Manual Postítulo Implementación Del Modelo de Competencias

8/18/2019 Manual Postítulo Implementación Del Modelo de Competencias

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Implementación del Modelo de Competencias

Herramientas de identificación, estandarización y medición.Conceptos y casos de aplicación del modelo en la gestión de Organización yPersonas.

1° s S s E s M s E s S s T s R s E s 2 s 0 s 1 s 5


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Postítulo Implementación del Modelo de Competencias UNIVERSIDAD DE CHILE / Preparado por Pablo Cea / Marlene ParadaPág. 2

Contenidos

1. PRESENTACIÓN........................................................................... 3 1.1. Introducción ....................................................................................... 3 1.2. Objetivo ............................................................................................... 4 1.3. Contenidos ......................................................................................... 5

2. ELEMENTOS CONCEPTUALES............................................ 6 2.1. Modelos de Competencia ............................................................ 6

3. HERRMIENTAS............................................................................ 18 3.1. Observar y describir........................................................................18 3.2. Registrar evidencias .......................................................................19 3.3. Criterios para medir ........................................................................19 3.4. Redacción de Indicador Conductual .....................................23 3.5. Uso de escalas conductuales .....................................................26 3.6. Entrevista de eventos conductuales .........................................28 3.7. Elementos del modelo Funcional ...............................................31

4. SUBSISTEMAS .............................................................................. 35 4.1. Competencias en el subsistema Selección ............................35 4.2. Competencias en el subsistema Formación ..........................40 4.3. Competencias en el subsistema Desempeño .......................52

5. IMPLEMENTACIÓN ................................................................. 53 5.1. Estrategias, herramientas y exp. de implementación ..........53

6. ANEXOS ........................................................................................ 57 6.1. Preguntas, indicadores, formatos ..............................................57


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Sección

Presentación

1. Gestión por Competencias

1.1. Introducción

El mundo donde se desenvuelven hoy las empresas es altamente competitivo, dinámico y dotado de

una gran cantidad de participantes que busca aumentar su intervención en mercados compartidos por lacreciente globalización. La actual interrogante de viabilidad y diferenciación en mercados donde lasbuenas prácticas organizacionales se difunden de manera rápida y masiva, y, donde la tecnología seencuentra disponible y accesible, centra su foco de atención en las personas. En pocas palabras, siendola tecnología y la información un elemento común y difundido, lo que podría otorgar ventaja competitivaactualmente, sería la capacidad y potencial de las personas de la organización.

En este contexto el desarrollo y la implementación de modelos de competencias en las organizaciones,representa una herramienta que permite estandarizar las prácticas y alinearlas con el negocio,incrementando la probabilidad de éxito en el desempeño de los colaboradores.

A nivel de la incorporación y el desarrollo del talento, la implementación de un modelo y de prácticasenfocadas en competencias, transforman el gasto de contratación en una inversión que genere valor ensus resultados, reduciendo el tiempo de adaptación para un desempeño eficaz, pudiendo predecircomportamientos y resultados futuros y desarrollando acciones específicas que alinee loscomportamientos de las personas con la estrategia del negocio.

Los desafíos de las Gerencias de Recursos Humanos es demostrar que sus prácticas y procedimientospueden favorecer a las personas y rentabilizar las empresas, siendo el Modelo de Gestión porCompetencias una herramienta clave en este aporte.

Las organizaciones que cuentan con un desempeño superior, no sólo tienen más probabilidad dealcanzar exitosamente sus objetivos, sino que también, la de generar un entorno de trabajo estimulante

que incide en la autorrealización personal y profesional de sus colaboradores.

Este postítulo viene a responder a estos requerimientos, planteando un marco flexible para laimplementación de componentes del modelo de gestión por competencias, con definiciones yherramientas orientados a la aplicación práctica.


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1.2. Objetivo

Aplicar los principios y herramientas del modelo de competencias a la administración de los distintossubsistemas de recursos humanos.

Objetivos específicos:

· Manejar el marco de referencia y elementos conceptuales de los distintos modelos decompetencias.

· Utilizar herramientas de identificación, estandarización y medición de competencias.· Identificar elementos del modelo de competencias aplicados a los distintos subsistemas de

recursos humanos.· Analizar estrategias de implementación del modelo de gestión por competencias.

F Sus anotaciones:

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1.3. Contenidos

En el transcurso de este taller, revisaremos los siguientes temas:

Modelos

Modelos Conductual,Constructivista y Funcional

Técnicas deestandarización deCompetencias

Modelos aplicados(técnico-normativo,locales, benchmark)

Técnicas de identificacióny medición decompetencias

Selección porCompetencias

Formación de personaspor competencias

Gestión del Desempeñopor Competencias

Implementación delModelo deCompetencias

Herramientas

Subsistemas RRHH


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Sección

Elementos Conceptuales2. Referentes

2.1. Modelos de Competencia

COMPETENCIA ES

Comportamientos que las personas deben mostrar (y que pueden ser observados exteriormente)para cumplir exitosamente su misión dentro de la empresa. Supone la puesta en práctica dehabilidades, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos .

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS SON• Se aprenden.• Se dan en un cierto ámbito o dominio de la exigencia laboral.• Se expresan en un continuo de baja a alta manifestación de la competencia dependiendo del

grado de efectividad.• Poseen un componente emocional, cognitivo, corporal y social.• Requieren de un repertorio genético particular, es decir, no todas las personas estarían

predispuestas biológicamente a alcanzar rendimientos del más alto nivel.• Para desempeñarla exitosamente el sujeto debe saber combinar y movilizar un conjunto de

recursos pertinentes (conocimientos, habilidades, cualidades, recursos emocionales, cultura,redes.)

• Poseen consecuencias o en este caso están dirigidas a obtener resultados.• Satisfacen una expectativa de un cliente sea interno o externo.


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ALGUNOS TIPOS DE COMPETENCIA SON

Según capacidad para predecir el desempeño superior:a. Competencias Umbral: Aquellas que predicen el comportamiento promedió en determinadafunción.b. Competencias Diferenciadoras: Aquellas que predicen el comportamiento superior.Según grado de aplicabilidad y especificidad:a. Competencias corporativas de la organización, comunes a todos los cargos y las líneas denegocios.b. Competencias comunes de un área, gerencia o línea de negocios.c. Competencias de familias de cargos con responsabilidades similares.d. Competencias específicas del cargo.Según la facilidad o dificultad para desarrollarse:a. Competencias fácilmente entrenables.b. Competencias medianamente entrenables.c. Competencias difícilmente entrenables.

OTRAS TIPOLOGÍAS

•

Básicas: Son las que se requieren para poseer un perfil de empleabilidad mínimo paraingresar a un trabajo, se adquieren en la formación básica y giran en torno a saber leercomprensivamente, saber escribir un mensaje, saber plantear una opinión, etc.

• Genéricas: Son Competencias que se ubican en comportamientos laborales propios dediversos ámbitos de función tales como trabajo en equipo, comunicación efectiva, etc.

• Específicas: Son las que están directamente relacionadas con los aspectos técnicos delcargo, por ejemplo operación de maquinaria, tecnología, finanzas.

• Actitudinal• Ocupacional• Práctica• Afectiva• Cognoscitiva

• Genéricas• Básicas• Específicas

• Verticales• Transversales

• Laborales• Profesionales

• Técnica• Metodológica• Social y Participativa

• Saber• Saber hacer• Poder hacer• Querer hacer• Saber convivir

• Logro y acción• Ayuda y servicio• Influencia• Gerenciales• Cognitivas• Eficacia personal

• Organizacionales• De Rol• Técnicas

• Personales• Interpersonales• Técnicas


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Otros autores agrupan las competencias en:

• Técnicas: Hacen relación al nivel de dominio de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo,incluyendo los conocimientos y destrezas necesarios para ello.

