Multiprojektni menadzment

8/7/2019 Multiprojektni menadzment

1/30

UPRAVLJANJEPROJEKTIMA

Prof. dr Radoslav Avlija

ta je projekat?

ima jasno definisan cilj

ima sve elemente poslovnog procesa

odvija se u budunosti

imanentan mu je rizik i neizvesnost

jedinstven odnosno neponovljiv

vremenski ogranien i jednokratan

ogranieni ljudski i materijalni resursi

zahteva adekvatno upravljanje da bi postigao predviene ciljeve

Projekat predstavlja jednokratan i neponovljiv poslovni poduhvat koji je

usmeren konanom cilju u budunosti, a izvodi se sa ogranienim

ljudskim i materijalnim resursima.

Karakteristike projekta:


2/30

Primeri projekata:

Izgradnja graevinskog objekta

Razvoj novog proizvoda ili usluge

Reorganizacija

Razvoj ili primena novog informacionog sistema

Obuka zaposlenih

Montaa novog postrojenja

Izrada stratekog plana razvoja

Implementacija nove poslovne procedure ili procesa

Uvoenje novog proizvoda na trite

Sprovoenje kampanje za politike partije

Transplatacija srca

Snimanje filma Odlazak na odmor

Organizacija proslave

ta je upravljanje projektom?

Upravljanje projektom predstavlja nauno zasnovan i u praksi potvren

koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda organizacije,

planiranja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i

koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat

realizovao na efikasan i efektivan nain.

Rezultat primene koncepta upravljanja projektom predstavlja ispunjenjepostavljenih ciljeva projekta, odnosno zavretak projekta u planiranom

vremenu i sa predvienim trokovima i kvalitetom.


3/30

ivotni ciklus projekta

1. Razvoj ideje i konceptualizacija projekta2. Izrada investicionog programa i donoenje konane odluke3. Definisanje projekta i izrada projektne dokumentacije

4. Implementacija5. Ispitivanje i operacionalizacija projekta6. Analiza i zatvaranje projekta

U p r av l jan jep r o je k to m

P o s ta v l ja n jec i l j a

P lan ir an je

O r g a n i za c i ja N eo p h o d n ein str u k c i j e

K o n tr o la

K o m p le t i r an jep er so n al a

F u n k ci je

U za ja m n ap o v ez an o st

U t v r | i v an jeb u d et a

P lan ir an jer esu r sa

I zr a~u n av an jev r em en a

O d r e | i van jestr u k t u r e

T r o { k o v i

T r o { k o v i

V r em e

V r em e

R ezu l t a t

R ezu l t a t

Opti model upravljanja projektom


4/30

PR

O

JE

K

T

N

I

T

IM PR A ] E N JE

R E A L I Z A C I JE

K O N T R O L AR E A L I Z A C I JE

PL A N I R A N JER E A L I Z A C I JE

V R E M E R E SU R SI T R O [ K O V I

-W B S t ehn ik a

-K l j u~n i d o ga | a j i-Pr o cen a vr em en a

ak t iv no sti-V r em en sk i p lan

-I zv e{ taj o n apr edo -van ju r ad ov a

-I zv e{ taj o k l ju~n imdo ga | a j im a

-I zv e{ taj o st an juzal ih a

-I zv e{ taj o t r o {k o-vim a ak t i v no st i

-Z b i rn i izv e{ taj ot ro{ k o vi m a

-Pr ocena m a t e r i j a l a

-Pr ocena ra d nesn age

-R asp o re| iv an jeradn e snage

-P ro cen a t r o {k o va

ak t iv n osti-P lan u k u p n ih

tr o {k o va pr o jek t a

I N V E ST I C I O N I PR O J E K A T

ematski prikaz osnovnog koncepta upravljanja projektom

Osnovni koncept upravljanja projektima

Osnovni koncept upravljanja projektima bazira se na proceduri primene koja obuhvata sledee osnovne

faze: Odreivanje ciljeva upravljanja projektima,

Definisanje organizacije za upravljanje projektom,

Definisanje strukture projekta,

Definisanje sistema planiranja i praenja projekta,

Planiranje vremena realizacije projekta,

Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,

Planiranje trokova realizacije projekta,

Praenje i kontrola vremena realizacije projekta,

Praenje i kontrola utoenih resursa,

Praenje i kontrola trokova realizacije projekta,

Izvetavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, opreme, resursi, trokovi),

Izvetavanje o zastojima i definisanje mera,

Aktualizacija planova,

Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta.


