Marketing Empresarial III

Sistema de Universidad Abierta

AUTORES : Dr. Fernando Rubio Cabrera Lic. Carlos Enaldo Rebaza Alfaro ATENCIN AL ALUMNO : sea @ uladech-edu.pe

Escuela Profesional de Administracin

Marketing Empresarial IIICiclo VII

Edicin:Universidad Los ngeles de ChimboteLeoncio Prado 443 Chimbote ( Per)[email protected]

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Rubio Cabrera, Fernando y Rebaza Alfaro, Carlos. Marketing Empresarial III Universidad Los ngeles de Chimbote. Chimbote, 2009. Pg. 119.

Fernando Rubio Cabrera/ Carlos Alfaro Rebaza Marketing Empresarial III

NDICE

Captulo I Mtodos o Modelos de Venta

1.1.Tcnicas de Venta ............................................................................................................... 7 1.2. Declogo del Vendedor ........................................................................................................ 11

Captulo II Tcnicas de Pronstico de Ventas

2.1. Mtodo de Regresin Simple ............................................................................................... 132.2. Mtodo de Promedio Aritmtico .......................................................................................... 152.3. Mtodo del Promedio Mvil .................................................................................................. 162.4. Mtodo del Promedio Mvil Exponencial ( MPME)............................................................... 172.5. Mtodo de Regresin Lineal Mltiple ( MRLM) ................................................................... 172.6. Tcnicas con Datos de Fuente Primaria o Informacin Histrica ......................................... 182.7. Tcnicas de Proyeccin Cualitativa ..................................................................................... 20

Captulo III Evaluacin y Rendimiento de Vendedores

3.1. Tcnicas y Rendimientos de Vendedores ........................................................................... 22 3.1.1. 1era Forma: Ventas Reales ........................................................................................... 22 3.1.2. 2da Forma: Anlisis de las Tendencias de la Ventas .................................................... 22 3.1.3. 3era Forma: Anlisis de Ventas de Mercado ................................................................. 22 3.1.4. 4ta Forma: Normas de Gastos de Venta ...................................................................... 23 3.1.5 5ta Forma: Mezcla de Productos Vendidos ................................................................. 23 3.1.6. 6ta Forma: Rendimiento de Utilidades Generadas ...................................................... 23 3.1.7. 7ma Forma: Utilidad Ganada o Perdida en Comparacin con el Presupuesto ............. 24

Captulo IV Anlisis de Costo, Volumen y Utilidad

4.1.Concepto .............................................................................................................................. 264.2. Punto de Equilibrio en Unidades de Productos ................................................................... 284.3. Consideraciones de Precio de Ventas y Mezcla de Ventas ................................................. 294.4. Punto de Equilibrio y Punto de Cierre .................................................................................. 32

Captulo V Posicionamiento de la Oferta del Mercado

5.1. Herrramientas de Diferenciacin ......................................................................................... 345.2. Diferenciacin de Productos ............................................................................................... 345.3. Diferenciacin de Servicios ................................................................................................. 355.4. Diferenciacin de Personal .................................................................................................. 355.6. Diferenciacin de Canales ................................................................................................... 355.7. Diferenciacin de Imagen ..................................................................................................... 36

Captulo VI Cinco Fuerzas Competitivas de Mercado

6.1. Cmo Enfrentar la Competencia .......................................................................................... 466.2. Identificacin de Competidores ............................................................................................. 48 6.2.1. Concepto Industrial de Competidores ......................................................................... 49

Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta 3


6.2.2. Concepto Mercadolgico de Competencia ...................................................................... 496.3. Anlisis de Competidores ..................................................................................................... 496.4. Patrones de Reaccin .......................................................................................................... 526.5. Diseo del Sistema de Inteligencia Competitiva ................................................................. 52

Captulo VII Estrategias Genricas de Porter

7.1. Ventajas del Costo .............................................................................................................. 547.2. Obtencin de las Ventajas del Costo ................................................................................... 547.3. Pasos en el Anlisis de Estrategias de Costos ................................................................... 54

Captulo VIII Etapas del Plan de Marketing

8.1.Anlisis de la Situacin ........................................................................................................ 708.2. Pronstico ............................................................................................................................ 708.3. Estrategia ............................................................................................................................ 708.4. Tcticas a Utilizar ................................................................................................................ 718.5. Controles a Emplear ............................................................................................................. 718.6. Ejemplo de un Plan de Mercado .......................................................................................... 768.7. Plan Estratgico de Marketing ............................................................................................. 76

Captulo IX Rentabilidad del Marketing

9.1. El Anlisis en Trminos de Volumen de Negocios ............................................................... 89 9.2. El Anlisis de Contribucin ................................................................................................... 899.3. Ratios Financieros ............................................................................................................... 90 9.3.1 Clases de Ratios ..............................................................................................................90

Captulo X Evaluacin y Control

10.1. Control de Plan Anual ........................................................................................................ 9610.2. Anlisis de Control en Marketing Versus Ventas ............................................................... 99

Captulo XI Control Estratgico

11.1.La Revisin de la Eficacia del Marketing ............................................................................. 10311.2.Instrumentos para Examinar la Eficacia del Marketing ........................................................ 10311.3.Informacin de Marketing Adecuada ................................................................................... 10411.4.Orientacin Estratgica ....................................................................................................... 10511.5.Competencia Operativa ...................................................................................................... 105

Captulo XII Control de Rentabilidad

12.1. Algunos Hallazgos Desconcertantes del Estudio de Contabilidad de un Banco ............... 11212.2 Anlisis de Rentabilidad ..................................................................................................... 112

Referencias Bibliogrficas ........................................................................................................... 119



CAPTULO I

MODELOS O MTODOS DE VENTA

No existen estndares nicos perfectamente reconocidos y universalmente aceptados en los procesos de ventas. Lo que se tiene son diversos modelos o metodologas. El no tener una metodologa perfectamente establecida, es una de las causas de pobres resultados en las ventas.

Hay empresas que tienen una metodologa y la siguen regularmente; existen otras en las cuales se han establecido, pero no se siguen. Una gran mayora de compaas lamentablemente no siguen metodologa alguna. Las que no aplican metodologa alguna, aunque las conozcan, de acuerdo a estudios realizados y observaciones personales, son un porcentaje superior al 80%.

A todo ello, una buena pregunta es Cul es el mtodo o modelo de venta que se sigue en su empresa?

Los mtodos ms conocidos o modelos que se han ido desarrollando y enseando por los instructores de venta se indican a continuacin:

Modelo del Script de Venta

John Patterson, quien fuera presidente de NCR, desarroll este modelo hace 110 aos (1887), para introducir las primeras cajas registradoras que salieron al mercado. Este modelo fija instrucciones tanto de lo que debe decir el vendedor, como lo que debe hacer durante su discurso de ventas. Por ejemplo: el vendedor va mostrando partes especficas del artculo que vende, al tiempo que repite su discurso de ventas.

El Script se divide en cuatro partes: acercamiento, demostracin, proposicin y cierre. Cada una de ellas tiene reglas especficas que se deben seguir.

Modelo de Cierre de Ventas

Este modelo es introducido en el ao 1950, dando nfasis a las caractersticas del producto. Es ampliamente usado en las ventas a alta presin. Los elementos que definen este modelo son: habilidades de presentacin, cierres tentativos, sobrepasando objeciones y cierre final.

Modelo de Venta de Relacin

El vendedor genera con su prospecto una relacin a lo largo del tiempo, con repetidas visitas. El vendedor y el comprador llegan a conocerse uno al otro en un nivel personal y profesional.

Modelo de Resolucin de Problemas

Los componentes de este modelo, aparecido por la dcada del 60, inplican entender lo que el prospecto o cliente percibe como importantes: capacidad de escuchar y hacer preguntas adecuadas, para dar soluciones que sean de valor para los clientes.



Modelo del Valor Agregado

Tambin del ao 60, este modelo combate las objeciones al precio que se presentan, por medio de un valor agregado al producto o servicio vendido. De esta forma, aadiendo servicios adicionales se consigue dar una percepcin de un valor mayor que recibe el cliente por el precio que paga.

Modelo de Venta Consultiva

Por el ao 1970 se desarrolla este nuevo modelo que tiende a conseguir reducir los costos o incrementar los ingresos del cliente. Para ello se requiere tener un profundo conocimiento del negocio del cliente o prospecto, a la vez que un probado rcord de resultados probados.

Modelo de Asociacin

Ms que un modelo, es una manera de conseguir que el cliente sienta que forma parte del proceso de venta, como un asociado.

Modelo de Venta de Equipo

En este modelo el vendedor debe coordinar todas las actividades dentro de la organizacin y externamente, para conseguir cerrar una venta.

Modelo de Venta Compleja

Este modelo tambin llamado de venta mayor, se aplica a aquellas ventas que son de alto valor, tienen mltiples niveles de decisin; requieren extensiva coordinacin de las partes en las cuales el ciclo de venta es largo.

