaviteljev na tri skupine:

• kriteriji za ocenjevanje zmogljivosti in dobav dobavitelja (kvaliteta, cena in ostali pogoji, zanesljivost dobav, lojalnost pri dobavah in spremljajoče storitve),

• kriteriji za ocenjevanje podjetja dobavitelja (oblika, status, struktura stroškov, tržni

delež. Sposobnost glede kvalitete, R&R, pripravljenost za sodelovanje in povratne posle) in

• kriteriji za ocenjevanje okolja podjetja dobavitelja (zunanji dejavniki, ki vplivajo na

podjetje, valuta, tehnologija, konkurenca, proizvodnja, nabava, osebje, finance). Birch (2001, str. 37) pravi, da mora dobavitelj zadostiti več zahtevam, ki jih lahko razumemo tudi kot kriterije za ocenjevanje dobaviteljev:

• dobavitelj mora prevzeti odgovornost za dobavo, ki ne zahteva dodatnega dela. • nabavne dobrine morajo biti nabavljene od ustrezno majhnega števila skrbno

izbranih dobaviteljev, ki lahko zagotavljajo kvaliteto; koncentracija je bistvenega pomena, če želimo maksimirati vlogo dobavitelja v končnem izdelku.

• dobavitelj mora zagotavljati dolgoročno dobavo, ki bo zagotavljala proizvodnjo

oziroma servisiranje skozi celotno življenjsko dobo izdelka. Deželak (1984, str. 187) kot najpomembnejše kriterije pri ocenjevanju dobaviteljev navaja ceno, količino in kakovost, poleg teh pa tudi lokacijo, gospodarsko stopnjo, položaj na prodajni poti, velikost in obliko podjetja, boniteto in zanesljivost ter stranske storitve (servis za kupce).

20 Optimalen položaj na nabavni poti je odvisen od več dejavnikov. Neposredna nabava je ustreznejša v primeru velikih količin materiala ali pri velikem poudarku na kakovosti materiala, posredna nabava preko trgovine na debelo pa lahko prevzame funkcijo držanja zalog (Kotnik, 1990, str. 16). Za podjetja, ki izvajajo proizvodnjo po načelu ravno ob pravem času, sta kakovost in pravočasnost najpomembnejša kriterija za ocenjevanje dobaviteljev (Weele, 1998, str. 198). Način izbora dobaviteljev se spreminja tudi s spreminjanjem odnosov med kupci in dobavitelji, ki se razvijajo v strateška partnerstva. V preteklosti je bil glavni kriterij cena, danes pa sta lahko kvaliteta in servis ravno tako pomembna kriterija (Wilson, 1994, str. 39). 3.4.1.2 Metode za ocenjevanje dobaviteljev Metode ocenjevanja se med podjetji razlikujejo, na splošno pa ločimo dve vrsti metod: subjektivne metode (ocena na podlagi osebne presoje, na primer s kombiniranjem izkušenj različnih oddelkov z dobaviteljem) in objektivne metode. Poznamo več vrst objektivnih metod (Weele, 1998, str. 319):

• preglednice – uporabljamo jih za sistematično primerjanje in ocenjevanje ponudb, • osebno ocenjevanje – oddelki, ki imajo izkušnje z dobavitelji, jih vrednotijo po

vnaprej potrjenem vprašalniku,

• razvrščanje dobaviteljev – omejeno je na količinske podatke in se nanaša na vrednotenje cene, kakovosti in zanesljivosti dobave; kakovost merimo s stopnjo zavrnitve prevzema ali s številom ustavitev na proizvodni liniji zaradi napak materiala; zanesljivost dobave vrednotimo s številom prepozne ali prehitre dobave,

• revizija dobaviteljev – pri tej metodi dobavitelje občasno obiščejo kupčevi

strokovnjaki, ki preverijo njegov proizvodni proces in organizacijo kakovosti,

• dovoljeni stroški – s tem pristopom na podlagi simulirane kalkulacije ugotovimo, kolikšna je sploh lahko dobaviteljeva lastna cena in jo primerjamo z dejansko nabavno ceno; kupec in dobavitelj nato v razpravi poskušata doseči raven dovoljenih stroškov.

Pri izbiri metode za ocenjevanje je potrebno dati prednost enostavnim metodam. Šele ko imamo veliko izkušenj z enostavnimi, lahko postopoma preidemo na bolj zapletene metode (Eschenbach, 1990, str. 182).

21 Kotler (1996, str. 217) navaja primer podjetja, ki razvršča dobavitelje v tri kategorije:

• uvrščeni dobavitelj: tehnične zmogljivosti, finančno stanje, stroškovna učinkovitost, kakovostni standardi, inovativnost (osnovni pogoji za možnost sodelovanja),

• potrjeni dobavitelj: za ta naziv je potrebno dobro sodelovanje s kupcem in izpolnitev nekaterih dodatnih zahtev,

• izbrani dobavitelj: enakomerna visoka kakovost in stalno izboljševanje, dobava po načelu ravno ob pravem času.

Na voljo imamo torej subjektivne in objektivne metode ocenjevanja. Izbrana metoda je odvisna od velikosti oziroma pomembnosti dobavitelja, za manj pomembne dobavitelje je navadno dovolj subjektivna ocena, za večje dobavitelje pomembnih nabavnih dobrin pa je potrebno intenzivno objektivno ocenjevanje. 3.4.2 Delitev dobaviteljev Vseh dobaviteljev ni mogoče ocenjevati z enako intenzivnostjo. Tako je potrebno dobavitelje razdeliti po pomembnosti po določenih kriterijih, ki so naslednji (Eschenbach, 1990, str. 177):

• promet z dobaviteljem, • pomen nabavne dobrine za ohranjanje lastnih kvalitativnih zahtev, • pomen nabavne dobrine za lastno sposobnost dobavljanja, • tveganje in specifičnost na nabavnih trgih.

