ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-3

7/31/2019 ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-3

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Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N3

Contenido

Eltesoroocultodetrsdelanlisisdecausaraz

LacriticidadcomofactorclaveparadefinicindelasestrategiasdemantenimientoSaluddeActivos ReflejodelaEstrategiadeMantenimiento

LosobstculosenlaConstruccindeModelosdeDecisin

Hablemosdeprincipios,visinymisin

Diseodelaestrategiademantenimiento

GestindeActivos,Gestinenergticayconceptogastodelmantenimiento

LaLubricacinCimientodelaConfiabilidad

LosanlisisdecriticidadenelMCC:Particularidades dediferentesmodelosMetodologiaparaAuditarlaGestindeMantenimientodePDVSARefinacinOriente.

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Mantenimiento

en

LatinoamricaVolumen 3 N 5

EDITORIAL Y COLABORADORES

Victor Manriquez

Lourival Tavares

Alberto Landeaux

Luis Fernando Hoyos VsquezEnrique Dounce Villanueva

Germn Gomez G.

Juan Carlos Orrego Barrera

Roberto Trujillo Corona

Reinaldo Ihosvanny Bentez

Sallik Villamizar

El contenido de la revista no refleja necesariamente posicin del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imgenes

emitidos en cada artculo es la persona quien losemite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:[email protected]

Bolivia:[email protected]

Comit EditorialJuan Carlos Orrego

Beatriz Janeth Galeano U.Tulio Hector Quintero P.

[email protected]

EditorialLa labor del mantenedor es un verdadero juego de Cada de

Domino, si lo hace bien desde el principio, fichas alineadas

y a la distancia correcta, las condiciones permanecern

estables durante la vida til que l defina, solo si ocurre un

evento no deseado o deseado, que probablemente sea por

la intervencin del hombre, se dar la cada no programadao programada.

Existen mltiples herramientas para apoyarnos y hacer que

las cosas sucedan cmo y cuando queremos, la tarea es

realizarlas siguiendo un plan, los Anlisis Causa Raz (RCA),

los mapas de causas, los rboles de falla, son algunos de

ellos y que todo el personal de mantenimiento debe de

conocer, entender y principalmente aplicar.

Calcular, distancias y tiempos en el juego con el domino es

como calcular cantidades de materiales y frecuencias para

las intervenciones. Todo para qu?, para mejorar la salud de

nuestros activos, para aumentar la confiabilidad y as

construir una estrategia basada en las necesidades en el

contexto operacional actual.

Una cada imprevista de una de las fichas en el momento de

tratar de romper el record de 4.345.027 fichas del 2008 es

para entrar a analizar muy bien lo sucedido e igual hay que

investigar el porqu en dicho ao se colocaron 4.500.000

unidades y no cayeron todas.

La no entrada en funcionamiento, su salida de operacin o

su destruccin total implica el hacer anlisis profundos paraque no sucedan y en el peor de los casos para que no

vuelvan a suceder.

Al interior de la revista, encontrarn un artculo bien

interesante sobre el tema, de nuestro amigo Peruano Victor

Manriquez, entre tanto los invito a ver los videos que

encontrarn en los siguientes links.

http://www.youtube.com/watch?v=VSwfqaVeCWs

http://www.youtube.com/watch?v=fGZkAuDtzuA

http://www.youtube.com/watch?v=RfFaQ9iaj_U

.

Un abrazo.

Juan Carlos Orrego Barrera

Director


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AREA ENERO FEBRERO MARZO TOTAL

DSP 446000 1235000 16810MINA 1419335 14193PLANTA 1000 3800 48EEIDSP 100 1TOTAL 447100 1423135 1235000 31052

por:

VctorD.Manrquez,Ingeniero

Mecnico,MScEnergasRenovables

Ing.deConfiabilidadenCompaa

MineraMiskiMayoSRL VALE

[email protected]

[email protected]

Per

El anlisis de causa raz (RCA por sus siglas en ingls)agrupa diferentes mtodos de solucin de problemasdirigidos a identificar las causas raz de problemas oeventos

En mi organizacin, una compaa minera de extraccin

de fosfatos, recibimos entrenamiento en la metodologaApollo de RCA, el pasado mes de setiembre 2011.Luego de ello el rea de mantenimiento puso nfasis enla realizacin de RCA para fallas crnicas o mayores delos equipos o sistemas. Paralelamente se me designcomo facilitador del desarrollo de los RCA.

Antes de ello se realizaban anlisis de causa raz,usando el diagrama de Ishikawa o los cinco porqus, deforma no sistemtica. En el primer ao de operacionesde agosto 2010 a 2011, en total se desarrollaron onceRCA. En cambio en el perodo siguiente hasta el mes defebrero 2012, se desarrollaron veintiocho RCA.Pasamos de 0,9 a 4,7 RCA promedio por mes.

El RCA es una herramienta como lo indica su nombrepara encontrar la causa raz de un evento, pero lorealmente importante es aplicar las soluciones paracontrolar o eliminar esta causa y evitar la repeticin delevento.Hemos establecido un control de RCA, que llega hastala implementacin de las soluciones propuestas. Paraello se han definido tres status para los RCA: preliminar,evidencias y cerrado.Un RCA es preliminar, desde el momento que seproduce el evento y se propone el desarrollo del RCAhasta que finaliza la reunin de anlisis. En esta reuninse plantean soluciones y los responsables

de implementar las mismas. Este perodoposterior, lo denominamos de evidencias,porque cada responsable debe remitir laevidencia de haber ejecutado o encaminadola solucin. Finalmente una vez acumuladastodas las evidencias el RCA es cerrado eincorporado en el sistema de informacindel rea de mantenimiento.

Resultados

En el perodo que inici en septiembre 2011 tenemoslos siguientes resultados agrupando los RCA pos sustatus actual:

Figura 1

Elaboracin propia

En cuanto al desempeo de las superintendencias queintegran la gerencia de mantenimiento tenemos lossiguiente:

Figura 2

Elaboracin Propia

Es importante destacar el resumen de los costosrelacionados con los eventos analizados en los RCAdurante el ao 2012 los eventos analizados hasta emes de febrero, representan algo ms de US $ 3millones y el total de eventos analizados desdesetiembre 2011 bordea los US $ 10 millones. El costo delos eventos incluyen los gastos de reparacin y laprdida de produccin, siendo generalmente el segundoel principal componente del costo. Veamos la siguientetabla correspondiente al ao 2012:

Tabla 1 (En US $)

Elaboracin Propia

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La implementacin de las soluciones que se desprendendel RCA, permitirn que estos eventos no se repitan yas no incurrir en estos costos. Al mismo tiempo es unindicador poderoso para justificar ante ladireccin de la organizacin la existencia de unagestin de RCA.

Metodologa Apollo RCA

La metodologa Apollo de RCA, creada por Dean

L. Gano, se basa en el principio causa efectosoportada por software.Es una herramienta til para la elaboracin delos diagramas causa efecto y la determinacinde la (s) causa (s) del evento bajo anlisis.Permite la inclusin de soluciones yresponsables de las mismas, as como laevaluacin de estas soluciones en funcin dediferentes criterios facilitando as la elaboracin deinformes del RCA.Los diagramas que se obtienen lucen como el ejemploque se muestra a continuacin.

Figura 3

El reporte de soluciones posibles tambin es generadopor el software, como muestra la siguiente tabla:

Tabla 2

En conclusin, el anlisis de causa raz es una de lasherramientas ms importantes para la recuperacin decostos en mantenimiento al eliminar las causas quellevaron a la falla de un equipo y sistema y evitar surepeticin. Su eficacia residir en llevar una gestin

ordenada y el seguimientode las solucionesplanteadas como parte dela gestin demantenimiento en nuestraorganizacin

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Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N3 6


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(Final)

por:LourivalTavaresIngenieroElectricistaCoordinadorGeneraldePostgradoIngenieradeMantenimientoUniversidadFederaldeRiodeJaneiroConsultorInternacionall.tavares@mandic.com.brBrasil

Criterio para Clasificacin del Grado de Criticidad deConfiabilidad de las Funciones

Figura 7Criterio para Clasificacin del Grado de Criticidad deConfiabilidad de las Funciones (a)

Impacto en los costos

Figura 8 Criterio para Clasificacin del Grado de Criticidad deConfiabilidad de las Funciones (b)

Decisiones Estratgicas(4)

En el anlisis del Costo de Ciclo de Vida de los Activos(LCC) encontramos que el costo de proyecto aunquemuy alto, es distribuido de forma proporcional en elcosto de cada uno de los elementos fabricados y, por lotanto, tiene una contribucin relativamente pequea enel costo de adquisicin. Ya el costo de fabricacin yventa tiene un valor significativo puesto que es atribuidode forma total a cada producto. Luego tenemos el costo

de instalacin lo que completa el llamado costo deadquisicin y equivale a unos 20 a 25% de todo ecosto de la vida del activo para equipos elctricosmecnicos, hidrulicos y neumticos, no se aplica aequipos electrnicos ya que sus vidas son muy cortaspor obsolescencia.

Luego viene la fase de ajustes de operacin (set-up)que an tiene un costo que se asocia con la facturacingenerada en este inicio de vida econmica del activo.

A partir de entonces el activo entra en produccingenerando ganancias por su trabajo

Esta ganancia se va reduciendo en la medida que etiempo va llegando a un momento donde la operacindel activo ya no es econmicamente viable. En estemomento el activo es desmontado y vendido, siendoque el desmonte tiene un costo compensado por suventa.

FIGURA 9 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC)

Luego que las ganancias generadas por el procesodonde el activo acta equilibran todos los gastos deadquisicin, se considera que el activo est en lafase de la Curva del Ciclo de Lucro (PCC - ProfitCycle Curve).

Una vez que se concluyen los ajustes, el activo pasaa generar ganancias que inicialmente son crecientesy aproximadamente constantes resultado de la

diferencia entre la facturacin generada por su trabajo ylos gastos de operacin y mantenimiento.

En este perodo, los gastos de implantacin y los costosde operacin son constantes compuesto por; los costos

de insumos (incluyendo energa elctrica, agua, gases ymateria prima), el sistema de supervisin y los costos delos operadores.

En Cuanto al costo de mantenimiento tambinpresentan un alto valor constante y, a menudo, menoque el de operacin compuesto por gastos de materialesde consumo, repuestos, mano de obra y sistema de

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gestin. Su valor menor que el de operacin es debido apoca ocurrencia de fallas y defectos.

