Manual de Estudio-planificacion Estrategica de Los Rrhh

8/18/2019 Manual de Estudio-planificacion Estrategica de Los Rrhh

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ejercicio se deriven.

Dirección de Recursos Humanos

Planificación Estratégica de los Recursos Humanos


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Planificación Estratégica de los RRHH

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Índice

1. Resumen ejecutivo ........................................................................................ 3

2. Qué son los recursos humanos ...................................................................... 4

2.1 Algunas definiciones ......................................................................................................... 4

2.2 Estructura de la función de recursos humanos ................................................................... 4

3. Planificación estratégica de los rr.hh. ............................................................. 5

3.1 Introducción ..................................................................................................................... 5

3.2 Visión, misión y valores ..................................................................................................... 6

3.3 El proceso de planificación estratégica de los RRHH ........................................................... 8

3.4 Análisis de puestos de trabajo .......................................................................................... 19

3.5 Gestión por objetivos ....................................................................................................... 33

3.6 Desarrollo del empleado .................................................................................................. 40

3.7 Gestión del desempeño ................................................................................................... 52

3.8 Tecnología ....................................................................................................................... 56

4. Comunicación del plan estratégico ............................................................... 59

4.1 Introducción .................................................................................................................... 59

4.2 Implementación de una política de comunicación interna ................................................. 60

4.3 Breve checklist de comunicación interna .......................................................................... 61

5. El cuadro de mando de los recursos humanos .............................................. 62

5.1 Introducción .................................................................................................................... 62

5.2 Desarrollo del cuadro de mando ...................................................................................... 62

5.3 Guía para elaborar un cuadro de mando ........................................................................... 63


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1. RESUMEN EJECUTIVO

Todas aquellas personas que trabajan para una organización, sean contratadas directamentepor esta o colaboradores externos forman los recursos humanos de la organización. Sin duda,estas personas constituyen la fuerza motriz de la empresa, la cultura, los valores, y muchode lo que hace a esta empresa diferente de las demás.

A medida que la complejidad de las compañías se ha incrementado, han aparecido estructurascada vez más complejas de organizar a las personas en las empresas, con diferentes niveles

jerárquicos así como diferentes estrategias de trabajo en equipo, retribución, cualificación ymotivación.

Cada vez más la gestión de recursos humanos se entiende como una misión fundamentaldentro de la organización, con responsabilidades que van desde la planificación de la plantillao los mecanismos de promoción y retribución hasta la creación de intangibles como la culturacorporativa o los valores de la organización.

Además, el entorno está cambiando rápidamente. La globalización ha incrementado el ámbitode la competencia entre las personas. Posiblemente un informático en la India, dispuesto acobrar la tercera parte que un informático en Norteamérica por la misma labor, es unacompetencia imprevista para ese informático norteamericano.

Las empresas cada vez contratan gente más diversa, de más países, de diferentes culturas,

lo que enriquece a la organización y mejora sus capacidades. Además, últimamente cada vez se presta menos atención a las capacidades más formales(académicas, titulaciones) y más a capacidades más intangibles como las competencias.

Internet ha supuesto una revolución en todos los ámbitos, no solamente en el laboral. Actualmente el que no está conectado a la red, no existe o está muy cerca de dejar de existir.Nos encontramos con la ruptura de las barreras de mercado tradicionales, ya que ahora eltrabajador busca y el empresario encuentra o viceversa, pero todos utilizando las nuevastecnologías y más concretamente portales de empleo.

Nuevas formas de trabajar como el teletrabajo, las oficinas compartidas o la externalizaciónde funciones en países distantes están cambiando el panorama del puesto de trabajo.

Últimamente además aparece una preocupación creciente por la correcta conciliación de lavida laboral y la profesional.

El empleado del siglo XXI debe ser capaz de adaptarse a los continuos cambios del mercado,con los menores riesgos posibles. Debe poseer mucha más iniciativa y gestionar su


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conocimiento como su mayor tesoro. La formación continua tanto dentro como fuera delámbito de la empresa se vuelve fundamental.

2. QUÉ SON LOS RECURSOS HUMANOS

2.1 Algunas definiciones

Los recursos humanos de una empresa son el trabajo que aporta el conjunto de losempleados o colaboradores de esa organización.

La gestión de recursos humanos, corresponde al proceso administrativo empresarialque se ocupa de seleccionar, contratar, remunerar, motivar, formar y retener a losempleados y colaboradores de la organización.

La función de los recursos humanos deberá alinearse con la estrategia global de laorganización en lo que se denomina planificación estratégica de los recursoshumanos de la empresa.

Además, la gestión de recursos humanos se encarga de otros aspectos más intangiblespero fundamentales de la organización como la creación de una cultura empresarial,unos valores, una forma de trabajar, unos modelos de liderazgo y unos modelos decomunicación interna u organizacional.

2.2 Estructura de la función de recursos humanos

Esta función se divide en una serie de tareas o subfunciones que a menudo coinciden condepartamentos dentro de la estructura del departamento de recursos humanos de laorganización. Las más comunes son:

Planificación de plantillas

Encargadas de definir las necesidades presentes y futuras de personas en laorganización, en base a las expectativas de crecimiento y desarrollo de la empresa.Esta función, por lo tanto, debe estar muy alineada con el plan estratégico de la

empresa. Selección de personal

Encargadas de identificar a los mejores candidatos para las distintas funcionesnecesarias dentro de la organización.

Reclutamiento y selección


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Encargadas de incorporar a las personas seleccionadas a la plantilla de laorganización.

Política salarial

Encargadas de definir la estrategia global salarial de la compañía, suposicionamiento en el mercado frente a competidores (otras empresas quepudieran desear los mismos recursos). Esta estrategia incluye tanto retribucionesdirectas (salarios y beneficios en especie) como indirectas (calidad del puesto detrabajo, ventajas sociales, médicas, etc.).

También son encargadas de definir políticas y modelos de incentivos, bonus yprimas, estas últimas normalmente de manera coordinada con los departamentosde ventas.

Formación y capacitación

Encargadas de desarrollar las habilidades de los empleados, identificar y corregirproblemas de desempeño, así como la mejora de la productividad de losempleados.

3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RR.HH.

3.1 Introducción

La planificación de los RR.HH. está relacionada con el flujo de personas que entran y salende la organización. Involucra la proyección de las necesidades laborales, el suministro delmismo y la planificación de los programas necesarios para asegurar que la organizacióntendrá los empleados calificados cuando y donde lo requieran.

La planificación estratégica de RR.HH. enfatiza un papel proactivo en la función de RR.HH.como un participante en la formulación de planes organizacionales estratégicos. Puedeconcebirse como un conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objetode preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar unsistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de empleados

necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organización. La planificaciónestratégica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de análisis de lasnecesidades de recursos humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de laorganización, y la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad derecursos humanos que demanda la organización.


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Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en disponer de laspersonas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en losmomentos correctos. Una visión más tradicional define planificación estratégica de RRHHcomo la determinación de excedente o déficit de personal, y la consiguiente aplicación deun programa de RRHH para responder a tal determinación.

Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse unobjetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafíos yoportunidades que se presentan, tanto con relación a la realidad interna como a lascondiciones externas de la organización, para lograr dicho objetivo.

3.2 Visión, misión y valores

3.2.1 Visión

Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera de ver las cosas, es lapercepción simultánea de un problema y de una solución. Al fin y al cabo es una apuestasobre la aceptación de una idea. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer quela visión se convierte en realidad.

La visión es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo plazo. Indicael rumbo y la orientación de todas las acciones, debe ser ambiciosa pero realista y crearpasión en los integrantes de la organización.

La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una organización.Constituye un enunciado de la configuración de la organización como expresión de sudesarrollo a largo plazo. La visión es el ideal de la organización, indica lo que la empresao institución le gustaría ser y como quiere ser percibida. Se entiende la visión como laimagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad en lacual trabaja. Orienta y define las acciones en cuanto el estado hacia el cual desea transitara largo plazo. En este sentido, la visión define la orientación que debe tener unaorganización para llegar a ser lo que desea ser.

Los componentes de la visión son:

Qué aspira a ser la organización en el futuro

Qué otras necesidades futuras se buscará satisfacer

Qué otros segmentos de población y/o ámbitos futuros de atención

La planificación de recursos humanos tiene la visión de:


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Optimizar el factor humano de la empresa.

Asegurar cualitativa y cuantitativamente el recurso humano necesario.

Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las necesidades de la

empresa. Motivar al factor humano.

Mejorar el clima laboral.

Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

3.2.2 Misión

La misión establece la razón de ser de una organización. Enuncia el propósito de la misma,

así como el grado requerido de excelencia. La misión define el quehacer de laorganización, establece su sentido trascendental y los objetivos; articula además susprincipales valores filosóficos.

El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de unaorganización. Además, visualiza como una institución constituye las exigencias queenfrenta. Las organizaciones de éxito son las que tienen un claro sentido de su propósito.Por ello, una misión clara, que es comprendida y compartida provee un enfoque precisoque impulsan la estrategia, el control y la dirección de la ejecución.

La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una empresa que la

distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de lasoperaciones de una empresa. La declaración de la misión fija, en términos generales, elrumbo futuro de la organización. ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser?Esto es, el propósito esencial de la misión. Es la formulación de una serie de acciones,comportamientos y valores dentro de la empresa.

La misión de la planificación de recursos humanos es la de conseguir y retener la cantidady calidad de recursos humanos que requiere la organización. Además, de tener lacapacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficit potenciales depersonal.

3.2.3 Valores

Los valores organizacionales son la expresión de los límites éticos y morales en los queopera la organización. Éstos dan sentido a las directrices y comportamiento de los


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los objetivos y procedimientos escogidos. Es decir, el criterio de referencia esencialconsiste en dotar a la organización de las competencias profesionales requeridas por suestrategia de negocio y su cadena del valor.

La planificación estratégica de RRHH requiere dos tipos de información:

De fuera del ambiente externo (cambios predecibles en la economía o en una

industria especifica (condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza así

como de regulaciones gubernamentales)

De dentro de la organización (planes organizacionales acorto y largo plazo,

también la cantidad de individuos que van a estar en un periodo retirándose o

abandonando la empresa)

Una vez el planificador de RRHH obtiene la información externa e interna puede prever lademanda futura de empleados (tanto interna de empleados y sus habilidades ypromocionalidad así como la disponibilidad de diferentes personas en el mercado externolaboral). El último paso es que al planificar RRHH se diseña un programa que asegureque la demanda en el futuro, posibilitando que la plantilla de la organización seaestructurada de forma consistente para facilitar una gestión consistente y eficaz depersonas y áreas organizativas, lo cual ayuda enormemente en el desarrollo de unaventaja competitiva sostenible.

3.3.2 Proceso

El proceso de planificación de los recursos humanos dentro de una organización puedeverse dividido en tres fases fundamentales:

La fase de planificación implica a su vez un ciclo continúo de análisis del entorno,planificación estratégica organizacional y planificación de los recursos humanos.

Planificación Programación Evaluación


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La fase de programación implica el desarrollo de una serie de actividades de recursoshumanos como son el reclutamiento y selección de personas, su capacitación y desarrollo,evaluación del desempeño, compensaciones y relaciones laborales.

La tercera fase, denominada de evaluación, consiste en medir cuál es el éxito de nuestroplan estratégico para, en caso necesario, realizar ajustes y otro tipo de modificaciones.En esta fase de evaluación estarían implicadas las medidas de productividad, calidad,

innovación, satisfacción, rotación (interna y externa), absentismo laboral y salud yseguridad en el trabajo.

Todo planteamiento estratégico en la organización debe tener un reflejo en el planestratégico de recursos humanos. Al fin y al cabo la planificación estratégica de recursoshumanos significa planificar cuáles van a ser las necesidades de personas (número,habilidades, sistemas de formación, incentivación, medición, etc.) para cubrir el planestratégico de la compañía, teniendo en cuenta los recursos financieros disponibles paraimplantar el plan.

El siguiente gráfico describe de manera sencilla estas relaciones:

Planificación estratégico-

organizacional

Análisis del entorno de

recursos humanos

- Mercado laboral

- Tecnología

- Legislación

- Competencia

- Economía

Planificación de recursos

humanos

- Pronóstico de la demanda

- Abastecimiento interno

- Abastecimiento externo

- Análisis del puesto

- Visión

- Misión

- Valores organizativos

- Plan


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3.3.3 Secuencia estratégica

En 1995, Charles Greer diseña un gráfico de secuencia estratégica a seguir cuandoqueremos elaborar nuestra planificación de personas dentro de la organización. Estasecuencia estratégica identifica algunos puntos en los que se produce retroalimentaciónentre las distintas fases (ver gráfico a continuación).

La primera fase comienza con la identificación de la misión de la organización, perspectivasobre la que aparece un racional que identifique el valor añadido obtenido al invertircapital humano en la organización.

A continuación es fundamental identificar tendencias dentro y fuera de la organización,tanto relativas a la disponibilidad de las cualidades buscadas en los empleados, como los

valores, formación específica y cualificación, salarios, expectativas, etc.Con todo esto estaríamos en condiciones de iniciar una formulación de estrategias paratratar las oportunidades y amenazas que surgen del entorno. En este punto se definiríala manera en que las prácticas, programas, políticas y actividades estarán alineadas a laobtención de consistencia con la estrategia integral de toda la organización.

Tras esta formulación estratégica podemos comenzar con la planificación de los recursoshumanos dentro de la organización. Se trata de hacer coincidir los requerimientos de esteplan con recursos concretos, es decir, personas.

Las etapas de implementación estratégica hacen hincapié en la utilización eficiente de losrecursos disponibles (evitando aspectos tales como empleos redundantes, escasez depersonas, falta o sobra de cualificaciones concretas, etc.), así como la definición de quécompensaciones, medición del rendimiento, actividades, capacitación, formacióngenérica, etc. vamos a necesitar.

Por último, la última fase, la de evaluación, analiza la efectividad de la estrategia utilizada.