3.4.3 Vprašanje števila dobaviteljev Tradicionalno nabavljanje je pomenilo več dobaviteljev zaradi povečanja zanesljivosti dobav oziroma vsaj dva dobavitelja za kritične elemente. Glede na to, da je določenega dobavitelja zelo težko pripeljati na zadovoljiv nivo kvalitete, je še toliko teže za dva dobavitelja. To govori v prid dobav iz enega vira (Leenders, Blenkhorn, 1988, str. 139). Attwood (1988, str. 40) omenja kot dejavnike pri odločanju o številu dobaviteljev ceno, enostavnost, motivacijo in monopol. Povečanje nabav pri enem dobavitelju lahko zniža ceno; v določenih primerih lahko tudi dva dobavitelja držita ugodno ceno, še posebno, ker se zavedata, da lahko prevelika razlika v ceni pomeni izgubo deleža. Naročanje pri enem dobavitelju je bistveno lažje, še posebno, če je za uvedbo drugega dobavitelja potrebno prilagajati proizvodnjo. Če je podjetje daljši čas vezano na enega samega dobavitelja, lahko motivacija pade, medtem ko je drugi dobavitelj pripravljen ponuditi veliko več. Poleg tega lahko podjetje dobavitelju s tem pomaga s trga izriniti alternativne vire, kar dolgoročno poslabšuje možnosti za morebitno zamenjavo dobavitelja. Velika koncentracija dobav na malo število dobaviteljev je poslovno nevarna, na drugi strani pa veliko število dobaviteljev onemogoča doseganje ugodnih nabavnih pogojev.

22 Zato je potrebno stalno spremljanje porazdelitve dobaviteljev po deležu nabave (Pučko, 1997, str. 48). Prednost enega dobavitelja je v zmanjšanju stroškov in veliki učinkovitosti, poglavitna pomanjkljivost pa je povečana (obojestranska) odvisnost (Weele, 1998, str. 199).

23 4 NABAVNO POSLOVANJE V PODJETJU PROAVTO D.O.O. KOPER 4.1 Predstavitev dejavnosti podjetja Podjetje Proavto d.o.o. je proizvodno podjetje v zasebni lasti, s sedežem v Kopru, mestu na stičišču vzhodne in zahodne Evrope, mesto z luko in ostalo infrastukturo, kar predstavlja odlično izhodišče za logistično povezavo z ostalim svetom. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1994. Prve tri leta obstoja podjetja je bilo le pet zaposlenih, po letu 1998 se je število zaposleni povečalo na osem. Leta 2001 smo zgradili nove poslovne prostore in od leta 2002, pa do danes, nas je v podjetju zaposlenih že osemnajst vključno s tremi lastniki podjetja; od tega trinajst v proizvodnji in le pet nas je zadolženih za vodenje, nabavo, prodajo, logistiko, računovodstvo, kadrovanje, lahko bi trdila za celotno poslovanje podjetja. Ukvarjamo se s proizvodnjo in opremljanjem reševalnih vozil, vozil za posebne namene ter gospodarskih vozil. Pri opremljanju vseh vozil, delamo po načelu: konstrukcija vozila, namestitev opreme v vozilu glede na namen uporabe in želje ter zahteve naročnika. V vozila lahko namestimo našo opremo in pa tudi opremo, ki jo naročnik dobavi sam. Tako lahko govorimo o “butik” ali unikatni proizvodnji. Predelujemo osnovna vozila vseh blagovnih znamk, ki se pojavljajo na evropskih in svetovnih tržiščih. Pri predelavi in opremljanju vozil uporabljamo materiale in opremo svetovno prznanih dobaviteljev. 4.2 Proizvodi in način predelave Kakor smo že prej omenili, se naše podjetje ukvarja s proizvodnjo oziroma predelavo vozil za posebne namene ali kakor jim pravijo, specialna vozila. Specializirali smo se pretežno v predelavi reševalnih vozil in prav v tovrstne predelave smo usmerili večino naših potencialov. Zaradi velikega povpraševanja in pomanjkanja proizvodnje ostalih posebnih vozil v Sloveniji, smo se odločili, da poleg reševalnih vozil, predelujemo tudi policijska vozila, vozila za prevoz invalidov, vozila za prevoz denarja in dostavna vozila za posebne namene, kot so potujoče delavnice, potujoče prodajalne, ipd. Ker je naša proizvodnja zelo kompleksna in zavzema široko paleto različnih in raznovrstnih predelav, sem se odločila, da vam na kratko predstavim samo nekatere naše izdelke in na kratko bomo tudi opisali izdelovalni postopek reševalnega vozila, da bi lažje razumeli kompleksnost tovrstne proizvodnje in kasneje dinamiko in zahtevnost nabave. 4.2.1 Reševalna vozila Reševalna vozila so pretežno zasnovana in opremljena po standardu EN 1789:19991, tako da omogočajo optimalno oskrbo pacientov na terenu, kakor tudi med samim prevozom v bolnišnico, vendar pa v našem podjetju ponujamo naročnikom tudi možnost, da lahko sami 1 Standard EN 1789:1999 – Medical vehicles and their equipment - Road Ambluances (Reševalna vozila in oprema) – natančna razlaga standarda je opredeljena na spletni strani – glej: SEZNAM VIROV/5.

24 oblikujejo notranjo in zunanjo podobo vozila, s čimer zagotavljamo, da je posamezno vozilo za uporabnika maksimalno ergonomsko oblikovano in uporabno glede na njegove specifične zahteve. Po standardu EN 1789:1999 delimo reševalno vozila na naslednje skupine:

• Transportna reševalna vozila (Skupina A): To so vozila namenjena izključno za transport že oskrbljenih pacientov, med zdravstvenimi ustanovami oziroma bivališča pacienta. Vozilo je zasnovano tako, da je en pacient v ležečem položaju, poleg ležišča pa so sedeži za spremljevalce oziroma za ostale sedeče paciente.

• Urgentna vozila (Skupina B): Ta tip vozila se uporablja predvsem za prevoz

pacientov z ogroženimi življenskimi funkcijami, med zdravstvenimi ustanovami (premestitve). Vozila so zasnovana tako, da med prevozom zagotavljajo spremljanje stanja življenskih funkcij, osebju pa omogočajo opravljanje strokovne pomoči na pacientu.

• Reanimacijska reševalna vozila (skupina C): So optimalno opremljena reševalna

vozila. Zasnovana so tako, da pacientu – ponesrečencu omogočajo povrnitev normalnih življenskih funkcij s pomočjo kvalificirane medicinske ekipe. Oskrba ponesrečenca se lahko s pomočjo prenosne opreme izvaja izven vozila (na terenu) ali v samem vozilu.

