UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA … · organizirana. Zelo pomembno je, da nabavna...

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

RACIONALIZACIJA NAVODIL ZA UPORABO PRI DOBAVITELJU PODJETJA BSH HIŠNI APARATI

D.O.O.

Rationalization of user manuals at Bosch and Siemens Home appliances supplier

Študent: Klemen Skok Program: visokošolski strokovni Študijska smer: podjetništvo Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Mozirje, Marec 2012

2

PREDGOVOR Ustrezna organiziranost nabavne funkcije predstavlja osnovo za učinkovito politiko te funkcije. Nabava bo učinkovito izvajala svoje naloge, če bo dobro in ustrezno organizirana. Zelo pomembno je, da nabavna funkcija neposredno in uspešno sodeluje z drugimi funkcijami v podjetju. V preteklosti so opredeljevali nabavo kot neproduktivno dejavnost, ki povzroča le stroške, dobička pa ne. Ta miselnost se je v zadnjem času spremenila, saj se v podjetjih zavedajo, da z zniževanjem nabavnih stroškov povečujejo svojo konkurenčno prednost na tržišču in s tem tudi dobiček. Oskrba vsakega podjetja je postala strateško pomembna za njegov obstoj in razvoj. Nabavna funkcija podjetja je najpomembnejša funkcija v proizvodnih in prodajnih podjetjih. Podjetje mora imeti prave dobavitelje, ki mu zagotavljajo pravo kakovost materialov, ob pravem času, po pravi ceni in v pravi količini. Temeljna funkcija nabave je preskrba podjetja s surovinami, storitvami, pomožnim materialom, orodji, stroji, prodajnim blagom, vse bolj pomembna pa je v teh časih tudi funkcija ustvarjanja prihrankov. Nabavna funkcija torej postaja vse pomembnejša, zato bodo v bodoče uspešna le podjetja, ki se bodo zavedala njenega pomena v podjetju. Nabavno poslovanje v veliki meri vpliva na uspešnost podjetja. Zagotoviti mora nemoten proizvodni proces, zato morajo odgovorni v nabavi dobro poznati nabavo in njene funkcije. Odločitve glede nabave se nanašajo na izbiro tistih poti, ki zagotavljajo najnižje skupne nabavne stroške za podjetje. Ravno zato mora biti nabavna funkcija prioriteta v poslovni politiki podjetja. Veliko podjetij, kot tudi BSH Hišni aparati d.o.o., se čedalje bolje zaveda, kako pomembno vlogo ima pri nabavnih odločitvah denar. Izdatki za nabavo v proizvodnih podjetjih, predstavljajo več kot polovico vrednosti izdelka. Pomembno je, da naši dobavitelji niso naši nasprotniki, temveč naši partnerji, s katerimi skušamo skupaj doseči čim nižje stroške določenih polizdelkov, preko racionalizacijskih projektov in tako postanejo pomemben del našega podjetja. Dolgoročno sodelovanje z dobavitelji nam namreč omogoča obojestransko doseganje višjih stopenj razvoja, saj hitreje uvajamo in razvijamo nove proizvode in lažje sledimo spremembam. Za področje nabave sem se pri diplomskem delu odločil, ker sam delam v nabavi in ker to delo rad opravljam. V diplomski nalogi se bom v prvem delu osredotočil na kratek zgodovinski opis podjetja BSH Hišni aparati d.o.o., kjer sem zaposlen. Iz tega opisa se vidi, kako dejansko podjetje raste iz leta v leto in kako se vidno povečuje tudi vloga nabavne službe v podjetju. V teoretičnem delu naloge bom najprej predstavil nekaj splošnih pojmov v zvezi z nabavnim poslovanjem, sam proces nabave, naloge nabavne službe, strateško in operativno vlogo nabave, sodelovanje nabave z ostalimi službami, itd. Pomagal sem si z razpoložljivo domačo in tujo literaturo. Pri drugem delu teoretičnega opisa, kjer opisujem nabavno službo v BSH Hišni aparati d.o.o., pa se bom osredotočil na nabavniške poti, nabavniške principe, povezave nabave z ostalimi službami in prihranke znotraj podjetja BSH d.o.o.

3

Pri praktičnem primeru prikaza konkretnega prihranka, pa predstavim samo raziskavo tržišča, ki je osnova za realizacijo prihranka na navodilih za uporabo, ki sem ga opisal v nadaljevanju. Leta, ko si od dobavitelja enostavno zahteval, da ti je na povečano količino proizvodnje odobril nižje cene so mimo. Sedaj je potrebno bistveno več napora za doseganje prihranka, katerega morata po navadi biti pripravljeni doseči obe strani, tako dobavitelj kot nabavna služba podjetja. Za ta del sem črpal podatke iz lastnih izkušenj in internega gradiva podjetja BSH Hišni aparati d.o.o. Na koncu bi izkoristil priložnost in se zahvalil za nasvete in strokovno pomoč pri oblikovanju diplomske naloge mentorju, g. dr. Brunu Završniku. Posebna hvala tudi mojim najbližjim za podporo med trajanjem študija.

4

KAZALO 1 UVOD................................................................................................................................ 7 1.1 Opredelitev problema ...................................................................................................... 7 1.2 Namen, cilji in trditve diplomske naloge ........................................................................ 7 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ................................................................................ 8 1.4 Uporabljene metode raziskovanja ................................................................................... 8 2 PREDSTAVITEV PODJETJA B/S/H ............................................................................... 9 2.1 Osnovni podatki............................................................................................................... 9 2.2 Kratek zgodovinski opis razvoja družbe ....................................................................... 10 2.3 Proizvodni program ....................................................................................................... 14 2.4 Politika in strategija ....................................................................................................... 16 2.5 Vizija cilji in vrednote ................................................................................................... 18 3 NABAVA ......................................................................................................................... 20 3.1 Opredelitev pojma nabava ............................................................................................ 20 3.2 Naloge nabavne službe .................................................................................................. 20

3.2.1 Najpomembnejše naloge nabave ......................................................................... 21 3.3 Nabavna funkcija........................................................................................................... 22 3.4 Strateška vloga nabavne funkcije ............................................................................... 22 3.5 Operativna vloga nabavne funkcije ............................................................................... 22 3.6 Organizacija nabavne funkcije ...................................................................................... 22

3.6.1 Decentralizirana oblika..................................................................................... 23 3.6.1.1 Prednosti decentralizirane nabave .................................................................. 23 3.6.1.2 Pomanjkljivosti decentralizirane nabave ........................................................ 23 3.6.2 Centralizirana oblika.......................................................................................... 24 3.6.2.1 Prednosti centralizirane nabavne funkcije...................................................... 24 3.6.2.2 Pomanjkljivosti centraliziranega poslovanja .................................................. 24

3.7 Sodelovanje nabave z ostalimi službami....................................................................... 24 3.7.1 Sodelovanje z razvojno službo, tehnologijo, oddelkom kakovosti in proizvodnjo.................................................................................................................. 24 3.7.2 Sodelovanje med nabavno in finančno službo ............................................ 25 3.7.3 Sodelovanje med nabavno in prodajno službo ................................................. 25 3.7.4 Sodelovanje nabave z drugimi službami ........................................................... 25

3.8 Raziskava nabavnega trga ............................................................................................. 25 3.9 Planiranje nabave........................................................................................................... 26 3.10 Nabavna politika.......................................................................................................... 27

3.10.1 Dejavniki nabavne politike............................................................................... 27 3.11 Kontrola in analiza nabave .......................................................................................... 27 4 NABAVNA SLUŽBA PODJETJA B/S/H Hišni aparati d.o.o. ....................................... 28 4.1 Splošni nabavni pogoji podjetja - nabava v povezavi z drugimi službami v B/S/H Hišni aparati d.o.o. ........................................................................................................................ 28

4.1.1. Naročilo ............................................................................................................. 28 4.1.2 Dobava................................................................................................................ 28 4.1.3 Višja sila ............................................................................................................. 28 4.1.4 Cena, odprema, prevzem tveganja...................................................................... 28

5

4.1.5 Plačilo ................................................................................................................. 29 4.1.6 Odgovornost za stvarne napake.......................................................................... 29 4.1.7 Pravice industrijske lastnine ............................................................................... 29 4.1.8 Odgovornost za izdelek ...................................................................................... 29 4.1.9 Material oz. blago dano dobavitelju ................................................................. 30 4.1.10 Orodja, vzorci ................................................................................................... 30 4.1.11 Varovanje poslovnih skrivnosti ........................................................................ 30 4.1.12 Korporacijska družbena odgovornost............................................................... 30 4.1.13 Nadomestni deli za odstopanje terjatev ............................................................ 30

4.2 Izbor in rangiranje dobaviteljev..................................................................................... 31 4.2.1 Področja uporabe ................................................................................................ 32 4.2.2 Izbor dobavitelja ................................................................................................. 32 4.2.2.1 Povpraševanje.................................................................................................. 35 4.2.2.2 Izbor dobavitelja (sourcing commitee)............................................................ 35 4.2.2.2.1 Kriteriji za izbor dobaviteljev...................................................................... 35 4.2.2.2.2 Proces izbora dobavitelja............................................................................. 36 4.2.2.2.3 Naročilo orodij in vzorcev........................................................................... 36 4.2.2.2.4 Presoja sistema kakovosti........................................................................... 37 4.2.3 Ocenjevanje in rangiranje dobaviteljev .............................................................. 38 4.2.3.1 Kakovost izdelkov (25% deleža na skupno oceno) ......................................... 39 4.2.3.2 Logistika dobav (25% deleža na skupno oceno) ............................................. 39 4.2.3.3 Nabava (25% deleža na skupno oceno)........................................................... 39 4.2.3.4 Tehnologija (25% deleža na skupno oceno).................................................... 39 4.2.4 Potrditev izbranega dobavitelja .......................................................................... 39 4.2.5 Podelitev odlikovanj dobaviteljem ..................................................................... 40 4.2.6 Prekinitev poslovanja z dobaviteljem................................................................. 40

4.3 Nabavni principi v B/S/H .............................................................................................. 41 4.3.1 Sodelovanje, ki temelji na medsebojnem zaupanju........................................... 41 4.3.2 Vodilni v inovaciji in kakovosti ......................................................................... 42 4.3.3 Razvoj kadrov in mednarodnost ......................................................................... 42 4.3.4 Dodana vrednost ................................................................................................. 42 4.3.5 Optimizacija procesov in postopkov nabave...................................................... 42 4.3.6 Družbena odgovornost gospodarskih družb ....................................................... 42 4.3.7 Ravnanje z dobavitelji in njihov razvoj.............................................................. 42

4.4 Ustvarjanje prihrankov v BSH (PIC ratio projekti)....................................................... 43 4.4.1 Kaj je PIC-ratio (prihranek)................................................................................ 43 4.4.1.1 Kdaj je prihranek učinkovit ............................................................................. 43 4.4.1.1.1 Konstrukcijski ukrepi, ki se nanašajo neposredno na izdelek ...................... 43 4.4.1.1.2 Proizvodni ukrepi, ki se nanašajo neposredno na proizvodni proces ........... 43 4.4.1.1.3 Tehnični in organizacijski ukrepi na področju splošnih stroškov ................ 44 4.4.2 Kaj ni PIC-ratio (prihranek) ............................................................................... 44 4.4.3 Stopnje uvedbe v PIC-ratio projektih ................................................................ 44

5 RACIONALIZACIJA NAVODIL ZA UPORABO PRI DOBAVITELJU PODJETJA B/S/H Hišni aparati d.o.o..................................................................................................... 46 5.1 Raziskava tržišča ........................................................................................................... 46 5.2 Obisk podjetja v tujini z že osvojenim know-how-om.................................................. 47 5.3 Predstavitev naše vizije obstoječemu in novim, potencialnim dobaviteljem ................ 48

6

5.4. Odločitev – investiranje obstoječih dobaviteljev v ustrezne stroje ali uvedba novega dobavitelja ........................................................................................................................... 52 5.5. Potencial, sledenje potenciala, poročanje potenciala, oziroma prihranka .................... 53 5.6. Ostale pridobitve, ki smo jih pridobili s spremembo navodil za uporabo.................... 55

5.6.1 Manjša teža navodil ............................................................................................ 56 5.6.2 Cena na stran navodila........................................................................................ 56 5.6.3 Cena za material ................................................................................................. 56 5.6.4 Skrajšanje rokov dobav ...................................................................................... 56 5.6.5 Krajši čas nabave materiala s strani dobavitelja................................................. 56 5.6.6 Spremljanje cen papirja na podlagi revije EUWID ............................................ 57

6 SKLEP.............................................................................................................................. 58 POVZETEK ........................................................................................................................ 59 SUMMARY ........................................................................................................................ 60 PREDVIDENA LITERATURA.......................................................................................... 61 VIRI..................................................................................................................................... 62 KAZALO SLIK................................................................................................................... 63 KAZALO TABEL............................................................................................................... 63

7

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema

V kolikor želi podjetje uspešno delovati in konkurirati na zahtevnih trgih mora imeti dobro razdelano politiko poslovanja, kar pomeni obvladovanje različnih procesov od razvoja, tehnoloških postopkov, obvladovanja kakovosti, nenehnih izboljšav na vseh področjih, omejevanja stroškov, oz. obvladovanja stroškov na področju oskrbe z materiali. Vemo, da nam države kot so Kitajska, Indija, idr. še dodatno močno otežujejo normalno poslovanje in da smo v preteklosti redno, letno zniževali stroške vhodnih materialov pri dobaviteljih. Vendar se je vedno pojavljalo vprašanje kako dolgo bo možno poslovati na tak način? Kako bo, ko se bodo ti potenciali izčrpali, ko bodo notranje rezerve pri oskrbovalcih izničene? Katera orodja za prihranke, optimiranje bomo uporabljali po tem? Potrebno je narediti korak naprej in skupaj z dobavitelji poiskati potencialne možnosti prihrankov. Tu ne gre le za koristi kupca, ampak za obojestransko korist. To spoznanje predstavlja pomemben dejavnik pri uspešnem konkuriranju podjetja na globalnih trgih. Poslovno okolje namreč v vedno večji meri zahteva povezanost med dobavitelji in kupci.

1.2 Namen, cilji in trditve diplomske naloge Namen diplomske naloge je predstaviti orodje in metode s katerimi je mogoče optimirati navodila za uporabo. Kaj je bolj naravnega kot delitev informacij z poslovnim partnerjem, ampak ne od nekdaj. In kaj je bolj smiselno kot delovati tako, da so doseženi optimalni rezultati, za vse v posel vpletene strani. Zlasti v razvitejših podjetjih je zavest in spoznanje o potrebnem partnerskem sodelovanju med dobavitelji in odjemalci čedalje bolj prisotno. Glavna ovira je po vsej verjetnosti psihološke narave, vendar bo povsod kjer se bodo zavedali, da je lahko sodelovanje ključnega pomena za obstoj in razvoj podjetja to lahko predstavljalo le konkurenčno prednost pred ostalimi podjetji. Cilj diplomske naloge je opredeliti in opisati primer racionalizacije, opisati nabavne poti, izvedbo projekta, pridobitve in implementacijo izboljšav pri obravnavanem podjetju BSH Hišni aparati d.o.o. Osnovne trditve diplomske naloge temeljijo na dobrih medsebojnih odnosih med dobaviteljem in kupcem, ki s skupnim sodelovanjem dosežeta optimum. Na eni strani še naprej ugodno pozicijo pri novih, prihajajočih poslih, na drugi strani s prihrankom, ki omogoča doseganje dolgoročnejših ciljev podjetja.

8

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Diplomsko nalogo sem pripravljal v času svetovne gospodarske krize, ko je zniževati stroške pri določenih materialih še dodatno oteženo. Pri izvedbi projekta so sodelovali izkušeni sodelavci podjetja BSH Hišni aparati, d.o.o. s področja razvoja, kvalitete, sodelavci nabave v podjetju BSH Bad Neustadt in sodelavci iz centralne nabave Bosch and Siemens Appliance Group iz Munchna. Pri projektu mi je bilo v dodatno pomoč razpoložljivo gradivo in dokumentacija podjetja. Omejitev je predstavljala delna omejenost uporabe podatkov podjetja in njihova javna uporaba.