• Metodológicas: Hace referencia a la aplicación de procedimientos y el nivel en que se da lasreacciones de modo de actuar.

• Social: Se agrupan en esta categoría las competencias que tienen que ver con las relacionesinterpersonales importantes que cada individuo debe mantener en el ejercicio de su cargo.

• Participativa: Hacen relación con aquellos aspectos organizativos del ambiente de trabajo y larelación con el entorno, los niveles de compromiso y responsabilidad.

COMPETENCIAS BÁSICAS

• Habilidades básicas: lectura, redacción, aritmética y matemáticas, expresión y capacidad deescuchar.

• Aptitudes analíticas: pensar creativamente, tomar decisiones, solucionar problemas,procesar y organizar elementos visuales y otro tipo de información, saber aprender y razonar.

•

Cualidades personales: responsabilidad, autoestima, sociabilidad, gestión personal,integridad y honestidad.

COMPETENCIAS TRANSVERSALES

• Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal.• Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes,

desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.• Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas de

información, interpretar y comunicar, usar computadores.• Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas,

monitorear y corregir desempeño, mejorar o diseñar sistemas.• Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicar tecnologías en la tarea, dar

mantenimiento y reparar equipos.


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SU USO

RECURSOS

PROCESOS

CONOCIMIENTOS

REQUISITOS

RASGOS

ESTRUCTURA

TECNOLOGÍAS

HABILIDADES

EQUIPOS Y MATERIALES

MOTIVACIÓN

Poderhacer

Saberhacer

Quererhacer

Trabajo enEquipo

Office

Regulación yMedición 1-2

ENTRADA

Liderazgo

Fiorino

Ing.Ejec.Mecánico

Coaching 1

CelularRopaseguridadManómetro

Proactividad

Mantenimiento

PC tipo B

FuncionesCargo

Cogeneración

CalderasIndustriales

Exp. mantenciónIndustrial (5 años)

Liderazgo

Psicomotricidad

Diploma

Lic. SAP Mód P

EN DESARROLLO EXPERTO

Nuevos proyectosSupervisión

RESULTADO

NEGOCIO

NEGOCIO

MISION

MISION

OBJETIVO

S

RECURSOS

COMPETENCIA

PROCESOS

ACCIÓN

CONOCIMIENTOS

REQUISITOS

RASGOS

ESTRUCTURA

TECNOLOGÍAS

HABILIDADES


MOTIVACIÓN

selección

capacitación

desempeño

clima

ADMINISTRACIÓN

calidad vida

estructura


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ALINEA NEGOCIO Y SUBSISTEMAS DE RRHH.

SUS COMPONENTES SON:

Trabajo

ymetas

Misión

delNegocioIdentificar

EstandarizarMedir

Desarrollar

competencias

SUCESION YDESARROLLO

GESTIÓNDESEMPE ÑO

DISEÑO DELTRABAJO

CAPACITACION

SELECCION

DETECCI ÓNTALENTOS

COMPETENCIAS

Conocimientos

Entorno

Característicaspersonales

Informaciónaprendida

sobre un temaExperticia

adquirida por laejercitación

Rol, procesos,herramientas,

tecnologías, clima

Motivaciones que

impulsan a laacción.Rasgos, identidad

y valores quefacilitan el logro

SABE R H ACER SABE R H ACER

P ODE R H ACER P ODE R H ACER

Q UE E R H ACERR Q UE E R H ACERR


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LOS MODELOS DE COMPETENCIA SON:

CONDUCTUAL FUNCIONAL CONSTRUCTIVISTA

David McClelland Bertrand ScwartzMargaret Thatcher

¿Cuáles son los conceptos base de cada uno de los modelos?


Parte de la premisa de que “ laspersonas poseen característicasque les permiten desempeñarse“ exitosamente ”

Basado en el mejor resultado;empleados con mejor desempeñoo a partir de aquellas empresascon mejores prácticas

Centra las competencias en laspersonas y en sus cualidades

Identifica las capacidades defondo de la persona queconllevan a desempeñossuperiores en la organización

Filosofía del pensamiento complejo(Edgar Morin)

Las disfunciones se resuelven a partirde la capacitación y la organizaciónde la producción.

Parte del supuesto de que laorganización se orienta a la

participación y la mejora deprocesos, y asume que las personasposeen recursos para de resolverproblemas

La teoría del análisisfuncional tiene su base enla escuela de pensamientofuncionalista en lasociología

Los orígenes fueron losvarios intentos de revisar yadecuar los sistemas de

formación y capacitaciónen Gran Bretaña

Está relacionado con elmodelo Tayloriano deadministración


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¿Cómo definen una competencia los distintos modelos?


… Una conducta o un conjuntode conductas entrelazadas demanera combinada

… que al ser llevadas a cabo deuna manera determinada

… permitirá llegar o lograr unresultado deseado

… que aporta a los objetivos dela organización.

Recursos adaptativos de laspersonas, que emergen en losprocesos de relación con elentorno.

Conjunto de conocimientos,habilidades y actitudesverificables

que se aplican en el desempeñode una función productiva

y por lo tanto refieren al “ saberhacer ”

que es el resultado de unacombinación de varios recursosdel individuo

¿Cuál es foco de cada uno de los modelos?


Busca determinar cuales son lasconductas que permiten a unapersona desempeñarse de maneraefectiva en un rol determinado

Luego crear perfiles que dencuenta de cuáles son loscomportamientos críticos

Los establece como expectativapara todo aquel que ocupe un

determinado rol u ocupación.

No interesa identificar cómoinfluyen las capacidadesexistentes y predeterminadas,sino las que emergen en losprocesos de mejora.

Centra la importancia tanto alas personas, sus objetivos yposibilidades como también elentorno dentro del cuál estáninsertas.

Las competencias están ligadasa los procesos en laorganización: es el desarrollo delas competencias y la mejora delos procesos.

Busca detectar los elementosesenciales que contribuyensignificativamente al logro de unresultado definido.

Se pregunta cuales son lasfunciones esenciales en las que eltrabajador debe comprobar sucapacidad de desempeño

Refiere a desempeños o resultados

concretos y predefinidos que lapersona debe demostrar,derivados de un análisis de lasfunciones que componen elproceso productivo.


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¿Cuál es la metodología que propone cada modelo?


Descubrir a aquellas personas quedentro de la organización poseen undesempeño superior

encontrar y dar cuenta de cuálesson aquellas competencias quelogran que dicho desempeñosuperior sea efectivo

disminuir la brecha que existe entreel estado actual de desempeño deun empleado y el desempeñodeseado futuro

Hacer conciencia sobre lanecesidad de mejorar o corregirun problema

Generar talleres participativosen el que estén involucrados elpersonal directivo y operativo

Iniciar un proceso que alterneanálisis reflexivo y acción

Diseñar las rutinas y técnicasnecesarias estimulando laemergencia de las competenciasdel personal implicado

Se realiza un análisis de cadauna de las funciones quecomponen el procesosproductivo.

Se predeterminan cuales son losresultados y desempeñosconcretos que el trabajadordebe demostrar.

Se estandariza mediante normascertificables

¿Qué aplicación se da a cada modelo?


Generalmente este Modelo seaplica a los niveles directivos dela organización en donde sebusca evaluar o encontraraquellas competencias que lespermiten destacar y hacer frente

a circunstancias que no seencuentran predefinidas.

La preocupación de lametodología constructivistaincluye, en el análisis a laspersonas de menor niveleducativo

Generalmente se usa estemodelo a nivel operativo y secircunscribe a aspectostécnicos.


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¿Qué herramientas se utilizan en cada modelo?


BEI AF IA¿Cómo es un estándar de competencia de cada modelo?