4.2.2 Ostala vozila za posebne namene

• Policijska vozila: To so vozila opredeljena kot intervencijska vozila, patruljna vozila ter vozila za posebne namene (s prikritimi napravami). Intervencijska vozila se delijo na intervencijska vozila večja in manjša. Intervencijsko vozilo je razdeljeno na tri enote. V prvi enoti sta voznik in sovoznik, v drugi enoti (srednji del vozila) je namenjen za prevoz posadke (tri osebe v večjem vozilu ter dve osebi v manjšem). V srednjem delu vozila se nahaja regal za policijsko opremo (triopan, stožci, neprobojni jopiči, kovčki, itd.) ter prostor za dolgocevno orožje. V zadnjem delu vozila je celica za pridržane osebe. Izvedena je tako, da onemogoča poškodovanje oziroma samopoškodovanje pridržanca. Opremljena je z dodatnimi drsnimi vrati s samodejnim zaklepanje, leseno klopjo in kontrolnim okencem. Sestavljena je iz vodoodpornih materialov, tako da je možno izpiranje s tekočo vodo. V vozilu so nameščeni indikatorji za različne kontrole v celici. Vozilo je opremljeno z zvočno in svetlobno signalizacijo ter oblepljeno s policijskim designom. Vse steklene površine so zaščitene s snemljivimi kovinskimi mrežami v barvi vozila. Patruljna vozila pa so osebna specialna vozila, katera so opremljena z zvočno in svetlobno signalizacijo ter oblepljena s policijskim designom. V prtljažneniku je prostor za shanjevanje policijske opreme (triopan, stožci, neprobojni jopiči, kovčki, itd.). V tem prostoru je tudi box za dolgocevno orožje.

• Vozila za prevoz invalidnih oseb; delimo jih na vozila za individualni prevoz in

vozila za prevoz večjega števila oseb na invalidskih vozičkih.

25

V prvem primeru govorimo o manjših vozilih, osebnih in kombiniranih kot so npr. Citroen Berlingo, Renault Kangoo, ipd. Prtljažni del vozila poglobimo (izrežemo pod) ter naredimo navozno rampo. V tako vozilo, se invalid na vozičku zapelje brez tuje pomoči. V poglobljenem delu se nahajajo še pritrditve z vodili za voziček. Poleg osebe na vozičku, lahko na tretjinskem levem delu klopi sedi še ena oseba. V kolikor v vozilu ni invalida na vozičku, lahko sedijo na zadnji originalni klopi tri osebe. Pri taki obliki predelave, upoštevamo dimenzije invalidskega vozička ter specifiko same osebe. Pri vozilih za prevoz več oseb na invalidskih vozičkih (kombinirana vozila kot so npr. Citroen Jumper, Reanult Master, ipd.), vgrajujemo hidravljične, mehanske ali zložljive rampe za nalaganje in razlaganje invalidnih oseb na vozičkih. Rampe so lahko vgrajene v notranji del vozila oziroma pod šasijo vozila. V taka vozila se običajno montirajo tudi zložljivi sedeži na levi ali desni bok. Na pod vgradimo pritrditvena vodila ter pritrditve s pasovi za invalidske vozičke.

4.2.3 Postopek predelave reševalnega vozila Ker je naše delo večinoma usmerjeno na predelavi reševalnih vozil in da bi lažje razumeli kompleksnost ter zahtevnost take predelave in posledično nabave vgradnega materiala, polizdelkov in surovin, bomo jedrnato opisali izdelavni postopek; Osnovna vozila, ki so namenjena na predelavo ali dodelavo običajno nabavijo naročniki sami, razen v primeru, ko se skleni posel kot izbrani ponudnik na Javnem naročilu. V tem primeru moramo naročniku nuditi celoten predmet naročila, vozilo in predelavo oziroma nadgradnjo. Proizvodnjo smo razdelili na naslednje faze;

1. faza: osnovno vozilo analiziramo in naredimo osnovni projekt predelave v dogovoru z naročnikom,

2. faza: sledi izdelava ter obdelava kovinskih (razrez pločevine, Al profilov, varjenje,

brušenje,...) in nekovinskih elementov za vgradnjo ter njihova predmontaža (sestava in priprava polizdelkov). V tej fazi je zajeta tudi priprava elektroinstalacije - kabelski snopi in elektro omarice za upravljanje različnih funkcij iz vozniške kabine in v bolniški kabini vozila upravljanje funkcije v bolniški kabini ter zvočne in svetlobne signalizacijo, priprava notranjih oblog iz vakuumiranega ABS-a2 (upogibanje, rezanje, lepljenje,...),

3. faza: vgradnja polizdelkov (luči, obloge, nosilci, klima naprave, grelni in

prezračevalni sistemi, nalepke, omare,...) pripravljenih v 2. fazi, ter postavitev

2 Vakuumirani ABS – vakuumsko obdelan, ergonomsko oblikovan plastični material, ki je vodoodporen in negoreč ter se zelo enostavno očistiti z navadno vodo. Funkcija stenskih in stropnih oblog pa ni samo zaščita pločevinastih sten vozila, ampak so obloge izdelane tako, da omogočajo namestitev ostale opreme

26

ustrezne medicinske opreme in ostalih vgradnih elementov v osnovno vozilo (sedeži, stekla, podstavki,...).

4.3 Prodaja in nabava – razmerje domači in tuji trgi Poleg prodaje na domačem trgu se podjetje ukvarja tudi z izvozom, kateri v obdobju preteklih treh let dosega promet na domačem trgu. Učinkovine in končne izdelke izdelujemo večinoma v Sloveniji ter deloma tudi na Hrvaškem. Na Hrvaškem pa zato, ker se večina naših izdelkov in predelav izvaža prav v to državo. Ocena prodaje po trgih je 50% domači trg, 50% tuji trgi, upoštevajoč letna nihanja. Slika 1: Ocena prodaje po letih

59,7

40,342,5

57,5 59,5

40,5

0

10

20

30

40

50

60

%

2004 2005 2006prodaja po letih

domači trgtuji trgi

Vir: Proavto.d.o.o. Koper

Kar zadeva nabave pa večino drobnega, pomožnega izdelovalnega materiala, nabavimo pri lokalnih dobaviteljih (v specializiranih trgovinah in trgovinah s surovinami in polizdelki na debelo), kateri tudi sami večino prodajnega programa uvozijo in pri nacionalnih dobaviteljih. Opremo, kot so nosila, kisik oprema, avtomobilski sedeži, stekla, ipd. pa nabavljamo posredno pri mednarodnih dobaviteljih, pretežno od priznanih proizvajalcev v Italiji, kajti v Sloveniji tovrstnih proizvajalcev ni, posredniki pa imajo nesprejemljive cene, tako da je bolj smotrno individualno uvažati izdelke, če je le možno (določeni tuji proizvajalci imajo zakonite zastopnike njihovih proizvodov tudi v Sloveniji, zato v takih primerih smo primorani izdelke kupiti pri posrednikih).