Figura 10 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) -mantenimiento supera el costo operativo

Con el pasar del tiempo, el costo de mantenimientopasa a superar el costo operativo haciendo que las

ganancias empiecen a ser cada vez ms reducidas.Este periodo es consecuencia del desgaste del equipoque lleva a su renovacin o desmonte y venta parareposicin por uno nuevo (siendo que en este casoexiste un gasto para el desmonte y una ganancia en suventa).

Esta figura del LCC normalmente es aplicada paraequipos Clase B donde el costo se va incrementandopor el aumento de frecuencia de intervencionespreventivas por tiempo y por estado.

Figura 11 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) -equipos Clase B

Para los activos de Criticidad C es comn no hacerintervenciones preventivas adems de las limpiezas,ajustes y lubricacin y luego que empiezan a presentarproblemas son reemplazados.

En consecuencia, su LCC es corto pero genera buenasganancias ya que los gastos de mantenimiento quedanmuy bajos en su corto periodo de vida.

Figura 12 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) equipos Clase C

Finalmente para los activos de Criticidad A por sus

altos costos de reemplazo o por su riesgo a la seguridadhumana, al medio ambiente o por altas prdidasfinancieras cuando interrumpe el proceso, se aplica unmantenimiento predictivo normalmente con monitoreoon line de forma que an su LCC sea alargado, lasganancias son reducidas por el alto costo de laestrategia adoptada.

Figura 13 Costo de Ciclo de Vida de los Activos (LCC) equipos Clase A

De acuerdo con Sousa y Franca(5), la estrategia de

mantenimiento con el enfoque en el negocio se puederepresentar a travs del flujo presentado en la figura 14donde la decisin sobre el tipo de intervencin estbasada en los costos, la seguridad, el medio ambiente yla demanda.

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Figura 14 Estrategia de mantenimiento con el enfoque en elnegocio

Para la toma de decisin se empieza por la pregunta:En Caso de que ocurra una falla, esta representaimplicaciones crticas sobre la produccin, seguridad omedio ambiente?

Siendo la respuesta No se lleva la pregunta: El costo

de la avera es aceptable? cuando la respuesta espositiva se toma la decisin de hacer MantenimientoCorrectivo, o sea, operar el equipo hasta la falla.Normalmente esto se pasa con los equipos Clase C.

Si la respuesta a la primera pregunta es Si se realiza lapregunta: Es posible utilizar tcnicas deacompaamiento (monitoreo)

1?. Si la respuesta es No

la opcin ms adecuada es aplicar el mantenimientopreventivo por tiempo.

Si la respuesta es Si la prxima pregunta sera: Lautilizacin de las tcnicas es viable? . Si la respuesta esNo se aplica el preventivo basado en tiempo o eninspecciones, lo que es comn para equipos Clase B.

Finalmente si la respuesta a la pregunta anterior es Siesto conduce al mantenimiento predictivo por monitoreolo que es aplicable a equipos Clase A.

REFERENCIAS

(1) Management guide for preventive maintenance -Bernard T. Lewis and William W. Pearson - Riderpublication - 1960

(2) Wikipdia, la enciclopdia livre.- Consulta en 23 Oct2011

(3) Mantenimiento en Amrica Latina - 16 de julio de

2010 - Alirio J Jimenez N(4) Adaptacin del trabajo de Carlos Pallotti - Foros deMantenimiento 2004(5) Sousa et Franca USIMINAS

1Anotacin del editor

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Salud de Activos Reflejo de la Estrategiade Mantenimiento(Primera Parte)

por:AlbertoLandeauxIngenieroenConfiabilidadConsultorSenioralandeaux@gpallied.comU.S.A.

Mucho se ha dicho y escrito acerca de como medir la

efectividad de una estrategia de mantenimiento, sin

embargo, al momento solo porciones de dichas

estrategias pueden ser medidas efectivamente y conello una retroalimentacin que permita tomar decisiones

con el menor nivel de incertidumbre presente.

La Salud de Equiposes el porcentaje de equipos que

se encuentran operando sin defectos, para ello es

necesario disear un plan de mantenimiento que se

focalice la deteccin de defectos por medio de

Mantenimiento Predictivo e Inspecciones, dichas

inspecciones y aplicacin de tecnologa predictiva

necesita ser desarrollada basndose en anlisis de

fallas en las que pueden incurrir los equipo y seleccionarlas actividades idneas para detectar defectos que

pueden desencadenar una perdida de funcin del

equipo.

Poder medir la Salud de Equipos como indicador clave

de la estrategia de mantenimiento requiere de una serie

de pasos o etapas, que consecutivas y complementarias

entre si permiten delinear el escenario necesario para

darle a cualquier estrategia de mantenimiento la

posibilidad de reflejar su efectividad, sin embargo, este

no es un proceso a ejecutar una vez, es unatransformacin en donde dicha estrategia pasa a tener

condiciones de documento o ente viviente, donde una

retroalimentacin constante es necesaria a fin de

convertirla no solo en efectiva sino tambin en eficiente.

La Salud de Equipos no solo es un indicador clave, sino

que tiene correlacin directa con los Costos de

Mantenimiento y la Disponibilidad, para el primero a

medida de que la Salud de Activos aumente los costos

asociados al mantenimiento disminuirn, esto debido a

que se tendrn menos equipos operando con defectos y

se efectuaran menor numero de actividades de

eliminacin de defectos y de mantenimiento correctivo

La disponibilidad se vera incrementada al tener meno

cantidad de intervenciones de mantenimiento en los

equipos y se podr contar con mayor tiempo con

capacidad de producir.

Figura 1 Curva P-F

La figura 1 muestra la Curva P-F, la cual mide en el eje

Y la condicin del equipo en funcin de tiempo, a

medida de que un equipo merma en su condicin va

dando seales o sntomas que de manera oportuna esnecesario detectar con el fin de que proactivamente se

efecte la planificacin y programacin de la tarea de

mantenimiento que permita eliminar el defecto y

mantener al equipo lo mas alejado posible del Punto F o

punto de falla. No solo es importante la eliminacin de

defecto por razones tcnicas o de funcionalidad de

equipo, sino que tambin desde el punto de vista de

costos asociados a la eliminacin del defecto tiene

sentido estar lo ms a la izquierda posible ya que los

costos sern inferiores. Con esto dicho ya es claro que

se requiere disear una estrategia que permita

centrarse en eliminar defectos en lugar de reparar o

devolver los equipos a su condicin operaciona

posterior a una falla, el prximo paso es conocer las

etapas que permitirn el desarrollo de esa estrategia.

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por:

LuisFernandoHoyosVsquez

IngenieroElectrnico

CMRP MIAM

[email protected]

Los obstculos para la Construccin de Modelos deDecisinLos Gerentes e Ingenieros de Mantenimiento siemprehan credo que en sus sistemas de rdenes de trabajo yen sus programas de monitoreo de condicin seencuentra la informacin que soporta la toma de

decisiones en mantenimiento. Dentro de estos sistemasde informacin es necesario identificar cul es lainformacin requerida para los diferentes anlisis, comodebe ser adquirida, analizada, interpretada,administrada y como ese conocimiento generado setransforma en valor en las decisiones de Mantenimiento.En otras palabras, hacer que la informacin correctade los activos est disponible para la toma dedecisiones1 que soporte la gestin de mantenimiento.Este articulo tratar y explicar los puntos queobstaculizan el proceso de construccin de los Modelosde Decisin.Un Modelo de Decisin (MD) es un algoritmo o

procedimiento destinado a asistir en la toma ptimadedecisiones de mantenimiento y un MD optimizado esaquel que apoya de manera verificable los objetivos dela organizacin, principalmente, la disponibilidad yrentabilidad. Los anlisis de confiabilidad (AC) son unconjunto general de procedimientos de investigacin dedatos y tiene como objetivo construir MDs que soportenal ingeniero a realizar el mantenimiento adecuado en elmomento adecuado y en los componentes adecuadoscon el fin de alcanzar la mxima rentabilidad a largoplazo2. La Figura 1 muestra como el modelo de decisin

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Basado en la PAS55 - Unidad 7.3 MakeAppropiate AMInformationAvailablefor decisin Making2Largo plazo se refiere al impacto (en el valor del accionista) de un

modelo de decisin durante un tiempo considerado y no a losresultados de una sola decisin. Dado que la falla es probabilstico,una nica decisin como resultado de un MD puede estar buena omala. Sin embargo, es el impacto acumulado de muchas decisiones

de un MD en el tiempo que determina la rentabilidad. Por lo tanto, eldesempeo del modelo debe ser evaluado sobre un periodo de tiempolargo.

depende de los anlisis de confiabilidad y como estosdepende de la informacin correcta.

Figura 1 Los Modelos de Decisin dependen de la informacincorrecta

La toma de decisiones de mantenimiento es un procesointensivo de anlisis de datos. Nuevas y rpidastecnologas de adquisicin automtica de datos y laimplementacin de diferentes iniciativas demantenimiento generan una cantidad ilimitada de datosque superan fcilmente la capacidad humana deanlisis. Aunque actualmente existen herramientas(software) que asisten al Ingeniero de Confiabilidad enel anlisis de grandes volmenes de datos, laadministracin e interpretacin de estos es un procesoque consume considerablemente tiempo y recursos demantenimiento. Qu tipo de informacin debealimentar estos Modelos de Decisin? Cules son losprincipales obstculos que no permiten construisatisfactoriamente estos Modelos de Decisin?Estos son de los 3 principales obstculos que impiden laconstruccin de modelos de decisin.

Obstculo 1.Obtener buenas muestras para lo AC requiere de datoscon atributos especficos. Estas caractersticas en losdatos han sido ignoradas en las prcticas tradicionalesde mantenimiento.

El AC requiere de muestras. Una muestra es unacoleccin de ciclos de vida (sistemas, componentesmodos de falla o partes). El diagrama de la ilustra como

los datos de las rdenes de Trabajo deben sertransformadas en una estructura donde los ciclos devida sean identificables y contables.

Figura 2 Generacin de la muestra desde un CMMS

En el diagrama de la se ilustra una forma en la queestos ciclos de vida pueden ser identificados ycontables. Las rdenes de trabajo (a la izquierda

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deben contener dos atributos esenciales para asegurarla calidad en los resultados del AC. Los atributos son:

1. La orden de trabajo debe describir un tipo deevento de fin de vida del modo de falla, ya sea FF,FP o S (Falla Funcional, Falla Potencial oSuspensin). En el caso de la Figura 2la OT1 tienela informacin que el modo de falla en cuestintermino su ciclo de vida por falla funcional (FF)

Una Falla Potencial (FP) es una falla que an no hacausado la perdida de una funcin necesaria.Eventualmente si no se hace nada, la FP seconvertir en una FF.

