Methode ABC
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Méthode ABC Contrôle de Gestion PLAN Problématique Méthodologie Intérêt de sujet Introduction 1 ère PARTIE : Aperçu théorique de la méthode ABC Chapitre I : Aperçu des pratiques traditionnelles Section 1 : Méthode des sections homogènes Section 2 : Méthode du Direct Costing Section 3 : Méthode de l’imputation rationnelle Section 4: Les insuffisances des pratiques traditionnelles Chapitre II : Présentation de la méthode ABC Section 1 : Origines et principes de la méthode Section 2 : Démarche de la méthode ABC Section 3 : Comparaison avec la méthode des coûts complets Section 4 : Apports pour le contrôle de gestion Section 5 : Critiques de la méthode ABC 2 ème PARTIE : Conception d’une comptabilité analytique par la méthode ABC au sein d’un groupe 1- Découpage du groupe en activités 2- Identification des attributs pour chaque activité: tâches et ressources 3- Détermination des inducteurs et temps nécessaire pour chaque activité 1-38
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
PLAN
Probleacutematique
Meacutethodologie
Inteacuterecirct de sujet
Introduction1egravere PARTIE Aperccedilu theacuteorique de la meacutethode ABC
Chapitre I Aperccedilu des pratiques traditionnelles
Section 1 Meacutethode des sections homogegravenes
Section 2 Meacutethode du Direct Costing
Section 3 Meacutethode de lrsquoimputation rationnelle
Section 4 Les insuffisances des pratiques traditionnelles
Chapitre II Preacutesentation de la meacutethode ABC
Section 1 Origines et principes de la meacutethode
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
2egraveme PARTIE Conception drsquoune comptabiliteacute analytique par la
meacutethode ABC au sein drsquoun groupe
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
ConclusionBibliographie
1-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Probleacutematique
Nous nous assignons comme objectif dans le cadre de ce travail drsquoeacutetudier la meacutethode
ABC nous allons eacutetudier les insuffisances des pratiques classiques qui ont contribueacute agrave la
naissance de cette nouvelle meacutethode La deacutemarche agrave suivre dans cette derniegravere ainsi que ses
apports quant au controcircle de gestion
Notre travail est scindeacute en deux parties
la premiegravere partie a pour souci de poser les jalons theacuteoriques afin de
mieux appreacutehender la diffeacuterence entre les pratiques classiques et la meacutethode ABC plusieurs
questions se posent
Quelles sont les insuffisances des pratiques traditionnelles
Quels sont les origines et principes de la meacutethode ABC
Quelle est sa deacutemarche
Quels sont ses apports pour le controcircle de gestion
la deuxiegraveme partie (qui est fondamentale) est consacreacutee agrave lrsquoeacutetude drsquoun
cas pratique Notre eacutetude sera focaliseacutee sur la conception drsquoune comptabiliteacute analytique baseacutee
sur la gestion des couts par activiteacute Nous tenterons drsquoanalyser autant soit peu lrsquoincidence de
cette meacutethode sur diffeacuterents volets inteacuteressant lrsquoentreprise de multiples questions nous
assaillent et se posent drsquoembleacutee
Comment deacutecouper lrsquoentreprise en activiteacutes
Comment Identifier les attributs de chaque activiteacute tacircches et ressources
Comment deacuteterminer les inducteurs de chaque activiteacute
Comment calculer les coucircts des activiteacutes
Comment calculer le coucirct de revient de chaque deacutepartement dans lrsquoentreprise
Meacutethodologie
La meacutethode que nous avons adopteacutee pour mener agrave bien ce travail srsquoest axeacutee agrave quatre eacutetapes 1deg ETAPE 1 Deacutefinition de la probleacutematique et son adoption
Cette premiegravere eacutetape quoiqursquoayant beaucoup accapareacute notre temps nous a permis de deacutefinir les contours de la recherche qui nous semblaient de prime abord ambigus et difficiles Elle nous a aideacute agrave cerner la probleacutematique du sujet agrave deacutefinir les questions inheacuterentes agrave la recherche
2-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2deg ETAPE Recherche bibliographique
Nous avons essayeacute de proceacuteder agrave une recherche documentaire et bibliographique assez
fournie Cette recherche a porteacute sur des ouvrages thegraveses meacutemoires peacuteriodiques relatifs au
thegraveme choisi Durant cette eacutetape nous nous sommes affronteacutees une carence en matiegravere de
bibliographie
3degETAPE 3 Etude empirique
Pour eacuteviter que notre eacutetude ne reste confineacutee au niveau de la revue de la litteacuterature theacuteorique il nous a sembleacutee fondamental de proceacuteder agrave une eacutetude empirique Nous ne voulons pas que notre travail demeure cantonneacute au niveau de la speacuteculation eacuteconomique Aussi nous estimons neacutecessaire de faire une eacutetude chiffreacutee
Cette recherche eacutetait tregraves instructive pour nous car nous avons essayeacute de faire drsquoabord
un travail de conception qui nous a ameneacute agrave effectuer beaucoup de recherche pour maicirctriser
dans un premier temps la deacutemarche et par la suite le passage agrave lrsquoapplication avec tout ce que
cela demande comme calcul et traitement de donneacutees
Inteacuterecirct du sujet
Nous estimons que ce projet de conception et de mise en place drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC va nous permettre de deacutevelopper une capaciteacute de conception
drsquoune organisation en activiteacutes et en processus ainsi qursquoune conscience de lrsquoimportance que
revecirct cette deacutemarche au sein des entreprises
Aussi nous allons saisir cette occasion pour cerner le rocircle que joue le controcircle de
gestion et la difficulteacute que ce service rencontre dans la collecte des informations neacutecessaire agrave
lrsquoaccomplissement des diffeacuterentes taches
Nous allons profiter de cette recherche eacutegalement pour faire le parcours de tout ce
que nous avons eacutetudieacute durant le 3egraveme semestre et le 4egraveme semestre afin de le mettre en cause et
chercher agrave ameacuteliorer et deacutevelopper ce que nous avons acquis comme connaissances afin de
srsquoinitier au controcircle de gestion
3-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
LrsquoActivity Based Costing est un laquo systegraveme de coucirct fondeacute sur les processus raquo cette meacutethode
est une variante des coucircts complets qui a pour objectif le calcul des coucircts de revient en refleacutetant
fidegravelement les consommations des ressources par les produits Elle srsquooppose aux meacutethodes
traditionnelles qui affectent aux produits de maniegravere arbitraire les coucircts indirects
La meacutethode ABC adopte une approche diffeacuterente des autres meacutethodes du systegraveme des coucircts
complets Elle preacuteconise que ce sont les activiteacutes qui consomment les ressources et non pas les
centres dactiviteacute Cette meacutethode se base sur un diagnostic transversal et opeacuterationnel de
lentreprise au lieu drsquoune vision hieacuterarchique
Le principe de la meacutethode est donc le suivant les objets de coucircts (produits clients)
consomment des activiteacutes qui elles-mecircmes consomment des ressources
LABC preacutesente lavantage daffecter de maniegravere preacutecise les coucircts aux produits sans proceacuteder
agrave une reacutepartition des coucircts indirects agrave laide dune uniteacute dœuvre souvent arbitraire
Cette meacutethode de gestion par activiteacute propose un raisonnement en amant
Pour mieux cerner les concepts theacuteoriques et comprendre les apports de chaque
meacutethode drsquoanalyse et de calcul des coucircts nous allons deacutefinir aussi bien celles traditionnelles
que nouvelles en donnant plus drsquoimportance agrave la meacutethode baseacutee sur les activiteacutes
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Ressources Activiteacute ProduitServiceConsomme Consomme
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1 egravere PARTIE
Aperccedilu theacuteorique de la meacutethode ABC
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Chapitre 1 Aperccedilu des pratiques
traditionnelles
Pour saisir les nouveauteacutes que la meacutethode ABC amegravene il serait plus judicieux de
proceacuteder agrave de bregraveves preacutesentations des principales meacutethodes traditionnelles de calcul des
coucircts
Section 1 ndash Meacutethode des sections homogegravenes
La meacutethode des sections homogegravenes est baseacutee sur le deacutecoupage de lrsquoentreprise par
sections et lrsquoanalyse des charges selon qursquoelles soient directes ou indirectes que lrsquoon nomme
charges de sections Les sections sont qualifieacutees drsquohomogegravenes lsquo compartiments drsquoordre
comptable dans
Lesquels sont groupeacutes preacutealablement agrave leur imputation aux coucircts et prix de revient inteacuteresseacutes
les eacuteleacutements de charges qui ne peuvent leur ecirctre directement affecteacutesrsquo1 Pour le controcircle de
gestion lrsquoapport de cette meacutethode peut ecirctre reacutesumeacute en trois points essentiels
-elle vise le calcul du coucirct complet ou celui de revient neacutecessaire pour deacuteterminer les
reacutesultats analytiques preacuteparer les devis et arrecircter les prix de vente
-elle analyse les coucircts par centre de responsabiliteacute
-elle srsquoadapte aux organisations divisionnaires ce qui permet de mettre en place une
comptabiliteacute analytique sans avoir agrave reacuteorganiser profondeacutement lrsquoentreprise
Cette meacutethode repose sur un tableau de reacutepartition permettant de reacutecapituler les
reacutesultats des calculs pouvant
- reacutepartir les charges par nature entre les diffeacuterentes sections (reacutepartition primaire des charges
incorporables)
- opeacuterer les prestations reacuteciproques eacuteventuelles entre sections
- ventiler les frais des sections auxiliaires sur les autres sections (reacutepartition secondaire)
- calculer le coucirct des uniteacutes drsquooeuvre ces derniegraveres doivent ecirctre preacutealablement deacutefinies
suivant le systegraveme de reacutepartition retenu
Section 2 Meacutethode du Direct Costing
Crsquoest une meacutethode drsquoorigine anglosaxonne Elle nrsquoest pas baseacutee sur la distinction entre
charges directes et charges indirectes mais plutocirct sur celle des charges variables et charges
fixes Crsquoest la principale raison de lrsquoappellation Variable Costing
Au deacutebut la meacutethode prenait uniquement en consideacuteration les charges variables
relatives agrave la production et nrsquoutilise les charges de structure (charges de peacuteriode) qursquoau stade
1 Deacutefinition du plan comptable geacuteneacuteral franccedilais
6-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
final du calcul du reacutesultat global de lrsquoentreprise Mais suite aux critiques multiples on a
deacuteveloppeacute une meacutethode Direct Costing Evolueacute qui deacutegage pour chaque produit de
lrsquoentreprise la marge de contribution (marge sur coucirct variable) et la marge sur coucirct speacutecifique
prenant en compte les charges fixes speacutecifiques agrave chaque produit
Cette meacutethode est drsquoune grande utiliteacute pour le controcircle de gestion dans les entreprises
ayant une structure par ligne de produits Elle permet donc de deacuteterminer la rentabiliteacute de
chaque produit Ses apports pour le controcircle de gestion peuvent ecirctre preacutesenteacutes dans les points
suivants
- La reacutealisation de calcul de simulation et de preacutevision des reacutesultats dans la mesure ougrave lrsquoon
peut preacutevoir lrsquoactiviteacute les charges variables et partant les marges
- Le calcul facile du seuil de rentabiliteacute qursquoil soit actuel ou preacutevisionnel Deacutetermination du
point mort de lrsquoentreprise ou de celui speacutecifique agrave chaque produit sur la base de la marge sur
coucirct variable
- La meilleure appreacuteciation de la performance des responsables car cette meacutethode eacutevite la
reacutepartition arbitraire des charges communes donc les responsables ne seront jugeacutes que sur les
charges et les produits sur lesquels ils agissent
- La maximisation du reacutesultat global de lrsquoentreprise en boostant lrsquoactiviteacute des produits
deacutegageant une forte marge et en abondant eacuteventuellement celles handicapant lrsquoorganisation
Cependant cette meacutethode ne permet pas drsquoobtenir les coucircts de revient des produits
neacutecessaires pour deacuteterminer les prix de vente et lrsquoeacutelaboration des devis puisqursquoil srsquoagit drsquoune
meacutethode de calcul partiel
Section 3 Meacutethode de lrsquoimputation rationnelle
Parmi les principales critiques adresseacutees aux meacutethodes des coucircts complets (notamment
celle des sections homogegravenes) est qursquoelles ne tiennent pas compte des variations drsquoactiviteacute ce
qui serait traduit par de fortes variations de coucircts et de coucirct e revient dues agrave la diffeacuterence
drsquoabsorption des frais fixes En effet lrsquoentreprise supporte les frais fixes quelque soit le
niveau de sa production si le volume drsquoactiviteacute connaicirct une augmentation inteacuteressante dans
le mecircme environnement bien entendu le coucirct fixe et par la suite le coucirct de revient
diminuent par contre si le volume baisse le coucirct fixe et le coucirct de revient augmentent En
conseacutequence nous pouvons repreacutesenter le comportement des frais fixes suite agrave la variation de
lrsquoactiviteacute Le but donc de cette meacutethode est de rendre lrsquoeacutevolution des coucircts unitaires
indeacutependante de la variation du niveau drsquoactiviteacute ce qui veut dire que lrsquoimputation des
charges de structure ne serait pas faite que si les moyens disponibles sont utiliseacutes pleinement
Bref la meacutethode de lrsquoimputation des charges fixes consiste agrave
- Deacutefinir pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section dont on veut calculer le coucirct une
activiteacute normale
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
-Calculer pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section en question le coefficient
drsquoimputation rationnelle
Cir = Activiteacute reacuteelle
Activiteacute normale
-Pondeacuterer les frais fixes par ce coefficient avant leur imputation aux coucircts
Section 4 Les insuffisances des pratiques traditionnelles
1 Evolution des charges indirectes
La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend agrave
augmenter lorsque les processus de production sont automatiseacutes
Au contraire la main drsquoœuvre directe repreacutesente une fraction de plus en plus faible du
coucirct des produits
Lrsquoactiviteacute de production proprement dite perd de son poids Ce sont les activiteacutes de
support de la production qui tendent agrave devenir preacutepondeacuterantes qursquoelles se situent en amont ou
en aval de la production (planification eacutetudes et meacutethodes ordonnancement recherche
controcircle de qualiteacute etc)
Dans les pratiques traditionnelles lrsquouniteacute drsquoœuvre la plus communeacutement retenue est
lrsquoheure de main drsquoœuvre directe On reacutepartit donc une part croissante de charges en fonction
drsquoun eacuteleacutement de moins en moins significatif dans la masse des coucircts
2 Homogeacuteneacuteiteacute des activiteacutes
Les activiteacutes reacutealiseacutees sont rarement homogegravenes au sein drsquoun mecircme centre drsquoanalyse
Il srsquoagit pourtant lagrave drsquoune condition pour que lrsquoimputation des charges indirectes sur la base
drsquoune uniteacute drsquoœuvre unique soit leacutegitime
Dans un centre drsquoapprovisionnement par exemple on regroupe des charges lieacutees agrave des
activiteacutes aussi diverses que
La recherche des fournisseurs
La gestion des achats et des commandes
La reacuteception des marchandises
La reacutepartition de lrsquoensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend
tregraves mal compte de cette diversiteacute
Le travail lieacute agrave la recherche des fournisseurs deacutepend moins des volumes acheteacutes que
du nombre de reacutefeacuterences traiteacutees
8-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La reacuteception des marchandises geacutenegravere des charges qui deacutependent plus du nombre et
du volume des commandes traiteacutees que de leur valeur
Mecircme pour la gestion des achats et des commandes le nombre de commande peut
avoir plus drsquoimportance que le montant des achats
3 Reacutepartition des charges indirectes
Les pratiques traditionnelles de calcul des coucircts conduisent le plus souvent agrave une
reacutepartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques on impute en
fonction des temps de main drsquoœuvre directe donc de la production des charges indirectes qui
deviennent ainsi proportionnelles agrave la production
On neacuteglige ainsi lrsquoeffet laquo taille des seacuteries raquo
Lancer la production drsquoune seacuterie geacutenegravere agrave peu pregraves le mecircme travail au niveau de la
preacuteparation de lrsquoordonnancement quelque soit la taille de cette seacuterie
En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on reacuteduit donc le coucirct des seacuteries de
faible taille pour surcharger celui des seacuteries de grande dimension
Prenant note de ces insuffisances les comptabiliteacutes par activiteacute veulent mieux rendre
compte des causaliteacutes reacuteelles qui existent entre la production des articles et des charges
consommeacutees
Chapitre II Preacutesentation de la meacutethode ABC
Section 1 Origines et principes de la meacutethode
La meacutethode ABC a eacuteteacute deacuteveloppeacutee par Robin Cooper Thomas Johnson et Robert
Kaplan dans les anneacutees 80 Elle a connu ses premiegraveres applications dans les entreprises aux
Etats Unis au milieu des anneacutees 80 puis a eacuteteacute exporteacutee en Europe via les multinationales En
France les premiegraveres applications connues de la meacutethode remontent agrave la fin des anneacutees 80 La
meacutethode a eacuteteacute dicteacutee par les changements intervenus durant les deux derniegraveres deacutecennies au
niveau de lrsquoenvironnement (marcheacutes technologies comportement clientshellip) qui ont
provoqueacute des modifications notables dans les structures des organisations et par voie de
conseacutequence dans la composition des coucircts
Elle srsquoest eacutetendue sous le terme drsquoABM ou Activity Based Management (management
des activiteacutes) pour montrer lrsquointeacuterecirct de lrsquoapproche pour le pilotage strateacutegique des entreprises
Cette meacutethode reacutesulte de multiples travaux theacuteoriques et applications Il nrsquoy a pas drsquoapproche
unique crsquoest en fonction des reacutesultats des premiegraveres expeacuteriences que des ameacuteliorations ont eacuteteacute
apporteacutees Le deacuteveloppement de la meacutethode ABC ne srsquoest veacuteritablement fait qursquoavec
lrsquoeacutevolution des systegravemes drsquoinformation des entreprises car le niveau de deacutetail des mesures
neacutecessaires au calcul des coucircts est souvent plus pousseacute que dans les approches classiques
9-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La meacutethode ABC est baseacutee sur la notion drsquoactiviteacute et de processus Donc quelle est la
deacutefinition exacte drsquoune activiteacute et qursquoest ce qursquoon entend par processus
Selon Philippe Lorino laquo une activiteacute est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires
10487071048707Reacutealiseacutees par un individu ou un groupe
10487071048707Faisant appel agrave un savoir-faire speacutecifique
10487071048707Homogegravenes pour leurs comportements coucircts et performances
10487071048707Permettant de fournir un output
10487071048707A un client interne ou externe
10487071048707A partir drsquoun panier drsquoinputs raquo
Geacuteneacuteralement on peut distinguer trois types drsquoactiviteacutes agrave savoir
10487071048707Les activiteacutes induites par les produits
10487071048707Les activiteacutes internes de support
10487071048707Les activiteacutes de soutien
Les ensembles drsquoactiviteacutes qui mutuellement par contribution conjointe ou par
enchaicircnement consomment des intrants bien deacutefinis pour fournir des outputs ayant une valeur
ajouteacutee aveacutereacutee constituent des processus Un processus est donc laquo une combinaison drsquoactiviteacutes