27 Analizo nabave v zadnjih treh letih smo prikazali z naslednjo sliko iz katere je razvidno, da se je nabava na mednarodni ravni povečala, to pa zaradi vstopa Slovenije v evropsko unijo (maj 2004) – prosti pretok blaga med državami članicami evropske unije: Leta 2006, se je ponudba pri domačih dobaviteljih izboljšala (predvsem cenovno), zato smo nabavo pri mednarodnih dobaviteljih ponovno zmanjšali. Slika 2: Ocena nabave po letih

Vir: Proavto.d.o.o. Koper

4.4 Operativno izvajanje nabave Operativno izvajanje nabave obsega številne postopke od najave potreb, iskanja ponudb, analize ponudb, izdelave nabavnih kalkulacij in izbire dobavitelja, dogovarjanja o nabavi, sklepanja pogodb z dobavitelji, naročanja in dostave materiala, prevzema materiala in kontrole izvršitve naročila do likvidacije nabavnega posla (Potočnik, 1998, str. 83 – 95):

• najava potreb – nabavni postopek se začne z najavo potrebe po materialu, pomožnem materialu in trgovskem blagu. Podjetje mora natančno določiti, kdo je pristojen za izdajo zahtevka nabavni službi, da naroči določeno vrsto materiala. Koristna je tudi vrednostna omejitev za posamezno raven odločanja, ker se s tem podjetje izogne tveganju, da naroča nekatere vrste materiala v preveliki količini, obratno pa nekaterih vrst materialov sploh ne naroči. Potrebno je tudi določiti, kdo ima pooblastila za nujna naročila materiala, če podjetje prevzame nov posel in nima potrebnega materiala na zalogi.

• iskanje ponudb – iskanje ponudb je prvi nabavni postopek, če se kupec in

dobavitelj ne poznata, če gre za nabavo večje količine materiala ali kadar kupec išče

73

27

58

42

72

28

0

10

20

30

40

50

60

70

80

%

2004 2005 2006

nabava po letih

% nabave prinacionalnihdobaviteljih% nabave primednarodnihdobaviteljih

28

nove materiale. Na podlagi ugotovitev raziskave trga bo nabavna služba iskala ponudbe pri dobaviteljih, ki ponujajo ustrezni material. Pri iskanju ponudb mora nabava točno opredeliti vrsto in kakovost materiala ter po kakšnih dobavnih in plačilnih pogojih želi material kupiti. Pred iskanjem ponudb mora nabavna služba poznati zahteve glede materiala: vrsto in kakovost materiala, ki ustreza potrebam proizvodnje, količino vsakokratne nabave, zaradi ekonomične količine naročila ter čas porabe materiala zaradi določitve dobavnih rokov in prioritete posamezne vrste materiala za proizvodni proces.

• analiza ponudb – primerjava ponudb je formalna, kadar primerjamo skladnost

ponudbe s povpraševanjem, njeno popolnost in razumljivost ter vsebinska, kadar preračunavamo količinske podatke iz ponudb na skupni imenovalec. Pomembna sestavina vsebinske analize ponudb je še primerjava kakovosti, dobavnih rokov, zanesljivosti dobave, primerjava tveganj v zvezi z lokacijo dobavitelja ter njegovimi referencami. S primerjanjem posameznih sestavin ugotavljamo prednosti ali pomanjkljivosti ponujenih pogojev dobave po dobaviteljih. Dejansko razliko med ponudbami pa lahko ugotovimo le z nabavno kalkulacijo.

• nabavne kalkulacije in izbor dobaviteljev – nabavno kalkulacijo izdelamo tako,

da upoštevamo kot elemente kalkulacije vse nabavne stroške, ki nastajajo pri potencialnem dobavitelju za nameravani nakup materiala. Poleg nabavne cene, ki jo dobimo s pomočjo kalkulacije moramo pri izbiranju potencialnega dobavitelja upoštevati še kakovost materialov, roke in pogoje dobave ter roke in način plačila. Prav tako so pomembni drugi kriteriji izbire dobaviteljev kot so: razni popusti, transport, embalaža in vsi ostali elementi, ki spremljajo blago od dobavitelja do kupca.

• dogovarjanje o nabavi – dogovarjanje in sklepanje prodajne pogodbe je jedro

nabavnega poslovanja. Prodajalec in kupec morata pri tem upoštevati naslednja načela: ravnati morata kot "dober gospodar", spoštovati zakonitosti, upoštevati veljavnost pogodb, poslovati po trgovskih običajih ter izpolnjevati sodne in arbitražne sklepe. Nabavni referenti porabijo več kot petino svojega časa za pripravo in dejanska pogajanja ter sklepanja poslov z dobavitelji. Pogajanja kupcev in dobaviteljev naj bi privedla do ugodnega posla za obe strani, zato lahko opredelimo pogajanje kot proces, katerega cilj je reševanje problemov na podlagi izkušenj dveh ali več strani na način, ki bo koristil vsem.

• vsebina nabavnega posla – prodajna pogodba vsebuje bistvene sestavine, ki

nabavni posel natančneje opredeljujejo. Med bistvene sestavine sodijo: predmet pogodbe, količina, cena, kakovost materiala, rok dobave, način plačila in kraj izpolnitve pogodbe.

• naročanje in dostava materiala – prodajna pogodba praviloma ni hkrati

naročilnica za dobavo materiala. Navadno je s pogodbo določena celotna količina materiala, delne količine pa kupec naroča s posebno naročilnico, ki mora biti po vsebini usklajena s pogodbo, saj z njo kupec zahteva od prodajalca, da mu dostavi določeno vrsto in količino materiala po sklenjeni prodajni pogodbi. Ko dobavitelj

29

prejme naročilo, preveri ali je skladno s pogodbo ali ne. Če se naročilo razlikuje ga lahko zavrne, če ga ne zavrne se smatra, da soglaša s spremembo. Po izpolnitvi naročila s strani dobavitelja, mora nabavni referent preveriti, če se dejanski prevzem materiala ujema z naročilom. Pri zamudi, dobavi napačnih materialov ali pri nastanku kakovostnih razlik nabavni referent ustrezno ukrepa.

• prevzem materiala in kontrola izvršitve naročila – prevzem materiala poteka v

skladišču dobavitelja ali v skladišču kupca. Ob prevzemu materiala mora kupec izvršiti kontrolo količine, kakovosti, roka dobave in ostalih nabavnih pogojev (način dostave, izbiro prevoznega sredstva, zavarovanje, embalažo itd.). Če s kontrolo ugotovimo razliko med dejanskim stanjem in dogovorjenimi obveznostmi dobavitelja, mora prevzemna služba ali skladiščnik sestaviti komisijski zapisnik o kontroli materiala.