5/30

Funkcionalni koncept upravljanja projektom

1. Upravljanje obimom projekta2. Upravljanje vremenom realizacije projekta

3. Upravljanje trokovima projekta

4. Upravljanje kvalitetom projekta

5. Upravljanje ugovaranjem

6. Upravljanje nabavkom za projekat

7. Upravljanje ljudskim resursima

8. Upravljanje komunikacijom na projektu

9. Upravljanje konfliktima

10. Upravljanje promenama na projektu

11. Upravljanje rizikom projekta

UPRAVLJANJE POMOU PROJEKATA

Primena upravljanja pomou projekata zahteva da se celokupnoposlovanje preduzea postaviti tako da se odvija kroz realizaciju nizaprojekata,

Pojedinani poslovni procesi i poduhvati se definiu i organizuju kaoprojekti, u smislu koncepta upravljanja projektom.

Promene u organizovanju preduzea projektna ili matrina organizacijaza funkcionisanje preduzea

Korienje timskog rada

Organizaciona i projektna kultura


6/30


7/30

Pro j ek a t 3Pro j ek a t 1

P ro j ek a t 2 P ro j ek a t n

Pro j ek tn i b i roPro g ram za k u pca

R uk o vo d i lac p ro j ek t aR uk o vo di lac p roje k t a

R u k o vo d il ac p r o jek ta

R u k o v o d i l a c p r o j e k t a R u k o v o d i l a c p r o j ek t a

Pro j ek tn i t i mPro j ek tn i t i m

P roj ek t n i t i m Pro j ek tn i t im

Pr o j ek t n i b i r o

D I R E K T O R

K o n t ro l ap r o gr am a

P ro jek atm o to r a

P ro jek atl e t i l i ce

P ro jek atavi o k o n-s t ru k c i j e

O s ta l ip r o jek at i

P ro jek ato p r em e za

p o d r {k u

O s ta lefu n k cio n aln e

o b lasti

N ab avk aK o n tro l er


8/30

MULTIPROJEKTNO UPRAVLJANJE Multiprojektno upravljanje je savremeni upravljaki koncept koji je usmeren naistovremeno upravljanje veim brojem razliitih, esto i nezavisnih projekata ipoduhvata.

Multiprojektno upravljanje donosi znaajne razlike u odnosu na upravljanjepojedinanim projektom, pa je u tom smislu potrebno da se izvre odreenepripreme i prilagoavanja u preduzeu kako bi ono bilo sposobno za uvoenjemultiprojektnog upravljanja.

Ovaj koncept zahteva da se najpre odrede:

prioriteti realizacije pojedinih projekata,

definie posebna organizacija za multiprojektno upravljanje i

formira poseban sistem planiranja, praenja i kontrole realizacije projekata.

Multiprojektno upravljanje moe postati jedan opti koncept upravljanja celokupnimposlovanjem preduzea.

VIRTUELNI PROJECT MANAGEMENT

Virtuelni project management je nain upravljanja projektom kod koga se koristivirtuelni projektni tim.

Virtuelni projektni tim je projektni tim kod koga se lanovi projektnog tima nalazegeografski udaljeni jedni od drugih i komuniciraju putem Interneta.

Virtuelni project management zahteva posebne organizacione modele i metode, itakoe posebne softverske alate.

Glavne prednosti virtuelnog project management su:

bre komuniciranje, a time i efikasniji rad projektnih timova,

smanjenje trokova korienja prostora, putovanja, telefoniranja, i dr.

poveanje produktivnosti obavljanja aktivnosti, i dr.