Una Falla Funcional (FF) es una falla que ya causola perdida de la funcin y por lo tanto tiene lamxima consecuencia.

Una Suspensin (S) es la renovacin de un modode falla (parte o componente) por cualquier razndistinta a una falla (sea FP o FF). Normalmente esun remplazo preventivo basado en la edad o en elcriterio de un tcnico o supervisor.

2. La orden de trabajo debe relacionar la ocurrenciadel modo de falla con la base de conocimientoRCM (ej. Meridium, RCMCost, Excel, etc.). En elcaso de la Figura 2la OT1 tiene la referenciaRCMREF15 de la base de conocimiento demantenimiento. Con esta relacin cada eventodescribir el Modo de Falla en el contexto y claridadde su Funcin, Falla, Efectos y Consecuencias.

El lado derecho del diagrama define una muestra comoun conjunto de ciclos de vida que han ocurrido duranteuna ventana de tiempo especifica. Los ciclos de vida delos modos de falla en el diagrama se representan conarcos slidos y comprenden dos rdenes de trabajo.Esto es debido a que los ciclos de vida se definen pordos eventos, un Evento de Inicio en el cual un Modo deFalla es renovado (tiempo cero) y un Evento de Fin querepresenta el fin de vida de un Modo de Falla ya sea porFalla (Funcional o Potencial) o Suspensin. Unamuestra se compone de ciclos de vida completosrepresentados por arcos slidos y ciclos de vidaparciales representados por arcos punteados. Para notener una muestra sesgada ambos tipos de ciclos devida deben ser considerados en los procedimientos yanlisis del software de AC.

Obstculo 2.El tiempo y los recursos requeridos para preparar losdatos para AC son a menudo prohibitivos.

Para superar este obstculo una metodologa para lageneracin automtica de la muestra de datos esnecesaria. Los Analista e Ingenieros no puedendesarrollar Anlisis de Confiabilidad extensivos y

rutinarios debido a que el tiempo requerido para lapreparacin de los datos, incluyendo la limpieza de losdatos, es exagerado. Tienen a su alcance muchos msdatos de lo que razonablemente pueden considerar. Eprincipal problema es la incongruencia de la informacinen el CMMS. Los procedimientos del CMMS no fueronconcebidos con fines de Anlisis de Confiabilidad. Esnecesaria una metodologa que permita generar ypreparar rutinariamente y automticamente muestras deinstancias de Modos de Falla al seleccionar un rango defechas para uno o ms objetos (sistemas, componentesfallas, modos de falla). La idea es que estas muestrassean generadas en el formato adecuado para suprocesamiento inmediato en el software de AC (ejEXAKT).

Obstculo 3.El conocimiento de Mantenimiento (RCM o cualquieotro tipo de documento de conocimiento demantenimiento) es dinmico. Cambia y crece y por lotanto debe ser actualizado a medida que lasexperiencias revelen nueva informacin sobre modos defalla; estos deben incluirse en los anlisis de

confiabilidad.

El tercer aspecto ha sido casi siempre pasado por altoEl anlisis inicial RCM, como registrado en el softwareRCM, es esttico y est basado en el conocimientodisponible del momento. El conocimiento recogido por eanalista RCM sobre el comportamiento de los modos defalla es a menudo incompleto permitiendo as que eequipo RCM establezca supuestos sobre loscomportamientos de los modos de falla. En el da a dade mantenimiento existen discrepancias entre lasobservaciones hechas por un tcnico durante laejecucin de una orden de trabajo y los catlogos

cdigos o categoras disponibles para capturar lainformacin de manera precisa y que sirva de soporte alos AC. De igual manera existe una frustracin comnde los tcnicos cuando no son capaces de encontrar unelemento de la lista del men que describa la situacin ala que se estn enfrentando. La solucin para esteobstculo es extender el anlisis RCM inicial a laprctica diaria de mantenimiento por medio del sistemade rdenes de trabajo.Para superar estos obstculos es necesario un procesoque proporcione mecanismos que mejorendinmicamente la base de conocimiento demantenimiento (RCM), que disponga de la informacin

correcta y que genere automticamente la muestra paralos AC. Este proceso deber proporcionar los datosrequeridos mediante la relacin del conocimiento RCMcon el sistema de rdenes de trabajo. Cada orden detrabajo significativa contribuir, como resultado de estarelacin, con un punto de muestra til para los Anlisisde Confiabilidad. De esta forma es posible obtener econteo de los ciclos de vida de los modos de falla. Estainformacin de las rdenes de trabajo junto con los

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datos de CBM y de Costos (ver Figura 3), se ingresan alsoftware de Anlisis de Confiabilidad. El resultado esuna regla o modelo de decisin efectivo.

Figura 3 Los Modelos de decisin dependen de datosespecficos

Aunque en la solucin a estos obstculos se requiere undesarrollo tcnico, la parte ms compleja tiene que vercon el factor humano. El proceso de construccin demodelos de decisin debe incluir herramientas quefaciliten la tarea de registro de informacin demantenimiento. Esta informacin puede llegar a sersubjetiva debido a que son generalmente los tcnicosquienes proporcionan la informacin de las rdenes detrabajo. Una herramienta que facilitara el registro deinformacin sera aquella en la que todos los campos dela orden de trabajo CMMS (incluyendo tipo de evento)se seleccionarn de manera precisa al realizar un solo

clic en la vista de rbol RCM (Figura 4). De igual formaesta permitira editar o retroalimentarla base deconocimiento RCM (mediante la funcin feedback)segn las experiencias del da a da de mantenimiento.Todas las ediciones serian rastreadas y analizadas paraluego ser aprobadas por un administrador deconocimiento RCM. Todos los cambios en la base deconocimiento RCM son guardados como registros deauditora que reflejan elprogreso delentendimiento de cadamodo de falla, susefectos y

consecuencias. Estainformacin actualizadade nuevos modos defallas ocurridos esidentificada ycontabilizada e incluidaen los modelos dedecisin.

Figura 4 DEMO de la Interfaz CMMS ideal del Sistema derdenes de trabajo para una flota de Palas Hidrulicas

El proceso de construccin de modelos de decisindebe ser parte de una estrategia de informacin queasegure la disponibilidad y calidad de la informacinque genere de forma automtica las muestras para e

anlisis de confiabilidad y que continuamente actualicela base de conocimiento de mantenimiento. Estaestrategia de informacin ser la que potencialice lagestin de mantenimiento a partir de los datos.

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(Primera Parte)

Por:Ing. Enrique DounceVillanueva.Consultor [email protected].

Este artculo est dirigido a los altos directivos de lasempresas pblicas y privadas y a los consultoresdedicados a definir la Visin y Misin de algunaempresa ya que seguramente la opinin de nuestrogrupo puede ayudarles a dar claridad al tema.

Cerca de diez aos tiene nuestro equipo de trabajo y elsuscrito investigando en libros y revistas especializadas,indagando en la red, intercambiando correspondencia ydilogos con especialistas en el tema y comprobamosque los conceptos de Visin y Misin se confunden einterpretan de persona a persona de manera diferente.Los invitamos a constatar esta aseveracin de lamanera ms sencilla:

Con ayuda de la red, entrar en empresas pblicas y

privadas, universidades, tecnolgicos, industriasetctera y analizar en cada una, el significado que leotorgan a la Visin y a la Misin y encontrarn queestas prcticamente son iguales, a tal grado que lavisin podra desaparecer sin problemas.

Contine en la misma forma con otras cinco o seisempresas y el resultado ser muy parecido en cadauna de ellas; ahora comprelas entre s y con todafacilidad comprobar que los criterios soncambiantes e inseguros.

En forma similar se encontrar cuando analice losprincipios y valores y todas las virtudes que dicen

poseer las personas fsicas y morales en su afn pormostrar a sus semejantes que realmente son entes decalidad; esto a nuestro juicio, resulta paradjico pues loque realmente queda demostrado es la ignorancia enel conocimiento del ente humano.ste fenmeno ha sido ocasionado por que desde hacecientos de aos al hombre triunfador se le considerabaun visionario, un ser superdotado que se adelantaba asu tiempo y que por lo tanto tena asegurado el xito,

dicho de otra forma, poda fcilmente cumplir con lamisin que se propusiera llevar a cabo. El usocontinuado de ste modelo que detectamos empezlentamente a partir del 1912 con los trabajos depsiclogo ingls William MacDougal (1871-1938) en suobra El estudio del comportamiento, donde propuso laidea de que el comportamiento humano es causadopor el mismo ser y no es ocasionado por fenmenosvitales que obedecen las leyes de la mecnica de loscuerpos inorgnicos como en esa poca se crea. Estodespert un gran inters en el estudio decomportamiento humano y podemos comprobarlo atravs de los trabajos de los personajes que acontinuacin mencionamos:

Charles Robert Darwin (1809-1882).Naturalista britnico cuyos estudios se centraron en lasciencias naturales, incorporndose como naturalista enla expedicin que durante cinco aos (1831 1836)realiz el bergantn de la marina real britnica H. M. SBeagle viajando por Amrica del sur, Islas del pacificoAustralia, Nueva Zelanda, y el sur de frica, haciendoacopio de gran cantidad de material que le permiti a su

regreso a Inglaterra trabajar sobre su Teora de laevolucin que 20 aos despus public como El origende las especies (24 noviembre de 1859), en dondecomprueba que con el tiempo las especiesevolucionan por seleccin natural y sobreviven losseres mejor adaptados. Esto nos invita a pensar quedesde los enfoques cientfico, sistmico y ecolgiconuestro sistema solar nos est informando que laevolucin es una caracterstica natural como laexistencia de la entropa por lo que, los sereshumanos estamos obligados a estudiar de quforma podemos ayudar al sistema universal.

