Marketingtechniken für Entrepreneure -...

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Marketingtechniken für Entrepreneure

Adamsberger, Sebastian; Ahlers, Marco; Albatash, Asad; Buck, Oliver; Del Aguila Macher; Renzo Giovanni; Dudas, Ingrid Delia; Ergün, Ismail; Friese, Catharina; Fülscher, Torben; Gofman, Evgenia; Häder, Dieter; Knöfl er, Christoph; Landschof, Marcus; Mayer, Stefan; Miller, Elena; Music, Asmir; Nadtotschi , Serge; Oldenburg, Anett Gabriela; Osterhoff , Hauke; Pakdoost, Mina; Pizzileo , Loreto; Prahl, Johannes; Pshenkina, Anna; Salzwedel, Sebastian; Stoklas, Christian; Voß, Andreas; Wolk, Nils T.; Zurdo Schröder, Philip; Zerres, Michael

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Inhalt

Inhalt1. Einleitung

2. Kreativitätstechniken 2.1 Kreativität kann man lernen 2.2 Überblick 2.3 Anwendung morphologischer Methoden für den Entrepreneur 2.4 Fazit

3. Problemerkenntnistechniken 3.1 Ein Problem zu erkennen, ist der erste Schritt seiner Lösung 3.2 Zerres-Matrix 3.3 Szenario-Analyse 3.4 Fazit

4. Bewertungstechniken 4.1 Nicht alles was glänzt, ist Gold 4.2 Statische und dynamische Verfahren der Investitionsrechnung 4.3. Entrepreneurgeeignete Verfahren 4.3.1. Statische Verfahren 4.3.2 Dynamische Verfahren 4.4 Fazit

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Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunter nehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. © 2011 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft


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Inhalt

5. Entscheidungstechniken 5.1 Auf die Entscheidung kommt es an 5.2 Überblick 5.3 Entscheidungsmatrix 5.4 Fazit

6. Kontrolltechniken 6.1 Planung ohne Kontrolle ist sinnlos 6.2 Überblick 6.3 Entrepreneur geeignete Techniken 6.4 Fazit

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1. Einleitung Einem Marketing-Manager steht seit langem ein umfangreicher „Werkzeugkasten“ von Marketing-Techniken zur Verfügung. Allerdings sind diese Techniken fast ausschliesslich im Kontext grösserer Unternehmen mit entsprechenden Ressourcen entwickelt worden. Hier haben diese auch ihre Bewäh-rungsprobe längst bestanden. Eine Betrachtung im Kontext von Entrepreneuren fehlt dagegen fast völlig. Eine derartige Eignungsanalyse soll daher Inhalt dieses Beitrages sein. Mit diesem Ziel soll gleichzeitig eine weitere wichtige Problematik Berücksichtigung finden: Etwa 80 % aller von Unter-nehmensberatungen erarbeiteten Erkenntnisse werden von den Unternehmen nicht beziehungsweise nicht richtig erfasst und somit nicht umgesetzt. Dieses ist in erster Linie ein gravierendes Kommunika-tionsproblem, das sich dahingehend manifestiert, dass die verwendete „Ausdrucksart“ der Berater von den betrieblichen Ansprechpartnern kaum verstanden wird. Ein derartiges Kommunikationsproblem ist mit Sicherheit bei Entrepreneuren, bei denen oftmals sogar kein betriebswirtschaftlicher Hinter-grund vorliegt, eher sogar noch größer. Ein weiteres Ziel dieses Beitrages soll es also darüber hinaus sein, diesem Problem durch eine „adressatenadäquate“ Sprache entgegenzuwirken.

Einleitung




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2. Kreativitätstechniken

2.1 Kreativität kann man lernen Ein Entrepreneur, vor allem in seiner Rolle als Gründer, ist in mehrfacher Hinsicht auf den Einsatz von Kreativitätstechniken angewiesen. Zum einen muss er seine Geschäftsidee entwickeln und kon-kretisieren, zum anderen benötigt er eine Unternehmensvision für sein Unternehmen sowie Alleinstel-lungsmerkmale für seine Leistungen, durch die er sich von denen anderer Marktteilnehmer unterschei-det. Ebenso besteht in einer sich immer schneller verändernden Umwelt auch für bereits existierende Unternehmen die Notwendigkeit, diejenigen Merkmalskombinationen, welche den einzelnen Produk-ten zu einem Alleinstellungsmerkmal verhelfen, permanent zu überprüfen beziehungsweise bei Nach-ahmung durch Mitbewerber entsprechend so anzupassen, dass eine Alleinstellung der eigenen Pro-dukte gewährleistet bleibt. Die erfolgreiche Durchführung solcher Maßnahmen verlangt vom Entre-preneur Kreativität beziehungsweise einen kreativen Prozess, der auch unter Berücksichtigung seiner eventuellen Ressourcenknappheit und/oder geringen Methodenkompetenz realisierbar bleibt.

2.2 Überblick Seit den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts begann, angefangen in den USA, eine breit ange-legte Kreativitätsforschung, die zu ergründen versuchte, welche Faktoren Begabung beziehungsweise kreatives Handeln ausmachen. Gillford und Torres ermittelten als erste namhafte Kreativitätsforscher vier Hauptmerkmale für kreatives Handeln: Problemsensitivität, Ideenflüssigkeit, Flexibilität und Ori-ginalität. Hany unterscheidet später zwischen konvergentem Denken, wie zum Beispiel bei IQ-Tests und Mathematikaufgaben, und divergentem Denken bei offenen Problemen, bei denen es auch gilt, das Problem selbst zu definieren. Die meisten der heute üblichen Kreativitätstechniken wurden in den sechziger und beginnenden siebziger Jahren des vorigen Jahrhunderts entwickelt.

Brainstorming Das Brainstorming nach Osborn ist die in der Allgemeinheit wohl bekannteste Kreativitätstechnik. Sie beruht auf dem Prinzip des freien Assoziierens aller Teilnehmer einer solchen Brainstorming-Sitzung im Hinblick auf ein kreativ aufzubereitendes Problem. Brainstorming findet in Gruppen von fünf bis 15 Teilnehmern statt und unterliegt festgelegten Grundregeln, wie zum Beispiel dem Verbot gegensei-tiger Kritik. Zur Verbesserung der Erfolgsquote von Brainstorming sollte der Einsatz von Protokoll-führung und Moderation erwogen werden. Das Brainstorming eignet sich in erster Linie für Problem-stellungen mit geringem Komplexitätsgrad.

Brainwriting Brainwriting beinhaltet das spontane Niederschreiben von Ideen und stellt eine Weiterentwicklung des Brainstorming dar. Im Gegensatz dazu werden hier die Ideen von den Teilnehmern schriftlich fixiert, sodass auch sich eher zurückhaltende Gruppenteilnehmer Ihre Ideen leichter einbringen können. Dis-kussionskonflikte können somit besser vermieden werden.

635-Methode Die 635-Methode stellt eine Variante des Brainwriting dar. Analog hierzu wird die Methode schriftlich durchgeführt, indem sechs Teilnehmer drei Ideen zur Lösung eines Problems innerhalb von fünf Minu-ten erarbeiten. Nach dem Ringtausch der Ideen mit dem Nachbarn werden jeweils drei Variationen basierend auf dessen Ideen hergestellt. Dieses wird solange fortgeführt, bis nach 30 Minuten insge-

Kreativitätstechniken




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samt 108 Lösungsvorschläge erarbeitet worden sind. Die 635-Methode eignet sich in erster Linie für einfache und gut strukturierte Probleme, wie zum Beispiel eine Namensfindung.

Synektik Synektik bedeutet die systematische Verfremdung eines Problems zur Ideenfindung unter Zuhilfenah-me von Analogien aus anderen Bereichen. Durch die Abstandsgewinnung zum Ursprungsproblem kann die selektive Wahrnehmung der Beteiligten verringert werden. Eine Sitzung dauert zwischen 90 und 120 Minuten und umfasst fünf bis sieben vorher entsprechend geschulte Teilnehmer. Die Ergeb-nisse der einzelnen Schritte werden auf großen Tafeln festgehalten.

Morphologie Bei der morphologischen Methode wird das Problem zunächst in seine Elementarbestandteile zerlegt. Diese Merkmale werden tabellarisch aufgeführt und jeder dieser Problemdimensionen werden mög-lichst viele Lösungselemente beziehungsweise Ausprägungen zugeordnet. Der Vorgang gliedert sich in drei Phasen: In der ersten analytischen Phase werden die Dimensionen festgelegt, in der zweiten die Dimensionen nach möglichen Ausprägungen differenziert. In der dritten, der synthetischen Phase, werden die einzelnen Elemente zu Lösungsalternativen verknüpft. Die Morphologie als Strukturanaly-se ist geeignet, komplexe Probleme durch logische und systematische Verknüpfung von Problemele-menten zu lösen. Bei mehrdimensionalen Problemstellungen empfiehlt sich außerdem ein Problem-splitting in Form von Mehrphasen-Morphologie.

Allen Kreativitätstechniken ist, wenn nicht integriert, eine separate Phase der Ergebnisbewertung nachzuordnen.

Die folgende Abbildung der Vorteile der hier vorgestellten Kreativitätstechniken lässt erkennen, dass die morphologische Methode für einen Entrepreneur das am besten geeignete Instrument darstellt, da sie die einzige systematisch-analytische Methode unter den gängigen Techniken ist und auch bei ge-ringen Ressourcen von einer Person alleine eingesetzt werden kann, eindeutig festgelegte Handlungs-anweisungen vorausgesetzt.

Diagnose Ziel- findung

Suche Prognose Bewer-tung Kontrolle

Brainstorming �� Brainwriting �� Methode 635 � � � �Morphologie � � � �Synektik � � �

Abbildung 1: Vorteile kreativer Techniken




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2.3 Anwendung morphologischer Methoden für den Entrepreneur

Die morphologische Methode erleichtert einem Entrepreneur die Visualisierung einer Vielzahl von Problemkomponenten und vereinfacht somit die Festlegung von Prioritäten.

Morphologische Matrix Die morphologische Analyse als Methode zur diskursiven Ideengewinnung bietet dem Entrepreneur die Möglichkeit, neuartige Kombinationen vorhandener Informationen zu finden und diese so lange logisch und kompatibel zu verknüpfen, bis ein tragfähiges und systematisch relativ vollständiges ge-dankliches Modell entsteht. Durch den klaren und übersichtlichen Aufbau einer morphologischen Mat-rix können die Alternativen und Ideen weiterhin nach eindeutigen Kriterien geordnet werden und der Entrepreneur ist in der Lage, sich mit begrenztem Aufwand einen guten Überblick über möglich Lö-sungsansätze zu verschaffen. In der Regel beinhaltet die Vorgehensweise fünf Ablaufschritte, die an-hand der beiden folgenden Beispiele veranschaulicht werden:

Beispiel Tee-Handelsunternehmen Das betrachtete Unternehmen steht vor einem Sortimentsgestaltungsproblem. Auf dem Markt wird eine große Anzahl von ähnlichen Produkten angeboten. Die Herausforderung ist hier, Produkte mit optimalen Eigenschaften zu wählen, die für einen nachhaltigen Erfolg des Unternehmens sorgen.