CONDUCTUAL

1. Participa de buen grado en el grupo, apoya lasdecisiones del mismo, es un“ buen jugador delequipo” , realiza la parte del trabajo que lecorresponde.2. Habla bien de los demás miembros del grupo,expresando expectativas positivas respecto a sushabilidades, aportaciones, etc.3. Valora sinceramente las ideas y experiencia de losdemás, mantiene una actitud abierta a aprender de losotros (incluidos sus colaterales y personas a su cargo).4. Reconoce públicamente el mérito de los miembrosdel grupo que han trabajado bien.5. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajoamistoso, un buen clima y espíritu de cooperación.

Trabajo en Equipo yCooperación:

Implica la intención decolaboración y cooperacióncon otros, formar parte deun grupo, trabajar juntos,como opuesto a hacerloindividual ocompetitivamente.


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COMPARANDO LOS MODELOS DE COMPETENCIA

F Sus anotaciones:

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El análisis conductista partede la persona que hace biensu trabajo de acuerdo a losresultados esperados

Define el puesto de trabajoen términos de lascaracterísticas de dichaspersonas

Identifica las característicasde la persona que causa lasacciones de desempeñodeseado

Competencia son lascaracterísticas de fondo quecausan la acción odesempeño superior

El Análisis Funcional tiene subase en las normas decompetencias Inglesas (NVQ)como resultado esperado

Describe el puesto de trabajoen términos de la función

En el Análisis Funcional seidentifica lo que la personadebe hacer o debería estar encondiciones de hacer.

Competencia es la descripciónde una acción, conducta oresultado que la personacompetente debe estar encondiciones de mostrar

CONDUCTUAL FUNCIONAL


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EL MODELO SE UTILIZA ASÍ:

F Sus anotaciones:

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RESULTADO

RECURSOS

PROCESOS

CONOCIMIENTOS

REQUISITOS

RASGOS

ESTRUCTURA

TECNOLOGÍAS

HABILIDADES


MOTIVACIÓN

Poderhacer

Saberhacer

Quererhacer

Ventas

Operarios

EjecutivosCOMPETENCIA


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Sección

Herramientas3. .

3.1. Observar y describir

Para obtener una buena valoración es necesario contar con una buena descripción. Para tener unabuena descripción es necesario observar bien...Una descripción es adquiere valor cuando es compartida. Debe permitir consensos y claridad sobreuna realidad o convención. La metodología para describir es:

OBSERVAR: Implica la acción psicológica, interna de prestar atención completa a una situación ocomportamiento. Mirar, ver, oír, captar, aquello que está desplegándose como fenómeno concretoante nosotros. Si el observar es completo y es total, el resto de las operaciones se desarrollan por sísolas.DISTINGUIR: Observar las diferencias que hacen la diferencia . Todo aquello que aparece comoinformación nueva y que es aportado por el sólo hecho de observar lo que aparece como figura sobreun fondo determinado.ESPECIFICAR: Las distinciones alcanzadas, permiten detallar con especificidad la clase desituaciones, cosas, fenómenos, comportamientos que puntualmente son susceptibles de describircomo tangibles.DESCRIBIR: Hacer observable para otros lo que es claro para uno. Las operaciones anteriores nospermiten alcanzar un nivel de descripción óptimo. En la descripción se da respuesta a las preguntas:¿qué ocurre?, ¿cómo ocurre?, ¿cuándo ocurre?, ¿dónde ocurre? (para situaciones); y ¿qué hace?,¿cómo lo hace?, ¿cuándo lo hace?, ¿dónde lo hace? (para comportamientos).

F Sus anotaciones:

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3.2. Registrar evidencias

La Situación oTarea a la que se enfrentó el colaborador, el contexto en el cual actuó y cómo lo hizoLa Acción realizada por el colaborador, la conducta observada que es el centro de la STAR porque muestra elcomportamiento del Colaborador

El Resultado, cambios o consecuencias derivadas de esta acción, son los efectos o resultados de la acción delEvaluado

3.3. Criterios para medir

En esta sección revisaremos la medición de conductas, sus conceptos básicos aplicados a la evaluacióndel desempeño:

· Medición· Evaluación y control· Indicadores y parámetros

3.3.1.CONTROLCONTROL Se trata de establecer formas para medir el desarrollo o desempeño de algo, comparándolocon lo planeado, así como interpretar los resultados y emprender acciones correctivas y preventivas encaso de desviaciones.

CONTROL: Viene de los términos franceses contre y rôle que significan contra el papel o función .

Implica la confrontación de un estado de cosas respecto de algo escrito o fijado de antemano, que es lanorma de la acción.

Se trata de establecer formas para medir el desarrollo o desempeño de algo, comparándolo con loplaneado, así como interpretar los resultados y emprender acciones correctivas y preventivas en casode desviaciones.


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3.3.2.INDICADORES Y PARÁMETROS

Toda acción de identificación de competencia laboral requiere contar con losindicadores y parámetros de referencia que hagan posible que la competenciaesté referida a aspectos concretos identificables en el campo laboral.

3.3.3.OBSERVACIÓN Y OBJETIVIDAD

En el paradigma racional, de la ciencia positiva elmétodo implica:

-la búsqueda del conocimiento ¿quéconocimiento es relevante?... (Medir lo que puedesintervenir)

-la identificación de un objeto mediantedistinciones ¿cuáles son los límites de unaorganización?... ¿cómo distinguir?

Sólo se puede aunando criterios y lograndoconsensos

En el paradigma racional, de la ciencia positiva el método implica:

-la definición de un sujeto que conoce activamente y un objeto pasivo conocido ¿están separadosconocedor y conocido?, las opiniones de los actores organizacionales sobre la organización ¿sonrelevantes como materia de diagnóstico?

En el paradigma racional, de la ciencia positiva el método implica:

-la búsqueda de la objetividad ¿es accesible la realidad?... ¿es neutral el observador?

CONOCEDOR-CONOCIDOMETODO

CONOCEDOR-CONOCIDOMETODO


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Un modelo es una forma de mirar. Propone relacionesexplicativas entre partes y sugiere énfasis. Estableceestrategias y herramientas.

Una medición debe tener claro que está dentro de un modeloo una forma de ver, y que está asociado a herramientas demanejo.

Si lo puedo medir, lo puedo controlar

Si no lo quieres/puedes controlar no intentes medir.

¿QUÉ ES RELEVANTE Y POSIBLE MEDIR?

Operación

Recursos

Herramientas

Definiciones o Normas

Resultado

Impacto

Caracterización de Output:Físicas, tiempo, precio, costo, calidad, coberturaDesempeño del Proceso:Capacidad de procesamientoCosto =menor costo en inputs y mecanismos

CalidadProductividad=mejor relación costo personas/producciónEficiencia=mínimas tareas para producir el outputFallas/defectosCliente:

SatisfacciónReclamosParticipación del cliente en el negocio

INTERVENCIÓN

MODELO

MEDICIÓN INTERVENCIÓN

MODELO

MEDICIÓN

QUE ENTRA TRANSFORMACIÓN QUÉ SALE

QUIÉN LO HACE CON QUÉ LO HACE

QUE NORMAS TIENE

CÓMO SALE

CUÁNTOQUE HACECÓMO LO HACE


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3.4. Redacción de Indicador Conductual

Los indicadores conductuales se redactan como una oración, siguiendo la regla de iniciar con unverbo en infinitivo preferiblemente; a continuación describir el objeto y; finalmente, aunque no esobligatorio en todos loscasos, incluir lacondición que debe tener laacción sobre el objeto.Es valioso incluir los criteriosde desempeño o logroen ellos, ya que facilitala obtención deevidencias decomportamiento,conocimiento yresultado.