George Elton Mayo (1880-1949).Psiclogo australiano, fue profesor en la HarvardBusiness School. Investig con un grupo decolaboradores (1927-1932) en una compaa de chicagoElectrics Hawthorne Works la relacin que existaentre la productividad y la satisfaccin del obreroobteniendo grandes xitos con la comprobacin de queera necesario Humanizar, democratizar y liberar laadministracin de conceptos rgidos y mecnicos. Estoaliment en los anlisis administrativos de la industria, lacreacin de tres fuerzas que tratan de explicar el porqu del comportamiento humano:

El psicoanlisis desarrollado en Viena Austria por epsiclogo austriaco Sigmund Freud (1856-1939) quienen 1900 public su obra La interpretacin de lossueos creando un enfoque cientfico para lacomprensin de la personalidad humana. Susresultados han sido muy discutidosya que los estudiosde Freud se basaron en seres humanos generalmenteenfermos.

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El Conductismo desarrollado en Norteamrica porJohn Broadus Watson (1878-1958) psiclogonorteamericano quien en 1913 publica el artculo Lapsicologa desde el punto de vista conductista endonde menciona que la conducta en los animales(racionales o no) puede ser modificada a travsdel manejo del estimulo y respuesta. Losresultados de estos estudios no son de gran utilidadpara discernir sobre el comportamiento humano parael cuidado de su hbitat.

La Psicologa humanstica desarrollada enNorteamrica por Abraham Harold Maslow (1908-1970) psiclogo norteamericano quien en 1934propuso su teora Jerarqua de necesidadeshumanas en la cual asegura que el ser humanotiene una tendencia bsica hacia la salud mental.Esta hiptesis proporciona bases muy importantespara considerar que la persona humana (fsica omoral) que ha trabajado por su auto realizacin, laencuentra cuando conoce a fondo su estructurantima.

Figura 1 Pirmide de Maslow: jerarqua de necesidadeshumanas.

Stephen R. Covey (1932-?).Norteamericano, Doctor en Administracin de Empresasde la Harvard y autor del libro Los siete hbitos de lagente altamente efectiva publicado en 1989 y del cualse han vendido ms de 15 millones de ejemplares a lafecha. Su tesis es que la administracin y el liderazgodeben estar basados en principios y que comohumanos tenemos pensamientos y acciones elevadas yejercemos influencia en otras personas buscando elbien comn. Covey menciona que el hombre al naceres el ser ms desprotegido del universo, se puedeasegurar que es completamente Dependiente delmedio que le rodea, que gracias al esfuerzo porobtener hbitos para manejar su vida de acuerdo con

la idea creadora, llega a modular el Temperamentocon el cual naci, creando durante su vida costumbres ohbitos adecuados que hacen posible obtener cada daun mejor carcter con el que consigue subir de nivede dependiente al deIndependiente. Para esto Coveyrecomienda que cada persona en su trnsito desde suniez a la edad adulta se ocupe en crearse treshbitos, tres costumbres de actuacin personal y todasbasadas en principios. Estos tres hbitos son:1.- Sea proactivo, (Hacer las cosas por iniciativapropia)

2.- Empiece con un fin en la mente (Piense en eobjetivo de la accin)

3.- Primero lo primero (todas las acciones tienen unorden natural para realizarlas)

Si estas acciones las practicamos durante la niez yjuventud es seguro que al llegar a ser adultos lasrealizaremos habitualmente y sin esfuerzo, lo que nosproducir verdaderas satisfacciones.

El estar en el nivel deindependencia, nos impulsar

a hacer cada vez mejoresobras, solo que estas exigende mucha y muy variadacalidad humana y entonces porazn de nuestro deseo de secada vez ms tiles a lasociedad, nos encontraremosluchando por nuestraInterdependencia; o sea lainteraccin con otras personasde nuestro mismo nivel paralograr la realizacin degrandes obras.

Para conseguir el niveinterdependiente, Covey

recomienda crearnos otros tres hbitos que son:

4.- Piense en Ganar-Ganar. Que nuestra interrelacinsea mutuamente satisfactoria

5.- Procure primero comprender y despus sercomprendido. Diagnosticar y luego opinar

6.- Sinergice. El resultado interdependiente es mayoque la suma de los resultados parciales.Al alcanzar este nivel, podremos apreciar nuestra vidaen su plenitud debido a nuestros logros convertidos en

satisfactorios que sern utilizados por la sociedadmundial de la cual estaremos recibiendo el feedbackcorrespondiente.Solo nos resta crear nuestro sptimo hbito para queesto no decaiga y permanezca en nosotros y en nuestrogrupo; a este hbito Covey le llama:7.- Afile la sierra. Mejore constantemente susherramientas (hbitos) para estar congruente con larealidad del momento.

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(Final)

por:GermanGomezGordonSeniorBusinessConsultantVENTYXanABBcompanyColombia

Indicadores de GestinSer imprescindible disponer de indicadores deresultados operacionales de Mantenimiento,especficamente de Disponibilidad y de Confiabilidad(TMEF, TMPR). Con estas cifras es posible medir la

calidad de la gestin y productividad del proceso deMantenimiento, como por ejemplo: porcentaje detrabajos programados, efectividad de la Planificacin yProgramacin, HH Mantenimiento v/s Horas deOperacin, HH Mantenimiento Programada v/s HHMantenimiento Correctiva y otros ndices como el decontrol de inventario por ejemplo.

Proceso de Medicin y ControlEl objetivo de este proceso es proporcionar informacina Ingeniera de Mantenimiento, en cantidad, calidad yoportunidad necesaria para la preparacin de informes y

la toma de decisiones basada en datos y no enpercepciones.

A continuacin, se detallan los aspectos ms relevantescon respecto a la actividad.

Se verifica la existencia, la calidad y se capturan losdatos disponibles.

Se verifica que los datos relativos a la medicin bajo elconcepto de redes de equipos, sean validados, lo quepermite utilizar estos antecedentes en la toma dedecisiones.

Se deber disponer de indicadores bsicos como TMPFy TMPR.

INFRAESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO

En el diseo, dimensionamiento y definicin de losequipos a incorporar, tanto en las instalaciones y

edificios que se emplearn en el mantenimiento depiezas y partes, como en las oficinas a utilizar por epersonal de mantenimiento, se consideraran lossiguientes aspectos:

Los trabajos a realizar en los talleres corresponden aaquellas actividades de mantenimiento definidas realizapor el personal propio.

Las reparaciones y mantenimientos de partes y piezasa realizar en talleres, son aquellas definidas efectuar enfaena.

Ciclos de mantenimiento. Facilidades para terceros. En el perfil del personal de mantenimiento se considera

las habilidades y competencias necesarias para operalas mquinas y herramientas con que cuentan lostalleres.

El equipo a considerar en los talleres (sistemas delevante, mquinas, herramientas, etc.) se definen entrminos de optimizar los tiempos de reparacin ymantenimiento (Mantenibilidad) de las partes y piezas aintervenir.

La infraestructura necesaria para el mantenimiento delas reas se disea teniendo, tambin, como criteriosbsicos el minimizar inversiones y entregar a terceros larealizacin de todas aquellas actividades de reparacinen taller que pueden ser efectuadas en esta modalidadsin comprometer, con un razonable nivel de certeza, lacontinuidad del proceso productivo. Consecuente con loanteriormente indicado, se define que la faena nocontar con maestranza propia; esto, ante la ampliaoferta existente, tanto en la regin como a nivenacional, para trabajos de mantenimiento que requierande este tipo de infraestructura.

El equipo de la infraestructura de mantenimientotambin se disea teniendo como directriz el minimizalas inversiones. Para tal efecto, se dispone slo deaquel equipo mnimo que permite garantizar lacontinuidad del proceso productivo, privilegiando eaporte de herramientas e instrumentos por parte deterceros, en aquellas actividades que la Estrategia deTercerizacin haya definido entregar a terceros.

El diseo a realizar y el equipamiento a definir, para lasinstalaciones indicadas seguir las directrices y criteriosestablecidos, a los que se sumarn aquellos otros quetengan relacin y que sean definidos en los puntos

precedentes.

ESTRATETEGIA DE TERCERIZACIN

El uso de empresas externas para complementar laslabores de Mantenimiento de los equipos, es unaprctica difundida en las empresas. Esta estrategia seha desarrollado fuertemente en los ltimos aos, lo cua

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permite que en la actualidad exista un mercado, quepresta este tipo de servicios, maduro, profesional yserio, capaz de entregar servicios integrales, con costosy resultados garantizados. Para el caso de las mineras,se han popularizado los contratos de servicios integralesde Mantenimiento denominados contratos tipo FullMARC (Maintenance And Repair Contract), utilizadostanto en equipos de produccin (camiones fuera decarretera, palas, cargadores frontales, perforadoras)como en equipos de apoyo (tractores, motoniveladoras,camiones aljibes, etc.).

En el caso de las plantas, este tipo de prctica hapenetrado con fuerza en actividades que pueden serentregadas a un tercero en forma integral. Tal es el casode los Cambios de Revestimientos en Trituradoras,Cambios de Revestimientos en Molinos, Empalmes enFro y en Caliente de Cintas Transportadoras, Cambiode Cintas Transportadoras, Mantenimiento y Reparacinde Puentes Gras.

La diferencia fundamental entre los Servicios deMantenimiento y Reparacin en Plantas respecto a los

Servicios de Mantenimiento en Mina (tipo Full Marc), esque en los primeros los resultados, en trminos de porejemplo Disponibilidad y Confiabilidad, no se garantizan,situacin que si ocurre en el segundo tipo de Servicios.

Los Servicios de Mantenimiento de Equipos de Plantas,realizados en la actualidad, se caracterizan por laseriedad y calidad de los trabajos, con cumplimientoestricto de los tiempos establecidos para realizar lostrabajos.

Los contratos de Mantenimiento, normalmente entreganmayores beneficios en faenas nuevas, en donde no

existe una organizacin administrativa y deMantenimiento propia. La recomendacin en este casoes efectuar una evaluacin de todo el servicio, concotizaciones a firme, en las etapas de Ingeniera Bsicao de Detalles.

La Estrategia de Tercerizacin a proponer tiene comoelemento central de diseo, entregar a terceros laejecucin de aquellas actividades que presenten lassiguientes caractersticas:

Pueda ser ejecutada en forma integral por un tercero.Requiera de inversiones de monto relevantes en

equipamiento, herramientas e instrumentos especiales.Requiere de un alto nivel de especializacin.Tiene un nivel de riesgos importante.Son realizadas en forma espordica.Requieren de alto nivel de planificacin y coordinacinde los trabajos.

En la alternativa de contar para los equipos, con unacantidad Servicios de Terceros como la antes indicada,

la organizacin de Mantenimiento propia se reduce auna dotacin mnima expresin, abocada a realizar laslabores de Mantenimiento indispensablesprincipalmente mantenimiento menor de ocurrenciadiaria y atencin de imprevistos.

ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO (RRHH)

De acuerdo a los puntos tratados anteriormente, se

procede a definir la organizacin de Mantenimiento(RRHH), la que se ajusta a las condiciones de diseo ylos criterios que se derivan de los aspectos de laEstrategia de Mantenimiento desarrollados en lospuntos anteriores, especialmente los referentes a laEstrategia de Tercerizacin.

La organizacin de Mantenimiento, se estructura sobrela base de asignar el mximo de trabajos programadosa los Mantenedores, de manera de asegurar unestndar de trabajos dentro de los lmites de calidadestablecidos, gastos presupuestados y ganancia en laproductividad de la mano de obra.

Los principales criterios a considerar en el diseo de laOrganizacin de Mantenimiento son los siguientes:

Realizar mediante la participacin de terceros aquellasactividades que la Estrategia de Tercerizacin sugiere.

Realizar con dotacin propia las actividades demantenimiento menor (rutinario) y atencin deemergencias.

Realizar las actividades de las disciplinas de controelctrico, instrumentacin y control con dotacin propiadado que existe informacin de tipo estratgicorelacionado a estas actividades, que al estar en manosde terceros puede ocasionar prdida de oportunidadesde mejorar la productividad del proceso.

El ltimo criterio de diseo de la organizacin dicerelacin con una decisin de tipo estratgicofundamentada en los siguientes conceptos:

Dado el estado del arte de las tcnicas y tecnologasasociadas a la instrumentacin y control de losprocesos, en la actualidad existe un alto potencial demejoramiento de productividad de dichos procesos queradica en la capacidad de identificar y aprovechar las

potencialidades de mejora que el control de procesospermite.

Las potencialidades de mejora antes indicadas vanmucho ms all de los aspectos relacionados con lamantenimiento de los sistemas involucrados, radicandoprincipalmente en una visin y actitud de mejoramientode procesos, lo cual tiene muchas veces asociados

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Mantenimiento en Latinoamrica. Volumen 4 N3 18


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actitudes de cuestionar las configuraciones del diseooriginal, el considerar incorporar nuevas tecnologas osimplemente redefinir la programacin (software)asociados a los procesos.

El aprovechamiento de las potencialidades demejoramiento requiere de un trabajo en equipo entre lasreas de operaciones y mantenimiento (instrumentaciny control), lo cual es difcilmente obtenible si el rea deinstrumentacin y control est a cargo de una empresaexterna.

Una situacin similar a la antes comentada ocurre con elcontrol elctrico, especialmente en lo que se refiere alcontrol de velocidad de motores, correastransportadoras y una diversidad de otros equipos.

De acuerdo a lo anterior y en lnea con los distintosaspectos de la estrategia de Mantenimiento, en trminosgenerales, la distribucin del personal de Mantenimientose concentra en dos grandes grupos, ambos bajo ladireccin de un Superintendente o Gerente deMantenimiento.

El organigrama adjunto (preliminar), se ha preparadodefiniendo dos ramas o sectores, un sector de laorganizacin asociado al soporte de Ingeniera deMantenimiento y el otro a ejecucin de labores deMantenimiento propiamente tal.

Figura 1 Organigrama

Cada rea o segmento de la organizacin, tendr susfunciones claramente definidas, a saber:

Ingeniera de MantenimientoProporcionar soporte a las reas operativas, de modode asegurar la preservacin y/o mejoramiento delestndar de los equipos a travs del soporte tcnico,administrativo y facilitador de las actividades deMantenimiento en todo el campo de trabajo.

reas operativasEjecutarn fsicamente las actividades deMantenimiento de acuerdo a programas, estndares yprocedimientos establecidos y sern responsables delas instalaciones y equipos asignados, como as mismode la S. S. M. A. del rea.

La relacin de las reas Operativas e Ingeniera deMantenimiento ser de Cliente/Proveedorespectivamente, e interactuando continuamente atravs del Mejoramiento Continuo.

Posiciones PrincipalesEl alcance (funciones y responsabilidades) de lasposiciones clave en la organizacin, se resume acontinuacin:

Ingenieros de MantenimientoResponsabilidad:Seguimiento y control del desempeo de los equipos ygeneracin de las acciones conducentes a asegurar eestado de la instalacin y de esta forma contribuir a queel plan de produccin se cumpla de acuerdo a lo

programado.

Funciones: Actualizar y/o mejorar las estrategias y prcticas de

Mantenimiento. Favorecer la Implementacin del Mantenimiento

Preventivo. Administrar y participar en el anlisis de fallas. Mantener estrecho contacto con los Ingenieros

planificadores y los equipos ejecutores de actividadesde Mantenimiento (reas Operativas deMantenimiento).

Preparar informes y otras actividades de apoyo a

Gerente/Superintendente de Mantenimiento.

Ingenieros de PlanificacinResponsabilidad:Desarrollar los planes de corto, mediano y largo plazode Mantenimiento, en coordinacin con los planes deProduccin.

Funciones: Generar los procedimientos de trabajo del rea de

Mantenimiento. Administrar el Sistema de Control de Gestin de

Mantenimiento.

Responsable por la cantidad, calidad y oportunidad de ladisponibilidad de los datos de control del proceso. Generar informacin para la toma de decisiones. Modificar los planes de Mantenimiento cuando proceda. Preparar y emitir los informes estadsticos de control de

proceso.

ProgramadoresResponsabilidad:

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Preparar y distribuir los programas de Mantenimiento decorto y mediano plazo, de acuerdo a estndares derecursos, programando las actividades para impedir unainterferencia entre ellas. Distribucin de Ordenes deTrabajo de acuerdo a los programas establecidos,reportar diferencias y dificultades en la ejecucin de lasdiferentes actividades.

Funciones:Controlar el ajuste de la Planificacin v/s Programacin.Efectuar el pronstico de consumos.Evaluar los requerimientos, eficacia y eficiencia de lamano de obra.Administrar las cargas de trabajo pendientes (back log).

Tcnico de Mantenimiento SintomticoResponsabilidad:Seguimiento programado y peridico de las variablesfsicas de los equipos. La importancia de dicho control,consiste en detectar y solucionar oportunamentedesviaciones del estndar normal en el funcionamientode los equipos, evitando as fallas mayores en ellos.

Funciones:Detectar y analizar desviaciones de las variables fsicasde los equipos, tanto en lnea como histricas.Emitir informes del estado de los equipos de acuerdo aresultados del anlisis Sintomtico.Evaluar la efectividad de las tcnicas de MantenimientoSintomtico.

Lder MecnicoResponsabilidad:Ser el encargado de proporcionar, administrar yasegurar la existencia en terreno, de todos los recursosnecesarios para que los mecnicos cumplan con su

labor y as se logren las metas de desempeo de losequipos.

Funciones:Lder en Prevencin de Riesgos, exige se cumplanprocedimientos, se efecte AST.Realizar reparaciones menores.Controlar la calidad y hacer seguimiento de los trabajosde mantenimiento mecnico.Coordinar, controlar y proveer los recursos necesariospara la ejecucin de la actividad.Mantener informacin al da sobre los eventos de suespecialidad.

Entregar informacin para actualizacin de pautas yprocedimientos.Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviacionesdel estndar de los equipos.Diagnosticar fallas en los equipos.Registrar la informacin del estado de los equipos en elsistema de informacin (ERP).

Lder ElectricistaResponsabilidad:Encargado de proporcionar, administrar y asegurar laexistencia en terreno, de todos los recursos necesariospara que los electricistas cumplan con su labor y as selogren las metas de desempeo de los equipos.

Funciones: Lder en Prevencin de Riesgos, exige se cumplan

procedimientos, se efecte AST. Realizar reparaciones menores. Controlar la calidad y hacer seguimiento de los trabajos

de mantenimiento elctrico. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones

del estndar de los equipos. Coordinar, controlar y proveer los recursos necesarios

para la ejecucin de la actividad. Diagnosticar fallas en los equipos. Experto en PLC. Responder por la generacin elctrica de emergencia de

la Planta. Mantener informacin al da sobre los eventos de su

especialidad. Entregar informacin para actualizacin de pautas yprocedimientos.

Registrar la informacin del estado de los equipos en esistema de informacin (ERP).

Lder Control e InstrumentacinResponsabilidad:Mantiene e inspecciona, previniendo y corrigiendo fallasen equipos, instalaciones e instrumentacin y otrosrelacionados con su especialidad, a objeto de evitainterrupciones en el proceso productivo.

Funciones: Lder en Prevencin de Riesgos, exige se cumplan

procedimientos, se efecte AST. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones

del estndar de los equipos. Controlar la calidad y hacer seguimiento de los trabajos

de su especialidad. Inspeccionar los equipos, a fin de detectar desviaciones

del estndar de los equipos. Experto en PLC. Diagnosticar fallas en los equipos. Coordinar, controlar y proveer los recursos necesarios

para la ejecucin de la actividad.

Mantener la informacin al da de los eventos de suespecialidad. Entregar informacin para actualizacin de pautas y

procedimientos. Registrar la informacin del estado de los equipos en e

sistema de informacin (ERP).

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Por:JuanCarlosOrregoBarreraIngenieroMecnicoEsp.Finanzas,prep.yEval.ProyectosMscGestinEnergticaIndustrialDirectorMantonline.comservicio@mantonline.comColombia

El titulo parece sumamente ambicioso, y lo es. Peroqueda de lo vivido en el XIV Congreso Internacional deMantenimiento ACIEM 2012. Desde el mismo discursoimpartido por el Ingeniero Raul Salazar, Presidente delcomit organizador se evidenciaba que lo prometido con

la invitacin que nos hicieron iba a ser superado. Losconferencistas invitados y los ttulos de los trabajos aslo evidenciaban. El hecho que el seor Elmer Farro delPer hiciera referencia a que a Colombia haba queasistir, entre otros por eventos como, la Cumbre de lasAmricas, La Feria del Libro de Bogot y especialmentepor el Congreso Internacional de mantenimiento,muestran la importancia de este evento a nivelinternacional.Uno podra pensar que como en algunos eventos, amedida que se entraba en calor, las cosas seran mejor,pero no. Luego de la instalacin, uno de nuestrosamigos de la revista MANTENIMIENTO EN

LATINOAMERICA, el ingeniero Argentino AlejandroPistarelli, con quien pude intercambiar algunosconceptos, nos enseo un planteamiento sobre elMantenimiento Detectivo, elemento que se encuentrabien explicado en su libro. Una charla magistral quepermiti reforzar conceptos para que sean aplicados enplantas de diferentes ndoles.