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Merkmale Ausprägungen

Sorte Schwarzer Tee Grüner Tee� Früchtetee Kräutertee Geschmack natur� Aromatisiert

Verpackung Teebeutel� Lose (Dose) Lose (Kiste)

Packungsgewicht (Gr.) 45� 75 125 250

Marktsegment Discount Feinkost Premium�Herkunftsland China� Indien Ceylon Japan

Abbildung 2: Matrix Tee-Handelsunternehmen

1. Schritt: Zunächst wird das Objekt beziehungsweise Problem eingegrenzt, verallgemeinert und de-finiert, hier also die Entwicklung eines neuen Konzeptes für den Teeverkauf.

2. Schritt: Die eigentlichen Merkmale des Problems werden lokalisiert. Es werden der Fragestellung entsprechend bestimmte Merkmale festgelegt und untereinander geschrieben. Diese Merkmale müssen voneinander unabhängige Parameter sein (Merkmale: Teesorte, Geschmack, Verpackung usw.).

3. Schritt: Nun werden die möglichen Ausprägungen bestimmt. Alle möglichen Ausprägungen des jeweiligen Merkmals werden rechts daneben geschrieben. Die Gesamtanzahl der Ausprägungen sollte nicht über sieben liegen (Ausprägungen: schwarzer Tee, grüner Tee, Kräutertee usw.). Aus diesen Komponenten entsteht eine Matrix, die alle möglichen theoretischen Lösungen beinhaltet.

4. Schritt: Als nächstes werden die möglichen Kombinationen zwischen Merkmalen und Ausprägun-gen festgelegt. Es kann so durchgeführt werden: der Teilnehmer wählt intuitiv aus jeder Zeile eine Ausprägung und verbindet diese durch eine Linie mit einem Merkmal. So werden die Kombinationen von Ausprägungen und Merkmalen entstehen, die für die Entwicklung von Ideen notwendig sind.

5. Schritt: Die optimale Lösung wird ausgewählt. Aus oben genannten Kombinationen werden die aussichtsreichsten ausgewählt und auf ihre Machbarkeit und Tauglichkeit hin überprüft. Für einen Entrepreneur erscheint es sinnvoll, die Zahl an Lösungskombinationen zu begrenzen, indem nur fünf bis sieben Merkmale und Ausprägungen für die Matrix ausgewählt werden. Gegebenenfalls muss die Anzahl der Merkmale durch Erhöhung des Differenzierungsgrades vermindert werden, zum Beispiel durch übergeordnete Begriffe.

Beispiel Fitnessstudio Ein Entrepreneur beabsichtigt, ein Fitnessstudio zu gründen. Um dieses Studio entsprechend im Markt zu positionieren beziehungsweise ein optimales Angebot zusammenzustellen, ist es sinnvoll, sämtliche mögliche Varianten eines solchen Betriebes zu erfassen und mit den angebotenen Leistungen der Mit-bewerber zu vergleichen, um ein kundenorientiertes Alleinstellungsmerkmal zu entwickeln. Die mar-kierten Felder in der nachfolgenden Abbildung 3 zeigen eine der möglichen Kombinationen für ein Endprodukt.





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Merkmal Ausprägungen

Altersgruppe Kinder Jugendliche Erwachsene � Senioren Angebot Anfänger Fortgeschrittene� Profis - Geschlecht Männlich Weiblich�Standort

Dorf Kleinstadt Vorort (Groß-stadt)

Zentrum �(Großstadt)

Relativer Preis niedrig normal hoch� sehr hoch Service ohne Badetuch Kosmetik� Trainer Ausstattung Standard Schwimmbad Sauna� Solarium Marktsegment Basis Mittelklasse Business� Premium

Abbildung 3: Matrix Fitness-Studio

Morphologischer Kasten Werden drei oder mehr Dimensionen verwendet beziehungsweise mehrere Merkmale miteinander konfrontiert, so spricht man von einem morphologischen Kasten. Die folgende Abbildung stellt ein entsprechendes Beispiel für einen Beauty Salon dar.

Bereiche Funktionen Haupthaar Bart Hände Füße

Pflegen Fönen, Kur - Maniküre Pediküre Reinigen waschen waschen - -

Färben rot, blond, schwarz

rot, blond, schwarz

- -

FormenSchneiden,

Fönen, Dauerwelle

Schneiden, For-men

Naildesign Naildesign

Abbildung 4: Kasten Beauty Salon

2.4 Fazit Viele Entrepreneure werden in ihrem Freundeskreis oder mit ihrer Familie sicherlich ein Ideensamm-lungsgespräch führen, was im Volksmund häufig fälschlich als Brainstorming bezeichnet wird, mit diesem aber nicht zu verwechseln ist. Ein organisiertes Brainstorming ist für Entrepreneure in der Re-gel jedoch zu teuer und wegen fehlender Systematik oft wenig hilfreich.

Bei der Namensfindung eines Unternehmens kann, wenn finanziell möglich, eine Anwendung der Methode 635 in Frage kommen.

Die Anwendung von Synektik ist aufgrund ihres hohen Komplexitätsgrades für einen Gründer nicht zu empfehlen.

Abschließend lässt sich feststellen, dass die Morphologie die bei weitem wichtigste Methode für den Existenzgründer ist, da sie als einzige systematisch arbeitet und zur Not auch alleine durchgeführt werden kann, vorausgesetzt dem Entrepreneur steht eine detaillierte, standardisierte Handlungsanwei-sung zur Verfügung. Im Gegensatz zu allen anderen Kreativitätstechniken bieten die morphologischen Methoden außerdem eine Möglichkeit zur Bewertung, Test und Kontrolle der gewonnenen Ideen.




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3. Problemerkenntnistechniken

3.1 Ein Problem zu erkennen, ist der erste Schritt seiner Lösung Der Erfolg eines Unternehmens entscheidet sich letztlich am Markt und im Wettbewerb um die Kun-den. Infolgedessen ist eine an die gegenwärtigen und zukünftigen Kundenbedürfnisse ausgerichtete marktorientierte Unternehmensführung für den Erfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeu-tung. Die wachsende Komplexität der ökonomischen Problemstellungen und die Vielschichtigkeit globaler Zusammenhänge sind nur einige Faktoren, die vor allem auch eine Marketingplanung zu-nehmend komplexer machen. Die zukünftigen Entwicklungen auf einem Markt vorherzusagen und dadurch die Ungewissheit und somit die Risiken für ein Unternehmen auf ein Minimum zu reduzieren, sind von entscheidender Bedeutung. Hierzu wurden im Rahmen der Marketingwissenschaft zahlreiche Techniken entwickelt, mit denen Unternehmen in der Lage sind, frühzeitig Probleme aufzudecken, Chancen zu erkennen und zukünftige Entwicklungen abzuschätzen. Problematisch ist, dass diese Techniken primär für Unternehmen mit entsprechenden Ressourcen entwickelt worden sind. Schon aus diesem Grunde scheitert bei Entrepreneuren der Einsatz vieler klassischer Marketingtechniken. Dennoch sind auch Entrepreneure gefordert, ihre Strategien an sich ständig ändernde Marktbedingun-gen anzupassen. Hier gilt es unter Berücksichtigung der vorhandenen Mittel, die Methoden der Prob-lemanalyse und Prognosetechniken auszuwählen, die geeignet sind, jungen Unternehmen ihre spezifi-schen Chancen und Risiken aufzuzeigen. In der nachstehenden Abbildung 5 „Übersicht über Problem-lösungstechniken“ werden zunächst die bekanntesten Methoden und Instrumente der Marketingwis-senschaft zu diesem Bereich schematisch dargestellt.

Problemerkenntnistechniken

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Umweltanalyse Dient der Identifikation von Chancen und Risiken die sich aus Trends und Veränderungen der externen Faktoren ergeben.

Branchenanalyse (Fünf-Kräfte-Modell nach Porter) Analysiert fünf externe Wettbewerbkräfte, die auf eine Branche einwirken: neue und bestehende Konkurrenten, Substitutionsprodukte, Lieferanten und Abnehmer.

Globale UmweltanalyseIn dieser Analyse werden natürliche, demographische, soziokulturelle, politisch-rechtliche, makroökonomische und technologische Fachtoren betrachtet, um unter anderen Standortentscheidungen vorzubereiten. Ein weit verbreitetes Modell ist PEST(LE)-Analyse.

Unternehmensanalyse Dient der Identifikation von Stärken und Schwächen, die sich aus internen Faktoren ergeben.

Portfolio – Analyse:Techniken zur Identifikation strategischer Geschäftsfelder oder Produkte eines Unternehmens. Ermöglicht die Integration unterschiedlicher Teilstrategien eines Unternehmens.

Stärken-Schwächen-Analyse Kann auf Ebene des Gesamtunternehmens, des Unternehmenssegments oder auf Produktebene vorgenommen werden. Analysiert interne Fähigkeiten und Ressourcen.

Partialanalyse Quantitative Methode zur Unterstützung der allgemeinenProblemerkennungs-Techniken.

Standortanalyse Anhand dieser Methode lassen sich sinnvoll spezielle Umweltgege-benheiten mit internen Stärken und Schwächen verbinden

Benchmarking Vergleicht das eigene Unternehmen oder Produkt anhand gewichteter Kriterien mit dem stärksten Konkurrenten.

ABC – Analyse Segmentierung der Produkte oder Kunden eines Unternehmens nach ihrem Wertanteil in Relation zur Gesamtmasse. Dient der Identifikation der wesentlichen Gruppen eines Unternehmens.

Marktstrukturanalyse Identifikation unternehmensspezifischer Kundengruppen zur bedürfnisgerechten Marktbearbeitung.

Umsatzpotentialanalyse Identifikation des Gesamtpotentials an einem Markt. Dient als Grundlage für Markteintritts-entscheidungen

Produktlebenszyklus: Dieses Modell zeigt den typischen Verlauf/Lebenszyklus von Produkten an einem Markt (Einführung, Wachstum, Reife, Degeneration). Dient der Positionierung von Produkten zur Ableitung von Marktbearbeitungsstrategien.