9/30

Organizacioni aspekt upravljanja

projektima

Organizacioni sistem preduzea

Organizaciona kultura

Organizaciona struktura

Funkcionalna organizacija

Projektna organizacija

Matrina organizacija


- Obuhvata korienje postojee funkcionalne strukture za upravljanje projektom

- Zasnovana na podeli poslova i specijalizacji ljudi pojedine grupe poslova

- Poslove upravljanja projektima obavljaju pojedinci iz funk. jedinica uz koordinaciju rukovodioca

- Vertikalne linijske odgovornosi su jasno definisane za razliku od horizontalnih


10/30

Nedostaci

- Nije direktno usmerena na efikasnu realizaciju projekta

- Mogui sukobi oko prioriteta izvrenja zadataka izmeu rukovodioca jedinica i rukovodioca projekta

- Nedovoljna koordinacija u realizaciji projekta

- Teko se uoavaju problemi i dobija jasna i celovita predstava o stanju realizacije projekta

Prednosti

- Omoguava korienje najboljih specijalista za odreene probleme

- Omoguava jaanje ekspertnosti i iskustva za odreene probleme- Stabilnost pojedinaca koji rade na realizaciji projekta



- Obuhvata formiranje projektnih timova kao posebnih org. jedinica zaduenih iskljuivo za projekte

- Na elu projektnog tima se nalazi projektni rukovodilac koji ima punu odgovornost za projekat

- Projektni tim obuhvata specijaliste iz svih oblasti neophodnih za realizaciju projekta

- Projektni timovi mogu da budu privremenog ili stalnog kataktera


11/30

Nedostaci

- Formiranje projektnog tima dolazi do dupliranja organizacionih jedinica i pojedinaca

i slabijeg iskorienja kadrovskih potencijala

- Problemi nakon zavretka projekta i vraanja lanova na njihova ranija radna mesta

- Organizaciona nestabilnost i mogui zastoj u napredovanju pojedinaca zbog odlaska na projekat

- Dileme pri odluivanju o sastavu i veliini tima

Prednosti

- Usmerenost na realizaciju projekta bez meanja kompetencija i sukoba oko prioriteta poslova- Omoguava bolje praenje i kontrolu realizacije projekta

-Preporuuje se kod projekata koji su obimni, sloeni i traju due vremena



- Predstavlja kombinaciju iste funkcionalne i projektne organizacije

- Koristi postojee funkcionalne jedinice i formira projektne timove za svaki pojedinani projekat

- Koriste se i vertikalne i horizontalne veze u upravljanju

- Kadrovi mogu da imaju dva rukovodioca: funkcionalnog i projektnog


12/30

Nedostaci

- Mogunost konflikta funkcionalnih rukovodioca i rukovodioca projekta

- Sloenije komuniciranje i izvetavanje kada se radi o veem broju projekata

- Mogunost za poveenim korienjem resursa

Prednosti

- Mogue istovremeno upravljanje sa vie razliitih projekata

- Usmerenost na upravljanje projektom i mogunost brzog reagovanja

- Efikasno iskorienje resursa- Manji konflikti u rukovoenju kod funkcionalne organizacije


PROJEKTNI EKSPEDITOR

Projektnog ekspeditora treba uspostaviti u sledeim sluajevima:

kada je podela rada dobro odreena horizontlano i vertikalno,

kada postoje relativno stalne linije komunikacija,

kada projekat nije dovoljno veliki i znaajan da bi opravdao uspostavljanjesloenije organizacione forme.

M A R K E T I N G I S T R A @ I V A N J EI R A Z V O J

P R O I Z V O D N JA F I N A N SI JE

K K K K

[ T A B N I O R G A N [ T A B N I O R G A N

I Z V R [ N I D I R E K T O R


13/30

PROJEKTNI KOORDINATOR

Projektni koordinator ima tabna ovlaenja kod:

hijerarhijske meuzavisnosti ljudi koji rade na razliitim aspektima projekta,

pravljenja finansijskih, proceduralnih i planskih odluka,

utvrivanja za izmenu ishoda izazvanih ovim odlukama, i dr.

M A R K E T I N G I ST R A @ I V A N JEI R A Z V O J

P R O I Z V O D N JA F I N A N SI JE

K K K K

[ T A B N I O R G A N

[ T A B N I O R G A N

I Z V R [ N I D I R E K T O R

P M

PotpunoPotpunoPotpunoDeliminoDeliminoAngaovanje

projektnog tima

Rukovodilac

projekta/

Rukovodilac

programa

Rukovodilac

projekta/

Rukovodilac

programa

Rukovodilacprojekta/

Rukovodilac

projektnog

biroa

Projektni

ekspeditor/

Projektni

koordinator

Projektni

ekspeditor/

Projektni

koordinator

Opti naziv za

rukovodioca

projekta

PotpunaPotpunaPotpunaPolovinaPolovina

Uloga

rukovodioca

projekta

85100%5095%1560%025%Virtuelna/nema

Procenat kadrova

matine

organizacije koji

su u potpunosti

posveeni

projektu

Visoka do

totalne

Srednja do

visoka

Mala do

srednjaOgranienaMala/nema

Autoritet

rukovodioca

projekta

jakabalansiranaslabaProjektne

karakteristike

Projektna

Matrina

Funkcionalna

Tip organizacije


14/30

RUKOVODILAC PROJEKTA Rukovodilac projekta je ovek zaduen da projekat dovede do zavretka.