En este tipo de venta el rol de los vendedores involucra una serie de estrategias y tcticas que se ajustan a una metodologa predeterminada y muy rigurosa.

Si usted, como vendedor, gerente de ventas o gerente general de una empresa no est consiguiendo los resultados de venta que espera, puede que requiera hacer un serio anlisis de la metodologa que actualmente utilizan sus vendedores.



TCNICAS DE VENTAS

Qu es vender?

Es el intercambio de productos o servicios por unidades monetarias que se produce entre el vendedor y el cliente, buscando la satisfaccin de las necesidades del cliente y el logro de los objetivos del vendedor.

Cabe destacar de esta definicin, la orientacin al cliente que todo vendedor debe tener, es decir, cumplir sus objetivos de ventas, partiendo de la averiguacin, anlisis y satisfaccin de las necesidades del cliente.

El comercial debe convertir los beneficios del producto o servicio en beneficios que satisfagan las necesidades del cliente.

La argumentacin de ventas debe centrarse en las necesidades del cliente y no en los atributos del producto o servicio.

Las fases de la entrevista de ventas

Para estudiar las tcnicas de ventas vamos a analizar las distintas fases de la misma. La venta, como todo proceso de comunicacin, se divide en varias etapas. Cada fase se estudiar individualmente en los siguientes captulos.

Ests son las distintas fases de la venta:

1. La preparacin de la visita.2. El contacto con el cliente.3. La averiguacin de necesidades del cliente.4. La argumentacin.5. La resolucin de objeciones.6. El cierre de la venta.7. La postivista.

1. Preparacin de la venta

El xito o fracaso de una entrevista de ventas depende en gran medida de cmo se haya preparado previamente.

El buen comercial no deja nada a la improvisacin, ni confa plenamente en su pericia.

Es fundamental planificar el trabajo, conocer a profundidad la oferta de productos o servicios y analizar los clientes actuales y potenciales.



En la preparacin de la visita vamos a :

a) Analizar la informacin que disponemos del cliente.b) Fijar unos objetivos para la venta.c) Desarrollar la estrategia de actuacin para la venta.

2. El contacto con el cliente

En la entrevista de ventas debemos llevar un aspecto fsico adecuado, acorde con la forma de ser del cliente y la imagen de la compaa. Utilizar ropa actual, armoniosa y sencilla, sin estridencias.

Presntese tonificado: un vendedor agotado inspira sentimiento de rechazo. Si est fatigado, reljase antes de la entrevista de negocios.

Sea puntual. Nunca debe hacer esperar al cliente.

Guarde la distancia apropiada. No ocupe el espacio del cliente. Mire a los ojos de su interlocutor. Sonra al estrecharle la mano. Presntese con su nombre, cargo y la empresa que representa. Entrega la tarjeta de visita al principio.

Inicie la entrevista con algn comentario agradable fuera de la venta. Utilize el mismo lenguaje que su cliente, ni cientfico, ni simple. Haga sentir a su interlocutor que est a gusto con l.

Explique el motivo de visita. Muestre su inters por la evolucin de la relacin comercial.

Oriente la conversacin hacia los intereses de tu cliente. Escuche activamente. Deje que llegue al final de lo que quiere decir. Formule preguntas cortas, evitando que parezca un interrogatorio. Comience con interrogantes sencillas para ir complicndolas poco a poco.

Evite crticar o herir sentimientos. Cuide el clima de la conversacin. Sea positivo, franco, simptico, gil, respetuoso, directo, enrgico, entusiasta, amigable y clido.

3.- Averiguacin de las necesidades del cliente

En esta fase intentaremos descubrir y analizar las necesidades del cliente. Una vez que conozcamos las necesidades del cliente convertiremos los beneficios del producto o servicio en beneficios que satisfagan las necesidades del mismo. Nuestra argumentacin de ventas se centrar en dichas necesidades. Para ello debemos reconocer las necesidades del cliente.

Para averiguar las necesidades del cliente tendremos en cuenta:

Cmo preguntar La escucha activa Los gestos del cliente Cmo confirmar



4.- La argumentacin

En esta fase, ya sabemos cuales son las necesidades reales del cliente. Ahora, debemos convertir los beneficios de nuestro producto o servicio en beneficios personalizados que satisfagan las necesidades del cliente. Se debe tomar en cuenta en la argumentacin: un conocimiento a profundidad de nuestros productos o servicios, las necesidades del cliente y las posibilidades reales que con nuestros productos o servicios tenemos para satisfacer las demandas del cliente. Nuestras argumentaciones las ponemos en los atributos del producto o servicio, en el nivel o calidad de servicio prestado y en razones econmicas, siempre convirtiendo estos argumentos en ventajas para el cliente.

Aqu tiene algunas recomendaciones para la argumentacin:

Amolde su lenguaje al empleado por el cliente. La informacin en nuestras argumentaciones debe ser exacta, objetiva y verificable. En lo posible, aporte documentacin, pruebas Use argumentos cortos, claros y fciles de entender. No critique Cntrese en las necesidades del cliente, no en el producto o servicio.

5- La resolucin de objeciones

Durante el proceso de ventas el cliente puede plantear objeciones a tu propuesta. Las objeciones son dificultades que el cliente ve en su oferta. Esta resistencias ms comunes son del tipo no lo necesito, es caro, me gustara de otro forma, el producto de la competencia es mejor

Antes las objeciones que nos plantea el cliente debemos:

Primero, conocer a profundidad cul es la objecin. Pregntele para que le aclare Sea creativo, trate de convertir lo negativo en positivo. Utilice un lenguaje positivo. Repita la objecin para despus comentarla argumentndola, sin discutir con el cliente.

Comprtese como un consultor-asesor dispuesto a ayudar al cliente a resolver sus problemas. Pida la opinin del cliente.

Si sabe poco, indquele que usted est para ensearle.

A continuacin encontrar los tipos de objeciones y la forma de afrontarlas:



Tipos de objeciones y formas de afrontarlas:

Objecin En qu consiste Cmo afrontarla

Pretexto

Ocultan las verdaderas objeciones. Por ejemplo:

Tengo muchas existencias,

Es demasiado caro

Averigue cul es la verdadera objecin.

Prejuicio

Son ideas o juicios preconcebidos que el cliente tiene hacia la empresa o el producto.

Haga preguntas abiertas para ver cul es la causa de esa actitud.

Duda

El cliente duda que el producto vaya a proporcionar el beneficio que el vendedor dice.

Utilice un argumento de prueba o demostracin. Cntrese en la necesidad y no en la duda.

Malentendido

Nace de una informacin incompleta o porque el cliente cree que el producto tiene una desventaja que en realidad no existe.

Averigue por qu opina as.

Despus aclrele el malentendido.

Indiferencia

El cliente ya trabaja con la competencia y no quiere referenciar nuestros productos.

Averigue qu necesidades no tiene cubiertas con la competencia y ofrezca sus productos que satisfagan dichas necesidades.

Desventaja real

Puede ser porque el producto no ofrece un beneficio importante para el cliente o algo en tu oferta le desagrada. Casi siempre suele ser el precio.

Pregunte para ver cul es el alcance de la objecin. A continuacin, ponga de relieve otros beneficios de su producto para l. Podra limar las diferencias en precio.

6.- El cierre de la venta

Cuando la entrevista de ventas se ha llevado correctamente, llega un momento en que no es posible continuar la negociacin. Es la hora de cerrar la operacin. El reto est en cmo obtener el pedido. Si las fases anteriores han progresado satisfactoriamente, cerrar la operacin ser fcil. El momento adecuado del cierre es cuando se ha resuelto una objecin y ya no quedan ms por contestar. Nos encontramos con dos pasos para el cierre:

Resumir los beneficios aceptados por el cliente y los aspectos de inters. Consiste en enumerar los beneficios que el cliente obtendr con el producto o servicio.

Proponer un plan de accin, es decir, realizar una o varias ofertas que sean fcilmente asumibles por el cliente, teniendo en cuenta lo hablado en la entrevista.



Existen dos tipos de seales que nos da el cliente, las cuales nos indican que ya podemos realizar el cierre. Estas son :

Fsicas: sonrisa, hacer clculos, volver a mirar algn detalle, mirar fijamente algn folleto o documento que le hemos entregado, incorporarse sobre la mesa, tocarse la barbilla y asentir con la cabeza.

Verbales: preguntar algn detalle, poner objeciones inconsistentes, comentarios favorables hacia la marca, hacer clculos mentales y referencias a condiciones econmicas ya vistas.

7. Reflexin posvisita

Una vez finalizada la entrevista de ventas, es importante que reflexionemos sobre todo el proceso de sta. Primero deberemos anotar todos los datos relativos al acuerdo alcanzado con el cliente y la informacin obtenida acerca del cliente y nuestros competidores. Actualizaremos la ficha del cliente con dicha informacin. En la prxima visita utilizaremos esta informacin y realizaremos un seguimiento del cumplimiento los acuerdos.