• obračun nabave – po prevzemu materiala mora podjetje plačati račun v

dogovorjenem plačilnem roku. Pred plačilom nabavna služba preveri in obračuna fakturo. Obračun fakture vsebuje formalni preračun vseh sestavih fakture.

Vsi ti postopki nabave pripomorejo k neprekinjenemu delovanju proizvodnje ter h kakovostnim izdelkom, ki zadovoljijo pričakovanja in želje vse bolj zahtevnih kupcev. Opisani postopek operativnega izvajana nabave je večinoma primerljiv s postopkom katerega uporabljamo v našem podjetju. Razlike nastajajo predvsem pri analiziranju ponudb in postopku izbora dobaviteljev. Velikokrat se zaradi pomanjkanja časa in ustrezno usposobljenega kadra, ne poglobimo dovolj in se zadovoljimo z že utečenimi postopki, metodami in dobavitelji. Tak pasiven način dela nam ohrani tudi čas porabljen za kalkulacije nabavnih stroškov, kajti je večina stroškov znanih že iz prejšnjih dobav. Pomanjkanje časa in človeškega potenciala je kočljiv dejavnik tudi pri iskanju in izbiri dobaviteljev – praktično se temu postopku enostavno izognemo tako, da sodelujemo z že znanimi in dolgoletnimi dobavitelji. Glede kakovosti smo omejeni na želje in cenovno zmogljivost kupcev – velikokrat se zgodi, da stranka želi cenejši proizvod ne glede na njegovo kakovost. Površni smo tudi pri končnemu ugotavljanju kakovosti in kontroli prevzetega materiala. Naša skladiščna zmogljivost je premajhna in nimamo usposobljenega skladiščnega kadra, kateri bi vršil zahtevano kontrolo nad vhodnimi in izhodnimi materiali. Velikokrat moramo nabavni referenti sami poskrbeti, da bo material katerega smo naročili prispel točno, količinsko in kakovostno. 4.5 Vzpostavljanje partnerskih odnosov s podjetji v tujini Kakor smo že v uvodu diplomske naloge izpostavili, je to, da je začetek poslovanja na tujem trgu bistveno lažje in stroškovno manj zahtevno, če ima izvozno podjetje na tujih tržiščih partnerska podjetja, s katerim lahko uspešno sodeluje. To pomeni, da so poti na ciljne trge že odprte in da je s takim sodelovanjem potrebno dosti manj truda in denarja za osvojitev le-teh, saj ima domicilno podjetje že razvejane trgovske mreže po svoji državi.

30 Seveda pa je potrebno dejansko finančno in tržno stanje teh podjetij pred prevzemom ali združitvijo natančno preveriti. Na začetku delovanja podjetja, torej v drugi polovici 90 let, nam je za razvoj podjetja veliko pomenilo sodelovanje s partnerji iz Italije, Poljske, Romunije in Bolgarije, kajti na račun našega znanja in tehnologije, smo s partnerji iz teh držav vzpostavili zelo uspešno sodelovanje pri prenosu tehnologije in KNOW HOW-a, kar nam je predstavljalo odskočno desko za uspešno nadgradnjo proizvodnih in človeških potencialov našega podjetja (novi stroji, nova proizvodna hala, povečanje števila zaposlenih…) V zadnjih petih letih se je naše sodelovanje osredotočilo predvsem na Hrvaško in deloma tudi na Bosansko tržišče. Že na samem začetku našega poslovanja smo prav v teh državah videli potencial, zaradi njihove močne želje po spremembah in povišanju življenskega standarda. Povezali smo se z uspešnimi podjetji, ki se ukvarjajo predvsem s prodajo vozil znanih avtomobilskih znamk, znamk, ki so trenutno tudi cenovno sprejemljive na omenjenih tržiščih kot so Citroen in Volkswagen in s temi podjetji sodelujemo na javnih razpisih na državni ravni (tenderjih) kot njihovi podizvajalci. To nam pa prinaša veliko prednost pred tekmeci, saj ponujamo kvalitetne izdelke po zmernih cenah. Proti koncu leta 2004 smo naše sodelovanje s hrvaškim partnerjem še dodatno okrepili, kajti smo skupaj sodelovali na tenderju za izdobavo 100 reševalnih vozil za celotno Hrvaško območje (Ministrstvo za Zdravje se je odločilo za centralizirani in enkraten način nabave reševalnih vozil) in smo na omenjenem tenderju bili izbrani kot najugodnejši ponudnik. Na podlagi tega tenderja smo posledično okrepili in izbolšali tudi odnose z našimi nabavnimi partnerji iz Italije.

4.6 Sodelovanje s podjetji iz Italije – nabavni kanali Iz prakse vemo, da so Italijani, poleg Nemcev (ali bolje rečeno takoj za Nemci), na samem svetovnem vrhu, kar zadeva designa in dovršenosti tovrstnih avtomobilskih predelav in poleg tega imajo tudi zelo razvito avtomobilsko industrijo ter trg z opremo, izdelki in polizdelki za vgradnjo v specialna vozila, zato smo se odločili, da večino sanitetne, medicinske in ostale vgradne opreme uvozimo prav iz Italije. Iz Italije pa tudi zato, ker v Sloveniji tovrstnih proizvajalcev ni, in glede na to da smo v območju, kjer je italijanski jezik močno prisoten, nimamo težav v komuniciranju, sporazumevanju in pogajanji z italijanskimi dobavitelji. Pomožni izdelovalni material, pa nabavljamo pri lokalnih dobaviteljih, kateri nam zagotavljajo hitro dobavo in se velikokrat prilagodijo našim potrebam oziroma zahtevam (kot proizvodnja specialnih vozil, rabimo velikokrat specialne materiale – npr. neprebojna pločevina, posebni releji, silikoni različnih barv, ipd).

