Management+Comparat+an+III+ASE+Subiecte+Zi

8/12/2019 Management+Comparat+an+III+ASE+Subiecte+Zi

http://slidepdf.com/reader/full/managementcomparataniiiasesubiectezi 1/19

SUBIECTE MANAGEMENT COMPARAT- CERUTE LA ZI

Bilet nr. 1

1. Tendinta: dezvoltarea unui management al firmei de tip sistemic(cauze, definire, forme de manifestare, avantaje si limite)

2. Modelul lui John hild: continut, caracteristici si importanta.!. ta"el nr. #

Bilet nr. 2

1. omparatii pluriculturale: managementul $sudic% in antiteza cumanagementul $nordic%.

2. &tudiile de tip policentric: continut si importanta pentru dezvoltareamanagementului comparat.

!. 'nalizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme producatoare de com"usti"ili si lu"rifianti din lume.

Bilet nr. 31. Tipologia scolilor de management comparat: categorii, continut,

reprezentanti, avantaje si limite.2. articularitati ale influentei factorilor de mediu asupra dezvoltarii

managementului in Japonia, &' si Marea *ritanie.!. omentati ideile principale privind managementul american si nipon

care se desprind din urmatorul e+tras din Mesaj din -st:/oi am depasit modelul lui T0lor activitatea economica in prezent esteatat de comple+a si dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata

(hazardata) intrun mediu a carui imprevizi"ilitate, concurenta si lupta cu pericolele se amplifica, e+istenta lor in continuare depinzand demo"ilizarea zilnica a fiecarui gram e inteligenta.Bilet nr. 4

1.-uromanagerii si eurointreprinzatorii.2.ro"leme majore in conceperea si realizarea investigatiilor managerialecomparative.!. 'nalizati comparativ pentru &' si Japonia caile de crestere a

productivitatii muncii . -+plicati cum contri"uie caile #,3, si 4 laamplificarea productivitatii muncii. Ta"el nr. # carte.

Bilet nr. 51. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor nordamericani.2. ro"leme ale productivitatii muncii intro viziune comparatista

internationala (principalii factori: diferente intre principalele taridezvoltate si modul cum contri"uie la amplificarea sa).



!. omentati organigrama alaturata ('3 pag 562) din punct de vederemanagerial si prin prisma analizarii locului ocupat de &uedia intipologia (a"ordarea) culturala ela"orata de 7eert 8ofstede.

Bilet nr. 6

1.Managementul marilor firme europene.2. 9inamica valorilor si o"iectivelor organizatiilor din &' si relatiile

managementsindicate in cadrul lor.!. 'nalizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul

primelor "anci din lume.Bilet nr.

1. -tapele unui studiu de management comparat: continut siinterdependente.

2. eizen continuu element specific managementului nipon.!. 'nalizati comparativ intro optica managerialculturala, organigrama

alaturata ('!, pag !4#) si organigrama unei firme romanesti.Bilet nr. !

1. Managementul din &': optiuni strategice predilecte.2. '"orarile manageriale nipone in conditii de criza.!. 'nalizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul

primelor firme din domeniul telecomunicatiilor din lume.Bilet nr. "

1. remisele teoriei si practicii managementului comparat si principalelesale utilitati.

2. omparatii manageriale "iculturale: diferente majore intremanagementul nipon si nordamerican in ceea ce privestefundamentele sale.

!. 'nalizati din punct de vedere economic si managerial clasamentul primelor firme de telecomunicatii din lume.

Bilet nr. 1#

1. Metode si tehnici utiliza"ile in realizarea studiilor de managementcomparat.

2. Tendinta: conturarea unei pronuntate dimensiuni participativemanagementului firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare,

avantaje si limite).!. &tudiu de caz preluari din managementul japonez in &'.Bilet nr. 11

1. Managementul integrat al productiei, capitalul uman si dezvoltarearesurselor umane in &'.

2. aracteristicile generale ale culturii si managementului japonez sielemente economicosociale specifice conte+tului national nipon.