1.4 Uporabljene metode raziskovanja

V diplomskem delu se prvi del naloge nanaša na teoretična izhodišča, drugi del pa predstavlja konkreten primer prihranka na področju navodil za uporabo. V teoretičnem delu je uporabljen deskriptivni pristop z opisom dejstev in procesov. V okviru deskriptivnega pristopa so uporabljene naslednje metode: deskriptivna metoda, komparativna metoda, metoda spoznanj različnih avtorjev, predstavitvena metoda. V praktičnem delu je pristop predvsem analitičen in temelji na opravljenih analizah v podjetju, dejstvih, spoznanjih do katerih smo prišli vzporedno z uvajanjem procesa v proizvodnjo.

9

2 PREDSTAVITEV PODJETJA B/S/H

SLIKA 1: TOVARNA BSH NAZARJE D.O.O.

(Vir: interni vir BSH Hišni aparati d.o.o.)

2.1 Osnovni podatki

Naziv podjetja BSH Hišni aparati d.o.o. Ustanovljeno leta 1992 Matična številka 5684943 Davčna številka SI79872000 Naslov Savinjska cesta 30, Nazarje, 3331 Nazarje Število zaposlenih 1067 Ustanovitelj BSH Bosch and Siemens Home Appliances Group Klasifikacija dejavnosti (po SKD) 27.510 Združene dejavnosti (pri GZS) Zbornica elektronske in elektroindustrije

10

Zastopniki podjetja (direktorji) Gerald Schmidt, Peter Eisermann, Boštjan Gorjup Osnovni kapital Osnovni kapital po zadnji registraciji znaša

4.154.828 EUR Organi družbe: Skupščina. Skupščina je najvišji organ družbe. Pristojnosti skupščine določa akt o ustanovitvi

družbe. Ker je družba enoosebna, o vseh pomembnih zadevah, kot tudi o vseh zadevah iz pristojnosti skupščine odloča družbenik, ki svoje odločitve vpisuje v knjigo sklepov.

Hčerinsko podjetje: Podjetje ima 100% delež v podjetju BSH Hišni

aparati d.o.o. Invalidska družba. Podjetje je bilo registrirano dne 3.6.1997 pri Okrožnem sodišču v Celju s sklepom Srg.97/00295. Osnovni kapital podjetja znaša 9 tisoč EUR.

BOSCH AND SIEMENS HOME APPLIANCES GROUP je danes eno najuspešnejših podjetij na področju prodaje gospodinjskih aparatov v svetovnem merilu. Svoje aparate proizvaja v več kot 40 tovarnah, ki se nahajajo v 15 državah širom Evrope, v ZDA, Latinski Ameriki in Aziji. Prodajna in servisna mreža družbe je organizirana v več kot 100 podjetjih na trgih več kot 40 držav, letno

2.2 Kratek zgodovinski opis razvoja družbe Začetki podjetja B/S/H Hišni aparati d.o.o., segajo v leto 1970, ko je Tovarna gostinske opreme Gorenje Velenje zgradila obrat za proizvodnjo malih gospodinjskih aparatov v Nazarjah za namenom, da bi zaokrožila proizvodni program gospodinjskih aparatov, približala delovna mesta delovni sili in pospešila razvoj gospodarsko manj razvite občine.

SLIKA 2: TOVARNA LETA 1970


11

Proizvodnja malih gospodinjskih aparatov je stekla 7.12.1970. Obrat je ob ustanovitvi zaposloval 65 sodelavcev, ki so naredili 15.000 stenskih tehtnic za potrebe Gorenja in koncerna KRUPS. Delavci obrata so proizvodnjo vseskozi širili tako po številu proizvodov kot tudi po pestrosti asortimenta v povezavi s firmo Bosch – Siemens Hausgeräte. Pričeli so s proizvodnjo sušilnih havb, električnih strojev za mletje mesa, električnih ročnih mešalnikov, mlinčkov za kavo, varilcev folij, rezalnih strojčkov, stenskih ur in budilk.

SLIKA 3: DELAVKA NA LINIJI ELEKTRIČNIH ROČNIH MEŠALNIKOV,

LETA 1972 (Vir: interni vir BSH Hišni aparati d.o.o.)

Leta 1974 so se delavci prvikrat odločili za širitev podjetja in ga do leta 1986 povečali v tolikšni meri, da je bilo v tem letu v okviru koncerna Gorenje ustanovljeno podjetje Gorenje Mali gospodinjski aparati (Gorenje MGA). Leta 1993 so zgradili nove skladiščne prostore, stari pa so bili namenjeni linijam montaže. Z gradnjo prostorov za potrebe laboratorija in razvoja se je pričela četrta faza gradnje. Leta 1993 je koncern Bosch und Siemens Hausgerate, GmbH, kot večinski kupec malih gospodinjskih aparatov od Gorenja odkupil vsa sredstva podjetja. Od tega leta dalje je v Nazarjah nastajal B/S/H-jev center za proizvodnjo in razvoj malih gospodinjskih aparatov na motorni pogon. V obdobju od leta 1993 do sedaj se je obseg proizvodnje vrednostno petkratno povečal. V letu 1995 je bil v Nazarje prenesen tudi celoten konstrukcijski razvoj aparatov, tako da podjetje sedaj obvladuje vse poslovne funkcije. V letu 1995 je bil kot rezultat večletnih aktivnosti pridobljen tudi certifikat ISO 9001. Naslednje leto so pričeli s proizvodnjo treh novih aparatov in tudi s prodajo elektromotorjev, ki so jih prej proizvajali samo za lastne potrebe, zato so število zaposlenih v tem letu povečali za več kot sto delavcev. Leta 2001 je bil tudi pridobljen certifikat ISO 14001.

12

V letu 2004 pa so v podjetju začeli proizvajati še termične aparate (kavni avtomat, kuhalnik vode in opekač kruha). Celotni prodajni oddelek in servis sta se prostorov tovarne v Nazarjah preselila na ločeno lokacijo v Ljubljano.

SLIKA 4: TERMIČNI APARATI


Proizvodni program se je v letu 2005 še razširil za kuhinjski aparat MUM8 in akumulatorski palični mešalnik.

SLIKA 5: KUHINJSKI APARAT MUM8


13

Leta 2006 se je začela proizvajati nova generacija sekljalnika, ročnega mešalnika ter paličnega aparata. S Kitajske se je preselila proizvodnja osnovnega kuhalnika vode. Pod pristojnost prodaje se je pridobilo tudi področje Bolgarije. Leto 2007 je zaznamovala naložba v širitev in spremembo proizvodnega programa, vredna 7 milijonov evrov. V ta namen se je pričela gradnja novega industrijskega objekta, ki je omogočilo podvojitev obsega proizvodnje. Podjetje je odprlo podružnico tudi na Hrvaškem. Leto 2008 je bilo leto novega velikega skoka prihodkov in izdelanih aparatov. V februarju 2008 se je pričela proizvodnja aparatov za pripravo toplih napitkov Tassimo, katerih se je do konca leta 2008 proizvedlo več kot milijon kosov. V mesecu juliju pa so iz proizvajalnih trakov prišli tudi prvi kavni aparati EQ7, investicija pa je znašala več kot 5 milijonov evrov. Z obojimi aparati se BSH Hišni aparati podajajo v nov segment malih gospodinjskih aparatov – med tehnične aparate z višjo dodano vrednostjo.

SLIKA 6: APARATI ZA PRIPRAVO NAPITKOV TASSIMO (Vir: interni vir BSH Hišni aparati d.o.o.)

Leto 2009 je bilo gospodarsko eno najtežjih v zgodovini, kljub težki situaciji pa se v primerjavi z letom 2008 doseže 5% povečanje prihodkov. V tovarni Nazarje se preseže količina proizvodnje iz leta 2008, in se proizvede več kot 5.700.000 aparatov. Odločilna vloga pri tem pripade novim izdelkom: popolnoma avtomatski kavni aparat, Tassimo in MCM4. Prav tako so bili velika uspešnica tudi palični in ročni mešalniki ter univerzalni kuhinjski aparati. Vse našteto je znatno prispevalo tudi k dolgoročni utrditvi pozicije tovarne v Nazarjah kot močne proizvodne lokacije BSH.

14

SLIKA 7: PALIČNI MEŠALNIK Z DODATNIM PRIBOROM (Vir: interni vir BSH Hišni aparati d.o.o.)

Tudi v ekonomsko turbulentnem letu 2010 se je strategija prodaje in trženja po načelu »Value for money« izkazala za uspešno, saj smo zabeležili več kot 13% rast prihodkov v primerjavi z letom 2009 in presegli 270 milijonov evrov. Tovarna v Nazarjah je v letu 2010 skupno proizvedla več kot 6,5 milijonov, kar je za skoraj 1 milijon več kot leta 2009 in 15 % več od načrtovanega.

Prav tako se je pričela proizvodnja novih modelov popolnoma avtomatskih kavnih aparatov EQ.7plus, EQ5 ter vgradnega ICC5. Ob koncu leta smo se približali tudi 3-milijontemu aparatu Tassimo, proizvedenemu v naši tovarni. Tako je število zaposlenih ob koncu leta 2010 doseglo 1100, v planu pa so še dodatne zaposlitve. (Vir: BSH Hišni aparati d.o.o., Letno poročilo za leto 2010)

SLIKA 8, 9: KAVNA APARATA EQ7 (BOSCH IN SIMENS)


2.3 Proizvodni program Glavna dejavnost podjetja je proizvodnja gospodinjskih aparatov. Proizvodni program sestavljajo naslednje vrste proizvodov:

15

- plastični rezalni stroji - kovinski rezalni stroji - ročni mešalniki - palični mešalniki - kavni mlini - sekljalniki - kuhinjski aparati MUM4, MUM5, MUM6, MUM8 - pribor za kuhinjske aparate - elektromotorji - kuhalniki vode - opekači kruha - ožemalniki agrumov - kavni aparati - aparati za pripravo toplih napitkov Tassimo

SLIKA 10, 11: KOVINSKI REZALNI STROJ IN OŽEMALNIK AGRUMOV

(Vir: interni vir BSH Hišni aparati d.o.o.) Nekaj sestavnih delov dobi podjetje od kooperantov, ostalo naredimo sami v svojih, lahko rečemo, treh različnih profitnih centrih. Ti oddelki so:

- elektromotor (EM) o proizvodne linije za rotor, stator, pogonske enote

- plastika (PL)

o izdelava polizdelkov

- montaža (MO) o montaža končnih aparatov

16

SLIKA 11: BRIZGANJE PLASTIČNIH POLIZDELKOV V TOVARNI BSH

NAZARJE (Vir: interni vir BSH Hišni aparati d.o.o.)

2.4 Politika in strategija Podjetje BSH Hišni aparati d.o.o. ima jasno izdelano politiko in strategijo dolgoročnega razvoja in rasti. Politika in strategija sta usklajeni s politiko in strategijo koncerna BSH Home Appliances Group in politiko in strategijo razvoja divizije CP (Consumer products), v katero je vključeno naše podjetje. V podjetju imamo izdelan dolgoročni načrt razvoja in rasti, ki temelji na analizi notranjih komparativnih prednosti podjetja, kot tudi na podrobni analizi okolja predvsem naše konkurence. Pri izdelavi dolgoročnih načrtov, kot tudi strategij so nam v pomoč strokovne službe koncerna, ki na podlagi pridobljenih informacij in podatkov na svetovnem trgu, izdelujejo različne analize in jih tudi posredujejo podjetjem. Glede na to, da poslujemo globalno, delujemo pa na lokalnem območju, pri opredeljevanju politike in strategije upoštevamo oba vidika. Pri uresničevanju politike, strategije in ciljev podjetja, upoštevamo uravnoteženosti vseh zainteresiranih dejavnikov v poslovnem procesu podjetja, kar je razvidno iz Slike 13, kot najbolj zainteresirane za dolgoročno uravnotežen in stabilen razvoj podjetja smatramo predvsem naslednje deležnike:

17

SLIKA 12: GLAVNA NAČELA PODJETJA (Vir: interni vir BSH Hišni aparati d.o.o.)

- Lastnike, katerih interes je predvsem dolgoročna, stabilna in varna naložba, ki prinaša višje donose, kot pa so donosi različnih oblik bančnega varčevanja.

- Zaposlene, ki pričakujejo od podjetja dolgoročno socialno varnost, ustrezno prepoznavanje in nagrajevanje rezultatov za njihovo angažiranost, spodbujanje razvoja njihovih potencialov z usposabljanjem in inovativnosti. Glede na rezultate, ki jih dosegamo smatramo, da nam to dokaj uspeva. Naše podjetje je tudi glavni zaposlovalec v Zgornji Savinjski dolini.

- Odjemalce, ki pričakujejo konkurenčne izdelke, tako kakovostno kot tudi funkcijsko in cenovno. Na tem področju opravljamo analize konkurence, marketinške analize tržišč, analize po-prodajnih aktivnosti, kot tudi analize umeščenosti naših izdelkov v primerjavi s konkurenčnimi na različnih trgih.

- Dobavitelje različnih materialov, sestavnih delov in storitev, ki jih smatramo kot naše partnerje. Z dobavitelji izvajamo skupne delavnice, na katerih iščemo glede na zahtevano kvaliteto in pričakovane količine, skupne potenciale za izboljšanje. Prav tako jih vrednotimo in jih razvrščamo po različnih kriterijih v tiste, ki so strateški partnerji, tiste, ki nam zagotavljajo določene materiale oziroma storitve in tiste, za katere iščemo nadomestne (ABC analiza dobaviteljev).

- Podjetje se tudi intenzivno vključuje v dejavnosti lokalne in širše družbene skupnosti. V lokalni skupnosti, kjer poslujemo in kjer prebivajo naši zaposleni, podpiramo s subvencijami in donacijami vse kulturne, športne in tudi družabne prireditve. Prav tako podpiramo tudi dejavnosti na nivoju države. Pomembna donacijska akcija, ki se je začela v letu 2005 in se nadaljuje še danes, je bila pomoč pri ureditvi in opremi Centra za samostojno učenje v občini Nazarje, kjer najdejo prostor vsi, ki so v lokalni skupni zainteresirani za vseživljenjsko učenje. V podjetju so določene in opredeljene tudi politike na vseh pomembnejših področjih kot so:

18

- politika na obstoječih in potencialnih trgih s portfolio analizo, kateri proizvodi na katerih trgih in pod kakšnimi pogoji;

- politika do potencialnih virov podjetja (kadri, sredstva); - politika do konkurence in odjemalcev; - politika do razvojnih potencialov in dolgoročnih razvojnih projektov; - kadrovska politika - okoljevarstvena politika.

Deležnik v procesu

Način spremljanja Pogostost Odgovoren

lastniki poročanje o rezultatih in projektih

mesečno vodstvo in vodje projektov

zaposleni merjenje organizacijske klime razgovori z zaposlenimi sestanki s svetom delavcev

letno najmanj enkrat na leto mesečno

kadrovska služba vodje na vseh ravneh vodstvo

odjemalci izvajanje anket najmanj enkrat na leto

prodajna služba

dobavitelji ocenjevanje s predlogi izboljšav letni razgovori

najmanj enkrat na leto

nabavna služba in služba upravljanja kakovosti

družbena skupnost

srečanja s predstavniki na vseh ravneh objave v časopisih

mesečno mesečno

vodstvo vodstvo

TABELA 1: SPREMLJANJE ZADOVOLJSTVA DELEŽNIKOV V PROCESU


2.5 Vizija cilji in vrednote Vizija podjetja je nenehno povečevati obseg poslovanja. To bomo dosegli z razvojem in uvajanjem novih izdelkov, zagotavljanjem cenovne kakovostne in funkcionalne konkurenčnosti obstoječih programov in s širitvijo proizvodnje na tiste segmente malih gospodinjskih aparatov, ki jih še ne obvladujemo. Zavedamo se, da bomo svoje načrte lahko uresničili samo z inovativnostjo in fleksibilnostjo zaposlenih na vseh področjih, zniževanjem stroškov z nenehnimi izboljšavami in povečevanjem produktivnosti, kar bomo dosegli z investicijami ter izboljšanjem organizacije dela in poslovnih procesov. Obseg poslovanja bomo torej povečali z nenehnim povečevanjem konkurenčnosti. Vodstvo podjetja in strokovnjaki enkrat letno na večdnevnih delavnicah preverjajo ustreznost vizije in določijo merljive kazalnike za spremljanje uresničevanja strategije in doseganja ciljev. Vsak mesec se tudi spremlja uspešnost na podlagi vnaprej definiranih poročil.