On ne radi na izvoenju projekta, ve vodi rauna da se projekat zavri nanajbolji nain.

On rukovodi ekipom ljudi, iji je zadatak da koordinacijom uesnika ivoenjem poslova dovedu projekat do zavretka.

Rukovodilac projekta je centralna figura projekta, osoba koja je zaduena iodgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znai za osiguranje dase efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima itrokovima, i u planiranom vremenu.

Integrator povezuje i integrie napore lanova projektnog tima i drugihuesnika na projektu u cilju efikasnog zavretka projekta: centralnapozicija na projektu, uspostavlja veze i odnose izmeu svih uesnika uprojektu i predstavlja glavno komunikaciono mesto u projektu u koje seslivaju i od koga polaze sve najznaajnije informacije i odluke.

Komunikator prenosi i distribuira razliite informacije zainteresovanimuesnicima: analizira prikupljene informacije, selektira, i u sintetizovanojformi, i u pravo vreme, prenosi zainteresovanim uesnicima.


15/30

Voa tima organizuje, usmerava i usklauje rad lanova projektnogtima, reava probleme i konflikte, i daje zadatke i direktive, sve u cilju

efikasnog zavretka projekta; on poseduje formalna ovlaenja zaefikasno voenje tima, a pored formalnih ovlaenja treba da se oslanja ina svoju centralnu poziciju u projektu, na svoja znanja i svoje upravljakesposobnosti.

Donosilac odluke odluke se odnose na sve aspekte realizacije projektai vezane su za realizaciju pojedinih aktivnosti na projektu, obezbeenje itroenje resursa, troenje finansijskih sredstava, povezivanje investitora,izvoaa i lanova projektnog tima, koordinaciju i usmeravanje radalanova projektnog tima, izradu i distribuciju potrebnih izvetaja, itd.

Kreator atmosfere treba da vri takvo voenje i koordinaciju rada naprojektu koja e da doprinese stvaranju atmosfere zainteresovanosti ipodrke projektu.

Osobine rukovodioca projekta: generalista, ne specijalista

organizatorske sposobnosti

rukovodilake sposobnosti

ljudske osobine i da poseduje ljudski i struni autoritet

sposobnost komuniciranja

fleksibilna linost

vrsta i stabilna linost, koja ima drutveni ugled u svojoj okolini (ulivapoverenje okolini, investitoru i izvoaima, i posebno lanovima projektnogtima kojima rukovodi)

ambiciozna linost, koja poseduje snanu energiju, i inicijativu da prevaziesve probleme i tekoe u dovoenju projekta do zavretka.

snana i autoritativna linost.


16/30

Izbor rukovodioca projekta

Identifikacija svih zahteva koje treba da ispuni jedan rukovodilac projekta,pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najvei broj specificiranihzahteva.

Iz celokupnog skupa zahteva koje treba da ispuni rukovodilac projekta seodrede zahtevi koji su najznaajniji za odnosni projekat, a zatim se birakandidat koji ispunjava sve traene zahteve.

Timski rad na projektu

Tim predstavlja grupu ljudi koja zajedniki i povezano radi naostvarenju zajednikog cilja.

Tim je ona grupa ljudi koji poseduju komplementarne vetine, kojiimaju zajedniku svrhu delovanja i zajednike ciljeve za ije dostizanjeimaju zajedniku odgovornost.

Tim se formira da bi se postiglo vie nego to je zbir pojedinanihuinaka jer timski rad omoguava zajedniki rad koji rezultira boljim i

efikasnijim rezultatima. Za timski rad i efekte timskog rada se vezuje pojam sinergije ili

sinergetskog efekta.