Por otra parte, veremos cul ha sido el resultado de la visita y por qu se ha alcanzado. Analizaremos en qu nivel hemos logrado los objetivos marcados. Estudiaremos cul ha sido el nivel de rentabilidad de la visita.

Por ltimo, analizaremos qu podemos mejorar o cambiar para futuras entrevistas de ventas.

DECLOGO DEL VENDEDOR

1. Es claro y ordenadoEste hombre va sobre seguro, no va de un tema para otro dejando cabos sueltos, sabe lo que quiere vender y lo que quiere producir en la mente del comprador.

2. Se adapta al clienteEstructura su "plan" a partir de la percepcin que logra del posible comprador, no acta como autmata y sabe que tratar de venderle a una seora de 72 aos es muy diferente que intentado con una de 28.

3. Utiliza un lenguaje de fcil comprensin para el interlocutorA partir de su buen "diagnstico" del cliente, el vendedor sabe qu clase de lenguaje utilizar. Por ejemplo, si est vendiendo aparatos tecnolgicos y est visitando a un ama de casa que entiende muy poco de ello, utilizar el ms simple de los lenguajes para hacerle ver lo bueno de sus productos, pero tambin, si se encuentra con un ingeniero, aplicar lenguaje tcnico que los dos entiendan y con el cual el cliente se sentir ms confortable.

4. Muestra competenciaConoce sus productos, sus servicios, las capacidades de su empresa. En pocas palabras, conoce el negocio, sabe lo que puede ofrecer l y su competencia, sabe de antemano en qu aspectos es mejor y en cules no, sabe que no puede sobre prometer porque conoce las capacidades y limitaciones de la organizacin. Este conocimiento le da un nivel de seguridad y confianza muy altos, que a la vez, transmite a su cliente hacindolo sentir tambin seguro.



5. Hace participar al clientel sabe que no es con un monlogo con el llegar a vender 30 automviles en dos semanas, sino que es mediante la mayor interaccin como lograr involucrar al cliente en la venta. Le pregunta, le pide su opinin, le deja ver situaciones, lo sienta al volante o, como en el caso del vendedor de tecnologa con la ama de casa, le ensea a utilizar los objetos con el fin de acercarla a ellos y hacer que pierda el "temor", es decir, logra una verdadera relacin con el cliente en el momento de la compra, as ese momento tome varios das y hasta semanas.

6. No habla solo de "mi producto" o de "mi empresa"Pluraliza, hace ver al cliente que est respaldado por una gran empresa y que todos en ella hacen parte de un gran equipo que tira siempre para el mismo lado, con ello da la sensacin al posible comprador de que puede contar con cualquier miembro de la firma en todo momento, lo cual genera confianza y la confianza es la base de los negocios.

7. No se exalta demasiadoNo sobrepromete, solo dice que tiene el mejor producto cuando est seguro de ello, es honesto.

8. No habla nicamente de ventajasPresenta toda la informacin al cliente, no esconde informacin que puede ser determinante para decidir la compra, muestra la letra menuda.

9. No presionaSabe que un cliente que toma la decisin de comprar bajo presin jams ser un cliente fiel y que cualquier problema que tenga con lo que adquiri ser un mayor problema para l y para la empresa, por eso, siempre deja que el cliente tome su decisin sin afn, presentndole todas las alternativas.

10. No juzgaEste vendedor sabe que nunca le puede decir al cliente lo que verdaderamente necesita, simplemente le muestra su producto en totalidad y permite que l decida, claro, aplicando los elementos de la venta persuasiva para hacerlo cambiar de comportamiento.



CAPTULO II

TCNICAS DE PRONSTICO DE VENTAS

A. Mtodo de Regresin Simple

Este mtodo relaciona dos variables: una variable dependiente, la cual es objeto de estimacin y la segunda variable independiente, la cual explica el comportamiento de la primera.

Ejemplo :

La empresa El Vaquero SAC, se dedica a la produccin y comercializacin de pantalones para caballeros. Las ventas de la compaa se han incrementado en los ltimos siete aos debido a un aumento en el presupuesto publicitario, tanto en televisin, radio y otros medios de comunicacin. La empresa El Vaquero SAC, estima que las ventas (demanda) vara segn el monto del presupuesto publicitario que se asigne a cada ao. Los datos de ventas en unidades de producto y del monto del presupuesto publicitario para cada ao son los siguientes:

Aos Ventas de Pantalones (Miles de Unidades)

Presupuesto Publicitario(Miles de Soles)

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

13.50

20.00

29.50

38.00

48.50

57.50

68.50

10

15

21

29

38

47

50

Utilizando las ecuaciones lineales Y = a + b (x) y el sistema de ecuaciones normales:

Y = a + b(x ), pero a = ? Y b=.?1. Y = na + b x

2. x y = a x + b x2

Las mismas frmulas que nos permitirn encontrar el valor de a y b en la ecuacin lineal.

Ejercicio: calcular la demanda proyectada para los aos 2009 al 2012. Haciendo los clculos utilizando el mtodo de los mnimos cuadrados se obtiene las siguientes cantidades:



CUADRO N 02 (en miles)

Ao Venta

Miles (yi)Presupuesto publicitario Miles (xi) yi xi

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

13.50

20.00

29.50

38.00

48.50

57.50

68.50

10

15

21

29

38

47

50

135.00

300.00

619.50

1,102.00

1,843.00

2,702.50

3,425.00

100

225

441

841

1,444

2,209

2,500

Total 275.50 210 10,127.00 7,760

Realizar la proyeccin de ventas en unidades de pantalones vendidos entre los aos 2009 y 20012. Para hacer la proyecciones, encontramos el valor de a x b, con el sistema de ecuaciones dados; utilizando los datos del cuadro N 02

275.5 = 7a + b 210 x (+30)

10,127.00 = a210 + b 7, 760 x (- 1 )

8, 265. = 210a + 6, 300 b

-10,127.00 = -210 a - 7, 760 b

---------------------------------------------------

- 17, 16.5 = 0 - 1, 241 b

- 17, 16.5 = b

1,241

1, 384 = b

Clculo de a en la ecuacin uno (1)

275. 5 = 7a + b210

275.5 = 7a + 1, 384 (210)

275.5 = 7a + 290. 64

2.163 = a



Proyecciones: en y = a + b (x) (datos en miles de unidades) Ao Y 2008 = 2.163 + 1.384 (8) = 13.235 x 1000 = 13,235 unidades

Ao Y 2009 = 2.163 + 1.384 (9) = 14.619 x 1000 = 14,619 unidades

Ao Y 2010 = 2.163 + 1.384 (10)=16.003 x 1000 = 16,003 unidades

Ao Y 2011 = 2.163 + 1.384 (11)= 17.387 x 1000 = 17,387 unidades

Ao Y 2012 = 2.163 + 1.384 (12)= 18.771 x 1000 = 18,771 unidades

Suponga que cada unidad de pantaln tiene un precio de venta de $.80.00, en el ao de 2008 y que anualmente tiene un incremento en el precio del 10%.

Ejercicio: Cunto sern las ventas en soles para los aos comprendidos entre el ao 2008 y el ao 2012?

Clculo de las ventas por ao

Ao Unidades vendidasPrecio X unidadIncremento 10% anual

Total ventas(miles de soles)

2,008 13,235 80.00 1,058.8002,009 14, 619 88.00 1,286.4722,010 16,003 96.80 1,549.0902,011 17, 387 106.48 1,851.3672,012 18 ,771 117.13 2,198.647

B. Mtodo del Promedio AritmticoSe usa con datos histricos que presentan aumentos a reducciones debido a variaciones estacionales u otras razones:

Frmula de clculo:

= Sumatoria i = nmero de datos de i = 1 hasta i = n

X = Datos histricos n = Total de datos

Las ventas anuales en unidad de producto de la empresa Las Amricas en los ltimos ocho aos, son las siguientes:



Vetas anuales de los ltimos ocho aos empresa Las Amricas

AOS VENTAS ANUALES

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008*

9,500

10,000

8,000

11,000

8,500

9,500

10,000

8,000*

Calcular las ventas estimadas en unidades

de producto para

el ao 2009

*octubre 2008

Y estimado

Y estimado 2009 = 9,312.5 unidades

Interpretacin: Las ventas en el ao 2009 seran de 9,312.5 unidades de producto.

C. Mtodo del Promedio Mvil

Se utiliza el mtodo del promedio mvil, pero se trabaja con los ltimos datos, es decir, se va eliminando la primera observacin o dato y se agrega la ltima observacin o dato.