relieacutees entre elles en vue drsquoatteindre un objectif commun raquo (Ex processus de deacuteveloppement
et de mise au point de nouveaux produits processus de facturation)
La meacutethode ABC a pour ambition drsquoobtenir une affectation plus pertinente baseacutee sur
lrsquoeacutetude des relations entre les produits (et les commandes) les activiteacutes et les ressources Cela
doit permettre de mieux geacuterer les ressources drsquoobtenir des coucircts plus pertinents et drsquoameacuteliorer
les performances
Le postulat de base de cette meacutethode est
Nous avons deacutejagrave donneacute les deacutefinitions drsquoactiviteacute et de processus pour mieux
expliquer le deacuteroulement de la meacutethode ABC il convient drsquoexpliquer quelques notions de
vocabulaire
Inducteur drsquoactiviteacute (Activity driver) uniteacute drsquoœuvre permettant de reacutepartir les coucircts
des activiteacutes entre les productions drsquoune entreprise (objet de coucirct) Exemple heures de main
drsquooeuvre directe nombre de notes reacutedigeacutees nombre de cheacutequiers confectionneacuteshellip Ces
inducteurs sont lieacutes aux diffeacuterents types drsquoactiviteacutes assureacutees au sein de lrsquoorganisation
Inducteur de coucirct (Cost driver) appeleacute aussi geacuteneacuterateur de coucirct est lrsquoeacutevegravenement qui
deacuteclenche lrsquoactiviteacute et il sert de base agrave lrsquoallocation des coucircts Pour que lrsquoinducteur choisi soit
10-26
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes et les
activiteacutes consomment les ressources
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
11-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
12-26
Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
13-26
Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
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Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
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Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Probleacutematique
Nous nous assignons comme objectif dans le cadre de ce travail drsquoeacutetudier la meacutethode
ABC nous allons eacutetudier les insuffisances des pratiques classiques qui ont contribueacute agrave la
naissance de cette nouvelle meacutethode La deacutemarche agrave suivre dans cette derniegravere ainsi que ses
apports quant au controcircle de gestion
Notre travail est scindeacute en deux parties
la premiegravere partie a pour souci de poser les jalons theacuteoriques afin de
mieux appreacutehender la diffeacuterence entre les pratiques classiques et la meacutethode ABC plusieurs
questions se posent
Quelles sont les insuffisances des pratiques traditionnelles
Quels sont les origines et principes de la meacutethode ABC
Quelle est sa deacutemarche
Quels sont ses apports pour le controcircle de gestion
la deuxiegraveme partie (qui est fondamentale) est consacreacutee agrave lrsquoeacutetude drsquoun
cas pratique Notre eacutetude sera focaliseacutee sur la conception drsquoune comptabiliteacute analytique baseacutee
sur la gestion des couts par activiteacute Nous tenterons drsquoanalyser autant soit peu lrsquoincidence de
cette meacutethode sur diffeacuterents volets inteacuteressant lrsquoentreprise de multiples questions nous
assaillent et se posent drsquoembleacutee
Comment deacutecouper lrsquoentreprise en activiteacutes
Comment Identifier les attributs de chaque activiteacute tacircches et ressources
Comment deacuteterminer les inducteurs de chaque activiteacute
Comment calculer les coucircts des activiteacutes
Comment calculer le coucirct de revient de chaque deacutepartement dans lrsquoentreprise
Meacutethodologie
La meacutethode que nous avons adopteacutee pour mener agrave bien ce travail srsquoest axeacutee agrave quatre eacutetapes 1deg ETAPE 1 Deacutefinition de la probleacutematique et son adoption
Cette premiegravere eacutetape quoiqursquoayant beaucoup accapareacute notre temps nous a permis de deacutefinir les contours de la recherche qui nous semblaient de prime abord ambigus et difficiles Elle nous a aideacute agrave cerner la probleacutematique du sujet agrave deacutefinir les questions inheacuterentes agrave la recherche
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2deg ETAPE Recherche bibliographique
Nous avons essayeacute de proceacuteder agrave une recherche documentaire et bibliographique assez
fournie Cette recherche a porteacute sur des ouvrages thegraveses meacutemoires peacuteriodiques relatifs au
thegraveme choisi Durant cette eacutetape nous nous sommes affronteacutees une carence en matiegravere de
bibliographie
3degETAPE 3 Etude empirique
Pour eacuteviter que notre eacutetude ne reste confineacutee au niveau de la revue de la litteacuterature theacuteorique il nous a sembleacutee fondamental de proceacuteder agrave une eacutetude empirique Nous ne voulons pas que notre travail demeure cantonneacute au niveau de la speacuteculation eacuteconomique Aussi nous estimons neacutecessaire de faire une eacutetude chiffreacutee
Cette recherche eacutetait tregraves instructive pour nous car nous avons essayeacute de faire drsquoabord
un travail de conception qui nous a ameneacute agrave effectuer beaucoup de recherche pour maicirctriser
dans un premier temps la deacutemarche et par la suite le passage agrave lrsquoapplication avec tout ce que
cela demande comme calcul et traitement de donneacutees
Inteacuterecirct du sujet
Nous estimons que ce projet de conception et de mise en place drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC va nous permettre de deacutevelopper une capaciteacute de conception
drsquoune organisation en activiteacutes et en processus ainsi qursquoune conscience de lrsquoimportance que
revecirct cette deacutemarche au sein des entreprises
Aussi nous allons saisir cette occasion pour cerner le rocircle que joue le controcircle de
gestion et la difficulteacute que ce service rencontre dans la collecte des informations neacutecessaire agrave
lrsquoaccomplissement des diffeacuterentes taches
Nous allons profiter de cette recherche eacutegalement pour faire le parcours de tout ce
que nous avons eacutetudieacute durant le 3egraveme semestre et le 4egraveme semestre afin de le mettre en cause et
chercher agrave ameacuteliorer et deacutevelopper ce que nous avons acquis comme connaissances afin de
srsquoinitier au controcircle de gestion
3-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
LrsquoActivity Based Costing est un laquo systegraveme de coucirct fondeacute sur les processus raquo cette meacutethode
est une variante des coucircts complets qui a pour objectif le calcul des coucircts de revient en refleacutetant
fidegravelement les consommations des ressources par les produits Elle srsquooppose aux meacutethodes
traditionnelles qui affectent aux produits de maniegravere arbitraire les coucircts indirects
La meacutethode ABC adopte une approche diffeacuterente des autres meacutethodes du systegraveme des coucircts
complets Elle preacuteconise que ce sont les activiteacutes qui consomment les ressources et non pas les
centres dactiviteacute Cette meacutethode se base sur un diagnostic transversal et opeacuterationnel de
lentreprise au lieu drsquoune vision hieacuterarchique
Le principe de la meacutethode est donc le suivant les objets de coucircts (produits clients)
consomment des activiteacutes qui elles-mecircmes consomment des ressources
LABC preacutesente lavantage daffecter de maniegravere preacutecise les coucircts aux produits sans proceacuteder
agrave une reacutepartition des coucircts indirects agrave laide dune uniteacute dœuvre souvent arbitraire
Cette meacutethode de gestion par activiteacute propose un raisonnement en amant
Pour mieux cerner les concepts theacuteoriques et comprendre les apports de chaque
meacutethode drsquoanalyse et de calcul des coucircts nous allons deacutefinir aussi bien celles traditionnelles
que nouvelles en donnant plus drsquoimportance agrave la meacutethode baseacutee sur les activiteacutes
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Ressources Activiteacute ProduitServiceConsomme Consomme
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1 egravere PARTIE
Aperccedilu theacuteorique de la meacutethode ABC
5-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Chapitre 1 Aperccedilu des pratiques
traditionnelles
Pour saisir les nouveauteacutes que la meacutethode ABC amegravene il serait plus judicieux de
proceacuteder agrave de bregraveves preacutesentations des principales meacutethodes traditionnelles de calcul des
coucircts
Section 1 ndash Meacutethode des sections homogegravenes
La meacutethode des sections homogegravenes est baseacutee sur le deacutecoupage de lrsquoentreprise par
sections et lrsquoanalyse des charges selon qursquoelles soient directes ou indirectes que lrsquoon nomme
charges de sections Les sections sont qualifieacutees drsquohomogegravenes lsquo compartiments drsquoordre
comptable dans
Lesquels sont groupeacutes preacutealablement agrave leur imputation aux coucircts et prix de revient inteacuteresseacutes
les eacuteleacutements de charges qui ne peuvent leur ecirctre directement affecteacutesrsquo1 Pour le controcircle de
gestion lrsquoapport de cette meacutethode peut ecirctre reacutesumeacute en trois points essentiels
-elle vise le calcul du coucirct complet ou celui de revient neacutecessaire pour deacuteterminer les
reacutesultats analytiques preacuteparer les devis et arrecircter les prix de vente
-elle analyse les coucircts par centre de responsabiliteacute
-elle srsquoadapte aux organisations divisionnaires ce qui permet de mettre en place une
comptabiliteacute analytique sans avoir agrave reacuteorganiser profondeacutement lrsquoentreprise
Cette meacutethode repose sur un tableau de reacutepartition permettant de reacutecapituler les
reacutesultats des calculs pouvant
- reacutepartir les charges par nature entre les diffeacuterentes sections (reacutepartition primaire des charges
incorporables)
- opeacuterer les prestations reacuteciproques eacuteventuelles entre sections
- ventiler les frais des sections auxiliaires sur les autres sections (reacutepartition secondaire)
- calculer le coucirct des uniteacutes drsquooeuvre ces derniegraveres doivent ecirctre preacutealablement deacutefinies
suivant le systegraveme de reacutepartition retenu
Section 2 Meacutethode du Direct Costing
Crsquoest une meacutethode drsquoorigine anglosaxonne Elle nrsquoest pas baseacutee sur la distinction entre
charges directes et charges indirectes mais plutocirct sur celle des charges variables et charges
fixes Crsquoest la principale raison de lrsquoappellation Variable Costing
Au deacutebut la meacutethode prenait uniquement en consideacuteration les charges variables
relatives agrave la production et nrsquoutilise les charges de structure (charges de peacuteriode) qursquoau stade
1 Deacutefinition du plan comptable geacuteneacuteral franccedilais
6-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
final du calcul du reacutesultat global de lrsquoentreprise Mais suite aux critiques multiples on a
deacuteveloppeacute une meacutethode Direct Costing Evolueacute qui deacutegage pour chaque produit de
lrsquoentreprise la marge de contribution (marge sur coucirct variable) et la marge sur coucirct speacutecifique
prenant en compte les charges fixes speacutecifiques agrave chaque produit
Cette meacutethode est drsquoune grande utiliteacute pour le controcircle de gestion dans les entreprises
ayant une structure par ligne de produits Elle permet donc de deacuteterminer la rentabiliteacute de
chaque produit Ses apports pour le controcircle de gestion peuvent ecirctre preacutesenteacutes dans les points
suivants
- La reacutealisation de calcul de simulation et de preacutevision des reacutesultats dans la mesure ougrave lrsquoon
peut preacutevoir lrsquoactiviteacute les charges variables et partant les marges
- Le calcul facile du seuil de rentabiliteacute qursquoil soit actuel ou preacutevisionnel Deacutetermination du
point mort de lrsquoentreprise ou de celui speacutecifique agrave chaque produit sur la base de la marge sur
coucirct variable
- La meilleure appreacuteciation de la performance des responsables car cette meacutethode eacutevite la
reacutepartition arbitraire des charges communes donc les responsables ne seront jugeacutes que sur les
charges et les produits sur lesquels ils agissent
- La maximisation du reacutesultat global de lrsquoentreprise en boostant lrsquoactiviteacute des produits
deacutegageant une forte marge et en abondant eacuteventuellement celles handicapant lrsquoorganisation
Cependant cette meacutethode ne permet pas drsquoobtenir les coucircts de revient des produits
neacutecessaires pour deacuteterminer les prix de vente et lrsquoeacutelaboration des devis puisqursquoil srsquoagit drsquoune
meacutethode de calcul partiel
Section 3 Meacutethode de lrsquoimputation rationnelle
Parmi les principales critiques adresseacutees aux meacutethodes des coucircts complets (notamment
celle des sections homogegravenes) est qursquoelles ne tiennent pas compte des variations drsquoactiviteacute ce
qui serait traduit par de fortes variations de coucircts et de coucirct e revient dues agrave la diffeacuterence
drsquoabsorption des frais fixes En effet lrsquoentreprise supporte les frais fixes quelque soit le
niveau de sa production si le volume drsquoactiviteacute connaicirct une augmentation inteacuteressante dans
le mecircme environnement bien entendu le coucirct fixe et par la suite le coucirct de revient
diminuent par contre si le volume baisse le coucirct fixe et le coucirct de revient augmentent En
conseacutequence nous pouvons repreacutesenter le comportement des frais fixes suite agrave la variation de
lrsquoactiviteacute Le but donc de cette meacutethode est de rendre lrsquoeacutevolution des coucircts unitaires
indeacutependante de la variation du niveau drsquoactiviteacute ce qui veut dire que lrsquoimputation des
charges de structure ne serait pas faite que si les moyens disponibles sont utiliseacutes pleinement
Bref la meacutethode de lrsquoimputation des charges fixes consiste agrave
- Deacutefinir pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section dont on veut calculer le coucirct une
activiteacute normale
7-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
-Calculer pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section en question le coefficient
drsquoimputation rationnelle
Cir = Activiteacute reacuteelle
Activiteacute normale
-Pondeacuterer les frais fixes par ce coefficient avant leur imputation aux coucircts
Section 4 Les insuffisances des pratiques traditionnelles
1 Evolution des charges indirectes
La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend agrave
augmenter lorsque les processus de production sont automatiseacutes
Au contraire la main drsquoœuvre directe repreacutesente une fraction de plus en plus faible du
coucirct des produits
Lrsquoactiviteacute de production proprement dite perd de son poids Ce sont les activiteacutes de
support de la production qui tendent agrave devenir preacutepondeacuterantes qursquoelles se situent en amont ou
en aval de la production (planification eacutetudes et meacutethodes ordonnancement recherche
controcircle de qualiteacute etc)
Dans les pratiques traditionnelles lrsquouniteacute drsquoœuvre la plus communeacutement retenue est
lrsquoheure de main drsquoœuvre directe On reacutepartit donc une part croissante de charges en fonction
drsquoun eacuteleacutement de moins en moins significatif dans la masse des coucircts
2 Homogeacuteneacuteiteacute des activiteacutes
Les activiteacutes reacutealiseacutees sont rarement homogegravenes au sein drsquoun mecircme centre drsquoanalyse
Il srsquoagit pourtant lagrave drsquoune condition pour que lrsquoimputation des charges indirectes sur la base
drsquoune uniteacute drsquoœuvre unique soit leacutegitime
Dans un centre drsquoapprovisionnement par exemple on regroupe des charges lieacutees agrave des
activiteacutes aussi diverses que
La recherche des fournisseurs
La gestion des achats et des commandes
La reacuteception des marchandises
La reacutepartition de lrsquoensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend
tregraves mal compte de cette diversiteacute
Le travail lieacute agrave la recherche des fournisseurs deacutepend moins des volumes acheteacutes que
du nombre de reacutefeacuterences traiteacutees
8-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La reacuteception des marchandises geacutenegravere des charges qui deacutependent plus du nombre et
du volume des commandes traiteacutees que de leur valeur
Mecircme pour la gestion des achats et des commandes le nombre de commande peut
avoir plus drsquoimportance que le montant des achats
3 Reacutepartition des charges indirectes
Les pratiques traditionnelles de calcul des coucircts conduisent le plus souvent agrave une
reacutepartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques on impute en
fonction des temps de main drsquoœuvre directe donc de la production des charges indirectes qui
deviennent ainsi proportionnelles agrave la production
On neacuteglige ainsi lrsquoeffet laquo taille des seacuteries raquo
Lancer la production drsquoune seacuterie geacutenegravere agrave peu pregraves le mecircme travail au niveau de la
preacuteparation de lrsquoordonnancement quelque soit la taille de cette seacuterie
En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on reacuteduit donc le coucirct des seacuteries de
faible taille pour surcharger celui des seacuteries de grande dimension
Prenant note de ces insuffisances les comptabiliteacutes par activiteacute veulent mieux rendre
compte des causaliteacutes reacuteelles qui existent entre la production des articles et des charges
consommeacutees
Chapitre II Preacutesentation de la meacutethode ABC
Section 1 Origines et principes de la meacutethode
La meacutethode ABC a eacuteteacute deacuteveloppeacutee par Robin Cooper Thomas Johnson et Robert
Kaplan dans les anneacutees 80 Elle a connu ses premiegraveres applications dans les entreprises aux
Etats Unis au milieu des anneacutees 80 puis a eacuteteacute exporteacutee en Europe via les multinationales En
France les premiegraveres applications connues de la meacutethode remontent agrave la fin des anneacutees 80 La
meacutethode a eacuteteacute dicteacutee par les changements intervenus durant les deux derniegraveres deacutecennies au
niveau de lrsquoenvironnement (marcheacutes technologies comportement clientshellip) qui ont
provoqueacute des modifications notables dans les structures des organisations et par voie de
conseacutequence dans la composition des coucircts
Elle srsquoest eacutetendue sous le terme drsquoABM ou Activity Based Management (management
des activiteacutes) pour montrer lrsquointeacuterecirct de lrsquoapproche pour le pilotage strateacutegique des entreprises
Cette meacutethode reacutesulte de multiples travaux theacuteoriques et applications Il nrsquoy a pas drsquoapproche
unique crsquoest en fonction des reacutesultats des premiegraveres expeacuteriences que des ameacuteliorations ont eacuteteacute
apporteacutees Le deacuteveloppement de la meacutethode ABC ne srsquoest veacuteritablement fait qursquoavec
lrsquoeacutevolution des systegravemes drsquoinformation des entreprises car le niveau de deacutetail des mesures
neacutecessaires au calcul des coucircts est souvent plus pousseacute que dans les approches classiques
9-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La meacutethode ABC est baseacutee sur la notion drsquoactiviteacute et de processus Donc quelle est la
deacutefinition exacte drsquoune activiteacute et qursquoest ce qursquoon entend par processus
Selon Philippe Lorino laquo une activiteacute est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires
10487071048707Reacutealiseacutees par un individu ou un groupe
10487071048707Faisant appel agrave un savoir-faire speacutecifique
10487071048707Homogegravenes pour leurs comportements coucircts et performances
10487071048707Permettant de fournir un output
10487071048707A un client interne ou externe
10487071048707A partir drsquoun panier drsquoinputs raquo
Geacuteneacuteralement on peut distinguer trois types drsquoactiviteacutes agrave savoir
10487071048707Les activiteacutes induites par les produits
10487071048707Les activiteacutes internes de support
10487071048707Les activiteacutes de soutien
Les ensembles drsquoactiviteacutes qui mutuellement par contribution conjointe ou par
enchaicircnement consomment des intrants bien deacutefinis pour fournir des outputs ayant une valeur
ajouteacutee aveacutereacutee constituent des processus Un processus est donc laquo une combinaison drsquoactiviteacutes