17/30

Efikasan tim predstavlja:

grupu ljudi koji imaju iste ciljeve i elju da zavre zajedniki posao

grupu ljudi koja uiva u zajednikom radu i pomoi koju jednidrugima pruaju

grupu ljudi koja je pristala na zajedniki rad i dostizanje odeenihciljeva

grupu razliitih specijalista koji su koncentrisani na ostvarenjezajednikih ciljeva

grupu ljudi koja pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima

grupu ljudi koji ostvaruju timski duh i visok timski moral.

U najznaajnije koristi timskog rada mogu se ubrojati :

Rezultat tima nadmauje individualne rezultate

Sloeni problemi mogu biti valjano reeni

Kreativne ideje se podstiu od strane drugih lanova tima koji imajuisti fokus i nain rada

Podrka raste meu lanovima tima

Timovi ulivaju znanje

Timovi promoviu organizaciono uenje u postavljanju posla

Timovi promoviu samo-otkrivanje i preispitivanje

Timovi cene prednost diverzifikacije.


18/30

Glavni simptomi neefikasnog i loeg funkcionisanja tima su:

Frustracija nastaje kada lanovi tima nisu lojalni, motivisani i nemajuzadovoljstva u radu.

Konflikt i nezdrava konkurencija konkurenciju treba podsticati u timu,ali ona treba da bude zdrava i da doprinosi efikasnijem timskom radu,a ne konfliktima.

Neproduktivni sastanci sastanci moraju da budu dobro organizovanida bi bili efikasni i doprineli efikasnijem zajednikom radu i efikasnijemreavanju problema.

Nedostatak poverenja u vou tima bez dobrog voe tima nemaefikasnog timskog rada.

Kada je timski rad dobro organizovan i efikasan, onda on moe donetiznaajne koristi:

Ljudi zajedniki reavaju probleme;

Lake se reavaju konflikti;

Timski rad ohrabruje kreativnost;

lanovi tima daju podrku meusobno;

Stvara se meusobna zavisnost;

Jaa kolektivna snaga tima;

Poboljava se komunikacija;

Poboljava se kvalitet donoenja odluka;

Poveava se zadovoljstvo u radu;

Dobija se sinergetski efekat.


19/30

Vrste timova Funkcionalni timovi

Multifunkcionalni timovi

Samoupravni timovi

Samodefiniui timovi

Timovi top menadmenta

Vrstetimova

Karakteristike

Funkcionalni

timovi

Multifunkcionalni

timoviSamoupravni

timoviSamodefini{u}i

timovi

Timovi top

menad menta

Autonomija u definisanju

misije i ciljeva

Autonomija u definisanju

radnih procedura

Autoritet internog

lidera

Vek trajanja tima

Stabilnost ~lanova tima

Funkcionalna

razli~itost ~lanova

NiskaNiska doumerena

Niska Visoka Visoka

Niska doumerena

Visoka Visoka Visoka Visoka

Visok Visok Nizak Nizak Visok

Duga~akKratak ili

srednjoro~anDuga~ak Promenljiv Duga~ak

Visoka Niska doumerena

V isoka Promenl ji va V isoka

Niska Visoka Niska Promenljiva Visoka

Karakteristike timova


20/30


21/30

Formiranje projektnog tima:

Plan za formiranje tima,

Pregovori sa lanovima tima,

Organizovanje tima,

Odrati prvi sastanak,

Postizanje lojalnosti lanova tima,

Izgradnja kanala komunikacije,

Usmeravanje aktivnosti,

Ukljuivanje aktivnosti formiranja tima u aktivnosti vezane za projekat.

Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju projektom su sledei:

prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta,

planiranje realizacije projekta - izrada planova projekta,

rasporeivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta,

planiranje trokova projekta,

praenje realizacije projekta,

kontrola realizacije projekta,

prikupljanje informacija o stanju radova na projektu,

obavetavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja,

predlaganje aktivnosti za elimisanje zastoja,

koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na

izvrenju projekta, izvetavanje o stanju radova na projektu,

izvetavanje o zavretku aktivnosti, faze rada ili dela posla,

izvetavanje o utroenim resursima i trokovima,

aktualizacija mrenih planova, itd.


22/30

MOTIVACIJA LANOVA

PROJEKTNOG TIMA

Izvori moi:

mo legitimiteta,

mo prinude,

mo nagrade,

mo strunosti, mo ugledanja.