REDACCIÓN COMPETENCIA CONDUCTUAL

VERBOVERBO CONDICIÓNCONDICIÓNOBJETOOBJETO

Afirmación deacción

requerida, eninfinitivo

Especificación de lacondición o estándar

bajo el cual está accióndebe llevarse a cabo;métrica, ambiente o

recursos

“ CUANTO” DONDE”“ CON QUE”

Temática osustantivo sobreel que recae la

acción

“ SOBRE QUE”“ QUE HACER”

CompetenciaCompetencia IndicadorconductualIndicador

conductual+

Motivo:“ es la tendencia/deseo a …”Actitud: “ es la predisposición a …”Habilidad: “ es la capacidad de …”

el “ qué ”el “ qué ” característicacaracterística para “qué ”para “ qué ” resultadoresultado

Verbo de competencia Poner en juego lacompetencia:-con el fin de …-con el objetico de ….-para lograr que …


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F Sus anotaciones:

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I

II

IIIIV

V

Aceptar, seguir, escoger, preguntar, retener, nombrar, describir, atender,repetir, contestar, acatar, usar, obedecer, llevar, dar, cumplir, acumular,controlar, retener, localizar, tolerar, participar, reaccionar, interesarse,diferenciar, combinar.

Ayudar, actuar, leer, recitar, saludar, escribir, hacer, sonreir, ofrecer, participar,formular, aplaudir, contestar, consentir, conversar, jugar, preferir, informar,responder, adaptarse, asistir, practicar, servir, presentar

Explicar, informar, elegir, protestar, asistir, definir, proponer, renunciar, invitar,argumentar, justificar, apoyar, negar, permitir

Ordenar, alterar, modificar, definir, formular, reafirmar, adquirir, combinar,completar, organizar, teorizar, adherir, integrar, escoger, plantear, decidir

Requerir, revisar, resolver, debatir, criticar, dudar, exhibir, actuar, influir,proponer, respetar, servir(se), juzgar, calificar

Recepción

Respuesta

ValoraciónOrganización

Caracterización

AFECTIVOAFECTIVO

PSICOMOTRIZPSICOMOTRIZ

I

II

III

IV

V

Reconocer factores intervinientes, sensibilizarse a estímulos, percibir diferncias,relacionar cualidades, discriminar sensorialmente. Mirar, degustar, oir, oler,palpar, pulsar, tocar, ver, moverse, escuchar, distinguir, identificar.

Conocer pasos de la acción, adaptar disposición postular lara una experiencia,lograr posicion correcta inicial, prepararse a una coordinacion neuromotora

Ejecutar acciones enseñadas, imitar actos según directivas, ensayar pasos ofirmas diversas

Realización de acciones motrices complejas, automatizables en su ejercitacióny factibles de perfeccionar para su eficacia posterior.

Atar, recoger, colocar, ejecutar, ensamblar, dibujar, escribir, limpiar, moldear,operar, reparar, colgar, anrollar, tallar, moler, tomar, mezclar, localizar,coordinar, llevar, vaciar, envolver, trazar, crear, etc.

Percepción

Predisposición

Respuesta guiada

Mecanismo

Respuesta complejaAdaptaciónProducción


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3.5. Uso de escalas conductuales

Sirven para la medición de competencias:La expresión estandarizada de una descripción de competencias laborales identificadaspreviamente.Es un de estándar o de patrón de comparación.

Un diccionario sirve para:· Unifica lenguaje y facilita consensos en las conversaciones de los diferentes actores de la

organización.· Estandariza el patrón de comparación.· Es una clara referencia para juzgar la posesión o no de la competencia laboral.· Define un desempeño competente y permite comparar.· Describe las temáticas en las que necesita mejorar para ser considerado competente.· Está a la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los recursos humanos.· Orienta la especificación y medición de objetivos y contenidos de capacitación.

Las escalas deben:· Reflejar las habilidades, conocimientos y comprensión que un trabajador debe ser capaz de

desempeñar y aplicar en una situación laboral.· Además, deben considerar la posibilidad concreta de observar evidencias conductuales que

permitan identificarlas.

Nivel de “ maestría ” en la ejecución

Grado de conocimiento sobre las tareas

Cumplir varias funciones dentro del proceso productivo

Capacidad de identificar, analizar y resolver situaciones imprevistas

Atributos que hacen al trabajador eficiente y hábil para manejar contingencias


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CRITERIOS DE UNA ESCALA:

· Complejidad del trabajo· Preparación o nivel de formación necesario· Experiencia exigida, responsabilidad· Supervisión ejercida y recibida· Esfuerzo mental/físico· Dificultad y variedad del trabajo· Iniciativa ejercida, originalidad requerida· Naturaleza y propósito de las relaciones interpersonales de trabajo (Contacto con público o

clientes)· Equipos, materiales y herramientas· Información confidencial, manejo de valores, seguridad en personas· Calidad del producto o servicio

CRITERIOS NVQ· Amplitud y alcance de la competencia· Complejidad y dificultad de la competencia· Requerimientos de habilidades especiales· Realización de actividades especializadas· Transferencia de competencias de un contexto a otro· Organización y planeamiento del trabajo·

Supervisión de otros

SUPERVISIÓN RECIBIDAPREDECIBILIDADRUTINA

1

2

3

4

5

AUTONOMÍACOMPLEJIDADVARIEDAD


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3.6. Entrevista de eventos conductuales

Situación en que lapersona secomporta de unamanera “ atípica ” ,permitiéndolealcanzar resultadossobresalientes oresolver dificultades.

Situación en que lapersona secomporta de unamanera “ atípica ” ,permitiéndolealcanzar resultadossobresalientes oresolver dificultades.

El desempeñopasado de unapersona es el mejorpredictor de sudesempeño futuro.

El desempeñopasado de unapersona es el mejorpredictor de sudesempeño futuro.

Distinguir Evento oIncidente clave

Predecir comportamientofuturo midiendo

Estandarizar

Joseph C. Flanagan (1954)

Foco en comportamientosorientados a resultado

En la experiencia generalde vida

Identificar

Critical Incident Method Behavioral Event Interview

David Mc.Clelland (1981)

Foco en las característicasasociadas a éxito

En el contexto laboral,funciones y tareas.

Evaluar


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Estructura de la Entrevista:1. Introducción y explicación: Preséntese y explique el propósito y formato de la entrevista (paso

opcional: análisis de C.V. Pregunte por educación y experiencias laborales).2. Responsabilidades del cargo: El entrevistado debe describir sus tareas y responsabilidades

más importantes.3. Sucesos conductuales: Pida al entrevistado, usando preguntas preestructuradas para que

describa en detalle las 5 o 6 situaciones más importantes que suceden en su trabajo: 2 o 3aspectos de mayor gravitación y 2 o 3 dificultades.

4. Características necesarias para realizar el trabajo: pida que describa que requerimientos ycualidades implica hacer ese trabajo en forma efectiva.

5. Conclusión y resumen: agradezca al entrevistado el tiempo dedicado y resuma los incidentesclaves que ha encontrado en la entrevista.

PREGUNTA EIC

Ahora quiero pedirle un ejemplo detallado de la clase de cosas que usted hace en sutrabajo. Puede usted pensar en un momento o situación en que le fue muy bien; fue muyefectivo .Cuénteme una ocasión en la que haya hecho algo nuevo o de manera diferente y que

haya originado una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organizaciónPREGUNTA EECASESORIA Y LIDERAZGO: Déme un ejemplo de una situación en la que usted reforzósatisfactoriamente el desempeño de alguien que trabajaba para usted ¿Cómo lo hizo enesa situación?, ¿Qué fue lo que resultó?RELACIONES LABORALES: Hábleme de alguna oportunidad en la cual haya establecidoalguna relación de cooperación con algún personas/área/departamento. ¿Qué sucedió?

PREGUNTAS COMPLEMENTARIAS1. ¿Cuál fue la situación? ¿Qué eventos condujeron a eso?2. ¿Quién participó?3. ¿Qué pensó, sintió o quiso hacer en esa situación?