19

Poslanstvo podjetja je z inovativnim pristopom in ekološko osveščenostjo razvijati visoko kakovostne izdelke priznanih blagovnih znamk ter z vpetostjo podjetja v lokalno in širše družbeno okolje graditi na zaupanju kupcev in na zadovoljstvu zaposlenih. Za podjetje B/S/H velja tudi socialna in družbena odgovornost, inovativnost, zadovoljstvo kupcev in varstvo okolja. Podjetje daje velik poudarek izobraževanju in motivaciji zaposlenih, saj je njegov cilj do leta 2015 proizvesti 9.000.000 aparatov! Med pomembnejšimi cilji so tudi razvoj in proizvodnja termičnih aparatov, kavnih aparatov in aparatov za pripravo toplih napitkov, usmerjenost k raziskavam in razvoju tehnologij, optimiranje proizvodnje, nadaljnji razvoj ekološke naravnanosti proizvodnje in dvo-številčni tržni delež pri prodaji velikih aparatov na vseh trgih jugovzhodne Evrope.

TABELA 2: ŠTEVILO PROIZVEDENIH APARATOV V BSH HIŠNI APARATI D.O.O., OD LETA 2000 DO 2010

(Vir: http//www.bsh-group.de) Poleg socialne odgovornosti, kakovosti, inovativnosti, usmerjenosti na stranke in zaposlene ter uspešne tržne strategije je ena bistvenih vrednot našega podjetja varstvo okolja. Okoljska politika je osnova za osveščeno ravnanje vodstva in zaposlenih, za oblikovanje strateških okoljskih ciljev in razvoj konkretnih ciljev in programov. Za načelno opredelitev in nadzor okoljske politike je odgovorno vodstvo, ki v soglasju s pobudami vodstvenega kadra (vodje oddelkov) v letnem načrtu na podlagi okvirnih okoljskih ciljev določi izvedbene cilje za uresničitev okoljske politike. Vodstvo enkrat letno v okviru vodstvenega pregleda preverja doseganje teh ciljev in na podlagi ugotovitev opredeli korektivne ukrepe, določi roke za njihovo izvedbo in odgovorne osebe. Potrditev našega odgovornega odnosa do okolja je tudi priznanje »Okolju najbolj prijazno podjetje«, ki nam ga je leta 2006 podelilo Ministrstvo za okolje in prostor. (Vir: B/S/H Hišni aparati d.o.o.. 2011.; Letno poročilo za leto 2010. Nazarje: B/S/H Hišni aparati d.o.o.)

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

20

3 NABAVA

3.1 Opredelitev pojma nabava Nabava je sklop, v katerem se pokrivajo vse nabavne aktivnosti in je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija v proizvodnih podjetjih. Čedalje večji pomen ima zaradi velikega prispevka k povečevanju dobičkonosnosti in zniževanju nabavnih stroškov. Nabavo pojmujemo ožje in širše. V ožjem pomenu je nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu. V širšem pomenu pa obsega poleg samega nakupa predvsem še naslednje dejavnosti: raziskovanje nabavnega trga, planiranje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. Glavna naloga nabave je preskrba podjetja s surovinami, izdelavnim materialom, storitvami, energijo, pomožnim materialom pa tudi s stroji, napravami itd. V nabavi se lahko vnašajo, obdelujejo, zaključujejo in pregledujejo dokumenti, kot so razna povpraševanja, ponudbe, naročila, obvestila o prispetju, prevzemnice, vračila, računi, dobropisi in bremepisi dobaviteljem ter interna naročila nabavi. (Potočnik 2000, 5-7.) Dejavnost nabave lahko pojmujemo širše ali ožje. Nabava v ožjem pomenu je nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu. V širšem pomenu pa obsega nabava poleg samega nakupa predvsem še naslednje dejavnosti: raziskovanje nabavnega trga, planiranje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, planiranje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. (Kotnik 1967, 1). Vsako podjetje deluje v okviru svoje poslovne politike. Z organizacijskega vidika poslovno politiko definira kot splošne odredbe ali dogovore, ki dajejo splošno smer in omejitve pri odločanju in pri upravljanju. (Deželak 1978, 29).

3.2 Naloge nabavne službe

Nabavni oddelki se med podjetji razlikujejo po nalogah, odgovornosti in pristojnosti. Razlike so posledica različnih organizacijskih struktur podjetij, različnih trgov dobaviteljev, različnih stilov vodenja itd. Velikokrat pa naloge tudi niso jasno opisane.

21

3.2.1 Najpomembnejše naloge nabave

Najpomembnejše naloge nabavne službe so:

- določitev potreb po materialu za proizvodnjo, - izbira dobaviteljev na podlagi ugotovitev raziskave nabavnega trga, - načrtovanje nabave, - pripravljalna dela: iskanje ponudb, analiza ponudb, nabavne kalkulacije ipd., - pogajanje in sklepanje pogodb za nabavo materiala, - naročanje, - prevzem materiala, - kontrola in reklamacije, - izdaja naloga za plačilo, - evidenca nabave (Potočnik 2000, 10)

Te nabavne naloge izvaja podjetje z različnimi opravili, ki jih lahko razdelimo v štiri skupine, in sicer:

- pripravljalna opravila (raziskava trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike),

- izvrševanje nabave (iskanje ponudb, izbira dobaviteljev, pogajanje, sklepanje nabavnih poslov, naročanje),

- kontrola nabave (zagotavljanje kakovosti dobaviteljev, kontrola materiala, reševanje reklamacij, plačilo faktur) in

- nabavna evidenca (evidenca naročil, dobaviteljev, nabavnih cen, materialov, analize nabave).

Navedena nabavna opravila omogočajo izpolnitev temeljnih nabavnih ciljev, zlasti minimiziranje nabavnih stroškov, varnost in zanesljivost dobav, stalnost nabavnih virov ter uveljavitev standardov ISO 9000 in ISO 14000 za kakovost in uporabo okolju neškodljivih materialov.

Po Laysonu (1989, 12) je v nabavi pomembna vloga nabavnih ravnateljev in njihove naloge in odgovornosti za: prispevek nabave k dobičku podjetja, svetovanje upravi in finančnemu ter tržnemu oddelku glede tržnih trendov, vodenje nabavnih oddelkov in ohranjanje njihove integritete, ohranjanje obstoječih virov oskrbe in aktivno raziskovanje alternativnih virov, sodelovanje pri oblikovanju specifikacij in standardov, predstavljanje podjetja v odnosih z dobavitelji, svetovanje pri odločitvah »narediti ali kupiti«, vzpostavljanje in ohranjanje sistema znanja, sestavljanje poročil in priporočil in nasploh nadziranje nabavnih opravil.

22

3.3 Nabavna funkcija V proizvodnih podjetjih je nabavna funkcija ena od temeljnih funkcij. Z nabavo v ožjem smislu razumemo nabavo nekega predmeta po določeni ceni. Nabava v širšem smislu pa obsega poleg samega nakupa še:

- proučevanje nabavnih tržišč, - oblikovanje politike nabave, - sodelovanje s kooperanti, - prevzemanje in skladiščenje surovin in reprodukcijskih materialov, - načrtovanje in analiziranje stroškov nabave, - uvažanje in - ocenjevanje in nadzor izvajanja izbrane nabavne strategije.

(Lipičnik 1999, 29)

Baily in drugi (1998, 17) navajajo naslednje specifične nabavne cilje: - izbrati najboljšega ponudnika na tržišču - vzpodbujati razvoj novih proizvodov - zmanjšati stroške podjetja - vzdrževati pravilno kvaliteto/vrednostna bilanca - zaznavanje trendov dobavnega tržišča - učinkovito pogajanje z dobavitelji, s katerimi iščemo skupne ekonomske koristi

3.4 Strateška vloga nabavne funkcije

Proces strateškega načrtovanja nabave obsega štiri glavne stopnje: - preučevanje okolja, - oblikovanje nabavne strategije, - uresničitev strategije, - ocenjevanje in nadzor izvajanja izbrane nabavne strategije (Potočnik 2004, 21)

3.5 Operativna vloga nabavne funkcije Operativno izvajanje nabave obsega številne postopke v zvezi z iskanjem ponudb, izdelavo nabavnih kalkulacij, izbiro dobaviteljev in pogajanja z njimi, sklepanje pogodb, naročanje, dostavo in prevzem materiala (Potočnik 2004, 34).

3.6 Organizacija nabavne funkcije Vprašanje centralizacije in decentralizacije pride do izraza predvsem v velikih podjetjih, ki imajo več poslovnih enot, medtem ko je v majhnih in srednje velikih podjetjih zaradi majhnega obsega poslovanja najbolj pogosta centralizirana oblika.

23

Nabavna funkcija lahko poleg prihranka pri nabavnih cenah posredno vpliva tudi na izboljšanje konkurenčnega položaja podjetja (inovacije, znižanje stroškov kakovosti, manjše izboljšanje konkurenčnega položaja podjetja (inovacije, znižanje stroškov kakovosti, manjše zaloge). Včasih so ti posredni prihranki celo večji od neposrednih. (Weele 1998, 23)

Centralizacija nabavnega poslovanja predstavlja predvsem večjo tržno moč v podjetju, po drugi strani pa skriva nevarnosti, povezane s počasnim reagiranjem na hitre spremembe na nabavnem trgu oziroma na povečano porabo materiala v geografsko ločenih proizvodnih obratih. Argument v prid centralizaciji nabavne službe je, da lahko le-ta poveča učinkovitost izrabe (izkoriščanja) virov (Završnik 2000, 117).

3.6.1 Decentralizirana oblika

O decentralizaciji nabavne funkcije govorimo takrat, ko je vsaka poslovna enota odgovorna za nabavne dejavnosti.

3.6.1.1 Prednosti decentralizirane nabave

- Primeru decentralizacije nabave ima nabavni oddelek posamezne poslovne enote

več vpliva in odgovornosti nad učinkovitostjo poslovanja, kar pozitivno deluje na motivacijo za izboljšanje učinkovitosti.

- Nabavna funkcija je bolj prilagodljiva spremembam v lokalnem okolju, poleg tega pa so odnosi z lokalno javnostjo boljši.

- Dostava je hitrejša, stroški prevoza pa nižji. - Nabavni referenti so močneje usmerjeni k notranjim porabnikom. - Nabavni postopki so manj birokratski, potreba po notranji koordinaciji je manjša.

3.6.1.2 Pomanjkljivosti decentralizirane nabave

- Posamezne poslovne enote se lahko pogajajo z istim dobaviteljem o istih

materialih, na koncu pa dosežejo različne nabavne pogoje; v primeru, da dobaviteljeve zmogljivosti niso zadostne, si lahko poslovne enote med seboj celo konkurirajo.

- Pogajalska moč vsake posamezne poslovne enote je manjša, kot če bi nastopile skupaj (centralizirano), zato ni mogoče govoriti o ekonomijah obsega.

- Raziskava trga je ponavadi opravljena pomanjkljivo. - Nabavni oddelek ene poslovne enote ne pozna potreb po materialu in nima pregleda

nad stanjem zalog v ostalih enotah, kar otežuje premike materiala znotraj celotnega podjetja; lahko se zgodi, da je posamezne vrste materiala v eni enoti preveč, medtem ko ga druga enota kupuje.

- Tudi dobavitelju se povečajo prodajni stroški, saj se mora pogajati s predstavniki različnih poslovnih enot istega odjemalca.

(Povzeto po Potočnik 2002, 43-47)

24

3.6.2 Centralizirana oblika

V primeru centralizirane oblike skupni nabavni oddelek oskrbuje vse poslovne enote.

3.6.2.1 Prednosti centralizirane nabavne funkcije

- Uresničevanje nabavne politike podjetja je učinkovitejše. - Centralizirana nabavna funkcija pomeni manj nabavnih pošiljk, manjšo porabo časa

za prevzem in vhodno kontrolo ter manj administrativnega dela. - Enoten nastop podjetja do dobaviteljev poveča pogajalsko moč, kar se odraža v

doseganju boljših nabavnih pogojev (kakovost, količinski rabat, daljši plačilni rok itd.).

- Omogoča standardizacijo materiala in dobaviteljevo zagotavljanje kakovosti. - Skladiščne zmogljivosti so bolje izkoriščene, zato se stroški zgolj zmanjšajo. - Produktivnost v nabavi je večja zaradi večjega obsega poslovanja na nabavnega

referenta. - Centralizirana oblika omogoča tudi specializacijo dela, zaposleni bolje poznajo

nabavne trge in materiale. - Uporaba razpoložljivih finančnih sredstev je racionalnejša. - Tudi z vidika dobaviteljev je centralizirana nabavna funkcija boljša, saj lahko

koncentrirajo napore na manj oseb, pri tem pa imajo manj prodajnih stroškov, kar jim omogoča ponuditi več storitev pri nižjih cenah.

3.6.2.2 Pomanjkljivosti centraliziranega poslovanja

- Zelo verjetno je, da bodo lokalni dobavitelji posameznih poslovnih enot

zapostavljeni. - V primerih podjetij z geografsko oddaljenimi poslovnimi enotami je nabava manj

prilagodljiva posameznim potrebam, saj je potrebnega več časa za naročanje in dostavo iz skladišča. Zlasti v proizvodnih podjetjih je otežena koordinacija med proizvodnim obratom in centralizirano nabavo, predvsem pri izpolnjevanju nujnih naročil.

- Vodstva poslovnih enot so lahko prepričana, da bi sama dosegla boljše dobavne pogoje in začnejo delovati na lastno pest.

(Povzeto po Shunig 1989, 81-84)

3.7 Sodelovanje nabave z ostalimi službami

Nabavna služba mora sodelovati z ostalimi službami v podjetju.

3.7.1 Sodelovanje z razvojno službo, tehnologijo, oddelkom kakovosti in proizvodnjo

Pri konstruiranju izdelkov se mora nabavna služba seznaniti s specifikacijo potrebnega materiala in posameznimi deli, ki se nanašajo na določen projekt.

25

Pomembna je tudi povezava med tehnologijo in nabavo, predvsem zaradi tehnoloških postopkov (delovni čas za izdelavo). Oddelek kakovosti potrdi obstoječi, že v razvojnem oddelku potrjeni izdelek pri novem dobavitelju (v osnovi izdelke potrjuje razvojni oddelek). V proizvodnem procesu pa skrbi za kakovost proizvodnih izdelkov oddelek kakovosti. S proizvodno službo je potrebno sodelovati zaradi spreminjanja potreb po materialu, nenehne spremembe tržnih razmer ali drugih objektivnih okoliščin.

3.7.2 Sodelovanje med nabavno in finančno službo

To sodelovanje je pomembno predvsem pri sestavi finančnega načrta, saj lahko finančna služba izdela program financiranja le na podlagi nabavnega načrta. Sodelovanje pa je zelo pomembno tudi pri plačevanju obveznosti do dobaviteljev, kar je povezano s plačilno politiko in dogovorjenimi plačilnimi roki.

3.7.3 Sodelovanje med nabavno in prodajno službo

Sodelovanje se nanaša predvsem na:

- določanje pogojev za nabavo materiala (ustrezna kakovost in primerne nabavne

cene), - prodajo zastarelega in odvečnega materiala, polizdelkov, - kompenzacijsko poslovanje, kadar je dobavitelj materiala tudi kupec izdelkov

podjetja.

Plan podjetja je osnova za nabavni plan.

3.7.4 Sodelovanje nabave z drugimi službami

Nabavna služba sodeluje tudi z vsemi drugimi službami v podjetju, predvsem kadar je pri naročanju določenega blaga potrebna strokovna pomoč, pri sklepanju pogodb in seveda takrat, ko naroča določeno blago za točno določen oddelek v podjetju.