Las ventas de la empresa Las Amricas son las siguientes:

Ao Ventas en unidades

Tiempo

2 001 9 500 02 002 10 000 12 003 8 000 22 004 11 000 32 005 8 500 42 006 9 500 52 007 10 000 62 008 8 000* 7

Octubre 2008



Clculo de la proyeccin de ventas para el ao 2009; para k = 4

Interpretacin: Las ventas proyectadas para el ao 2009 seran de 9000 unidades de producto.

D. Mtodo del Promedio Mvil Exponencial (MPME)

Se trabaja con el pronstico de una suma ponderada de la ltima observacin o dato y el pronstico anterior.

La funcin pronstico ser:

Y estimado = Y estimado + constante de x error de pronstico

anterior suavizacin anterior

Tomando K = 4 de las ventas de la empresa Las Amricas sera: constante de suavizacin =

Clculo de la proyeccin para el ao 2009

Ao Ventas Estimado

2005 8,500 9,625 (promedio de los primeros 5 aos) 2006 9,500 Y estimado = 9,625 + 0.40 (8,500 9,625) = 9,175 2007 10,000 Y estimado = 9,175 + 0.40 (9,500 9,1675) = 9,305 2008 8,000* Y estimado = 9,305 + 0.40 (10,000 -9,305) = 9,583

* Octubre 2008

Y estimado ao 2009 = 9,583 + 0.40 (8,000 9,583) = 8,949.8

Las ventas proyectadas para el ao 2009 seran de 8,950 unidades aproximadamente.

E. Mtodo de Regresin Lineal Mltiple( MRLM)

En este tipo de modelo se relacionan una variable dependiente y dos o ms variables independientes; de all el calificativo de mltiple.

X1: Variable dependiente

X2, X3, XN Variables independientes



Si se trata de un caso de regresin mltiple con dos variables independientes, la funcin se expresa de la siguiente forma:

Y estimado = a + b (x )+ c(y) donde:

A Coeficiente de posicin (trmino libre) de plano de regresin.

B Coeficiente de regresin que multiplica a x, cuando adems se considera variable.C Coeficiente de regresin que multiplica a la variable y, cuando adems se considera la variable

XEcuaciones normales:

Ejemplo: En el diseo de un modelo de simulacin se necesita disponer de una funcin de consumo de bienes de origen industrial; para lograrlo se tienen los siguientes datos:

Ajustar los datos a una funcin del tipo: Y estimado. = a + b(x) + c(y)

Aos

Consumo de bienes industriales (u.m.c.) Y

Ingreso disponible(u.m.c.)

Importaciones de bienes de consumo (u.m.c.)

2001 45 52 102002 42 58 132003 48 58 102004 55 60 142005 53 65 162006 65 70 18

Se tiene que Y = (consumo de bienes industriales); x= (ingreso disponible); y = (importacin de bienes de consumo). Los datos se disponen as:

Y(Consumo

X(Ingreso)

y(Importacin)

(y)(x)

X2 (x)(y) Y.y y2 Y2

45 52 10 2,340 2,704 520 450 100 2,02542 58 13 2,436 3,364 754 546 169 1,76448 58 10 2,784 3,364 580 480 100 2,30455 60 14 3,300 3,600 840 770 196 3,02553 65 16 3,445 4,225 1,040 848 256 2,80965 70 18 4,550 4,900 1,260 1,170 324 4,225308 363 81 18,855 22,157 4,994 4,264 1,145 16,153



El sistema queda resuelto al resolver simultneamente el sistema de ecuaciones 1), (2) Y (3): a = - 16.59; b = 1,114; c = 0.040

TCNICAS CON DATOS DE FUENTE PRIMARIA O INFORMACIN NO HISTRICA

Tcnica del ndice Estacional

A partir de datos agregados, se puede determinar la tendencia de ventas, mediante la construccin de nmeros ndice y luego se aplican a los datos primarios.

Ejemplo: se estima que las ventas mensuales (miles de unidades) del sector al cual pertenece la empresa Rodrigos es la siguiente:

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Unid. 350 358 350 312 258 236 223 300 356 456 368 400

La proyeccin de ventas para la empresa asciende a 96 (miles de unidades) anuales.

Mtodo de Resolucin:

Promedio mensual de ventas en el sector = 3,996/12 = 330.5 miles de unidades Determinacin de los nmeros ndice: (Ventas proyectada mensual/ promedio mensual de ventas) Ejemplo: enero = 350/330.5 = 1.059 (nmero ndice) Determinacin de Ventas Estimadas:

Primero determinamos las ventas promedio mensuales:

Ventas anuales 96

Promedio ventas mensual = --------------------- = ------------------ = 8

12 12

Luego calculamos las ventas proyectadas con la siguiente frmula:

Venta Mensual Promedio de la Empresa por ndice mensual respectivo

Ejemplo: en enero = (96 / 12) = 8 x 1.059 = 8,472.



Meses Ventas en sector ndice Ventas proyectadas de la empresa

1 3 5 0 1 . 0 5 9 8. 4 7 2

2 3 5 8 1 . 0 8 3 8. 6 6 4

3 3 5 0 1 . 0 5 9 8. 4 7 2

4 3 1 2 0.9 4 4 7. 5 5 6

5 2 5 8 0.7 8 1 6. 2 4 8

6 2 3 6 0.7 1 4 5. 7 1 2

7 2 2 3 0.6 7 5 5. 4 0

8 3 0 0 0.9 0 8 7 2 6 4

9 3 5 6 1 . 0 7 7 8. 6 1 6

1 0 4 5 6 1 . 3 8 0 1 1 . 0 4

1 1 3 6 7 1 . 1 1 0 8. 8 8

1 2 4 0 0 1 . 2 1 0 9. 6 8

Otras tcnicas:

Procedimiento de pronstico del ltimo valor. Se considera como valor pronosticado el ltimo valor de demanda de una serie determinada. Este mtodo es exageradamente impreciso. Su varianza es grande debido a que se basa en una muestra de tamao 1.

Utilizando tasas de crecimiento. Se considera un ndice o tasa de crecimiento de una serie, considerando los valores externos de la serie y se aplica la relacin de inters compuesto.

Y estimado = Vf (1 + i) n

TCNICAS DE PROYECCIN CUALITATIVA

Por su naturaleza, las tcnicas subjetivas se basan en el juicio personal y pueden hacer uso de cualidades como la institucin, la opinin de un experto y la experiencia. En general, conducen a pronsticos basados en criterios cualitativos. Una tcnica que se usa con frecuencia consiste en reunir un grupo de expertos que interactan y producen un pronstico por consenso. Es el caso de un grupo de economistas quienes pronostican la tasa de inflacin (tcnico del grupo de expertos).

Quiz la tcnica ms importante es el llamado Mtodo Delphi, que utiliza un grupo de expertos, pero no reunidos. Adems, se cuenta con uno o ms tomadores de decisiones que en ltima instancia, son los responsables de hacer el pronstico. Por ltimo, se tiene personal que realiza las tareas asociadas con el personal que efecta las tareas asociadas con el mtodo. Estas tareas incluyen la preparacin de cuestionarios y el anlisis de los resultados.



El mtodo Delphi comienza con un panel de expertos que contestan un cuestionario. En base a los resultados, se desarrolla y enva un segundo cuestionario al mismo grupo de expertos, junto con los resultados del primero. Ellos contestan este segundo cuestionario y lo regresan para su anlisis. Con los resultados de los cuestionarios y segn la propia experiencia, los tomadores de decisiones obtienen un pronstico.

El punto modular del mtodo Delphi es la retroalimentacin de la informacin que contiene acceso a datos que le pudo haber faltado en un principio, de manera que todos cuentan con la misma informacin al llenar el segundo cuestionario. Por supuesto que el xito del mtodo Delphi estriba en la calidad del diseo de los cuestionarios.



CAPTULO III

EVALUACIN Y RENDIMIENTO DE VENDEDORES TCNICAS DE EVALUACIN Y RENDIMIENTO DE VENDEDORES

1ra Forma: Ventas Reales Rendimiento de ventas reales.

Vendedores Ventas reales El vendedor ms efectivo es Luis Por qu?Juan JosJaimeNellyLuis

120,000 80,000 110,000 90,000130,000

Total 530,000

2da Forma: Anlisis de las Tendencias de las VentasPorcentajes de aumento de ventas de los 5 ltimos aos de los vendedores.

Vendedor

Aos %

Los vendedores que muestran mayores porcentajes de aumentos en ventas, son considerados como los ms eficientes.Nelly es la vendedora con ms eficiencia.

2001 2002 2003 2004 2005

JuanJos JaimeNellyLuis

0.13.10.32.1-1.4

0.42.5-1.61.71.6

1.12

1.41.6-1.5

-0.2-0.80.92.4

-1.1.