Cómo fueron los pensamientos de la persona acerca de otros (positiva o negativa) oacerca de la situación.Cuáles fueron los sentimientos de la persona (excitado, avergonzado, confiado).Qué quiso hacer la persona, que lo motivó en la situación (Ej.: hacer algo mejor,impresionar al jefe).

4. ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué pasó?5. ¿Qué hace o dice actualmente? Usted está interesado aquí en las destrezas que la

persona muestra.


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F Sus anotaciones:

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EVENTOCLAVE

COMO LLEGÓ AHÍ

QUE HIZO

QUE RODEA EL EVENTO

QUE RESULTADO TUVO

RAZONAMIENTO

ACCION CONDUCTUAL

EMOCIÓN

APERTURA:DESCRIBA, CUENTE, COMENTE

SITUACIÓN: ALGUNA VEZ QUE…SUPUESTO OBVIO

HECHO CLAVE: VERBO ACCIÓN


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3.7. Elementos del modelo Funcional

ANÁLISIS FUNCIONAL

Componentes de una norma: unidad y elemento

módulos de funciónrelacionados con elobjetivo del empleo,con un clarosignificado y valoren el trabajo.

Calificaciónlaboral

Calificaciónlaboral Elemento orealización

Elemento orealización

Unidad decompetenciaUnidad de

competencia

Unidad de

competencia

Unidad decompetencia





Una realización que debe serlograda por una persona en alámbito de su ocupación. Una

acción, un comportamiento o unresultado que el trabajador debe

demostrar.

Componentes de una norma: criterio de desempeño

• Describen los requisitos de calidad para el resultado• Se refieren a los aspectos esenciales de la competencia,

expresando características de los resultados, significativaspara el logro descrito en el elemento de competencia.

• Sustentan la elaboración del material de evaluación y el juiciode si el trabajador alcanza o no el resultado descrito.

Elemento decompetenciaElemento decompetencia EvidenciaConocimiento

EvidenciaConocimiento

Criterio dedesempeñoCriterio de

desempeño


desempeñoEvidencia

desempeñoEvidencia

desempeño

Campo deaplicación

Campo deaplicación


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Componentes de una norma: campo de aplicación




desempeño


desempeñoEvidencia

desempeñoEvidencia

desempeño

Campo deaplicación

Campo deaplicación

Es la descripción de las circunstancias, ambiente,materiales, máquinas e instrumentos en relación con loscuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento

de competencia.

Componentes de una norma: evidencia de conocimiento




desempeño


desempeño EvidenciadesempeñoEvidencia

desempeño

Campo deaplicación

Campo deaplicación

Conocimiento y comprensión necesarios para lograr eldesempeño competente.Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principiosde base científica que el trabajador debe dominar, así como a sus habilidades cognitivas en relación con elelemento de competencia al que pertenecen.


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NORMA FUNCIONAL

EVIDENCIAS POR DESEMPEÑO

GUIA DE EVALUACION:Establece los métodos de evaluación y la utilización de las evidencias para la evaluación de la competencia.

Especifica el conocimiento que permite a los trabajadores lograr undesempeño competente.Incluye conocimientos sobre principios, métodoso teorías aplicadas para lograr la realización descrita en el elemento.

Incluye las diferentescircunstancias, en el lugar detrabajo, materiales y ambienteorganizacional dentro de las cualesse desarrolla la competencia.

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION:CAMPOS DE APLICACIÓN:

EVIDENCIAS DE PRODUCTOResultados tangibles usados comoevidencia

DESEMPEÑO DIRECTOSituaciones contra las cuales sedemuestra el resultado del trabajo

EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO:

EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACION:CRITERIOS DE DESEMPEÑO:Un resultado y un enunciadoevaluativo que demuestra eldesempeño del trabajador y portanto su competencia

TITULO DEL ELEMENTO:Lo que un trabajador es capaz de lograr

TITULO DE LA UNIDAD:La función productiva definida a ese nivel en el mapa funcional. Una descripcióngeneral del conjunto de elementos.

GUIA DE EVALUACION:Establece los métodos de evaluación y la utilización de las evidencias para la evaluación de la competencia.

Especifica el conocimiento que permite a los trabajadores lograr undesempeño competente.Incluye conocimientos sobre principios, métodoso teorías aplicadas para lograr la realización descrita en el elemento.

Incluye las diferentescircunstancias, en el lugar detrabajo, materiales y ambienteorganizacional dentro de las cualesse desarrolla la competencia.

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION:CAMPOS DE APLICACIÓN:

EVIDENCIAS DE PRODUCTOResultados tangibles usados comoevidencia

DESEMPEÑO DIRECTOSituaciones contra las cuales sedemuestra el resultado del trabajo

EVIDENCIAS DE DESEMPEÑO:

EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACION:CRITERIOS DE DESEMPEÑO:Un resultado y un enunciadoevaluativo que demuestra eldesempeño del trabajador y portanto su competencia

TITULO DEL ELEMENTO:Lo que un trabajador es capaz de lograr

TITULO DE LA UNIDAD:La función productiva definida a ese nivel en el mapa funcional. Una descripcióngeneral del conjunto de elementos.

Componentes de una norma: evidencia de desempeño



Criterio dedesempeñoCriterio dedesempeño


desempeñoEvidencia

desempeñoEvidencia

desempeño

Campo de

aplicación

Campo deaplicación

Las evidencias directas tienen que ver con la técnica utilizada enel ejercicio de una competencia y se verifican mediante laobservación.

Las evidencias por producto son pruebas reales, observables ytangibles de las consecuencias del desempeño.

Descripciones sobre variables o condiciones cuyoestado permite inferir que el desempeño fueefectivamente logrado.


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Establece aquellas características específicas que se requieren para llevar a cabo lafunción de manera exitosa.

EVIDENCIA POR PRODUCTO

Deberá expresar el resultado donde el candidato requiera producir algo.

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTOHacen referencia a la teoría, principios, técnicas y métodos que se requieren para eldesempeño de la función.

EVIDENCIA DE ACTITUDESSe refiere a aquellas actitudes que se manifiestan durante el desempeño de la funciónlaboral.

F Sus anotaciones:

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Sección

Subsistemas y competencias4. 4.1. Competencias en el subsistema Selección

SE PUEDEN USAR TEST Y OTROS INSTRUMENTOS EN LASELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Conocimientos

Entorno

PersonalidadHabilidades

SABE R H ACER SABE R H ACER

P ODE R H ACER P ODE R H ACER

Q UE E R H ACERR Q UE E R H ACERR

Pruebas

Perfil

Test


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Para profundizar esta información, le recomendamos el libro: Gestión por Competencias de José MaríaCaracho. Edit. UDP

LAS REFERENCIAS TAMBIÉN SIRVEN:· Vincular las preguntas de referencias con las competencias del cargo· Registrar las referencias como EVIDENCIA de conducta, no como opinión· Utilizar las referencias para buscar consistencia por el método de triangulación como una

fuente y método adicional

F Sus anotaciones:

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OOOOOTEST DEAPTITUDES

XOTEST

PROYECTIVOS

XOTESTPSICOM É TRICOS

XXTEST DEHABILIDADESY DESTREZAS

OXPRUEBAS DECONOCIMIENTO

XAUTOEVALUACIÓN

XXXEVALUACI ÓNDELSUPERIOR

XOXXOFEEDBACK360º

XXXXXENTREVISTACONDUCTUAL

XXXXOASSESMENTCENTER

ACTITUDES YMOTIVACI ÓN

HA.COGNITIVAS

HAB.INTERPERSO

NALES

DESTREZASHAB.LIDERAZGO

KNOW HOWCONOCIMIENTO TÉ CNICO

OOOOOTEST DEAPTITUDES

XOTEST

PROYECTIVOS

XOTESTPSICOM É TRICOS

XXTEST DEHABILIDADESY DESTREZAS

OXPRUEBAS DECONOCIMIENTO

XAUTOEVALUACIÓN

XXXEVALUACI ÓNDELSUPERIOR

XOXXOFEEDBACK360º

XXXXXENTREVISTACONDUCTUAL

XXXXOASSESMENTCENTER

ACTITUDES YMOTIVACI ÓN

HA.COGNITIVAS

HAB.INTERPERSO

NALES

DESTREZASHAB.LIDERAZGO

KNOW HOWCONOCIMIENTO TÉ CNICO


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ESQUEMA PARA EVALUAR COMPETENCIAS

F Sus anotaciones:

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INDICADORCONDUCTUAL 1.1

Nivel 1: AltoNivel 2: MedioNivel 3: Bajo



¿Se cumple?