31 4.7 Organiziranost nabave ob nenadnem povečanem povpraševanju

4.7.1 Razlogi za povečano povpraševanje ter sodelovanje s Hrvaškim partnerjem Razlogi za nenadno povečanje povpraševanje pri naši proizvodnji je izključno zaradi Javnih naročil. Kot majhno proizvodno podjetje, vemo, da imamo omejene proizvodne kapacitete. Naša optimalna proizvodna količina, bi v normalnih okoliščinah bila lahko največ 11 reševalnih vozil na mesec, z optimalno izkoriščenimi človeškimi ter ostalimi potenciali. Izračunali smo, da porabi vsak proizvodni delavec v povprečju 60 delovnih ur na vozilo (na enem vozilu je potrebno sodelovanje štirih oseb, torej, skupno porabimo v povprečju 240 delovnih ur na vozilo – upoštevajoč, da je v proizvodnji je zaposlenih le dvanajst oseb). Ta izračun velja za manj zahtevno predelavo – serijsko predelavo, kajti za unikatne predelave porabimo tudi več kot 350 delovnih ur. Prav s tako predelavo smo v drugi polovici leta 2004, z našim najpomembnejšim hrvaškim partnerjem, konkurirali kot podizvajalci na tenderju za dobavo 100 reševalnih vozil za celotno hrvaško območje in ker smo kot ponudniki imeli najboljšo ceno, smo bili izbrani za izvedbo le tega. Izvedba posla se je pričela konec leta 2004 in je trajala do aprila 2005. Težava se je pojavila le pri tem, da je bil rok za izvedbo posla zelo kratek (4 mesece), naše podjetje pa je bilo takrat sposobno izdelati v tem roku le 44 vozil, kar ni niti polovica od zahtevanega. Kljub temu, smo z dobro organizacijo nabave in logistike ter koordinacijo in optimizacijo izdelovalnega procesa in seveda z omejenim nadurnim delom, dosegli zastavljeni cilj - 100 vozil v 4 mesecih. To pomeni, da smo z nekoliko povišanimi stroški (cca. 20%), podvojili naše proizvodne zmogljivosti. Sodelovanje s hrvaškimi partnerji smo vzpostavili že na samem začetku našega poslovanja, vendar se je razvilo v nekaj bolj konkretnega le od leta 1999. Do leta 2003 smo s pomočjo hrvaškega partnerja, prodajalca vozil Citroen, izdelovali vozila v njihovi delavnici na Hrvaškem, kjer pa delovni pogoji niso bili ravno idealni. Niso bili idealni pa zato, ker nismo imeli na razpolago dovolj prostora, delovnega orodja in priprav za nemoten potek delovnega procesa in zato so naši izdelki izgubljali na kakovosti. Izvažali smo polizdelke, ki smo jih izdelali in sestavili v naši proizvodni hali v Kopru, nato pa smo pripravili kosovnice (natančen popis materiala za vsako posamezno vozilo) in na podlagi le teh, izvozili vse polizdelke na Hrvaško, katere smo naknadno vgradili na vozila namenjena za predelavo. Dokler je bila količina vozil majhna, nam tak način predelave ni predstavljal težave. Težave pa so se pojavile ravno leta 2004/2005, ko smo z istim poslovnim partnerjem konkurirali kot podizvajalci na prej omenjenem javnem razpisu na državni ravni (tenderju), kjer smo bili izbrani za predelavo velike količine reševalnih vozil za celotno hrvaško območje. Od takrat predelujemo vsa vozila izključno v naši proizvodni hali v Kopru, le manjše servise in popravila opravljamo direktno na terenu ali pa v dogovoru s partnerji, odpravijo manjše pomanjkljivosti sami v njihovih servisnih delavnicah. Tak način predelave nam je omogočil sunkoviti dvig prodaje na Hrvaškem trgu, katerega uporabljamo še danes z vsemi partnerji iz tujine.

32 Leta 2004 smo ustvarili 391.834.865,00 SIT celotnega letnega prometa in 157.892.686,00 SIT prometa s tujino, od tega smo ustvarili 125.626.220,00 SIT na Hrvaškem trgu. V letu 2005 smo ustvarili 661.367.495,00 SIT celotnega letnega prometa in 380.555.516,00 SIT prometa s tujino, od tega smo 338.922.574,00 SIT ustvarili na Hrvaškem trgu. V letu 2006 se je stanje ponovno spremenilo, kajti smo ponovno povečali promet z domačimi kupci in ustvarili smo 551.247.950,00 SIT celotnega letnega prometa, od tega 223.044.120,00 SIT prometa s tujino - od tega smo 139.998.830,00 SIT ustvarili na Hrvaškem trgu. Slika 3: Promet s Hrvaško po letih

Vir: Proavto d.o.o. Koper (promet s Hrvaško)

4.7.2 Organiziranost nabave pri povečanju proizvodnje Nabava je zelo pomemben konkurenčni dejavnik v vsakem podjetju, kar se v našem primeru izkazalo predvsem pri večjih in obsežnejših poslih, kakor so javna naročila na tujih trgih. Ker smo majhno podjetje, se nabava opravlja večinoma centralizirano. Za nabavo v našem podjetju skrbimo štirje zaposleni (poleg vsega ostalega) in sicer imamo razdeljeno nabavo po nabavnih trgih (Italija, Slovenija) in predmetih nabave (pomožni material, polizdelki,…). Kljub povečani potrebi po proizvodnih materialih, smo zaradi strokovnosti in usklajenosti med nabavno in proizvodno funkcijo, uspešno oskrbovali proizvodnjo s potrebnimi izdelovalnimi materiali, tako da ni prihajalo do nepotrebnih zastojev v proizvodnji. Želja je bila imeti organizirano JIT nabavo za vse potrebne materiale, vendar nam zaradi kompleksnosti le teh, premalo sistematizirane proizvodnje, pomanjkanja usposobljenega kadra in premalo fleksibilnih dobaviteljev, tega ni uspelo izvesti z vsemi dobavitelji.

79,6

32,1

89

51,262,8

25,4

0102030405060708090

%

2004 2005 2006

promet po letih s Hrvaško

% prodaje naHrvaško od letnegaprometa s tujino% prodaje naHrvaško od celotnegaletnega prometa

