Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
-
Upload
marko-bozic -
Category
Documents
-
view
339 -
download
4
Transcript of Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
1/81
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
2/81
Organizacija kao funkcija menadžmenta
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
3/81
Organizacija• realni objekat, sistem socijalnih elemenata i relacija
između njih; entitet,
• skup aktivnosti aktivnosti koje omogućuju efikasnoostvarivanje svrhe njegovog postojanja; delatnost,
• rezultat uskla đ ivanja odnosa unutar nekog objekta kojiodražava njegovu strukturu i dinamičke osobine;atribut,
• skup pravila, zakonitosti i metoda – spoznanja, promenai predviđanje; naučna disciplina.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
4/81
Formalna organizacija
• Dovodi do smanjenja neodređenosti, haosa.
• Izvor profesionalnosti i efikasnog obavljanja posla menadžera izaposlenih.
• Uspostavljanje kontrole nad svim dešavanjima u organizaciji, nadponašanjem podređenih, i mogućnost obavljanja drugih funkcija kojesu poverene menadžerima vodila je stvaranju normativističkogpristupa.
• Bezličnost, do birokratizacije.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
5/81
Elementi organizacije
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
6/81
Mintzbergovih 5P
• Perspective, Position, Plan , Pattern i Ploy
• Perspective: – način opažanja sveta oko sebe - svrha
osto an a
– misija organizacije .• Position:
– pozicioniranje organizacije na konkurentskomtržištu
– u čemu se razlikuju naši proizvodi i usluge uodnosu na konkurente?
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
7/81
Little Apple Soccer Club
Naša misija je je da naši mladi igrači razviju tehniku,razumevanje taktike, snagu karaktera i timski koncept, koji jevažan da bi se tim uspešno takmičio na najvišem nivou. I na
Misija
kraju ćemo se posvetiti razvoju svakog igrača da osetipozitivno fudbalsko iskustvo, promovišući ljubav prema igri,sportski duh i zdravu konkurenciju
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
8/81
United (ujedinjeni)
…committed passion for success ( velika strast za uspehom)
Non-discriminatory ( ne pravi razliku)…accessible to all (dostupan za svakog)
Vizija – primeri
Manchester United
nnova ve nova van…to be ‘first to the ball’ at all times ( biti prvi do lopte u svakom trenutku)
Team orientated (timski orijentisan)…working together with dedication (raditi zajedno sa posvećenošću)
E xcelling (nadjačati)…to be the world-class leader (biti svetski lider)
Determined (odlučan)…in pursuit of success whilst being accountable (u poteri za uspehom uz
odgovornost)
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
9/81
Mintzbergovih 5P
• Position:
– pozicioniranje organizacije na konkurentskomtržištu
–odnosu na konkurente?
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
10/81
Strategija kao pozicija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
11/81
Mintzbergovih 5 P• Plan aktivnosti - pristupe i prakse koje se koriste u
ostvarivanju ciljeva, uključujući i same ciljeve.• prevođenje opštih izjava o misiji do konkretnih ciljeva i
planova koje treba realizovati.• Funkcionalne strategije: proizvodnja, marketing,
.• Strategije poslovnih podru č ja:
– upravljanje prodajnim i marketinškim poslovnimpodruč jem.
– razvoj novih proizvoda - plan aktivnosti za uvođenje novih
proizvoda i njihovim usklađivanjem sa potrebama kupaca.• KM I DV
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
12/81
PLAN/ Dinamika ostvarenja strateških ciljeva
Rast
Maksimalnirast poslovanja krozuvođen e novih uslu a i roizvoda
ProfitnastopaMaksimiziratiprofitnu stopu u
EfikasnostkapitalaAngažovati kapital ucilju obezbeđivanja
Stabilnost iodrživostObezbediti
širenje tržišta, i dr. najvećeg izlaza
(output-a) u odnosuna uloženi kapital
održivost
iskristalisanogbiznisa
2009. 2010. 2011. 2012. 2013.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
13/81
PLAN/ Recept za uspeh
1. Temeljiti svoju strategiju na stvarima koje se ne ć e promeniti.
2. Opsesija kupcima.
3. Mi smo voljni da nas pogrešno shvataju kroz duži vremenski period.
4. Postoje dve vrste kompanija: one koji pokušavaju da naplate više i one koje žele da
naplate manje. Mi ć emo biti ona druga.
5. Ustanovite šta treba vašim korisnicima, i radite unazad.
6. Naša kultura je mirna i prijateljska, ali ako se pojavi pritisak zna ć emo da se nosimo s
njim.
7. Ako želite da budete inventivni, morate da budete spremni na padove.
8. U starom svetu ste koristili 30 odsto svog vremena za stvaranje velikog servisa i 70
odsto da biste ga promovisali. U novom svetu situacija je obrnuta.
9. Svako treba da zna da radi u pozivnom centru.
10. Ovo je tek prvi dan Interneta. Još uvek moramo puno toga da nau č imo.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
14/81
Mintzbergovih 5 P
• Pattern – obrazac ponašanja - rezultat planova
ili ustaljene prakse.
• F r M r m n v v m il
modela „T“ farbaju isključivo u crnu boju, ali to jesamo odraz obrasca usmerenosti na jednostavnost, standardizaciju i maksimizaciju
koristi u osnovnim funkcijama proizvoda, a neestetici.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
15/81
Mintzbergovih 5 P
• Ploy – trik:
– plasiranjem informacije da će u skorijojbudućnosti otvoriti novu fabriku, “izbaciti” novproizvod,
– Povećanje cena radi povezivanja sapovećanjem kvaliteta – halo efekat, – Izlazak na strana tržišta radi povećanja cene
na domaćem – smanjenjem ponude do većecene i snižavanje rizika visokog učešća natržištu
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
16/81
Organizacione sposobnosti
• Jedinstvena i integrisana kombinacija veština, procesa isposobnosti zaposlenih. To nisu jednostavni programi ili
tehnologije koji se mogu kopirati od drugih organizacija.