Estrategia

organizativa

Cultura

organizativa

Entorno, competencia y

aspectos financieros

Análisis situación

organizacional

Necesidad de personas,

número y habilidades

Recursos financieros

disponibles

Planes y políticas de

recursos humanos

- Reclutamiento- Selección

- Desarrollo

- Compensaciones

- Gestión del rendimiento

- Comunicación


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Los factores externos

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazasque bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones externas influyen engran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sealas alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia. Elmercado laboral está conformado por las ofertas de trabajo hechos por las empresas.

Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno organizacionalen un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externos se puedenconsiderar:

Económicas, sociales, políticas y legales.

Avances y cambios tecnológicos.

Competencia.

Reducción del empleo industrial.

Satisfacción general del empleo.

El conocimiento como recurso más importante.

Tendencia creciente a la globalización.

Actividades de reclutamiento de otras empresas

Identificar tendencias

dentro y fuera de la

organización

Impactos en la fuerza de

trabajoImpactos en el trabajo

Impactos en el

departamento de

recursos humanos

Evaluar efectos obtenidos

frente a los deseados


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Por otra parte, tenemos como factores externos:

Necesidades: El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de

personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas.

Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no sepreparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de

personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en

cualquier empresa.

Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos empleados del

mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal

para llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de personal pueden

satisfacerse atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.

Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta detrabajo. Los indicadores demográficos de la mano de obra constituyen una valiosa

ayuda para la planificación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos

anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la

calificación adecuada.

Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los siguientes:

Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado.

Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora

continua por parte de la población; carencia de una cultura y disciplina laboral.

Sistema económico que no premia la mejora y la productividad; ausencia de

premios y castigos.

Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de

propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.

Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del Estado.

Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos conconocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo.

Falta de inversión en obras públicas

Falta de buenos sistemas de seguridad

Ausencia de inversión en materia de salud


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Los factores internos

El análisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las principalesfortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la fuerza propulsora de laorganización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones. La segunda, son

las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber ¿cuáles sonlas motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja enella. En este aspecto, tenemos:

Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de capacitación, posición y

tiempo de servicios.

Análisis del desgaste con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos.

Evaluación de los cambios en las condiciones de trabajo y del ausentismo. Promociones y reemplazos.

Entre los factores internos tenemos:

Ausencia de liderazgo.

Falta de conciencia y apoyo del personal.

Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y puesta en marcha.

Ausencia de capacitación y entrenamiento.

Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.

Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la situación.

Falta de aplicación de desarrollo organizacional.

Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados.

Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los consultores

externos.

Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados.

Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.

Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

3.3.5 La previsión de necesidades de capital humano


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El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es el recursomás importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad debienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercadopara obtener una utilidad.

La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores queson necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está elcapital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La relación laboral de laempresa con el capital humano se da en el proceso de trabajo en la producción.

El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse enmuchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el capital humano no esrealmente capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útilentre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y dela inversión en el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograrel mismo objetivo general de incrementar la productividad.

El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha flexibilidad paraenfrentar factores de competencia. Cabe señalar, que al igual que cualquier otro recursoproductivo, los recursos humanos pueden deteriorarse, las habilidades y conocimientospueden convertirse en obsoletas y perder su potencial de contribución al rendimiento dela organización. Cada organización determina su requerimiento de personal, éste se basaen sus necesidades actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de toda laorganización. En las demandas de recursos humanos se deben incorporar las necesidadespara mantener o remplazar el personal que se retira, el fallecido, el cancelado, el que

toma licencias prolongadas por motivos de estudio, investigaciones o razones similares,el que es promovido o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todosestos factores deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de RRHH para laorganización en conjunto, lo cual supone el punto de partida de la proyección de demandade RRHH.

El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los futuros cambiosen el diseño de la estructura organizativa, de acuerdo con el plan estratégico, es decir,expansión, reducción de ciertos departamentos, eliminación de posiciones duplicadas oredundantes, así como de reducción de personal de cierto nivel. Estos ajustes tienen que

considerarse en las estimaciones de demanda consolidada de RRHH. Los responsables delpronóstico de demanda deben considerar la supresión de tiempos improductivos que sepuedan identificar en los grupos de puestos.

Por otra parte, la demanda de RRHH está determinada por cambios en el ambienteexterno o entorno de la organización que incluyen las variables económicas, tecnológicas,sociales, demográficas y legales. Así como por factores internos vinculados con losobjetivos del plan estratégico y los cambios en los niveles de productividad del recurso


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humano disponible a corto y largo plazo en la institución. Estos últimos son difíciles demedir en la práctica y de monitorear en el tiempo, son también muy complejos deincorporar en una expresión estadística, en la cual pueda determinarse el efecto neto delcambio de productividad en el nivel de demanda de RRHH de corto y largo plazo.

Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH, consiste en definiry calcular en base a datos históricos un índice que relaciona una variable clave que reflejael nivel de actividad, servicio y/o producción con el tamaño de la dotación de personal.Luego este índice se aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinarla necesidad de RRHH. Algunos métodos son:

a) Método DELPHI: por medio de cuestionarios anónimos se van mejorando con

sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se alcanza una decisión mayoritaria o

un consenso que representa la mejor estimación de los expertos.

b) Método de grupo nominal: al igual que el método DELPHI, esta es una técnicacualitativa de proyección de largo plazo, en la cual el grupo de expertos interactúa

personalmente después que cada uno ha dado a conocer sus estimados sin

discusión previa, y el pronóstico a escoger se determina por votación secreta del

grupo de participantes.

c) Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a

diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los

métodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio identificado como el

más probable; cada uno de estos escenarios produce un cuadro de necesidades oexcedentes de personal de las diferentes unidades de la organización. Un aspecto

clave en la construcción de estos escenarios es la tormenta de ideas.

d) Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en casi todas las

actividades de planificación, investigación y gestión, sólo es necesario reiterar que

la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la demanda de RRHH,

con una o varias variables independientes (variables explicativas) en forma lineal

o no lineal para efectuar proyecciones de corto y largo plazo. Esta clase de técnica

requiere de registros históricos de por lo menos diez años de las variables

utilizadas. Por ejemplo, puede predecir la necesidad laboral solo examinando los

niveles de contratación durante los últimos años, observar la tendencia y observar

la misma para los próximos años, si bien, un método mejor sería utilizar las

proyecciones del próximo año de ventas y relacionándolo con la necesidad laboral


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e) Ratios de Productividad: es el promedio del número de unidades producida por

el trabajo directo de un empleado al año. Por ejemplo, si el ratio de productividad

de una compañía es de 20 unidades de producto vendido por empleado y las

previsiones de ventas son de 300 unidades, entonces serán necesarios 15

empleados. Otro ejemplo para calcular necesidades de mandos intermedios, si una

fábrica de automóviles tiene un supervisor por cada 20 operarios y van a ser

necesarios 60 operarios, entonces serán necesarios 3 supervisores.