En la Fotografa 1 Pistarelli y Orrego

Los ingenieros Mauricio Pelez, Elmer Farro, JuanFernando Alvarez y Oscar Carrasco (por lo menos a losque pude escuchar, pues haban tres charlassimultneamente) hablaron sobre uno de los temas queconsidero ms importante en la actualidad del entornomundial, la EFICIENCIA ENERGETICA, de estascharlas surge un planteamiento sumamente interesantey es la incorporacin de la Eficiencia Energtica comofactor o indicador incluido dentro del OEE (Overalequipment efficiency), elemento que como el mismoOEE debe de ser revisado con cautela y ver el beneficiode incorporarlo.

La gestin de Activos, con lo que podra decirse eBOOM de la PAS 55 fue un tema igualmente discutidoampliamente, Juan Pablo Martinez, Tibare Depool y LuisAndrade tocaron el tema, que dos cosas debo decompartir con ustedes, la primera lo discutido con laingeniera Depool, la PAS 55 no debe de tomarse comouna moda, un simple llenar de cruces un formato, puesel estndar no es sino una gua de lo que deberahacerse y que en su interior hay muchos conceptos yherramientas que deben de tenerse en cuenta, cmo

vamos a hacer una gestin de activos, sin haber hechobien la tarea de la gestin del mantenimiento?y comollamaba la atencin el ingeniero Andrade, todossabemos que la PAS 55 terminar como ISO 55000 yella deber ser NT- o Norma tcnica, no una normaobligatoria, pues esta ltima traera muchos problemasa la mediana y pequea empresa mayor proporcin delas empresas en nuestras economas.

En la Fotografa 2 Depool y Orrego

Pero uno de los temas que me dej motivado para quetodos los amigos de la revista sigamos trabajando es etema financiero en el mantenimiento, a juicio de algunosde los asistentes, el tema qued como cuando llegamoslos panelistas y los expositores no lograron definir si lascuentas del mantenimiento seguiran siendo tratadascomo en costo (como lo manda la contabilidad), un

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gasto (como se llevan algunas de las erogaciones delrea) o una inversin (como muchas veces sostenemoslos mantenedores), se definieron conceptos como queno hay que prestarle mucha atencin al trmino y saberque el mantenimiento agrega valor (si lo hacemos bien),que es un pilar fundamental de los dineros en laempresa y que sabemos cmo influimos, pero..Quedar para una discusin con mi compaero y amigoPedro Silva en nuestra seccin de Hablemos deMantenimiento, como la realizada con el Backlog,semanas atrs, donde invitamos a todos losmantenedores de Latinoamrica a participar al igual quea aquellos que tengan su punto de vista. (Lescomunicaremos fecha y hora).

Afortunadamente pude charlar con el ingeniero LuizTavares de Carvalho de Brasil y quien hizo unaponencia que como buen Tavares, excelente. Elconocimiento compartido con los algo ms de 550asistentes al evento es valiossimo para la comunidadde mantenedores de Latinoamrica. Familia, empresa,mantenimiento, confiabilidad y hasta historia, fueron losconceptos trabajados por Tavares, de forma amena y un

lenguaje simple y directo.

En la Fotografa 3 Tavares y Orrego

Igualmente una de las charlas que caus mscomentarios fue la realizada por Pilar Almagro sobretica, titilada Criterios ticos en el Mantenimiento, el

llamado de atencin para no olvidarnos de nuestraresponsabilidad como Ingenieros de Mantenimiento fueaparte de amena, motivadora, y como ella lo indic,para valientes, realizamos un video de su charla conuna pequea cmara de bolsillo el cual publicaremoscon el permiso de ella, espero que lo disfruten, aun conlos problemas de imagen que tiene, lo que hay quedisfrutar es la charla, su sonido es bueno si dispone deuna buena mquina.

Gracias a las empresas que asistieron a la feriaEXPOMAN, por darnos la posibilidad de ver quines vana la cabeza en cada una de las especialidades, 42empresas que saben que deben estar donde lleganquienes los contratan y compran, quienes deben estapreparados para seleccionar las mejores alternativas yque ms que un ambiente libre de las tensiones del daa da como es este evento.

Por ltimo, mis felicitaciones al cuerpo directivo ylogstico de ACIEM, el reto para el prximo ao es muyalto, pues fue un excelente congreso y superarlo no va aser fcil, aunque s que lo podrn hacer.

Nos vemos en el 2013.

En la Fotografa 4 Mauricio Medina (Director de EventosACIEM) y Orrego

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Por:Ing. Roberto Trujillo Corona.Consultor Tcnico Senioren Noria Latn [email protected].

La lubricacin es una de las tareas ms importantes enla conservacin de la maquinaria; es el cimiento paraconstruir confiabilidad, y est presente en todos losprogramas de mantenimiento de cualquier industria.Para que un programa de confiabilidad tenga xito, debeestar construido sobre las slidas bases que brinda unaadecuada lubricacin, pero ms que centrarnos slo enla aplicacin del lubricante, se deben tomar en cuentatodos los elementos que conforman el proceso delubricacin.Con frecuencia se entiende como lubricacin laactividad de aplicar el lubricante a la maquinaria ycambiar el lubricante cuando se cree que ya no cumplecon su funcin. En la industria por lo general se asignaesta importante actividad a personal sin experiencia ycon poca o nula capacitacin, un aprendiz, o la persona

con menos habilidades en el grupo de mantenimiento.Muchas veces esta persona recibe entrenamientoinformal, en forma emprica, de parte de suscompaeros, quienes a su vez lo recibieron de alguiencon ms experiencia, pero desafortunadamente esteentrenamiento por lo general no est basado enlas buenas prcticas de lubricacin, por lo queesta importante parte de la confiabilidad de lamaquinaria se efecta en forma por demsdeficiente. Es comn tambin que cuando estelubricador adquiere algunos conocimientosbsicos y efecta mejor su trabajo, esascendido a posiciones de mecnico

reparador o alguna otra considerada de mayorimportancia, dejando el puesto vacante a la espera deun nuevo novato del mantenimiento.

Estudios desarrollados en diferentes partes del mundo yavalados por la STLE (Sociedad de Triblogos eIngenieros en Lubricacin, por sus siglas en ingls),establecen que ms del 50% del desgaste de

rodamientos (rodamientos y cojinetes) es causado poruna lubricacin deficiente, que el 80% del desgaste escausado por la contaminacin de los lubricantes y que e30% de los lubricantes son cambiados cuando anpueden seguir trabajando.

El origen de este tipo de fallas tiene que ver con:

Mala seleccin del lubricante

Almacenamiento inadecuadoDescuido en la recepcin del lubricante (falta decontrol de calidad en la recepcin)Manejo inapropiado del lubricanteDeficientes prcticas de lubricacinCarencia de un programa integral de control decontaminacinFalta o deficiencia en las inspeccionesReparaciones defectuosasFalta de entrenamientoPrograma de mantenimiento preventivoineficiente o mal aplicadoDiseo deficiente o carencia del programa deanlisis de aceite

El proceso de LubricacinLa lubricacin es un proceso en el cual cada uno de suscomponentes debe ser tomado en cuenta y darle cabaseguimiento para que el lubricante pueda cumplir con lafuncin que le es encomendada (Figura 1). Unlubricante bien seleccionado, almacenado de maneracorrecta, manipulado adecuadamente, aplicado a lamaquinaria en forma limpia, conservado dentro de lamquina dentro de los objetivos de contaminacin, ymonitoreado correctamente hasta el momento de sudisposicin final, deber por fuerza darnos un buenresultado, cumpliendo, y en la mayora de los casosexcediendo las expectativas de desempeo, lo que afinal se reflejar en una alta disponibilidad yconfiabilidad de la maquinaria, reduciendo a su vez loscostos y ampliando la vida de la maquinaria y elubricante mismo.

Figura 1 El proceso de lubricacin

Seleccin y compra del lubricanteEl primer eslabn es la correcta seleccin del lubricantey para esto se requiere analizar en forma individual losrequerimientos de cada componente de la maquinaria

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de acuerdo con sus caractersticas de diseo, lasrecomendaciones del fabricante de la maquinaria, lascondiciones de operacin, ambiente de trabajo yrequisitos de desempeo.Una vez que se ha seleccionado el lubricante correctopara cada aplicacin, hay que adquirirlo. Para evitar queel rea de adquisiciones compre cualquier lubricante, sedeben escribir las especificaciones tcnicas de cadalubricante, que reflejen todos los requerimientosdefinidos en el punto anterior y faciliten la tarea delcomprador, disminuyendo el riesgo de adquirirproductos por su precio y no por su desempeo.

Recepcin y almacenamientoLa siguiente etapa es la adecuada recepcin dellubricante. Debe disearse e implementarse unprograma de control de calidad en la recepcin queconfirme que el producto que se est recibiendo es elcorrecto, comparado contra lo que se especific yadquiri. Adems de las caractersticas fsicas, qumicasy de desempeo del lubricante, para las cuales serequiere efectuar pruebas de anlisis de aceite, deberevisarse que la presentacin sea la especificada, el

envase est en buenas condiciones, los selloshermticos, la cantidad correcta, verificar ladocumentacin, etc.Ya que el producto seha verificado, debe almacenarsesiguiendo las mejores prcticas. El almacenamiento dellubricante debe ser de tal forma que preserve lascaractersticas del lubricante de forma que cuando seaplique a la maquinaria le brinde todo su potencial yproteccin. Dependiendo de la presentacin en que serecibe el lubricante, deben disearse las reas dealmacenamiento de tal manera que se evite lacontaminacin del producto. Los contaminantes queamenazan al lubricante en almacenamiento son el agua,

las partculas y la temperatura. Adicionalmente, el reade almacenamiento debe incorporar medidas deseguridad y ecologa, sistemas de control de inventarios,equipo para el manejo de materiales, equipo decontencin de derrames, y otras caractersticas bsicaspara conservar el lubricante en buenas condiciones yque el personal lleve a cabos sus tareas en un entornoseguro.