I zvo r m o} i

M e t o du t i ca j a

M o t i vi san op on a{ an je

C i l je v ip r o jek ta

C i l j e v ipo jed in ca

Metode uticaja su:

Autoritet;

Radni izazov;

Ekspertiza;

Budui rad;

Plata;

Unapreenje;

Prijateljstvo;

Prinuda.


23/30

Svaka od ovih osam metoda uticaja odgovara jednom izvoru moi:

Mo legitimiteta - autoritet;

Mo prinude - prinuda;

Mo nagrade - radni izazov,

- budui rad,

- plata,

- unapreenje;

Mo strunosti - ekspertiza;

Mo ugledanja - prijateljstvo.

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMAJedan od najznaajnijih poslova rukovodioca projekta je da reava konfliktekoji neizbeno nastaju u realizaciji projekta. Osnovni izvori konflikata su:

Konflikt zbog razliitih miljenja oko redosleda pojedinih aktivnosti izadataka.

Konflikt zbog administrativne procedure - razliita miljenja okoadministrativnih prioriteta, odgovornosti i izvetavanja.

Konflikt zbog tehnikih pitanja - razliita miljenja oko tehnikihpostupaka i problema.

Konflikt zbog ogranienih ljudskih resursa. Konflikt zbog trokova - razliita miljenja oko procene trokova.

Konflikt zbog programa - razliita miljenja oko redosleda dogaaja.

Lini konflikti - razliita miljenja i gledita i razlike meu ljudima.


24/30

Osnovni naini reavanja konflikata su: konfrontacija,

kompromis,

izglaivanje,

prisiljavanje,

povlaenje.

PROCES UGOVARANJA REALIZACIJEPROJEKTA

Proces ugovaranja, sa stanovita naruioca, obuhvata sledee osnovne faze:

Donoenje odluke o realizaciji projekta i obezbeenje finansijskihsredstava;

Ugovaranje izrade projektne dokumentacije;

Priprema za ugovaranje izvoenja i odreivanje vrste ugovora (uslova zaugovaranje);

Raspisivanje konkursa za izvoenje;

Ocena ponuda i izbor izvoaa; Pregovori u vezi ugovora;

Potpisivanje ugovora;

Praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja.


25/30

Proces ugovaranja sa stanovita izvoaa, obuhvata sledee osnovne faze:

Istraivanje trita;

Izrada ponude;

Pregovori u vezi ugovora;

Potpisivanje ugovora;

Izrada projektne dokumentacije;

Izbor podizvoaa;

Ugovaranje sa podizvoaima;

Potpisivanje ugovora sa podizvoaima;

Praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja.

PROCES IZVOENJA PROJEKTA

Proces izvoenja projekta, sa stanovita investitora, sadri sledee osnovnefaze:

Izbor konsultanta za praenje i nadzor nad izvoenjem;

Praenje i koordinacija izvoenja i nadzor nad izvoenjem;

Finansiranje izvoenja;

Reavanje operativnih problema u izvoenju - izmena projekta,

dodatni radovi, prekid radova, i dr.; Prijem radova i projekta u celini.


26/30

Sa stanovita izvoaa, proces izvoenja projekta sadri sledee osnovne

faze:

Priprema izvoenja;

Izvoenje radova na gradilitu;

Planiranje i praenje izvoenja;

Koordinacija rada podizvoaa;

Finansijska realizacija naplata izvrenih radova i plaanjepodizvoaima;

Predaja projekta i dokazivanje performansi.

UPRAVLJANJE KVALITETOMPROJEKTA

Kvalitet se najee definie kao skup svojstava i karakteristika nekogproizvoda ili usluga koje imaju uticaja na sposobnost istog da zadovoljiodreene potrebe. Odnosno pod kvalitetom se podrazumeva podobnost ivaljanost nekog proizvoda ili usluge u korienju.

Sistem obezbeenja kvaliteta je jedan specifian sistem organizacijepreduzea u celini i svih njegovih delova, procesa i aktivnosti, koji je usmerenna efikasno poslovanje preduzea, i koji obezbeuje traeni kvalitet proizvodaili usluga.

Svaki pojedinac mora da radi na nain koji je propisan odgovarajuimuputstvima ili procedurom u okviru organizovanog sistema koji obezbeujepotreban nivo kvaliteta, odnosno potreban nivo valjanosti obavljanja pojedinihaktivnosti i posla u celini, pa time i traeni kvalitet proizvoda, usluga iliprojekata.