33 4.7.2.1 Nabavne količine Glede na to, da se je ob dobljenem poslu plan proizvodnje očitno povečal, smo se morali nemudoma odločiti o količinah dobavljenega materiala. Plan je predvideval 25 vozil na mesec (to je 12,5 vozil na 15 dni), zato smo se odločili za postopno dobavo in sicer dva krat mesečno, vsakega 1. in 15. v mesecu. Stroški dobav (transport, nakladanje, razkladanje, …) so bili nižji, ker smo dobavili večje količine materiala naenkrat. Tak način dobave je ugajal tudi našim dobaviteljem, saj so lažje prilagodili proizvodnjo, kajti tudi oni imajo omejene proizvodne zmogljivosti, na ta način so se lahko posvetili tudi drugim odjemalcem in ne samo nam in našim proizvodnim potrebam. JIT smo nabavljali predvsem surovine in polizdelke (les, pločevina). 4.7.2.2 Skladiščenje S postopno (dva krat mesečno) dobavo materiala iz Italije in dovršeno izpeljano logistiko, smo rešili tudi problem skladiščnega prostora, kajti več kot polovico materiala, ki je prihajal v proizvodnjo, smo porabili oziroma vgradili v vozila še isti dan, preostanek pa v roku enega tedna (tako pač zahteva izdelovalni proces; nekatere polizdelke je potrebno vgraditi v začetni fazi, druge pa v končni fazi proizvodnje). Zanimiv je bil tudi primer, ko je naš lokalni JIT dobavitelj, Merkur d.d. PE Izola, samo za nas naredil, v sklopu njihove poslovalnice v Izoli, poseben skladiščni prostor za pločevino in železo, tako da nam je lahko zagotovil pravočasno dobavo tovrstnega materiala (Al plošče, valjano železo, cevi, ipd.). 4.7.2.3 Doseganje »prave« cene in plačilnih rokov Že pri sestavljanju ponudbe za sodelovanje na tenderju, smo se z našimi poglavitnimi dobavitelji dogovorili oziroma pogajali o cenah in plačilnih rokih. Moramo priznati, da smo s pogajanji zelo zadovoljni, ker smo le na ta način lahko dosegli tisto »pravo«, zmagovalno ceno in neponovljivo dolge plačilne roke. S presenečenjem, se je večina naših strateških dobaviteljev, predvsem iz Italije, za omenjeni posel resnično potrudila, kajti Hrvaško tržišče je tudi za njih postalo očitno zelo mamljivo. Sami so priznali, da v tem poslu vidijo odskočno desko za prodor in uspešno sodelovanje na hrvaškem tržišču. Kljub temu, da sta od omenjenega posla mimo že dve leti, nam je uspelo z večino dobavitelji obdržati rabate in plačilne pogoje, katere smo bili deležni za čas tenderja, pa čeprav so se naročene količine nekoliko zmanjšale.

34 5 SKLEP Poglavitna naloga diplomskega dela je bila prikazati dejavnost nabavnega poslovanja v majhnem proizvodnem podjetju. Najprej smo opredelili pojme, ki se neposredno navezujejo na temo diplomskega dela. Iz opredelitve različnih avtorjev smo skušali odgovoriti na vprašanja kaj nabava sploh je, kateri so njeni glavni cilji in prednosti in ali je nabava res tako pomembna funkcija v podjetju. Nato smo opredelili značilnosti odnosov z dobavitelji, ocenjevanje le teh ter pomembnost in prednosti uspešnega sodelovanja z njimi. Poslovno okolje se zelo hitro spreminja, prav tako so izrazite spremembe vidne pri nabavi. Naj omenim samo nekaj razlogov. Nedvomno so to politične spremembe s svojim vplivom na trgovinske bloke. Nastali so novi nabavni trgi, predvsem v deželah Azije (Kitajska in Indija) ter Srednje in Južne Amerike. Zaradi nabavljanja na globalnem trgu so nujne nekatere spremembe v načinu dela. Klasične metode izginjajo, prihajajo in uveljavljajo se novi koncepti. Vedno več sprememb je tudi glede varovanja okolja. Zakonodaja o varovanju okolja je vse obsežnejša, tako da se težave v zvezi z odpadki lahko rešujejo samo v tesnem sodelovanju med podjetjem na eni strani in dobavitelji na drugi. Prav tako na poslovno okolje vplivajo spremembe v krajšanju življenjske krivulje proizvoda, razvoj informacijskih tehnologij ipd. Zaradi vse hitrejšega tempa življenja in spreminjanja okolja mora podjetje v boju za obstanek prilagajati svoje poslovanje bolj in bolj zahtevnemu trgu. Vsak dan je več podjetij z enakimi storitvami ali proizvodi, tekmovanje med njimi je vse ostrejše, prav tako pa se iz dneva v dan povečujejo kupčeve zahteve. Podjetja skušajo zadovoljiti vse bolj zahtevne kupce z izboljševanjem svoje proizvodnje, prav tako pa zahtevajo od svojih dobaviteljev čim bolj kakovostne materiale ali storitve. Iz praktičnega dela, kjer predstavimo izbrano podjetje, lahko povzamemo, da je leto 2001 »mali« Proavto pomenilo velik poskok na vseh področjih. Izgradnja novih proizvodnih prostorov in pridobitev novega, pravega delovnega in človeškega potenciala se je izkazala kot nujno potrebna prelomnica. Če se ne bi odločili v tej konstruktivni smeri, verjetno danes ne bi več obstajali ali pa bi ostali na takratni proizvodni ravni. Učinkovine so se pokazale že v naslednjem letu 2002. Leta 2004 pa je promet s tujimi državami naglo poskočil, tako smo nadaljevali naše izvozne aktivnosti v isti smeri vse do danes. Naložbe so bile namenjene predvsem optimizaciji v sami izvedbi proizvodnje reševalnih vozil, tako smo pridobili na izdelavnem času ter kvaliteti predelave same. Npr., prej smo za izdelavo/sestavo povprečnega reševalnega vozila porabili v povprečju 250 delovnih ur, danes pa za izdelavo enakega oziroma še bolj tehnično dovršenega vozila, porabimo približno 110 delovnih ur. Tako strategijo smo si izbrali, da bi lahko bili sposobni uspešno sodelovati na javnih razpisih, kjer so v igri velike količine vozil in izdelovalni roki so relativno kratki, kar se nam je dolgoročno obrestovalo, predvsem iz finančnega vidika ter pri pozicioniranju naših proizvodov na tuje tržišče. Žal pa smo na račun tega nekoliko zanemarili razvoj novih proizvodov in utrjevanje tržne pozicije podjetja na domačem trgu. Ko se bomo odločili za tovrstno strategijo, bo pri tem pomembno predvsem to, da bomo morali vsako leto nameniti določeno količino sredstev

35 od prodaje za razvoj in raziskave, katero bi omogočilo podjetju še uspešnejše prodiranje na tuje trge ter utrjevanje pozicije na domačem trgu. Proavto na domačem trgu udejanja svojo strategijo s široko ponudbo raznovrstnih in unikatnih predelav po dostopnih cenah, kar se kaže kakor konstanta v prodaji na domačem trgu, pri tem je tudi pomembno to, da v Sloveniji imamo le enega konkurenta. Na tujih tržiščih (Hrvaška in BiH) pa imata še vedno glavno vlogo cena in dobavni rok, čeprav se tudi tukaj opazi želja po spremembi, želja po nečem različnem, boljšem. Torej, za prihodnje uspešno delovanje podjetja bomo, po mojem mnenju, morali nekoliko spremeniti strategijo podjetja. Kar zadeva nabave v našem podjetju, lahko trdimo, da smo zaenkrat optimalno izkoristili naša znanja in potenciale. Ker pa je želja po nenehnih spremembah, posodabljanju in napredovanju močno prisotna, si prizadevamo celoten način upravljanja podjetja prilagoditi trenutnim trendom.