relieacutees entre elles en vue drsquoatteindre un objectif commun raquo (Ex processus de deacuteveloppement
et de mise au point de nouveaux produits processus de facturation)
La meacutethode ABC a pour ambition drsquoobtenir une affectation plus pertinente baseacutee sur
lrsquoeacutetude des relations entre les produits (et les commandes) les activiteacutes et les ressources Cela
doit permettre de mieux geacuterer les ressources drsquoobtenir des coucircts plus pertinents et drsquoameacuteliorer
les performances
Le postulat de base de cette meacutethode est
Nous avons deacutejagrave donneacute les deacutefinitions drsquoactiviteacute et de processus pour mieux
expliquer le deacuteroulement de la meacutethode ABC il convient drsquoexpliquer quelques notions de
vocabulaire
Inducteur drsquoactiviteacute (Activity driver) uniteacute drsquoœuvre permettant de reacutepartir les coucircts
des activiteacutes entre les productions drsquoune entreprise (objet de coucirct) Exemple heures de main
drsquooeuvre directe nombre de notes reacutedigeacutees nombre de cheacutequiers confectionneacuteshellip Ces
inducteurs sont lieacutes aux diffeacuterents types drsquoactiviteacutes assureacutees au sein de lrsquoorganisation
Inducteur de coucirct (Cost driver) appeleacute aussi geacuteneacuterateur de coucirct est lrsquoeacutevegravenement qui
deacuteclenche lrsquoactiviteacute et il sert de base agrave lrsquoallocation des coucircts Pour que lrsquoinducteur choisi soit
10-26
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes et les
activiteacutes consomment les ressources
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
11-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
12-26
Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
13-26
Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
15-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2deg ETAPE Recherche bibliographique
Nous avons essayeacute de proceacuteder agrave une recherche documentaire et bibliographique assez
fournie Cette recherche a porteacute sur des ouvrages thegraveses meacutemoires peacuteriodiques relatifs au
thegraveme choisi Durant cette eacutetape nous nous sommes affronteacutees une carence en matiegravere de
bibliographie
3degETAPE 3 Etude empirique
Pour eacuteviter que notre eacutetude ne reste confineacutee au niveau de la revue de la litteacuterature theacuteorique il nous a sembleacutee fondamental de proceacuteder agrave une eacutetude empirique Nous ne voulons pas que notre travail demeure cantonneacute au niveau de la speacuteculation eacuteconomique Aussi nous estimons neacutecessaire de faire une eacutetude chiffreacutee
Cette recherche eacutetait tregraves instructive pour nous car nous avons essayeacute de faire drsquoabord
un travail de conception qui nous a ameneacute agrave effectuer beaucoup de recherche pour maicirctriser
dans un premier temps la deacutemarche et par la suite le passage agrave lrsquoapplication avec tout ce que
cela demande comme calcul et traitement de donneacutees
Inteacuterecirct du sujet
Nous estimons que ce projet de conception et de mise en place drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC va nous permettre de deacutevelopper une capaciteacute de conception
drsquoune organisation en activiteacutes et en processus ainsi qursquoune conscience de lrsquoimportance que
revecirct cette deacutemarche au sein des entreprises
Aussi nous allons saisir cette occasion pour cerner le rocircle que joue le controcircle de
gestion et la difficulteacute que ce service rencontre dans la collecte des informations neacutecessaire agrave
lrsquoaccomplissement des diffeacuterentes taches
Nous allons profiter de cette recherche eacutegalement pour faire le parcours de tout ce
que nous avons eacutetudieacute durant le 3egraveme semestre et le 4egraveme semestre afin de le mettre en cause et
chercher agrave ameacuteliorer et deacutevelopper ce que nous avons acquis comme connaissances afin de
srsquoinitier au controcircle de gestion
3-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
LrsquoActivity Based Costing est un laquo systegraveme de coucirct fondeacute sur les processus raquo cette meacutethode
est une variante des coucircts complets qui a pour objectif le calcul des coucircts de revient en refleacutetant
fidegravelement les consommations des ressources par les produits Elle srsquooppose aux meacutethodes
traditionnelles qui affectent aux produits de maniegravere arbitraire les coucircts indirects
La meacutethode ABC adopte une approche diffeacuterente des autres meacutethodes du systegraveme des coucircts
complets Elle preacuteconise que ce sont les activiteacutes qui consomment les ressources et non pas les
centres dactiviteacute Cette meacutethode se base sur un diagnostic transversal et opeacuterationnel de
lentreprise au lieu drsquoune vision hieacuterarchique
Le principe de la meacutethode est donc le suivant les objets de coucircts (produits clients)
consomment des activiteacutes qui elles-mecircmes consomment des ressources
LABC preacutesente lavantage daffecter de maniegravere preacutecise les coucircts aux produits sans proceacuteder
agrave une reacutepartition des coucircts indirects agrave laide dune uniteacute dœuvre souvent arbitraire
Cette meacutethode de gestion par activiteacute propose un raisonnement en amant
Pour mieux cerner les concepts theacuteoriques et comprendre les apports de chaque
meacutethode drsquoanalyse et de calcul des coucircts nous allons deacutefinir aussi bien celles traditionnelles
que nouvelles en donnant plus drsquoimportance agrave la meacutethode baseacutee sur les activiteacutes
4-26
Ressources Activiteacute ProduitServiceConsomme Consomme
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1 egravere PARTIE
Aperccedilu theacuteorique de la meacutethode ABC
5-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Chapitre 1 Aperccedilu des pratiques
traditionnelles
Pour saisir les nouveauteacutes que la meacutethode ABC amegravene il serait plus judicieux de
proceacuteder agrave de bregraveves preacutesentations des principales meacutethodes traditionnelles de calcul des
coucircts
Section 1 ndash Meacutethode des sections homogegravenes
La meacutethode des sections homogegravenes est baseacutee sur le deacutecoupage de lrsquoentreprise par
sections et lrsquoanalyse des charges selon qursquoelles soient directes ou indirectes que lrsquoon nomme
charges de sections Les sections sont qualifieacutees drsquohomogegravenes lsquo compartiments drsquoordre
comptable dans
Lesquels sont groupeacutes preacutealablement agrave leur imputation aux coucircts et prix de revient inteacuteresseacutes
les eacuteleacutements de charges qui ne peuvent leur ecirctre directement affecteacutesrsquo1 Pour le controcircle de
gestion lrsquoapport de cette meacutethode peut ecirctre reacutesumeacute en trois points essentiels
-elle vise le calcul du coucirct complet ou celui de revient neacutecessaire pour deacuteterminer les
reacutesultats analytiques preacuteparer les devis et arrecircter les prix de vente
-elle analyse les coucircts par centre de responsabiliteacute
-elle srsquoadapte aux organisations divisionnaires ce qui permet de mettre en place une
comptabiliteacute analytique sans avoir agrave reacuteorganiser profondeacutement lrsquoentreprise
Cette meacutethode repose sur un tableau de reacutepartition permettant de reacutecapituler les
reacutesultats des calculs pouvant
- reacutepartir les charges par nature entre les diffeacuterentes sections (reacutepartition primaire des charges
incorporables)
- opeacuterer les prestations reacuteciproques eacuteventuelles entre sections
- ventiler les frais des sections auxiliaires sur les autres sections (reacutepartition secondaire)
- calculer le coucirct des uniteacutes drsquooeuvre ces derniegraveres doivent ecirctre preacutealablement deacutefinies
suivant le systegraveme de reacutepartition retenu
Section 2 Meacutethode du Direct Costing
Crsquoest une meacutethode drsquoorigine anglosaxonne Elle nrsquoest pas baseacutee sur la distinction entre
charges directes et charges indirectes mais plutocirct sur celle des charges variables et charges
fixes Crsquoest la principale raison de lrsquoappellation Variable Costing
Au deacutebut la meacutethode prenait uniquement en consideacuteration les charges variables
relatives agrave la production et nrsquoutilise les charges de structure (charges de peacuteriode) qursquoau stade
1 Deacutefinition du plan comptable geacuteneacuteral franccedilais
6-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
final du calcul du reacutesultat global de lrsquoentreprise Mais suite aux critiques multiples on a
deacuteveloppeacute une meacutethode Direct Costing Evolueacute qui deacutegage pour chaque produit de
lrsquoentreprise la marge de contribution (marge sur coucirct variable) et la marge sur coucirct speacutecifique
prenant en compte les charges fixes speacutecifiques agrave chaque produit
Cette meacutethode est drsquoune grande utiliteacute pour le controcircle de gestion dans les entreprises
ayant une structure par ligne de produits Elle permet donc de deacuteterminer la rentabiliteacute de
chaque produit Ses apports pour le controcircle de gestion peuvent ecirctre preacutesenteacutes dans les points
suivants
- La reacutealisation de calcul de simulation et de preacutevision des reacutesultats dans la mesure ougrave lrsquoon
peut preacutevoir lrsquoactiviteacute les charges variables et partant les marges
- Le calcul facile du seuil de rentabiliteacute qursquoil soit actuel ou preacutevisionnel Deacutetermination du
point mort de lrsquoentreprise ou de celui speacutecifique agrave chaque produit sur la base de la marge sur
coucirct variable
- La meilleure appreacuteciation de la performance des responsables car cette meacutethode eacutevite la
reacutepartition arbitraire des charges communes donc les responsables ne seront jugeacutes que sur les
charges et les produits sur lesquels ils agissent
- La maximisation du reacutesultat global de lrsquoentreprise en boostant lrsquoactiviteacute des produits
deacutegageant une forte marge et en abondant eacuteventuellement celles handicapant lrsquoorganisation
Cependant cette meacutethode ne permet pas drsquoobtenir les coucircts de revient des produits
neacutecessaires pour deacuteterminer les prix de vente et lrsquoeacutelaboration des devis puisqursquoil srsquoagit drsquoune
meacutethode de calcul partiel
Section 3 Meacutethode de lrsquoimputation rationnelle
Parmi les principales critiques adresseacutees aux meacutethodes des coucircts complets (notamment
celle des sections homogegravenes) est qursquoelles ne tiennent pas compte des variations drsquoactiviteacute ce
qui serait traduit par de fortes variations de coucircts et de coucirct e revient dues agrave la diffeacuterence
drsquoabsorption des frais fixes En effet lrsquoentreprise supporte les frais fixes quelque soit le
niveau de sa production si le volume drsquoactiviteacute connaicirct une augmentation inteacuteressante dans
le mecircme environnement bien entendu le coucirct fixe et par la suite le coucirct de revient
diminuent par contre si le volume baisse le coucirct fixe et le coucirct de revient augmentent En
conseacutequence nous pouvons repreacutesenter le comportement des frais fixes suite agrave la variation de
lrsquoactiviteacute Le but donc de cette meacutethode est de rendre lrsquoeacutevolution des coucircts unitaires
indeacutependante de la variation du niveau drsquoactiviteacute ce qui veut dire que lrsquoimputation des
charges de structure ne serait pas faite que si les moyens disponibles sont utiliseacutes pleinement
Bref la meacutethode de lrsquoimputation des charges fixes consiste agrave
- Deacutefinir pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section dont on veut calculer le coucirct une
activiteacute normale
7-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
-Calculer pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section en question le coefficient
drsquoimputation rationnelle
Cir = Activiteacute reacuteelle
Activiteacute normale
-Pondeacuterer les frais fixes par ce coefficient avant leur imputation aux coucircts
Section 4 Les insuffisances des pratiques traditionnelles
1 Evolution des charges indirectes
La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend agrave
augmenter lorsque les processus de production sont automatiseacutes
Au contraire la main drsquoœuvre directe repreacutesente une fraction de plus en plus faible du
coucirct des produits
Lrsquoactiviteacute de production proprement dite perd de son poids Ce sont les activiteacutes de
support de la production qui tendent agrave devenir preacutepondeacuterantes qursquoelles se situent en amont ou
en aval de la production (planification eacutetudes et meacutethodes ordonnancement recherche
controcircle de qualiteacute etc)
Dans les pratiques traditionnelles lrsquouniteacute drsquoœuvre la plus communeacutement retenue est
lrsquoheure de main drsquoœuvre directe On reacutepartit donc une part croissante de charges en fonction
drsquoun eacuteleacutement de moins en moins significatif dans la masse des coucircts
2 Homogeacuteneacuteiteacute des activiteacutes
Les activiteacutes reacutealiseacutees sont rarement homogegravenes au sein drsquoun mecircme centre drsquoanalyse
Il srsquoagit pourtant lagrave drsquoune condition pour que lrsquoimputation des charges indirectes sur la base
drsquoune uniteacute drsquoœuvre unique soit leacutegitime
Dans un centre drsquoapprovisionnement par exemple on regroupe des charges lieacutees agrave des
activiteacutes aussi diverses que
La recherche des fournisseurs
La gestion des achats et des commandes
La reacuteception des marchandises
La reacutepartition de lrsquoensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend
tregraves mal compte de cette diversiteacute
Le travail lieacute agrave la recherche des fournisseurs deacutepend moins des volumes acheteacutes que
du nombre de reacutefeacuterences traiteacutees
8-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La reacuteception des marchandises geacutenegravere des charges qui deacutependent plus du nombre et
du volume des commandes traiteacutees que de leur valeur
Mecircme pour la gestion des achats et des commandes le nombre de commande peut
avoir plus drsquoimportance que le montant des achats
3 Reacutepartition des charges indirectes
Les pratiques traditionnelles de calcul des coucircts conduisent le plus souvent agrave une
reacutepartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques on impute en
fonction des temps de main drsquoœuvre directe donc de la production des charges indirectes qui
deviennent ainsi proportionnelles agrave la production
On neacuteglige ainsi lrsquoeffet laquo taille des seacuteries raquo
Lancer la production drsquoune seacuterie geacutenegravere agrave peu pregraves le mecircme travail au niveau de la
preacuteparation de lrsquoordonnancement quelque soit la taille de cette seacuterie
En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on reacuteduit donc le coucirct des seacuteries de
faible taille pour surcharger celui des seacuteries de grande dimension
Prenant note de ces insuffisances les comptabiliteacutes par activiteacute veulent mieux rendre
compte des causaliteacutes reacuteelles qui existent entre la production des articles et des charges
consommeacutees
Chapitre II Preacutesentation de la meacutethode ABC
Section 1 Origines et principes de la meacutethode
La meacutethode ABC a eacuteteacute deacuteveloppeacutee par Robin Cooper Thomas Johnson et Robert
Kaplan dans les anneacutees 80 Elle a connu ses premiegraveres applications dans les entreprises aux
Etats Unis au milieu des anneacutees 80 puis a eacuteteacute exporteacutee en Europe via les multinationales En
France les premiegraveres applications connues de la meacutethode remontent agrave la fin des anneacutees 80 La
meacutethode a eacuteteacute dicteacutee par les changements intervenus durant les deux derniegraveres deacutecennies au
niveau de lrsquoenvironnement (marcheacutes technologies comportement clientshellip) qui ont
provoqueacute des modifications notables dans les structures des organisations et par voie de
conseacutequence dans la composition des coucircts
Elle srsquoest eacutetendue sous le terme drsquoABM ou Activity Based Management (management
des activiteacutes) pour montrer lrsquointeacuterecirct de lrsquoapproche pour le pilotage strateacutegique des entreprises
Cette meacutethode reacutesulte de multiples travaux theacuteoriques et applications Il nrsquoy a pas drsquoapproche
unique crsquoest en fonction des reacutesultats des premiegraveres expeacuteriences que des ameacuteliorations ont eacuteteacute
apporteacutees Le deacuteveloppement de la meacutethode ABC ne srsquoest veacuteritablement fait qursquoavec
lrsquoeacutevolution des systegravemes drsquoinformation des entreprises car le niveau de deacutetail des mesures
neacutecessaires au calcul des coucircts est souvent plus pousseacute que dans les approches classiques
9-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La meacutethode ABC est baseacutee sur la notion drsquoactiviteacute et de processus Donc quelle est la
deacutefinition exacte drsquoune activiteacute et qursquoest ce qursquoon entend par processus
Selon Philippe Lorino laquo une activiteacute est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires
10487071048707Reacutealiseacutees par un individu ou un groupe
10487071048707Faisant appel agrave un savoir-faire speacutecifique
10487071048707Homogegravenes pour leurs comportements coucircts et performances
10487071048707Permettant de fournir un output
10487071048707A un client interne ou externe
10487071048707A partir drsquoun panier drsquoinputs raquo
Geacuteneacuteralement on peut distinguer trois types drsquoactiviteacutes agrave savoir
10487071048707Les activiteacutes induites par les produits
10487071048707Les activiteacutes internes de support
10487071048707Les activiteacutes de soutien
Les ensembles drsquoactiviteacutes qui mutuellement par contribution conjointe ou par
enchaicircnement consomment des intrants bien deacutefinis pour fournir des outputs ayant une valeur
ajouteacutee aveacutereacutee constituent des processus Un processus est donc laquo une combinaison drsquoactiviteacutes
relieacutees entre elles en vue drsquoatteindre un objectif commun raquo (Ex processus de deacuteveloppement
et de mise au point de nouveaux produits processus de facturation)
La meacutethode ABC a pour ambition drsquoobtenir une affectation plus pertinente baseacutee sur
lrsquoeacutetude des relations entre les produits (et les commandes) les activiteacutes et les ressources Cela
doit permettre de mieux geacuterer les ressources drsquoobtenir des coucircts plus pertinents et drsquoameacuteliorer
les performances
Le postulat de base de cette meacutethode est
Nous avons deacutejagrave donneacute les deacutefinitions drsquoactiviteacute et de processus pour mieux
expliquer le deacuteroulement de la meacutethode ABC il convient drsquoexpliquer quelques notions de
vocabulaire
Inducteur drsquoactiviteacute (Activity driver) uniteacute drsquoœuvre permettant de reacutepartir les coucircts
des activiteacutes entre les productions drsquoune entreprise (objet de coucirct) Exemple heures de main
drsquooeuvre directe nombre de notes reacutedigeacutees nombre de cheacutequiers confectionneacuteshellip Ces
inducteurs sont lieacutes aux diffeacuterents types drsquoactiviteacutes assureacutees au sein de lrsquoorganisation
Inducteur de coucirct (Cost driver) appeleacute aussi geacuteneacuterateur de coucirct est lrsquoeacutevegravenement qui
deacuteclenche lrsquoactiviteacute et il sert de base agrave lrsquoallocation des coucircts Pour que lrsquoinducteur choisi soit
10-26
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes et les
activiteacutes consomment les ressources
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
11-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
12-26
Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
13-26
Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
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Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
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Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
LrsquoActivity Based Costing est un laquo systegraveme de coucirct fondeacute sur les processus raquo cette meacutethode
est une variante des coucircts complets qui a pour objectif le calcul des coucircts de revient en refleacutetant