27/30

Ako posmatramo jedan sloeni projekat i osnovne faze realizacije ovogprojekta, kao to su: projektovanje, nabavka i proizvodnja, montaa iizgradnja, moemo rei da objektivan ili realan dokaz kvaliteta u toku ovih

faza sainjavaju: Procedure predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisani

svrha i predmet aktivnosti, a takoe i nain na koji e one biti valjanoobavljane.

Dokumentacija predstavlja evidenciju rezultata obavljenihispitivanja.

Sertifikacija ili atestiranje predstavlja dokument u kome se navodida je odreeni proizvod ili usluga uraen u skladu sa zahtevima.

Kontrola saobraznosti provera objektivnog dokaza kvaliteta. Ovomkontrolom treba utvrditi da li neka procedura ili sistem, koji suneophodni za obezbeenje kvaliteta, daju zadovoljavajue rezultate.Kontrola saobraznosti utvruje odstupanja i dovodi do korektivnogpostupka za preventivno delovanje na mogua odstupanja.

Prirunik za kvalitet je opti dokumenat u kome su zapisani opti pogledi i namerepreduzea u vezi obezbeenja kvaliteta.

To je poetni, opti dokumenat koji nagovetava kakav e preduzee pristup imati uvezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta.

Prirunik za kvalitet se definie kao dokument koji odreuje optu politiku, procedurei postupke kvaliteta neke organizacije.

U priruniku su date okvirne procedure, dok su detaljne procedure locirane posebno itako su na raspolaganju svima koji bi trebalo da koriste odgovarajue procedure.

Prirunik za kvalitet sadri sledee osnovne delove:

Izjavu o politici,

Nadlenost i odgovornosti,

Organizacija, Osnovne procedure,

Spisak procedura.


28/30

Program kvaliteta se definie kao skup aktivnosti, sredstava i dogaaja

koji omoguava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzea.

Program kvaliteta preduzea obuhvata i okvirne i detaljne procedure i unjemu se vri dalja razrada poslova u vezi uvoenja sistema obezbeenjakvaliteta.

U priruniku za kvalitet je dato ta preduzee namerava da uini u vezisistema obezbeenja kvaliteta, a sada se u detaljnim procedurama daljerazrauje ko, kako, kada, gde i zato treba to da uini. Zbog toga se moerei da program kvaliteta preduzea sadri sva ova navedena dokumenta,a to znai i prirunik za kvalitet i sve potrebne detaljne procedure.

Plan kvaliteta proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat odprograma kvaliteta preduzea. Za razliku od programa kvaliteta koji seodnosi na preduzee, plan kvaliteta se odnosi na konkretan poduhvat,projekat ili ugovor.

Plan kvaliteta predstavlja dokumenat koji proistie iz programa kvaliteta ukome se definiu konkretni postupci, sredstva i aktivnosti koje treba primenitiu okviru nekog posebnog ugovora ili projekta.

Plan kvaliteta projekta obuhvata prirunik za kvalitet koji je izraen za tajugovor i skup pomonih procedura. U nekim sluajevima mogue je programkvaliteta izmeniti i dopuniti i tako ga prilagoditi projektu.


29/30


30/30

Razvoj projektnog plana

Vodi za realizaciju projekta

Dokumentovanje odluivanja u projektnom planiranju

Komunikaciju izmeu uesnika projekta

Definisanje kljunih provera

Obezbeenje osnove za praenje i kontrolu projekta

Razvoj projektnog plana obuhvata izlaze iz drugih procesa planiranja kako bise kreirao jedan konzistentan i koherentan dokument za realizaciju projektakao i za praenje i kontrolu realizacije projekta. Projektni plan se koristi kao:

Opis strategije ili pristupa upravljanju projektom

Ciljeve projekta

Obuhvat projekta

WBS

Procenu trokova, analizu vremena, odgovornosti

Osnovu za merenje izvrenja projekta

Kljune dogaaje

Kljune ili potrebne kadrove i njihove obaveze

Kljune rizike, ogranienja, pretpostavke i planirane odgovore Pomone planove

Otvorene stavke i nedostajue odluke

Projektni plan obino sadri:

Multiprojektni menadzment

Documents

Transcript of Multiprojektni menadzment