-0.4-0.8-0.12.50.3

3ra Forma: Potencial de Ventas del Mercado Comparacin entre las ventas reales y las cuotas de ventas de cada territorio

VendedorPotencial de ventas del territorio

Cuota (regida por la empresa

dist. Del potencial)

Ventas reales del vendedor

Ventas sobre o bajo la

cuota

% de ventas sobre o bajo

la cuota

Juan Jos JaimeNellyLuis

1 500,000 750,0001 300,0001 000,0001 800,000

127,50063,750110,500 85,000153,000

120,000 80,000110,000 90,000130,000

(7,500)16,250(500)5,000

(23,000)

-5,925,5-0,55,9-15

Total 6 350,000 539,750 530,000 (9,750) -1,8



Nota: El vendedor ms efectivo es Jos Por qu? Jos logr superar la cuota de ventas exigidas de S/. 63,750 a S/. 80,000 de ventas reales.

4ta Forma : Normas de Gastos de Ventas. Los gastos de ventas son asignadas por la empresa, para cada vendedor, de la siguiente forma: gastos 14% de las ventas, comisiones 8% de las ventas. Los sueldos bsicos son los siguientes: Juan S/.7,680; Jos S/.6,860; Jaime S/.7,400; Nelly S/.7,920; Luis S/.12,280.

Comparacin entre los gastos de ventas reales y gastos de venta estndar

VendedorGastos de

ventas realesS/.

Gastos de ventas

estndar S/.

Variacin

S/.

% de variacin estndar

JuanJosJaime NellyLuis

33,18025,96032,10030,12042,180

34,08024,46031,60027,72040,880

900(1,500)(500)

(2,400)(1,300)

2.6-6.1-1.6-8.7-3.1

Total 163,540 158,740 4,800 -3.00

El vendedor ms efectivo es Juan, porque su gasto en las ventas son menores que los asignados.

5ta. Forma : Mezcla de Productos Vendidos

Costo de fbrica variables de la mezcla de productos vendida

Vendedor Ventas Costo variable presupuestado (44% de ventas)

Costo variable de las ventas

reales Utilidad ganada o

perdida

JuanJos

Jaime NellyLuis

120,00080,000110,00090,000130,000

52,80035,20048,40039,60057,200

52,80037,80045,60040,40057,400

0(2,600)2,800(800)(200)

Total 233,200 234,000 (800)

Anlisis: Jaime logr la mezcla de ventas de mayor utilidad.

6ta Forma: Rendimiento o Utilidades Generadas

Se obtiene deduciendo de las ventas de cada vendedor, los costos de fbricas variables y los gastos de ventas aplicables al vendedor.



Descripcin Juan Jos Jaime Nelly Luis TotalVentas reales (-) Costos Directos:- Materia prima- Mano de obra directa- Gastos generales, variables 60% de MOD Total Costos Directos

120 000

24 00018 00010 800------------52 800

80 000

17 00013 0007 800------------37 800

110 000

20 00016 0009 600------------45 600

90 000

18 00014 0008 400------------40 400

130 000

27 00019 00011 400------------57 400

5300.00

106 00080 00048 000------------23 400

(-) Gastos de ventas- Sueldos y comisiones- Viaje - Representacin y obsequios - Publicidad y promocin- Fletes- Deudas incobrables

Total costos de Ventas Total costos y gastos

Utilidad directa por cada vendedor % Utilidad

17 2804 0002 400

4 0005 000500

33 180(85 980)

34 020

28.3

13 2604 6001 800

2 5003 000800

25 960(63 760)

16240

20.3

16 2004 800220

3 9004 400600

32 100(77 700)

32 300

29.3

15 1204 8002 100

3 7003 500900

30 120(70520)

19 480

2 1 . 7

22 6805 6002 800

5 0005 400700

42 180(99 580)

30 420

23.4

84 54023 80011 300

19 10021 3003 500

163 540(397 540)

132 460

251

Anlisis: La mayor contribucin de utilidad en dinero fue hecha por Juan.

7ma Forma: Utilidad Ganada o Perdida en Comparacin con el Presupuesto

Descripcin Juan Jos Jaime Nelly Luis Total1. Utilidad ganada o prdida sobre ventas- Cuotas de ventas- Ventas reales- Ventas logradas o prdidas2 (-) Costos variables Est. de Ventas logradas o prdidas:- Costo de Fabrica variables estand. (44% vtas. Logradas)- Gastos de ventas variables diferenciales:*8% comisin ( 0.8 (7500)= 600* (4% otros gastos (0.04(7500)=1050 Total- Utilidad ganado o prdida sobre realizacin de ventas3. Utilidad Ganada o prdida sobre mezcla de productos vendida y control de gastos:- Costos de fbrica directos,con mezcla de productos estndar fijada (E)- Costo de fbrica directos estandar con mezcla de productos real.Utilidad ganado /P por mezcla de ptos.

127 500120 000( 7 500)

3 300

1 650

4 950

(2 550)

52 800

63 75080 000 16 250

(7 150)

(3 575)

(10 725)

5 525

35 200

110 500110 000( 500)

220

110

330

(170)

48 400

85 00090 000 5 000

(2 200)

(1 100)

(3 300)

1 700

39 600

153 000130 000 (23 000)

10 120

5 060

15 180

(7 820)

57 200

539 750530 000 (9 750)

4 290

2 145

6 435

(3 315)

233 200



Vendidos 4. Gastos de ventas estndar y Gastos de ventas reales Utilidad ganada o/p en control de gatos de venta

52 8000

34 08033180900

37 800 (2 600)

24 46025 960 (1 500)

45 600 2 800

31 60032 100( 500)

40 400 (800)

27 72030 120 (2 400)

57 400(200)

40 88042 180 (1300)

234 000 (800 )

158 740163 540(4 800)

Utilidad ganada o prdida sobre esfuerzo de ventas (1650) 1 425 2 130 (1 500) (9320) (8 915)

ANLISIS

Parte 1: Ventas logradas o perdidas por cada vendedor. Se obtienen comparando las ventas reales con las proyectadas.

La mejor utilidad es de Nelly y la mayor prdidad es de Luis

Parte 2: Utilidades ganadas o prdidas sobre las ventas. Se obtiene restando de las ventas logradas o perdidas, los costos de fbrica variables estndar y los gastos de venta diferenciables aplicables a estas ventas. Los costos de fbrica variables estndar equivalen a 44% de las ventas. Los costos de ventas diferenciales estndar se han fijado en un 8% para la comisin de ventas y 14% para los gastos de ventas.

Parte 3: Utilidad obtenidas o perdidas segn la mezcla de productos vendida. Se considera el efecto que tiene sobre las utilidades la mezcla de productos vendida realmente cuando no es igual a la mezcla de productos proyectada en el presupuesto.

En el caso de Jaime, los costos de fbrica variables estndar de las unidades vendidas fueron de solo 41,45% de las ventas, en comparacin con la norma de 44%, establecidas por la compaa. Las utilidades obtenidas de la mezcla de productos vendidos ms ventajosa es de Jaime. Estas son : 0,44 0,4145 x S/.110,000 = 2800.

Parte 4: Utilidades obtenidas o prdidas segn el control de gastos. Este elemento representa el efecto que tienen sobre las utilidades los gastos de venta superiores o interiores a los gastos estndar. En el caso de Jaime, los gastos de venta reales fueron de S/.32,100. Los gastos estndar fijados para Jaime por la Gerencia son: salario bsico S/.7,400, ms 8% comisin o S/.8,800, ms 14% para otros gastos o sea S/.15,400, haciendo un total de S/.31,600; es decir perdi S/.500 de utilidades debido a que no control sus gastos de venta.

Parte 5: Utilidades totales obtenidas o prdidas segn el esfuerzo de ventas. En el caso de Jaime, las prdidas son de S/.170, las utilidades como resultado del esfuerzo de vender una mezcla de productos es de S/.2,800 y las prdidas por incurrir en gastos de ventas superiores al lijado es de S/.500 haciendo una utilidad total de S/.2,130.



CAPTULO IV

ANLISIS DE COSTO, VOLUMEN Y UTILIDAD (ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO)

Es importante reconocer que los anlisis de punto de equilibrio descansan sobre una identificacin vlida de la variabilidad de costos, es decir, una identificacin de los componentes fijos y variables de costos. Se a tomado este captulo de la obra de Glenn A. Welsch, para explicar el punto de equilibrio de una empresa teniendo en cuenta el nivel de ventas.

El punto de equilibrio definido como aquel nivel de volumen en el cual los ingresos igualan exactamente el costo volumen utilidad. Este anlisis est directamente relacionado con el efecto que los cambios en (1) costos fijos, (2) costos variables, (3) volumen de ventas, (4) precios de ventas y (5) mezcla de ventas tienen sobre las utilidades. Un anlisis que ofrece percepciones pertinentes de estos efectos y sus interrelaciones en la empresa tiene obvio mrito.

EL CONCEPTO DE ANLISIS DE COSTO VOLUMEN UTILIDADES

La comprensin del anlisis del costo-volumen-utilidad requiere la apreciacin de los conceptos fundamentales, que se indica en el grfico de punto de equilibrio el cual se muestra en la ilustracin N 44.