36 POVZETEK Diplomsko delo je sestavljeno iz uvoda, teoretičnega dela in praktičnega dela. V uvodu je opredeljeno področje, ki je predmet raziskave, namen, cilji, osnovne trditve, predpostavke, omejitve raziskave in predvidene metode raziskovanja. Teoretični del opisuje nabavo in odnose z dobavitelji. Nabava vseh potrebnih poslovnih prvin je poleg proizvodnje in prodaje osnovna faza poslovnega procesa, ki mu z drugimi besedami pravimo proces reprodukcije. Zaradi zadovoljevanja kupcev nabava v današnjem času vedno bolj pridobiva na veljavi, saj je že v marsikaterem podjetju po pomembnosti prehitela prodajo. Tudi poslovodstvo podjetja se vedno bolj zaveda, kako pomembno je za njihovo poslovanje obvladovanje kakovosti že na vhodu. Zaradi obvladovanja kakovosti se podjetja vedno bolj usmerjajo k primerni izbiri poslovnih partnerjev, s katerimi bodo dosegli željeno kakovost proizvodov in storitev. Tako se kot pomembna funkcija nabave v zadnjem času označuje ocena in izbor poslovnega partnerja, dobavitelja. Podjetja dobavitelje med seboj primerjajo in ocenjujejo, ter tako poskušajo izbrati najbolj ustreznega. V praktičnem delu diplomskega dela je predstavljena dejavnost izbranega podjetja in njen nabavni proces. Zaradi sezonskih oziroma nepredvidljivih faktorjev, je prikazan tudi nabavni proces ob nenadnem povečanju povpraševanja. Ključne besede: nabava, nabavna funkcija, nabavni proces, dobavitelj, partnerski odnosi

37 ABSTRACT The degree is composed from introduction, theoretic piece and practical work. The introduction is defined with the subject matter, intention, aim, basic affirmation, presumption, research restriction and foreseen forms of research procedure. Theoretic piece describes the purchase and relation with supplier. The purchase of all needed business elements is, along with production and sale, the basic phase of the business process, also reproduction process. To suit all customers' requirements, the acquistion in this day and age aquires value that has, in many enterprises, overtaken sale by significance. Every successful manager is more aware of the importance of being in quality command. Because of the quality knowledge the enterprises are ever more aiming towards the suitable selection of their business partners, with which they will achieve desirous quality of product and service. One of the most important functions of acquisition right now are evaluation and selection of the business partner t.i. supplier. The enterprises compare and evaluate the suppliers among themselves and try to select the best one through this method. In the practical work you will find the presentation of activites of the selected enterprise and its purchasing process. Because of the seasonal or unpredictable factors there is also a presentation of purchasing process by its sudden increase in demand. Key words: purchase, purchasing function, purchasing process, supplier, partnership

38 LITERATURA 1. Andersen, H.P., Rask, M. 2003. Supply Chain Management: New organisational

practices for changing procurement realities, Elsevier Science Ltd.: Journal of Purchasing & Supply Management. 2003, 83 - 95.

2. Attwood, Tony: 1988. Buyng fob bussines: how to get the best deal, London: Kogen Page.

3. Baily, P., Farmer, D., Jessop, D., Jones, D., 1998. Purchasing Principles & Management. London: Financial Times Management, VIII, 66.

4. Berger, J. A., Gattorna, L. J., 2001. Supply Chain Cybermastery. Hamphshire: Gower Publishing Limited.

5. Birch, David. 2001. Should we make or buy?. Supply Management, London 6. Deželak, Bogomir. 1984. Politika in organiziranje marketinga, Maribor: Založba

Obzorja. 7. Eschenbach, Rolf. 1990. Erfolgspotential Materialwirtschaft, Wien: Manz. 8. Fernendez, R. Ricardo. 1995. Total Quality in Purchasing & Supplier

Management. Delray Beach, Florida : St. Lucie Press.. 9. Gadde, L. E., Hakansson, H. 1993. Profesional Purchasing. London: Routledge.

10. Gattorna L. John. 1998. Strategic Supply Chain Alignment. Hamphshire: Gower Publishing Limited.

11. Hope, R. David: SRM Is The Recipe for More Less. Dostopno na: http://www4.gartner.com/pages/story.php.id2379.s.8.jsp [21.2.2006].

12. Kern, Ferdinand. 1991. Einkaufsmarketing. Freiburg im Breisgau: Haufe. 13. Kotler, Philip. 1996. Marketing Management. Ljubljana: Slovenska knjiga. 14. Kotnik, Drago. 1990. Nabavna politika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 15. Moore, Y. Nancy et al. 2002. Implementing Best Purchasing and Supply Management

Practices. B.k.: Rand. 16. Potočnik, Vekoslav. 1998. Komercialno poslovanje z osnovami trženja. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 17. Pučko, Danijel. 1997. Strateški menedžment. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 18. Weele, Arjan J. 1998. Nabavni management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 19. Wilson, Elizabeth J. 1994. The Relative Importance of Supplier Selection Criteria: A

review and Update. International Journal of Purchasing and Materials Management. Tempe 30: 35–41.

20. Završnik, Bruno. 2003. Izbira in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanje.

VIRI 1. O podjetju. [URL: http://www.proavto.si/proavto/index.htm], 10.06.2007 2. Računovodstvo in nabava podjetja Proavto d.o.o. Koper - Bilance in obračuni 2004 3. Računovodstvo in nabava podjetja Proavto d.o.o. Koper - Bilance in obračuni 2005 4. Računovodstvo in nabava podjetja Proavto d.o.o. Koper - Bilance in obračuni 2006 5. Razlaga standarda [URL: http://www.fernoeducation.it/en/1789.pdf], 10.06.2007

39 KAZALO SLIK Slika 1: Ocena prodaje po letih ..................................................................................... 26 Slika 2: Ocena nabave po letih ...................................................................................... 27 Slika 1: Promet s Hrvaško po letih ............................................................................... 32