Marktwachstum/Produktlebenszyklus-Portfolio: Gegenüberstellung der Ergebnisse aus der Umweltanalyse (Marktwachstum) und der Produktanalyse (Produktlebenszyklus). Dient der Entscheidungsvorbereitung für Produktstrategien.

Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteilsmatrix (McKinsey-Matrix) Identifikation einzelner Geschäftsfelder anhand der Gegenüberstellung von Branchenattraktivität und der relativen Wettbewerbssituation. Dient der Ableitung von Marktbearbeitungsstrategien/Normstrategien.

Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio (BCG-Matrix) Zuordnung und Bewertung von definierten Geschäftsfeldern anhand der Gegenüberstellung von Marktwachstum und dem relativen Marktanteil. Dient der Ableitung von Normstrategien.

Marktwachstum-/Kostendeckungsgrad-Portfolio (Zerres-Matrix) Bewertung von strategischen Geschäftsfeldern anhand deren Kostendeckungsgrad und Umsatz in Relation zum jeweiligen Marktwachstum des jeweiligen Geschäftsfeldes. Dient insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen bei der Ableitung von Normstrategien.

Szenario-Technik Prognoseverfahren zur modellhaften Beschreibung möglicher zukünftiger Szenarien. Dient der Vorformulierung alternativer Strategien und Entwicklung entsprechender strategischer Pläne und Maßnahmen .

Delphi Methode Mischung aus standardisierter Einzelbefragung und anonymisierter mehrstufiger Befragungsmethode von Expertengruppen. Dient der strategischen Entscheidungshilfe, Erstellung von Prognosen und Lösung komplexer Probleme.

Prognosetechniken

SWOT – Analyse: Schätzt die unternehmens-internen Fähigkeiten (Stärken und Schwächen) und unternehmensexternen Einflussfaktoren (Chancen und Risiken) ein. Es ist ein Instrument zur Problemanalyse.





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Wie schon eingangs beschrieben, sind die vorgestellten Techniken primär für größere Unternehmen mit entsprechenden Ressourcen entwickelt worden. Spezielle Techniken, die auch von Entrepreneuren zum Einsatz gebracht werden können, sind zum einen die Zerres-Matrix, die eine Problemanalyse-Methode im Rahmen einer Portfolioanalyse darstellt und die Szenario-Analyse, die eine Prognose-technik ist.

3.2 Zerres-Matrix Im Gegensatz zu etablierten Unternehmen verfügen junge Unternehmen oft nur über ein einziges oder nur wenige Geschäftsfelder. Aufgrund von immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen ist es erfor-derlich, dass auch Entrepreneure sich rechtzeitig Gedanken darüber machen, neue Produkte bezie-hungsweise Geschäftsfelder zu erschließen, um somit ein nachhaltiges Unternehmenswachstum zu sichern. Bevor jedoch geeignete Strategiealternativen entwickelt werden können, bedarf es zunächst einmal auf Basis von zielgerichteten und fundierten Analysen realistische Wachstums- und Potenzial-möglichkeiten abzuschätzen. Hierfür eignet sich insbesondere ein einfaches Instrument des strategi-schen Managements, die Portfolioanalyse. Obwohl diese Methode ursprünglich für große, etablierte Unternehmen entwickelt wurde, ist sie aufgrund ihrer einfachen Handhabung für kleinere und junge Unternehmen durchaus anwendbar.

Das Konzept einer Portfolioanalyse besteht darin, die verschiedenen Geschäfts- oder Produktfelder eines Unternehmens zu identifizieren und zu bewerten. Bei der Unterteilung der Geschäftsfelder ist dabei zu beachten, dass sie voneinander unabhängig sind sowie in keinem Zusammenhang hinsichtlich der Zielverfolgung stehen. Von großem Vorteil ist dabei die Nachvollziehbarkeit der Positionierung von Geschäfts- oder Produktfeldern durch die Visualisierung in Form einer zweidimensionalen Mat-rix.

Ein prominenter Vertreter der Portfoliokonzepte ist die Marktwachstum-/ Marktanteils-Matrix der Boston Consulting Group (BCG-Matrix). Sie basiert auf der Annahme: umso höher der relative Marktanteil eines Geschäftsfeldes, desto geringer sein Marktrisiko. Im Rahmen der BCG-Matrix wer-den dementsprechend einmal die Unternehmensebene durch den relativen Marktanteil (eigener Markt-anteil der Geschäftseinheit im Verhältnis zum Marktanteil der Geschäftseinheit des stärksten Konkur-renten) und die Umweltebene durch das Marktwachstum abgebildet. Für die Zuordnung der Ge-schäftsfelder ergeben sich daraus vier Portfoliokategorien: Question Marks, Stars, Cash Cows und Poor Dogs.

Als Questionsmarks bezeichnet man üblicherweise neu eingeführte Produkte, deren weitere Entwick-lung noch ungewiss ist. Stars sind dagegen solche Produkte, die sich in einer starken Wachstumsphase befinden und auch ein künftiges starkes Wachstum versprechen und darüber hinaus einen hohen rela-tiven Marktanteil aufweisen. Als Cash Cows werden solche Produkte bezeichnet, die zwar ein niedri-ges Marktwachstum aufweisen können, aber einen relativ hohen Marktanteil besitzen. Solche Produk-te befinden sich in der Regel in der Sättigungsphase ihres Lebenszyklus und stellen für ein Unterneh-men die Hauptquelle für Gewinn und Liquidität dar. Bei Poor Dogs handelt es sich um die Auslauf-produkte, die sowohl ein geringes Marktwachstum als auch niedrige relative Marktanteile aufweisen.

Für Entrepreneure könnte sich jedoch der Einsatz einer BCG- Matrix als schwierig erweisen. Während die Marktwachstumsdaten noch relativ leicht zu beschaffen sind (Branchenmitteilungen), dürfte sich




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die Datenbeschaffung hinsichtlich der Mitbewerber zur Berechnung des relativen Marktanteils für Entrepreneure als äußerst schwierig gestalten. Sinnvoller erscheint hier der Einsatz der Marktwachs-tum-/ Kostendeckungsgrad-Matrix (Zerres-Matrix). Bei diesem Portfoliokonzept wird die Unterneh-mensebene durch den Kostendeckungsgrad repräsentiert. Dieser stellt den absoluten Stückdeckungs-beitrag beziehungsweise den absoluten Sortendeckungsbeitrag ins Verhältnis zu dem absoluten Stück-preis beziehungsweise zu dem Sortenumsatz. Die hierfür benötigten Daten können Entrepreneure leicht aus ihrem eigenen Rechnungswesen ermitteln.

Auch bei dem Einsatz der Zerres-Matrix sollten Unternehmen zunächst in die verschiedenen, von ein-ander unabhängigen, Geschäftsfelder gegliedert werden. Diesen sind dann die dazugehörigen Kosten-deckungsgrade aus dem Rechnungswesen sowie die Marktwachstumsdaten aus den Branchenmittei-lungen zuzuordnen. Aus diesen Datensätzen ergibt sich das Portfolio des betreffenden Unternehmens. Ein solches Portfolio verdeutlicht beispielhaft die nachfolgende Abbildung 6.

Strategische Geschäftsfelder/ Produkte

Kostendeckungsgrad Marktwachstum in %

Produkt x 120 10

Produkt y 115 - 10

Produkt z 95 - 13

Abbildung 6: Geschäftsfelder – Kostendeckungsgrad – Marktwachstum






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Marktwachstum 15 10 5 0 -5 -10 -15

Kostendeckungsgrad

z

x

y

130 115 100 85 70

Question Marks

Poor Dogs

Stars

Cash Cows

Die verschiedenen Geschäftsfelder werden in der Zerres-Matrix als Kreise dargestellt. Die Größe der Kreise visualisieren die unterschiedlichen Umsatzhöhen der Geschäftsfelder, wodurch wiederum, wie Abbildung 7 zeigt, ihre relative Bedeutung für das Unternehmen besonders deutlich wird.

Abbildung 7: Marktwachstum-/Kostendeckungsgrad-Portfolio

Aus der Position eines Geschäftsfeldes in der Zerres-Matrix können Entrepreneure leichter entschei-den, welche Strategien (Investition, Desinvestition, Förderung oder Eliminierung) für die Zukunft geeignet sind. Generell gilt, dass ein Unternehmen ein ausgeglichenes Portfolio besitzen soll, das heisst, es müssen genügend Produkte im Cash-Cow-Quadranten vorhanden sein, um mit den hieraus generierten Gewinnen in Stars und Questionsmarks investieren zu können, um so langfristig Markt-chancen zu sichern. Im Bereich der Poor Dogs sollten möglichst wenige Produkte liegen.

Auch für Entrepreneure, die nur über ein Geschäftsfeld verfügen, aber in neue Geschäftsfelder inves-tieren wollen, könnte sich eine Zerres-Matrix als hilfreich erweisen. Die Visualisierung der vorhande-nen Geschäftsfelder zeigt die Ist-Situation eines Unternehmens. Aus dieser Visualisierung kann der Entrepreneur mögliche Wachstumsstrategien und -ziele, also eine zukünftige Soll-Situation, ableiten. Die Zerres-Matrix stellt somit für Entrepreneure eine praktische Lösung zur Durchführung einer Prob-lemanalyse dar, die für ein zielgerichtetes Marketing unabdingbar ist.

Neben einer Problemanalyse sollte der Entrepreneur auch Prognosetechniken einsetzen, um strategi-sche Entscheidungen abzusichern. Die Beschreibung von möglichen zukünftigen Szenarien kann mit-tels der Szenario-Analyse erfolgen.

3.3 Szenario-Analyse Die Szenario-Analyse ist ein Instrument strategischer Planung, das ermöglicht, Unsicherheiten in Al-ternativen zu erfassen, zukünftige Chancen und Risiken rechtzeitig zu erkennen und im Sinne der ei-genen Strategie zu nutzen. Im Rahmen dieser Methode werden alternative Vorstellungen über positive und negative Entwicklungen in der Zukunft zu umfassenden Modellen, das heisst zu wahrscheinlichen „Zukünften“ zusammengefasst. Dabei wird keine endgültige Prognose geliefert, sondern detaillierte Beschreibungen mehrerer möglicher Zukunftssituationen. Diese Methode ist sowohl ein strategisches als auch ein kommunikatives Instrument der Entscheidungsfindung, da in die zu entwickelnden Szena-rien Fakten, Erkenntnisinteressen, Wertvorstellungen, Erwartungen und Befürchtungen der Beteiligten einfließen.





