BSC de RRHH

5/17/2018 BSC de RRHH - slidepdf.com

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The HR Scorecard:: Lin-

king people, strategy, and performance ::

Contenido

Sumario

Pág. 1

Nos dice el autor

Pág. 2, 4

Conozca al autor

Pág. 6

Dijeron sobre El Cuadro de

Mando de Recursos Humanos

Pág. 8

El capital humano se ha transfor-

mado en un elemento clave para

crear y sostener valor en el mundo

de los negocios. Sin embargo, no

hay consenso todavía para recon-

ocer, desarrollar, gestionar o medir

esta ventaja intangible y tampoco

resulta suficiente que los managers

de recursos humanos sean capaces

de explicar por qué y cómo hacen lo

que hacen.

En este libro los tres autores- recono-

cidos expertos en el campo- presen-

tan un análisis basado en la inves-

tigación, casos y recomendaciones

que permiten transformar una función

que en ocasiones se considera irrel-

evante para el logro del éxito de una

organización.

El libro explica cómo los profesionales

de RRHH pueden medir por medio deindicadores válidos y confiables su

contribución a la implementación de

la estrategia de su empresa y al des-

empeño general de la organización y

convertirse, de este modo, en un de-

partamento imprescindible. El cuadro

de mando de RRHH es un proceso

de siete pasos especialmente dis-

eñado para incluir los sistemas de

recursos humanos en la estrategia

global de la empresa y gestionar la

estructura de RRHH como un activo

estratégico.

El planteo del cuadro de mando de

RRHH se basa en el enfoque de la

gestión por medio de la medición

y parte de una premisa clave: la

influencia de RRHH se basa en el

desempeño efectivo de las políti-

cas, procedimientos y prácticas de

RRHH.

Resumen del libro “El Cuadro de Mando de RRHH” Becker, Huselid y Ulrichn

El cuadro de mando de RRHH ::Vinculando las

personas, la estrategia y el rendimiento de la

empresa::

SUMARIO



Resumen del libro “El Cuadro de Mando de RRHH” Becker, Huselid y Ulrichn Pág. 2

{ }

1. ¿Cómo medir la influencia estratégica de RRHH?

2. ¿Cómo crear un cuadro de mando de RRHH?

3. ¿Cuáles son los principios básicos de una buena medición?

4. ¿Cuáles son las competencias que los profesionales de RRHH deberán desarrollar para poder cola-

borar en la implementación de la estrategia empresarial?

Algunas preguntas que responde El cuadro de mando de RRHH

NOS DICEN LOS AUTORESLos cuadros de mando

Los cuadros de mando son herramientas de manage-

ment muy populares que se utilizan para monitorear,

medir y reportar procedimientos.

Los cuadros de mando que han demostrado ser efecti-

vos cumplen con dos propósitos fundamentales: guían

la toma de decisiones en el conjunto de la organización

y sirven como base para evaluar el rendimiento.

¿Qué es el cuadro de mando de RRHH?

Un proceso de siete pasos diseñado para incluir los

sistemas de recursos humanos en la estrategia global

de la empresa y gestionar la estructura de RRHH como

un activo estratégico. Un activo estratégico es un con-

junto de recursos y capacidades difíciles de comprar y

de imitar- escasas y especializadas- que conceden a la

empresa una ventaja competitiva.

El proceso de los siete pasos

El proceso de los siete pasos se utiliza para determinar

la capacidad de cambio de la firma- más allá de RRHH-

, provee un enfoque disciplinado para monitorear los

factores clave que requieren mayor atención y sirve

como un lenguaje nuevo y poderoso para conversar so-

bre la implementación del cuadro de mando de RRHH.




Las cuatro dimensiones de un cuadro de mando deRRHH

1. Identificar los productos de RRHH.

2. Sistema de trabajo de alto rendimiento.

Algunos ejemplos de indicadores del sistema de trabajo de alto

rendimiento: índice de talento, número de sugerencias generadas y

/o implementadas, porcentaje de empleados con planes de carrera,

etc.

3. Identificar un sistema de alineación de RRRHH.

4. Identificar los indicadores de eficiencia de RRHH.

Algunos ejemplos de indicadores de eficiencia de RRHH: cumplimiento

con los requisitos técnicos, beneficios/inversión total de RRHH, tiempo

medio para la resolución de conflictos, etc.

Algunos principios de una buena medición

• Para que los números tengan significado es necesario

disponer de información sobre el contexto, tanto si se

utilizan para comparaciones históricas de la organización

o para estándares de la industria y benchmarking.

• Los conceptos y visiones son importantes para co-

municar la esencia de las ideas pero no son medidas,

porque son muy abstractos. Es necesario clarificar esosconstructos en términos de medidas específicas y así

poder dar el primer paso para comprender el proceso

de creación de valor.

• El proceso de medición no es un fin en si mismo. Su

valor se apoya en las decisiones que se tomen o en el de-

sarrollo de evaluaciones de desempeño más efectivas.

• Uno de los desafíos para implementar un sistema

de medición es lograr sobreponerse a la resistencia al

cambio.

Las competencias fundamentales de RRHH

Cuando hablamos de competencias, nos referimos a las

características individuales de conocimiento, capacidad,

aptitud o personal que influyen directamente en el ren-

dimiento laboral de una persona.

Las seis competencias fundamentales son:

• Credibilidad personal:

Ser personas creíbles. Esto supone vivenciar los valores

de la empresa y mantener la cultura, fomentar la credi-

bilidad mediante relaciones de confianza y ganarse el

respeto de los compañeros al actuar con visión de futuro,

al pensar cómo mejorar y aportar ideas y soluciones

innovadoras y animando el debate sobre cuestiones

clave.




• Capacidad para gestionar el cambio

Ser capaz de organizar y gestionar iniciativas de cam-

bio.