• Razvijene i utemeljene u okviru organizacije . One nisukupljene ili ostvarene nekim eksternim faktorom, regulativom,o ac om monopo s m po o a em. ne su razv ane,rafinisane i zaštićene interno.
• Faktori koji razlikuju organizaciju i obezbe đ uju konkurentskuprednost . Postoji mnogo stvari u kojima organizacija mora da
bude dobra kao što je to konkurencija i manji broj stvari ukojima mora biti značajno bolja.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
17/81
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
18/81
Sposobnosti FON-a ?• Otvoreni
• Fleksibični
• Moderni – inovativni
• Brzi – efikasni
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
19/81
Definicije organizacione strukture
• formalni sistem zadataka i ovlašćenja kojij kontroliše na
koji način ljudi koordiniraju svoje akcije i koriste resurseza postizanje ciljeva organizacije.
,
tehnologije i ljude u firmi.
• "rečnik obrazaca" koji su pojedinci razvili i integrisali u
zajednički aktivacioni entitet.
• “suma načina na koje organizacija deli posao i zadatke i
postiže koordinaciju njihovog realizovanja".
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
20/81
Organizaciona struktura
• nastala usled potrebe organizacija da se suoče sakompleksnošću: – problema koji se rešavaju – suopstvenog bića, sastavljenog od većeg broja – Heterogenih resursa
– L udska svest i znan e e o raničeno, o raničen e
broj kategorija i aktivnosti kojima raspolažemo, kao ibroj načina na koji se oni mogu kombinovati.ORGANIZACIONA STRUKTURA• specijalizovana struktura za rešavanje problema.• "rečnik obrazaca" koji su pojedinci razvili i integrisali u
zajednički aktivacioni entitet.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
21/81
Organizaciona struktura nabavne službe
Služba administrativnih
Sektor eksploatacije iodržavanja vozila
DIREKCIJA LOGISTIKE
Sektor opštih poslova
Služba nabavke opreme i
Sektor nabavke dobara iusluga
Odeljenje parnica
Sektorpravno-normativnih
poslova
21
poslova
Služba higijene
Služba odbrane ibezbednosti
Služba za održavanjeposlovnih objekata
elektro-tehničkog materijala
Služba nabavke ostalihsredstava i materijala
Služba magacinskogposlovanja
Služba održavanja vozila
Odeljenje društvenogstandarda
i ugovora
Odeljenje pravnih odnosa sapotrošačima
Samostalni pravnici poreferatima
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
22/81
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
23/81
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
24/81
Opseg funkcija organizacione strukture
– Ciljevi poslovnog sistema ciljevi.doc
– Konzistentan i celovit raspored poslova i aktivnosti – Skup nosilaca izvršenja svakog od poslova ili
aktivnosti – aspore au or e a o govoros
– Način povezivanja i koordinacije poslova i izvršilaca – DV i KM Strategija poslovanja 2009-2013.ppt
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
25/81
Dimenzije organizacione strukture
Dimenzije diferencijacije:
• Podela rada
• Decentralizacija
Dim nzi int r i :
• Departmentalizacija (formiranje organizacionih jedinica)
• Koordinacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
26/81
Porela rada / Specijalizacija
• postupak svođenja kompleksnosti ciljeva na sposobnost i sredstvakojima raspolažu članovi organizacije.
• ciljevi su polazna osnova, a organizacione uloge krajnji rezultatpodele rada.
• – Rasčlanjivanje ukupnog zadatka – Sinteza i dodeljivanje zadataka.
• Kosiolovi kiterijumi: izvršenja, objekta, ranga, faze i svrhe.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
27/81
Kriva učenja
J S A T I P O J
E D I N I C I P R O I Z V O D A
P1
P2
• Razlika među kompanijama (P1 i P2), za istukrivulju iskustva
• Granica profitabilnosti... – Broj sati ~ trošak
B R O
UKUPNO PROIZVEDENA KOLIČ INA
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
28/81
DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
1. PODELA RADA – kriterijum izvršenja
Proizvodnja Finansije Marketing Prodaja
Ukupni zadatak preduzeć
a
Istraživanjetržišta
Planiranjeistraživanja
Veličinauzorka
Reklama
Organizacijaistraživanja
Izradaupitnika
Produkcija
Terenskirad
Terminiranjeaktivnosti
Odnosi s javnošu
Statistič
kaobrada
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
29/81
DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
1. PODELA RADA – kriterijum objekta
Zadatak tekstilne fabrike
Zadaci na
Zadaci na
Zadaci na
Sirovine Poluproizvodi
Pamuk
Predivo
BojaDugmad
Konac
Pogonske
mašineTransportnasredstva
Pomoćniuređaji
Košulje Kaputi
Dugački
rukav
Kratki
rukavKratki Dugački
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
30/81
DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE
1. PODELA RADA – kriterijum faze
Zadaci podeljeni prema kriterijumu faze
Zadaci laniran a Zadaci kontroleIzvršni zadaci
Radnesnage
Radnogvremena
Količine ivrste prediva
Količina ivrste prediva
Radnesnage
Radnogvremena
Šivenje
Zadaci planiranja Izvršni zadaci
Vreme
rada našivenju
Pomoćnihmaterijala
Radnesnage
Izvršenjanormi
Opreme
Kvaliteta
proizvodaupotrebe
Kontrolni zadaci
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
31/81
Kompleksnost kao motiv zaizgradnju srtruktura
- -
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
32/81
Delatnost• Prodaja
– Poslovni pokloni – Kancelarijski materijal
–• Mont Blan, Tissot, Du Pont, Samsonaite, Parker,
...