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Aufgrund des mit ihrer Durchführung verbundenen großen Aufwandes wird sie in der Regel nur in Großunternehmen eingesetzt. Unternehmen, wie zum Beispiel die Telekom oder Daimler, führen lau-fend Szenario-Analysen durch. Für Entrepreneure dagegen ist eine eigene Szenario-Analyse aus Kos-tengründen schlicht nicht durchführbar. Da aber die Szenario-Analyse auch für sie von großer Bedeu-tung ist, weil die aktive Zukunftsplanung für alle Unternehmen einen der zentralen Überlebensfaktoren darstellt, ist es auch für Entrepreneure empfehlenswert, zumindest die öffentlich zugänglichen Szena-rien heranzuziehen und zu nutzen, um daraus eigene Handlungsoptionen abzuleiten.

3.4 Fazit Aufgrund der steigenden Wettbewerbsdynamik durch Phänomene, wie die Globalisierung und ver-kürzte Produktlebenszyklen, sind Unternehmen heute mehr als je zuvor gezwungen, sich mit strategi-schen Entscheidungen auseinander zu setzten. Dieses gilt vor allem auch für Entrepreneure, da diese in der Regel nur eine einzige oder wenige Leistungen am Markt anbieten. Dadurch ist eine kontinuierli-che Überwachung der Produkte und Geschäftsfelder außerordentlich wichtig. Die Marketingwissen-schaft bietet dabei für jede Phase der Marktbearbeitung Instrumente und Methoden an, um strategische Entscheidungen vorzubereiten und abzusichern.

Obwohl die Problemanalysetechniken und die Prognosetechniken primär von und für große Unter-nehmen entwickelt wurden, ist in diesem Kapitel sichtbar geworden, dass durch eine gezielte Auswahl von Instrumenten des strategischen Managements auch für Entrepreneure eine systematische Vorge-hensweise bei der Strategienentwicklung möglich ist. Bei der Auswahl der Instrumente sollte jedoch aufgrund spezifischer Merkmale von Entrepreneuren darauf geachtet werden, dass die Techniken vor allem einfach anwendbar sind. Zudem sollten diese Resultate liefern, die leicht nachvollziehbar sind und strategische Entscheidungen erleichtern. Die „Klassiker“ der Marketingforschung, wie zum Bei-spiel die SWOT-Analyse oder die Delphi-Analyse, können bei näherer Betrachtung dem Entrepreneur nicht dienen, da ihre ernsthafte Durchführung eine hohes Maß an personellen und finanziellen Res-sourcen fordert. Aus Kostensicht eignen sich für Entrepreneure besonders die Zerres-Matrix zur Prob-lemanalyse und als Prognoseinstrument eine individuelle Zweitauswertung von Szenario-Analysen, die von Großkonzernen und anderen Institutionen angefertigt wurden. Bei genauerer Untersuchung der für Entrepreneure geeigneten Methoden stellte sich die einfache Datenbeschaffung für die Zerres-Matrix als entscheidender Vorteil gegenüber anderen Portfoliokonzepten dar. Zu dem sind die prakti-sche Durchführung und die anschauliche Darstellung der Methode auch für einen Entrepreneur schnell verständlich. Vor allem aber können aus der Matrix problemlos Handlungsalternativen und Strategien für eine zukünftige Marktbearbeitung abgeleitet werden.

Bei der Szenario-Analyse wurde deutlich, dass ihre Durchführung sehr aufwendig ist und daher in erster Linie nur von großen Unternehmen, mit entsprechenden Ressourcen, durchgeführt wird. Für Entrepreneure kann aber die zielgerichtete Auswertung bestehender Szenario-Analysen wertvolle Da-ten für ihre Geschäftsbereiche liefern, sodass hier ein echtes Wissenspotenzial liegt, das es sich zu erschließen lohnt. Generell müssen Unternehmen heute, unabhängig von ihrer Größe und ihrer gegen-wärtigen Position am Markt, die zur Verfügung stehenden Marketingtechniken insbesondere die vor-gestellten Problemanalyse- und Prognoseverfahren im Rahmen ihrer individuellen Ressourcen und Fähigkeiten bestmöglich für sich einsetzen, denn „Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen!“ (Bill Gates).




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4 Bewertungstechniken

4.1 Nicht alles was glänzt, ist Gold Ziel einer Bewertung ist es, unter den Investitionen die Alternative mit dem höchsten ökonomischen Nutzen zu ermitteln. Investitionen sind sehr häufig mit einer hohen Kapitalbindung verbunden und beeinflussen so die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Die Auswirkungen der Wahl einer Investitionsalternative spiegeln sich in der langfristigen Kapitalbindung und der finanziellen Belas-tung, wie Zinsen, wider, welche die unternehmerische Flexibilität einschränken. Daraus resultiert eine hohe Komplexität im Hinblick auf die Beurteilung einer Investition. Hierfür liefert die Fachliteratur im Rahmen der Investitionsplanung mehrere Methoden für die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von In-vestitionsalternativen.

Die Investitionsplanung ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensplanung. Sie beinhaltet die Optimierung der Investitionsentscheidungen, die Umsetzung sowie die Kontrolle des Investitionsvor-habens. In der Planungsphase wird der Zeitraum bis zur Entscheidung über die Umsetzung eines In-vestitionsprojektes abgedeckt. In dieser Phase wird mittels der Investitionsrechnungsverfahren unter den Alternativen diejenige ermittelt, die den höchsten wirtschaftlichen Nutzen stiftet. Unter den Inves-titionsrechnungsverfahren werden alle Verfahren verstanden, welche die Beurteilung von Investiti-onsvorhaben hinsichtlich quantifizierbarer Ziele erlauben. Hierbei kommen in der betriebswirtschaftli-chen Literatur und Unternehmenspraxis die statischen und dynamischen Verfahren der Investitions-rechnung sowie zu ihrer Ergänzung die Verfahren bei unsicherer Erwartung zur Anwendung.

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Für einen Entrepreneur stellt sich hierbei die Frage, welche der möglichen Verfahren auch für ihn geeignet sind. Je nach Art der Durchführung setzen die verschiedenen Verfahren eine gewisse be-triebswirtschaftliche Kompetenz des Entrepreneurs voraus. Vor diesem Hintergrund sollen im Folgen-den die verschiedenen Methoden im Hinblick auf ihre Eignung für einen Entrepreneur vorgestellt wer-den.

4.2 Statische und dynamische Verfahren der Investitionsrechnung Die statischen Verfahren der Investitionsrechnung zeichnen sich dadurch aus, dass sie relativ einfach sind und ihre Anwendung geringe Kosten verursacht. Allerdings werden Zins- und Liquiditätswirkun-gen späterer Ein- und Auszahlungen nicht berücksichtigt. Bei allen statischen Verfahren werden für die Berechnung Kosten und Erlöse einer Durchschnittsperiode herangezogen.

Methode / Verfahren Prämissen Ziel Kostenvergleichs- rechnung

- gleiche Kosten - gleiche Mengen der Leistungserstellung

Investition mit den ge-ringsten Kosten

Gewinnvergleichs- rechnung

- durchschnittliche Erträge - durchschnittliche Kosten

Investition mit maxima-lem Gewinn

Rentabilitäts- vergleichs- rechnung

- Differenzbetrag des Kapitaleinsatzes wird genauso verzinst, wie die Investition

- abweichende Nutzungsdauern werden mittels gleichem Zinssatz berücksichtigt

Feststellung der maxi-malen Rentabilität einer Investition

Statische Amortisati-onsrechnung

- Durchschnittsmethode: absoluter Gewinn nicht relevant

- Kumulationsmethode: absoluter Einzahlungs-überschuss nicht relevant

Wahl der Investition mit der kürzesten Kapital-rückflussdauer (bis zur Höhe der Investitions-auszahlung)

Abbildung 8: Statische Verfahren

Mit den dynamischen Verfahren der Investitionsrechnung wird versucht, die Mängel der statischen Verfahren aufzuheben. Dabei werden Ein- und Auszahlungen der gesamten Nutzungsdauer erfasst und abgezinst (diskontiert). Aus Gründen der Komplexitätsreduktion wird nachfolgend von einem voll-kommenen Kapitalmarkt ausgegangen (gleiche Zinssätze, Kapital in unbegrenzter Höhe und voll-kommene Information). Außerdem wird davon ausgegangen, dass sämtliche Rückflüsse zu gleichen Konditionen wieder angelegt werden können.

Methode / Verfahren Prämissen Ziel Kapitalwertmethode siehe dynamische Verfahren Investition mit dem höchsten positiven

Kapitalwert Annuitätenmethode Zahlungen in gleicher Höhe und

in gleichen Abständen Investition mit den höchsten gleich-bleibenden positiven Überschüssen

Methode des internen Zinssatzes

isoliert durchführbare Investition Investition mit der höchsten zu erwar-tenden Effektivverzinsung

Dynamische Amorti-sationsrechnung

siehe dynamische Verfahren Investition mit der kürzesten Amortisa-tionszeit

Abbildung 9: Dynamische Verfahren

Bewertungstechniken




19

Die vorgestellten statischen und dynamischen Verfahren können die Unsicherheiten bei den Investiti-onsentscheidungen nicht aufheben. Um die Entscheidungen sicherer zu machen, können die folgen-den, komplizierten Verfahren verwendet werden.

Methode/Verfahren Durchführung Korrekturverfahren Risikozu- und -abschläge auf Kalkulationszinssatz, Nutzungsdauer

und positive Rückflüsse Sensitivitätsanalyse Bewertungskriterien werden einer erweiterten genaueren Betrachtung

unterzogen und es wird untersucht, wie das Ergebnis auf die Verände-rung der Kriterien reagiert

Risikoanalyse Wahrscheinlichkeitsverteilung für die eingehenden Größen der Investi-tionsrechnung (Absatzmenge, Verkaufspreis, …)

Entscheidungsbaum-verfahren

In einer Baumstruktur Möglichkeiten und Wahrscheinlichkeiten für Planungsphasen und Handlungsalternativen bestimmen

Abbildung 10: Entscheidungsverfahren bei Unsicherheit

4.3. Entrepreneurgeeignete Verfahren

4.3.1. Statische Verfahren

Kostenvergleichsrechnung Die Kostenvergleichsrechnung dient der Kostenermittlung, um die Investitionsalternative mit den ge-ringsten durchschnittlichen Kosten aufzuzeigen. Die Kosten setzen sich einerseits aus Betriebskosten, zum Beispiel Personal- und Materialkosten, und andererseits aus kalkulatorischen Kosten, zum Bei-spiel Abschreibung und Zinsen, zusammen. Für diese Kostenpositionen werden durchschnittliche Werte pro Rechnungsperiode oder Leistungseinheit verwendet. Das in der Praxis beliebte Verfahren ist unkompliziert und kostengünstig. Jedoch weist diese Prozedur erhebliche Mängel auf, weil weder Erlöse, Rentabilitäten noch zeitliche Aspekte berücksichtigt werden. Diese Methode eignet sich für Investitionen, bei denen die Messung des Outputs schwer ist beziehungsweise sich der Output nicht direkt zuordnen lässt.