La elaboración de proyecciones sobre productividad utilizan curvas de aprendizaje el cualaumenta entre más unidades se produzcan después de un periodo inicial. El aumento sedebe a que aprendes más repetidamente las operaciones repetitivas. En general, laregresión múltiple usa muchos factores relacionados con la demanda laboral futura el cualincluye ventas, ingresos, inversiones de capital, etc.

f) Promedios móviles y alisadores exponenciales: Los promedios móviles son

muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales) para pronósticos de

corto plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la opción de otorgar mayor o

menor importancia o ponderación a las observaciones o datos más antiguos o a

los más recientes.

3.4 Análisis de puestos de trabajo

3.4.1 Introducción

El análisis y descripción de puestos de trabajo es definido como el procedimientomediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones ylos tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadaspara ocuparlas. En realidad, una Descripción de Puesto es una “foto” del rol y de lasresponsabilidades del puesto tal cual existe en la actualidad.

Debe tratarse de un método objetivo, es decir, no basarse en las capacidades de unindividuo concreto sino que analiza el puesto de trabajo en sí. Aunque esta afirmaciónparece relativamente obvia es fácil confundir las características de un puesto con las deltitular del mismo. Circunstancia muy habitual cuando se trata de puestos importantes enla organización ocupados por persona de carisma.


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El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización.Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con suorganización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estasrecompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado,sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (básicamente promociones y remuneraciones).

En este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamenteprivilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, yque es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantesdel montante económico recibido por tal concepto.

Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que desempeñanpuestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados porpersonas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza auna organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza laestrategia desplegada.

Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia entre elnúmero de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintosque dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personasocupan puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos detrabajo es inferior al de miembros de la compañía. No obstante, también puedenobservarse situaciones contrarias cuando una determinada firma convive con la figura delpuesto vacante. En este caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo.Esta circunstancia normalmente tiene carácter coyuntural; no estructural.

3.4.2 Procedimiento de análisis del puesto de trabajo

Normalmente este proceso es acometido en cuatro momentos clave de toda organización:una primera cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar suflujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; entercer lugar, cuando un puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos,procedimientos o tecnología, es alterado en su contenido significativamente y por últimocuando se va a actualizar el sistema de compensación y salarios en la empresa.

En ocasiones también es necesario hacer un análisis de los puestos de trabajo cuando:

Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requierecumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca

duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las

cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no está adecuadamente capacitada.


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La productividad general de la organización no resulta aceptable para laadministración.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Los términos “análisis de puestos de trabajo”, “descripción de puestos de

trabajo” y “especificaciones o requisitos del puesto de trabajo” sonhabitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos deforma teórica, una diferenciación conceptual:

Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de informaciónacerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la informaciónobtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenidodel puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y

cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de lastareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estosrequisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto. Medianteesta información se elaboraría el perfil profesiográfico:


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El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la

reunión de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario deejecución. Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes consisten en eliminar superposiciones en lasdescripciones, asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, dirigir losmétodos de revisión, corrección y aprobación, y cerciorarse de que los proyectos dedescripciones lleguen a ser textos definitivos.

Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado conla compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado portodos, desde los administradores superiores a los supervisores de línea. El administrador

del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.

Algunas compañías se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programade descripción de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta latotal responsabilidad por la preparación del manual definitivo de descripciones de puestosde la empresa.

Puesto

Análisis

Descripción

Especificación

Profesiograma

Si se realiza un adecuado análisis de

puesto se obtendrá descripciones de

puestos bien preparados y realizados lo

que ayuda a la organización a satisfacer

sus necesidades en aspectos críticos de

política de personal, corno

remuneraciones, contratación y selección,

diseño organizacional, evaluación del

desempeño y la planificación de la mano

de obra.


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Algunas compañías contratan al consultor para que actúe como asesor del administrador.Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir métodos o proporcionar aquellosservicios críticos de que carece la compañía. Aumenta la pericia del administrador delprograma durante su evolución.

3.4.3 Datos a recopilar en el análisis del puesto

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en elproceso de análisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo. Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades. Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal.

Actividades orientadas al trabajador. Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo. Movimientos elementales para el análisis de métodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo. Tangibles e intangibles relacionados con el puesto. Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas. Desempeño del trabajo. Análisis de error. Normas de trabajo.

Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos). Condiciones físicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto. Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización.

3.4.4 Proceso de análisis del puesto de trabajo

Este proceso puede resumirse en 6 etapas:

Apoyo visible de laorganización Identificar los puestos quees necesario analizar

Resumir y organizar la

información obtenidaDesarrollar una revisión

específica del puesto

Revisar la información

con los participantes

Escoger el métodoque se utilizará


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Seis etapas para garantizar que el proceso de análisis sea un éxito

Apoyo visible de la organización

Para asegurar el éxito de un programa de descripción de puestos, es necesario que resulte

visible el apoyo de la administración superior. Los altos ejecutivos deben comunicar susdeseos acerca del programa, así como lo que esperan de los gerente, subalternos ysupervisores.

Cuanto más amplia sea la participación de administradores y supervisores en lapreparación del programa, más importante será esta comunicación. El presidente de lacompañía u otro alto ejecutivo a cargo debe hacer un anuncio oficial, una declaraciónnormativa, dirigida a los que habrán de verse afectados.

El anuncio oficial debe contener elementos como:

La razón fundamental para realizar este análisis. La persona o grupo que se encargará de su preparación y ejecución. Las unidades de organización que abarca el programa. El calendario para la puesta en vigor. Qué se esperará de los empleados y administradores durante el

desarrollo del programa.

Identificar los puestos que es necesario analizar

Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, también sería útil el análisis depuesto anterior.

El organigrama es una gráfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacionaly donde se presenta el título de la posición y a través de líneas conectoras quien reportaa quien, y quien está a cargo de qué departamento.

Escoger el método que se utilizará

Se puede utilizar cualquiera de los métodos que se describen a continuación:

La entrevista. La observación del puesto. Cuestionario del puesto. Bitácora del empleado. Combinación de alguno o algunos de los anteriores.

La entrevista

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo con unao más personas que ocupen el puesto en la actualidad.


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El analista emplea una lista de control (que será descrita posteriormente) para conducirla discusión. Toma apuntes de las respuestas y luego les da cabida en las distintassecciones de la descripción de puesto.

El analista no necesita entrevistar a todas las personas que ocupen un puesto basta con

una muestra representativa. Por ejemplo, si en un tipo de puesto se emplea a diezpersonas, bastará con entrevistar a dos o tres de ellas

El supervisor puede ayudar a identificar a las dos o tres personas que representen a losmiembros de mayor y menor capacitación o experiencia del grupo. El analista puedeentonces fijar las especificaciones mínimas y máximas del puesto.

La técnica de entrevistas ofrece ciertas ventajas:

Logra la participación libre y directa de los empleados. Proporciona al analista una mejor comprensión del puesto.

Permite el examen y aclaración de sectores vagos o complejos de trabajo que nopueden ser comunicados con facilidad.

Existen algunas desventajas en las entrevistas para el análisis de puestos:

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incómodos para poder aportarinformación adecuada.

Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejende lado los aspectos más generales del puesto.

Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitosque describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.

Además, el supervisor puede poner énfasis en lo que él desea que el empleado haga,en lugar de lo que en realidad hace.