– Sve ostalo sto se traži i može da donese
zaradu• Nafta, nekretnine,
• Tržište: svi koji imaju para da plate
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
33/81
Organizacija prodaje
• Svi znaju da prodaju, ali neki prodaju bolje• Defanzivni odnos prema tržištu – kad dođe
kupac nastojimo da mu prodamo ono što traži iono što imamo, a ako nemamo, ponudićemo damu nabavimo
• Veleprodaja i nekoliko maloprodaja• Kupac je “kapital” prodavca, tako da je
prijateljski odnos poželjan
• Kupac kupuje ono što želi, a mi smo tu da mu tonabavimo
• SVI PRODAJU SVE SVIMA
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
34/81
Opis stanja• Oko 1000 kupaca – Pareto princip• 3 mil DM prometa• 25 zaposlenih• 25 najpoznatijih svetskih brendova
• dobra tržišna pozicija u Beogradu• 25% učešća na tržištu• Avansno plaćanja
• LINIJSKI MODEL ORGANIZACIONESTRUKTURE
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
35/81
AKO FIRMA NEMA ORGANIZACIONUSTRUKTURU POTRAŽITE JE NA
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
36/81
Prodajni ciljevi- ko su nam kupci ?
Kompanije – velike
• Potencijalni kupci
• Osvojeni kupci
Veleprodaje – velike i male
• Potencijalni kupci
• Osvojeni kupci
Kompanije - male• Potencijalni kupci
• Osvojeni kupci
Maloprodaje – velike i male• Potencijalni kupci
• Osvojeni kupci
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
37/81
Teritorijalna segmentacija
Segmentacija
kupaca
Učešće na
segmentima
Beograd Vojvodina Centralna
Srbija
Istočna
Srbija
Zapadna
Srbija
KompanijeVelike
Male
1040 100240
10160
10160
10160
10160
Veleprodaje 100
Srednje
Male 1010 510 510 510 510
STR 50 50Maloproda
Gift Shopovi
KnjižareKomisioni
250
102020
102020
102020
102020
10
2020
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
38/81
Key accountLična posetaKomercijalisi Head
office-a, Tanja,Đole, Veroljub,Bane
TelefonskiTanja,Đole,
Komer-fakturista
Kompanije –male,regionalneNa terenu
Regionalni komerc.
Lična posetaKomerijalista komepripada,
Komercijal.asis.Direktor prodaje
TelefonskiKom..asist. u Sektorukompanijske prod.
Kompanije-malestare i nove
Lična posetaKomercijalistiHead office-a,Tanja,Đole,Show room
TelefonskiTanja,Đole,
Komer-fakturista
Maloprodajestare, noveLična poseta
Vera,Kom.asist. u VPTelefonski
Kom. asist. U VPVeraKom. telemarketer uVP
Malo roda eVeleprodaje
Stare, NoveLična posetaVera,Kom.asist. u VP
TelefonskiKom. asist. U VPVeraKom. telemarketer uVP
VeleprodajeregionalneNa terenu
Regionalnikomercijalisti
U EuropenuVeraKom.asis. u VP
TelefonskiKom. asis. u VPKom. telemarketer
regionalne
Na terenuRegionalni
komercijalistiU Europenu
Kom.asis. u VPShow roomVera
Telefonski
Kom. asis. u VPKom.telemarketer
Lična poseta
VeroljubShow room
TelefonskiVeroljub
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
39/81
Plan prodajeCil jno tržište VeleprodajaKlasifikacija kupaca AB, B, C, D
Tržišni obuhvat 20 velikih
30 srednjih
50 manjih
ukupno: 100 veleprodaja
Ciljni obim prodaje
50.000 za velike25.000 za srednje
12.500 za male
Inicijalna Obrt Meseci
kupovina 0.4/mes. 1010.000 4.000
5.000 2.000
2.500 1.000
Ukupni obim prodaje 20 x 50.000 = 1000.000 DEM
30 x 25.000 = 750.000 DEM
50 x 12.500 = 625.000 DEM
Ukupno
2.375.000 DEMPlanirani broj poseta
po kupcu
1 nedeljno,
2 u tri nedelje,
svake druge nedelje
20 x 50 = 1.000
30 x 33 = 990
50 x 25 = 1.250
ukupan broj poseta:
3.240
Normativ prodajnih
poseta
4 dnevno, 20 nedeljno 50 x 20 = 1000 poseta god.
po komercijalisti
Potreban broj
komercijalista
3.240 : 1.000 = 3.24
Komercijalno
pokrivanje
Vera, Tihomir, Đorđe
Administriranje
prodaje
Nena, Nataša, Telemarketing
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
40/81
Opis posla - izvod
Naziv radnog mesta: Regionalni menadžer prodaje
Podređen: Direktoru prodaje
Popis poslova:
1.Priprema polugodišnje programe prodaje i budžeta za svoju prodajnu
oblast, distribuira prema svojim podređenim informacije dobijene odreklamnog i finansijskog odelenja.
2.Prati i preporučuje promene u politici i procedurama prodaje koje se tiču
3.U saradnji sa oblasnim supervizorima, nadgleda sve prodajne napore, pratiispunjenje budžeta i prodajne politike.
4.Odabira, trenira i nagrađuje ceo prodajni personal u svojoj oblasti, u
saradnji sa kadrovskim odelenjem.
5.Upravlja poslovima svog štapskog personala.
6.Lično održava kontakte sa uzorkom kupaca, kako bi zadržaoverodostojnost informacija o tržištu, kojima se koristi u toku odlučivanja.