EJEMPLO: PUNTO DE EQUILIBRIO. CIA XYZ

Costos fijos C. variables

Ventas presupuestadas (200,000 unidades a $ 25) 5 000 000Costos presupuestados Material directo 900 000Mano de obra directa 1 000 000Gastos generales de fabricacin 700 000 300 000Gastos administrativos 600 000 100 000Gastos de distribucin 500 000 300 000 Totales 1 800 000 2 600 000 4 400 000Utilidad presupuestada 600 000 (Capacidad de produccin 240.00 unidades)

Las tres lneas que representan el total de costos fijos, costos totales y ventas pueden localizarse fcilmente colocando el plan de utilidades verticalmente al volumen presupuestado de 200,000 unidades y marcando el nivel presupuestario de (a) costos fijos ($ 1,8 millones), (b) costos totales ($ 4,4 millones y (c) dlares de venta ($ 5,0 millones). La lnea de costos fijos se traza horizontalmente a travs del punto de costos fijos con la escala vertical de izquierda.

La lnea de ventas se traza a travs del punto de ventas presupuestadas ($ 5,0 millones) hasta el punto de origen en la esquina inferior izquierda. Si se usa la misma distancia en la escala horizontal para el volumen de ventas como en la escala vertical para el ingreso realizable de



aquel volumen; la lnea de ventas conectar las esquinas opuestas de la grfica.

el punto en que las lneas de ventas y de costo total se intersectan es el punto de equilibrio ($ 3,75 millones). El rea entre las lneas a la derecha de este punto representa el potencial de utilidad, y el rea entre las dos lneas y a la izquierda representa el potencial de prdida.

ILUSTRACIN N 44

El punto de equilibrio, as como otra informacin importante, pueden determinarse mediante el uso de procedimientos matemticos sencillos. Hay varias frmulas que pueden usarse para estos clculos; las dos empleadas generalmente son las siguientes:

Clculo de puntos de equilibrio ($) basado en totales de presupuesto:

Sustituyendo los datos ilustrativos, tenemos:

= $ 3,75 millones (punto de equilibrio en dlares)



PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES DE PRODUCTO $VPE / PRECIO= $ 3,75 $ 25 = 150,000

(punto de equilibrio en unidades)

La frmula anterior proporciona una clara percepcin de las caractersticas del anlisis del punto de equilibrio. Al dividir los costos variables por las ventas se obtiene la razn de costos variables. Por ejemplo: los 0.52 (esto es $ 2,6 $ 5,0) obtenidos arriba indican que los costos variables son 52 por ciento de las ventas. En otras palabras, $ 0,52 de cada dlar de ventas son necesarios para recobrar exactamente los costos variables. Al restar la razn del costo variable de uno, el resultado es la razn de utilidad volumen.

Por ejemplo los 0,48 (esto es 1 0,52) obtenidos en el caso citado indican que 48 por ciento de las ventas estn disponibles para cubrir los costos fijos (y generar utilidades), en otras palabras, $ 0,48 de cada dlar de ventas est disponible para cubrir los costos fijos y generar utilidades. Puesto que la utilidad al punto de equilibrio es cero, al dividir los costos fijos por la razn de utilidad volumen (0,48) (tambin conocida como la razn U/V) da los ingresos de ventas, en dlares, necesarios para recobrar exactamente los costos fijos ($ 2,8 millones 0,48 = $ 3,75 millones). Los clculos pueden verificarse como sigue:

La frmula se obtiene como sigue: Ventas = Costos fijos + Costos Variables + Unidades

Adaptacin:

Volumen de punto equilibrio = C F + Costos variables al volumen de Equi. + Utilidades cero

Por lo tanto:

Reorganizado:

Ventas al punto de equilibrio (calculadas)

Menos

*Costos fijos presupuestados

*Costos variables presupuestados

($ 3,750.00 x 0.52 )

Total

$ 1,800.000

1,950.000

$ 3,750.000

$ 3,750.000

00000000=========



Clculo de punto de equilibrio basado en precio unitario y costos presupuestados.

Precio de ventas unitario ($5 millones/200,000 unid.) $ 25Costo variable unitario ($2.6 millones/200,000 unid.) $13Contribucin de cada unidad para cubrir costos fijos y utilidad. $12

La divisin de los costos fijos a recuperarse, $ 1,8 millones, por la recuperacin unitaria, $ 12 da un volumen de punto de equilibrio de 150,000 unidades. El punto de equilibrio en dlares es entonces: 150,000 x $ 25 = $ 3,75 millones. Estos clculos pueden colocarse en forma de la ecuacin que sigue: Ventas = Costos variables + Costos fijos + Utilidad Adaptacin:

Si X = Unidades al punto de equilibrio

Entonces: $ 25X = $ 13x + $ 1,800.000 + 0

$ 12X = 4 1,800.000

X = 150,000 (unidades al punto de equilibrio)

Obviamente, los clculos basados en precios y costos unitarios nicamente pueden usarse para un solo producto o en el caso de productos mltiples para cada producto por separado.

CONSIDERACIONES DE PRECIO DE VENTA Y MEZCLA DE VENTAS

Un anlisis de costo volumen -utilidad puede ser desarrollado para cada producto por separado o para mltiples productos. Si se trata de un solo producto o de productos similares, no es necesario considerar la mezcla de ventas. La mezcla de ventas se refiere a las cantidades relativas de los diverosos productos que componen la lnea de ventas. Para ilustrar el anlisis de mezcla de ventas, suponga que se dispone de los siguientes datos presupuestarios relacionados a dos productos.

PRODUCTO A PRODUCTO B

UNIDADES VALOR UNIDADES VALOR TOTALES

Ventas planeadas

10,000 $ 10,000 7,500 10,000 $ 20,000

Costos presupuestados

Fijos 2,000 5,500 7,500

Variables 6,000 3,000 9,000

Total 8,000 8,500 16,500

Utilidad $ 2,000 $ 1,500 $ 3,500



Grficas de punto de equilibrio considerando la mezcla de ventas (dos productos):

a) Presupuestada: b) Incremento de 20% en producto A; c) Incremento de 20% en producto B.



Suponga que la alta administracin est considerando el efecto de un cambio en la mezcla de ventas y que uno de los objetivos es determinar qu producto debe promoverse ms. Una observacin casual de los datos presupuestarios no proporciona ninguna pista directa respecto a que producto es potencialmente ms rentable.

Suposicin 1: Aumento de 20% en cantidad en el producto A, sin cambio en el producto B.

PRODUCTO A PRODUCTO B TOTALES Suposicin

1 UnidadesPor

Unidad Valor Unidades Por Unidad Valor

Ventas 12,000 $ 1.00 $12,000 7,500 $ 1.33 1/3 $ 10,000 $ 22,000

Costos :

Fijos 2,000 5,500 7,500

Variables 0.60 7,200 0.40 3,000 10,200

Total 9,200 8,500 17,00

Utilidad $ 2,800 $ 1,500

$ 4,900

Suposicin

2 Unidades Por Unidad

Valor Unidades Por Unidad

Valor

Ventas 10,000 $ 1.00 $10,000 9,000 $ 1.33 1/3 $ 12,000 $ 22,000

Costos :

Fijos 2,000 5,500 7,500

Variables 0.60 6,000 0.40 3,600 9,600

Total 8,000 9,100 17,100

Utilidad $ 2,000 $ 2,900 $ 4,900

Suposicin 2: Aumento del 20 % en cantidad en el producto B, sin cambio en el producto A.El anlisis puede resumirse como sigue:

Resultados con el presente presupuesto

Resultados de un aumento de 20% en el producto A

Resultado de un aumento de 20% en el producto B

Utilidad

Porcentaje de cambio en la utilidad

(Aumento disminucin)

Punto de equilibrio

$ 3,500

$ 13,640

$ 4,300

23%

$ 13,980

$ 4,900

40%

$ 13,300



El anlisis anterior indica que sera deseable promover el producto B, por que en la segunda suposicin (1) se obtienen mayores utilidades y (2) el punto de equilibrio se baja. En la instruccin 47, Grficas B y C se presentan un anlisis en forma de grfica y se muestran los efectos de las suposiciones.

Esta aplicacin proporciona una buena herramienta administrativa que indica claramente el efecto que tendr sobre el cuadro de prdidas y ganancias ( y el punto de equilibrio) al promover los productos ms rentables. Por tanto, la suposicin de mezcla de ventas inherente al anlisis de punto de equilibrio, es una ventaja y no una desventaja.

PUNTO DE EQUILIBRIO Y PUNTO DE CIERRE

A continuacin se presentan los siguientes datos sobre la empresa Emosa S.A :

Costos Unitarios: Costo primo S/. 43.00; gastos de fabricacin 60% del costo primo; gastos de ventas S/. 12.00; gastos de administracin S/. 15.00; precio de venta 30% de utilidades sobre los costos totales.