La observación del puesto

Con arreglo a esta técnica, el analista simplemente observa a algunas personas queocupan el puesto que se examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en cuandohace preguntas sobre diversos elementos del trabajo.

Durante esta observación, toma cuidadosamente notas que luego emplea para laconfección de las descripciones de puestos.

Entre las ventajas que brinda esta técnica, se cuentan las siguientes:

Mediante la observación, el analista se familiariza directamente con el trabajo El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo

constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos. El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente

de trabajo.


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Existen también ciertas desventajas:

Algunos empleados pueden sentirse incómodos si se ven observados. Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o

la interacción personal, no se observan con facilidad. La observación adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la

excepción requiere mucho tiempo. Por ejemplo, para observar cabalmente el puestode un supervisor, el analista necesitaría acompañarlo varios días o quizás semanaspara poder familiarizarse con todos los elementos del puesto.

Cuestionario del puesto

El método más empleado en el análisis de puestos es el cuestionario amplio. Se lodistribuye a todos los empleados de un departamento Lo llenan y lo devuelven alsupervisor o analista. No todas las compañías que emplean esta técnica piden que losempleados mismos llenen el cuestionario. Lo hacen también los supervisores o gerentes.

Esto es lo común cuando la administración decide no dar participación a los empleadosen la confección de las descripciones de sus puestos.

Entre las ventajas que ofrece este método están las siguientes:

Los cuestionarios constituyen un método eficaz y rápido para reunir gran cantidad deinformación. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados ypresentados.

Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estánbien estructurados.

Si los puestos están localizados en puntos geográficos dispersos, el analista puede

reunir información sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionariosson una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresión de losparticipantes y no apuntes informales del analista.

Algunas de las desventajas de los cuestionarios son:

Eliminan el contacto y la discusión entre el analista y el empleado. Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales. Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy

cuidadosamente. Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir problemas de interpretación para quien los llena como para el analista

que tiene que correlacionar las respuestas.

La bitácora del empleado

Este método impone a cada empleado llevar una bitácora o un parte de sus actividadesdurante un período determinado.


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Este método es aceptable cuando el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, unasemana o en algunos casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas, administraciónde oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección de partes.

Este método no brinda al analista información adecuada cuando el trabajo varía mucho,o cuando las tareas no se repiten a corto plazo. Se trata, evidentemente, del caso de lospuestos de supervisión y administración, ventas y comercia1ización, y tareas de tipoprofesional o creador.

Las ventajas de este método son las siguientes:

El analista ahorra tiempo cuando reúne gran información sobre muchos puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias

sin tener que interpretar preguntas ambiguas. El método soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Existen algunas desventajas:

No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El analista no puede observar los factores que afectan el desempeño del puesto. Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearán para hacer análisis de

tiempos que permitan a la administración fijar normas de producción. El método se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

Combinación de algunos de los anteriores

Se pueden utilizar combinación de alguno de los anteriores por ejemplo en base a laposición dentro de la jerarquía de la organización de los puestos a ser analizados:

Posiciones gerenciales y de supervisión mediante entrevista y cuestionario, trabajosrutinarios bitácora y observación.

Criterios para elegir el mejor método

Para determinar la mejor técnica de análisis, deben considerarse los siguientes factores:

Tipos de puestos

Los puestos profesionales y de supervisión se prestan al análisis mediante

entrevistas y cuestionarios. El trabajo de rutina puede ser estudiado mediante la observación y los partes.

Acceso del analista al lugar de trabajo

Se encara mejor el trabajo de ventas y atención a distancia empleandocuestionarios y partes.


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La entrevista y la observación pueden ser más convenientes para los puestos dela casa matriz.

Preparación previa por el analista La preparación de los cuestionarios exige una inversión previa de mucho tiempo

para el diseño y el ensayo. Los partes suelen requerir menos tiempo porque no hace falta que sean muy

detallados. Las entrevistas y la observación son menos engorrosas si están bien planeadas en

cuanto al tipo de información que se quiere reunir.

Aceptación por los empleados

El método de entrevistas es menos amenazante, ya que permite al analista explicar

y responder a cada persona. Los cuestionarios, los partes y la observación pueden resultar contraproducentes

si no les precede una comunicación eficaz a los empleados. La mayoría de los analistas experimentados creen que el método de los

cuestionarios es el más eficaz. El cuestionario puede robustecerse si lo siguen entrevistas complementarias

selectivas. De este modo, el analista puede salvar las limitaciones de un métodocombinándolo con otro.

Descripción del puesto

Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identificala tarea por cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja larelación entre el puesto y otros puestos en la organización, los requisitos para cumplir eltrabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución.

Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en elindividuo que lo desempeña en la actualidad.

Las descripciones de puestos pueden confeccionarse de diferentes maneras según seexplican a continuación:

Descripción genérica

Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos parahallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de "ContadorMayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarcalas funciones específicas -cuentas por pagar y cuentas por cobrar, especialización en ellibro mayor- o las unidades organizacionales menores dentro del Departamento Contabledel que depende el puesto.


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La forma genérica se utiliza sobre todo para lo siguiente:

Formulación de programas de capacitación Designaciones Planificación organizacional Formulación de pautas del desempeño Planificación de la mano de obra Estudios de salarios

Descripciones de puestos específicas

Las descripciones de puesto específicas definen los deberes y tareas precisas de unpuesto. Indican su relación con otros puestos concretos dentro de las más pequeñasunidades organizacionales. Por ejemplo el puesto específico de "Contador a cargo del libromayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro delDepartamento Contable.

Expone el tipo de sistemas contables utilizados el tipo y frecuencia de los partesfinancieros que deben confeccionarse~ y los limites de responsabilidad dentro de lossectores funcionales, geográficos o de otro tipo, de la compañía.

Las descripciones específicas de puestos sirven, entre otras, para:

Análisis precisos de puestos Evaluación de puestos (para la gestión de sueldos y salarios) Organigrama

Elementos que componen las descripciones de puesto

Designación del puesto, unidad organizacional y relación de dependencia.

Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a cadapuesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la mismadesignación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas,responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes.

Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos paraConsumidores y en una División de Productos Industriales pueden tener el mismo nivelde remuneración pero ser muy diferentes en otros sentidos.

Síntesis del puesto, deberes y responsabilidades.

Aquí se define el trabajo por cumplir y se proporcionan los elementos esenciales para elanálisis posterior.

Deberes y responsabilidades.


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Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea se desempeña, "por qué" sedesempeña, y cuando no resulta obvio, "cómo" se desempeña. Si el "qué", el "por qué"o el "cómo" no aparecen, la formulación es incompleta.

Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de lasrelaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describirpuestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos deventas, comercialización y relaciones públicas.

Cualidades clave, requisitos y otras condiciones del puesto

Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos sihan de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos conaquellos de quienes dependan.

En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos paracumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas quedesempeñan el puesto en la actualidad.

Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como porejemplo viajes prolongados o trabajo nocturno, además de los requisitos normales enmateria de aptitudes y experiencia.

Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en lamanera como se realiza el trabajo actualmente.