7.Pruža podršku podređenima u toku osvajanja novih značajnijih kupaca.
Nadređen: Oblasnom supervizoru i menadžerima regionalnih kancelarija.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
41/81
Doprinos različitih stepena specijalizacije
efektivnosti organizacionog modela
SPECIJALIZACIJA
VISOKA NISKA
- Dejstvo krive učenja- Smanjenje kontrole- Niže kvalifikacije zaposlenih-
- Kontrola tempa rada- Promenljivi poslovi- Više kvalifikacije zaposlenih-
metoda i opreme- Visok stepen fluktuacije zbog- monotonije- Rad uz manje koncentracije i- stresa- Dezintegracija kolektiva
metode- Neophodna koncentracija imogući stresovi
- Integrisanje kolektiva
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
42/81
Diferencijacija – posledica specijalizacije
• Razlika u orijentaciji prema ciljevima.
Obim - kvalitet proizvoda-cena- dizajn- rokovi-kontrola troškova- tehnološki nivo itd.• Razlika u vremenskoj orijentaciji. Kratkoročne
-
• Razlika u međupersonalnoj orijentaciji.Komandni odnos sa podređenima-participativnipristup odlučivanju i sl.
• Razlika u formalizovanosti strukture. Jasni i
stabilni zadaci- stalni proces kreiranja zadataka iposlova.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
43/81
Rešenje: departmentalizacija• Grupisanje izvršilaca po određenoim
kriterijumima radi povećanja homogenosti iolakšavanja koordinacije• Department- organizaciona jedinica
– jedan menadžer, – određeni i ograničeni resursi, – odgovornost za rezultate jedinice, – interodeljenska integracija – međuodeljenska diferencijacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
44/81
Kriterijumi departmentalizacije• Neprekidnost procesa-proces je sekvencijalni niz
aktivnosti koji dovodi do ostvarenja rezultata
• Objekat-proizvod, oprema, lokacija, klijent
• Specijalizacija izvršilaca-znanje, veštine,
• Zajednička svrha ili cilj-projekat, rezultat...• Raspon kontrole.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
45/81
Neprekidnost procesa
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
46/81
Tok procesa nabavke
DEPARTMENTALIZACIJA – OBJEKAT
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
47/81
DEPARTMENTALIZACIJA – OBJEKAT
ŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLU ŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLU ŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLU ŠEMA KOMERCIJALNOG OPSLU ŽIVANJA IVANJA IVANJA IVANJA
Key account
Lična posetaKomercijalisiHead office-a,Tanja, Đole,
Kompanije –
male,regionalne
Na terenu
Regionalni komerc.
Posrednici
Ličnaposeta
Veroljub
Kompanije-male
stare i nove
Lična posetaKomercijalisti
Veleprodaje
Stare, Nove
Lična poseta
VeraVeroljub, Bane
TelefonskiTanja,Đole,
Komer-fakturista
Lična poseta
Komerijalista komepripada,
Komercijal.asis.Direktor prodaje
TelefonskiKom..asist. uSektorukompanijske prod.
TelefonskiVeroljub
- ,Tanja,Đole,
Show room
TelefonskiTanja,Đole,
Komer-fakturista
Kom.asist. u VP
TelefonskiKom. asist. U VP
Vera
Kom. telemarketeru VP
Generalni direktorBane Lazović
Komercijalisti rade sa novim kupcimaprema planovima poseta i poziva U
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
48/81
Bane Lazović
Izvršni direktor Veroljub
Poslovni sekretar
Irena Ćupović
Finansijski
direktorRaja
VD Dir. kompanijske
prodaje B. Bogićević
Direktor
Veleprodaje VeraL. L.Lazovi}
Regionalni komercijalistaD. Uskoković
Komercijalista-fakturista . Vulić
Kom.asistent-fakturistaŽ. Zgonjanin
Head office
komercijala
Koordinator Show roomaĐ. Bulić
–
Komercijalista-asistent M. Bogavac
Desk sekretar T. KozomoraHostesa Zorica
Komercijalisti pokrivaju KAkompanije i sve veće stare kupce(VP i MP). Sh. room radi sa svim
kupcima sve do profakture.Koordinator zadužen za spremanjesetova većih prezentacija i zaosmišljavanje prezentoara zakomer. KP. Kom. KM zadužen i zapreostali asortimanrobe.Fakturisanje-nataša kao ipreostali deo administriranjaprodaje.
prema planovima poseta i poziva Ustalnoj su komunikaciji sa KA iliDirektorom kako bi pratilipromene.Planove usvajaju na sastancima
odelenjaReklamni materijal i prezentoareplaniraju za svaku prodajnu posetu. Brojposeta dnevno 4. Fakturisanje vremenompreuzima Ž. Zgonjanin.Sastaviti liste kupaca oko 50 stvarnih,teritorijalno ih isplanirati na rute poseta.