Gewinnvergleichsrechnung Die Gewinnvergleichsrechnung dient der Ermittlung der Investitionsalternative mit dem höchsten Gewinn. Bei diesem Verfahren werden im Gegensatz zur Kostenvergleichsrechnung auch Durch-schnittserlöse pro Periode berücksichtigt. Somit ergibt sich der durchschnittliche Gewinn als Saldo zwischen den durchschnittlichen Erlösen und den durchschnittlichen Kosten. Zwar werden bei der Gewinnvergleichsrechnung schon Erlöse berücksichtigt, dennoch werden Punkte, wie Rentabilität, unterschiedlicher Kapitaleinsatz und unterschiedliche Nutzungsdauer, vernachlässigt. Diese Methode ist für Investitionen mit messbarem Output geeignet.

Um eine Gewinnvergleichsrechnung durchführen zu können, müssen Absatzzahlen geschätzt werden. Beispielhaft werden drei unterschiedliche Absatzzahlen vorausgesetzt: 6000 Stk./Jahr, 12000 Stk./Jahr, 24000 Stk./Jahr

Zudem müssen die variablen und fixen Kosten aufgelistet werden. Die Einnahmen sollen 1 €/Stück betragen.

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Um die kritische Absatzmenge festzustellen, also die Menge ab der ein Gewinn eintritt, sollte eine Break-Even-Analyse als Ergänzung durchgeführt werden.

Absatzmengen: 6000 12000 24000variable Kosten: 600,00 € 1.200,00 € 2.400,00 €fixe Kosten: 7.000,00 € 7.000,00 € 7.000,00 €Einnahmen 6.000,00 € 12.000,00 € 24.000,00 €Gewinn -1.600,00 € 3.800,00 € 14.600,00 €

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Abbildung 11: Gewinnvergleichsrechnung/Break-Even-Analyse

Statische Amortisationsrechnung Die statische Amortisationsrechnung ermittelt den Zeitraum, in dem das investierte Kapital über die Erlöse wieder in das Unternehmen zurückfließt. Ziel dieser Rechnung ist es, die Investition mit der kürzesten Amortisationsdauer zu ermitteln. Dabei stehen zwei Methoden zur Auswahl. Zum einen die Durchschnittsmethode, bei der die Investitionssumme durch den durchschnittlichen periodischen Ein-zahlungsüberschuss dividiert wird, zum anderen die Kumulationsmethode; dabei werden die Gewinne jeder Periode aufaddiert, bis die Investitionsausgabe erreicht wird. Bei der Amortisationsrechnung wird im Gegensatz zu den anderen Verfahren der statischen Investitionsrechnung nicht mit Kosten und Erlösen gearbeitet, sondern mit Ein- und Auszahlungen. Da hier keine Rentabilitätskriterien berück-sichtigt werden, sollte die statische Amortisationsrechnung nicht allein zur Bewertung eines Investiti-onsvorhabens angewendet werden, sondern nur zur Ergänzung herangezogen werden.

4.3.2 Dynamische Verfahren

Kapitalwertmethode Die Kapitalwertmethode bildet die Zahlungsströme ab, die aus einer Investitionsentscheidung resultie-ren. Zur Beurteilung der ökonomischen Vorteilhaftigkeit der Investition dient der Barwert der Zah-lungsströme. Diese Zielgröße wird verstanden als die Summe aller auf den Zeitpunkt des Investitions-beginnes abgezinsten Ein- und Auszahlungen über die gesamte Nutzungsdauer der Investition. Zur Ermittlung des Barwertes müssen die zukünftigen Umsatzerlöse, die durch die Investition entstehen werden, geschätzt werden.

Diese jahresbezogenen Umsatzerlöse müssen durch die darauf bezogenen Ausgaben gemindert wer-den. Um das Verfahren für Entrepreneure zu vereinfachen, empfiehlt es sich, dass die Kosten für even-tuell aufgenommenes Fremdkapital subtrahiert werden. Das daraus entstandene Ergebnis für jedes Jahr

0 €

5.000 €

10.000 €

15.000 €

20.000 €

1 3 5 7 9 11 13 15Stück in Tsd./Jahr

Geldmenge

Umsatz

Kosten

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muss mit einem Zinssatz, der einen unternehmerischen Gewinn und eine Risikokomponente enthalten sollte, auf den Zeitpunkt der Investition abgezinst werden. Ein nach dem Ende der Nutzungsdauer zu erhaltener Liquidationserlös des Investitionsobjektes ist auch auf den Investitionszeitpunkt mit dem gleichen Zinssatz abzuzinsen.

Abbildung 12: Kapitalwertmethode

Werden diese Werte aufsummiert und reduziert man sie um den Wert der Anfangsinvestition, erhält man den Barwert. Ist der Barwert positiv, so kann die Investition als lohnenswert betrachtet werden. Stehen mehrere Investitionsalternativen zur Auswahl, werden die Barwerte verglichen. Die Alternati-ve, die den höchsten Barwert aufweist, klassifiziert sich als die Alternative mit dem höchsten wirt-schaftlichen Vorteil. Die Höhe des Barwertes stellt den Vermögenszuwachs zum Zeitpunkt der Inves-tition dar. Einschränkungen der Kapitalwertmethode sind trotz ihrer Realitätsnähe die schwierige Da-tenermittlung und der unterstellte vollkommene Kapitalmarkt, den sie voraussetzt.

Dynamische Amortisierung Ein weiterer Indikator für die Vorteilhaftigkeit einer Investition ist der benötigte Zeitraum zur Wieder-gewinnung des eingesetzten Kapitals. Die dynamische Amortisierung, welche sich aus der Kapital-wertmethode ableitet, bestimmt den Zeitpunkt der Wiedergewinnung, indem die jährlichen Überschüs-se auf den Investitionszeitpunkt diskontiert werden. Auf Grund der Wichtigkeit des Rückgewinnungs-zeitpunktes eines Investitionsbetrages durch die erwirtschafteten Gewinne ist dieses Instrument auch für Entrepreneure sehr wichtig. Im Gegensatz zur statischen Amortisationsrechnung fließen bei dieser Methode keine Durchschnittsgrößen in die Berechnung ein, sondern die jahresbezogenen Ein- und Auszahlungen. Die geplanten periodenbezogenen Ein- und Auszahlungen werden, beginnend mit der ersten Periode, auf den Investitionsbeginn abgezinst. Additionen der folgenden Perioden zum Ergebnis finden so lange statt, bis der Kapitalwert größer Null ist. Dieser Wechsel in den positiven Bereich zeigt, dass der Zeitpunkt der Amortisierung zwischen den beiden letzten Perioden liegt.

Allerdings ist auch diese Methode mit denselben Nachteilen wie die Kapitalwertmethode behaftet. Dennoch kommt der Amortisationszeit als Risikomaß aufgrund von zunehmend kürzeren Produktle-benszyklen eine steigende Bedeutung zu.

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4.4 Fazit Die hier dargestellten Methoden der Investitionsrechnung sind in ihrer Anwendung abhängig von der jeweiligen betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Entrepreneurs.

Die Kostenvergleichsrechnung dient dem Vergleich mehrerer Investitionsalternativen, um diejenige mit den geringsten durchschnittlichen Kosten zu ermitteln. Diese Methode eignet sich für Investitio-nen, bei denen die Messung des Outputs schwer ist beziehungsweise der Output sich nicht direkt zu-zuordnen lässt, zum Beispiel für den Vergleich von Telefonanbietern. Die Gewinnvergleichsrechnung baut auf der Kostenvergleichsrechnung auf. Bei diesem Verfahren werden die Durchschnittserlöse berücksichtigt. Diese Methode ist für Investitionen mit messbarem Output geeignet, beispielsweise für den Vergleich von Produktionsmaschinen. Aufgrund der einfachen Anwendung sind beide Verfahren in der Praxis beliebt und zudem kostengünstig in der Anwendung. Dennoch weisen sie auch schwer-wiegende Nachteile auf. Sie berücksichtigen nicht den Zeitfaktor bei einer Investition, weil sie sich nur auf eine Periode beschränken, was durch die Verwendung von Durchschnittsgrößen oder des Ansatzes eines repräsentativen Geschäftsjahres möglich wird. Mit der Amortisationsrechnung wird das Ziel verfolgt, von mehreren Investitionsalternativen die mit der kürzesten Amortisationsdauer zu ermitteln. Sie eignet sich als ein zusätzliches Bewertungsverfahren für Investitionen mit messbarem Output.

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Die Kapitalwertmethode beurteilt die Vorteilhaftigkeit einer Investitionsentscheidung auf Grundlage des Barwertes, der sich als die Summe aller auf den Zeitpunkt des Investitionsbeginnes abgezinsten Ein- und Auszahlungen über die gesamte Nutzungsdauer der Investition versteht. Diese Methode kann sowohl für die Bewertung des gesamten Unternehmens als auch einzelner Geschäftsteile eingesetzt werden. Die dynamische Amortisierung bietet sich als ergänzendes Verfahren zu der Kapitalwertme-thode an. Aufgrund von kürzer werdenenden Produktlebenszyklen nimmt die Bedeutung der Amorti-sationszeit als Risikomaß einer Investition zu. Dieses Verfahren kann ebenfalls für Beurteilungen von Betrachtungsobjekten wie bei der Kapitalwertmethode eingesetzt werden. Trotz ihrer Realitätsnähe finden beide Methoden ihre Einschränkungen in der schwierigen Datenermittlung sowie der Unterstel-lung des vollkommenen Kapitalmarktes. Des Weiteren sind diese Verfahren mit Unsicherheiten ver-bunden. Letzteres bedingt für ihre Anwendung eine gewisse betriebswirtschaftliche Kompetenz.

Für Entrepreneure mit oftmals eher geringer betriebswirtschaftlicher Ausbildung empfiehlt es sich, anfangs die Gewinnvergleichsrechnung und ergänzend hierzu die Amortisationsrechnung anzuwen-den. Dennoch sollten sie sich nicht bei der Beurteilung von Investitionsalternativen auf diese Verfah-ren beschränken. Auf lange Sicht empfiehlt sich ein Methodenwechsel auf die Kapitalwertmethode und ergänzend hierzu auch auf die dynamische Amortisationsrechnung, um durch ihren Einsatz eine aussagekräftigere Beurteilung der Investitionsvorhaben zu erreichen.