fidegravelement les consommations des ressources par les produits Elle srsquooppose aux meacutethodes
traditionnelles qui affectent aux produits de maniegravere arbitraire les coucircts indirects
La meacutethode ABC adopte une approche diffeacuterente des autres meacutethodes du systegraveme des coucircts
complets Elle preacuteconise que ce sont les activiteacutes qui consomment les ressources et non pas les
centres dactiviteacute Cette meacutethode se base sur un diagnostic transversal et opeacuterationnel de
lentreprise au lieu drsquoune vision hieacuterarchique
Le principe de la meacutethode est donc le suivant les objets de coucircts (produits clients)
consomment des activiteacutes qui elles-mecircmes consomment des ressources
LABC preacutesente lavantage daffecter de maniegravere preacutecise les coucircts aux produits sans proceacuteder
agrave une reacutepartition des coucircts indirects agrave laide dune uniteacute dœuvre souvent arbitraire
Cette meacutethode de gestion par activiteacute propose un raisonnement en amant
Pour mieux cerner les concepts theacuteoriques et comprendre les apports de chaque
meacutethode drsquoanalyse et de calcul des coucircts nous allons deacutefinir aussi bien celles traditionnelles
que nouvelles en donnant plus drsquoimportance agrave la meacutethode baseacutee sur les activiteacutes
4-26
Ressources Activiteacute ProduitServiceConsomme Consomme
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1 egravere PARTIE
Aperccedilu theacuteorique de la meacutethode ABC
5-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Chapitre 1 Aperccedilu des pratiques
traditionnelles
Pour saisir les nouveauteacutes que la meacutethode ABC amegravene il serait plus judicieux de
proceacuteder agrave de bregraveves preacutesentations des principales meacutethodes traditionnelles de calcul des
coucircts
Section 1 ndash Meacutethode des sections homogegravenes
La meacutethode des sections homogegravenes est baseacutee sur le deacutecoupage de lrsquoentreprise par
sections et lrsquoanalyse des charges selon qursquoelles soient directes ou indirectes que lrsquoon nomme
charges de sections Les sections sont qualifieacutees drsquohomogegravenes lsquo compartiments drsquoordre
comptable dans
Lesquels sont groupeacutes preacutealablement agrave leur imputation aux coucircts et prix de revient inteacuteresseacutes
les eacuteleacutements de charges qui ne peuvent leur ecirctre directement affecteacutesrsquo1 Pour le controcircle de
gestion lrsquoapport de cette meacutethode peut ecirctre reacutesumeacute en trois points essentiels
-elle vise le calcul du coucirct complet ou celui de revient neacutecessaire pour deacuteterminer les
reacutesultats analytiques preacuteparer les devis et arrecircter les prix de vente
-elle analyse les coucircts par centre de responsabiliteacute
-elle srsquoadapte aux organisations divisionnaires ce qui permet de mettre en place une
comptabiliteacute analytique sans avoir agrave reacuteorganiser profondeacutement lrsquoentreprise
Cette meacutethode repose sur un tableau de reacutepartition permettant de reacutecapituler les
reacutesultats des calculs pouvant
- reacutepartir les charges par nature entre les diffeacuterentes sections (reacutepartition primaire des charges
incorporables)
- opeacuterer les prestations reacuteciproques eacuteventuelles entre sections
- ventiler les frais des sections auxiliaires sur les autres sections (reacutepartition secondaire)
- calculer le coucirct des uniteacutes drsquooeuvre ces derniegraveres doivent ecirctre preacutealablement deacutefinies
suivant le systegraveme de reacutepartition retenu
Section 2 Meacutethode du Direct Costing
Crsquoest une meacutethode drsquoorigine anglosaxonne Elle nrsquoest pas baseacutee sur la distinction entre
charges directes et charges indirectes mais plutocirct sur celle des charges variables et charges
fixes Crsquoest la principale raison de lrsquoappellation Variable Costing
Au deacutebut la meacutethode prenait uniquement en consideacuteration les charges variables
relatives agrave la production et nrsquoutilise les charges de structure (charges de peacuteriode) qursquoau stade
1 Deacutefinition du plan comptable geacuteneacuteral franccedilais
6-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
final du calcul du reacutesultat global de lrsquoentreprise Mais suite aux critiques multiples on a
deacuteveloppeacute une meacutethode Direct Costing Evolueacute qui deacutegage pour chaque produit de
lrsquoentreprise la marge de contribution (marge sur coucirct variable) et la marge sur coucirct speacutecifique
prenant en compte les charges fixes speacutecifiques agrave chaque produit
Cette meacutethode est drsquoune grande utiliteacute pour le controcircle de gestion dans les entreprises
ayant une structure par ligne de produits Elle permet donc de deacuteterminer la rentabiliteacute de
chaque produit Ses apports pour le controcircle de gestion peuvent ecirctre preacutesenteacutes dans les points
suivants
- La reacutealisation de calcul de simulation et de preacutevision des reacutesultats dans la mesure ougrave lrsquoon
peut preacutevoir lrsquoactiviteacute les charges variables et partant les marges
- Le calcul facile du seuil de rentabiliteacute qursquoil soit actuel ou preacutevisionnel Deacutetermination du
point mort de lrsquoentreprise ou de celui speacutecifique agrave chaque produit sur la base de la marge sur
coucirct variable
- La meilleure appreacuteciation de la performance des responsables car cette meacutethode eacutevite la
reacutepartition arbitraire des charges communes donc les responsables ne seront jugeacutes que sur les
charges et les produits sur lesquels ils agissent
- La maximisation du reacutesultat global de lrsquoentreprise en boostant lrsquoactiviteacute des produits
deacutegageant une forte marge et en abondant eacuteventuellement celles handicapant lrsquoorganisation
Cependant cette meacutethode ne permet pas drsquoobtenir les coucircts de revient des produits
neacutecessaires pour deacuteterminer les prix de vente et lrsquoeacutelaboration des devis puisqursquoil srsquoagit drsquoune
meacutethode de calcul partiel
Section 3 Meacutethode de lrsquoimputation rationnelle
Parmi les principales critiques adresseacutees aux meacutethodes des coucircts complets (notamment
celle des sections homogegravenes) est qursquoelles ne tiennent pas compte des variations drsquoactiviteacute ce
qui serait traduit par de fortes variations de coucircts et de coucirct e revient dues agrave la diffeacuterence
drsquoabsorption des frais fixes En effet lrsquoentreprise supporte les frais fixes quelque soit le
niveau de sa production si le volume drsquoactiviteacute connaicirct une augmentation inteacuteressante dans
le mecircme environnement bien entendu le coucirct fixe et par la suite le coucirct de revient
diminuent par contre si le volume baisse le coucirct fixe et le coucirct de revient augmentent En
conseacutequence nous pouvons repreacutesenter le comportement des frais fixes suite agrave la variation de
lrsquoactiviteacute Le but donc de cette meacutethode est de rendre lrsquoeacutevolution des coucircts unitaires
indeacutependante de la variation du niveau drsquoactiviteacute ce qui veut dire que lrsquoimputation des
charges de structure ne serait pas faite que si les moyens disponibles sont utiliseacutes pleinement
Bref la meacutethode de lrsquoimputation des charges fixes consiste agrave
- Deacutefinir pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section dont on veut calculer le coucirct une
activiteacute normale
7-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
-Calculer pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section en question le coefficient
drsquoimputation rationnelle
Cir = Activiteacute reacuteelle
Activiteacute normale
-Pondeacuterer les frais fixes par ce coefficient avant leur imputation aux coucircts
Section 4 Les insuffisances des pratiques traditionnelles
1 Evolution des charges indirectes
La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend agrave
augmenter lorsque les processus de production sont automatiseacutes
Au contraire la main drsquoœuvre directe repreacutesente une fraction de plus en plus faible du
coucirct des produits
Lrsquoactiviteacute de production proprement dite perd de son poids Ce sont les activiteacutes de
support de la production qui tendent agrave devenir preacutepondeacuterantes qursquoelles se situent en amont ou
en aval de la production (planification eacutetudes et meacutethodes ordonnancement recherche
controcircle de qualiteacute etc)
Dans les pratiques traditionnelles lrsquouniteacute drsquoœuvre la plus communeacutement retenue est
lrsquoheure de main drsquoœuvre directe On reacutepartit donc une part croissante de charges en fonction
drsquoun eacuteleacutement de moins en moins significatif dans la masse des coucircts
2 Homogeacuteneacuteiteacute des activiteacutes
Les activiteacutes reacutealiseacutees sont rarement homogegravenes au sein drsquoun mecircme centre drsquoanalyse
Il srsquoagit pourtant lagrave drsquoune condition pour que lrsquoimputation des charges indirectes sur la base
drsquoune uniteacute drsquoœuvre unique soit leacutegitime
Dans un centre drsquoapprovisionnement par exemple on regroupe des charges lieacutees agrave des
activiteacutes aussi diverses que
La recherche des fournisseurs
La gestion des achats et des commandes
La reacuteception des marchandises
La reacutepartition de lrsquoensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend
tregraves mal compte de cette diversiteacute
Le travail lieacute agrave la recherche des fournisseurs deacutepend moins des volumes acheteacutes que
du nombre de reacutefeacuterences traiteacutees
8-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La reacuteception des marchandises geacutenegravere des charges qui deacutependent plus du nombre et
du volume des commandes traiteacutees que de leur valeur
Mecircme pour la gestion des achats et des commandes le nombre de commande peut
avoir plus drsquoimportance que le montant des achats
3 Reacutepartition des charges indirectes
Les pratiques traditionnelles de calcul des coucircts conduisent le plus souvent agrave une
reacutepartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques on impute en
fonction des temps de main drsquoœuvre directe donc de la production des charges indirectes qui
deviennent ainsi proportionnelles agrave la production
On neacuteglige ainsi lrsquoeffet laquo taille des seacuteries raquo
Lancer la production drsquoune seacuterie geacutenegravere agrave peu pregraves le mecircme travail au niveau de la
preacuteparation de lrsquoordonnancement quelque soit la taille de cette seacuterie
En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on reacuteduit donc le coucirct des seacuteries de
faible taille pour surcharger celui des seacuteries de grande dimension
Prenant note de ces insuffisances les comptabiliteacutes par activiteacute veulent mieux rendre
compte des causaliteacutes reacuteelles qui existent entre la production des articles et des charges
consommeacutees
Chapitre II Preacutesentation de la meacutethode ABC
Section 1 Origines et principes de la meacutethode
La meacutethode ABC a eacuteteacute deacuteveloppeacutee par Robin Cooper Thomas Johnson et Robert
Kaplan dans les anneacutees 80 Elle a connu ses premiegraveres applications dans les entreprises aux
Etats Unis au milieu des anneacutees 80 puis a eacuteteacute exporteacutee en Europe via les multinationales En
France les premiegraveres applications connues de la meacutethode remontent agrave la fin des anneacutees 80 La
meacutethode a eacuteteacute dicteacutee par les changements intervenus durant les deux derniegraveres deacutecennies au
niveau de lrsquoenvironnement (marcheacutes technologies comportement clientshellip) qui ont
provoqueacute des modifications notables dans les structures des organisations et par voie de
conseacutequence dans la composition des coucircts
Elle srsquoest eacutetendue sous le terme drsquoABM ou Activity Based Management (management
des activiteacutes) pour montrer lrsquointeacuterecirct de lrsquoapproche pour le pilotage strateacutegique des entreprises
Cette meacutethode reacutesulte de multiples travaux theacuteoriques et applications Il nrsquoy a pas drsquoapproche
unique crsquoest en fonction des reacutesultats des premiegraveres expeacuteriences que des ameacuteliorations ont eacuteteacute
apporteacutees Le deacuteveloppement de la meacutethode ABC ne srsquoest veacuteritablement fait qursquoavec
lrsquoeacutevolution des systegravemes drsquoinformation des entreprises car le niveau de deacutetail des mesures
neacutecessaires au calcul des coucircts est souvent plus pousseacute que dans les approches classiques
9-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La meacutethode ABC est baseacutee sur la notion drsquoactiviteacute et de processus Donc quelle est la
deacutefinition exacte drsquoune activiteacute et qursquoest ce qursquoon entend par processus
Selon Philippe Lorino laquo une activiteacute est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires
10487071048707Reacutealiseacutees par un individu ou un groupe
10487071048707Faisant appel agrave un savoir-faire speacutecifique
10487071048707Homogegravenes pour leurs comportements coucircts et performances
10487071048707Permettant de fournir un output
10487071048707A un client interne ou externe
10487071048707A partir drsquoun panier drsquoinputs raquo
Geacuteneacuteralement on peut distinguer trois types drsquoactiviteacutes agrave savoir
10487071048707Les activiteacutes induites par les produits
10487071048707Les activiteacutes internes de support
10487071048707Les activiteacutes de soutien
Les ensembles drsquoactiviteacutes qui mutuellement par contribution conjointe ou par
enchaicircnement consomment des intrants bien deacutefinis pour fournir des outputs ayant une valeur
ajouteacutee aveacutereacutee constituent des processus Un processus est donc laquo une combinaison drsquoactiviteacutes
relieacutees entre elles en vue drsquoatteindre un objectif commun raquo (Ex processus de deacuteveloppement
et de mise au point de nouveaux produits processus de facturation)
La meacutethode ABC a pour ambition drsquoobtenir une affectation plus pertinente baseacutee sur
lrsquoeacutetude des relations entre les produits (et les commandes) les activiteacutes et les ressources Cela
doit permettre de mieux geacuterer les ressources drsquoobtenir des coucircts plus pertinents et drsquoameacuteliorer
les performances
Le postulat de base de cette meacutethode est
Nous avons deacutejagrave donneacute les deacutefinitions drsquoactiviteacute et de processus pour mieux
expliquer le deacuteroulement de la meacutethode ABC il convient drsquoexpliquer quelques notions de
vocabulaire
Inducteur drsquoactiviteacute (Activity driver) uniteacute drsquoœuvre permettant de reacutepartir les coucircts
des activiteacutes entre les productions drsquoune entreprise (objet de coucirct) Exemple heures de main
drsquooeuvre directe nombre de notes reacutedigeacutees nombre de cheacutequiers confectionneacuteshellip Ces
inducteurs sont lieacutes aux diffeacuterents types drsquoactiviteacutes assureacutees au sein de lrsquoorganisation
Inducteur de coucirct (Cost driver) appeleacute aussi geacuteneacuterateur de coucirct est lrsquoeacutevegravenement qui
deacuteclenche lrsquoactiviteacute et il sert de base agrave lrsquoallocation des coucircts Pour que lrsquoinducteur choisi soit
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Les objets de coucirct consomment les activiteacutes et les
activiteacutes consomment les ressources
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
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Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
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Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
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Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
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Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1 egravere PARTIE
Aperccedilu theacuteorique de la meacutethode ABC
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Chapitre 1 Aperccedilu des pratiques
traditionnelles
Pour saisir les nouveauteacutes que la meacutethode ABC amegravene il serait plus judicieux de
proceacuteder agrave de bregraveves preacutesentations des principales meacutethodes traditionnelles de calcul des
coucircts
Section 1 ndash Meacutethode des sections homogegravenes
La meacutethode des sections homogegravenes est baseacutee sur le deacutecoupage de lrsquoentreprise par
sections et lrsquoanalyse des charges selon qursquoelles soient directes ou indirectes que lrsquoon nomme
charges de sections Les sections sont qualifieacutees drsquohomogegravenes lsquo compartiments drsquoordre
comptable dans
Lesquels sont groupeacutes preacutealablement agrave leur imputation aux coucircts et prix de revient inteacuteresseacutes
les eacuteleacutements de charges qui ne peuvent leur ecirctre directement affecteacutesrsquo1 Pour le controcircle de
gestion lrsquoapport de cette meacutethode peut ecirctre reacutesumeacute en trois points essentiels
-elle vise le calcul du coucirct complet ou celui de revient neacutecessaire pour deacuteterminer les
reacutesultats analytiques preacuteparer les devis et arrecircter les prix de vente
-elle analyse les coucircts par centre de responsabiliteacute
-elle srsquoadapte aux organisations divisionnaires ce qui permet de mettre en place une
comptabiliteacute analytique sans avoir agrave reacuteorganiser profondeacutement lrsquoentreprise
Cette meacutethode repose sur un tableau de reacutepartition permettant de reacutecapituler les
reacutesultats des calculs pouvant
- reacutepartir les charges par nature entre les diffeacuterentes sections (reacutepartition primaire des charges
incorporables)
- opeacuterer les prestations reacuteciproques eacuteventuelles entre sections
- ventiler les frais des sections auxiliaires sur les autres sections (reacutepartition secondaire)
- calculer le coucirct des uniteacutes drsquooeuvre ces derniegraveres doivent ecirctre preacutealablement deacutefinies
suivant le systegraveme de reacutepartition retenu
Section 2 Meacutethode du Direct Costing
Crsquoest une meacutethode drsquoorigine anglosaxonne Elle nrsquoest pas baseacutee sur la distinction entre
charges directes et charges indirectes mais plutocirct sur celle des charges variables et charges
fixes Crsquoest la principale raison de lrsquoappellation Variable Costing
Au deacutebut la meacutethode prenait uniquement en consideacuteration les charges variables
relatives agrave la production et nrsquoutilise les charges de structure (charges de peacuteriode) qursquoau stade
1 Deacutefinition du plan comptable geacuteneacuteral franccedilais
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
final du calcul du reacutesultat global de lrsquoentreprise Mais suite aux critiques multiples on a
deacuteveloppeacute une meacutethode Direct Costing Evolueacute qui deacutegage pour chaque produit de
lrsquoentreprise la marge de contribution (marge sur coucirct variable) et la marge sur coucirct speacutecifique
prenant en compte les charges fixes speacutecifiques agrave chaque produit
Cette meacutethode est drsquoune grande utiliteacute pour le controcircle de gestion dans les entreprises
ayant une structure par ligne de produits Elle permet donc de deacuteterminer la rentabiliteacute de
chaque produit Ses apports pour le controcircle de gestion peuvent ecirctre preacutesenteacutes dans les points
suivants
- La reacutealisation de calcul de simulation et de preacutevision des reacutesultats dans la mesure ougrave lrsquoon
peut preacutevoir lrsquoactiviteacute les charges variables et partant les marges
- Le calcul facile du seuil de rentabiliteacute qursquoil soit actuel ou preacutevisionnel Deacutetermination du
point mort de lrsquoentreprise ou de celui speacutecifique agrave chaque produit sur la base de la marge sur
coucirct variable
- La meilleure appreacuteciation de la performance des responsables car cette meacutethode eacutevite la
reacutepartition arbitraire des charges communes donc les responsables ne seront jugeacutes que sur les
charges et les produits sur lesquels ils agissent
- La maximisation du reacutesultat global de lrsquoentreprise en boostant lrsquoactiviteacute des produits
deacutegageant une forte marge et en abondant eacuteventuellement celles handicapant lrsquoorganisation
Cependant cette meacutethode ne permet pas drsquoobtenir les coucircts de revient des produits