Dir.-klučni kupci odelenja,stari
Regionalni komercijalista
N. Mihailović
Niš
Komercijalista V P
Stari kupci TihomirN.Reg. komercijalista
Puljezević
Reg. komercijalistaS. Obradović Show room domaćica
T. Kujačić
Nena
Fakturista – izlazni,stari kupci, Nataša
Komejalista kanc.materijala T. Štrbac
Reg. komercijalistaMiljko
Trstenik
Šabac
- . .poslovi u odelenju VP.Tihomir- stari kupci, MP.Đorđe-fakturisanje i telefonskaprodaja za odelenjeReg. kom. uglavnom naterenu:rad prema planovimaposeta i poziva uz prethodnunajavu, standardizovati rute itermine poseta. Dnevno 6poseta. Planove sastavljaju posopstvenim listama kupaca, uzdodatne kupce po nalogu Dir.O.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
49/81
Specijalizacija izvršilaca
ik k
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
50/81
mikrostruktura
mikrostruktura
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
51/81
mikrostruktura
D li ij ij li ij j
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
52/81
Departmentalizacija – specijalizacija znanja
TRAYAL TRAYAL TRAYAL TRAYAL –––– FUNKCIONALNA STRUKTURAFUNKCIONALNA STRUKTURAFUNKCIONALNA STRUKTURAFUNKCIONALNA STRUKTURA
TRAYAL KORPORACIJAGeneralni direktor
Direktor SEKTORA FINANSIJA
Pomo}nikgeneralnogdirektora
Pomo}nikgeneralnog Direktor
ZA STRATE[KI RAZVOJ
Pomo}nikgeneralnog
KOLEGIJUM
Pomo}nikgeneralnog
direktoraI I I ZA OP[TE ZAJEDNI^KE
POSLOVEZA EKONOMSKE ODNOSE
Direktor SEKTORA KVALITETA
Direktor IN@ENJERING
PROJEKTA
Direktor FABRIKE
"TEHNOENERGETIKA"
Direktor FABRIKE SPECIJALNIH ALATA
Direktor FABRIKE TERETNIH I
INDUSTRIJSKIH PNEUMATIKA
Direktor FABRIKE AUTO GUMA
Direktor FABRIKE GUMA ZADVOTO^KA[E I UNUTRA[NJIH
GUMA
Direktor FABRIKE ZA[TITNIH
SREDSTAVA
Direktor OBLAST EKSPLOZIVA,PIROTEHNIKE I HEMIJE
ZA KOMERCIJALNE POSLOVE
Pomo}nikgeneralnogdirektora zaproizvodnju
I I I ,PROJEKTOVANJE I
TEHNOENERGETIKU
Direktor PRODAJE
Direktor SEKTORA NABAVKE
Direktor MARKETING TRAYAL
KORPORACIJE
Direktor TRAYAL TRGOVINE
Direktor SEKTORA
TRANSPORTA
Direktor SEKTORA OP[TE
ZAJEDNI^KIHPOSLOVA
Direktor SEKTORA
STANDARDA
Direktor SEKTORA
EKONOMIKE
Direktor SEKTORA
INFORMATIKE
Direktor UNUTRA[NJEKONTROLE
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
53/81
Departmentalizacija – zajednič
ki cilj TRAYAL - SPJTRAYAL KORPORACIJA
Generalni direktor
PROFIT CENTARFABRIKA
"TEHNOENERGE-TIKA"
Sektor proizvodnjei remonta opreme
PROFIT CENTARIN@ENJERING
PROJEKT
PROFIT CENTARFABRIKA
SPECIJALNIH ALATA
STRATE[KI RAZVOJ
Zajedni~kiposlovi
INVESTICIJE
PROJEKTOVANJE ITEHNOENERGETIKA
Slu`ba tehnologijeobrade specijalnih
alata
Gra|evinskiin`enjering
Zajedni~kiposlovi
SEKTOR OP[TIH IZAJEDNI^KIH
POSLOVA
Slu`ba pravnihposlova i
obezbe|enja
SEKTORSTANDARDA
Upravasektora
OP[TE ZAJEDNI^KI
POSLOVI
Centar tro{kovaRestoran na
lokaciji Parunovac
Zajedni~kiposlovi
Centar tro{kovaRestoran na
lokaciji Dedina
SEKTOREKONOMIKE
Organizacija iraspodela
SEKTORUNUTRA[NJEKONTROLE
SEKTORINFORMATIKE
EKONOMSKI
POSLOVI
Slu`ba kontrolematerijalnofinansijskogposlovanja
SEKTOR FINANSIJA
Odeljenje doma}egplatnog prometa
Odeljenjeinostranog platnog
prometa
Odeljenje kredita
KOMERCIJALNI
POSLOVI
Prodaja
Sektor nabavke
Marketing Trayalkorporacije
SEKTOR
KAVALITETA
Biro upravljanjakvaliteta
Birostandardizacije i
metrologije
CENTAR TRO[KOVA
PREDSTAVNI[TVOBEOGRAD
Sektor proizvodnjei odr`avanjaenergofluida
Sektor proizvodnjei odr`avanja
elektroenergetike
Kontrola
Priprema
Proizvodnja fabrikespecijalnih alata
Sektor zaprojektovanje i
realizaciju opreme
Sektor elektro-projektovanja i
realizacije
Sektor zaprojektovanje i
realizaciju ma{inskihenergofluida
Slu`ba op{tihposlova
Odeljenje odbrane
Centar tro{kovaRestoran na
lokaciji Pojate
Centar tro{kovaBarovi i kafekuhinje
Profit centar Odmarali{te\enovi}i
Profit centar Trayal club hotel
Plan i analiza
Cene i statistika
Slu`ba popisa
Obra~un zarada
Slu`bara~unovodstva
Odeljenje kupaca idobavlja~a
Profit centar Trayal trgovina
Profit centar Sektor transporta
CENTAR TRO[KOVAPROIZVODNA
STANICABOR
PROFIT CENTARTRAYALHEM
PROFIT CENTARARTIFEXO
PROFIT CENTARTRAYAL [PED
CENTAR TRO[KOVAPROIZVODNA
STANICAMAJDANPEK
Slika 12.2. Predlog modela organizacione strukture po
strate{kim poslovnim jedinicama
FABRIKA TERETNIH IINDUSTRIJSKIHPNEUMATIKA
FABRIKA AUTO GUMAFABRIKA GUMA ZA
DVOTO^KA[E IUNUTRA[NJIH GUMA
FABRIKA ZA[TITNIHSREDSTAVA