3.8 Raziskava nabavnega trga Raziskava nabavnega trga je aktivno, sistematično in ciljno usmerjeno zbiranje, obdelovanje in analiziranje podatkov in informacij o materialih in storitvah, ki jih potrebuje podjetje za svoj poslovni proces.

Raziskava nabavnega trga vsebuje:

- analizo,

26

- opazovanje in - prognozo razvoja nabavnega trga.

Analiza nabavnega trga je ugotovitev stanja na določenem trgu v danem trenutku. Podjetje želi z analizo nabavnega trga ugotoviti predvsem:

- kdo so dobavitelji na domačem in tujem trgu, - kateri dobavitelji ustrezajo glede količin, kakovosti in cen materiala, - kolikšna je konkurenca s strani ponudbe in povpraševanja po materialu, - katere nabavne poti lahko izberemo in - kakšne so prevozne možnosti, s katerimi prevoznimi sredstvi.

Opazovanje nabavnega trga se nanaša na ugotavljanje sprememb v določenem časovnem obdobju. Pri tem je pomembno predvsem:

- kako se gibljejo količine in spreminjajo cene materiala, - kako se spreminja konkurenca s strani ponudbe in povpraševanja po materialu ter - kakšne spremembe lahko pričakujemo glede razvoja tehnologije in nadomestnih

materialov. Prognoza razvoja nabavnega trga temelji na analizi in opazovanju trga. Najpomembnejši sta prognoza razvoja cen materiala in prognoza spremembe količin.

Z raziskavo dobaviteljev želimo na domačem trgu in tujem trgu ugotoviti potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja pri preskrbi s potencialnim reprodukcijskim materialom. (Trim 1994, 52).

Rezultati raziskave tržišča naj omogočajo:

- spoznati lokacijo, velikost in rang posameznih tržišč, - organizacijsko in teritorialno določiti verjetne prihodnje nabave, - vzpostaviti čim boljše stike z osebami ali službami, ki določajo dobavne pogoje pri

posameznih dobaviteljih, - ugotoviti dejavnike, od katerih je odvisno stanje na posameznem tržišču in

tendence za spremembo tega stanja, - zagotoviti čim ugodnejše pogoje nabavljanja pri konkretnih dobaviteljih (Kaltnekar

1993, 190-191).

3.9 Planiranje nabave Planiranje oziroma načrtovanje nabave pomeni predvidevanje in opredeljevanje nalog, ki jih mora nabavna služba izvršiti v določenem času.

Najpomembnejši dejavniki, ki vplivajo na načrtovanje nabave so:

- ekonomski (struktura trga, razpoložljivost surovin, materiala, polizdelkov, trgovskega blaga),

- tehnični (zmogljivost naprav – kapacitete, tehnologija, proizvodni cikel), - organizacijski (organizacijska struktura, komuniciranje, kooperacija), - človeški (kvalifikacijska struktura, socialna struktura, motiviranost zaposlenih v

nabavi). (Potočnik 2004, 22)

27

3.10 Nabavna politika Nabavna politika se nanaša na odločanje o nabavnem poslovanju glede:

- količine nabave, - kakovosti surovin materiala, - cen, - rokov dobave, - pogojev in načina plačila, - nabavnih virov, - nabavnih stroškov ipd. (Potočnik 2004, 26)

3.10.1 Dejavniki nabavne politike

Pomembnejši dejavniki, ki vplivajo na organiziranost nabave in nabavno politiko, so:

- naraščajoče povezovanje (skupnih) materialnih potreb, - povezovanje nabave z vodenjem logistike, - zgodnja vključitev nabave v razvijanje izdelka in proizvodnega procesa, - kompenzacijska menjava, - čedalje višja stopnja zavesti o kakovosti, - organizacijska ločitev funkcije dogovarjanja od funkcije naročanja. (Vukovič 2005, 8)

3.11 Kontrola in analiza nabave Najpogosteje se nabava nanaša na izbor dobaviteljev, sortimenta proizvodov, nabavnih poti, višino nabavnih stroškov in velikost zaloge blaga. Izvajanje kontrole in analize vsake izmed naštetih funkcij je izrednega pomena. Za vrednotenje in ocenjevanje kakovosti dobaviteljev poznamo različne metode. Za ocenjevanje dobaviteljev lahko kupec (podjetje) praviloma uporablja naslednje metode: kontrolo materiala (pri kontroli materiala se ugotovi vsaka pomanjkljivost, ugotovi se njen vzrok in se ga odpravi), kontrolo procesa (preverijo, ali ustrezajo surovine, materiali ter ali so navodila za delovne operacije in izvajanje proizvodnega procesa celovita in razumljiva), kontrolo sistema (vključuje primerjavo dobaviteljevega kakovostnega sistema z zunanjimi standardi. Na podlagi analiz in kontrole se podjetje odloči, ali bo podaljšalo dogovor z dobaviteljem ali pa bo poiskalo novega dobavitelja. (Weele 2000, 185).

28

4 NABAVNA SLUŽBA PODJETJA B/S/H HIŠNI APARATI D.O.O.

4.1 Splošni nabavni pogoji podjetja - nabava v povezavi z drugimi službami v B/S/H Hišni aparati d.o.o. Splošni nabavni pogoji podjetja pomenijo način poslovanja podjetja z dobavitelji. Za vsa naročila, sporazume in odpoklice veljajo izključno v nadaljevanju navedeni nabavni pogoji, vsi drugi pogoji niso vsebina pogodbe (tudi, če izrecno ne ugovarjamo). Za vse spremembe in dopolnila kot tudi odstopajoče prodajne in dobavne pogoje je potrebno naše pisno soglasje.

4.1.1. Naročilo

Za naročila, sporazume in odpoklice dobav kot tudi za njihove spremembe/dopolnila je potrebna pisna oblika. Brez podpisa so veljavna sporočila preko sporočila preko elektronskega prenosa podatkov (EDI) ter njihovi izpisi. V kolikor dobavitelj ne potrdi naročila v roku 2 tednov po dostavi le tega, ga lahko prekličemo. Odpoklici dobav so obvezujoči, če dobavitelj v roku 5 dni ne ugovarja.

4.1.2 Dobava

Pravočasnost dobave je odvisna od prispetja na mesto dostave, ki smo ga mi navedli. Pravočasnost dobav s postavitvijo/montažo kot tudi storitve so odvisne od prevzema. Pri zakasnitvi dobave ali storitve, ki je predvidljiva, oz. njene kakovosti, ki ne ustreza pogodbi, nas mora dobavitelj nemudoma obvestiti in pridobiti našo odločitev. Prevzem zakasnele dostave ali storitve ne pomeni odpovedovanja pogodbe ali oprostitev od obveze prevzema.

4.1.3 Višja sila

Upori delavcev kot tudi siceršnji primeri višje sile nam dajejo pravico, da zahtevamo primerno prilagoditev pogodbe ali oprostitev od obveze prevzema.

4.1.4 Cena, odprema, prevzem tveganja

V kolikor ni bil sprejet kakšen drug dogovor, se cene razumejo dobavljeno ocarinjeno (DDP – Delivery Duty Paid, (Dobavljeno ocarinjeno), Incoterms 2000) na naša mesta prevzema, vključno z embalažo. Način transporta je treba uskladiti z nami. V kolikor je možno in dopustno, se odstranjevanje embalažnega materiala prevzame in s stroški obremeni dobavitelja. Sicer pa dobavitelj embalažo na lastne stroške pri nas redno prevzema in odpadke v skladu s predpisi tudi odstrani. Prehod tveganja sledi na mestu prevzema, ki smo ga navedli.

29

4.1.5 Plačilo

Plačilo se opravljajo, če ni bilo drugače dogovorjeno, po 90 dneh neto brez odbitka skonta. Plačilni rok prične teči po prejemu pravilno izstavljenega računa, vendar ne prej kot prvi dan po pravilno opravljeni dobavi blaga oz. prevzemu storitve.

4.1.6 Odgovornost za stvarne napake

Prevzem se opravi z pridržkom pregleda glede pravilnosti in primernosti. Očitne napake se reklamirajo v roku 3 tednov po sprejemu dobave ali storitve, skrite napake pa takoj, ko so bile ugotovljene. Jamčevalni rok za proizvodne komponente se začenja z dobavo BSH izdelka končnemu kupcu (najkasneje pa 12 mesecev po prehodu tveganja na BSH), v vseh ostalih primerih pa s prehodom tveganja oz. prevzemom storitve. Za napake jamči dobavitelj za dobo jamčevalnega roka na ta način, da smo mi, ne glede na naše siceršnje zakonske pravice, upravičeni po naši izbiri zahtevati nadomestno pošiljko, odpravo napak ali pa primeren popust pri ceni. Če je zaradi dobave s pomanjkljivostmi potrebna celotna kontrola, ki presega običajno mero vhodne kontrole, potem dobavitelj nosi stroške za to. V nujnih primerih (npr. da se izognemo prekinitvi proizvodnje) imamo pravico, ugotovljene napake, na stroške dobavitelja in brez določitve roka, sami odpraviti. Dobavitelj nosi stroške in tveganje vračila predmetov dobave s pomanjkljivostmi. V kolikor ni s temi nabavnimi pogoji drugače določeno, se glede odgovornost za napake uporabljajo določila Obligacijskega zakonika. Dobave se morajo opravljati ob upoštevanju smernic Evropske skupnosti 2002/95/EG (RoHS) za omejitev uporabe nevarnih snovi v električnih in elektronskih aparatih, kot tudi po REACH direktivi. Poleg tega je treba nevarne snovi opredeliti in navesti v skladu z BSH deklaracijsko listo.

4.1.7 Pravice industrijske lastnine

Dobavitelj mora zagotoviti, da do dobavljenih predmetov kdo tretji nima nobenih pravic. Še zlasti nas mora oprostiti zahtev tretjih, zaradi kršitve zaščitnih pravic. V kolikor bi nam oz. našim odjemalcem na osnovi kršitve zaščitnih pravic bila prepovedana proizvodnja in dobava, nam mora dobavitelj vsled tega nastalo škodo nadomestiti in po naši izbiri ali pridobiti licenco od imetnika zaščitne pravice ali pa dobavljeno blago vzeti nazaj.

4.1.8 Odgovornost za izdelek

V razmerju do nas, dobavitelj nosi jamstvo za izdelek v zvezi z napakami izdelkov, ki jih on dobavlja. Prevzema vse iz tega nastajajoče stroške in izdatke.

30

4.1.9 Material oz. blago dano dobavitelju

Materiali oz. deli, ki jih mi dajemo na razpolago, ostajajo naša last. Uporabiti se smejo samo v skladu z namenom. Predelava materialov in montaža delov se opravlja samo za nas. Velja dogovor, da smo solastniki izdelkov, izdelanih z uporabo naših materialov in delov in sicer v razmerju vrednosti na razpolago danega materiala od vrednosti celotnega izdelka, ki je bilo v tem smislu s strani dobavitelja skladiščeno za nas. Ob zmanjšanju vrednosti ali izgubah mora dobavitelj opraviti nadomestilo.

4.1.10 Orodja, vzorci

Orodij, kalupov, vzorcev, modelov, profilov, načrtov, testnih predpisov, standardov, predlogov za tisk in šablon se prav tako kot kasneje izdelanih predmetov brez našega pisnega soglasja ne sme posredovati naprej tretjim, niti se jih ne sme uporabljati za druge namene, kot so pogodbeno določeni nameni. Zavarovati jih je potrebno pred nepooblaščenim vpogledom in uporabo. S pridržkom nadaljnjih pravic lahko zahtevamo njihovo vračilo, če dobavitelj krši te obveznosti.

4.1.11 Varovanje poslovnih skrivnosti

Dobavitelj mora poskrbeti, da vse od nas pridobljene informacije, v kolikor mu niso splošno ali na kak drug način zakonito znane, po zaključku poslovnega odnosa ne bodo dostopne tretjim in, da jih bo uporabljal samo za izvajanje danih naročil. Izdelkov, izdelanih v skladu z dokumentacijo in načrti, modeli in podobnim, ki smo jih izdelali mi ali pa izdelanih po naših zaupnih podatkih ali z našim orodjem ali orodjem, narejenim po modelu dobavitelj ne sme uporabljati niti sam, niti jih ponuditi ali dobavljati tretjim. To smiselno velja tudi za naročila za tisk.

4.1.12 Korporacijska družbena odgovornost

Dobavitelj se obvezuje, da se bo držal zakonov vsakokrat uporabljenega pravnega reda, da ne bo dopuščal nobene oblike korupcije in podkupovanja, da bo upošteval pravice sodelavcev in prepoved otroškega ali prisilnega dela. Sicer pa bo prevzel odgovornost za zdravje in varnost svojih sodelavcev na delovnem mestu, skrbel za pravično plačilo in delovni čas, upošteval zakone o zaščiti okolja in upoštevanje teh načel po svojih najboljših močeh pospeševal in zahteval od svojih dobaviteljev.

4.1.13 Nadomestni deli za odstopanje terjatev

Dobavitelj se mora obvezati, da bo tudi po končanju serijske dobave, za dobo 10 let po primernih cenah dobavljal nadomestne dele.

31

Posamezne dele se z našim soglasjem lahko dobavlja tudi iz tekoče proizvodnje. Soglasje se da samo takrat, če pri nas zaradi tega ne nastanejo večji stroški in če ne prihaja do poslabšanja kakovosti. Po preteku 5 let se strinjamo s predčasnim zaključkom pripravljenosti dobavljanja, če je končna zadolženost gospodarsko sprejemljiva in če so potrebe predvidljive. (Vir: BSH Hišni aparati d.o.o., Politika poslovnega obnašanja na področju nabave)

Potek aktivnost z opisom Izvajalec DokumentZap.št.

začetek

1.

2.

3.

4.

- nabava

- QM- nabava

5.

6.

- nabava

določitev zahtev za nabavo

- tehnična dokumentacija

- nabava- QM

- poročilo o izboru

- nabava- disponiranje

pregled indistribucija dokum. za nabavo

sklenitev pogodbe

- razvoj- Tehnologija

- OP: . izbor in rangiranje dobaviteljev . potrjevanje vzorcev . presoja dobavit.

- OP: . naročanje in prevzemanje vhodnih materialov

presoja in izbor dobaviteljev

ustreznostdobavitelja

naročanje in prevzem

spremljanjekakovosti rednih pošiljk

rangiranje in izločanje neustreznih dobaviteljev

dobavitelj ustreza

DA

POGOJNONE

DA

NE POGOJNO - nabava- QM

- splošni kakovostni pogoji- pogodba

- naročilnica

- nabava- QM

- rang lestvica dobaviteljev

7.

8.

9.

- vhodni material- storitve- kooperacija

TABELA 3: AKTIVNOSTI V NABAVI

(Vir: BSH Hišni aparati d.o.o., Splošni nabavni pogoji podjetja)

4.2 Izbor in rangiranje dobaviteljev Namen izbora in rangiranja dobavitelja je, da bo naše podjetje poslovno sodelovalo le z dobavitelji, ki izpolnjujejo naše zahteve po izbranih kriterijih. Ti glavni kriteriji so

32

sposobnost proizvajanja kakovostnih proizvodov, terminska zanesljivost dobav ter fleksibilnost dobav, inovativnost dobavitelja v procesu proizvodnje in proizvodih, uspešnost v cenovni konkurenci, zagotavljanje varnosti glede na gospodarski položaj, oz. finančna moč podjetja ter pozitiven odnos do okolja, oz. sistem ravnanja z okoljem. Torej je tudi končni izbor dobavitelja skupna volja oz. odločitev na ravni vseh pomembnejših oddelkov v podjetju (nabave, tehnologije, kvalitete, razvoja in disponiranja).

4.2.1 Področja uporabe

Postopek uporabljamo pri izbiri dobaviteljev po kriterijih obvladovanja kakovosti izdelkov oziroma po kakovosti rednih pošiljk. Po potrebi rangiramo dobavitelja po posameznem materialu, postopek je enak, kot v primerih, ko rangiramo dobavitelja v celoti (za več materialov). Postopek ocenjevanja in rangiranja uporabljamo samo pri dobaviteljih (tudi kooperantih in izvajalcih uslug), ki spadajo po pomembnosti oziroma vrednosti prometa v skupino A in B. Za ostale dobavitelje se odločamo na osnovi referenc in našega poznavanja dobavitelja.