!. aracterizati cultura si managementul firmelor din ;omania prin prisma a"ordarii <uadrodimensionale a lui 7eert 8ofstede.

Bilet nr 12

1. omparatii manageriale "iculturale: &im"ioza rationalafectiv,secretul ridicatei productivitati nipone.

2. are din urmatoarele caracteristici se refera la relatia managementsindicate in &':

a) aracterul pronuntat adversial al relatiei

") 9ocumentele se intocmesc in urma negocierilor, care sedesfasoara la 2 niveluri

c) = mare parte din fondurile colectate sunt investite in "unurimo"iliare, actiuni, etc.

'rgumentati raspunsul in conte+tul caracteristicilor implicate din

&' si alte tari.!. 'nalizati din punct de vedere economic si managerial criteriile de

clasificare a firmelor folosite in clasamentul revistei >ortune ('2 pag56?)

Bilet nr. 13

1. &tudiile de tip etnocentric: continut si importanta pentru dezvoltareamanagementului comparat.

2. Tendinta: profesionalizarea crescanda a managementului pe plan

international (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje silimite).!. omentati ideile principale privind managementul american si

japonez care se desprind din urmatorul e+tras din Mesaj din -st:/oi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem facenimic sa va ajutam, deoarece cauzele esecului se afla indumneavoastra insiva.(@.) adrele de conducere gandesc, in timp ce muncitorii suntsalahorii, dumneavoastra fiind convinsi profund ca aceasta estea"ordarea corecta de a desfasura activitatea economica.

entru dumneavoastra esenta managementului consta in a scoateideile din capetele dumneavoastra de sefi punandule in mainilemuncitorilor ca sa le e+ecute.

Bilet nr. 14

1. Transferul international de AnoBhoB in domeniul managementuluicomparat: necesitate, factori implicati si continut.



2. aracteristici conte+tuale ale managementului din &' si rolul lorin intelegerea continutului managementului.

!. omentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din -st: /umai prin valorificarea puterii com"inate a tuturor creierelorsalariatilor sai, o firma poate face fata tur"ulentei si constrangerilormediului local. 'ceasta este cauza pentru care marile noastrecompanii asigura salariatilor de trei ori mai multa pregatire decatdumneavoastra, asa se e+plica de ce noi solicitam in mod constantsugestiile fiecaruia si de ce pretindem un numar crescand delicentiati cat mai inteligenti si "ine educati, generalisti, deoareceacesti oameni sunt sangele industriei nipone.

Bilet nr. 15

1. ;emodelarea sistemului organizatoric al firmelor europene.

2. &tudiile sinergetice: continut si importanta pentru dezvoltareamanagementului comparat.

!. 'nalizati comparativ intro optica managerialculturala,organigrama alaturata ('2, pag !4C) si organigrama unei firmeromanesti.

Bilet nr. 16

1. -fecte pe plan managerial ale viziunii holistice si respectiv analitice.2. &chita a unui model de management europeancontinut si importanta.!. Ddentificati modelul de management comparat prezentat mai jos,

corectati, completati reprezentarea sa grafica.Bilet nr. 1

1. Dntegrarea si angajarea pe viata a salariatilor in firmele nipone.2. Tendinta: imprimarea unui intens caracter previzional

managementului (cauze, definire, forme de manifestare, avantaje silimite).

!. 'nalizati comparativ Erelevand principalele asemanari si deose"iriscoala dezvoltarii economice si scoala sistemelor dischise.

Bilet nr 1!

1. 9efinirea managementului comparat, o"iectivele, continutul si

dimensiunile sale.2. omparatii manageriale "iculturale: managementul participativ in

firmele germane si din &'.!. 'nalizati si comentati studiul de caz nr. !C din volumul

Management aplicativ.Bilet nr 1"



1. Managementul japonez: pregatirea personalului prin rotatia pe posturi si relatia sindicatmanagement.

2. Tendinta: intensificarea caracterului motivational al managemetuluifirmei (cauze, definire, modalitati, avantaje si limite).

!. 'nalizati si comentati studiul de caz nr. 24 din volumulManagement aplicativ.