OBLAST EKSPLOZIVA,PIROTEHNIKE I HEMIJE
STRATE[KA POSLOVNAJEDINICA GUMARSKE
PROIZVODNJE
STRATE[KA POSLOVNAJEDINICA SPECIJALNIH
PROGRAMA
SLU@BA OBEZBE\ENJAKVALITETA
Z AJ ED NI K̂ I POSLOVI SEKTOR M AR KETI NGASLU@BA
RA^UNOVODSTVA
SEKTOR RAZVOJASPECIJALNIHPROGRAMA
SLU@BA OBEZBE\ENJAKVALITETA
ZAJEDNI K̂I POSLOVI SEKTOR MARKETINGASLU@BA
RA^UNOVODSTVA
SEKTOR RAZVOJASPECIJALNIHPROGRAMA
BU^IM
D t t li ij ij li ij j
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
54/81
Departmentalizacija – spcijalizacija znanja TERMOELEKTRO TERMOELEKTRO TERMOELEKTRO TERMOELEKTRO
––––FUNKCIONALNAFUNKCIONALNAFUNKCIONALNAFUNKCIONALNA ŠEMA ŠEMA ŠEMA ŠEMA
D t t li ij j d ički ilj
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
55/81
Departmentalizacija – zajednički cilj T T T T ERMOELEKTROERMOELEKTROERMOELEKTROERMOELEKTRO
–––– PROJEKTNA ORGANIZACIJAPROJEKTNA ORGANIZACIJAPROJEKTNA ORGANIZACIJAPROJEKTNA ORGANIZACIJA
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
56/81
Raspon kontrole• Maksimalna kontrola-
– minimalni broj podređenih – složena interodeljenska koordinacija
–
– maksimalni troškovi menadžmenta
– PRIMER: broj nivoa hijerarhije.vsd
Generalni direktorGeneralni direktorGeneralni direktor
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
57/81
Zamenik generalnogdirektora
Tehnicki direktor
Pomocnik tehnickogdirektora za održavanje
Direktor radne jedinice MIGO
Zamenik direktoraradne jedinice
MIGO
Zamenik generalnogdirektora
Tehnicki direktor
Pomocnik tehnickogdirektora za proizvodnju
Zamenik generalnogdirektora
Tehnicki direktor
Pomocnik tehnickogdirektora za proizvodnju
Direktor fabrikeETILEN
Pomocnik direktoraza proizvodnju
Direktor fabrikeETILEN
Pomocnik direktoraza održavanje
Pomocnik direktoraza mašinskoodržavanje
Rukovodilacmašinskog servisa
Glavni poslovodamašinske radionice
Poslovoda grupe
IZVRŠNI NIVO
Poslovodamašinskogodržavanja
Glavni poslovoda
fabrike ETILEN
Poslovodaproizvodnje
Šef smene
Poslovoda smeneprvog dela
IZVRŠNI NIVO
IZVRŠNI NIVO
ETILEN PROIZVODNJA -11 hijerarhijskih nivoa ETILEN ODRŽAVANJE - 8hijerarhijskih nivoa RJ MIGO - 11hijerarhijskih nivoa
Uticaj i posledice raspona kontrole
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
58/81
Uticaj i posledice raspona kontrole
MALI RASPON
•Slaba obuka podređenih•Mali obim samostalnosti•Izvršavanje nestrukturiranihzadataka
VELIKI RASPON
•Detaljna obuka•Jasan domen odgovornosti•Standardizovani zadaci•Re etitivno zadaci
•Malo repetitivnih zadataka
•Nerazvijenost komunikacije•Veća složenost zadataka•Slaba motivacija•Autokratski stil rukovođenja•Prostorna disperzija aktivnosti
•Razvijenost komunikacije
•Demoksratski stil rukovođenja•Zainteresovanost, samoinicijativa•Kompetentnost zaposlenih•Prostorna koncentracijazaposlenih
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
59/81
Faktori raspona kontrole1. Sličnost funkcija koje se nadgledaju;
2. Geografska blizina funkcija koje se nadgledaju;3. Složenost funkcija koje se nadgledaju;4. Usmeravan e i kontrola ko a e otrebna
potčinjenima;5. Koordinacija koja je potrebna kontroloru;6. Planiranje koje je potrebno kontroloru;7. Ukupna organizaciona pomoć koju prima kontrolor;
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
60/81
DECENTRALIZACIJA
Motivi za decentralizaciju
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
61/81
•Približavanje mesta odlučivanja mestu izvršavanja.
•Profesionalna superiornost izvršilaca u pogledu odlučivanja
•Povećanje kapaciteta obrade informacija.
•Skraćivanje komunikacionih kanala, ubrzavanje tokova
informisanja.
•Brzina reakcije, u odnosu na promene u okruženju.
•Podsticaj preduzetničkim i inovativnim naporima.
•Ograničena sposobnost kontrole rad na svim nivoima hijerarhije.
Rizici decentralizacije.
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
62/81
•Uvećava složenost i troškove koordinacije.
•Može prouzrokovati određeni gubitak kontrole nad
funkcionisanjem, na višim nivoima menadžmenta.
•Podrazumeva razvijenost i upotrebu planskih i
Rizici decentralizacije.
kontrolnih sistema.•Otežava upotrebu jedinstvene taktike u situacijama
krize.
•Podrazumeva raspoloživost kvalitetnog
menadžmenta i personala.
F k i dl či j š j
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
63/81
1. Dugoročnost i obim posledica decentralizovanih
odluka.