Especificación de puesto

Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades yantecedentes requeridos para realizar el trabajo.

Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la prácticaactual de trabajo:

Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo. Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo. Educación pertinente y experiencia pertinente. Esferas concretas de experiencia, aptitudes manuales o mentales, aptitudes sociales

o de acción recíproca. Exigencias de viajes. Horas y horarios de trabajo. Condiciones ambientales peligrosas o duras.


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3.4.5 Beneficios de este análisis

Un análisis de este tipo trae diferentes ventajas para diferentes actores dentro de laorganización. Estas ventajas son:

Para los gerentes de departamento porque mejora su conocimiento sobre el flujo detrabajo de su unidad, permite realizar una mejor selección del personal y facilita efectuaruna evaluación objetiva de sus subalternos.

Para los empleados porque les permite conocer y comprender mejor los deberes de supuesto pudiendo ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.

Para la alta dirección porque les permite revisar la adecuación de la estructura depuestos y personas a la estrategia de la organización.

3.4.6 El empleo de las descripciones de puesto en el reclutamiento y

selección de personal

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en labúsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por ejemplo, lapreparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo se simplificasintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones.

Para la selección de candidatos a empleo, los entrevistadores comprobarán que lasdescripciones de puestos facilitarán todo el proceso de entrevistas concentrándolo en losfactores pertinentes.

El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y cotejarlacon las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de puesto.

Los tipos genéricos de descripciones suelen ser más útiles que los específicos para lacontratación. El encargado de la selección busca a personas con experiencia y condicionesadaptables o transferibles a las exposiciones muy generales de trabajo yresponsabilidades que figuran en las descripciones genéricas.

3.4.7 El empleo de las descripciones de puesto en la planificación y

capacitación de la mano de obra

Cuando una compañía se expande, experimenta la necesidad de contar con más manode obra. En plan de largo aliento tal vez no se conozca de inmediato la forma precisa queasumirá la organización futura. No obstante, se pueden expresar las aptitudes técnicas,administrativas y especializadas que se requerirán en términos muy amplios, comoaparecen por lo común en las descripciones genéricas.


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El gerente que desee adaptar su fuerza laboral presente a las necesidades futuras de laempresa podrá preparar descripciones de puestos genéricas que atiendan talesnecesidades. La comparación de las descripci9nes actuales y futuras le dará unaestimación bastante justa de dónde podrá hallar el personal con las condicionesrequeridas.

Además, el gerente descubrirá necesidades específicas de capacitación yperfeccionamiento. Entonces podrá planear programas de formación de la fuerza detrabajo presente, a fin de prepararla para el futuro.

La capacitación y perfeccionamiento de la fuerza de trabajo también tiene granimportancia para las operaciones actuales. Por ejemplo, una gerencia puede comparar lascondiciones de los titulares con las delineadas en una descripción de puesto específica ydeterminar la necesidad de programas de capacitación individual o de grupos.

3.4.9 El empleo de las descripciones de puesto en la evaluación de

desempeño

Los métodos más modernos de evaluación del desempeño destacan la importancia de lamotivación y la fijación de metas u objetivos para cada empleado. Como resultado deello, las descripciones de puestos como herramientas de evaluación del desempeño ya noson tan importantes como en el pasado. Sin embargo, siguen siendo el punto dereferencia principal para basar las normas de desempeño.

La base de evaluación de los empleados es la medida en que éstos cumplen susobligaciones. La descripción de puestos proporciona al gerente la herramienta paradeterminar si el empleado cumple todas sus obligaciones y responsabilidades. Como ya

se señaló, hay ciertas aptitudes de comportamiento que no pueden incorporarsefácilmente a una descripción: medida del espíritu creador, gama de recursos, capacidadde análisis, rapidez de reacciones, etc.

Estas aptitudes acaso sean criterios importantes para evaluar el desempeño. Por lo tanto,el gerente no deberá emplear las descripciones de puestos como base única para medirel rendimiento.

3.4.10 El empleo de las descripciones de puesto en el análisis del flujo

de trabajo

El analista de la corriente de trabajo puede emplear las descripciones como punto departida para confeccionar en diagrama de progresión. Una vez hecho el diagrama en quefiguren las operaciones y el trabajo paso a paso, el analista de puestos tal vez descubratareas que no se revelaron en las descripciones de puestos.

La nueva información podrá utilizarla para perfeccionar aún más las descripciones. Debeproducirse una firme interdependencia entre los analistas de corriente de trabajo y los


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de puestos. Esta interdependencia pone en guardia a los gerentes sobre la necesidad derediseñar puestos para que el trabajo se haga más eficientemente.

3.4.11 El empleo de las descripciones de puesto en la administración de

salarios y compensación

Se utiliza para asegurar igualdad de pago para igualdad de trabajo, para asegurar igualpago para trabajos de valor comparable y para hacer una valoración de puestos esnecesario la información aportada por la descripciones de puesto.

3.5 Gestión por objetivos

3.5.1 Introducción

La gestión por objetivos, también llamada gestión por resultados es un modeloadministrativo de dirección de personas actualmente muy difundido. Suele nombrarse aPeter F. Drucker2 como el primer creador de este modelo.

3.5.2 Características de la gestión por objetivos

La gestión por objetivos se basa en la definición de objetivos específicos para cadaempleado para después comparar y encaminarlos hacia la mejora de los objetivos de laempresa. Se trata pues de mejorar los objetivos de la empresa a través de la alineación

los objetivos personales con los objetivos generales.

Lo ideal es que los empleados reciban apoyo para identificar sus objetivos, plazos paralograrlos y seguimiento continuo de los procesos para obtener retroalimentación queayude a alcanzar los objetivos.

Uno de los conceptos de la gestión por objetivos establece que todos los gerentes de laempresa, no solo alta dirección, deben participar en el proceso de la planificaciónestratégica para complementar y mejorar el análisis y las decisiones finales.

Los principios de la gestión por objetivos son:

2Peter F. Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909, Claremont, 11 de noviembre de 2005), abogado y tratadista

austriaco autor de múltiples obras de reconocimiento internacional sobre la gestión de las empresas. En

ocasiones se habla de Drucker como padre de la gestióncomouna disciplina concreta bien establecida. (N. del

A.) Recomiendo la lectura de los libros de Drucker “Gestionar en tiempos turbulentos”, 1980, y “El

management del siglo XXI”, 1993

http://www.apuntesgestion.com/2008/08/28/principios-para-establecer-objetivos-correctos-smart/http://www.apuntesgestion.com/2007/11/03/objetivos-por-stephen-r-covey/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/29/definicion-objetivos/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/22/objetivos/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/28/concepto-objetivos/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/28/concepto-objetivos/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/22/objetivos/http://www.apuntesgestion.com/2007/10/29/definicion-objetivos/http://www.apuntesgestion.com/2007/11/03/objetivos-por-stephen-r-covey/http://www.apuntesgestion.com/2008/08/28/principios-para-establecer-objetivos-correctos-smart/


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- Conexión en cascada de las metas y objetivos de la empresa.- Objetivos específicos para cada miembro de la empresa.- Toma de decisiones participada por todos los miembros.- Plazos explícitos de aplicación- Evaluación sistemática del desempeño.