4.2.2 Izbor dobavitelja

Do postopka izbora dobavitelja pride v primeru osvajanja novih materialov oz. polizdelkov, prav tako v primeru zamenjave dobaviteljev zaradi neustreznih pogojev, slabe kakovosti itd. Nabava pridobi (za več kot 5.000 € dve ponudbi, za več kot 25.000 € pa najmanj tri ponudbe) ponudbe potencialnih dobaviteljev iskanega materiala oziroma polizdelka. Tudi oddelek razvoja lahko na podlagi svojih izkušenj in znanja predlaga možne dobavitelje posameznega materiala oziroma polizdelka. V ta namen vodimo sledečo dokumentacijo:

- povpraševanje po materialu - ponudbe dobaviteljev

Izbor dobaviteljev opravimo na podlagi raziskave nabavnega trga oziroma na podlagi zbranih podatkov in analiz o potencialnih dobaviteljih. Postopek poteka v naslednjih fazah:

- Poizvedovanje, oziroma povpraševanje - Izbor dobavitelja - Potrditev izbora dobavitelja

33

Izvajalec DokumentZap.št.

začetek

1.

2.

3.

4.

- nabava

- QM

DA

NE

- zapis

- tehnična dokum.- potrebe- dobavni rok- kakov. zahteve- naročilo vzorca

- nabava

- nabava

- vhodna kontrola

5.

6.

7.

- vhodna kontrola - postopek o potrjevanju vzorcev

izbordobavitelja

poizvedovanje,povpraševanje

ustreznost

DobaviteljaPo ponudbi

ožji izbordobaviteljev

analiza vzorcev

vzorecustreza

imamolastne izkušnje

1

NE

DA

2 3

- uvajanje novega dobavitelja- zamenjava dobavitelja

- potencialni dobavitelji . ponudbe . povpraševanja

- zahteve dobaviteljem * ponudba * vzorci * reference

- ustreznost vzorca- potrjevanje vzorcev vhodnih materialov

- vzorec ustreza zahtevam

- upoštevanje lastnih izkušenjNE

DA

- na osnovi zahtev nabava izbere ustrezne dobavitelje- pri izvajalcih uslug nadaljujemo z aktivnostjo 8 (ne upoštevamo vzorca)

- ponudba

delo nanašemorodju

NE

DA

- za izbor dobavitelja, ki bo uporabljal naše orodje poteka potrjevanje vzorcev po postopku: Razvoj izdelka PP 4 - Potrjevanje vzorcev- za ostale primere velja ta postopek

Potek aktivnost z opisom

8.

NE

Audit analiza

34

Izvajalec DokumentZap.št.

9.

10.

11.

konec

- nabava - zapis

- pogodba- nabava

12.

13.

14.

lastneizkušnje

izkušnje

referencedobavitelja

reference

presojasistema kakovosti

sistem kakovosti ustreza

izbran dobavitelj

1

pozitivne

povprečne

negativne

NE

DA

pozitivnenegativne

povprečne

2 3

- preteklo poslovno sodelovanje . delež zavrnjenih postavk . stroški slabe kakovosti dobavitelja . fleksibilnost . cena, plačilni pogoji

- izkušnje . pozitivne (možna izbira dobavitelja brez presoje sistema kakovosti) . negativne (dobavitelj ne pride v poštev za izbor) . povprečne (upoštevajo se reference)

- prodajni trg- vrste izdelkov - materialov- kakovost

- nabava - zapis

- odločitev glede na reference: . pozitivne reference (dobavitelj se lahko sprejme brez presoje sistema kak.) . povprečne (presoja sistema kakovosti) . negativne (dobavitelja praviloma ne izberemo)

- nov dobavitelj - certifikat- raven kakovosti niha

- org.predpis ‘Presoja dobavitelja’

- v primerih, ko dela dobavitelj z našim orodjem se nadaljuje postopek ‘Potrjevanje vzorcev’- podpis kupoprodajne pogodbe sledi, če je potrjen tudi referenčni vzorec

- ustreznost sistema kakovosti

Potek aktivnost z opisom

15.

- nabava

- QM

- nabava

- QM

- QM- nabava

TABELA 4: PROCES POSTOPKA IZBORA DOBAVITELJEV (Vir: BSH Hišni aparati d.o.o., Izbor in rangiranje dobaviteljev)

35

4.2.2.1 Povpraševanje

Na podlagi postavljenih zahtev opredeljenih v tehnični dokumentaciji in internem naročilu nabava povprašuje in opredeli potencialne dobavitelje, pri čemer upošteva predloge razvoja ali kakovosti. V primeru, da je njihovo število večje, napravi ožji izbor (do tri). Ožji izbor dobaviteljev napravi nabava na osnovi kriterijev:

- oddaljenosti - poznavanja dobaviteljev glede na priporočila - lastne izkušnje

Ta izbor je podlaga za nadaljevanje s postopkom osvajanja dobaviteljev. V ta namen nabava posreduje dobaviteljem (v ožjem izboru) zahteve in sicer:

- tehnično dokumentacijo (načrt, model, 3D oblika polizdelka, embalirni predpis) - letne oziroma večletne potrebe - dobavne roke - kakovostne zahteve - dobavo vzorcev

4.2.2.2 Izbor dobavitelja (sourcing commitee)

Včasih mora biti izbor dobavitelja tudi narejen s strani sourcing comitee-ja. To pomeni, da se odgovorni z posameznih področij dobijo na sestanku, s svojimi nadrejenimi, nakar se sprejme odločitev glede dobavitelja, na podlagi različnih mnenj, izkušenj.

4.2.2.2.1 Kriteriji za izbor dobaviteljev

Kriteriji za izbiro dobaviteljev so:

- kakovost materiala (tudi enakomerna kakovost), - cena (ugodna nabavna cena, nizki enkratni stroški, ugodni posebni dogovori o

rabatih in cassa-skontu), - izpolnjevanje dobavnih rokov (kratki dobavni roki, lokacija), - redne dobave dogovorjenih količin, - dobavni in plačilni pogoji (majhne, najmanjše naročilne količine, dolgi plačilni

roki), - proizvodne zmogljivosti, - zaloge dobavitelja, - servis (pred in po dobavi), - image, - finančna moč, - kulanca (poslovna uslužnost pri reklamacijah), - fleksibilnost glede eventuelnih sprememb naročenih količin, - možnost recipročnih poslov, - trajna poslovna povezava

36

Zelo pomembno je, da manager nabave z ekipo skrbno preuči finančni položaj potencialnega dobavitelja. Izpolnjevanje vseh drugih kriterijev je brez pomena, če je le-ta preobremenjen s kratkoročnimi dolgovi in postane nelikviden. (Završnik 2003, 14). Kriteriji za izbor v BSH, vezani na dobavitelja:

- zahtevek o podatkih (RFI) - kontrola finančnega stanja - cena in plačilni pogoji - audit-presoja s strani oddelka kvalitete) - quick scan (audit s strani nabave) - ocena dobavitelja (pri obstoječem dobavitelju)

Kriteriji za izbor v BSH, vezani na ponudbo:

- celotni stroški (dodaj tabelo za povpraševanje) - razpoložljiva kapaciteta - pogoji plačila

4.2.2.2.2 Proces izbora dobavitelja

Odbor izbora dobaviteljev (sourcing commitee) sestavljajo:

- v primeru novega projekta projektni team, vodja je projektni nabavnik - v primeru prenosa projekta, team za prenos projekta, vodja je strateški nabavnik

Za podpis dokumenta primerjava ponudb so definirane sledeče mejne vrednosti:

- projekti > 5.000 €; primerjava ponudb mora biti podpisana s strani člana teama in vodje skupine

- projekti > 100.000 €; primerjava ponudb mora biti podpisana s strani vodje oddelka in iz strani vodstva

Izbor dobavitelja (iz ožjega izbora) izpelje oddelek nabave in kakovosti na podlagi sledečih kriterijev:

- cena in plačilni pogoji - kvaliteta - terminska zanesljivost dobav ter fleksibilnost dobav - tehnološka ustreznost (ponudba ustreza tehnološkim zahtevam)

4.2.2.2.3 Naročilo orodij in vzorcev

Proces je v grobi meri sestavljen iz kreiranja oziroma oblikovanja internih naročil (INAR-jev), kateremu sledi elektronsko podpisovanje, lansiranje naročila s strani vodstva ter naknadna obdelava internih naročil s strani nabave podjetja. V primeru sprememb se za potrebe naročil vzorcev, po omenjenem nalogu tudi kreira interno naročilo in sprovede celoten proces.

37

Interno naročilo vedno napiše tisti oddelek, ki tudi potrebuje material ali storitev, ki se naroča. Pri naročanju vzorcev uporabimo ceno, ki bo veljavna tudi pri naročanju blaga za serijsko proizvodnjo. Vhodni računi, brez pripadajočega naročila in brez podlage v pogodbah ali drugih uradno potrjenih dokumentih, so na vnosu brez izjeme zavrnjeni dobavitelju. (Vir: B/S/H Hišni aparati d.o.o.. 2011. Izbor in rangiranje dobaviteljev. Nazarje: B/S/H Hišni aparati d.o.o.)

4.2.2.2.4 Presoja sistema kakovosti

Presoja dobaviteljeve sposobnosti za obvladovanje sistema kakovosti temelji na zahtevah skupine standardov ISO 9000 in smernic BSH. Glavni namen presoje je, kadar želimo spoznati in analizirati dobaviteljev sistem zagotavljanja kakovosti ali samo njegov sestavni del,. Presoja sistema kakovosti je sistematično in neodvisno preverjanje sistema kakovosti ali njegovih elementov, procesov, proizvodov ali storitev, katere namen je ugotoviti, ali dejavnosti in rezultati v zvezi s kakovostjo ustrezajo načrtovanim ukrepom in ali so ti ukrepi učinkovito izvedeni. Presoja elementov sistema kakovosti se izvaja na osnovi vprašalnika za presojo sistema za vodenje in zagotavljanje kakovosti v podjetju, v obliki razgovora ali intervjuja, neposrednega pregleda stanja v praksi ter preverjanja izvajanja sistema. Presoja se izvaja glede na pomembnost in glede na problematiko izvajanja kakovosti izdelkov dobavitelja oziroma po letnem planu presoj. (Vir: B/S/H Hišni aparati d.o.o.. 2011. Izbor in rangiranje dobaviteljev. Nazarje: B/S/H Hišni aparati d.o.o.)

38

Potek aktivnost z opisom Izvajalec Dokument Zap.št.

začetek

1.

2.

3.

4.

- poročila o presoji

- vprašalnik

- odgovorna oseba za presojo

- tim za presojo - udeleženci presoje pri dobavitelju

5.

6.

7.

8.


- odločitev za presojo pri dobavitelju - soglasje dobavitelja

- vrsta presoje: . redna presoja . delna presoja . izredna presoja - obseg presoje: . presoja sistema . presoja procesa

- cilji in področje presoje - presojevalec (-ci) - čas izvajanja - posebne zahteve (npr.zaupnost)

- sistem vrednotenja - vrednotenje - podrobna analiza rezultatov - izdelava končne ocene presoje

- posredovanje poročil v naprej določenim prejemnikom

- plan presoje za dobavitelja - soglasje dobavitelja - plan presoje

- odgovor na plan

informativni razgovor z udeleženci presoje

- informacije o poteku presoje (cilj, obseg, namen, metode, pristojnosti presojevalcev,...)

- tim za presojo - vodje org.enot, ki se presojajo

izvajanje presoje pri dobavitelju

- razgovor - pregled stanja - preverjanje pogovora - dokumentiranost z dejanskim stanje - dokumentiranje ugotovitev

vrednotenje rezultatov presoje

- vprašalnik

izdelava poročil presoje

distribucija poročil

- končna ocena presoje - ugotovitve (napake, odstopanja,...) - ukrepi - priporočila


- poročila o presoji

konec

- podjetje: * direktor * odgovorna oseba za sistem Q - dobavitelj: * direktor * odgovorna oseba za sistem Q

- zapis

zaključni sestanek z udeleženci presoje

- analiza rezultatov - ocena presoje - predlog ukrepov

- tim za presojo - udeleženci presoje

- zapis


realizacija ukrepov - sprotno spremljanje realizacije ukrepov in njihove učinke - poročanje dobavitelja o realizaciji

- odgovorna oseba za kakovost pri dobav. - zapisi

plan OK

DA

NE - plan ustreza - dobavitelj

9.

10.

dob. soglaša

DA

NE UKREP - ukrep, če dobavitelj

ne pristane na presojo - vodstvo podjetja

- napoved presoje - odgovor dobavit.

- plan presoj - ocenitvena tabela

TABELA 5: PRESOJA KAKOVOSTI PRI DOBAVITELJU (Vir: BSH Hišni aparati d.o.o., Priročnik postopkov)

4.2.3 Ocenjevanje in rangiranje dobaviteljev

Ocenjevanje in rangiranje dobaviteljev izvajamo enkrat letno, skladno z BSH smernicami. Glede na skupno oceno rangiramo dobavitelje v rang A, B in C.

39

Rang C so dobavitelji, ki so pri ocenjevanju dosegli 0 – 50 točk, kar pomeni, da bo potrebno te dobavitelje zamenjati ali jih s korektivnimi ukrepi izboljšati. Rang B so srednje dobri dobavitelji, ki so pri ocenjevanju dosegli 51 – 75 točk. Rang A pa so najboljši dobavitelji, torej tisti, ki so dosegli 76 – 100 točk.

4.2.3.1 Kakovost izdelkov (25% deleža na skupno oceno)

Za uspešnejše ocenjevanje kakovosti tekočih serijskih dobav, ocenjujemo kakovost dobav po:

- kakovosti izdelka - zmožnosti zagotavljanja kakovosti

Odgovor na navedena kriterija, dajejo rezultati vhodne kontrole našega podjetja.

4.2.3.2 Logistika dobav (25% deleža na skupno oceno)

Od dobaviteljev pričakujemo zanesljivost in fleksibilnost dobavljanja, kar pomeni, da na osnovi naših naročil in odpoklicev dobave, ki praviloma dajejo pregled na disponiranje materialov za določena časovna obdobja, dobavljajo točno po zagotovljenih terminih dobave in da so fleksibilni pri eventuelnih spremembah teh terminov dobav.

4.2.3.3 Nabava (25% deleža na skupno oceno)

Komparativna obdelava cen dobavitelja v relaciji s konkurenco. To pomeni, da se ocenjuje pripravljenostjo dobavitelja za spremembe cen glede na trg, oziroma konkurenco, pripravljenost dobavitelja k novim prijemom, ki bi nam zagotovil kupovanje polizdelkov po nižjih cenah-ustvarjanje prihrankov ter gibanje cen dobavitelja glede na konkurenco na trgu.

4.2.3.4 Tehnologija (25% deleža na skupno oceno)

Pod tehnologijo nekega dobavitelja, razumemo tehnično stanje njegove opreme in obvladovanje proizvodnih procesov, kakor tudi njegov inovacijski potencial pri predlaganju izboljšav proizvoda ali proizvodnih postopkov obdelave, ali angažiranje pri svetovanju takrat, ko nastopijo problemi in je to posebej potrebno. Pod tehnologijo dobavitelja se ocenjuje tudi njegov odnos do okolja, oziroma sistem ravnanja z okoljem in sicer je delež, teža te ocene 4,2% na skupno oceno dobavitelja.

4.2.4 Potrditev izbranega dobavitelja

Potrditev izbranega dobavitelja izberemo s podpisom pogodbe.

40

Po končni odločitvi za dobavitelja je pri: a) obstoječih dobaviteljih pogoj za potrditev: - pozitivna ocena iz procesa izbora dobavitelja (potrjen vzorec in pozitivne izkušnje) - pozitivna ocena iz naročil orodij in vzorcev pogojno, z ozirom na pomembnost

dobavitelja, oziroma materiala in vplivov na proizvodnjo kakovosti končnega izdelka in stroškov

b) novem dobavitelju pogoj za potrditev: - pozitivna ocena točk 4.2.2.2.2 in 4.2.2.2.4 - pozitivna ocena točke 4.2.2.2.3 pogojno, kot je navedeno za obstoječe dobavitelje.