Manejo y aplicacinComo tercer elemento del proceso de lubricacin, debeponerse especial atencin al manejo del lubricante y suaplicacin a la maquinaria. Hay gran variedad de

equipos modernos para aplicar el lubricantecorrectamente a la maquinaria, desde contenedoresporttiles de diferentes capacidades hasta carros defiltracin completos, que adems son un importanteapoyo para lograr las metas de control de contaminacindel lubricante. Las actividades de manejo y aplicacindel lubricante a la maquinaria deben hacerse evitandoque se contamine, sin abrir la mquina para introducirlo,aplicando lubricante filtrado, de manera que todas sus

caractersticas para lubricar y proteger la maquinarialleguen con todo su potencial a los componentes de lamquina.

Administracin del lubricante en la maquinariaEn la cuarta etapa del proceso de lubricacin se debentener todos los cuidados para mantener el lubricantehaciendo su funcin, cuidando que se aplique lacantidad correcta, con la frecuencia adecuada

monitorear la condicin de la maquinaria y delubricante, protegerlos de la contaminacin, decidicundo ha terminado su vida til y debe ser cambiadoEn esta etapa se debe disear el programa de controde contaminacin y de anlisis de lubricante.

Disposicin ecolgicaCuando el lubricante ha alcanzado el fin de su vida tildebe ser dispuesto de manera correcta, aplicando losprincipios de seguridad y proteccin a la ecologa ymedio ambiente y acatando la normatividadgubernamental al respecto. Esta es la quinta y ltimaetapa del proceso de lubricacin.

Manos a la obraEn la mayora de las organizaciones es necesario que eprograma de lubricacin sea rediseado completamentea fin de cumplir con todo lo anterior y asegurar que seencuentre dentro de los patrones de clase mundial.Esta re-ingeniera debe iniciar con un diagnstico oauditora del proceso de lubricacin, para analizar lascondiciones actuales y localizar las oportunidades ydefinir las prioridades.Con frecuencia nos referimos al lubricante como lasangre de la maquinaria, sin embargo, cuandorevisamos la forma en la que lo manejamosalmacenamos y mantenemos en la maquinariadebemos reconocer que no lo estamos tratando comotal.El reto de cualquier organizacin que est en buscaincrementar la confiabilidad de sus activos es lograimplementar las mejores prcticas de lubricacin. Ennuestro caso representa adquirir el lubricante adecuadoe implementar los mtodos y procedimientos parapreservar su integridad durante todo el procesomantenindolos limpios, secos y frescos.Ponga manos a la obra, entrnese y entrene a todo epersonal involucrado en el proceso de lubricacinidentifique sus reas de oportunidad a lo largo de cadauna de las etapas, redisee las partes del programa que

lo ameriten, prepare su mquina para la excelencia enlubricacin, establezca mtricas e indicadores paramantener el rumbo, registre sus logros, comparta losresultados con todos los involucrados y celebre el xitoNo sabe por dnde empezar o necesita ayuda?Acrquese a los expertos. Cientos de casos deimplementacin exitosa y miles de profesionalesentrenados nos respaldan.

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Motivacin

Ahora los ingenieros de mantenimiento y produccin, ubicados en cualquier parte del territorio Colombiana, podrnacceder a la informacin de la plantilla temtica del Diplomado de gestin y control de mantenimiento, sin necesidad dedesplazamientos peridicos a las aulas para aprender las mejores prcticas en la gestin de mantenimiento coninstructores de reconocimiento Internacional y Nacional.

Con esta propuesta del diplomado en la modalidad virtual, las empresas podrn enviar un mayor nmero de personas

que deseen actualizarse en mantenimiento industrial por cuanto los costos de desplazamiento del personal a capacitarse reducen en una alto porcentaje.

Es la oportunidad y hora de acercar ms a su personal de mantenimiento, a la meta de operar activos confiables ydisponibles.

Objetivos

Suministrar a los participantes los conceptos y metodologas para optimizar y mejorar la gestin del mantenimiento alinterior de las empresas.

Facilitar a los ingenieros de cualquier regin del pas, el acceso al diplomado de mantenimiento, sin la necesidad dedesplazarse semanalmente a las clases del diplomado.

ACIEM Educacin ContinuadaInscripciones Inquietudes - Reservas

57 + (1) 2367713 2367714

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(Primera

Parte)

por:ArmandoDazConcepcinyOTROS1ViceDecanofacultaddeIngenieraMecnicaCentrodeestudioseningenierademantenimientoadiaz@ceim.cujae.edu.cuCuba

Muchas organizaciones en el mundo estn cambiando

su enfoque de la forma tradicional de funcionamiento dela empresa a una empresa moderna y proactiva quegarantice la continuacin de la existencia de losnegocios. Tradicionalmente, las empresas hacennegocios con el nico objetivo de obtener beneficios.

Este punto de vista est desapareciendo gracias a losnuevos conceptos de mejoramiento de los negocios quepredominan en las prcticas de la organizacin en todoel mundo. Estos conceptos incluyen procesos dereingeniera de los negocios, gestin de calidad total,etc., donde el cliente es el objetivo central de la empresacon la meta de satisfacer y exceder las necesidades del

mismo [1]. Esta condicin ha generado una intensacompetencia entre organizaciones rivales. Por lo tanto,para las empresas que pretenden permanecer a flote, lasatisfaccin del cliente debe ser el eje central. Alsatisfacer al cliente, el objetivo de maximizacin debeneficios de la empresa se lograra automticamente yaque esto se traduce en un aumento de la cantidad declientes. En un esfuerzo por seguir en el negocio, losdirectivos de empresas estn reingenierizando susmtodos para lograr ms eficiencia. La cultura delmantenimiento es uno de los subsistemas de laorganizacin que ha recibido mayor atencin en los

1del Castillo Serpa A. Profesor, facultad de IngenieraMecnica, CEIM, [email protected].

Cabrera Gmez J. Profesor, facultad de Ingeniera Mecnica,CEIM,[email protected]

Brito Vallina M. L. Profesora, facultad de Ingeniera Mecnica,Matemtica, CUJAE, [email protected]

Bentez R. MSc Especialista Mecnico en EquiposBiotecnolgicos, CIM, [email protected]

ltimos tiempos. Afortunadamente, el punto de vista dela funcin mantenimiento como un pozo sin fondo degastos est desapareciendo. Mantenimiento seconsidera actualmente como una actividad para aadivalor a la organizacin. Con el objetivo de mejorar laeficiencia de las operaciones, se debe hacer unacorrecta programacin de las instalaciones. En laprogramacin de las instalaciones, los enfoques sonptimos, ya que se utiliza un costo mnimo para larealizacin de las actividades y se obtienen los mximosresultados.Es por lo anteriormente dicho, que estrategias de ltimageneracin como la confiabilidad operacional, vienenligadas al mantenimiento como metodologas de anlisisque permitan evaluar el comportamiento decomponentes de una forma sistemtica a fin de poderdeterminar el nivel de operatividad, la magnitud deriesgo y las acciones de mitigacin y de mantenimientoque requieren los activos para asegurar a los dueos suintegridad y continuidad operacional. La confiabilidadcomo herramienta permite detectar la condicin msprobable en cuanto al comportamiento de un activo yello a su vez proporciona un marco referencial para la

toma de decisiones que va a direccionar la formulacinde planes estratgicos. Una estrategia de ltimageneracin de las ms utilizadas a nivel mundiaasociadas a la confiabilidad, es el anlisis de criticidadque permite jerarquizar instalaciones y equipos enfuncin de su impacto global con el fin de facilitar latoma de decisiones.

El Objetivo del trabajo es exponer las particularidadesde los modelos de criticidad existentes para la

jerarquizacin de activos dentro de un programa demejora continua.

Anlisis de Criticidad, una metodologa para mejorarla Confiabilidad Operacional

El Anlisis de Criticidad es una metodologa que permiteestablecer la jerarqua o prioridades de procesossistemas y equipos, creando una estructura que facilitala toma de decisiones acertadas y efectivasdireccionando el esfuerzo y los recursos en reas dondesea ms importante y/o necesario mejorar laConfiabilidad Operacional, basado en la realidad actualEl mejoramiento de la Confiabilidad Operacional decualquier instalacin o de sus sistemas y componentesest asociado con cuatro aspectos fundamentales

confiabilidad del proceso, confiabilidad humanaconfiabilidad de los equipos y mantenimiento de losequipos como se muestra en la Figura 1. [1]

Cmo se establece que una planta, proceso, sistema oequipo es ms crtico que otro? Cuales criterios sedeben utilizar? Todos los que toman decisionesutilizan los mismos criterios?

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El Anlisis de Criticidad da respuesta a estasinterrogantes, dado que genera una lista ponderadadesde el elemento ms crtico hasta el menos crtico deltotal del universo analizado, diferenciando tres zonas declasificacin: alta criticidad, mediana criticidad y bajacriticidad. Ya identificadas estas zonas, es mucho msfcil disear una estrategia, para realizar estudios oproyectos que mejoren la Confiabilidad Operacional,iniciando las aplicaciones en el conjunto de procesos oelementos que formen parte de la zona de alta criticidad.

Los criterios para realizar un anlisis de criticidad estnasociados principalmente con: seguridad, ambiente,produccin, costos de operacin, mantenimiento, fallas ytiempo de reparacin entre otros. Estos criterios serelacionan con una ecuacin matemtica que genera

puntuacin para cada elemento evaluado. La listagenerada resultado de un trabajo de equipo en el cualse realizan consultas a especialistas y personal tcnicoexperimentados en la materia, mediante la aplicacin deencuestas y entrevistas permite nivelar y homologarcriterios para establecer prioridades y focalizar elesfuerzo que garantice el xito.

Definicin del Anlisis de Criticidad [1, 4, 8, 9, 10]

Se trata de una metodologa que permite jerarquizarsistemas, instalaciones y equipos, en funcin de suimpacto global, con el fin de facilitar la toma de

decisiones. Para realizar un Anlisis de Criticidad sedebe: definir un alcance y propsito para el anlisis,establecer los criterios de evaluacin y seleccionar unmtodo de evaluacin para jerarquizar la seleccin delos sistemas objeto del anlisis [1].

El objetivo de un Anlisis de Criticidad es establecer unmtodo que sirva de instrumento de ayuda en la

determinacin de la jerarqua de procesossistemas y equipos de una planta complejapermitiendo subdividir los elementos ensecciones que puedan ser manejadas demanera controlada y auditable.

Qu beneficios se obtienen de esteanlisis? La informacin recolectada en eestudio podr ser utilizada para [2]:

Priorizar rdenes de trabajo deoperaciones y mantenimiento.