Para comprobar la validez de estos objetivos se introdujo un concepto de gestióndenominado SMART (del inglés, inteligente), el cual define que los objetivos de todoempleado en la empresa deben ser:

- Específicos (Specific)- Medibles (Measurable)- Factibles (Achievable)- Realistas (Realistic)- Con un plazo de ejecución (Time-related).

En resumen, la gestión por objetivos presenta las características

- Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.- Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.- Interrelación de objetivos departamentales.- Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medida

y el control.- Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes.- Participación actuante de la dirección.- Apoyo intenso de la plantilla durante los primeros periodos.

3.5.3 Fijación de objetivos

La gestión por objetivos es un modelo de Administración a través del cual todas lasgerencias de una organización establecen metas para sus administraciones, al inicio decada periodo que normalmente coincidiría con el ejercicio fiscal de la Empresa, enconsonancia con el resto de los objetivos de la organización.

Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un periododeterminado. Un objetivo debe ser cuantificado, difícil, relevante y compatible. Objetivo

es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. La casitotalidad de los objetivos es cuantificada. Son números que orientan el desempeño de losgerentes hacia un resultado medible, difícil, importante y compatible con los demásresultados.

En la fijación de los objetivos, se deben considerar los siguientes aspectos:


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- La expresión objetivo de la Empresa es quizá inadecuada. La empresa es algoinanimado, y en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivosde una Empresa representan en verdad los propósitos de los individuos que enella ejercen el poder de liderazgo.

- Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los objetivos de la

Empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el líder, opueden tener bases más amplias representando los intereses de los accionistas,del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del público engeneral.

- Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande denecesidades personales. Estas necesidades, a su vez se traducen en objetivospersonales, que pueden ser declarados u ocultos.

- Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticas a los objetivos y lasmetas de la empresa. Aunque no deben estar en conflicto: el desafío de la gerenciamoderna es conseguir hacerlos compatibles.

Estas consideraciones deben ser siempre recordadas para hacer seguimiento alanálisis de los objetivos. La importancia de los objetivos puede ser evaluada por lossiguientes aspectos:

- Los objetivos proporcionan a la organización una guía precisa en el sentido de unafinalidad común.

- Introducen al trabajo en equipo y pueden ser utilizados para eliminar lastendencias egocéntricas de los grupos existentes en la organización.

- Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudanpara evitar errores debidos a la omisión.

- Hacen mayores las posibilidades de provisión del futuro. Una organización debediferir su destino en el lugar de someterse a las fatalidades o el azar.

- Muchas veces los recursos son escasos o mal ubicados. Los objetivos ayudan aorientar y para prever su distribución con criterio.

La gestión por objetivos implica una técnica sistemática de gerencia. Se hace muchoénfasis en la plantación y control. Hay características estructurales y decomportamiento en este sistema de fijación de objetivos.

Las características estructurales son:

- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son engeneral establecidos por los dirigentes de la alta administración.

- Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas oactividades.

- Los objetivos y metas deben ser coherentes, como también coordinados con lossucesivos niveles y áreas de organización.


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Las características de comportamiento son:

- Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con lasmetas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a serresponsables por ellas.

- Los desvíos de resultados con relación a las metas provocan autocorrección en eldesempeño, y si es necesario, orientación específica del superior.

3.5.4 Jerarquía de objetivos

Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el problema decuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Los objetivos necesitan serescalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquíade los objetivos, en función de su contribución relativa a la organización como un todo.

Cada organización tiene, implícita o explícita, su jerarquía de objetivos.Los objetivos más comunes a las empresas privadas generalmente son los siguientes:

- Posición competitiva en el mercado (cuota específica de participación en elmercado).

- Innovación y creatividad en los productos.- Productividad e índices de eficiencia.- Aplicación rentable de recursos físicos y financieros.- Tasa de dividendos o índices de retorno del capital invertido (lucro).- Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.

- Responsabilidad pública y social de la empresa.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya seaen la ubicación relativa de los objetivos, o en la sustitución de ciertos objetivos por otrosobjetivos diferentes. Pueden facilitar otros, provocando el efecto sinérgico. Para que la

jerarquía de los objetivos pueda ser eficientemente alcanzada, se hace necesario tomarlas siguientes precauciones:

- Los objetivos no necesitan inicialmente traducir las grandes aspiracionesfundamentales de la empresa, sin embargo todos los objetivos incluidos en la

jerarquía deben ser compatibles con tales aspiraciones.

- Deben hacer que todos los departamentos y unidades de la empresa contribuyancon una porción del esfuerzo general.

- Deben tener en cuenta las necesidades de varias alternativas para su ejecución,así como la relativa eficiencia y costos de cada una de ellas.

- Deben ser comunicados a todos los interesados para que cada cual comprenda lasmetas de la respectiva función y sus relaciones con los objetivos fundamentalesde la empresa.


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- Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no para ser utilizadossolamente de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino también,debido a los beneficios que pueden ser obtenidos con la revisión atenta de losfines visualizados por la organización.

3.5.5 Planificación estratégica y planificación táctica

Introducción

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales, esto es los objetivos globales de laempresa a ser alcanzados, el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos, esto es, establecerla estrategia empresarial a ser utilizada para alcanzar de la mejor manera aquellosobjetivos y definir cuáles son las tácticas que mejor implementan la estrategia adoptada.

Conceptos de estrategia y táctica

El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación de fuerza en gran escalacontra algún enemigo.

En términos empresariales, podemos definir estrategia como la movilización de todos losrecursos de la empresa en el ámbito global tratando de alcanzar objetivos a largo plazo.Táctica es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general.En el plano militar, una movilización de tropa es una táctica dentro de una estrategia másamplia; en el plano gerencial, el presupuesto anual o un plano de inversiones es un plan

táctico dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere una o másestrategias; Cada estrategia requiere una proliferación de acciones o de medidas tácticas.

La planificación a cinco años de la empresa requiere una estrategia, a la cual se ligan losplanes tácticos de cada año comprendido en este periodo.

La diferencia básica entre estrategia y táctica reside en los siguientes aspectos:

- La estrategia se refiere a la organización cono un todo, pues busca alcanzarobjetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de suscomponentes (departamentos o unidades aisladas), pues busca alcanzar objetivos

departamentales.- La estrategia se refiere a objetivos situados a largo plazo, mientras que la táctica

se refiere a objetivos situados en el mediano y largo plazo.- Para la implementación de la estrategia, se hacen necesarias muchas tácticas que

se suceden ordenadamente en el tiempo.- La estrategia está compuesta de muchas tácticas simultáneas integradas entre sí.


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- La estrategia, es definida por la alta administración, mientras que la táctica esresponsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Tanto la estrategia empresarial como las tácticas consecuentes exigen planificación. Laplanificación es la base de la gestión por objetivos. Además, la gestión por objetivos se

fundamenta en la planificación estratégica de la empresa y en los planes tácticos de losdiversos departamentos o unidades de la empresa.