S podpisom pogodbe potrjujemo tudi vso priloženo dokumentacijo, ki predstavlja sestavni del pogodbe.

4.2.5 Podelitev odlikovanj dobaviteljem

Za poseben trud in uspešnost poslovanja, dobavitelju, glede na naštete kriterije kakovosti dobaviteljev, predlaga podjetje odlikovanje matični firmi BSH. Ocene za odlikovanje – ocenjevanje traja dve leti in tako sledi tudi ocenjevanje odlikovanj vsaki dve leti.

4.2.6 Prekinitev poslovanja z dobaviteljem

Potreba po prekinitvi poslovanja z dobaviteljem je pogosto povezana s podpovprečnimi storitvenimi sposobnostmi v primerjavi s tekmovalci, lahko pa tudi z drugimi strateškimi razlogi. V procesu prekinitve poslovanja z dobaviteljem razlikujemo med tistimi + dobavitelji, s katerimi se poslovanje ustavi (ni novega posla) in tistimi, ki so izbrisani (aktivna odstranitev). Da se poslovanje z dobaviteljem ustavi, je lahko zaradi zamenjave trenutnih serij proizvodov, uvedbe novih tehnologij ali v pomanjkanju konkurenčnosti. Dobavitelja se odstrani za daljše obdobje (npr. v primeru dobave nadomestnih delov). V določenih primerih lahko dobavitelje, s katerimi je bilo poslovanje začasno ustavljeno, vseeno koristimo za nova naročila, če ustrezajo zahtevam storitvenih sposobnosti. Dobavitelji, ki so bili odstranjeni, predvsem zaradi pomanjkanja storitvenih sposobnosti ali iz drugih strateških vzrokov. Ti dobavitelji so ponavadi odstranjeni za krajše obdobje (npr. v primeru povečanega tveganja nezmožnosti plačila) in tako do določenega datuma. Dobavitelja izključimo iz vseh novih naročil. V obeh primerih, zlasti za dobavitelje, ki so aktivno odstranjeni, moramo kakršnokoli verjetnost tveganja za zaustavitev poslovanja pravočasno identificirati in mora biti razrešena pred aktualnim končnim datumom. Primeri:

- možni učinki na poslovni odnos dobavitelja z drugimi proizvajalci BSH (nagrade, preferirani status dobavitelja,…)

41

- obveznosti iz pogodb (kot so količinske zagotovitve, dolgoročne pogodbe,…) - logistične odobritve garancij (npr. dolgoročne napovedi) - tveganja zaradi uporabe patentov (dobavitelj ali sestavljeni patenti) - obveznosti povezane z investicijami za BSH (tudi brez pismenih pogodbenih

dogovorov) - splošno tveganje, ki lahko nastane zaradi zaključka poslovanja (dolžnost zaupnosti,

končni nakup, javni tisk,…) Po pregledu ustreznih točk mora biti planirani iztek dokumentiran. Samo odgovorni nabavni vodja lahko poda informacije dobaviteljem. (Vir: B/S/H Hišni aparati d.o.o.. 2011. Izbor in rangiranje dobaviteljev. Nazarje: B/S/H Hišni aparati d.o.o.)

4.3 Nabavni principi v B/S/H Družba BSH Hišni aparati, d.o.o., je vodilni mednarodni proizvajalec hišnih aparatov s tovarnami in z oddelki nabave po vsem svetu. Temelje za uspeh gradita razvoj in trženje inovativnih in visokokakovostnih hišnih aparatov. Svojo uspešnost pripisujemo odličnim postopkom, predanim zaposlenim in močnim partnerjem. Oddelki nabave družbe BSH v veliki meri oblikujejo odnos z našimi dobavitelji in predstavljajo družbo na svetovnih trgih dobaviteljev. Za splošno razumevanje našega sodelovanja s poslovnimi partnerji in doslednega dela, ki gre vedno nasproti našim poslovnim partnerjem, so potrebni določeni osnovni principi. Ti so navedeni v načelih, na katerih temelji nakup. Družba BSH pri dobaviteljih velja za zanesljivega, poštenega in načelnega partnerja, ki dosledno izkorišča možnosti mednarodnih trgov dobaviteljev. Prepričani smo, da je trajno in zaupanje vredno sodelovanje osnova za uspešen poslovni odnos. BSH se pri sodelovanju s svojimi dobavitelj drži načel, na katerih temelji nakup, ki veljajo za vsa področja prodaje, sektorje, lokacije, centralne enote ter hčerinska podjetja. Skupna nabava je organizacijska enota, odgovorna za grajenje ter nadaljnji razvoj načel, na katerih temelji nakup.

4.3.1 Sodelovanje, ki temelji na medsebojnem zaupanju

Dobavitelji poznajo BSH kot sposobnega, zanesljivega in poštenega partnerja. Standardi družbe BSH, znani po vsem svetu, njihove okvirne in standardizirane pogodbe tvorijo osnovo za sodelovanje, ki temelji na medsebojnem zaupanju. Povpraševanje, izbira dobaviteljev ter dodeljevanje naročil vedno sledijo realnim sledljivim kriterijem in postopkom.

42

4.3.2 Vodilni v inovaciji in kakovosti

Kakovost in inovativnost sta dejavnika, ki sta družbi BSH v mednarodni konkurenčni areni prinesla uspeh. Nabava vključuje inovativno sposobnost, strokovno znanje in izkušnje dobavitelja ter aktivno zvišuje inovativnost tako izdelkov kot tudi postopkov, kar družbi BSH daje dodano vrednost. Dobava sega preko okvirov sektorjev in funkcij, da bi zagotovila najboljšo možno kombinacijo funkcije, inovacije, dostave in stroškov.

4.3.3 Razvoj kadrov in mednarodnost

»Organizacija BSH« je globalna mreža, osnovna na odprtem dialogu ljudi, ki prihajajo iz različnih kultur. Odločilno vlogo pri tem igrajo medsebojno spoštovanje, poštenost kot tudi vodenje, ki temelji na sodelovanju in doseganju uspeha. BSH tako tvori okvir za vselej odprt in konstruktiven dialog z dobavitelji.

4.3.4 Dodana vrednost

Družba BSH želi v vsakem segmentu ponuditi najboljše razmerje med ceno in kakovostjo. Najpomembnejša dodana vrednost dobave je v učinkoviti izrabi globalnega trga zato, da bi zagotovila optimalno mednarodno mrežo dobaviteljev. Odločilni dejavnik je raven cene na globalnem trgu z ozirom na celotne stroške lastništva.

4.3.5 Optimizacija procesov in postopkov nabave

Procesi in postopki v nabavi se optimizirajo glede na čas in povpraševanje. K čemur sodijo učinkovita organizacija, dokumentacija in standardizacija sistema in procesov nabave. Vključitev dobaviteljev z ozirom na logistiko in informacijsko tehnologijo izboljšujejo zanesljivost procesa ter transparentnost parametrov uspeha in kakovosti, ki sta pomembni v nabavi.

4.3.6 Družbena odgovornost gospodarskih družb

Družba BSH se zavezuje k družbeni odgovornosti gospodarskih družb in sledi načelom pobude United Nations Global Compact, kar pomeni odgovorno ekonomizacijo naravnih virov ter odprt odnos s poslovnimi partnerji in zaposlenimi ter zagotavljanje njihove integritete. Nabava v dialogu z dobavitelji poskrbi za kar najboljše uresničevanje teh načel.

4.3.7 Ravnanje z dobavitelji in njihov razvoj

BSH se osredotoča na dobavitelje, ki se lahko pohvalijo z visoko učinkovitostjo in inovativnostjo, s čimer zagotavljajo dolgoročno sodelovanje, ki temelji na zaupanju. Družba dobavitelje aktivno podpira pri razvoju njihovih sposobnosti. Transparentni

43

ocenjevalni kriteriji dobaviteljev prispevajo k nadaljnjem razvoju dobaviteljevega portfelja. (Vir: BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH, Purchasing principles in BSH)

4.4 Ustvarjanje prihrankov v BSH (PIC ratio projekti) Performance Improvement Controling, pomeni uvajanje projektov prihrankov oziroma racionalizacije v sistem BSH.

4.4.1 Kaj je PIC-ratio (prihranek)

PIC je orodje za sledenje trajnostnega zniževanja stroškov, povečanja prometa in kapitala varčevalnih ukrepov. Od uvedbe projekta, spremljamo potem to pocenitev naslednjih 12 mesecev.

4.4.1.1 Kdaj je prihranek učinkovit

Prihranek je učinkovit, če je njegov učinek trajen. Konstrukcijski, proizvodni ali organizacijski ukrepi omogočajo izdelavo izdelka ali posameznega kosa primerljivih tehničnih lastnosti, zmogljivosti z nižjimi stroški oziroma po nižji ceni. Prihranek je učinkovit ko govorimo o izdelku, ki je tehnično zmogljivejši (nadomestni izdelek ali naslednik), kjer je proizvodna cena sorazmerno nižja. Prihranek je učinkovit, ko se splošni stroški znižajo zaradi tehničnih in organizacijskih ukrepov, pri čemer pa ohranja primerljive zmogljivosti.

4.4.1.1.1 Konstrukcijski ukrepi, ki se nanašajo neposredno na izdelek

O konstrukcijskih ukrepih, ki se nanašajo neposredno na izdelek so:

- poenostavljena konstrukcija (ukinitev dela, manj proizvodnih ciklov), - kombinacija tehničnih funkcij, - uporaba novih tehničnih rešitev (razvitih ali kupljenih), - zmanjšanje količine materialov, - uporaba cenejših materialov, delov in komponent na obstoječih in novih izdelkih, - uporaba standardnih poenotenih delov, - nadomestni ali nadgrajeni izdelki.

4.4.1.1.2 Proizvodni ukrepi, ki se nanašajo neposredno na proizvodni proces

Proizvodni ukrepi, ki se nanašajo neposredno na proizvodni proces, vključno s testiranjem, preverjanjem in pakiranjem so:

- poraba boljše in nove proizvodne in testne opreme,

44

- zniževanje časovnih ciklov, - večja izkoriščenost materialov, sekundarna uporaba in recikliranje materialov in

ostankov, - kooperacija proizvodnje ali obratno za sestavne dele ali podsklope, - zmanjševanje porabe energije, - uporaba cenejših pomožnih materialov (spremembe v elektro-galvanskih

materialih, varilnih elektrodah, vrtanje, emulzija,…).

4.4.1.1.3 Tehnični in organizacijski ukrepi na področju splošnih stroškov

So vsi ukrepi, ki so usmerjeni k izboljšanju organizacijske strukture in procesov na vseh funkcionalnih področjih in niso direktno vezani na določen proizvodni proces. To so:

- uporaba novih transportnih zmogljivosti, skladiščna oprema, orodja in stroji za vzdrževalno službo, organizacijski ukrepi,

- shema plačilo na podlagi uspešnosti – indirektno zaposlenih, - prihranki pri zaposlenih zaradi izboljšanja procesov pri splošni administraciji,

razvoju, prodaji,… (Vir: BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH, Recording of rationalization effects in the production divisions and plants)

4.4.2 Kaj ni PIC-ratio (prihranek)

Učinki, ki se ne smatrajo kot prihranek, če gre za:

- povsem nov proizvod – novosti, ki nimajo izboljšave, oziroma nimajo predhodnika (če naredimo popolnoma nov proizvod),

- izključen vpliv trga na ceno materiala ali kosa – tukaj gre za tako imenovan MPV, oziroma sprememba cene materiala na trgu, kar neposredno vpliva na naš izdelek – npr. baker, plastični granulati),

- sprememba cene kot posledica dejavnosti nabave. To pomeni, da nabavna služba s pogajanji doseže nižji nivo cen.

- Čista zamenjava dobavitelja – delno je mogoče določene polizdelke kupiti pri drugem dobavitelju, brez da bi spremenili konstrukcijo ali tehnologijo.

- Začasen ukrep – na primer začasna reorganizacija, zapolnitev prostih delovnih mest.

4.4.3 Stopnje uvedbe v PIC-ratio projektih

Stopnje uvedbe označujemo z oznako DI (degree of implementation).

- DI 1, idejo generirati. Pomeni, da je ideja zasnovana, projektni nalog v nastajanju in da je prihranek ocenjen.

- DI 2, ukrep obdelati. Pomeni, da so odgovorne osebe določene, ravno tako izračun prihranka in datum uvedbe. Potek uvedbe je določen. Projektni nalog je v celoti izpolnjen (dodaj projektni nalog, oz. označi vezo – nalog bo v prilogah)

45

- DI 3, ukrep uvesti. Pomeni, da je ukrep realiziran in, da so vsi pogoji za uvedbo izpolnjeni. Pomembno je, da se datumi uvedbe vpisujejo in posodabljajo kataloga za spremljanje prihrankov.

- DI 4, preveriti učinek ukrepa. Ukrep je v celoti učinkoval. Po 12 mesecih je predviden prihranek realiziran.

- DI 6, ukrep ukinjen. Z DI 6 torej označimo projekt, ki zaradi takšnih in drugačnih razlogov ne bo uveden, čeprav smo ga planirali. Ukrepov iz katalogov nikoli ne brišemo, zaradi sledljivosti, ampak ga označimo kot neuvedenega.

- DI 9, ukrep prenesen. Realizacija, oziroma uvedba se predstavi v prihodnje koledarsko obdobje, bodisi, da smo hoteli uvesti projekt ob koncu leta in že imamo dosežene cilje za to leto, oziroma bi nam nov ukrep bolj pomagal v začetku novega leta, bodisi, da se zadeva zaradi določenih testiranj in drugih aktivnosti prenese v naslednje leto.

(Vir: BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH, Performance Improvement Controling)

46

5 RACIONALIZACIJA NAVODIL ZA UPORABO PRI DOBAVITELJU PODJETJA B/S/H HIŠNI APARATI D.O.O.

5.1 Raziskava tržišča Preden smo začenjali z uvajanjem novih papirjev pri navodilih za uporabo, smo kupovali navodila na 70, oziroma 80 gramskem papirju, uvodne strani pa celo na 105 ali 120 gramskem papirju. Naš plan je bil, da bi z znižanjem gramature papirja pridobili povprečno nekje od 15 do 20 %, na končni ceni izdelka. Da bi uresničili planirano znižanje cen na navodilih za uporabo katerega smo si na podlagi raziskav in kalkulacij zamislili, smo se morali najprej osredotočiti na raziskavo tržišča, kar pomeni raziskati, kdo nam sploh v bližnji okolici lahko proizvaja, oziroma tiska navodila za uporabo na 48 gramskem, tako imenovanem časopisnem papirju. Nepisano pravilo, v nabavi na področju embalaže in s tem tudi navodil, namreč pravi, da naj se ne bi nabavljalo teh materialov v širšem krogu od 150 km, od proizvodnega podjetja, ker bi namreč potem bili stroški transporta preveliki. Torej smo se osredotočili na zmožnosti znotraj Slovenije in tudi na Hrvaškem, v okolici Zagreba, na Madžarskem, v okolici naše meje in v Italiji pri Trstu. Poslali smo povpraševanje na 15 do 20 različnih potencialnih podjetij, od velikih časopisnih hiš, kot sta Delo, Večer, do manjših regionalnih tiskarn, kjer so ali še tiskajo časopis, oziroma različne tiskarske proizvode. Potrebno je reči, da je bil odziv izjemen, saj je uspeh, da se ti v takšnem primeru oglasi 95% vseh povprašanih podjetij, čeprav se z njimi prej nismo nič dogovarjali.