2. Veličina organizacije.
Faktori odlučivanja o prenošenjuautoriteta na niže nivoe hijerarhije
4. Istorija i kultura organizacije.5. Zahtevi standardizacije usluge.
6. Zahtevi za nezavisnošću.
7. Raspoloživost menadžera.
8. Razvijenost kontrolnih tehnika.9. Teritorijalna disperzija aktivnosti.
10. Dinamika okruženja.
Tipovi decentralizacije
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
64/81
p j
• Autokratska struktura, mali broj rukovodilaca na vrhustrukture upravljanja donosi sve odluke (tačka A).
• Oligarhijska struktura koju karakteriše povećan brojljudi na navišem nivou upravljanja koji donose sveključne odluke (tačka B).
• Policentrična autokratija koja predstavljamultipliciranu autokratsku strukturu, ali na nižimnivoima strukture, (tačka C).
• Demokratska struktura u kojoj je autoritet raspoređenravnomerno na navišem i izvršnom nivou upravljačkestrukture (tačka D).
Tipovi decentralizacije
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
65/81
5
4
Brojhijerarhijskihnivoa
VERTIKALNA DECENTRALIZACIJA
Tipovi decentralizacije
.A .B
. .3
2
1
Broj ucesnika u odlucivanju na istom nivou
HORIZONTALNADECENTRALIZACIJA
1 2 3 4 5
Generalni direktor
Komercijalisti pokrivaju KAkompanije i sve veće stare kupce
Komercijalisti rade sa novim kupcimaprema planovima poseta i poziva Ustalnoj su komunikaciji sa KA iliDirektorom kako bi pratili
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
66/81
Izvršni direktor
Poslovni sekretar
Irena Ćupović
Finansijski
direktorRaja
VD Dir. kompanijske Direktor
Veleprodaje
Regionalni komercijalistaD. Uskoković
Komercijalista-fakturista . Vulić
Kom.asistent-fakturistaŽ. Zgonjanin
Head office
komercijala
Koordinator Show roomaĐ. Bulić
–
Komercijalista-asistent M. Bogavac
Desk sekretar T. KozomoraHostesa Zorica
p j p(VP i MP). Sh. room radi sa svimkupcima sve do profakture.Koordinator zadužen za spremanjesetova većih prezentacija i zaosmišljavanje prezentoara zakomer. KP. Kom. KM zadužen i zapreostali asortimanrobe.Fakturisanje-nataša kao ipreostali deo administriranjaprodaje.
ppromene.Planove usvajaju na sastancimaodelenjaReklamni materijal i prezentoareplaniraju za svaku prodajnu posetu. Brojposeta dnevno 4. Fakturisanje vremenompreuzima Ž. Zgonjanin.Sastaviti liste kupaca oko 50 stvarnih,teritorijalno ih isplanirati na rute poseta.
Dir.-klučni kupci odelenja,stari
Regionalni komercijalista
N. Mihailović
Niš
Komercijalista V P
Stari kupci TihomirN.Reg. komercijalista
Puljezević
Reg. komercijalistaS. Obradović Show room domaćica
T. Kujačić
Nena
Fakturista – izlazni,stari kupci, Nataša
Komejalista kanc.materijala T. Štrbac
Reg. komercijalistaMiljko
Trstenik
Šabac
- . .poslovi u odelenju VP.Tihomir- stari kupci, MP.
Đorđe-fakturisanje i telefonskaprodaja za odelenjeReg. kom. uglavnom naterenu:rad prema planovimaposeta i poziva uz prethodnunajavu, standardizovati rute itermine poseta. Dnevno 6poseta. Planove sastavljaju posopstvenim listama kupaca, uzdodatne kupce po nalogu Dir.O.
Autokratska struktura
Oligarhijska struktura
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
67/81
Oligarhijska struktura
Oligarhijska struktura
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
68/81
Oligarhijska struktura
Kontrola kvaliteta
Direktor
SFJ- Prodaja
Direktor
1. Regionalna prodaja i nabavka2. Tenderisanje3. Inženjer. & Gen. ugovaranje4. Marketing
SFJ- Upravljanje projektimai porudžbinama
Direktor
1. Proizvodi2. Sistemi3. Usluge
Upravni odborKomitet za reviziju i finansije
Komitet za nominiranje i nagra đ ivanje
Izvršni odbor
Generalni direktor
Predsednik
SPJ-EOPSPJ-TRAFO
Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor
SPJ-FEPO SPJ-DV SPJ-KM SPJ-PROJEKTINZ.
Direktor
1. Upravljanje ljudskimresursima
2. Pravni poslovi3. Informaciona
tehnologija
4. Office menadžment
Administracija
Direktor
SFJ-Operacije i razvoj
Direktor
SFJ-Finansije
Direktor
SFJ-Računovodstvo
Direktor
1. Proizvodnja2. Konstruisanje
3. Nabavka4. Strategijski razvoj5. Istraživanje & razvoj6. Laboratorije
1. Upravljanje gotovinom2. Krediti3. Kontroling4. Upravljanje rizicima
5. Portfolio menadžment6. Porezi7. Osiguranje8. Nekretnine
PlaniranjeKnjigovodstvo po SPJ
Koordinacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
69/81
• dezintegraciona snaga bi lako umanjila njihovdoprinos da nisu podržane koordinacionimaktivnostima, odnosno merama ujedinjavanja iusklađivanja napora ka jedinstvenom cilju
• Bez nje pojedinci i odeljenja će izgubitipredstavu o svojim ulogama unutar organizacijei baviće se svojim specijalizovanim interesima,po cenu najvažnijih ciljeva organizacije.
Potreba za koordinacijom
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
70/81
Potreba za koordinacijom
Vertikalna koordinacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
71/81
Vertikalna koordinacija
• odnosi se na usaglašavanje aktivnosti i naporaorganizacionih jedinica na različitim nivoima linije
hijerarhije.• realizuje se putem usklađivanja ciljeva na tim nivoima i jedinstvenim nadzorom u toku njihove realizacije.