Priorizar proyectos de inversin.

Disear polticas de mantenimiento.

Seleccionar una poltica de manejode repuestos y materiales.

Dirigir las polticas demantenimiento hacia las reas o sistemas

ms crticos.

El Anlisis de Criticidad se aplica en cualquieconjunto de procesos, plantas, sistemas, equipos y/ocomponentes que requieren ser jerarquizados enfuncin de su impacto en el proceso o negocio dondeformen parte. Sus reas comunes de aplicacin seorientan a establecer programas de implantacin yprioridades en los siguientes campos: mantenimientoinspeccin, materiales, disponibilidad de plantapersonal [1].

Informacin requerida.

La condicin ideal sera disponer de datos estadsticosde los sistemas a evaluar que sean bien precisos, locual permite clculos exactos y absolutos. Sinembargo desde el punto de vista prctico, dado quepocas veces se dispone de una data histrica de

excelente calidad, el Anlisis de Criticidad permitetrabajar en rangos, es decir, establecer cual es lacondicin ms favorable, as como la condicin menosfavorable de cada uno de los criterios a evaluar. Lainformacin requerida para el anlisis siempre estarreferida con la frecuencia de fallas y sus consecuencias[1].

Para obtener la informacin requerida, el paso inicial esformar un equipo natural de trabajo integrado por unfacilitador (experto en Anlisis de Criticidad, y quien serel encargado de conducir la actividad) y personal de lasorganizaciones involucradas en el estudio como lo son

operaciones, mantenimiento y especialidades, quienessern los puntos focales para identificar, seleccionar yconducir al personal conocedor de la realidad operativade los sistemas objeto del anlisis.

Este personal debe conocer el sistema y formar parte delas reas de: operaciones, mecnica, electricidadinstrumentacin, estructura, programadoresespecialistas en proceso, diseadores, etc.

Figura 1 Aspectos de la Confiabilidad Operacional.

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adicionalmente deben formar parte de todos los estratosde la organizacin, es decir, personal gerencial,supervisor y obreros, dado que cada uno de ellos tieneun nivel particular de conocimiento as como diferentevisin del negocio. Mientras mayor sea el nmero depersonas involucradas en el anlisis, se tendrnmayores puntos de vista evitando resultadosparcializados, adems el personal que participa nivelaconocimientos y acepta con mayor facilidad losresultados, dado que su opinin fue tomada en cuenta.

Precondiciones para el Anlisis de Criticidad.

Para estos anlisis es necesario tener en cuenta dosaspectos importantes del lugar (empresa, industria,proceso) al que se le aplica el estudio [3]:

1. Descripcin tcnica de los sistemas de planta oproduccin como son: detalles de la planta,condiciones de operacin, descripcin de losequipos.

2. Diagramas de flujo o dibujos tcnicos quecontengan datos del proceso, variables,

productos, cdigos de comunicacin, etc.

Un modelo bsico de Anlisis de Criticidad esequivalente al mostrado en la Figura 2 [1]. Para laseleccin del mtodo de evaluacin se toman criteriosde ingeniera, factores de ponderacin y cuantificacin.Para la aplicacin de un procedimiento definido se tratadel cumplimiento de la gua de aplicacin que se hayadiseado. Por ltimo, la lista jerarquizada es el productoque se obtiene del anlisis [7].

Figura 2: Modelo bsico de criticidad.Fuente PDVSA 2004

Estudio sobre diferentes modelos de criticidad.

El estudio de otros modelos ya existentes facilitar laobtencin de un modelo que sea satisfactorio para elestudio, en este se compararan las variables que sonobjeto de anlisis, los criterios que se establecen y el

anlisis de diferentes ecuaciones que determinen endice de criticidad y finalmente tenindose en cuentalas caractersticas propias de cada centro y losprincipales indicadores de impacto tpicos de cadaactividad sirvan de gua para un modelo.

Modelo de Anlisis de Criticidad obtenido por laEmpresa Petrleos de Venezuela S.A. [PDVSA] [8].

Criticidad = frecuencia de falla consecuencia (1)

Siendo: consecuencia = a + b (2)

Seguridad

Ambiente

Produccin

Costos (operacionales y de mantenimiento)

Tiempo promedio para reparar (TPPR)

Frecuencia de fallaa = costo reparacin+ impacto seguridad personal +impacto ambiental + impacto satisfaccin cliente (3)

b = impacto en la produccin Tiempo promedio para

reparar (TPPR) (4).

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(Primera parte)

por:EmiroVsquezIngenieroElectricistaMScenCienciasAdministrativasAsesordeMantenimientoenPDVSAemiro.vasquez@hotmail.com,VenezuelaSallikVillamizarIngenieradeSistemaMScenGerenciadeMantenimientoSupervisor de Planificacin [email protected]

La Gestin de Mantenimiento es de vital importancia parael proceso productivo de la Corporacin, puede llegar aconvertirse en un elemento generador de valor agregado,

ya que una adecuada gestin de mantenimiento garantizala utilizacin de los activos de modo eficaz, seguro yrentable, sin afectar la continuidad operacional.

Las consecuencias de la Gestin de Mantenimiento desdeel punto de vista operacional podran resumirse en: fallasde equipos, cada del desempeo, aumento de costos deproduccin por paradas de plantas, efectos en el ciclo devida de los equipos, inadecuada inversin de capital eincumplimiento de leyes, lo que impacta directamentesobre el riesgo operacional, cantidad y calidad deproduccin, publicidad adversa, costos operacionales,seguridad y medio ambiente.

Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) a travs de laGerencia Corporativa de Auditora Interna elabora un plananual de auditora por medio del desarrollo de un anlisisde riesgos aplicando la metodologa COSO (Committee OfSponsoring Organizations). Este anlisis de riesgo sedesarrolla para identificar los procesos de mayoresriesgos de la empresa. Un riesgo que no tiene un efectosignificativo sobre la entidad y una baja probabilidad deocurrencia, generalmente no justifica atencin seria, sin

embargo, cuando presenta una alta probabilidad deocurrencia usualmente demanda considerable atencinEste plan anual 2010, detect que una de lasorganizaciones con mayores riesgo tanto operacionalfinanciero, estratgico y de cumplimiento para laCorporacin, es la Gerencia de Mantenimiento.En Febrero del 2011 durante la ejecucin de una Auditorade la Gestin Operacional Refinera San Roqueperteneciente a PDVSA Refinacin Oriente, la Gerenciade Auditora Interna de Puerto La Cruz, determin que unode los principales costos operativos est directamenterelacionado con la gestin de la Gerencia deMantenimiento siendo una amenaza directa para eproceso productivo.Esto hace necesario la generacin de metodologas yherramientas que auditen la Gestin de Mantenimiento afin de localizar el problema, evaluar las causas y buscaruna mejora sustancial que permita obtener resultadosoperacionales y financieros, analizando no solo lo quehace mantenimiento si no qu tan bien lo hace. Laauditora de la Gestin de Mantenimiento permitirdiagnosticar el pasado, apreciar el presente y asesorasobre la evolucin futura; evaluando constantemente la

gestin de mantenimiento para tomar decisiones quepermitan implementar un sistema adecuado de gestin.Por tal motivo este trabajo propone una metodologa paraAuditar la Gestin de Mantenimiento de PDVSA, caso deestudio: Refinera San Roque, generando mtodos ytcnicas que sirva de instrumento de colaboracin en latoma de decisiones que le permitir a la gerencia disponede l en un momento determinado, implantar estrategiasdestinadas a mejorar de manera sistemtica los niveles decalidad y productividad y aplicar nuevas tcnicas que lespermita ser altamente competitivos.La aplicacin de la metodologa requiere del compromisopor parte de la direccin de la Corporacin, no slo

necesita disponer de una serie de recursos, sino queadems necesita ser impulsada desde la propia DireccinGeneral hacia todos y cada uno de los responsables de lagestin de mantenimiento.

FILOSOFA DE LA METODOLOGAEsta metodologa est enfocada en la Filosofa de WEdwards Deming, que se resume de la siguiente maneraMediante la adopcin de los principios adecuados degestin, las organizaciones pueden aumentar la calidad yal mismo tiempo reducir los costos. La clave est en laprctica de la mejora continua y pensar en la unidad deestudio como un sistema.Por tal motivo se basa en la metodologa de mejoramientocontinuo, diseada por el Dr. Walter Shewhart en 1920 ypresentada por Deming a partir del ao 1950, la cual sebasa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do)Verificar (Check) y Actuar (Act), tambin conocido comoCirculo de Deming y cuya aplicacin continua hasta lafecha.

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Figura N 01: Plantilla para aplicar el ciclo PHVA de lacalidad

Fuente:http://www.negociosyemprendimiento.org/2010/08/plantilla-para-aplicar-el-ciclo-phva-de.html

OBJETIVOS DE LA METODOLOGALos objetivos de la Metodologa para Auditar la Gestin deMantenimiento en PDVSA son:

a. Evaluar la gestin de mantenimientomediante la Norma PDVSA MM-01-01-00,apoyndose en la Norma Covenin 2500-93.

b. Determinar el grado de madurez delsistema de gestin de mantenimiento.c. Identificar las reas de mejora potencial

del sistema de gestin de mantenimiento.

DISENO DE LA METODOLOGIALa metodologa diseada se desglosa en lospasos del crculo de Deming: Planificar: Se realizan todas las

actividades para establecer qu hacer ycon qu recursos hacer el proceso deAuditora.

Hacer: Se realizan todas las actividadesque permiten implementar el proceso deAuditora.

Verificar: Se realiza el seguimiento pormedio de las notificaciones de avancesdel proceso de auditora, se recopila yverifica la evidencia para compararla conlos criterios establecidos a fin de medir lagestin de mantenimiento.

Actuar: Se generan los hallazgos y se elabora einforme final que permita plasmar las accionesrequeridas para mejorar continuamente el desempeode la gestin de mantenimiento.

En la figura N 02 y 03 se muestran el resumen y edesarrollo de la metodologa para auditar la Gestin deMantenimiento de PDVSA respectivamente:

Figura N 02: Resumen Metodologa para auditar laGestin de Mantenimiento de PDVSAFuente: Propia

Figura N 03: Desarrollo de la Metodologa para auditar laGestin de Mantenimiento de PDVSAFuente: Propia

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www.clubdemantenimiento.com.ar

/, asociacin de mant

ML Mantenimiento en Latinoamerica 4-3

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