Reclasifique dichos gastos y costos en vivos y extinguibles, considerando como fijos: la mano de obra que representa el 45% del costo primo; el 15% de gastos de fabricacin; los gastos de ventas y administracin. Se establece como costos extinguibles el 70% de los costos fijos.

Volumen de ventas de 150,000 unidades.

DESARROLLO DEL CASO:

A. Determinacin del precio de venta:

Concepto Costos UnitariosGasto primo S/.43

G. Fabricacin 26

G. Ventas 12

G. Administracin 15

__________

Costo total 96

Utilidad 29

Precio de venta S/. 125

--------------



B. Clasificacin de costos y gastos:

Conceptos Fijos Variables Materia Prima ........... 24.00

Mano de Obra 19 .............

G. Fabricacin 4 22

G. Ventas 12 ..........

G. Administracin 15 ..........

________ _________

Total S/. 50 S/. 46

_________ __________

Costo Fijo Totales = S/. 50 x 150,000 unidades Costo Fijo Totales = S/. 7500,000

Costos Fijos Vivos = S/. 2250,000

Costo Fijos Extinguibles = S/. 5250,000

Punto de cierre de una empresa PC = costos fijos vivos 1 costos variables

ventas



CAPTULO V

POSICIONAMIENTO DE LA OFERTA DE MERCADO DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

A. HERRAMIENTAS DE DIFERENCIACIN

- Una empresa debe tratar de diferenciar(1,2) su oferta o producto, de tal manera que pueda ofrecer al mercado un artculo o servicio diferente al que brinda la competencia, y que esta diferencia sea significativa para el consumidor.

- La diferenciacin es el acto de disear un conjunto de diferencias importantes que distingan el producto de la compaa con los productos de los competidores.

B. DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS

Los productos fsicos varan en cuanto a su potencial de diferenciacin. En un extremo encontramos productos que casi no permiten variacin: pollo, acero, aspirina. En el otro extremo estn los productos con gran potencial de diferenciacin, como automviles, edificios comerciales y muebles. Aqu el que vende enfrenta abundantes parmetros de diseo que incluyen forma, caractersticas, calidad de desempeo, calidad de conformidad, durabilidad, confiabilidad, reparabilidad, estilo y diseo.

FORMA Muchos productos se pueden diferenciar por su forma; tamao o estructura fsica.

CARACTERSTICASCasi todos los productos pueden ofrecerse con caractersticas variables, las cuales complementan la funcin bsica del producto. Ser el primero en introducir caractersticas nuevas apreciadas es una de las formas ms eficaces de competir.

Cmo puede una empresa identificar y seleccionar las caractersticas nuevas apropiadas? La empresa puede preguntar a compradores recientes si les gusta el producto, si hay caractersticas que pudieran aadirse para mejorar su satisfaccin, cunto pagaran por cada una y que opinin tienen acerca de las caractersticas que otros clientes han sugerido.

La siguiente tarea es decidir qu caractersticas vale la pena aadir. Para cada caracterstica potencial, la empresa debe calcular el valor para el cliente y compararlo con el costo para la empresa.La firma tambin tendra que considerar cuntas personas quieren cada caracterstica, qu tiempo tomara introducir cada caracterstica, y si los competidores podran copiar fcilmente o no la caractersticas.

CALIDAD DE DESEMPEO Casi todos los productos se establecen en uno de cuatro niveles de desempeo; bajo, promedio, alto o superior. La calidad de desempeo se refiere al nivel en el que operan las caractersticas primarias del producto.

Las unidades de negocios de alta calidad tenan ms utilidades porque su calidad de primera les permita cobrar un precio ms alto; obtenan los beneficios de ms compras repetidas, lealtad de los consumidores y publicidad de boca en boca positiva; y sus costos por entregar ms calidad no



eran mucho ms altos que los de las unidades de negocios que producan calidad baja.

El vnculo entre la calidad y la rentabilidad no implica que la empresa debe disear el nivel de desempeo ms alto posible. El incremento continuo del desempeo tiene rendimientos decrecientes.

La empresa tambin debe controlar la calidad de desempeo con el tiempo. Para ello hay tres estrategias. La primera, en la que el fabricante mejora continuamente el producto, , la segunda mantener la calidad del producto y la tercera reducir la calidad con el tiempo.

C. DIFERENCIACIN DE SERVICIOS

Los principales factores para diferenciar servicios son facilidad para ordenar, entrega, instalacin, capacitacin de clientes, consultora a clientes y mantenimiento y reparacin.

Facilidad para ordenar La facilidad para ordenar se refiere a qu fcil es para el cliente hacer un pedido a la empresa.

EntregaEntrega se refiere a qu tan bien el producto o servicio se hace llegar al cliente, e incluye rapidez, exactitud y cuidado con que se efecta el proceso de entrega.

InstalacinInstalacin se refiere al trabajo que se efecta para que un producto pueda operar en el lugar al que se le ha destinado.

Capacitacin de clientesCapacitacin de clientes se refiere a adiestrar a los empleados del cliente en el uso correcto y eficiente del equipo del proveedor.

Consultora de clientesLa consultora de clientes consiste en datos, sistemas de informacin y servicios de asesora que el que vende ofrece a los compradores.

Mantenimiento y reparacinMantenimiento y reparacin. Describe el programa de servicio que ayuda a los clientes a mantener los productos que adquirieron en buen estado de funcionamiento.

DIFERENCIACIN DEL PERSONAL

Las empresas pueden obtener una importante ventaja competitiva si tienen empleados mejor capacitados. El personal bien capacitado exhibe seis caractersticas: competencia: poseen las habilidades y conocimientos requeridos; cortesa: son amables, respetuosos y considerados; credibilidad: son de fiar; confiabilidad: prestan el servicio de forma consistente y correcta; capacidad de respuesta: responden con rapidez a las solicitudes y problemas de los clientes; y comunicacin: hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse con claridad.

D. DIFERENCIACIN DE CANALES

Las empresas pueden obtener ventajas competitivas cuidando la cobertura, los conocimientos y el desempeo de sus canales de distribucin.



E. DIFERENCIACIN DE IMAGEN

Es preciso distinguir entre identidad e imagen. La identidad comprende las formas es que una empresa busca identificarse o posicionarse a s misma o a su producto. Imagen es la forma en que el pblico percibe a la empresa o a sus productos. Una imagen eficaz hace tres cosas. Primero, establece el carcter y la propuesta de valor de producto. Segundo, comunica tal carcter de forma distintiva de modo que no se confunda con sus competidores. Por ltimo, proporciona una potencia emocional que va ms all de una imagen mental.



Los servicios que brinda una empresa pueden diferenciarse de otros a travs de los siguientes criterios:

La diferenciacin de productos puede realizarse de acuerdo a las siguientes variables:



El personal de la empresa tambin es susceptible de diferenciarse a travs de los siguientes aspectos:

CMO DESARROLLAR Y COMUNICAR UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO

Posicionar es el arte de disear la oferta y la imagen de la empresa de modo que ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.

POSICIONAMIENTO SEGN RIES Y TROUTEl posicionamiento inicia con un producto. Una mercanca, un servicio, una empresa, una institucin o incluso una persona Sin embargo, posicionamiento no es lo que se hace a un producto. Posicionamiento es lo que se hace en la mente del prospecto. Es decir, el producto se posiciona en la mente del propsito.

Ries y Trout afirman que los productos muy conocidos generalmente ocupan una posicin distintiva en la mente de los consumidores.

Los competidores tienen tres alternativas estratgicas: la primera consiste en fortalecer su propia posicin actual en la mente del consumidor. La segunda estrategia consiste en apoyarse de una posicin desocupada. La tercera estrategia consiste en desposicionar o reposicionar a la competencia.



Ries y Trout argumentan que, en una sociedad con excesiva publicidad, la mente a menudo conoce las marcas en forma de escaleras de productos. La empresa que mejor se recuerda es la que ocupa el primer lugar: por ejemplo cuando se nos pregunta Quin fue la primera persona en volar sola de un lado a otro del Atlntico?, contestamos Charles Lindbergh. Cuando se nos pregunta Quin fue la segunda persona que lo logr?, no tenemos idea. Es por esto que las compaas luchan por alcanzar la posicin nmero uno.

Una cuarta estrategia es la del club exclusivo. En esencia, Ries y Trout manejan estrategias de comunicacin para posicionar o reposicionar una marca en la mente del consumidor. Sin embargo, ellos reconocen que el posicionamiento exige que todos los aspectos tangibles del productoo, precio, plaza y promocin apoyen la estrategia de posicionamiento escogida.

CUNTAS DIFERENCIAS DEBEN PROMOVERSE?