neacutecessaires pour deacuteterminer les prix de vente et lrsquoeacutelaboration des devis puisqursquoil srsquoagit drsquoune
meacutethode de calcul partiel
Section 3 Meacutethode de lrsquoimputation rationnelle
Parmi les principales critiques adresseacutees aux meacutethodes des coucircts complets (notamment
celle des sections homogegravenes) est qursquoelles ne tiennent pas compte des variations drsquoactiviteacute ce
qui serait traduit par de fortes variations de coucircts et de coucirct e revient dues agrave la diffeacuterence
drsquoabsorption des frais fixes En effet lrsquoentreprise supporte les frais fixes quelque soit le
niveau de sa production si le volume drsquoactiviteacute connaicirct une augmentation inteacuteressante dans
le mecircme environnement bien entendu le coucirct fixe et par la suite le coucirct de revient
diminuent par contre si le volume baisse le coucirct fixe et le coucirct de revient augmentent En
conseacutequence nous pouvons repreacutesenter le comportement des frais fixes suite agrave la variation de
lrsquoactiviteacute Le but donc de cette meacutethode est de rendre lrsquoeacutevolution des coucircts unitaires
indeacutependante de la variation du niveau drsquoactiviteacute ce qui veut dire que lrsquoimputation des
charges de structure ne serait pas faite que si les moyens disponibles sont utiliseacutes pleinement
Bref la meacutethode de lrsquoimputation des charges fixes consiste agrave
- Deacutefinir pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section dont on veut calculer le coucirct une
activiteacute normale
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
-Calculer pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section en question le coefficient
drsquoimputation rationnelle
Cir = Activiteacute reacuteelle
Activiteacute normale
-Pondeacuterer les frais fixes par ce coefficient avant leur imputation aux coucircts
Section 4 Les insuffisances des pratiques traditionnelles
1 Evolution des charges indirectes
La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend agrave
augmenter lorsque les processus de production sont automatiseacutes
Au contraire la main drsquoœuvre directe repreacutesente une fraction de plus en plus faible du
coucirct des produits
Lrsquoactiviteacute de production proprement dite perd de son poids Ce sont les activiteacutes de
support de la production qui tendent agrave devenir preacutepondeacuterantes qursquoelles se situent en amont ou
en aval de la production (planification eacutetudes et meacutethodes ordonnancement recherche
controcircle de qualiteacute etc)
Dans les pratiques traditionnelles lrsquouniteacute drsquoœuvre la plus communeacutement retenue est
lrsquoheure de main drsquoœuvre directe On reacutepartit donc une part croissante de charges en fonction
drsquoun eacuteleacutement de moins en moins significatif dans la masse des coucircts
2 Homogeacuteneacuteiteacute des activiteacutes
Les activiteacutes reacutealiseacutees sont rarement homogegravenes au sein drsquoun mecircme centre drsquoanalyse
Il srsquoagit pourtant lagrave drsquoune condition pour que lrsquoimputation des charges indirectes sur la base
drsquoune uniteacute drsquoœuvre unique soit leacutegitime
Dans un centre drsquoapprovisionnement par exemple on regroupe des charges lieacutees agrave des
activiteacutes aussi diverses que
La recherche des fournisseurs
La gestion des achats et des commandes
La reacuteception des marchandises
La reacutepartition de lrsquoensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend
tregraves mal compte de cette diversiteacute
Le travail lieacute agrave la recherche des fournisseurs deacutepend moins des volumes acheteacutes que
du nombre de reacutefeacuterences traiteacutees
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La reacuteception des marchandises geacutenegravere des charges qui deacutependent plus du nombre et
du volume des commandes traiteacutees que de leur valeur
Mecircme pour la gestion des achats et des commandes le nombre de commande peut
avoir plus drsquoimportance que le montant des achats
3 Reacutepartition des charges indirectes
Les pratiques traditionnelles de calcul des coucircts conduisent le plus souvent agrave une
reacutepartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques on impute en
fonction des temps de main drsquoœuvre directe donc de la production des charges indirectes qui
deviennent ainsi proportionnelles agrave la production
On neacuteglige ainsi lrsquoeffet laquo taille des seacuteries raquo
Lancer la production drsquoune seacuterie geacutenegravere agrave peu pregraves le mecircme travail au niveau de la
preacuteparation de lrsquoordonnancement quelque soit la taille de cette seacuterie
En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on reacuteduit donc le coucirct des seacuteries de
faible taille pour surcharger celui des seacuteries de grande dimension
Prenant note de ces insuffisances les comptabiliteacutes par activiteacute veulent mieux rendre
compte des causaliteacutes reacuteelles qui existent entre la production des articles et des charges
consommeacutees
Chapitre II Preacutesentation de la meacutethode ABC
Section 1 Origines et principes de la meacutethode
La meacutethode ABC a eacuteteacute deacuteveloppeacutee par Robin Cooper Thomas Johnson et Robert
Kaplan dans les anneacutees 80 Elle a connu ses premiegraveres applications dans les entreprises aux
Etats Unis au milieu des anneacutees 80 puis a eacuteteacute exporteacutee en Europe via les multinationales En
France les premiegraveres applications connues de la meacutethode remontent agrave la fin des anneacutees 80 La
meacutethode a eacuteteacute dicteacutee par les changements intervenus durant les deux derniegraveres deacutecennies au
niveau de lrsquoenvironnement (marcheacutes technologies comportement clientshellip) qui ont
provoqueacute des modifications notables dans les structures des organisations et par voie de
conseacutequence dans la composition des coucircts
Elle srsquoest eacutetendue sous le terme drsquoABM ou Activity Based Management (management
des activiteacutes) pour montrer lrsquointeacuterecirct de lrsquoapproche pour le pilotage strateacutegique des entreprises
Cette meacutethode reacutesulte de multiples travaux theacuteoriques et applications Il nrsquoy a pas drsquoapproche
unique crsquoest en fonction des reacutesultats des premiegraveres expeacuteriences que des ameacuteliorations ont eacuteteacute
apporteacutees Le deacuteveloppement de la meacutethode ABC ne srsquoest veacuteritablement fait qursquoavec
lrsquoeacutevolution des systegravemes drsquoinformation des entreprises car le niveau de deacutetail des mesures
neacutecessaires au calcul des coucircts est souvent plus pousseacute que dans les approches classiques
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La meacutethode ABC est baseacutee sur la notion drsquoactiviteacute et de processus Donc quelle est la
deacutefinition exacte drsquoune activiteacute et qursquoest ce qursquoon entend par processus
Selon Philippe Lorino laquo une activiteacute est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires
10487071048707Reacutealiseacutees par un individu ou un groupe
10487071048707Faisant appel agrave un savoir-faire speacutecifique
10487071048707Homogegravenes pour leurs comportements coucircts et performances
10487071048707Permettant de fournir un output
10487071048707A un client interne ou externe
10487071048707A partir drsquoun panier drsquoinputs raquo
Geacuteneacuteralement on peut distinguer trois types drsquoactiviteacutes agrave savoir
10487071048707Les activiteacutes induites par les produits
10487071048707Les activiteacutes internes de support
10487071048707Les activiteacutes de soutien
Les ensembles drsquoactiviteacutes qui mutuellement par contribution conjointe ou par
enchaicircnement consomment des intrants bien deacutefinis pour fournir des outputs ayant une valeur
ajouteacutee aveacutereacutee constituent des processus Un processus est donc laquo une combinaison drsquoactiviteacutes
relieacutees entre elles en vue drsquoatteindre un objectif commun raquo (Ex processus de deacuteveloppement
et de mise au point de nouveaux produits processus de facturation)
La meacutethode ABC a pour ambition drsquoobtenir une affectation plus pertinente baseacutee sur
lrsquoeacutetude des relations entre les produits (et les commandes) les activiteacutes et les ressources Cela
doit permettre de mieux geacuterer les ressources drsquoobtenir des coucircts plus pertinents et drsquoameacuteliorer
les performances
Le postulat de base de cette meacutethode est
Nous avons deacutejagrave donneacute les deacutefinitions drsquoactiviteacute et de processus pour mieux
expliquer le deacuteroulement de la meacutethode ABC il convient drsquoexpliquer quelques notions de
vocabulaire
Inducteur drsquoactiviteacute (Activity driver) uniteacute drsquoœuvre permettant de reacutepartir les coucircts
des activiteacutes entre les productions drsquoune entreprise (objet de coucirct) Exemple heures de main
drsquooeuvre directe nombre de notes reacutedigeacutees nombre de cheacutequiers confectionneacuteshellip Ces
inducteurs sont lieacutes aux diffeacuterents types drsquoactiviteacutes assureacutees au sein de lrsquoorganisation
Inducteur de coucirct (Cost driver) appeleacute aussi geacuteneacuterateur de coucirct est lrsquoeacutevegravenement qui
deacuteclenche lrsquoactiviteacute et il sert de base agrave lrsquoallocation des coucircts Pour que lrsquoinducteur choisi soit
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Les objets de coucirct consomment les activiteacutes et les
activiteacutes consomment les ressources
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
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Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
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Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Chapitre 1 Aperccedilu des pratiques
traditionnelles
Pour saisir les nouveauteacutes que la meacutethode ABC amegravene il serait plus judicieux de
proceacuteder agrave de bregraveves preacutesentations des principales meacutethodes traditionnelles de calcul des
coucircts
Section 1 ndash Meacutethode des sections homogegravenes
La meacutethode des sections homogegravenes est baseacutee sur le deacutecoupage de lrsquoentreprise par
sections et lrsquoanalyse des charges selon qursquoelles soient directes ou indirectes que lrsquoon nomme
charges de sections Les sections sont qualifieacutees drsquohomogegravenes lsquo compartiments drsquoordre
comptable dans
Lesquels sont groupeacutes preacutealablement agrave leur imputation aux coucircts et prix de revient inteacuteresseacutes
les eacuteleacutements de charges qui ne peuvent leur ecirctre directement affecteacutesrsquo1 Pour le controcircle de
gestion lrsquoapport de cette meacutethode peut ecirctre reacutesumeacute en trois points essentiels
-elle vise le calcul du coucirct complet ou celui de revient neacutecessaire pour deacuteterminer les
reacutesultats analytiques preacuteparer les devis et arrecircter les prix de vente
-elle analyse les coucircts par centre de responsabiliteacute
-elle srsquoadapte aux organisations divisionnaires ce qui permet de mettre en place une
comptabiliteacute analytique sans avoir agrave reacuteorganiser profondeacutement lrsquoentreprise
Cette meacutethode repose sur un tableau de reacutepartition permettant de reacutecapituler les
reacutesultats des calculs pouvant
- reacutepartir les charges par nature entre les diffeacuterentes sections (reacutepartition primaire des charges
incorporables)
- opeacuterer les prestations reacuteciproques eacuteventuelles entre sections
- ventiler les frais des sections auxiliaires sur les autres sections (reacutepartition secondaire)
- calculer le coucirct des uniteacutes drsquooeuvre ces derniegraveres doivent ecirctre preacutealablement deacutefinies
suivant le systegraveme de reacutepartition retenu
Section 2 Meacutethode du Direct Costing
Crsquoest une meacutethode drsquoorigine anglosaxonne Elle nrsquoest pas baseacutee sur la distinction entre
charges directes et charges indirectes mais plutocirct sur celle des charges variables et charges
fixes Crsquoest la principale raison de lrsquoappellation Variable Costing
Au deacutebut la meacutethode prenait uniquement en consideacuteration les charges variables
relatives agrave la production et nrsquoutilise les charges de structure (charges de peacuteriode) qursquoau stade
1 Deacutefinition du plan comptable geacuteneacuteral franccedilais
6-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
final du calcul du reacutesultat global de lrsquoentreprise Mais suite aux critiques multiples on a
deacuteveloppeacute une meacutethode Direct Costing Evolueacute qui deacutegage pour chaque produit de
lrsquoentreprise la marge de contribution (marge sur coucirct variable) et la marge sur coucirct speacutecifique
prenant en compte les charges fixes speacutecifiques agrave chaque produit
Cette meacutethode est drsquoune grande utiliteacute pour le controcircle de gestion dans les entreprises
ayant une structure par ligne de produits Elle permet donc de deacuteterminer la rentabiliteacute de
chaque produit Ses apports pour le controcircle de gestion peuvent ecirctre preacutesenteacutes dans les points
suivants
- La reacutealisation de calcul de simulation et de preacutevision des reacutesultats dans la mesure ougrave lrsquoon
peut preacutevoir lrsquoactiviteacute les charges variables et partant les marges
- Le calcul facile du seuil de rentabiliteacute qursquoil soit actuel ou preacutevisionnel Deacutetermination du
point mort de lrsquoentreprise ou de celui speacutecifique agrave chaque produit sur la base de la marge sur
coucirct variable
- La meilleure appreacuteciation de la performance des responsables car cette meacutethode eacutevite la
reacutepartition arbitraire des charges communes donc les responsables ne seront jugeacutes que sur les
charges et les produits sur lesquels ils agissent
- La maximisation du reacutesultat global de lrsquoentreprise en boostant lrsquoactiviteacute des produits
deacutegageant une forte marge et en abondant eacuteventuellement celles handicapant lrsquoorganisation
Cependant cette meacutethode ne permet pas drsquoobtenir les coucircts de revient des produits
neacutecessaires pour deacuteterminer les prix de vente et lrsquoeacutelaboration des devis puisqursquoil srsquoagit drsquoune
meacutethode de calcul partiel
Section 3 Meacutethode de lrsquoimputation rationnelle
Parmi les principales critiques adresseacutees aux meacutethodes des coucircts complets (notamment
celle des sections homogegravenes) est qursquoelles ne tiennent pas compte des variations drsquoactiviteacute ce
qui serait traduit par de fortes variations de coucircts et de coucirct e revient dues agrave la diffeacuterence
drsquoabsorption des frais fixes En effet lrsquoentreprise supporte les frais fixes quelque soit le
niveau de sa production si le volume drsquoactiviteacute connaicirct une augmentation inteacuteressante dans
le mecircme environnement bien entendu le coucirct fixe et par la suite le coucirct de revient
diminuent par contre si le volume baisse le coucirct fixe et le coucirct de revient augmentent En
conseacutequence nous pouvons repreacutesenter le comportement des frais fixes suite agrave la variation de
lrsquoactiviteacute Le but donc de cette meacutethode est de rendre lrsquoeacutevolution des coucircts unitaires
indeacutependante de la variation du niveau drsquoactiviteacute ce qui veut dire que lrsquoimputation des
charges de structure ne serait pas faite que si les moyens disponibles sont utiliseacutes pleinement
Bref la meacutethode de lrsquoimputation des charges fixes consiste agrave
- Deacutefinir pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section dont on veut calculer le coucirct une
activiteacute normale
7-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
-Calculer pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section en question le coefficient
drsquoimputation rationnelle
Cir = Activiteacute reacuteelle
Activiteacute normale
-Pondeacuterer les frais fixes par ce coefficient avant leur imputation aux coucircts
Section 4 Les insuffisances des pratiques traditionnelles
1 Evolution des charges indirectes
La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend agrave
augmenter lorsque les processus de production sont automatiseacutes
Au contraire la main drsquoœuvre directe repreacutesente une fraction de plus en plus faible du
coucirct des produits
Lrsquoactiviteacute de production proprement dite perd de son poids Ce sont les activiteacutes de
support de la production qui tendent agrave devenir preacutepondeacuterantes qursquoelles se situent en amont ou
en aval de la production (planification eacutetudes et meacutethodes ordonnancement recherche
controcircle de qualiteacute etc)
Dans les pratiques traditionnelles lrsquouniteacute drsquoœuvre la plus communeacutement retenue est
lrsquoheure de main drsquoœuvre directe On reacutepartit donc une part croissante de charges en fonction
drsquoun eacuteleacutement de moins en moins significatif dans la masse des coucircts
2 Homogeacuteneacuteiteacute des activiteacutes
Les activiteacutes reacutealiseacutees sont rarement homogegravenes au sein drsquoun mecircme centre drsquoanalyse
Il srsquoagit pourtant lagrave drsquoune condition pour que lrsquoimputation des charges indirectes sur la base
drsquoune uniteacute drsquoœuvre unique soit leacutegitime
Dans un centre drsquoapprovisionnement par exemple on regroupe des charges lieacutees agrave des
activiteacutes aussi diverses que
La recherche des fournisseurs
La gestion des achats et des commandes
La reacuteception des marchandises
La reacutepartition de lrsquoensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend
tregraves mal compte de cette diversiteacute
Le travail lieacute agrave la recherche des fournisseurs deacutepend moins des volumes acheteacutes que
du nombre de reacutefeacuterences traiteacutees
8-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La reacuteception des marchandises geacutenegravere des charges qui deacutependent plus du nombre et
du volume des commandes traiteacutees que de leur valeur
Mecircme pour la gestion des achats et des commandes le nombre de commande peut
avoir plus drsquoimportance que le montant des achats
3 Reacutepartition des charges indirectes
Les pratiques traditionnelles de calcul des coucircts conduisent le plus souvent agrave une
reacutepartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques on impute en
fonction des temps de main drsquoœuvre directe donc de la production des charges indirectes qui
deviennent ainsi proportionnelles agrave la production
On neacuteglige ainsi lrsquoeffet laquo taille des seacuteries raquo
Lancer la production drsquoune seacuterie geacutenegravere agrave peu pregraves le mecircme travail au niveau de la
preacuteparation de lrsquoordonnancement quelque soit la taille de cette seacuterie
En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on reacuteduit donc le coucirct des seacuteries de
faible taille pour surcharger celui des seacuteries de grande dimension
Prenant note de ces insuffisances les comptabiliteacutes par activiteacute veulent mieux rendre
compte des causaliteacutes reacuteelles qui existent entre la production des articles et des charges
consommeacutees
Chapitre II Preacutesentation de la meacutethode ABC
Section 1 Origines et principes de la meacutethode
La meacutethode ABC a eacuteteacute deacuteveloppeacutee par Robin Cooper Thomas Johnson et Robert
Kaplan dans les anneacutees 80 Elle a connu ses premiegraveres applications dans les entreprises aux
Etats Unis au milieu des anneacutees 80 puis a eacuteteacute exporteacutee en Europe via les multinationales En
France les premiegraveres applications connues de la meacutethode remontent agrave la fin des anneacutees 80 La
meacutethode a eacuteteacute dicteacutee par les changements intervenus durant les deux derniegraveres deacutecennies au
niveau de lrsquoenvironnement (marcheacutes technologies comportement clientshellip) qui ont
provoqueacute des modifications notables dans les structures des organisations et par voie de
conseacutequence dans la composition des coucircts
Elle srsquoest eacutetendue sous le terme drsquoABM ou Activity Based Management (management
des activiteacutes) pour montrer lrsquointeacuterecirct de lrsquoapproche pour le pilotage strateacutegique des entreprises
Cette meacutethode reacutesulte de multiples travaux theacuteoriques et applications Il nrsquoy a pas drsquoapproche