COMPETENCIA 1

PREGUNTAS

REGISTROS“ STAR ”


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0.05 0.19Entrevistas (no cond uctuales)

0.23Referencias

0.38Datos Biográficos

0.39Test de Personal idad

0.53Test de Habil idades

0.48 0.61Entrevistas (conductuales)0.65Centro de Evaluación

r

(Spencer & Spencer) 1993Método de Evaluación

0.05 0.19Entrevistas (no cond uctuales)

0.23Referencias

0.38Datos Biográficos

0.39Test de Personal idad

0.53Test de Habil idades

0.48 0.61Entrevistas (conductuales)0.65Centro de Evaluación

r

(Spencer & Spencer) 1993Método de Evaluación

Técnicas situacionales de evaluaciónSon todas aquellas técnicas y ejercicios que permiten simular total oparcialmente, una situación, en la que los evaluados tienen que poner demanifiesto las competencias que exige el desempeño eficaz de una actividad

laboral concreta

• Ejecución Laboral

• Role Playing

• Estudio de casos

• Bandeja de entrada

• Ejercicios de presentación


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Las 7 Best Practice de los Assessment Center

1. Identificar un máximo de 6 a 8 competencias relacionadas con el puesto2. Realizar una correcta operacionalización de las conductas competentes a medir 3. Seleccionar las pruebas del assessment de acuerdo a las competencias Target4. Tener al menos 2 evaluadores independientes para una misma ejecución5. Evaluar una misma competencia usando al menos dos técnicas6. Privilegiar las simulaciones de casos reales por sobre las simulaciones ficticias7. En caso de entregar feedback a empleados ya contratados integrar los resultados de

Assessment con Evaluaciones de desempeño, opiniones de jefatura, evaluaciones360 u otros.

Nueva tendenciaTécnicas de simulaciones a través de computador

(PRESCOM)Incluye videos de situaciones laborales, escenarios deplanificación, situaciones de alta presión y pruebasde destreza mental como series lógicas

¿Qué significa?Centro de Evaluación

¿Qué es?Es una metodología de evaluación grupal del comportamiento que involucranumerosas técnicas (pruebas situacionales, entrevistas e incluso evaluacionespsicológicas) en la cual participan varios observadores especialmenteentrenados. Los juicios que formulan los observadores son validados a través deun comité al fin de la actividad.

¿Cómo surge?El origen se remonta al año 1956, cuando la empresa norteamericana AT&Tasesorada por el Psicólogo Douglas Bray destinó un edificio suyo únicamentepara la efectuar procesos evaluación.

¿Para qué se usa?Para evaluar potencial, capacidad actual, para evaluar habilidadesespecíficas. Para alinear habilidades, actitudes, conocimientos, motivación ycompromiso de la persona, de acuerdo al cargo y a la organización.


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4.2. Competencias en el subsistema Formación

IdentificarCompetencia

Construirmódulos

Construirmallas

Análisis Ocupacional: base para la formación

Se centra en lanaturaleza del trabajo, de modo que revelelos saberes propios de la transformación de una materia osituación. Apunta al reconocimiento profesional.

Laactividad trabajo,en trabajo estudiadoen su dinámica

Análisis ConstructivistaMetodología de Análisis: ETEDSe aplica, principalmente, en Francia

Introduce el análisis de la relación del trabajador con losdemás trabajadores y el entorno organizacional. Parte del

propósito claveen una ocupación.Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes ycomprensión necesarios para un desempeño competente.Incluye las condiciones de calidad, seguridad y salud en el

trabajo.

La función productiva, conénfasis en lacertificación decompetencias

Análisis FuncionalMetodología de Análisis: MAPAFUNCIONALSe aplica, principalmente, en GranBretaña y algunos países de AméricaLatina (Ej. Chile, Colombia, México)

DACUM: Énfasis en la descripción de tareas.AMOD: Ordena las tareas según complejidad para eldiseño de curriculum.SCID: parte de la matriz DACUM y la desagrega en pasos(para cada tarea) hasta llegar al plan de capacitación.

El puesto de trabajoy latareaEl puesto de trabajoy la tarea paradefinir el curriculumde formación

Análisis ocupacionalIncluye Metodologías de Análisis:DACUM, AMOD, SCIDSe aplica, principalmente, en EstadosUnidos, Canadá y algunos países deAmérica Latina

CARACTERISTICASOBJETO DE

ANALISIS

ANALISIS

Se centra en lanaturaleza del trabajo, de modo que revelelos saberes propios de la transformación de una materia osituación. Apunta al reconocimiento profesional.

Laactividad trabajo,en trabajo estudiadoen su dinámica

Análisis ConstructivistaMetodología de Análisis: ETEDSe aplica, principalmente, en Francia

Introduce el análisis de la relación del trabajador con losdemás trabajadores y el entorno organizacional. Parte del

propósito claveen una ocupación.Identifica conocimientos, actitudes, aptitudes ycomprensión necesarios para un desempeño competente.Incluye las condiciones de calidad, seguridad y salud en el

trabajo.

La función productiva, conénfasis en lacertificación decompetencias

Análisis FuncionalMetodología de Análisis: MAPAFUNCIONALSe aplica, principalmente, en GranBretaña y algunos países de AméricaLatina (Ej. Chile, Colombia, México)

DACUM: Énfasis en la descripción de tareas.AMOD: Ordena las tareas según complejidad para eldiseño de curriculum.SCID: parte de la matriz DACUM y la desagrega en pasos(para cada tarea) hasta llegar al plan de capacitación.

El puesto de trabajoy latareaEl puesto de trabajoy la tarea paradefinir el curriculumde formación

Análisis ocupacionalIncluye Metodologías de Análisis:DACUM, AMOD, SCIDSe aplica, principalmente, en EstadosUnidos, Canadá y algunos países deAmérica Latina

CARACTERISTICASOBJETO DE

ANALISIS

ANALISIS


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Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM)

Áreas de competencia asignadas quese organizan secuencialmente segúncomplejidad u otro criteriopedagógico.

• Tareas y pasos ordenadas ypriorizadas• Equipos, herramientas ymateriales• Normas de seguridad• Decisiones, i nformación p aradecidir y posibles consecuenciasde errores de decisión.• Guías de autoaprendizaje ynormas de uso de las gúias.• Criterios y evidencias para l aevaluación del aprendizaje

• Saber, saber hacer• Conductas como tareas ysubtareas• Conocimientos• Comportanientos• Equipos, herramientas ymateriales• Desarrollo futuro

Elementos quedescribe ocontiene

Trabajadores experimentados.Comité de expertosTrabajadores y expertos

Trabajadores experimentados engrupos de 5 a 12 personas, conun facilitador

Pacticipantes

AMOD (un modelo,“ amodel” )

SCID (DesarrolloSistemático de

Currículo Instruccional)

DACUM(Developing aCurriculum)

Modelo

Áreas de competencia asignadas quese organizan secuencialmente segúncomplejidad u otro criteriopedagógico.