Bewertungstechniken




25

5. Entscheidungstechniken

5.1 Auf die Entscheidung kommt es an Von besonderer Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg eines Entrepreneurs ist neben der Fä-higkeit zur kreativen Entwicklung von Visionen, Strategien und Geschäftsmodellen auch die Fähig-keit, Entscheidungen schnell, zielgerichtet und effizient zu treffen. Häufig wird bei der Entscheidungs-findung auf das „Bauchgefühl“ gehört, welches oftmals auch zum gewünschten Erfolg führt. Da aber die Lösung eines solchen Wahlproblems bei einem Entrepreneur in der Regel nachhaltige Auswirkun-gen auf den Erfolg des Unternehmens besitzt, ist es notwendig, die zur Wahl stehenden Handlungsal-ternativen mit Hilfe von geeigneten Entscheidungstechniken sorgfältig zu analysieren und abzuwägen, um somit die Trefferquote für „richtige“ Entscheidungen zu erhöhen.

Der folgende Abschnitt soll zunächst einen allgemeinen Überblick über die in der Entscheidungstheo-rie existierenden Techniken geben. Im weiteren Verlauf werden die in praxi anwendbaren Entschei-dungsmodelle für Entrepreneure fokussiert und zum besseren Verständnis an einem Beispiel näher erläutert und bewertet.

Dieser Beitrag zielt nicht darauf ab, Entrepreneuren dogmatisch vorzuschreiben, was sie tun sollen, sondern will ihnen helfen, ihre eigenen Zielvorstellungen in ein widerspruchfreies „Zielsystem“ zu überführen und dann eine Entscheidung zu treffen, die mit diesem Zielsystem im Einklang steht. Das heißt, dass Entrepreneure zu einer intensiven Auseinandersetzung mit Handlungsalternativen und zur Schaffung einer fundierten Informationsgrundlage angeregt werden sollen, um somit die Wahrschein-lichkeit eines wirtschaftlichen Misserfolges als Resultat dieser Entscheidung zu minimieren.

5.2 Überblick In der Entscheidungstheorie gibt es sieben Modelle zur Lösung von Problemen bei Unsicherheit und Zielvielfalt:

Option auswählen: Ziel dieses Modelles und seiner Techniken ist es, durch Strukturierung und Über-sichtlichkeit eine Vergleichbarkeit der Alternativen und Konsequenzen herzustellen. Als beliebteste Techniken gelten die Entscheidungstabelle, die sich für kleinere, kurzfristige Entscheidungssituatio-nen anbietet, und der Entscheidungsbaum, der dem Entscheidungsträger alle zur Verfügung stehenden Optionen und Auswirkungen bewusst machen soll.

Problem erweitern: Bei der Problemerweiterung werden zusätzlich zu der gewählten Option mögli-che Umweltzustände berücksichtigt. Eventuelle Konsequenzen können damit durch den Entschei-dungsträger besser abgeschätzt werden. Als wichtiges Darstellungsinstrument gilt die Entscheidungs-matrix. Die Matrixbetrachtung trägt dazu bei, Entscheidungsprobleme systematisch zu analysieren und zwingt den Entscheidungsträger dazu, sich über die ihm zur Verfügung stehenden Wahlmöglichkeiten und deren mögliche Folgen Klarheit zu verschaffen. Durch das zusätzliche Heranziehen von Zah-lungsströmen und den dazugehörigen Eintrittswahrscheinlichkeiten erhält man die Grundlage für einen Ereignisbaum, der ebenfalls als Technik dieses Modelles gilt. Ebenso zu den Techniken der Problem-erweiterung zählt das Einflussdiagramm, das einen möglichst einfachen Überblick über die Problem-struktur geben soll und jederzeit in einen Ereignisbaum umgewandelt werden kann.

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Meinungen revidieren: Dieses Modell soll dem Entscheidungsträger das Risiko von Ereignissen bes-ser vor Augen führen. Als Hilfe kann hier das Bayesianische Modell genutzt werden. Eines der Hauptmerkmale dieser Technik ist der Ausdruck von Planungsunsicherheiten in der Wahrscheinlich-keitsverteilung, die laufend berichtigt wird, sobald neue Beobachtungen auftreten.

In Komponenten zerlegen: Eine letzte Möglichkeit, die bei großer Planungsunsicherheit angewandt werden kann, bietet dieses Modell in Form der Risikoanalyse oder auch Monte Carlo Analyse. Diese Methode kann angewendet werden, wenn es sich um sehr komplexe Systeme handelt und es möglich ist, die vorherrschende Unsicherheit in ihre Komponenten aufzuteilen.

Optionen bewerten: Im Unterschied zu den vorhergehenden Modellen, denen nur eine begrenzte Anzahl von Optionen zur Verfügung stehen, zielen Techniken dieses Modelles darauf ab, die Bewer-tung von Optionen zu erleichtern. Die mit den Entscheidungssituationen einhergehenden Problemty-pen werden in der Praxis oftmals durch die multikriterielle Entscheidungsanalyse gelöst, die wiederum auf multikriteriellen Wertefunktionen basiert. Ziel einer solchen Analyse ist es, die Werturteile des Entscheidungsträgers zu formulieren sowie zu modulieren und somit eine Reihenfolge der zur Verfü-gung stehenden Alternativen erstellen zu können.


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Ressourcen verteilen: Bei der Ressourcenverteilung wird versucht, den Konflikt zwischen der opti-malen Nutzenerzielung einerseits und dem optimalen Einsatz von Ressourcen andererseits zu lösen. Der zur Lösung des Problems benötigte Kompromiss kann durch das Ressourcenallokationsmodellerreicht werden. Dieses Modell beschreibt mehrere Phasen der Allokation und wird oftmals auf der Managementebene genutzt.

Verhandeln: Das letzte Modell zielt darauf ab, Verhandlungsprobleme zwischen verschiedenen Ver-handlungsparteien zu lösen und dabei die Sichtweisen der verschiedenen Verhandlungspartner darzustellen. Zur Lösung des Problems können verschiedene Techniken zum Einsatz kommen. An dieser Stelle wären Entscheidungsbäume oder die Konstruktion eines Ressourcenallokationsmodelles denkbar.

Aufgrund der Komplexität der aufgezeigten Entscheidungstechniken besitzt für den Entrepreneur le-diglich die Entscheidungsmatrix Relevanz.

5.3 Entscheidungsmatrix Die Entscheidungsmatrix veranschaulicht dem Entrepreneur die Grundlagen seiner zu treffenden Ent-scheidungen und ermöglicht ihm damit einen objektiven und transparenten Entscheidungsprozess. Als Grundlage dienen der Entscheidungsmatrix die Zusammenhänge zwischen den Handlungsalterna-tiven, den Umweltzuständen und den daraus resultierenden Ergebnissen. Daraus entsteht das folgende so genannte Grundmodell der Entscheidungstheorie.

Umweltzustände I II

A

B Ergebnisse Handlungs-alternativen

C

Abbildung 13: Grundmodell der Entscheidungstheorie

Zur Erkennung und Formulierung der Handlungsalternativen sind allgemeine Kenntnisse zur Problem-stellung und Ideenreichtum seitens des Entrepreneurs von großer Bedeutung. Nachfolgend muss der Unternehmer die jeweiligen Ergebnisse der Handlungsalternativen einschätzen und ihnen eine eindeu-tige Wahrscheinlichkeit zuordnen, um den Zustand unvollkommener Informationen auszugleichen. Diese Wahrscheinlichkeitsurteile sind bedingt durch den sich ändernden Informationsstand des Entre-preneurs.

Der Entscheidungsmatrix geht eine so genannte Ergebnismatrix voraus, in der die zu erwartenden Umweltzustände den Handlungsalternativen gegenübergestellt werden. Die hieraus resultierenden Ergebnisse unterschiedlichen Inhalts werden in Quadranten abgebildet. Um diese Ergebnisse gegen-einander abwägen zu können, bedarf es konkreter Daten, zum Beispiel über Kosten oder zu erwarten-de Umsätze.





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Im Folgenden wird die Ergebnismatrix in eine Nutzenmatrix übertragen, wobei die Ergebnisse ent-sprechend der Präferenzen des Entrepreneurs gewichtet werden. In der Regel wird an dieser Stelle eine gewichtete Nutzenskala erstellt.

Abschließend erfolgt eine Übertragung der Daten aus der Nutzenmatrix in die Entscheidungsmatrix.Zusätzlich werden hier die subjektiven Eintrittswahrscheinlichkeiten berücksichtigt, die auf den Erfah-rungswerten des Entrepreneurs oder Marktforschungsergebnissen beruhen.

Zum besseren Verständnis soll das folgende Beispiel dienen: Ein Entrepreneur möchte Schlüsselanhänger herstellen. Er hat sich zwischen den folgenden Hand-lungsalternativen zu entscheiden:

Umweltzustände

Nachfrage für die Produkte sinkt Nachfrage für die Produkte

steigt

Unterlassung der Produktion

kein Absatz, keine Kosten

kein Absatz, keine Kosten

Eigenproduktion Rückgang des Absatzes,

hohe Kosten Steigerung des Absatzes,

geringe Kosten

Han

dlun

gs-

alte

rnat

iven

Fremdproduktion Rückgang des Absatzes,

geringe Kosten Steigerung des Absatzes,

hohe Kosten

Abbildung 14: Beispiel einer Ergebnismatrix

Umweltzustände Nachfrage für die Produk-

te sinkt Nachfrage für die Pro-

dukte steigt

Unterlassung der Produktion 3 4

Eigenproduktion 1 6

Han

dlun

gs-

alte

rnat

iven

Fremdproduktion 2 5

Abbildung 15: Beispiel einer Nutzenmatrix

Der Entrepreneur geht von folgenden Eintrittswahrscheinlichkeiten aus: Für das Sinken der Nachfrage rechnet er mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 0,4 und für ein Ansteigen der Nachfrage mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 0,6.

Nutzenskala von 1 - 6: 1 = geringer Nutzen 6 = hoher Nutzen




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Umweltzustände Nachfrage für die Pro-

dukte sinkt Nachfrage für die Pro-

dukte steigt Summe

Unterlassung der Produktion 3 x 0,4 + 4 x 0,6 = 3,6

Eigenproduktion 1 x 0,4 + 6 x 0,6 = 4,0

Han

dlun

gs-

alte

rnat

iven

Fremdproduktion 2 x 0,4 + 5 x 0,6 = 3,8

Abbildung 16: Beispiel einer Entscheidungsmatrix

Entscheidungskriterium ist der zu erwartende Nutzen. Der Entrepreneur würde sich also im vorliegen-den Beispiel für die Eigenproduktion der Schlüsselanhänger entscheiden.