unique crsquoest en fonction des reacutesultats des premiegraveres expeacuteriences que des ameacuteliorations ont eacuteteacute
apporteacutees Le deacuteveloppement de la meacutethode ABC ne srsquoest veacuteritablement fait qursquoavec
lrsquoeacutevolution des systegravemes drsquoinformation des entreprises car le niveau de deacutetail des mesures
neacutecessaires au calcul des coucircts est souvent plus pousseacute que dans les approches classiques
9-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La meacutethode ABC est baseacutee sur la notion drsquoactiviteacute et de processus Donc quelle est la
deacutefinition exacte drsquoune activiteacute et qursquoest ce qursquoon entend par processus
Selon Philippe Lorino laquo une activiteacute est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires
10487071048707Reacutealiseacutees par un individu ou un groupe
10487071048707Faisant appel agrave un savoir-faire speacutecifique
10487071048707Homogegravenes pour leurs comportements coucircts et performances
10487071048707Permettant de fournir un output
10487071048707A un client interne ou externe
10487071048707A partir drsquoun panier drsquoinputs raquo
Geacuteneacuteralement on peut distinguer trois types drsquoactiviteacutes agrave savoir
10487071048707Les activiteacutes induites par les produits
10487071048707Les activiteacutes internes de support
10487071048707Les activiteacutes de soutien
Les ensembles drsquoactiviteacutes qui mutuellement par contribution conjointe ou par
enchaicircnement consomment des intrants bien deacutefinis pour fournir des outputs ayant une valeur
ajouteacutee aveacutereacutee constituent des processus Un processus est donc laquo une combinaison drsquoactiviteacutes
relieacutees entre elles en vue drsquoatteindre un objectif commun raquo (Ex processus de deacuteveloppement
et de mise au point de nouveaux produits processus de facturation)
La meacutethode ABC a pour ambition drsquoobtenir une affectation plus pertinente baseacutee sur
lrsquoeacutetude des relations entre les produits (et les commandes) les activiteacutes et les ressources Cela
doit permettre de mieux geacuterer les ressources drsquoobtenir des coucircts plus pertinents et drsquoameacuteliorer
les performances
Le postulat de base de cette meacutethode est
Nous avons deacutejagrave donneacute les deacutefinitions drsquoactiviteacute et de processus pour mieux
expliquer le deacuteroulement de la meacutethode ABC il convient drsquoexpliquer quelques notions de
vocabulaire
Inducteur drsquoactiviteacute (Activity driver) uniteacute drsquoœuvre permettant de reacutepartir les coucircts
des activiteacutes entre les productions drsquoune entreprise (objet de coucirct) Exemple heures de main
drsquooeuvre directe nombre de notes reacutedigeacutees nombre de cheacutequiers confectionneacuteshellip Ces
inducteurs sont lieacutes aux diffeacuterents types drsquoactiviteacutes assureacutees au sein de lrsquoorganisation
Inducteur de coucirct (Cost driver) appeleacute aussi geacuteneacuterateur de coucirct est lrsquoeacutevegravenement qui
deacuteclenche lrsquoactiviteacute et il sert de base agrave lrsquoallocation des coucircts Pour que lrsquoinducteur choisi soit
10-26
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes et les
activiteacutes consomment les ressources
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
11-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
12-26
Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
13-26
Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
15-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
final du calcul du reacutesultat global de lrsquoentreprise Mais suite aux critiques multiples on a
deacuteveloppeacute une meacutethode Direct Costing Evolueacute qui deacutegage pour chaque produit de
lrsquoentreprise la marge de contribution (marge sur coucirct variable) et la marge sur coucirct speacutecifique
prenant en compte les charges fixes speacutecifiques agrave chaque produit
Cette meacutethode est drsquoune grande utiliteacute pour le controcircle de gestion dans les entreprises
ayant une structure par ligne de produits Elle permet donc de deacuteterminer la rentabiliteacute de
chaque produit Ses apports pour le controcircle de gestion peuvent ecirctre preacutesenteacutes dans les points
suivants
- La reacutealisation de calcul de simulation et de preacutevision des reacutesultats dans la mesure ougrave lrsquoon
peut preacutevoir lrsquoactiviteacute les charges variables et partant les marges
- Le calcul facile du seuil de rentabiliteacute qursquoil soit actuel ou preacutevisionnel Deacutetermination du
point mort de lrsquoentreprise ou de celui speacutecifique agrave chaque produit sur la base de la marge sur
coucirct variable
- La meilleure appreacuteciation de la performance des responsables car cette meacutethode eacutevite la
reacutepartition arbitraire des charges communes donc les responsables ne seront jugeacutes que sur les
charges et les produits sur lesquels ils agissent
- La maximisation du reacutesultat global de lrsquoentreprise en boostant lrsquoactiviteacute des produits
deacutegageant une forte marge et en abondant eacuteventuellement celles handicapant lrsquoorganisation
Cependant cette meacutethode ne permet pas drsquoobtenir les coucircts de revient des produits
neacutecessaires pour deacuteterminer les prix de vente et lrsquoeacutelaboration des devis puisqursquoil srsquoagit drsquoune
meacutethode de calcul partiel
Section 3 Meacutethode de lrsquoimputation rationnelle
Parmi les principales critiques adresseacutees aux meacutethodes des coucircts complets (notamment
celle des sections homogegravenes) est qursquoelles ne tiennent pas compte des variations drsquoactiviteacute ce
qui serait traduit par de fortes variations de coucircts et de coucirct e revient dues agrave la diffeacuterence
drsquoabsorption des frais fixes En effet lrsquoentreprise supporte les frais fixes quelque soit le
niveau de sa production si le volume drsquoactiviteacute connaicirct une augmentation inteacuteressante dans
le mecircme environnement bien entendu le coucirct fixe et par la suite le coucirct de revient
diminuent par contre si le volume baisse le coucirct fixe et le coucirct de revient augmentent En
conseacutequence nous pouvons repreacutesenter le comportement des frais fixes suite agrave la variation de
lrsquoactiviteacute Le but donc de cette meacutethode est de rendre lrsquoeacutevolution des coucircts unitaires
indeacutependante de la variation du niveau drsquoactiviteacute ce qui veut dire que lrsquoimputation des
charges de structure ne serait pas faite que si les moyens disponibles sont utiliseacutes pleinement
Bref la meacutethode de lrsquoimputation des charges fixes consiste agrave
- Deacutefinir pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section dont on veut calculer le coucirct une
activiteacute normale
7-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
-Calculer pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section en question le coefficient
drsquoimputation rationnelle
Cir = Activiteacute reacuteelle
Activiteacute normale
-Pondeacuterer les frais fixes par ce coefficient avant leur imputation aux coucircts
Section 4 Les insuffisances des pratiques traditionnelles
1 Evolution des charges indirectes
La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend agrave
augmenter lorsque les processus de production sont automatiseacutes
Au contraire la main drsquoœuvre directe repreacutesente une fraction de plus en plus faible du
coucirct des produits
Lrsquoactiviteacute de production proprement dite perd de son poids Ce sont les activiteacutes de
support de la production qui tendent agrave devenir preacutepondeacuterantes qursquoelles se situent en amont ou
en aval de la production (planification eacutetudes et meacutethodes ordonnancement recherche
controcircle de qualiteacute etc)
Dans les pratiques traditionnelles lrsquouniteacute drsquoœuvre la plus communeacutement retenue est
lrsquoheure de main drsquoœuvre directe On reacutepartit donc une part croissante de charges en fonction
drsquoun eacuteleacutement de moins en moins significatif dans la masse des coucircts
2 Homogeacuteneacuteiteacute des activiteacutes
Les activiteacutes reacutealiseacutees sont rarement homogegravenes au sein drsquoun mecircme centre drsquoanalyse
Il srsquoagit pourtant lagrave drsquoune condition pour que lrsquoimputation des charges indirectes sur la base
drsquoune uniteacute drsquoœuvre unique soit leacutegitime
Dans un centre drsquoapprovisionnement par exemple on regroupe des charges lieacutees agrave des
activiteacutes aussi diverses que
La recherche des fournisseurs
La gestion des achats et des commandes
La reacuteception des marchandises
La reacutepartition de lrsquoensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend
tregraves mal compte de cette diversiteacute
Le travail lieacute agrave la recherche des fournisseurs deacutepend moins des volumes acheteacutes que
du nombre de reacutefeacuterences traiteacutees
8-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La reacuteception des marchandises geacutenegravere des charges qui deacutependent plus du nombre et
du volume des commandes traiteacutees que de leur valeur
Mecircme pour la gestion des achats et des commandes le nombre de commande peut
avoir plus drsquoimportance que le montant des achats
3 Reacutepartition des charges indirectes
Les pratiques traditionnelles de calcul des coucircts conduisent le plus souvent agrave une
reacutepartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques on impute en
fonction des temps de main drsquoœuvre directe donc de la production des charges indirectes qui
deviennent ainsi proportionnelles agrave la production
On neacuteglige ainsi lrsquoeffet laquo taille des seacuteries raquo
Lancer la production drsquoune seacuterie geacutenegravere agrave peu pregraves le mecircme travail au niveau de la
preacuteparation de lrsquoordonnancement quelque soit la taille de cette seacuterie
En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on reacuteduit donc le coucirct des seacuteries de
faible taille pour surcharger celui des seacuteries de grande dimension
Prenant note de ces insuffisances les comptabiliteacutes par activiteacute veulent mieux rendre
compte des causaliteacutes reacuteelles qui existent entre la production des articles et des charges
consommeacutees
Chapitre II Preacutesentation de la meacutethode ABC
Section 1 Origines et principes de la meacutethode
La meacutethode ABC a eacuteteacute deacuteveloppeacutee par Robin Cooper Thomas Johnson et Robert
Kaplan dans les anneacutees 80 Elle a connu ses premiegraveres applications dans les entreprises aux
Etats Unis au milieu des anneacutees 80 puis a eacuteteacute exporteacutee en Europe via les multinationales En
France les premiegraveres applications connues de la meacutethode remontent agrave la fin des anneacutees 80 La
meacutethode a eacuteteacute dicteacutee par les changements intervenus durant les deux derniegraveres deacutecennies au
niveau de lrsquoenvironnement (marcheacutes technologies comportement clientshellip) qui ont
provoqueacute des modifications notables dans les structures des organisations et par voie de
conseacutequence dans la composition des coucircts
Elle srsquoest eacutetendue sous le terme drsquoABM ou Activity Based Management (management
des activiteacutes) pour montrer lrsquointeacuterecirct de lrsquoapproche pour le pilotage strateacutegique des entreprises
Cette meacutethode reacutesulte de multiples travaux theacuteoriques et applications Il nrsquoy a pas drsquoapproche
unique crsquoest en fonction des reacutesultats des premiegraveres expeacuteriences que des ameacuteliorations ont eacuteteacute
apporteacutees Le deacuteveloppement de la meacutethode ABC ne srsquoest veacuteritablement fait qursquoavec
lrsquoeacutevolution des systegravemes drsquoinformation des entreprises car le niveau de deacutetail des mesures
neacutecessaires au calcul des coucircts est souvent plus pousseacute que dans les approches classiques
9-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La meacutethode ABC est baseacutee sur la notion drsquoactiviteacute et de processus Donc quelle est la
deacutefinition exacte drsquoune activiteacute et qursquoest ce qursquoon entend par processus
Selon Philippe Lorino laquo une activiteacute est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires
10487071048707Reacutealiseacutees par un individu ou un groupe
10487071048707Faisant appel agrave un savoir-faire speacutecifique
10487071048707Homogegravenes pour leurs comportements coucircts et performances
10487071048707Permettant de fournir un output
10487071048707A un client interne ou externe
10487071048707A partir drsquoun panier drsquoinputs raquo
Geacuteneacuteralement on peut distinguer trois types drsquoactiviteacutes agrave savoir
10487071048707Les activiteacutes induites par les produits
10487071048707Les activiteacutes internes de support
10487071048707Les activiteacutes de soutien
Les ensembles drsquoactiviteacutes qui mutuellement par contribution conjointe ou par
enchaicircnement consomment des intrants bien deacutefinis pour fournir des outputs ayant une valeur
ajouteacutee aveacutereacutee constituent des processus Un processus est donc laquo une combinaison drsquoactiviteacutes
relieacutees entre elles en vue drsquoatteindre un objectif commun raquo (Ex processus de deacuteveloppement
et de mise au point de nouveaux produits processus de facturation)
La meacutethode ABC a pour ambition drsquoobtenir une affectation plus pertinente baseacutee sur
lrsquoeacutetude des relations entre les produits (et les commandes) les activiteacutes et les ressources Cela
doit permettre de mieux geacuterer les ressources drsquoobtenir des coucircts plus pertinents et drsquoameacuteliorer
les performances
Le postulat de base de cette meacutethode est
Nous avons deacutejagrave donneacute les deacutefinitions drsquoactiviteacute et de processus pour mieux
expliquer le deacuteroulement de la meacutethode ABC il convient drsquoexpliquer quelques notions de
vocabulaire
Inducteur drsquoactiviteacute (Activity driver) uniteacute drsquoœuvre permettant de reacutepartir les coucircts
des activiteacutes entre les productions drsquoune entreprise (objet de coucirct) Exemple heures de main
drsquooeuvre directe nombre de notes reacutedigeacutees nombre de cheacutequiers confectionneacuteshellip Ces
inducteurs sont lieacutes aux diffeacuterents types drsquoactiviteacutes assureacutees au sein de lrsquoorganisation
Inducteur de coucirct (Cost driver) appeleacute aussi geacuteneacuterateur de coucirct est lrsquoeacutevegravenement qui
deacuteclenche lrsquoactiviteacute et il sert de base agrave lrsquoallocation des coucircts Pour que lrsquoinducteur choisi soit
10-26
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes et les
activiteacutes consomment les ressources
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
11-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
12-26
Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
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Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
15-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
-Calculer pour lrsquoentreprise le centre drsquoactiviteacute ou la section en question le coefficient
drsquoimputation rationnelle
Cir = Activiteacute reacuteelle
Activiteacute normale
-Pondeacuterer les frais fixes par ce coefficient avant leur imputation aux coucircts
Section 4 Les insuffisances des pratiques traditionnelles
1 Evolution des charges indirectes
La part des charges indirectes dans le total des charges des entreprises tend agrave
augmenter lorsque les processus de production sont automatiseacutes
Au contraire la main drsquoœuvre directe repreacutesente une fraction de plus en plus faible du
coucirct des produits
Lrsquoactiviteacute de production proprement dite perd de son poids Ce sont les activiteacutes de
support de la production qui tendent agrave devenir preacutepondeacuterantes qursquoelles se situent en amont ou
en aval de la production (planification eacutetudes et meacutethodes ordonnancement recherche
controcircle de qualiteacute etc)
Dans les pratiques traditionnelles lrsquouniteacute drsquoœuvre la plus communeacutement retenue est
lrsquoheure de main drsquoœuvre directe On reacutepartit donc une part croissante de charges en fonction
drsquoun eacuteleacutement de moins en moins significatif dans la masse des coucircts
2 Homogeacuteneacuteiteacute des activiteacutes
Les activiteacutes reacutealiseacutees sont rarement homogegravenes au sein drsquoun mecircme centre drsquoanalyse
Il srsquoagit pourtant lagrave drsquoune condition pour que lrsquoimputation des charges indirectes sur la base
drsquoune uniteacute drsquoœuvre unique soit leacutegitime
Dans un centre drsquoapprovisionnement par exemple on regroupe des charges lieacutees agrave des
activiteacutes aussi diverses que
La recherche des fournisseurs
La gestion des achats et des commandes
La reacuteception des marchandises
La reacutepartition de lrsquoensemble de ces charges sur la base du montant des achats rend
tregraves mal compte de cette diversiteacute
Le travail lieacute agrave la recherche des fournisseurs deacutepend moins des volumes acheteacutes que
du nombre de reacutefeacuterences traiteacutees
8-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La reacuteception des marchandises geacutenegravere des charges qui deacutependent plus du nombre et
du volume des commandes traiteacutees que de leur valeur
Mecircme pour la gestion des achats et des commandes le nombre de commande peut
avoir plus drsquoimportance que le montant des achats
3 Reacutepartition des charges indirectes
Les pratiques traditionnelles de calcul des coucircts conduisent le plus souvent agrave une
reacutepartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques on impute en
fonction des temps de main drsquoœuvre directe donc de la production des charges indirectes qui
deviennent ainsi proportionnelles agrave la production
On neacuteglige ainsi lrsquoeffet laquo taille des seacuteries raquo
Lancer la production drsquoune seacuterie geacutenegravere agrave peu pregraves le mecircme travail au niveau de la
preacuteparation de lrsquoordonnancement quelque soit la taille de cette seacuterie
En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on reacuteduit donc le coucirct des seacuteries de
faible taille pour surcharger celui des seacuteries de grande dimension
Prenant note de ces insuffisances les comptabiliteacutes par activiteacute veulent mieux rendre
compte des causaliteacutes reacuteelles qui existent entre la production des articles et des charges
consommeacutees
Chapitre II Preacutesentation de la meacutethode ABC
Section 1 Origines et principes de la meacutethode
La meacutethode ABC a eacuteteacute deacuteveloppeacutee par Robin Cooper Thomas Johnson et Robert
Kaplan dans les anneacutees 80 Elle a connu ses premiegraveres applications dans les entreprises aux
Etats Unis au milieu des anneacutees 80 puis a eacuteteacute exporteacutee en Europe via les multinationales En
France les premiegraveres applications connues de la meacutethode remontent agrave la fin des anneacutees 80 La
meacutethode a eacuteteacute dicteacutee par les changements intervenus durant les deux derniegraveres deacutecennies au
niveau de lrsquoenvironnement (marcheacutes technologies comportement clientshellip) qui ont
provoqueacute des modifications notables dans les structures des organisations et par voie de
conseacutequence dans la composition des coucircts
Elle srsquoest eacutetendue sous le terme drsquoABM ou Activity Based Management (management
des activiteacutes) pour montrer lrsquointeacuterecirct de lrsquoapproche pour le pilotage strateacutegique des entreprises
Cette meacutethode reacutesulte de multiples travaux theacuteoriques et applications Il nrsquoy a pas drsquoapproche
unique crsquoest en fonction des reacutesultats des premiegraveres expeacuteriences que des ameacuteliorations ont eacuteteacute
apporteacutees Le deacuteveloppement de la meacutethode ABC ne srsquoest veacuteritablement fait qursquoavec
lrsquoeacutevolution des systegravemes drsquoinformation des entreprises car le niveau de deacutetail des mesures
neacutecessaires au calcul des coucircts est souvent plus pousseacute que dans les approches classiques
9-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La meacutethode ABC est baseacutee sur la notion drsquoactiviteacute et de processus Donc quelle est la
deacutefinition exacte drsquoune activiteacute et qursquoest ce qursquoon entend par processus