• Tareas y pasos ordenadas ypriorizadas• Equipos, herramientas ymateriales• Normas de seguridad• Decisiones, i nformación p aradecidir y posibles consecuenciasde errores de decisión.• Guías de autoaprendizaje ynormas de uso de las gúias.• Criterios y evidencias para l aevaluación del aprendizaje

• Saber, saber hacer• Conductas como tareas ysubtareas• Conocimientos• Comportanientos• Equipos, herramientas ymateriales• Desarrollo futuro

Elementos quedescribe ocontiene

Trabajadores experimentados.Comité de expertosTrabajadores y expertos

Trabajadores experimentados engrupos de 5 a 12 personas, conun facilitador

Pacticipantes

AMOD (un modelo,“ amodel” )

SCID (DesarrolloSistemático de

Currículo Instruccional)

DACUM(Developing aCurriculum)

Modelo

Métodos de desarrollo curricular


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Métodos de desarrollo curricular (Caso DACUM)


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Guías didácticas orientadas al autoaprendizaje y laformación individualizada

La guía contiene:Descripción del uso del manualInstrucción dedicada a aspectos claves que el trabajador debedominar (no cómo debe hacer el trabajo)Decisiones que se debe tomar y consecuencias de un errorIncluye un formato de autoevaluaciónPropone la forma en que el supervisor debe llevar a cabo laprueba de ejecución

Métodos de desarrollo curricular (Scid, DACUM)


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Análisis Ocupacional: ETED

El Empleo Tipo en su Dinámica

Uso de los Estándares de Competencia

Extraído de: La Capacitación Basada en Competencias SENCE


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Del mundo empresarial al mundo educacional

PerfilProfesional

Perfil deEgreso

Perfil deIngreso

ProcesoFormativo

Organizacióncurricular porcompetencias

Oferta educativa porFamilia de Carreras

PerfilOcupacional

Unidad deCompetencia

Elemento deCompetencia

Elemento deCompetencia

Elemento deCompetenciaElemento deCompetencia

Elemento deCompetenciaElemento deCompetencia

Unidad deCompetencia

Diseño de Módulos de Formación por Competencia:

El proceso de diseñode un módulo deformación porcompetenciaslaborales implica:

¿Qué tiene que‘ saber hacer ’ elparticipante?

¿Qué tiene que ‘ saber ’el participante?

¿Cómo tieneque ‘ saber ser

y actuar ’ elparticipante?

• ACCESO Y USO DE INFORMACIÓN

• DOMINIO DE PROCEDIMIENTOS

• AUTONOMÍA Y RESPONSABILIDADSOCIAL, ANALIZAR CONTEXTO,TRABAJAR EN EQUIPO


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Diseño de Módulos de Formación por Competencia:Requisitos transversales al diseñar un módulo:

Hacereferencia al

perfil de egresode una carrera(perfil profesional de

competencias)

Cada módulo esindependiente ysusceptible deintegrarse asistemas mayores

Cada módulo es una unidad de aprendizaje y respuesta

Estructura de Módulos: Tipos

1 competencia = 1 módulo1 elemento = 1 unidad modular

Parte de 1competencia o

variascompetencias = 1módulo

Parte de 1elemento o varioselementos = 1unidad modular


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Estructura de Módulos: Equivalencias con la normafuncional

• Unidades de Competencia = Objetivos Generales• Elementos de Competencia = Objetivos específicos• Competencia = 1 módulo• Elemento = 1 unidad modular• Unidad modular = unidades temáticas• Estrategias de Aprendizaje = simulaciones, experiencias• Evaluación = verificación de criterios de desempeño delestándar

Estructura de Módulos: Componentes

Contenidos

Introducción: contextoy justificación

Objetivos:desarrollo de

competencias

Metodologíade enseñanza

Criterios de

evaluación

Entorno y recursos deaprendizaje

Carga horaria

Requisitosprevios

Docente,bibliografía,

cambios, etc.


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Diseño de Módulos de Formación por Competencia:Actividades al diseñar un módulo:

• Analice el perfil profesional• Defina el perfil de egreso de la malla (o carrera)• Seleccione las competencias que se desarrollarán en un módulo• Defina los aprendizajes esperados y sus criterios de evaluación.• Seleccione los contenidos y defina la estructura del módulo• Identifique las estrategias de formación (métodos, medios,

modalidades de formación)• Identifique los recursos didácticos, equipos, herramientas,insumos• Defina los requisitos de entrada de l@s participantes al módulo• Determine el perfil del docente

Diseño de Módulos de Formación por Competencia:

2. Analizar lascompetencias laborales

que contiene el perfilprofesional

¿Existen lascompetencias?

Analizar lascompetencias delperfil profesional

Identificar lascompetencias

laborales

3. Realizar la traducción de lascompetencias laborales al

diseño del módulo

4. Definir la estructura delmódulo

5. Formular los aprendizajesesperados

6. Formular la estrategia deevaluación

7. Seleccionar y organizar loscontenidos

8. Identificar la estrategiaformativa

9. Definir los requisitos deentrada de los participantes

10. Determinar el perfil deldocente

Módulo 1

Módulo 2Módulo 3

Módulo nSINO


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Diseño de Módulos: Criterios de valoración

• Pertinencia / coherencia• Consistencia• Eficacia / eficiencia• Sostenibilidad / durabilidad• Relevancia• Impacto

Organización Curricular: Contenidos

-Valores personales y valores sociales: , que se correspondencon las competencias genéricas de las ocupaciones. Secorresponden con la formación humana y con los objetivosactitudinales de referencia personal y social.

Contenidos orientados aldesarrollo de actitudes(“ saber ser ” ).

-Normas de acción: referidas a seguir un procedimiento operativocon atención a las instrucciones que correspondan.-Técnicas: referidas a procedimientos encadenados orientados ala resolución de situaciones específicas.-Criterios: son de carácter cualitativos y permiten discernir entrediversos tipos de técnicas que debemos aplicar cuando es posibleoptar entre varias.

Contenidos orientados aldesarrollo de habilidades(“ saber hacer ” ).

-Objetos y hechos : que hacen referencia a realidades concretas.-Conceptos e ideas: que hacen referencia a abstracciones.-Principios y leyes: que aluden a un conjunto estructurado deconceptos.

Contenidos orientados aldesarrollo de conocimientos(“ saber ” ).

-Valores personales y valores sociales: , que se correspondencon las competencias genéricas de las ocupaciones. Secorresponden con la formación humana y con los objetivosactitudinales de referencia personal y social.

Contenidos orientados aldesarrollo de actitudes(“ saber ser ” ).

-Normas de acción: referidas a seguir un procedimiento operativocon atención a las instrucciones que correspondan.-Técnicas: referidas a procedimientos encadenados orientados ala resolución de situaciones específicas.-Criterios: son de carácter cualitativos y permiten discernir entrediversos tipos de técnicas que debemos aplicar cuando es posibleoptar entre varias.

Contenidos orientados aldesarrollo de habilidades(“ saber hacer ” ).

-Objetos y hechos : que hacen referencia a realidades concretas.-Conceptos e ideas: que hacen referencia a abstracciones.-Principios y leyes: que aluden a un conjunto estructurado deconceptos.

Contenidos orientados aldesarrollo de conocimientos(“ saber ” ).


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Organización Curricular: Métodos

§ Ejercicios orientados a la autoformación del participante y laspercepciones y opiniones que el resto de participantes y el docente tienende las actitudes del participante.§

Considerar el uso de técnicas grupales y el intercambio de experiencias.

Métodosvinculados al saberser:

§ Deben ser aquellos que permitan la realización de acciones en elcontexto real y se pueda comprobar lo adecuado de su ejecución. Visitasa terreno, ejercicios de simulación, pasantías, trabajos de taller, prácticas.