Ist es ihm jedoch nicht möglich, die Eintrittswahrscheinlichkeiten einzuschätzen, besteht die alternati-ve Möglichkeit der Mini-Max-Methode. Ausgehend von der Nutzenmatrix entscheidet man sich hierbei für die Handlungsalternative, deren niedrigster Nutzen am höchsten ist:


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Umweltzustände Nachfrage für die

Produkte sinkt Nachfrage für die Produkte steigt

Min - Max

Unterlassung der Produktion 3 4 3

Eigenproduktion 1 6 1

Han

dlun

gs-

alte

rnat

iven

Fremdproduktion 2 5 2

Abbildung 17: Beispiel der Mini-Max-Methode

In diesem Fall würde sich der Entrepreneur für die Unterlassung der Produktion entscheiden.

Eine alternative Visualisierungsform der Entscheidungsmatrix ist der einperiodische Entscheidungs-baum. Dieser beinhaltet die gleichen Handlungsalternativen und Umweltzustände wie die Entschei-dungsmatrix, stellt diese jedoch in Form eines Baumdiagrammes dar und ermöglicht dem Entrepre-neur so eine zusätzliche Perspektive.

Alternativen Ereignisse W(E) Erwartungs-wert

Nettocash-flow

Nettocash-flowKostenUmsatz

Fremd-produktion

Produk

tion

unter

lasse

n

Nachfr

age

sinkt

Nachfrage steigt

Nachfrage sinkt

Nachfrage

steigt

0,4

0,6

0,4

0,6

0000

00

000

2.40054.00060.000

6.0008.400

10.00090.000100.000

6.000

Nachfrage

sinkt

Nachfragesteigt

Eigen-produktion

0,4

100.000

- 2.000- 5.00060.000

15.00025.00075.0000,6

65.000

13.000

Abbildung 18: Baumdiagramm





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5.4 Fazit In der Regel wurden die einzelnen Entscheidungstechniken von beziehungsweise für große Unterneh-men entwickelt, um die Entscheidungsfindung für Manager im täglichen Geschäft zu vereinfachen und um das Risiko von Fehlinvestitionen zu verringern.

Im Gegensatz zu einem Großunternehmen ist die Entscheidung für eine lohnende Alternative für den Entrepreneur im Einzelnen weitaus wichtiger. Ein Großunternehmen kann ein bestimmtes Maß an Fehlinvestitionen auf Grund seines Gesamtumsatzes und seiner Kapitalausstattung verkraften. Ein Entrepreneur hingegen käme durch eine Fehlentscheidung mindestens in finanzielle Schwierigkeiten oder liefe Gefahr, in die Insolvenz zu geraten. Aus diesem Grunde sollte gerade hier dem Bereich der Entscheidungsfindung besondere Bedeutung zukommen.

Keine der in diesem Abschnitt erwähnten Entscheidungstechniken liefert dem Entrepreneur eine um-fassende und abschließende Entscheidungsempfehlung. Sowohl die Entscheidungstabelle als auch derEntscheidungsbaum sind zwar für den Entrepreneur umsetzbar, spielen aber für die Entscheidungsfin-dung ob ihrer geringen Aussagekraft eine eher untergeordnete Rolle. Andere Techniken, wie der mehrperiodische Ereignisbaum, das Bayesianische Modell, das Einflußdiagramm oder die Monte Car-lo Analyse, sind in ihrer notwendigen Datenbeschaffung, Datenverarbeitung und deren Interpretation so aufwendig, dass sie sich für die Bereiche eines Entrepreneurs nicht zur Umsetzung eignen. Die übrigen Techniken, wie die multikriterielle Entscheidungsanalyse, die multikriterielle Wertefunktion,das multikriterielle Commons Dilemma oder die multikriterielle Verhandlungsanalyse, eignen sich nicht, da sie auf die Überzeugung anderer Hierarchieebenen des Unternehmens sowie auf die Legiti-mation der Entscheidung abzielen und so versuchen, eine Entscheidung herbeizuführen. Der Entrepre-neur hingegen hält alle Entscheidungsbefugnisse in der eigenen Hand und kann, da er in der Regel niemandem Rechenschaft für seine Entscheidungen ablegen muss, nach dem Motto handeln: „Who pays, says!“. Lediglich die Entscheidungsmatrix oder deren abweichende visuelle Darstellung, der einperiodische Ereignisbaum, unterstützen den Entrepreneur zuverlässig und auf einfache Art bei der Entscheidungsfindung.

Keine der Techniken der Entscheidungstheorie kann dem Entrepreneur eine Entscheidung abnehmen. Die Ausarbeitung einer Entscheidungsmatrix oder eines einperiodischen Ereignisbaumes zwingt den Entrepreneur zwar, sich mit den gegebenen Umweltzuständen oder Situationen und den möglichen Handlungsalternativen konstruktiv und intensiv auseinanderzusetzen und ermöglicht es ihm so, eine fundierte Informationsgrundlage für seine spätere Entscheidung zu schaffen, letztlich kommt es aber wohl stets auf das „Bauchgefühl“ des Entrepreneurs an.




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6. Kontrolltechniken

6.1 Planung ohne Kontrolle ist sinnlos Im folgenden letzten Teil wird die Bedeutung des Marketing-Controlling im Bereich des Entrepre-neurship analysiert und eine sinnvolle Auswahl aus den vorhandenen traditionellen Instrumenten des strategischen und operativen Marketing-Controlling getroffen. Dabei muss insbesondere berücksich-tigt werden, dass das klassische Controlling vorrangig in großen Unternehmen stattfindet und auf der Auswertung, Hochrechnung und der Bewertung der Abweichung von Kennzahlen basiert. Frühwarn-systeme nehmen im Bereich des Marketing-Controlling eine Vorbeugungsfunktion ein. Operative Frühwarnsysteme basieren auf Kennzahlensystemen und Planungshochrechnungen und der Verstär-kung der Abweichungen innerhalb dieser Zahlenreihen, das heisst, es wird ein laufender Geschäftsbe-trieb vorausgesetzt, der so bei Entrepreneuren nicht vorhanden ist. Daher macht es Sinn, im Bereich des Marketing-Controlling für Entrepreneure sich auf einfache Techniken zu fokussieren.

6.2 Überblick Wie in der nachfolgenden Abbildung zu sehen ist, unterteilen sich die Marketing-Controlling-Techniken (nach Auerbach) in strategische und operative Instrumente.

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Abbildung 19: Überblick über die Instrumente des Marketing-Controlling

Die Balanced-Scorecard ist ein dienstleistungsorientiertes und steuerndes Strategieinstrument, wel-ches folgende Perspektiven beinhaltet: Kunden, Markt, Finanzen, Prozesse und Mitarbeiter.

Die SWOT-Analyse ist eine Analyse, die sich aus den Stärken und Schwächen eines Unternehmens gegenüber den Chancen und Risiken am Markt zusammensetzt.

Die Strategische Geschäftsfeldanalyse zielt darauf ab, das Unternehmensumfeld zu gliedern und zu strukturieren, um damit Ansatzpunkte für Strategieentwicklungen zu schaffen. Zentrale Kriterien könnten Kunden, Produkte, Wettbewerber und Ressourcen sein.

Die Portfolio-Analyse wird in einer zweidimensionalen Matrix ausgeführt, die einen Überblick über die Marktsituation, wie zum Beispiel Kunden, Wettbewerber usw., gibt, um daraus eine Ausrichtung beziehungsweise Neuausrichtung ihrer Produkte und Leistungen zu machen. Die Szenario-Technik gehört zu den Prognoseverfahren. Unternehmen bereiten sich hiermit auf Situa-tionen vor, auf die sie selbst keinen Einfluss haben, wie beispielsweise technische Entwicklungen, verändertes Nachfrageverhalten, stärkere Konkurrenz oder auch politische Veränderungen.

Zur Verwendung der Benchmarking-Methode bedarf es der Heranziehung weiterer Marketing-Instrumente, zum Beispiel der Balanced-Scorecard. Durch ständige Beobachtungen und Vergleiche der eigenen Unternehmensbereiche mit dem „Marktführer“, versucht man, die gewonnen Erkenntnisse zur kontinuierlichen Verbesserung einzusetzen.

Die strategischen Instrumente sind für Entrepreneure gerade in der Anfangsphase nicht oder nur schlecht geeignet, da sie der Betrachtung längerfristiger Zeiträume bedürfen und sich zumeist auf ver-gangenheitsbezogene Daten beziehen. Zudem sind der Aufwand und die Kosten für einen Entrepre-neur schwer zu realisieren.

Die operativen Instrumente erstrecken sich von der Deckungsbeitragsrechnung, über die Absatzseg-mentrechnung bis hin zur SERVQUAL-Methode. Sie bemisst die wahrgenommene Servicequalität aus Sicht des Kunden; darauf wird im nächsten Teil näher eingegangen. Die weiteren Methoden werden nur zur Vollständigkeit namentlich erwähnt.

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34

Mit der Deckungsbeitragsrechnung kann das Betriebsergebnis eines Unternehmens ermittelt werden, indem zum Beispiel vom Verkaufspreis die variablen Kosten abgezogen werden, um einen Deckungsbeitrag pro Stück zu erhalten und um produkt- und preispolitische Maßnahmen durchführen zu können.

Die Absatzsegmentrechnung, auch bekannt als Vertriebserfolgsrechnung, nutzt die Deckungsbeitragsrech-nung, um den Deckungsbeitrag pro Kunde, Auftrag oder auch für einzelne Abteilungen zu ermitteln.

6.3 Entrepreneur geeignete Techniken Aus den vorher beschriebenen Techniken werden nun die zwei relevantesten Techniken, die für den Entrepreneur in Frage kommen, dargestellt. Dazu wird zuerst auf die Frühwarnung eingegangen und daraufhin das operative Instrument SERVQUAL dargestellt.

FrühwarnungDie Frühwarnsysteme sind relativ kompliziert und damit für Entrepreneure schwer umzusetzen, da die Systeme zumeist auf vergangenheitsbezogenen Daten basieren und diese in jungen Unternehmen noch nicht vorhanden sind. Dennoch sollten Entrepreneure diese Systeme nicht aus dem Auge verlieren. In diesem Zusammenhang hat Porter ein Modell entwickelt, welches kurz PESTLE heißt. Es ist ein sinn-voller Ausgangspunkt für die Analyse des externen Unternehmensumfeldes und der dort wirkenden Einflüsse.