Planificación estratégica

La planificación estratégica se refiere a la manera a través de la cual una empresapretende aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Esgeneralmente una planificación global y a largo plazo.

La elaboración de una planificación estratégica dentro del modelo de gestión por objetivospuede verse en cuatro fases:

La elaboración de una planificación estratégica dentro del modelo de gestión por objetivospuede verse en cuatro fases:

1) Formulación de los objetivos de la organización.En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales quepretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad

de cada uno en una jerarquía de objetivos.

2) Análisis interno de las fuerzas y limitaciones de la empresa.Se trata de un análisis organizacional, o sea, de un análisis de lascondiciones internas que permitan una evaluación de los principales puntosfuertes y puntos débiles que la empresa tiene. Los puntos fuertesconstituyen la fuerza propulsora de la empresa que facilitan el alcance delos objetivos organizacionales, mientras que los otros puntos débilesconstituyen las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impidenel alcance de aquellos objetivos.

3) Análisis del medio ambiente.Se trata de un análisis de ambiente externo, o sea, de las condicionesexternas que rodean a la empresa y que le imponen desafíos yoportunidades. Ese análisis externo generalmente contiene:

Mercados a los cuales la empresa llega, sus características actualesy tendencias futuras, oportunidades y perspectivas.

Formulación de los

objetivos de la

organización

Análisis interno de las

fuerzas y limitaciones

de la empresa

Análisis externo del

ambiente

Formulación de

estrategias

alternativas


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Competencia, esto es, empresas que actúan en el mismo mercado,disputándose los mismos clientes o consumidores o disputándoselos mismos recursos.

Factores externos, la coyuntura económica, tendencias políticas,sociales, culturales, legales, etc., que afectan a toda la sociedad y

a todas las empresas en ellas situadas.

4) Formulación de estrategias alternativas.En esta cuarta fase de la planificación estratégica se busca formular lasdiferentes alternativas posibles de estrategias o de medios que la empresapueda adoptar para alcanzar mejor los objetivos organizacionalespredeterminados, teniendo en cuenta sus condiciones internas y lascondiciones externas existentes a su alrededor. Las alternativasestratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puedaadoptar para alcanzar sus objetivos globales.

De modo genérico, la planificación estratégica de una empresa se refiereal producto (los bienes que la empresa produce o los servicios que presta)o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o dondepresta sus servicios.

3.5.6 Ventajas y desventajas de la gestión por objetivos

Si bien la gestión por objetivos (GPO) es en la actualidad un enfoque administrativo quese aplica ampliamente en todo el mundo, a veces se cuestiona su efectividad. A menudose critica su errónea aplicación, pero otra razón es que la GPO se aplica como una teoría

mecánica que se centra en aspectos seleccionados del proceso administrativo sinintegrarlos en un sistema.

Para dar una visión más realista, a continuación nombraremos las ventajas y desventajasde la GPO:

- Mejora la administración.- Aclara la organización.- Genera compromisos personales.- Ayuda a desarrollar controles efectivos.

También es posible citar unas cuantas desventajas identificadas en la GPO:

- En ocasiones de aplicabilidad compleja. No es siempre tan fácil asignar objetivosespecíficos y bien definidos a cada uno de los integrantes de una plantilla. Engeneral puede resultar incompatible con organizaciones muy dinámicas einnovadoras que continuamente se están reinventando a sí mismos.


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3.6.2 Elementos para el desarrollo del empleado

Estos son algunas formas de alimentar un ambiente de crecimiento en tu empresa

(independientemente de su tamaño):

Realizando programas de capacitación de empleados: ellos no solo deben tener elentrenamiento inicial para su función, sino también una capacitación continua quellevará a una productividad cada vez mayor.

Designando mentores para los nuevos empleados: de esta forma ellos aprenderánsus nuevas funciones de forma más acelerada, y tendrán su desarrollo profesionaldirigido por personas con más experiencia. Por otro lado también puede motivarsea los mentores, ya que se transmite que sus valores y su actitud ante la empresason motivo de ejemplo. Como es lógico, los mentores seleccionados deberán

representar los valores de la empresa. Reembolsando gastos de formación de los empleados: al apoyar la educación

continuada de tu equipo, se estará aumentando la base de conocimiento de tuorganización. Existen varias formas de apoyo, pero con cualquiera el empleado sesentirá valorado y tendrá una conexión más fuerte con la empresa.

Creando una cultura de desarrollo: el día a día de la empresa debe reflejar undeseo incesante de aprendizaje. Lo ideal es asociar metas objetivas a iniciativasde desarrollo profesional, para que se pueda medir el suceso de estas iniciativas.

Reconociendo el crecimiento de los empleados: este reconocimiento puede serdesde un pequeño texto en el periódico de la empresa hasta un aumento de

sueldo. Esto depende de la realidad de la organización, pero el reconocimientoreforzará la cultura de desarrollo profesional que quiera crear. Otra forma muyeficiente de reconocimiento es la promoción interna de empleados, evitandocuando posible las contrataciones externas.

3.6.3 El desarrollo del empleado como responsabilidad también del

empresario

Los empleados de todo el mundo consideran que deben tomar la iniciativa paradesarrollarse profesionalmente. Sin embargo, el empresario tiene la obligación de apoyar

el crecimiento profesional de su empleado, algo que aproximadamente llevan a caboalrededor del 60% de los empresarios. En términos generales, parece que las empresasde los países occidentales ponen más empeño en la motivación de su plantilla que en lasempresas de otras partes del mundo.

Todos los empleados coinciden en señalar que el desarrollo personal no está relacionadoúnicamente con el trabajo, pero aseguran también que tampoco se trata de una cuestiónextra-laboral y apuestan por la combinación de ambos factores.


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Con respecto al desarrollo de la carrera, parece que la crisis económica ha favorecido aalgunos empleados, sobre todo indios, chinos y mejicanos, quienes han declarado quehan crecido profesionalmente de forma más rápida de lo que lo hubieran hechonormalmente, ya que han tenido que trabajar más duro o porque han tenido que realizarotro tipo de trabajos durante la recesión.

La crisis también ha ayudado a aceptar la movilidad laboral como un hecho inevitable, enpaíses como Estados Unidos o Japón, este concepto está muy desarrollado. En Europaaún hay déficit de movilidad, lo que influye en la falta de ajuste entre la demanda dedeterminados perfiles y la demanda de estos mismos.

3.6.4 Etapas en el desarrollo profesional

Todo el mundo pasa por varias etapas de desarrollo, necesario para pasar de principiantea experto completo en su campo.

Cada etapa tiene necesidades específicas y las tareas a considerar. Hay que tener encuenta que las etapas no se relacionan con la edad. Si un empleado ha completadorecientemente un cambio satisfactorio en su carrera, probablemente, se encontrará en unescenario de "exploración y prueba", escenario idóneo para la motivación e innovaciónpor parte del mismo.

Si, por el contrario, el empleado se ha quemado en una fase de su carrera, puede llegara lo que se denomina "desconexión" laboral. Situación en la que se puede entrarindependientemente de la edad que un empleado tenga.

Etapa Características Necesidades Tareas

Exploración y prueba

Trabajo con la

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