Cada empresa debe decidir cuntas diferencias promover ante sus clientes meta. Muchos mercadlogos piensan que slo debe promoverse un beneficio central. Los posicionamientos nmero uno incluyen ptima calidad, ptimo servicio, el precio ms bajo, el ms econmico, el ms rpido, el ms seguro, el ms personalizado, el ms cmodo y la tecnologa ms avanzada: si una empresa insiste en uno de estos posicionamientos y los cumple, lo ms probable es que se le conozca y recuerde por ese punto fuerte. Una empresa debe evitar cuatro errores de posicionamiento graves:

Subposicionamiento: Algunas empresas descubren que los compradores solo tienen una ideavaga de la marca. La marca se ve como un competidor ms en un mercado saturado.

Sobreposicionamiento: Los compradores podran tener una imagen demasiado estrecha de la marca.

Posicionamiento confuso: Los compradores podran tener una imagen confusa de la marca como resultado de que la empresa afirma demasiadas cosas acerca de la marca o cambia con demasiada frecuencia el posicionamiento de la misma.

Posicionamiento dudoso: Para los compradores podra ser difcil creer las afirmaciones acerca de la marca en vista de las caractersticas, precio, o fabricante del producto.

Si una empresa puede resolver el problema de posicionamiento podr resolver el problema de la mezcla de marketing. As pues, apoderarse de la posicin de alta calidad exige fabricar productos de alta calidad, cobrar un precio alto, distribuir a travs de concesionarios de alto nivel y anunciarse en revistas de calidad.

Estrategias de posicionamiento disponibles

Posicionamiento por atributo: Una empresa se posicionar segn un atributo, como tamao onmero de aos en existencia.

Posicionamiento por beneficio: El producto se posiciona como lder en lo tocante a cierto beneficio.

Posicionamiento por uso o aplicacin: Posicionar el producto como el mejor para cierto uso o aplicacin.

Posicionamiento por usuario: Posicionar el producto como el mejor para cierto grupo de usuarios.

Posicionamiento por competidor: Se afirma que el producto es mejor en algn sentido que un competidor cuyo nombres se dice.

Posicionamiento por categora de productos: El producto se posiciona como lder dentro de cierta categora de producto.



Posicionamiento por calidad o precio: El producto se posiciona como el que ofrece el mejor valor.

CULES DIFERENCIAS DEBEN PROMOVERSE?

Supongamos que una empresa identific cuatro posibles plataformas de posicionamiento, tecnologa, costo, calidad y servicio. Y que tiene un competidor importante. Ambas empresas obtienen un 8 en tecnologa (1 = puntuacin baja, 10 = puntuacin alta) lo que implica que ambas tienen buena tecnologa. El competidor tiene una mejor posicin en cuanto a costo (8 en comparacin con 6). La empresa ofrece mejor calidad que su competidor (8 contra 6). Por ltimo, ambas empresas ofrecen un servicio deficiente. Tabla 10.4.

A primera vista, la compaa debera enfocarse hacia el costo o el servicio para mejorar su atractivo en el mercado. Sin embargo, surgen otras consideraciones. La primera es que opinan los clientes meta en la que toca mejorar cada uno de estos atributos. La columna indica que mejor el costo y el servicio seria muy importante para los clientes. Sin embargo, la empresa puede costear las mejoras en el costo o el servicio para mejorar su atractivo en el mercado? De esta forma surgen otras consideraciones.

La primera es qu opinan los clientes meta en lo que toca a mejorar cada uno de estos atributos. La columna indica que mejorar el costo y el servicio sera muy importante para los clientes. Sin embargo, la empresa puede costear las mejoras en el costo y el servicio, y con qu rapidez puede implementarlas? En la columna 5 se muestra que mejorar el servicio sera muy costeable y rpido. Pero, el competidor podra igualar el servicio mejorado? La columna 6 muestra que la capacidad del competidor para mejorar el servicio es baja. En base en esta informacin, la columna 7 muestra las acciones que conviene realizar respecto a cada atributo. La ms razonable es que la empresa mejore su servicio y promueva dicha mejora.

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)Ventaja competitiva

Posicin de la empresa

Posicin del competidor

Importancia de mejorar la posicin (A-M-B)*

Costeabilidad y rapidez (A-M-B)

Capacidad del competidor para mejorar (A-M-B)

Accin recomendada

TecnologaCostoCalidadServicio

8684

8863

BABA

BMBA

MMAB

MantenerVigilarMonitorearInvertir

Mtodo para seleccionar la ventaja competitiva. Tabla 10.4

COMUNICACIN DEL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

Una vez que la empresa ha desarrollado una estrategia de posicionamiento clara, debe comunicar eficazmente dicho posicionamiento. Supongamos que una empresa escoge la estrategia de mejorar en calidad. La calidad se comunica escogiendo las seales fsicas y pistas que la gente normalmente usa para juzgar la calidad.

La calidad tambin se comunica a travs de otros elementos de marketing. Un precio alto por lo regular le dice al comprador que el producto es de alta calidad. Otras cosas que afectan la imagen de calidad de un proceso son el empaque, la distribucin, la publicidad y la promocin.



Diseo y administracin de serviciosUn servicio(1,2) es cualquier acto o desempeo que una parte puede ofrecer a otra y que es en esencia, intangible, y no da origen a la propiedad de algo. Su produccin podra estar ligada o no a un producto fsico.

Categoras de mezcla de servicios

La oferta de una empresa al mercado a menudo incluye ciertos servicios. El componente de servicio puede ser una parte principal o secundaria de la oferta total. Podemos distinguir cinco categoras de ofertas:

El bien tangible puro: La oferta consiste primordialmente en un bien tangible, como jabn, dentfrico y sal. El producto no va acompaado de servicios.

El bien tangible con servicios anexos: La oferta consiste en un bien tangible acompaado por uno o ms servicios. Levitt observa que cuando mas tecnolgicamente sofisticado es el producto genrico (por ejemplo : automviles y computadoras) ms dependen sus ventas de la calidad la disponibilidad e los servicios al cliente que lo acompaan (p. ej. Salas de exhibicin, entregas, reparaciones y mantenimientos, ayudas de aplicacin, capacitacin de operadores, asesora en la instalacin, cumplimiento e garantas). En este sentido, es probable que General Motors est ms orientada a los servicios que hacia la fabricacin. Sin sus servicios, sus ventas se marchitaran. Venta de servicio de manera rentable.

El hbrido: La oferta consiste e bienes y servicios por partes iguales. Por ejemplo, la gente acude a los restaurantes tanto por los alimentos como el servicio.

Servicio principal con bienes y servicios secundarios anexos: La oferta consiste en un servicio principal acompaados de servicios adicionales o bienes de apoyo. Por ejemplo, los pasajeros de una aerolnea compran un servicio de transporte. El viaje incluye algunos bienes tangibles, como alimentos y bebidas, un taln de pasaje, y una revista de la aerolnea. El servicio requiere un bien de capital intensivo un avin para su prestacin pero el artculo principal es un servicio.

El servicio puro: La oferta consiste primordialmente en un servicio. Como ejemplos podemos citar el cuidado de nios, la psicoterapia y los masajes. Debido a la variabilidad de esta mezcla de bienes-servicios, es difcil generalizar acerca de los servicios sin hacer distinciones adicionales. Sin embargo, podemos hacer unas cuantas generalizaciones con cierta confianza:

Primero, los servicios varan en cuanto as son basados en equipos (lavado de coches automatizados, maquinas expendedoras) o basados en personas (lavado de ventanas, servicios contables). Los servicios basados en personas varan en cuanto a sus trabajadores que los prestan: no capacitados, capacitados y profesionales.

Segundo, algunos servicios requieren la presencia del cliente y otros no. La ciruga cerebral requiere la presencia el cliente, pero la reparacin de un automvil no. Si el cliente tiene que estar presente, el proveedor del servicio debe tomar en cuenta sus necesidades. Por ejemplo, los operadores de salones de belleza invierten en la decoracin de su establecimiento, ponen msica de fondo y platican con la gente.



Tercero, los servicios difieren en cuanto a si satisfacen una necesidad personal (servicios personales) o una necesidad de negocios (servicios de negocios). Los mdicos no cobran lo mismo por un examen fsico practicado a un paciente privado que a un empleado cubierto por el plan de seguro mdico prepagado de una compaa. Los proveedores de servicio por lo regular desarrollan diferentes programas de marketing para los mercados personal y de negocios.

Cuarto, los proveedores de servicios difieren en cuanto a sus objetivos (lucro o no lucro) y propiedad (pblicos o privados). Estas dos caractersticas, al cruzarse dan lugar a distintas organizaciones. Los programas de marketing de un hospital propiedad de inversionistas privados difieren de los de un hospital privado de beneficencia o de un hospital de gobierno.

CARACTERSTICAS DE LOS SERVICIOS Y SUS IMPLICACIONES DE MARKETING

Los servicios tienen cuatro caractersticas principales que afectan cons

Marketing Empresarial III

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