PESTLE setzt sich aus den ‚political’ (politische), ‚economical’ (wirtschaftliche), ‚sozio-cultural’ (sozio-kulturelle), ‚technological’ (technologische), ‚legal’ (rechtliche) und ‚ecological’ (ökologische) Einflussfaktoren zusammen. Die Faktoren ‚legal’ und ‚ecological’ sind je nach Branche in den ande-ren Faktoren integriert oder werden, sofern sie für die konkrete Situation von hoher Bedeutung sind, gesondert behandelt. Man kann das Modell der PESTLE zur Analyse von einzelnen Unternehmen und Branchen einsetzen, wobei nur externe Einflussfaktoren herangezogen werden, auf die das Unternehmen beziehungsweise die Branche keinen direkten Einfluss haben. Es kann aufgezeigt werden, welche Einflussfaktoren in der Vergangenheit von besonderer Bedeutung waren, in welchem Umfang sich diese künftig verän-dern und die daraus resultierenden Auswirkungen auf das Unternehmen. Die Folgende Abbildung gibt exemplarisch wieder, was unter den einzelnen Einflussfaktoren verstanden werden kann:

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Abbildung 20: Einflussfaktoren von PESTLE

So hat beispielsweise eine Umweltanalyse des Buchhandels ergeben, dass der technische Fortschritt des Internet sowie die Änderung des Konsumentenverhaltens sich gewandelt haben und daher ver-stärkt der kostenlose Online-Download als eine hohe Konkurrenz einzustufen ist.

Operative Marketinginstrumente basieren zum großen Teil auf vergangenheitsbezogenen Daten und sind von daher für Entrepreneure nicht geeignet. Allerdings ist das SERVQUAL-Verfahren leicht um-setzbar, da es sich auf bestimmte Teilaspekte bezieht.

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SERVQUAL Warum macht es Sinn, die Kundenzufriedenheit zu messen? Bei der Umsetzung von Marketingzielen ist neben der Marketingplanung auch eine Marketingkontrol-le erforderlich. Hierbei lässt sich zwischen ökonomischen unternehmensbezogenen, wie zum Beispiel Umsatz, und außerökonomischen marktbezogenen Marketingkontrollen, wie zum Beispiel Kundenzu-friedenheit, unterscheiden.

Eine hohe Kundenzufriedenheit bietet dem Unternehmen generell viele wirtschaftliche Vorteile; so führt sie zum Beispiel regelmässig zu einer Steigerung der Kundenbindung, einer Generierung von Empfehlungen und Referenzen (zufriedene Kunden können als aktive Referenz wirken), kostengünsti-gerer Werbung für das angebotene Produkt und zu einer Verminderung unzufriedener Kunden (unzu-friedene Kunden erzählen ihre negativen Erlebnisse häufig weiter).

Die Kundenzufriedenheit ist auch im Marketing-Controlling von großer Bedeutung, weil sich aus der Informations- und Steuerungsfunktion des Marketing-Controlling die betriebliche Notwendigkeit zur Messung von Kundenzufriedenheit ergibt. Da die ökonomischen Kriterien, wie Umsatz, Deckungsbei-trag und Marktanteil, im Rahmen von Kennzahlenanalysen nur begrenzt Rückschlüsse auf die Kun-denzufriedenheit zulassen, rücken für die Ermittlung der Zufriedenheit spezielle Messverfahren in den Mittelpunkt, wie etwa die SERVQUAL-Methode.

Die SERVQUAL-Methode ist ein spezielles Verfahren zur Messung der Dienstleistungsqualität aus der Kundenperspektive. Dienstleistungen sind aufgrund ihres hohen Grades an Vertrauens- und Erfah-rungseigenschaften mit einem hohen Kaufrisiko behaftet, woraus sich eine große Bedeutung der Dienstleistungsqualität für das Dienstleistungsmarketing ergibt.

Die Anwendung der SERVQUAL-Methode im Rahmen eines Marketing-Controlling ermöglicht die systematische Erfassung der Kundenerwartungen und -erfahrungen, von deren Grad der Übereinstim-mung ein Rückschluss auf die Kundenzufriedenheit abgeleitet werden kann. Abweichungen zwischen der vorausgegangenen Erwartung und der nachträglichen Erfahrung können mit diesem Verfahren aufgezeigt werden und daraus Hinweise auf ein Marketingproblem liefern. So erfüllt dieses Verfahren beide Funktionen eines modernen Marketing-Controlling, nämlich einerseits die Feststellung von Ab-weichungen zwischen Soll- und Ist-Werten und andererseits die Analyse der Abweichungsursachen.

Warum ist die SERVQUAL-Methode für Entrepreneure geeignet?

Die für den Entrepreneur typische Situation ist vermutlich durch knappe finanzielle, personelle und häufig auch betriebswirtschaftliche Ressourcen gekennzeichnet. Charakteristisch für Entrepreneure ist zudem, dass es sich bei ihren Geschäftsideen sehr häufig um Dienstleistungen handelt. Dieses alles schränkt die Auswahl von Marketingtechniken allgemein und im Rahmen des Marketing-Controlling speziell stark ein. Die anzuwendenden Methoden dürfen somit nicht zu komplex sein und müssen ide-alerweise standardisiert anzuwenden und auszuwerten sein. Außerdem ist es für einen Entrepreneur kennzeichnend, dass er noch nicht über Erfahrungen und Daten aus der Vergangenheit verfügt, was die Verwendung klassischer Methoden einschränkt beziehungsweise ausschließt.

Die SERVQUAL-Methode erfüllt die genannten Anforderungen hinsichtlich der praktischen An-wendbarkeit, der Tauglichkeit für das Dienstleistungsmarketing und der Prämisse, nicht auf vergan-

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genheitsbezogenen Daten zu basieren. Die Konzeption erfordert vermutlich dennoch häufig fachliche Beratung.

Wie funktioniert die SERVQUAL-Methode?

Das SERVQUAL-Verfahren eignet sich für Entrepreneure als Kontrollmethode für die Wirksamkeit der eingesetzten Marketinginstrumente. Mit ihr wird die subjektiv aus Kundensicht empfundene Dienstleistungsqualität gemessen, aus der sich die Kundenzufriedenheit ableiten lässt. Als merkmals-orientiertes Messverfahren des operativen Marketing-Controlling stellt SERVQUAL eine Methode für routinemäßige Messungen dar, dass heisst, sie eignet sich nicht für Messungen in Ausnahmesituatio-nen, bei denen die deutlich kosten- und zeitaufwendigeren ereignisorientierten Verfahren Anwendung finden.

Die SERVQUAL-Methode ist ein standardisiertes Messverfahren zur Bewertung der Dienstleistungs-qualität. Dafür wird die beim Kunden erwartete (‚Soll-Werte’) und wahrgenommene (‚Ist-Werte’) Leistung miteinander verglichen. Die Differenz ist ein Indikator für die subjektive Dienstleistungsqua-lität. Mittels eines Fragebogens werden die Soll-Werte vor der Inanspruchnahme der Dienstleistung bei Kunden erhoben. In einem zweiten Schritt wird der Kunde nach der Inanspruchnahme befragt, wie er die Dienstleistung bewertet. Das SERVQUAL-Modell basiert auf fünf Dimensionen der Dienstleis-tungsqualität, die für den Konsumenten besondere Wichtigkeit haben: Zuverlässigkeit, Kundenfreund-lichkeit, Leistungskompetenz, Einfühlungsvermögen und äußeres Erscheinungsbild.

Für die Kundenbefragung werden diese Dimensionen mittels zum Beispiel 44 Fragen – jeweils 22 Fragen für die Erwartungskomponente (‚so soll es sein’) und die Erfahrungskomponente (‚so ist es’) – mit Antwortmöglichkeit nach einer zum Beispiel siebenstufigen Skala präzisiert.

Neben dem Vorteil, dass dieses Verfahren standardmäßig und damit Zeit und Kosten senkt, ohne die Kenntnis vergangenheitsbezogener Daten eingesetzt werden kann und das SERVQUAL-Verfahren sich zudem für eine Verwendung im Dienst-leistungsbereich eignet, besteht die Gefahr, dass die Kun-den den Aufwand scheuen und an der Befragung ganz oder teilweise nicht teilnehmen. Ein weiterer Nachteil ist eine mögliche Anspruchsinflation von Seiten der Kunden, was bedeutet, dass die Erwar-tungen an die Dienstleistung tendenziell zu hoch angesetzt werden.

Beispiel: Wirtschaftsprüfer

Am Beispiel eines Wirtschaftsprüfers soll dargestellt werden, wie die SERVQUAL-Methode einge-setzt werden kann. Es kann neben einer Vielzahl anderer Anforderungen zum Beispiel das Fachwissen bewertet werden. Hierzu erhebt man zunächst die Erwartung des Kunden vor Inanspruchnahme des Service, das heisst der Kunde bewertet zum Beispiel die Frage ‚Das Fachwissen des Wirtschaftsprü-fers ist für mich sehr wichtig’ durch Ankreuzen eines Wertes auf der Skala zwischen 1 (‚lehne ich völlig ab’) bis 7 (‚stimme ich völlig zu’).

Nach Inanspruchnahme der Dienstleistung bewertet der Kunde das Fachwissen des Wirtschaftsprüfers ebenfalls durch Ankreuzen eines Wertes von 1 (‚lehne ich völlig ab’) bis 7 (‚stimme ich völlig zu’). Hier könnte die Frage lauten: ‚Das Fachwissen des Wirtschaftsprüfers XY beurteile ich als sehr gut’. Die Wertdifferenz der beiden Skalen gibt einen Aufschluss darüber, ob die Qualität des Fachwissens verbessert werden sollte. Im weiteren Verlauf errechnet man gesondert mit Hilfe der jeweiligen Fragen

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eine durchschnittliche Differenz der fünf Dimensionen. Schließlich erfolgt die Durchschnittsbildung über alle fünf Dimensionen.

6.4 Fazit Die wesentlichen Aufgaben des Marketing-Controlling bei Entrepreneuren begründen sich durch die Notwendigkeit zu frühzeitigen Überlegungen zu Qualitätsstandards und zur Umweltbeobachtung. Die notwendige Vorplanung eines Marketing-Controlling ist genauso wichtig wie das tatsächliche Control-ling, weil der Unternehmensgründer im Vorwege gezwungen wird, Qualitätsfaktoren und Produkt-standards genau zu definieren. Dieses wird erfahrungsgemäß von Unternehmensgründern gerne ver-nachlässigt. Dazu bieten sich insbesondere einfache Instrumente des operativen Marketing-Controlling an. Getreu dem Motto: ‚Je einfacher desto besser’.

Daneben können Zukunftsprognosen der Entwicklung der Rahmenbedingungen einfach und günstig, zum Beispiel aus dem Internet, bezogen und als mögliche Umweltvariablen auf das eigene Unterneh-men gedanklich übertragen werden. Andere Verfahren, wie Balanced-Scorecard oder Benchmarking, erscheinen für Unternehmensgründer viel zu aufwendig beziehungsweise es mangelt bereits an der Voraussetzung der dafür notwendigen Ressourcen.

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