SLIKA 13: PRIMER VELIKEGA STROJA ZA TISK ČASOPISA

(Vir: http//www.wikipedia.org)

47

Sledili so sestanki, telefonske konference z desetimi, za nas najbolj zanimivimi podjetji! Seveda smo hoteli ostati v poslu tudi z našimi obstoječimi dobavitelji, oziroma jim dati vsaj priložnost, ker smo imeli z njimi odlične izkušnje in so se z leti tudi prilagodili našemu sistemu do te ravni, da je za obe strani vsakodnevno operativno delo zelo poenostavljeno. Od teh desetih podjetij je bilo vsaj pet velikih tiskarskih podjetij z ogromnimi stroji, z velikimi zmogljivostmi, vendar z malo izkušnjami s takimi proizvodi. Raziskava nas je pri teh podjetjih pripeljala tako daleč, da smo uvideli, da takšni veliki stroji niso primerni za naša navodila, saj so problem letne količine. V BSH Nazarje nabavimo namreč približno petsto različnih navodil za uporabo, dodatnih navodil, predstavitvenih biltenov, garancijskih listov, listov dodatnih, itd. Vse te tiskovine se dodajajo našim aparatom in so predmet novega projekta. To pomeni, da obstajajo materiali z zelo majhnimi letnimi količinami in materiali z velikimi letnimi količinami. Poleg tega so navodila material, na katerih se naredi največ iztekov na nove šifre, kar povzroča nenehne spremembe aktivnih materialov. Karkoli se v okviru aparata spremeni (dizajn, menjava kakšnega kosa,…) mora biti zapisano v navodilih za uporabo, da je kupcu aparata vse zelo podrobno razloženo. Torej problem velikih strojev je v tem, da se ne morejo prilagoditi manjšim letnim količinam, oziroma bi bili stroški priprav, menjav na strojih preveliki. Ugotovili smo, da bi lahko takšnemu stroju, ki tiska časopise velikih formatov, ustrezalo le okoli 20% vseh naših šifer, pri ostalih pa stroškovno ne bi prišli skozi. Po vseh teh pogajanjih, ponovnih sestankih, razgovorih in ugotovitvah smo na koncu pristali na treh potencialnih dobaviteljih, plus naša obstoječa dva. Te tri potencialne dobavitelje, kateri so ustrezali glede na obstoječo tehnologijo smo dodatno, še bolj vzeli pod drobnogled, jih obiskali, preverili strojni park, njihovo kontrolo, promet z ostalimi kupci, preverili reference,razvoj, odpremo skladiščenje, itd.

5.2 Obisk podjetja v tujini z že osvojenim know-how-om Osnova za korak, zmanjšanje gramature papirja pri navodilih za uporabo, je vsekakor bila, da so podobno zadevo že s pridom uporabljali v našem podjetju BSH Bad Neustadt, v Nemčiji in smo enostavno ta know-how le hoteli prenesti v naše podjetje. Vse skupaj glede prenosa ideje sicer ni bilo niti približno lahka naloga, saj je bil velik problem, na relativno majhnem tržišču poiskati najboljšo možno rešitev, ki pa je zelo omejena. Nima namreč vsak tiskar možnosti tiskati, oziroma nima izkušenj tiskati na tako tanek papir. Vsaka najmanjša napaka pri proizvodnji namreč naredi škodo na materialu, tudi menjave proizvodnje iz enega materiala na drugega povzročajo nemalo težav, oziroma so jih povzročale, saj so se v določenem času tudi dobaviteljevi upravljalci in delavci na stroju ustrezno izpopolnili z znanji, izkušnjami. V Bad Neustadtu so ta prehod na tanjši material storili dobro leto dni pred nami in izkušnje so pokazale na zelo visok potencial menjave obstoječega papirja, za tanjšega. Najprej smo zadevo prediskutirali z kolegi iz našega razvoja, razvoja in nabave v Bad Neustadtu, kateri so pokazali na glavne probleme, ki se lahko pripetijo ob uvajanju novega načina proizvodnje. Obiskali smo tudi dobavitelja od našega sestrskega podjetja, ki nam je zelo lepo predstavil stvar kako deluje, na kaj je potrebno kot tiskar biti pozoren, kakšne priprave bi bile dobrodošle za podporo takšne proizvodnje, itd. Vse informacije in izkušnje dobavitelja, ki je že dobavljal v Bad Neustadt, smo s pridom izkoristili in jih skušali na

48

najboljši možni način predstaviti, oziroma posredovati tudi našim obstoječim in potencialnim dobaviteljem. Nekateri so se ravno tako prvič preizkušali s takšnim načinom proizvodnje, drugi so bili s tem že na nek način seznanjeni, vendar pa po drugi strani niso imeli izkušenj sodelovati z BSH. Potrebno je dodati, da se je marsikateri dobavitelj v zgodovini BSH-ja, že skozi obdobja skupaj razvijal z našim podjetjem, se učil kako kakšno stvar narediti, urediti, res pa je tudi, da je tukaj prisoten tudi obratni efekt, kateri je pomagal tudi našemu podjetju. Skrb, so predstavljale predvsem majhne količine določenih artiklov, katerih je bilo v podjetju v Nemčiji veliko manj kot pri nas, vendar je bila odločitev glede prihranka močnejša in pomembnejša od teh skrbi in odločitev, da gremo naprej s projektom je bila potrjena.

5.3 Predstavitev naše vizije obstoječemu in novim, potencialnim dobaviteljem Prvi problem, ki ga zadnja leta zaznavamo je primanjkovanje novih prihrankov, sploh na področju navodil za uporabo kjer so veljale znotraj BSH posebne smernice, ki so navajale, da se mora uporabljati vsaj 70 gramski papir za navodila za uporabo, kar pomeni, da smo bili omejeni. Glavni problem smo znotraj podjetja videli v naši marketinški službi, ki je posebej pozorna na to, da so polizdelki in končni izdelki, ki na koncu pridejo direktno v roke kupcem, njim še posebej prijazni. Skrb zbujajoče se jim je zdelo, da bo moral kupec manipulirati z novimi navodili kot s časopisom. Ravno zato se jim sprva ta ideja, da bi šli na manjšo gramaturo ni zdela zanimiva, dokler jim nismo tudi finančno zadeve prikazali. Pri obstoječem volumnu smo namreč pričakovali, z uvedbo novih navodil, do dvajset procentov manjši promet v naslednjem letu, oziroma nekje okoli 200.000 € prihranka, na letnem nivoju, na obstoječem prometu. Ko smo jim končno tudi dali vzorec novega navodila, pa so uvideli, da zadeva sploh ni slaba, kar se manipulacije tiče, in so nam dali potrditev, da v prihodnje smemo uporabljati lažji papir in da s projektom lahko nadaljujemo! Dodaten problem so bili tudi ovitki, oziroma platnice navodil, kateri so bili do tedaj barvni, na 105 gramskem papirju, sedaj pa je bil plan, na uvesti črno bele, na 48 gramskem papirju. Tudi tu smo sicer dobili potrditev, za start izdelave, vendar le pri navodilih za aparate nižjega cenovnega razreda.

49

SLIKA 14: OVITEK STAREGA IN NOVEGA NAVODILA; IZ 105 NA 48G PAPIR

(Vir: Lastni vir) Ideja in prvi zametki naše ideje so sicer padli že veliko prej, ko smo začeli razmišljati o novem načinu tiskanja na tanjši papir, vendar pa smo s podrobno predstavitvijo te ideje počakali na prihod iz Nemčije, kjer smo si takšen način proizvodnje ogledali in poizvedeli prepotrebne informacije, jim predstavili izkušnje naših nemških sodelavcev. Sprva so bili predvsem obstoječi dobavitelji zelo skeptični glede naše ideje, da je to nemogoče realizirati, da so tako ali tako že spremenili določene zadeve iz 80 gramskega na 70 gramski papir in da nima smisla, da ni več manevrskega prostora iti še v nižje gramature, da bi bil to zanje to konec spodobnega poslovanja in podobno. Poseben problem so videli tudi v zgibanju novih ovitkov z novo gramaturo, ki so zares posebno zahtevni, saj se zgiba tudi do deset strani v eno. Ta problem se je izpostavil predvsem zaradi krhkosti novega papirja in manipuliranja z njim na stroju za tiskanje, kot tudi na pripravi za zlaganje.

50

SLIKA 15: ODPIRANJE OVITKA NAVODILA

(Vir: Lastni vir)

Vendar smo jim z nekaj pogovori, debatami, predstavitvami, izkušnjami, ki smo jih prenesli nanje le nekako odprli nov pogled na situacijo. Kasneje, ko so se tudi sami začeli zanimati za zadevo in ko so uvideli, da mi od projekta ne mislimo kar tako odstopiti, je zadeva za obe strani tudi veliko lažje stekla. Z prvimi vzorci, pa se je zadeva tudi potrdila kot realna. Pomembno je namreč, da se za nek cilj trudita, oziroma si prizadevata obe strani, kateri bosta v prihodnosti tako ali tako primorani sodelovati. Seveda je cilj dolgoročno sodelovanje, kjer so resnično potrebna nenehna usklajevanja in če je dobavitelj resen bo naredil vse se maksimalno potruditi projekt speljati v obojestransko korist. Ideja je bila, da se vsa navodila od takrat dalje tiskajo namesto na polah, iz role in ravno to je predstavljalo problem, ker obstoječi dobavitelji niso bili strojno ustrezno opremljeni, za tak način proizvodnje. Ugotovili smo namreč, da je nakup osnovnega materiala v roli veliko cenejša zadeva kot v poli, saj se na ta način proizvajalec znebi rezanja papirja na pole. Osnovni materiali so namreč tako ali tako že bili na rolah.

51

SLIKA 16: PRIPRAVA ROLE 48G PAPIRJA, ZA TISK NAVODIL

(Vir: Lastni vir)

SLIKA 17: TISK IZ ROLE, NA 48 GRAMSKEM PAPIRJU

(Vir: Lastni vir)

52

5.4. Odločitev – investiranje obstoječih dobaviteljev v ustrezne stroje ali uvedba novega dobavitelja Tri potencialne dobavitelje, kateri so ustrezali glede na pričakovano tehnologijo smo dodatno, še bolj vzeli pod drobnogled, jih obiskali, preverili strojni park, njihovo kontrolo, promet z ostalimi kupci, preverili reference, itd. Z določenimi zagotovili glede letnih količin na navodilih se je en obstoječi dobavitelj odločil za korak v investicijo v nov stroj, z enim smo zaključili poslovanje, ker se ni bil sposoben prilagoditi, oziroma investirati v dodatni proizvodni park! Seveda smo obstoječemu, ki se je bil pripravljen prilagoditi dali dodaten čas za osvojitev nove tehnologije, z primernim strojem. Iskanje ustreznega stroja s strani obstoječega dobavitelja, je bil ravno tako poseben projekt znotraj projekta, saj je bilo potrebno zelo hitro reagirati, saj smo bili nekako glede na potencialnega dobavitelja, ki je že imel ustrezen strojni park, časovno zadaj! Tudi sam začetek proizvodnje po novem principu je bil že zelo blizu. V približno dveh mesecih je stroj, na kateremu je bil mogoč tisk navodil iz rotacije, stal v proizvodni hali obstoječega dobavitelja in dela so stekla. Prve vzorčne količine navodil smo dobili že v enem tednu po inštalaciji vse potrebne opreme.

SLIKA 18: STROJ, KI OMOGOČA NOV NAČIN PROIZVODNJE

(Vir: Lastni vir)

53

Ko smo na koncu sprejeli tudi odločitev, kdo bo poleg obstoječega dobavitelja naš novi dobavitelj, ki nam bo z za nas novo tehnologijo dobavljal navodila, na tanjšem in občutno cenejšem papirju, smo zahtevali še določene papirje, kot sta deklaracijska lista nevarnih snovi, code of conduct, izpolnitev obrazca RFI (katerega zahtevamo že ob prvem povpraševanju pri novih, potencialnih dobaviteljih), itd., ki so obvezni za sodelovanje, oziroma za delo z BSH Nazarje. Med temi tremi potenciali smo torej izbrali enega dobavitelja, pri njem naredili še kvalitetno presojo, na podlagi pozitivnega rezultata presoje pa smo potem z tem novim dobaviteljem začeli tudi uradno poslovati. V kolikor presoja ne bi bila pozitivna, potencialni dobavitelj ne bi dobil zelene luči za začetek poslovanja, kar pomeni, da bi bili primorani iti v rezervno varianto in se dogovoriti z drugim, za nas najugodnejšim potencialnim dobaviteljem in ponoviti postopek presoje. Seveda smo pred presojo določili še vse nabavne parametre, kot so enotna cena na stran navodila, dobavni pogoji, nabavni pogoji, dostave, termini dostav, zaloge, minimalne količine odpoklicev, embaliranje, potek kontrole navodil pri dobaviteljih,…

5.5. Potencial, sledenje potenciala, poročanje potenciala, oziroma prihranka Celoten potencial prihranka na začetku projekta je bil ocenjen na približno 240.000 €, oziroma do 20% zmanjšanje prometa z dobavitelji navodil za uporabo po prvem letu uvedbe novega načina proizvodnje, katerega smo na podlagi projektnega naloga tudi določili. Ker je bila zadeva izredno obsežna, saj smo morali spremeniti, oziroma zamenjati približno 300 šifer materiala, seveda zadeve ni bilo mogoče spremeniti čez noč. Ravno tako je bil prenos otežen zaradi zaloge obstoječih navodil in zaradi majhnih potreb spet na dugih navodilih. Tudi zaradi čim večjega prihranka na začetku projekta, smo se najprej lotili spreminjati navodila z največjim prometom. To pomeni, da smo v prvih treh mesecih opravili prenos 30% šifer z 70% vsega prometa na navodilih. Nekatere šifre (10%), bodisi ki so manj idoče, bodisi v vmesnem obdobju ni bilo potreb, oziroma je bila zaloga večja, smo prenesli šele po enem letu od začetka projekta, vendar pa smo vseeno v roku 9 mesecev prenesli 95% vseh navodil! Za ukrep velja vsaka šifra, oziroma vsak projekt, ki se zastavi kot potencialni prihranek in je označen z zaporedno številko, kdo je za ukrep odgovoren, stara šifra materiala, ki se bo ukinila, nova šifra, ki se uvaja, stara cena, nova cena, po spremembi, korist, katero nam bo uvedba nove šifre materiala prinesla, letna količina posamezne nove šifre, neto korist na leto, kdaj je planirana uvedba in kdaj je dejanska uvedba ukrepa, nivo projekta (HG) in druge zadeve, ki nam omogočajo še podrobnejše spremljanje ukrepov, ki jih uvajamo.

54

SLIKA 19: SLEDNJE UKREPOV

(Vir: http//www.bsh-group.de) Mesečno spremljanje realizacije opravlja kontroling služba BSH. Spremlja se dejanska količina navodil (ali drugih materialov), ki so bila dobavljena v enem mesecu za vsako uvedeno šifro posebej. To se spremlja eno leto, kar nam potem da dejansko vrednost prihranka za planirano enoletno obdobje. S tem orodjem se seveda tudi spremlja kar ni bilo uvedeno po planu, spremljajo se količine, ki morebiti niso v skladu z našimi pričakovanji, oziroma so preseženi plani. V kolikor količine niso dosežene je to za nas nabavnike signal, da pogledamo kaj gre v zvezi z določeno šifro narobe, da se ne dosegajo planirani rezultati. Te zadeve se spremljajo mesečno in takoj, ko kaj ne gre po načrtu smo za to opozorjeni. Ravno tako se sami projekti o prihrankih spremljajo na bazi enega meseca. Vsak mesec torej posebna skupina ljudi, ki se ukvarja s realizacijo, oziroma spremljanjem realizacije planiranih naredi poročila, kaj se je uvedlo v določenem planiranem roku in kaj ne. Na ta poročila je potem potrebno podati ustrezne odgovore, v kolikor planirano ni bilo doseženo, kaj so vzroki za neuspeh in kako se bodo potem te neuspešne uvedbe nadoknadile. Zaradi neizpolnjevanja planov, oziroma zaradi preložitev začetkov uvedb, se potem tudi letni plan realizacije prihrankov ne izpolni, oziroma je potrebno morebitni izpad nadomestiti z novimi idejami in s tem z novimi potenciali.