Selon Philippe Lorino laquo une activiteacute est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires
10487071048707Reacutealiseacutees par un individu ou un groupe
10487071048707Faisant appel agrave un savoir-faire speacutecifique
10487071048707Homogegravenes pour leurs comportements coucircts et performances
10487071048707Permettant de fournir un output
10487071048707A un client interne ou externe
10487071048707A partir drsquoun panier drsquoinputs raquo
Geacuteneacuteralement on peut distinguer trois types drsquoactiviteacutes agrave savoir
10487071048707Les activiteacutes induites par les produits
10487071048707Les activiteacutes internes de support
10487071048707Les activiteacutes de soutien
Les ensembles drsquoactiviteacutes qui mutuellement par contribution conjointe ou par
enchaicircnement consomment des intrants bien deacutefinis pour fournir des outputs ayant une valeur
ajouteacutee aveacutereacutee constituent des processus Un processus est donc laquo une combinaison drsquoactiviteacutes
relieacutees entre elles en vue drsquoatteindre un objectif commun raquo (Ex processus de deacuteveloppement
et de mise au point de nouveaux produits processus de facturation)
La meacutethode ABC a pour ambition drsquoobtenir une affectation plus pertinente baseacutee sur
lrsquoeacutetude des relations entre les produits (et les commandes) les activiteacutes et les ressources Cela
doit permettre de mieux geacuterer les ressources drsquoobtenir des coucircts plus pertinents et drsquoameacuteliorer
les performances
Le postulat de base de cette meacutethode est
Nous avons deacutejagrave donneacute les deacutefinitions drsquoactiviteacute et de processus pour mieux
expliquer le deacuteroulement de la meacutethode ABC il convient drsquoexpliquer quelques notions de
vocabulaire
Inducteur drsquoactiviteacute (Activity driver) uniteacute drsquoœuvre permettant de reacutepartir les coucircts
des activiteacutes entre les productions drsquoune entreprise (objet de coucirct) Exemple heures de main
drsquooeuvre directe nombre de notes reacutedigeacutees nombre de cheacutequiers confectionneacuteshellip Ces
inducteurs sont lieacutes aux diffeacuterents types drsquoactiviteacutes assureacutees au sein de lrsquoorganisation
Inducteur de coucirct (Cost driver) appeleacute aussi geacuteneacuterateur de coucirct est lrsquoeacutevegravenement qui
deacuteclenche lrsquoactiviteacute et il sert de base agrave lrsquoallocation des coucircts Pour que lrsquoinducteur choisi soit
10-26
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes et les
activiteacutes consomment les ressources
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
11-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
12-26
Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
13-26
Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
15-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La reacuteception des marchandises geacutenegravere des charges qui deacutependent plus du nombre et
du volume des commandes traiteacutees que de leur valeur
Mecircme pour la gestion des achats et des commandes le nombre de commande peut
avoir plus drsquoimportance que le montant des achats
3 Reacutepartition des charges indirectes
Les pratiques traditionnelles de calcul des coucircts conduisent le plus souvent agrave une
reacutepartition des charges indirectes sur des bases exclusivement volumiques on impute en
fonction des temps de main drsquoœuvre directe donc de la production des charges indirectes qui
deviennent ainsi proportionnelles agrave la production
On neacuteglige ainsi lrsquoeffet laquo taille des seacuteries raquo
Lancer la production drsquoune seacuterie geacutenegravere agrave peu pregraves le mecircme travail au niveau de la
preacuteparation de lrsquoordonnancement quelque soit la taille de cette seacuterie
En pratiquant une imputation sur des bases volumiques on reacuteduit donc le coucirct des seacuteries de
faible taille pour surcharger celui des seacuteries de grande dimension
Prenant note de ces insuffisances les comptabiliteacutes par activiteacute veulent mieux rendre
compte des causaliteacutes reacuteelles qui existent entre la production des articles et des charges
consommeacutees
Chapitre II Preacutesentation de la meacutethode ABC
Section 1 Origines et principes de la meacutethode
La meacutethode ABC a eacuteteacute deacuteveloppeacutee par Robin Cooper Thomas Johnson et Robert
Kaplan dans les anneacutees 80 Elle a connu ses premiegraveres applications dans les entreprises aux
Etats Unis au milieu des anneacutees 80 puis a eacuteteacute exporteacutee en Europe via les multinationales En
France les premiegraveres applications connues de la meacutethode remontent agrave la fin des anneacutees 80 La
meacutethode a eacuteteacute dicteacutee par les changements intervenus durant les deux derniegraveres deacutecennies au
niveau de lrsquoenvironnement (marcheacutes technologies comportement clientshellip) qui ont
provoqueacute des modifications notables dans les structures des organisations et par voie de
conseacutequence dans la composition des coucircts
Elle srsquoest eacutetendue sous le terme drsquoABM ou Activity Based Management (management
des activiteacutes) pour montrer lrsquointeacuterecirct de lrsquoapproche pour le pilotage strateacutegique des entreprises
Cette meacutethode reacutesulte de multiples travaux theacuteoriques et applications Il nrsquoy a pas drsquoapproche
unique crsquoest en fonction des reacutesultats des premiegraveres expeacuteriences que des ameacuteliorations ont eacuteteacute
apporteacutees Le deacuteveloppement de la meacutethode ABC ne srsquoest veacuteritablement fait qursquoavec
lrsquoeacutevolution des systegravemes drsquoinformation des entreprises car le niveau de deacutetail des mesures
neacutecessaires au calcul des coucircts est souvent plus pousseacute que dans les approches classiques
9-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La meacutethode ABC est baseacutee sur la notion drsquoactiviteacute et de processus Donc quelle est la
deacutefinition exacte drsquoune activiteacute et qursquoest ce qursquoon entend par processus
Selon Philippe Lorino laquo une activiteacute est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires
10487071048707Reacutealiseacutees par un individu ou un groupe
10487071048707Faisant appel agrave un savoir-faire speacutecifique
10487071048707Homogegravenes pour leurs comportements coucircts et performances
10487071048707Permettant de fournir un output
10487071048707A un client interne ou externe
10487071048707A partir drsquoun panier drsquoinputs raquo
Geacuteneacuteralement on peut distinguer trois types drsquoactiviteacutes agrave savoir
10487071048707Les activiteacutes induites par les produits
10487071048707Les activiteacutes internes de support
10487071048707Les activiteacutes de soutien
Les ensembles drsquoactiviteacutes qui mutuellement par contribution conjointe ou par
enchaicircnement consomment des intrants bien deacutefinis pour fournir des outputs ayant une valeur
ajouteacutee aveacutereacutee constituent des processus Un processus est donc laquo une combinaison drsquoactiviteacutes
relieacutees entre elles en vue drsquoatteindre un objectif commun raquo (Ex processus de deacuteveloppement
et de mise au point de nouveaux produits processus de facturation)
La meacutethode ABC a pour ambition drsquoobtenir une affectation plus pertinente baseacutee sur
lrsquoeacutetude des relations entre les produits (et les commandes) les activiteacutes et les ressources Cela
doit permettre de mieux geacuterer les ressources drsquoobtenir des coucircts plus pertinents et drsquoameacuteliorer
les performances
Le postulat de base de cette meacutethode est
Nous avons deacutejagrave donneacute les deacutefinitions drsquoactiviteacute et de processus pour mieux
expliquer le deacuteroulement de la meacutethode ABC il convient drsquoexpliquer quelques notions de
vocabulaire
Inducteur drsquoactiviteacute (Activity driver) uniteacute drsquoœuvre permettant de reacutepartir les coucircts
des activiteacutes entre les productions drsquoune entreprise (objet de coucirct) Exemple heures de main
drsquooeuvre directe nombre de notes reacutedigeacutees nombre de cheacutequiers confectionneacuteshellip Ces
inducteurs sont lieacutes aux diffeacuterents types drsquoactiviteacutes assureacutees au sein de lrsquoorganisation
Inducteur de coucirct (Cost driver) appeleacute aussi geacuteneacuterateur de coucirct est lrsquoeacutevegravenement qui
deacuteclenche lrsquoactiviteacute et il sert de base agrave lrsquoallocation des coucircts Pour que lrsquoinducteur choisi soit
10-26
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes et les
activiteacutes consomment les ressources
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
11-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
12-26
Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
13-26
Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
La meacutethode ABC est baseacutee sur la notion drsquoactiviteacute et de processus Donc quelle est la
deacutefinition exacte drsquoune activiteacute et qursquoest ce qursquoon entend par processus
Selon Philippe Lorino laquo une activiteacute est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires
10487071048707Reacutealiseacutees par un individu ou un groupe
10487071048707Faisant appel agrave un savoir-faire speacutecifique
10487071048707Homogegravenes pour leurs comportements coucircts et performances
10487071048707Permettant de fournir un output
10487071048707A un client interne ou externe
10487071048707A partir drsquoun panier drsquoinputs raquo
Geacuteneacuteralement on peut distinguer trois types drsquoactiviteacutes agrave savoir
10487071048707Les activiteacutes induites par les produits
10487071048707Les activiteacutes internes de support
10487071048707Les activiteacutes de soutien
Les ensembles drsquoactiviteacutes qui mutuellement par contribution conjointe ou par
enchaicircnement consomment des intrants bien deacutefinis pour fournir des outputs ayant une valeur
ajouteacutee aveacutereacutee constituent des processus Un processus est donc laquo une combinaison drsquoactiviteacutes
relieacutees entre elles en vue drsquoatteindre un objectif commun raquo (Ex processus de deacuteveloppement
et de mise au point de nouveaux produits processus de facturation)
La meacutethode ABC a pour ambition drsquoobtenir une affectation plus pertinente baseacutee sur
lrsquoeacutetude des relations entre les produits (et les commandes) les activiteacutes et les ressources Cela
doit permettre de mieux geacuterer les ressources drsquoobtenir des coucircts plus pertinents et drsquoameacuteliorer
les performances
Le postulat de base de cette meacutethode est
Nous avons deacutejagrave donneacute les deacutefinitions drsquoactiviteacute et de processus pour mieux
expliquer le deacuteroulement de la meacutethode ABC il convient drsquoexpliquer quelques notions de
vocabulaire
Inducteur drsquoactiviteacute (Activity driver) uniteacute drsquoœuvre permettant de reacutepartir les coucircts
des activiteacutes entre les productions drsquoune entreprise (objet de coucirct) Exemple heures de main
drsquooeuvre directe nombre de notes reacutedigeacutees nombre de cheacutequiers confectionneacuteshellip Ces
inducteurs sont lieacutes aux diffeacuterents types drsquoactiviteacutes assureacutees au sein de lrsquoorganisation
Inducteur de coucirct (Cost driver) appeleacute aussi geacuteneacuterateur de coucirct est lrsquoeacutevegravenement qui
deacuteclenche lrsquoactiviteacute et il sert de base agrave lrsquoallocation des coucircts Pour que lrsquoinducteur choisi soit
10-26
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes et les
activiteacutes consomment les ressources
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
11-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
12-26
Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
13-26
Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
15-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
pertinent il doit y avoir un lien de causaliteacute entre inducteur et activiteacute Il est agrave signaler qursquoun
inducteur peut ecirctre commun agrave plusieurs activiteacutes Jean CHARROIN
Souvent il y a une confusion entre le concept drsquoinducteur et le concept drsquouniteacute
drsquoœuvre nous preacutesentons ci-apregraves quelques diffeacuterences permettant de diffeacuterencier entre
inducteur et uniteacute drsquoœuvre
Diffeacuterences entre inducteur et uniteacute drsquoœuvre
bull lrsquoinducteur doit ecirctre lieacute agrave la production de lrsquoactiviteacute (output) alors que lrsquouniteacute
drsquoœuvre est lieacutee plus souvent agrave lrsquoune des ressources consommeacutees (main drsquoœuvre directe)
bull Lrsquouniteacute drsquoœuvre traduit une correacutelation nrsquoimpliquant pas neacutecessairement une
causaliteacute Elle ne permet donc pas un veacuteritable laquo management des coucircts raquo Celui-ci ne peut
se faire qursquoen trouvant les relations explicatives entre produits et activiteacutes consommeacutees
Inducteur de ressource (Ressource driver) clef de reacutepartition utiliseacutee pour ventiler les
ressources entre les activiteacutes (ex nombre drsquoheures consacreacutees agrave chaque activiteacute pour la
reacutepartition des salaires nombre de PC utiliseacutes espace occupeacute) Ce type drsquoinducteur est donc
utiliseacute pour le management des coucircts Pour chaque ensemble de ressources homogegravenes (RH
Mateacuteriel de production mateacuteriel bureautique espace de travail entretien et maintenance
hellip) les inducteurs de ressources doivent ecirctre choisis de maniegravere agrave refleacuteter la consommation
des ressources par les activiteacutes
Objet de coucirct (Cost object) cateacutegorie type utiliseacutee dans lrsquoanalyse des coucircts des
productions drsquoune entreprise (ex type de produits de services de projetshellip)
Section 2 Deacutemarche de la meacutethode ABC
La deacutemarche repose sur les eacutetapes suivantes
La premiegravere eacutetape de la meacutethode consiste agrave lister les biens et services produits par
lrsquoentreprise et agrave deacutefinir les activiteacutes neacutecessaires pour les reacutealiser En fait le recensement des
activiteacutes doit concerner aussi bien le processus de production proprement dit des produits
services ou commandes que lrsquoamont du processus (fournisseurs) et son aval (clients canaux
de distribution)
La carte des activiteacutes de lrsquoentreprise peut ecirctre deacutefinie au moyen drsquoune analyse deacutetailleacutee
des travaux reacutealiseacutes dans les diffeacuterents services Par exemple si au niveau de la fonction
production une machine exige un reacuteglage avant le lancement de chaque seacuterie de fabrication
lrsquoactiviteacute reacuteglage devrait ecirctre dissocieacutee de lrsquoactiviteacute fabrication proprement dite Pour gagner
du temps ne rien oublier et surtout srsquoassurer agrave priori drsquoune adheacutesion des acteurs au systegraveme
11-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
12-26
Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
13-26
Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
15-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
projeteacute il est recommandeacute de faire participer les responsables agrave cette phase en deacutefinissant les
activiteacutes avec leurs concours selon un processus iteacuteratif et progressif
La deuxiegraveme eacutetape consiste agrave opeacuterer un classement des activiteacutes selon les liens qursquoelles
ont avec les processus de lrsquoentreprise Comme nous lrsquoavons preacuteciseacute plus haut dans les
deacutefinitions on distingue trois cateacutegories drsquoactiviteacutes
bull Les activiteacutes induites par les produits services clients hellip
bull Les activiteacutes internes de support
bull Les activiteacutes de soutien sans liens avec les produits services clients
La troisiegraveme eacutetape de la meacutethode consiste agrave deacutefinir pour chaque activiteacute le facteur qui
deacuteclenche la consommation de ressources cest-agrave-dire lrsquoinducteur de coucirct ou laquo cost driverraquo En
effet contrairement aux meacutethodes classiques dans lesquelles les charges sont directement
lieacutees aux produits dans la meacutethode ABC les objets de coucircts (les produits biens et services
clients hellip) ne consomment pas de charges (ressources) ils consomment des activiteacutes qui
elles geacutenegraverent des coucircts par le biais drsquoinducteurs La notion drsquoactiviteacute vient ainsi srsquointercaler
entre les charges et les objets de coucircts
Les activiteacutes consomment les ressources
Les objets de coucirct consomment les activiteacutes
A ce stade on dispose drsquoune liste drsquoactiviteacutes classeacutees par cateacutegories avec les uniteacutes de
mesure correspondantes ainsi que les liens de causaliteacute avec les charges ou ressources Donc
on peut identifier les quantiteacutes de geacuteneacuterateurs consommeacutes par chaque produit pour calculer enfin
le coucirct de revient par produit
12-26
Produits clients canaux de
distribution autres axes de
Ressources valoriseacutees dans
votre comptabiliteacute analytique
Processus et activiteacutes
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
13-26
Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
15-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
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346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Ainsi le processus de calcul des coucircts par la meacutethode ABC se preacutecise davantage comme le
montre le scheacutema suivant
Section 3 Comparaison avec la meacutethode des coucircts complets
Avant de conclure cette partie et pour comprendre les nouveaux apports de cette
meacutethode nous avons fait une comparaison avec la meacutethode des coucircts complets qui a donneacute
les reacutesultats suivants
Il y a cinq diffeacuterences essentielles que lrsquoon peut reacutesumer comme suit
1 Le terme drsquoactiviteacute est plus fin que celui de centre drsquoanalyse Un centre drsquoanalyse
repreacutesente geacuteneacuteralement un service Une activiteacute est un sous ensemble drsquoun centre drsquoanalyse
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Classique
Produit B
Coucircts indirects
Produit C
Produit A
Coucircts directs
Activity Based Costing
Coucircts indirects
Activiteacute1
Activiteacute2
Activiteacute3
Activiteacute4
Activiteacute5
Coucircts directs ProduitA
ProduitB
ProduitC
ClientY
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
15-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle est un ensemble de tacircches eacuteleacutementaires La meacutethode ABC permet de hieacuterarchiser les
activiteacutes en sous ensembles diffeacuterents afin drsquoanalyser aussi finement que neacutecessaire
lrsquoorganisation du travail
2 La meacutethode ABC permet drsquoavoir une vision globale de lrsquoentreprise par la mise en
eacutevidence des processus dans lesquels plusieurs services sont impliqueacutes La prise de
conscience des interdeacutependances permet de cerner le rocircle de chaque activiteacute dans la chaicircne de
valeurs Drsquoailleurs avec la gestion des ressources par processus la meacutethode ABC devient un
preacutealable agrave toute analyse comparative avec drsquoautres entreprises (benchmarking) et permet de
bien deacutefinir les objectifs attendus drsquoune eacuteventuelle externalisation drsquoun processus donneacute
3 La meacutethode ABC utilise des inducteurs de coucirct ou drsquoactiviteacute (agrave la place des uniteacutes
drsquoœuvre) pour reacutepartir le coucirct des activiteacutes entre les produits Cette vision est proche de celle
des uniteacutes drsquoœuvre mais lrsquooptique est diffeacuterente Lrsquouniteacute drsquoœuvre classique est un moyen de
reacutepartir des charges de les faire supporter par des services ou des produits alors que la notion
drsquoinducteur de coucirct met lrsquoaccent sur la relation causale qui existe entre un eacuteveacutenement et la
geacuteneacuteration drsquoune charge La reacutepartition des charges indirectes dans la meacutethode classique est
souvent deacutenonceacutee comme la principale source drsquoarbitraire dans le calcul des coucircts Dans la
meacutethode ABC il nrsquoy a pas de distinction entre des centres auxiliaires et principaux toutes les
activiteacutes doivent creacuteer de la valeur et les charges correspondantes doivent pouvoir ecirctre relieacutees
aux produits par le biais drsquoun inducteur pertinent Pour le choix des inducteurs la meacutethode