Métodosvinculados al saberhacer:

§ Debe incluir exposiciones del docente y el estudio del participante. Esconveniente, también, la observación de situaciones y la utilización demateriales escritos y audiovisuales.§ Para aquellos objetivos orientados a la integración, además de las yacitadas, podrían utilizarse debates de grupo y las comparaciones ysíntesis conceptuales.§ Para aquellos objetivos orientados a la innovación, el tipo de métodosadecuados son aquellos que estimulan la imaginación y la creación denuevas ideas como lluvias de ideas y el estudio amplio del tema.

Métodosvinculados al saber:

§ Ejercicios orientados a la autoformación del participante y laspercepciones y opiniones que el resto de participantes y el docente tienende las actitudes del participante.§

Considerar el uso de técnicas grupales y el intercambio de experiencias.

Métodosvinculados al saberser:

§ Deben ser aquellos que permitan la realización de acciones en elcontexto real y se pueda comprobar lo adecuado de su ejecución. Visitasa terreno, ejercicios de simulación, pasantías, trabajos de taller, prácticas.

Métodosvinculados al saberhacer:

§ Debe incluir exposiciones del docente y el estudio del participante. Esconveniente, también, la observación de situaciones y la utilización demateriales escritos y audiovisuales.§ Para aquellos objetivos orientados a la integración, además de las yacitadas, podrían utilizarse debates de grupo y las comparaciones ysíntesis conceptuales.§ Para aquellos objetivos orientados a la innovación, el tipo de métodosadecuados son aquellos que estimulan la imaginación y la creación denuevas ideas como lluvias de ideas y el estudio amplio del tema.

Métodosvinculados al saber:

Organización Curricular: Criterios de ordenJerárquica: por importancia según aprendizajes másprioritarios para el desarrollo de las capacidades.Secuencia: lógica de afirmar el desarrollo de un contenido ouna línea de contenidos posteriores.

Adaptación a la situación concreta: contextualizadospara que respondan a necesidades concretas. Lo anteriorsugiere el diseño de métodos de aprendizaje que impliquentrabajos asociados a contextos reales.Tiempo de formación: dificultad o complejidad delaprendizaje y materias; capacidad de aprendizaje, nivel deescolaridad de los participantes; disponibilidad de recursos delprograma y tiempo máximo de formación previsto.


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F Sus anotaciones:

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PORTAFOLIO

es

Retrato evolutivo del procesode aprendizaje del alumno

Estrategia para reflexionaren los propios procesosde aprendizaje

integra

Trabajos que demuestrenprogresos académicos,crecimiento en el área

afectiva y social. Asícomo aspectos represen-tativos de su vida escolary personal.

hace de laEvaluación una parte integraldel proceso de aprendizaje contiene

• Torbellino de ideas inicial• las ideas mas importantes• los momentos claves• colección de trabajos claves• críticas al proyecto:compañeros, asesoresy expertos.

contempla

Niveles objetivos, afectivos, cognitivos,de proceso, metacognitivos y de aplicación

Medición de la formacion por competencias


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4.3. Competencias en el subsistema Desempeño

CASOS

DEFINIR EJES DELNEGOCIO

DISEÑARSISTEMA,

POLÍTICAS,HERRAMIENTAS

Proceso de Gestión del Desempeño:

CO-ESTABLECEROBJETIVOS Y

COMPETENCIAS

REVISAR AVANCEY DAR FEEDBACK

ACUMULARREGISTROS YEVIDENCIAS

REALIZAREVALUACIÓN

FORMAL

GENERARINFORMES

IDENTIFICARBRECHAS

DESARROLLARPLAN DEMEJORAMIENTO

A p o r t a ?

C u m p l e ?


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Sección

Implementación competencias5. 5.1. Estrategias, herramientas y experiencias de

implementación

Presidencia

Dirección Gerencia Gerencia

Jefatura JefaturaJefatura Jefatura

Especialista

Especialista

Administrativo

Especialista

Técnico

Administrativo

Asistente

Ingeniero

Técnico

Operador

Inspector

CompetenciasCorporativas

Presidencia

Dirección Gerencia Gerencia

Jefatura JefaturaJefatura Jefatura

Especialista

Especialista

Administrativo

Especialista

Técnico

Administrativo

Asistente

Ingeniero

Técnico

Operador

Inspector

CompetenciasCorporativas

ConstrucciónDescendente

ConstrucciónAscendente

Competencias Técnicas

CompetenciasRol/Función

ConstrucciónTransversal


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Se desarrolla en cuatro etapas …

• Analiza objetivos y funciones de cada rol• Analiza procesos y visión sistémica del trabajo

• Asocia competencias a las funciones• Desarrolla escalas y conceptos estandarizados• Diseña “ perfiles esperados ”

• Recolecta evidencias y evalúa• Compara “ evaluación ” con “ perfiles esperados ” yobtiene “ brechas ”

• Traspasa los elementos estandarizados haciaprocesos de Recursos Humanos y construyeherramientas de operación y gestión

Identificación

Normalización

Evaluación

Aplicación

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

OBTENERCAPACIDADES

IDENTIFICAREL FOCO

CUIDAR ELPROCESO

CONSERVARRESULTADOS

¿Qué esperamos lograr?, ¿Qué debemosmejorar?, ¿Cuánto hay que mejorar?, ¿Aquienes priorizar?-DEFINIR MODELO Y PERFILES DE CARGOS-MEDIR PERFILES DE PERSONAS

¿Cómo obtener lo quenecesitamos?

SELECCIONAR POR COMPETENCIASCAPACITAR POR COMPETENCIAS

¿Cómo logro mantener vivo elproceso?, ¿Cómo logro que loalcanzado tenga un impactoconcreto en las personas?, ¿Cómomuestro que los buenos resultadosson premiados?DESARROLLAR PROFESIONALESCOMPENSAR POR COMPETENCIA

¿Cómo mantengo actualizada lainformación base de competencias?CONTROLAR ESTRUCTURA Y CARGOSACTUALIZAR FUNCIONES EN BASE A

PROCESOS

¿Hago tangibles los logros?,¿Cómo capturo lo ganado para la

organización y las personas?,¿Cómo formalizo el avance?ADMINISTRAR CONOCIMIENTO

OBTENER Y ACTUALIZARCERTIFICACIONES


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desarrollo modelo competencias

G E S T

I Ó N P O

R C O M

P E T E N C

I A S

tenermodelo

competenciaspor cargo

plancapacitación

modeloacreditación

mallasdesarrollo

selección por competencias formación por competencias desarrollo por competencias

medicióncompetencias

CAMBIO TRANSFORMACIONAL

CAMBIO TRANSACCIONAL

AMBIENTEEXTERNO

CULTURA DE LACULTURA DE LAORGANIZACIORGANIZACIÓÓNN

LIDERAZGOLIDERAZGO

PRÁCTICASGERENCIALE

S

CLIMALABORAL

MOTIVACIÓNLABORAL

DESEMPEÑOINDIVIDUAL Y

ORANIZACIONAL

NECESIDADESY VAL ORES

INDIVIDUALES

REQUERIMIENTOSDE LA TAREAS YCOMPETENCIASINDIVIDUALES

MISIMISIÓÓN YN YESTRATEGIAESTRATEGIA

ESTRUCTURAORGANIZACIONA

L

SISTEMA, POLÍTICAS YPROCEDIMIENTOS

AMBIENTEEXTERNO


LIDERAZGOLIDERAZGO


S

CLIMALABORAL

MOTIVACIÓNLABORAL


ORANIZACIONAL


INDIVIDUALES




L


AMBIENTEEXTERNO


LIDERAZGOLIDERAZGO


S

CLIMALABORAL

MOTIVACIÓNLABORAL


ORANIZACIONAL


INDIVIDUALES




L



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F Sus anotaciones:

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Manual Postítulo Implementación Del Modelo de Competencias

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