55

SLIKA 20: KONTROLA DEJANSKE MESEČNE REALIZACIJE PRIHRANKA

(Vir: http//www.bsh-group.de) V kolikor gre za večje projekte, se potem zadeva poroča tudi našemu vodstvu podjetja, sploh o morebitnih zakasnitvah, oziroma neuspešnih uvajanjih v proizvodnjo. Zato je pri teh projektih potrebno biti predvsem zelo pazljiv že v fazi planiranja, da si ne zastavimo ciljev, ki so rokovno kratki. Predvsem je potrebno realno oceniti plan testiranj, kateri najbolj vplivajo kasneje na samo uvedbo novih zadev v proizvodnjo. V našem primeru, smo zadevo resnično zelo dobro planirali in z uvajanjem vedno znova dosegali planirane roke, kar se je na koncu projekta odrazilo v največjem prihranku tistega leta v podjetju BSH. Še posebej je ta uspeh toliko več vreden, ker se na navodilih vrsto let tehnološko ni spremenilo ničesar, in tudi zato, ker navodila za uporabo niso eden izmed ključnih materialov v podjetju.

5.6. Ostale pridobitve, ki smo jih pridobili s spremembo navodil za uporabo Z spremembo navodil, oziroma njihovo uvedbo v proizvodnjo smo veliko pridobili, ne le cenovno, ampak tudi operativno, pri vsakodnevnem delu, pri uvajanju novih šifer v proizvodnjo. Kot že rečeno, je največ sprememb na šifrah ravno pri navodilih, saj vsaka sprememba na kateremkoli materialu pomeni spremembo navodila. Tako je pomembno, da si operativno delo čim bolj poenostavimo. Tudi dodaten prihranek na področju odpada smo ustvarili, tako da smo resnično nekaj naredili tudi na okoljevarstvenem vidiku. Najpomembnejše pridobitve do katerih smo prišli z uvedbo novih navodil, poleg dejanskega prihranka so:

56

5.6.1 Manjša teža navodil

S prehodom na manjšo gramaturo smo dosegli manjšo težo navodil kar pomeni manjše plačilo davka na embalažo (Slopak), kot tudi manjšo količino odpadka, v kolikor pride do odpisov določenih navodil. Celotna planirana nabavljena količina materiala, pred uvedbo navodil na 48 gramih, je bila 550 ton materiala. Ker se teža na navodilih zmanjša za približno 25%, pomeni, da bomo na leto nabavili in porabili le 420 ton papirja.

5.6.2 Cena na stran navodila

Na podlagi celotne tonaže materiala smo skupaj z dobavitelji določili ceno na stran potiskanega navodila. To nam omogoča, da lahko brez povpraševanj določimo ceno posameznega navodila, le podatke o obsegu navodil je potrebno pridobiti s strani našega razvoja. O bodočem dobavitelju za novo navodilu za uporabo, se potem odločimo na podlagi prostih kapacitet pri dobaviteljih oziroma gledamo na to, da ni le eden od dobaviteljev prisoten na večjih novih projektih hkrati, drugi pa na nobenem. Ker ni potrebno pripravljati podatkov za povpraševanje, upoštevati letnih količin in ostalih zadev, se prihrani veliko časa.

5.6.3 Cena za material

Cena materiala, 48g SOF papir, je približno za 25% nižja od do tedaj obstoječega 70 ali 80 gramskega papirja, ki se je uporabljal pred tem. Cena je seveda odvisna tudi od količine nabavljenega materiala s strani dobaviteljev, zato sta v tem primeru naša dobavitelja že tudi nastopala skupaj, z večjimi količinami, pri nakupu materiala.

5.6.4 Skrajšanje rokov dobav

Ker tiskanje navodil iz role poteka mnogo hitreje kot iz pole, ker stroji omogočajo hitrejšo izvedbo se je izboljšala tudi sama odzivnost dobaviteljev na spremembe določenih planov, ki se jim pošiljajo s strani BSH-ja. Večja fleksibilnost proizvodnje in dobave je lahko ključnega pomena, ko pride do kakšne izjemne menjave znotraj naše proizvodnje.

5.6.5 Krajši čas nabave materiala s strani dobavitelja

Dobavitelj lahko v vsakem času dobi material iz proizvodnje papirja, ker je vedno na razpolago, za razliko od materiala v polah. Material je na zalogi, ker govorimo o velikih obratih tega materiala, ki se uporablja pri tiskanju časopisa.

57

5.6.6 Spremljanje cen papirja na podlagi revije EUWID

Ker se uporablja material, katerega se veliko porabi na trgu in je zelo pogost, je tudi cene tega materiala na trgu lažje spremljati. To je urejeno z specializirano revijo EUWID, ki spremlja večino papirjev na trgu, ki se uporabljajo v papirni in kartonski industriji. Tako smo z dobavitelji dogovorjeni, da v kolikor se cene na trgu, katere so vidne iz revije EUWID, ne povečajo ali zmanjšajo za +-10%, potem se cen navodil, oziroma cene za stran navodila ne spreminja.

58

6 SKLEP Z diplomsko nalogo sem skušal prikazati kako je mogoče z resnim pristopom in sodelovanjem nabave z ostalimi službami znotraj podjetja in z dobavitelji vendarle še kakšno zadevo prihraniti, izboljšati, da bomo lahko vnaprej, na podlagi rezultatov delali enostavnejše, cenejše, popolnejše. Skušal sem prikazati dejansko pot od zamisli o prihranku, do predstavitve in odziva naših dobaviteljev, do same izvedbe in poročanju le-tega, udejanjanju v sami proizvodnji. Zanemarljive niso niti ostale pridobitve, ki smo jih na podlagi prihranka samega in načina uvedbe le-tega pridobili. Nabavno poslovanje ni omejeno le na nabavo materiala kot samo ampak zajema vse dejavnosti, ki pripomorejo k uspehu podjetja kot celote. Zato sem skušal nabavno poslovanje analizirati od raziskovanja nabavnega trga do odločanja o nabavnem poslovanju in to s praktičnim primerom ustvarjanja prihranka tudi prikazati, prikazati nabavno politiko BSH d.o.o. in nenazadnje s tem tudi povezanost nabave z ostalimi funkcijami, ki tudi pripomorejo h kakovostnejši izvedbi nabavnega poslovanja. V kolikor ne bi bilo sodelovanja med vsemi službami prihrankov sploh ne bi bilo mogoče ustvarjati, saj je uvajanje novih zadev v proizvodnjo predmet obravnave vsakega oddelka, od razvoja, nabave, kontrole, tehnologije, kot tudi disponiranja in proizvodnje na koncu uvedbe. Cilj diplomske naloge je bil prikazati, oziroma dokazati, da se z racionalnejšo nabavo omogoča nadaljnj-a rast in obstoj ter razvoj podjetja. Zniževanje stroškov nabavnega poslovanja, pa je v današnjih časih temelj pozitivnega delovanja celotnega podjetja.

59

POVZETEK Nabava je poleg proizvodnje in prodaje najpomembnejša poslovna funkcija tako v proizvodnem kot tudi v trgovinskem podjetju. Temeljna funkcija nabave je preskrba podjetja s surovinami, storitvami, energijo, pomožnim materialom, itd. Pravilna nabavna strategija je pogoj za nemoten proces proizvodnje. Tudi prihranki so v podjetju zelo pomembni, saj ohranjajo konkurenčno prednost podjetja. Pogoj za uspešno nabavo je poznavanje nabavnega trga, to je dobaviteljev in njihove ponudbe. Najpomembnejša področja raziskave nabavnega trga so povezana s ponudbo in povpraševanjem po materialu in storitvah in s tem povezanimi tržnimi gibanji. S poznavanjem omenjenega tudi dobivamo nove ideje, kaj lahko v določeni zadevi, še izboljšamo, naredimo z nižjimi stroški, oziroma prihranimo. Za uspeh podjetja so pomembne pravilne in pravočasne odločitve in neprestano prilagajanje tržnim zahtevam in iskanje racionalnejših rešitev. Nabava je v podjetju pomembna funkcija, prav tako pomembno pa je kvalitetno sodelovanje med vsemi službami v podjetju. Za uspešno nabavno poslovanje moramo odgovoriti na naslednja vprašanja: kaj kupiti, koliko kupiti, kdaj kupiti, pod kakšnimi pogoji kupiti, koliko plačati za nabavljeno blago in vedno znova iskati potenciale za doseganje prihrankov. Nabavna politika mora biti usklajena z delovanjem podjetja, njegovo zastavljeno politiko, z vodenjem in izvajanjem politike vsakega posameznega funkcijskega področja v podjetju. Najpogosteje se nabava nanaša na izbiro dobaviteljev, na izbiro sortimenta proizvodov, na izbiro nabavnih poti, višino nabavnih stroškov in velikost zaloge blaga, vedno znova pa prihaja v ospredje tudi iskanje potencialov za ustvarjanje prihrankov. Pri vseh teh funkcijah pa moramo izvajati kotrolo in analizo le-teh. Ključne besede: Nabava, nabavni strategija, prihranek, konkurenčna prednost, nabavni trg, dobavitelji, ponudba, povpraševanje, nove ideje, nižji stroški, pravilne/pravočasne odločitve, nabavno poslovanje, nabavni pogoji, nabavne funkcije, nabavna politika, iskanje potencialov, kontrola in analiza nabavnih funkcij.

60

SUMMARY Besides production and sales, procurement is the most important function of business both in a production and trading company. The basic function of procurement is supplying a company with raw materials, providing it with services, energy, support material, etc. The right procurement strategy allows a smooth production process. Also the savings of a company are of great importance as they maintain the company's competition advantage. The condition for a successful procurement is to know the upstream market, this is the suppliers and their offer. The most important fields of procurement market research are related to offers of and enquiries about material and services and market trends connected to these. By knowing the latter we get new ideas about what we can improve more in a certain case, what we can do with less expenses or save. For the company to be successful the right decisions realized in the right time are important, constant adapting to the demands of the market as well as searching for more rational solutions. In a company, procurement is an important function, however, it is also good cooperation among all services that is important. To be successful when doing business in the field of procurement we have to answer the following questions: what to purchase, how much to purchase, when to purchase, under what conditions to purchase, how much to pay for what we purchased, and constantly be looking for potentials to save as much as possible. The politics of procurement has to be harmonized with the functioning of the company, the politics it follows, with its management and carrying out the politics of each and every functional field in a company. Mostly procurement is related to the choice of suppliers, to the choice of range of products, to the purchasing costs and how big the stocks of goods are, however, time and again the search of potentials for creating savings is coming in the foreground. In all these functions we have to supervise and control as well as analyse these. Key words: Procurement, purchasing strategy, savings, competitive advantage, upstream market, suppliers, enquiries, new ideas, lower costs, right/timely decisions, business dealing with purchasing. purchasing conditions, purchasing functions, purchasing strategy, search of potentials, control and analysis of purchasing functions.

61

PREDVIDENA LITERATURA

1. Baily, P.D., Farmer, D., Jessop, D. and Jones D. 1998. Purchasing principles & management. London: Pitman Publishing.

2. Deželak, Bogomir, in sodelavci. 1978. Marketing v nabavni politiki. Maribor:

Založba Obzorja Maribor

3. Kotnik, Drago. 1990. Nabavna politika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

4. Layson, C.K.. 1989. Purchasing, second edition. London: Pitman Publishing

5. Lipičnik, Bogdan. 1999. Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

6. Potočnik, Vekoslav. 2000. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

7. Potočnik Vekoslav. 2004. Komercialno poslovanje z osnovami trženja 1: nabavno

poslovanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

8. Potočnik Vekoslav. 2004. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

9. Schunig, Eberhard.1989. Purchasing management. New York: Prentice-Hall.

10. Trim, Peter. 1994. The strategic purchasing manager. London: Pitman Publishing.

11. Vukovič, Goran. 2005. Nabavno poslovanje. Celje: Visoka komercialna šola Celje.

12. Weele, Arjan J. van. 1998. Nabavni management; analiza, planiranje in praksa.

Ljubljana: zbirka Manager, GV.

13. Weele, Arjan J. van. 2000. Purchasing and supply chain management. Cornwall: TJ International, Padstow.

14. Završnik, Bruno. 2000. Management nabave. Maribor: Ekonomsko poslovna

fakulteta.

15. Završnik, Bruno. 2003. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV izobraževanje

16. Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Moderna

organizacija

62

VIRI B/S/H Hišni aparati d.o.o.. 2006. Priročnik postopkov: Nabava. Nazarje: B/S/H Hišni aparati d.o.o. B/S/H Hišni aparati d.o.o.. 2009. Politika poslovnega obnašanja na področju nabave. Nazarje: B/S/H Hišni aparati d.o.o. B/S/H Hišni aparati d.o.o.. 2010. Splošni nabavni pogoji podjetja. Nazarje: B/S/H Hišni aparati d.o.o. B/S/H Hišni aparati d.o.o.. 2011.; Letno poročilo za leto 2010. Nazarje: B/S/H Hišni aparati d.o.o. B/S/H Hišni aparati d.o.o.. 2011. Izbor in rangiranje dobaviteljev. Nazarje: B/S/H Hišni aparati d.o.o. B/S/H Bosch und Siemens Hausgeräre GmbH. 2007. Recording of rationalization effects in the product divisions and plants. Munchen: B/S/H Bosch und Siemens Hausgeräre GmbH B/S/H Bosch und Siemens Hausgeräre GmbH. 2010. Purchasing principles in BSH. Munchen: B/S/H Bosch und Siemens Hausgeräre GmbH B/S/H Bosch und Siemens Hausgeräre GmbH. 2011. Performance Improvement Controling. Munchen: B/S/H Bosch und Siemens Hausgeräre GmbH http//www.bsh-group.de http//www.wikipedia.org

63

KAZALO SLIK

SLIKA 1: TOVARNA BSH NAZARJE D.O.O. .................................................................. 9 SLIKA 2: TOVARNA LETA 1970..................................................................................... 10 SLIKA 3: DELAVKA NA LINIJI ELEKTRIČNIH ROČNIH MEŠALNIKOV, LETA 1972 ..................................................................................................................................... 11 SLIKA 4: TERMIČNI APARATI....................................................................................... 12 SLIKA 5: KUHINJSKI APARAT MUM8 ......................................................................... 12 SLIKA 6: APARATI ZA PRIPRAVO NAPITKOV TASSIMO........................................ 13 SLIKA 7: PALIČNI MEŠALNIK Z DODATNIM PRIBOROM....................................... 14 SLIKA 8, 9: KAVNA APARATA EQ7 (BOSCH IN SIMENS)........................................ 14 SLIKA 10, 11: KOVINSKI REZALNI STROJ IN OŽEMALNIK AGRUMOV .............. 15 SLIKA 12: BRIZGANJE PLASTIČNIH POLIZDELKOV V TOVARNI BSH NAZARJE............................................................................................................................................. 16 SLIKA 13: GLAVNA NAČELA PODJETJA .................................................................... 17 SLIKA 14: PRIMER VELIKEGA STROJA ZA TISK ČASOPISA.................................. 46 SLIKA 15: OVITEK STAREGA IN NOVEGA NAVODILA; IZ 105 NA 48G PAPIR... 49 SLIKA 16: ODPIRANJE OVITKA NAVODILA .............................................................. 50 SLIKA 17: PRIPRAVA ROLE 48G PAPIRJA, ZA TISK NAVODIL.............................. 51 SLIKA 18: TISK IZ ROLE, NA 48 GRAMSKEM PAPIRJU ........................................... 51 SLIKA 19: STROJ, KI OMOGOČA NOV NAČIN PROIZVODNJE ............................... 52 SLIKA 20: SLEDNJE UKREPOV ..................................................................................... 54 SLIKA 21: KONTROLA DEJANSKE MESEČNE REALIZACIJE PRIHRANKA......... 55

KAZALO TABEL TABELA 1: SPREMLJANJE ZADOVOLJSTVA DELEŽNIKOV V PROCESU............ 18 TABELA 2: ŠTEVILO PROIZVEDENIH APARATOV V BSH HIŠNI APARATI D.O.O., OD LETA 2000 DO 2010...................................................................................... 19 TABELA 3: AKTIVNOSTI V NABAVI............................................................................ 31 TABELA 4: PROCES POSTOPKA IZBORA DOBAVITELJEV..................................... 34 TABELA 5: PRESOJA KAKOVOSTI PRI DOBAVITELJU ........................................... 38

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA … · organizirana. Zelo pomembno je, da nabavna...

Documents

Transcript of UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA … · organizirana. Zelo pomembno je, da nabavna...