ABC ne se limite pas aux variables volumiques De tregraves nombreuses autres charges sont
induites il convient aussi dans certains cas de prendre en compte les eacuteleacutements qualitatifs
4 La meacutethode ABC peut deacuteboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le
calcul des coucircts et des marges sur la dureacutee du cycle de vie du produit
5 La meacutethode ABC a des objectifs plus larges que le strict calcul des coucircts Si elle met en
eacutevidence ce que chaque activiteacute entraicircne comme consommation de ressources elle permet
aussi de penser le management des activiteacutes en ce qui concerne lrsquoaffectation des ressources
La recherche des causes est plus pertinente car la meacutethode eacutetablit des relations entre
ressources activiteacutes et produits La vision des performances est plus globale par la mise en
eacutevidence des processus
Section 4 Apports pour le controcircle de gestion
La meacutethode ABC consideacutereacutee par certains auteurs Franccedilais comme un raffinement de
la meacutethode des sections homogegravenes est en fait une nouvelle approche dont les apports
deacutepassent largement les seuls aspects de calcul des coucircts Crsquoest aussi et avant tout une autre
faccedilon de concevoir lrsquoorganisation productive de lrsquoentreprise Crsquoest une meacutethode qui se
caracteacuterise par son approche transversale alors que les meacutethodes classiques reposent
essentiellement sur une approche verticale
Pour le controcircle de gestion on peut situer ses apports aux niveaux suivants
14-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
15-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Elle permet de repenser le modegravele de gestion de lrsquoentreprise en lrsquoadaptant aux
nouveaux besoins des deacutecideurs Ce modegravele est baseacute sur la notion drsquoactiviteacute qui fait reacutefeacuterence
au savoir-faire dans lrsquoentreprise notion plus permanente que celle de produit sur laquelle sont
baseacutees la plupart des meacutethodes classiques de calcul des coucircts
Crsquoest meacutethode transversale de calcul des coucircts baseacutee sur une repreacutesentation plus
proche de la reacutealiteacute du fonctionnement de lrsquoentreprise que celles des meacutethodes classiques
baseacutees sur des approches plutocirct verticales les coucircts sont calculeacutes aussi bien pour les objets de
coucircts internes (par produit service) que ceux externes (par client par canal de
distribution)
Par conseacutequent les coucircts calculeacutes par la meacutethode ABC sont plus pertinents pour les deacutecisions
de gestion que ceux calculeacutes par les meacutethodes classiques
La meacutethode permet drsquoameacuteliorer la capaciteacute drsquoaction des gestionnaires en concentrant
lrsquoattention sur les activiteacutes et non sur les produits La notion drsquoactiviteacute sert en effet de cellule
de base agrave la fois pour le calcul des coucircts en passant de la consommation des ressources aux
coucircts des objets et pour la mesure des performances de la gestion en se posant agrave chaque fois
la question de la raison drsquoecirctre de telle ou telle activiteacute et de sa contribution agrave la creacuteation de la
valeur dans lrsquoentreprise
La meacutethode permet de reacuteorienter les efforts du controcircle de gestion sur les activiteacutes
amont et aval de la production qui constituent les veacuteritables nouveaux leviers de compeacutetitiviteacute
dans les entreprises En effet les gains substantiels que lrsquoon peut obtenir se situent deacutesormais
au niveau des produits qui ne sont pas encore fabriqueacutes et non au niveau de ceux deacutejagrave reacutealiseacutes
Par ailleurs les attributs qualitatifs des produits sont deacutesormais plus importants sur le plan de
controcircle de gestion que les attributs physiques
Enfin la meacutethode ABC preacutepare le terrain agrave lrsquoABM laquo Activity Based Management raquo
qui est lrsquoun des outils reacutecents du controcircle de gestion En effet lrsquoABC permet de calculer le
coucirct des choses cest-agrave-dire celui des laquo objets de coucircts raquo sur la base drsquoune analyse de
lrsquoentreprise par activiteacute alors que lrsquoABM permet de deacuteterminer la cause des coucircts des choses
ce qui est indispensable pour prendre des deacutecisions pertinentes drsquoameacutelioration et de controcircle
des coucircts On peut ainsi faire une autre classification des activiteacutes selon quelles sont
creacuteatrices de valeur ou destructrices de valeur pour lrsquoentreprise De faccedilon geacuteneacuterale la
comptabiliteacute agrave base drsquoactiviteacutes est mieux adapteacutee aux entreprises qui preacutesentent les
caracteacuteristiques suivantes
Activiteacute agrave forte composante de services
Haute technologie
Frais geacuteneacuteraux (ou frais indirects) tregraves eacuteleveacutes par rapport aux frais directs
Multitudes drsquoactiviteacutes tregraves diversifieacutees
Conception du produit et du processus de fabrication coucircteuse
Coucircts de mise en route eacuteleveacutes
Forte automatisation et informatisation pousseacutee
15-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
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Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
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Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Section 5 Critiques de la meacutethode ABC
En ce qui concerne les insuffisances de la meacutethode ABC nous citons
10487071048707La complexiteacute de mise en place de lrsquoABC En effet cette meacutethode exige une bonne
maicirctrise des processus de lrsquoentreprise
10487071048707Le coucirct eacuteleveacute de mise en place de cette meacutethode exige le recours au preacutealable des
dirigeants des entreprises aux eacutetudes de faisabiliteacute afin de deacutenombrer les avantages et les
inconveacutenients de cette meacutethode au niveau de leurs entreprises
16-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
2 egraveme PARTIE
Conception drsquoune comptabiliteacute
analytique par la meacutethode ABC au sein
drsquoun groupe
17-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
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Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
1- Deacutecoupage du groupe en activiteacutes
La premiegravere eacutetape de la deacutemarche ABC choisie pour le calcul des coucircts a consisteacute agrave
identifier les activiteacutes exerceacutees par les diffeacuterents services Ainsi il est indispensable que la
liste des activiteacutes
Distingue les activiteacutes propres agrave chaque service de celles qui sont communes agrave
chaque service
Comporte les activiteacutes creacuteatrices de valeur celles qui correspondent aux
facteurs cleacutes de succegraves de chaque service
Comporte un nombre drsquoactiviteacutes deacutetermineacute agrave lrsquoaide de diffeacuterents filtres
- un service devrait pouvoir ecirctre deacutecrit agrave lrsquoaide de trois agrave sept activiteacutes
- une liste ne devrait pas deacutepasser 50 activiteacutes
- une activiteacute consommant moins de 1 des ressources doit ecirctre regroupeacutee
avec une autre
Reacutesulte drsquoun arbitrage intelligent afin de ne pas comporter drsquoactiviteacutes qui
soient en reacutealiteacute des tacircches eacuteleacutementaires ou des processus trop globaux
En effet et afin de pouvoir tracer une cartographie des activiteacutes du groupe ACECA
(lrsquoAfricaine de Conseil Et de Courtage en Assurance et Reacuteassurance) il est neacutecessaire de
mener des interviews avec les responsables des diffeacuterents deacutepartements du groupe Pour cela
il convient drsquoeacutelaborer un questionnaire qui rassemble toutes les questions dont on a besoin de
connaitre la reacuteponse le voici
1 Intituleacute du poste
2 Quelles sont les Principales activiteacutes que vous menez dans votre poste
A1 A2 A3 Ahelliphelliphellip
3 Quelles sont les tacircches agrave accomplir pour mener les activiteacutes citeacutees
A1
t1
t2
t3
t4
18-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
thelliphelliphellip
A2
thelliphelliphellip
4 Quel est le pourcentage du temps de travail estimeacute pour chaque activiteacute
A1
A2
Ahelliphelliphellip
5 Quelles sont les ressources consommeacutees par chaque activiteacute (ou bien par tacircche)
A1
A2
Ahellip
Dans un premier temps et apregraves le traitement des questionnaires il faut eacutetablir une
matrice croiseacutee activiteacutesservices avec les donneacutees collecteacutees le reacutesultat eacutetait le suivant
Services
Activiteacutes
DRH Maritime
Geacuterer la paie du personnelGeacuterer les bordereauxde la CNSS et des assurances CIMRGeacuterer les deacuteclarations maladiesGeacuterer les documentsAdministratifs du personnelGeacuterer les commandesdes cadeaux de findrsquoanneacuteeDeacutemarcher le clientCouvrir la marchandisePlacer le risque aupregraves des compagniesDonner la bonne garantie adeacutequate agravechaque type de marchandiseEncaisser la prime correspondante au risqueIndemniser le client en cas de sinistre
19-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
NB Nous nrsquoavons pas voulu reprendre tous les deacutepartements du groupe drsquoune maniegravere
exhaustive agrave titre de simplification nous avons traiteacute lagrave-dessus deux deacutepartements
seulement Direction des ressources humaines et deacutepartement maritime comme exemple
2- Identification des attributs pour chaque activiteacute tacircches et ressources
Maintenant et apregraves avoir modeacuteliseacute la structure des activiteacutes on va essayer
drsquoidentifier pour chaque activiteacute un certain nombre drsquoinformations qui doivent ecirctre collecteacutees
afin drsquoobtenir toutes les retombeacutees souhaiteacutees dans la mise en œuvre
Tout drsquoabord on va deacutefinir preacuteciseacutement les diffeacuterentes tacircches qursquoune activiteacute contient
afin que chacun dans lrsquoentreprise y mette le mecircme contenu Ensuite on va essayer drsquoeacutetaler les
diffeacuterentes ressources consommeacutees par chaque activiteacute les moyens humains financiers
commerciaux technologiqueshellip
Activiteacute Geacuterer la paie du personnel
Tacircches
bull Controcircler et veacuterifier les eacutetats de preacutesence du personnelbull Saisir et mettre agrave jour sur systegraveme de la paiebull Virer les salaires sur les comptes bancaires du personnelbull Remettre agrave chaque employeacute son bulletin de paie individuel
Activiteacute Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Tacircches
bull Remplir les bordereaux de la CNSS CIMRbull Envoyer agrave la CNSS et CIMR les bulletins drsquoaffiliation et de retraite des adheacuterentsbull Envoyer agrave la banque des virements CNSS et CIMR
Activiteacute Geacuterer les deacuteclarations maladies
20-26
Direction des ressources humaines
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Tacircches
bull Envoyer des bordereaux CNSS et CIMRbull Envoi aux assureurs les deacuteclarations maladiesbull Suivre le regraveglement des indemniteacutes maladies des assureursbull Suivre les reacuteclamations des piegraveces des dossiers maladie aupregraves du personnelbull Saisir sur systegraveme les remboursements reccedilus des assureurs
Activiteacute Geacuterer les documents administratifs du personnel
Tacircches
bull Saisir et remettre aux personnes les attestations de travail de salairesbull suivre et mettre agrave jour sur registre des congeacutes du personnel et planning
Activiteacute Geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
Tacircches
bull Etablir les eacutetats des clientsbull Etablir les bons de commandes des cadeauxbull Emettre les eacutetiquettes destineacutees aux clients
Activiteacute Deacutemarcher le client
Tacircches
bull Proposer la meilleure tarification et condition de garantie aux clientsbull Etre agrave leur eacutecoute pour une eacuteventuelle reneacutegociation
Activiteacute Geacuterer la couverture de la marchandise
Tacircches
bull Placer le risque aupregraves des compagniesbull Donner la bonne garantie adeacutequate agrave chaque type de marchandisebull Demander la tarification aupregraves de plusieurs compagnies et choisir les meilleuresconditions de tarification et garantie aupregraves de la compagnie qui donne les meilleurespropositions
21-26
Deacutepartement Maritime
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
bull Analyser la meilleure tarification proposeacutee et placer le risque aupregraves de la compagniebull Preacuteparer la facture et demander le regraveglement de la prime aux clientsActiviteacute Indemniser le client en cas de sinistre
Tacircches
bull Deacutesigner lrsquoexpertbull Reacuteclamer lrsquoentier dossier concernant le sinistre (original certificat drsquoassurance ndashfacture fournisseur ndashtitre voyage ndashlrsquoaide de reacuteserve adresseacutee agrave lrsquoencontre du bord de lrsquoODEP reacuteceacutepisseacute recommandeacute au correspondant) bull Etudier le dossierbull Preacuteparer la quittance drsquoindemniteacute (doit ecirctre signeacute et cacheteacute par le client et retourneacute au cabinet)bull Preacuteparer le chegraveque de regraveglementbull Recourt contre un tiers responsable si aboutissement de ce recours agrave lrsquoamiable preacuteparer une dispache de sauvetage et lrsquoadresser agrave la compagnie chez laquelle le risque est placeacute bull Classer le dossier non aboutissement du recours agrave lrsquoentre drsquoun tiers envoyer lrsquoentier dossier agrave lrsquoavocat affaire judiciaire et apregraves aboutissement reacuteception du chegraveque de regraveglement de chez lrsquoavocat
A titre drsquoexemple nous allons nous limiter tout au long des eacutetapes suivantes au deacutepartement Maritime
Activiteacutes regroupeacutees par service
Ressources consommeacutees
geacuterer la paie du personnel
8 personnes mail teacuteleacutephone faxmateacuteriel de bureau
geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR geacuterer les deacuteclarations maladies
geacuterer les documents administratifs du personnel
geacuterer les commandes des cadeaux de fin drsquoanneacutee
3- Deacutetermination des inducteurs et temps neacutecessaire pour chaque activiteacute
Apregraves avoir identifieacute les ressources consommeacutees par les diffeacuterentes activiteacutes recenseacutees
dans le tableau ci-dessus lrsquoeacutetape suivante consiste agrave recenser les temps passeacutes par le
personnel agrave exercer les activiteacutes qursquoon vient de deacutefinir et aussi agrave deacuteterminer essentiellement
comment se reacutepartit le temps de chaque personne entre les diffeacuterentes activiteacutes identifieacutees
Drsquoautre part il srsquoagit de rechercher le lien entre chaque activiteacute et chaque produit crsquoest-agrave-dire
22-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
ce que consommaient les produits dans chaque activiteacute au moyen drsquoinducteurs Ces inducteurs
doivent ecirctre deacutetermineacutes afin de reacutepartir le coucirct de chaque activiteacute entre les diffeacuterents produits
Donc on reacutesumeacute on aura le tableau suivant
Activiteacutes Inducteurs de tempsGeacuterer la paie du personnel Effectif 30
Geacuterer les bordereaux de la CNSS et des assurances CIMR
Effectif 35
Geacuterer les deacuteclarations maladies nombre de deacuteclarationsmaladies
30
Geacuterer les documents administratifs du personnel Effectif 15
Geacuterer les commandes des cadeaux de
fin drsquoanneacuteeFactures des fournisseurs des
cadeaux5
Deacutemarcher le client Nombre affairesdeacutemarcheacutees
10
Geacuterer la couverture de lamarchandise
Nombre de contratsconcreacutetiseacutes
40
Indemniser le client en cas desinistre
Nombre de dossierssinistres reacutegleacutes
45
Saisir les ordres police drsquoassurance et avenants
Heure 5
Calcul des coucircts des activiteacutes
Deacutepartement maritime
Centres Total charges Activiteacutes du temps Coucirct
Deacutepartement
Maritime
190446874 - deacutemarcher leClient
-geacuterer lacouverture de la
marchandise
-indemniser leclient en cas de
sinistre
-saisir les ordres
10
40
45
19044687
7617875
85701093
23-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
24-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
police drsquoassuranceet avenants
5 9522344
Calcul du coucirct des inducteurs
ActiviteacuteDeacutemarcher
leclient
Geacuterer lacouverture
de lamarchandi
se
IndemniserLe client en
casde sinistre
saisir les ordrespolices
drsquoassurance et
avenants
Total
Maritime 190 44687 761 7875 857 01093 95 22344 1 904 46874
Nature de lrsquoinducteur
Heure Heure Nombre des
factures
Nombre des affaires
nouvellesNombre drsquoinducteurs
55 30 10 42
Coucirct de lrsquoinducteur
34629 25 3929 85702 22672
Coucirct de revient de deacutepartement Maritime
Eleacutements de coucircts Quantiteacutes Prix unitaire Valeur
Coucircts directs 13 500 2 27 000
Coucirct de lrsquoactiviteacute
- Deacutemarcher le client- Geacuterer la couverture de la marchandise- Indemniser le client en cas de sinistre- saisir les ordres polices drsquoassurance etAvenants
55
30
10
42
346267
25 3929
85701
22672
190 44687
761 7875
857 01093
95 22344
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Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Avec le contexte eacuteconomique actuel la compeacutetitiviteacute est le maicirctre mot pour les
entreprises
Pour ce faire il y a neacutecessiteacute drsquoapprocher la veacuteriteacute des coucircts De mecircme deacutesormais on
prend conscience au sein dune organisation quil est utile non pas de calculer un coucirct mais de
le piloter
La meacutethode ABC se propose de le faire avec le principe que les clients consomment
des activiteacutes qui consomment des ressources alors que traditionnellement il est seulement
supposeacute que les clients consomment des ressources
En choisissant une comptabiliteacute analytique par activiteacutes chaque entreprise est en mesure de
disposer drsquoinformations fiables sur les coucircts et les marges et de geacuterer une complexiteacute
croissante
En deacutefinitive nous pouvons dire que ce type de deacutemarche preacutesente de nombreux
avantages et
permet de mieux positionner une direction financiegravere et son controcircle de gestion vis-agrave- vis des
opeacuterationnels et de la direction de lrsquoentreprise
Cette deacutemarche se construit en collaboration avec les opeacuterationnels et geacutenegravere ainsi un
reacuteseau nouveau de coopeacuterations porteur drsquoeacutechanges futurs gracircce au partage drsquoun langage
commun
Cela ne peut que deacuteboucher sur une creacutedibiliteacute plus forte accordeacutee aux informations
analyses et preacuteconisations issues du controcircle de gestion Au total cela aboutit agrave une meilleure
transparence et agrave une meilleure acceptation des changements Une telle deacutemarche renforce la
position du controcircle de gestion dans son rocircle de garant de la performance transversale de
lrsquoentreprise et de partenaire dans la prise de deacutecision et dans la mise en œuvre de plans
drsquoactions et drsquoameacutelioration des performances
Cette vision des coucircts reposant sur une approche activiteacutes est reacutesolument tourneacutee vers
les opeacuterationnels et contribue agrave la diffusion drsquoune culture de gestion et de rentabiliteacute aupregraves de
managers parfois trop guideacutes par les seuls objectifs commerciaux
25-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
26-26
Meacutethode ABC Controcircle de Gestion
Bibliographie
OUVRAGES
-Philipe LORINO le controcircle de gestion strateacutegique la gestion par les activiteacutes Edition 1995
-Henri BOUQUIN comptabiliteacute de gestion Edition 1993
-Michel GERVAIS controcircle de gestion Edition 2000
-Christian GOUJET amp Christian ROULET comptabiliteacute de gestion Edition 2007
MEMOIRES ET THESES ISCAE
-Mohamed NOUDMI Conception de systegraveme analytique de type ABC A Bank al Maghreb - succursale de Casablanca
-Rachid Amal Conception et mise en place drsquoune comptabiliteacute analytique par la meacutethode ABC
-MERYEM MAROUF Deacuteploiement de lrsquoabc au niveau de Maroc phosphore Jorf lasfar Groupe OCP
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![Hydrosystemanalyse: [1.0ex] Finite-Elemente-Methode (FEM) · V15: Finite-Elemente-Methode (FEM)03.07.2015 Finite-Elemente-Methode (FEM) Wir haben uns sehr intensiv mit der Methode](https://static.fdocuments.in/doc/165x107/5e07d7b39c36fc19ea252bd5/hydrosystemanalyse-10ex-finite-elemente-methode-fem-v15-finite-elemente-methode.jpg)