• Capacidad para gestionar la política cultural:

Ser quien mantiene la política cultural y articula los va-

lores, la misión, la visión y la estrategia de la organización

en el accionar del día a día.

• Experticia:

Ser habilidoso en los aspectos teóricos, prácticos y

procedimentales de RRHH.

• Conocimiento del negocio:

Entender cómo opera la compañía, es decir, conocer

las funciones tecnológicas, estratégicas, financieras,

de ventas y de comercialización. Esto no significa tener

capacidad para gestionar todas las funciones empresari-

ales, sino ser capaz de entenderlas.

• Desempeño estratégico del management:

Ser capaz de identificar y articular las vías por medio

de las cuales RRHH puede contribuir en lo operativo y

lo estratégico, identificar e implementar vías precisas

para medir la influencia de las actividades de RRHH en

los inductores de desempeño y en la estrategia empre-

sarial, estimar las potenciales implicaciones del cambio

para identificar patrones y conexiones entre datos apa-

rentemente no relacionados y determinar el impacto

que el cambio tendrá en la rentabilidad y comunicar

claramente cómo RRHH afecta la estrategia general y

la rentabilidad.

Dos recomendaciones

RRHH debe “moverse” desde la perspectiva “arriba-

abajo” hacia la perspectiva “abajo-arriba”, fortaleciendo

la implementación de las estrategias.

Es necesario integrar el cuadro de mando de RRHH

con otras medidas de éxito en la gestión para lograr que

sea sustentable.

Tres ideas para recordar

La arquitectura de recursos humanos incluye la función

de recursos humanos, el sistema de recursos humanos

y los resultados de los empleados.

Recursos humanos debe estar alineado y apoyar el plan

estratégico de la organización.

No es posible “copiar” la estrategia de recursos huma-

nos de otra empresa. Es necesario trabajar sobre esta

cuestión e inventar la propia estrategia.




1. Permite controlar costos y crear valor.

2 Mide indicadores fundamentales.

3. Permite evaluar la contribución de RRHH para la implementación de las estrategias.

4 Favorece la flexibilidad y el cambio.

Algunos beneficios que ofrece el uso del cuadro de mando de RRHH




Mark A. Huselid es profesor asociado de Estrategia de Recursos Humanos

en la Escuela de gestión y relaciones laborales de la Rutgers University.

Sus actividades de investigación, docencia y consultoría se focalizan en el

desarrollo de sistemas de medida balanceados que reflejen la contribución

de la fuerza de trabajo y en gestión de la función de RRHH para la ejecución

de estrategias y el logro del éxito en los negocios. Es editor de Human Re-

sources Management Journal.

CONOZCA A LOS AUTORES

Brian E. Becker es profesor y director del departamento de Recursos Hu-

manos en la Rutgers University. Sus intereses en investigación y docencia

se focalizan en la influencia estratégica de los recursos humanos y en las

políticas de las relaciones laborales. Ha publicado obras sobre los efectos

financieros de los sistemas de empleo en las organizaciones.

Dave Ulrich es profesor de Gestión empresarial en la University of Michigan

School of Business y asesor de un gran número de empresas en temas de

liderazgo, capacidades organizacionales y recursos humanos.




Título en inglés: The HR

Scorecard

Título en castellano: El

cuadro de mando de

RRHH

Subtítulo en inglés:

Linking people, strategy, and

performance

Subtítulo en castellano: :

Vinculando las personas, la

estrategia y el rendimiento

de la empresa

Autor: Brian E. Becker,

Mark A. Huselid y Dave

UlrichPrólogo: David P. Norton

Cantidad de páginas: 265

Editorial: Editorial: Gestión

2000

Año: 2001

Ficha técnica dellibro

De Mark A. Huselid y Brian E. Becker

• The workforce scorecard: managing human capital

to execute strategy (con Dick Beatty)

De Dave Ulrich

• Evaluación de resultados: el nuevo desafío para los

profesionales de recursos humanos

• Recursos humanos (Champions)

• Liderazgo basado en resultados (con Jack Zenger

y Norm Smallwood)

• Tomorrow’s (HR) management

• The boundaryless organization (con Ronald N. Ash-

kenas y C. K. Prahalad)• The GE work-out (con Steve Kerr y Ron Ashkenas)

• El futuro de la dirección de recursos humanos (con

Gerry Lake y Mike Losey)

Otros libros de los autores

Para visitar

Sitio web de Brian E. Becker: http://www.mgt.buffalo.edu/departments/ohr/becker/negotiation/

Sitio web de Mark A. Huselid: http://www.markhuselid.

com/

Sitio web de Dave Ulrich: http://www.daveulrich.com/

The Balanced Scorecard Institute: http://www.balanced-

scorecard.org




DIJERON SOBRE MAPAS DE ESTRATEGIA

Susan Bowick

El cuadro de mando de RRHH provee a los profesionales de recursos humanos

y gerentes de línea que trabajan juntos un lenguaje para lograr conectar las

Vicepresidente y directora de Recursos Humanos de Hewlett-Packard

Edward E. Lawler III

Un must para todos los ejecutivos de RRHH. Abunda en hallazgos útiles, mé-

todos, medidas y ejemplos.

Vicepresidente de RRHH de Dell Computer Corporation.

Paul McKinnon

Una forma coherente de definir y medir el efecto de RRHH en la cuenta de

resultados.

Autor de Rewarding Excellence.




Las últimas palabras

“Cuando cree un cuadro de mando de RRHH utilizando el enfoque que describimos, estará vinculando RRHH al

rendimiento empresarial, pero también estará desarrollando una perspectiva de su función, prácticas y desarrollo

profesional de RRHH. En términos de medición, los beneficios superarán a los costos con creces. “

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