•svrhe je hijerarhijska struktura rukovođenja ili, još uže,lanac naređivanja.
• Rukovodilac višeg nivoa prati i usmerava aktivnostiodeljenja na nižem nivou i proverava usklađenostnjihovog obavljanja sa ciljevima za koje je zadužen,
• Ciljevi su prethodno usklađeni sa ciljevima drugihrukovodilaca koji su na istom nivou hijerarhije, štopredstavlja drugi pravac koordinacije (horizontalni).
Horizontalna koordinacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
72/81
Horizontalna koordinacija
• predstavlja usklađivanje ciljeva i aktivnosti koje se obavljaju naistom nivou hijerarhije.
• Ako se za vertikalnu koordinaciju može reći da otklanja štete nastale
decentralizacijom, za horizontalnu se može reći da otklanja štetenastale specijalizacijom.• Horizontalna koordinacija se realizuje putem međusobnog
usa lašavan a izvršilaca ili menadžera odel en a ili utemstandardizacije procesa, izlaza ili znanja
• U visoko specijalizovanim i formalizovanim strukturama jeopravdano da i način povezivanja poslova i izvršilaca budestandardizovan. Kada se procesi rada ciklično i često ponavljajutada je sam proces rada osnov koordinacije i tada se ona postižestandardizacijom procesa rada.
Komunikacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
73/81
Komunikacija
• Komunikacija je proces prenošenja
informacija od pošiljaoca do primaoca,od kojih bar jedan mora raspolagatisve u, o nosno mo e men a svo e
stavove i mišljenja.
Ključna aktivnost koordinacije -komunikacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
74/81
•Posledice loše komunikacije su:•pogrešne odluke
•nesporazumi između pojedinaca i organizacionih celina
• neshvatanje ciljeva organizacije
• neshvatanje mogućnosti ostarivanja ličnih ciljeva u okviru organizacije• konflikti
• otpor promenama u organizaciji
j j j
• o va e pro zvo a us uga
• nedovoljno angažovanje zaposlenih• loša koordinacija
Principi u kreiranju komunikacione strukture:
• jedinstvo komande,
• dvosmerna komunikacija,
• najmanji broj komunikacionih veza,• očuvanje jedinstva strukture.
Pravci protoka informacije u
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
75/81
komunikacionim mrežama
U organizacionoj komunikaciji govorimo o:
•• SilaznojSilaznoj komunikacijikomunikaciji – informacija se proteže od osobevišeg autoriteta do nekog sa nižim autoritetom,
•• -nižeg autoriteta do nekog sa višim autoritetom,
•• HorizontalnojHorizontalnoj komunikacijikomunikaciji – informacija se protežemeđu ljudima na približno istim nivoima autoriteta,
•• KrosKros--kanalnojkanalnoj komunikacijikomunikaciji – informacija se proteže
među ljudima koji nisu ni nadređeni ni podređeni jedandrugom i koji se nalaze u različitim radnim jedinicama.
Silazna komunikacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
76/81
Sadržaj:• ciljevi,• zvanični stavovi,• proglašenja,
• naredbe,• radne instrukcije,• opšte informacije
, , - -slikovito.
Kriterijumi za odabir metoda za prenošenje informacija zaposlenima: – Dostupnost, – Troškovi, – Uticaj, – Relevantnost, – Odgovor, – Veštine.
Uzlazna komunikacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
77/81
Menadžeri treba da dobiju informacije od svojih potčinjenih koje:• Govore o tome kako potčinjeni obavljaju svoje poslove,• Opisuju nerešene radne probleme,• Predstavljaju predloge ili ideje za poboljšanja,• Otkrivaju razmišljanja i osećanja potčinjenih.
Osnovni razlozi zbog kojih je uzlazna komunikacija teška:1. Tendencija zaposlenih da prikrivaju svoje mišljenje,2. Osećaj da rukovodioci nisu zainteresovani za probleme
zaposlenih,3. Napostojanje priznanja za uzlaznu komunikaciju zaposlenih,
4. Osećaj da su nadređeni rukovodioci nepristupačni.
Metode uzlazne komunikacije
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
78/81
j
• knjiga žalbi,
• knjiga predloga,• diskusioni sastanci (zborovi,),
• participacija u odlučivanju,• “Šef vam odgovara”
Principi uzlazne komunikacije
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
79/81
• Mora biti unapred isplanirana,• Kontinuirano funkcioniše,
• Koristi uobičajene kanale,• Naglašava osetljivost i prijemčivost za ideje sa nižihnivoa,
• u u e o e vno s u an e,
• Uključuje preuzimanje akcije za rešavanje problema,• Koristi različite medije i metode za prezentaciju protokainformacije.
Horizontalna komunikacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
80/81
Horizontalna komunikacija – razmena informacija međuzaposlenima koji se nalaze na istom nivou autoriteta iimaju iste nadležnosti.
Horizontalna komunikacija javlja se najčešće u sledećimsituacijama:
• Sastanci,• Razmena informacija za vreme pauze,• Telefonski razgovori,• Beleške i podsetnici,• Socijalne aktivnosti,• Krugovi kvaliteta.
Kros-kanalna komunikacija
-
8/19/2019 Menadzment i organizacija, organizaciona struktura
81/81
Kros-kanalna komunikacija – razmena informacija u
organizaciji sa pojedincima koji se nalaze na položajimakoji nisu ni podređeni ni nadređeni njihovim.
-
osoblje .Njima nedostaje autoritet da upravljaju onimasa kojima komuniciraju i moraju se primarnoosloniti na ispoljavanje svojih ideja.
Važno je da organizacija upravlja kros-kanalnomkomunikacijom.