Bilet nr 2#

1. Tendinta: intensificarea caracterului inovational al managementuluiintreprinderii: definire, cauze, modalitati de manifestare, avantaje silimite.

2. aracterizati comparativ managementul nipon si din &' utilizanda"ordarea <uadrodimensionala a lui 7. 8ofstede.

!. omentati ideile principale privind managementul american si japonez care se desprind din urmatorul pasaj din Mesaj din -st:

entru noi esenta managementului este in mod precis tocmai aceasta arta dea mo"iliza si asam"la resursele intelectuale ale tutuor angajatilor in interesulfirmei

(@) /oi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati, cat deinteligenti si sclipitori ar fi, nu mai este suficienta pentru a le a"ordaca resurse reale de succes.

Bilet nr 21

1. rincipalele tipuri de structuri organizatorice folosite in intreprinderiledin &' si caracteristicile decizionale si informationale ale acestora.

2. 9ezvoltarea a"ilitatilor manageriale si parado+urile leadershipului in-uropa.!. 'nalizati comparativ relevand principalele asemanari si deose"iri

scoala "ehaviorista si scoala environmentalista.Bilet nr 22

1. &tudiile comparative: continut si importanta lor pentru dezvoltareamanagementului comparat.

2. >irmele emergente din &'.!. Ddentificati modelul de management comparat prezentat mai jos,

corectati, completati si comentati reprezentarea sa grafica.

Bilet nr 231. aracteristicile si semnificatie veniturilor directorilor de companii

din &'.2. -valuari, cerinte si recomandari metodologice privind studiile de

management comparat.!. Dndicati care din elementele prezentate mai jos reprezinta tendinte

( mutatii ale managementului firmei pe plan mondial):



- management amatorist- management anticipativ- management descriptiv- management motivational.

-numerati tendintele manageriale care sunt omise.Bilet nr 24

1. &trategii si aliante strategice in managementul european.2. Tendinta: imprimarea unui caracter international managementului

firmei (cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje si limite).!. Dndicatii:

a) ce concept ilustreaza figura de mai jos ") managementului carei tari ii este specific

care este conceptia considerata opusa acesteia, folosita intro alta taraBilet nr 25

1. &' un nou tip de organizatieintreprinderea supla2. >actorii care conditioneaza favora"il si nefavora"il evolutia

managementului pe plan mondial.!. 'nalizati si comentati studiul de caz nr. 2# din volumul

Management aplicativ.

Bilet nr 26

1. Managementul din &': preluari semnificative din managementulnipon si european.

2. Fiziunea specifica nipona asupra organizatiei si modalitatile deevaluare a personalului in cadrul acestora.!. &electati doua dintre elementele caracteristice managementului

firmei din - care se pot adopta in ;omania. -+plicati cum se poaterealiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile si diferenteleculturale implicate.

Bilet nr 2

1. -uromanagementul: necesitate, definire si relatia cu europenizarea.2. Tendinta: dezvoltarea caracterului formativ al managementului

(cauze, definire, modalitati de manifestare, avantaje, limite).!. omentati din punct de vedere al managementului urmatorul ta"el

care caracterizeaza activitatea de la Dmprimeria 7agne, Gue"ec,anada.(ta"el)

Bilet nr 2!

1. Managerul general principalul agent al schim"arii in firmele din&'.



2. &tudiile de tip parohial si geocentric: continutul si importanta lor pentru dezvoltarea managementului comparat.

!. &electati doua dintre elementele definitorii ale managementului niponcare se pot adopta in ;omania. -+plicati cum se poate realiza aceastaadaptare tinand cont de similaritatile si diferentele culturale implicate.

Bilet nr 2"

1. /ecesitatea aparitiei si dezvoltarii managementului comparat si scurtistoric.

2. Dncadrarea tipologica a managementului din peste C6 tari potrivita"ordarii <uadrodimensionala a lui 7. 8ofstede si utilitatea pentrumanagemenul comparat.

!. 'nalizati si comentati studiul de caz nr. !6 din volumulManagement aplicativ.

Bilet nr 3#

1. -nuntati si comentati principalele orientari si particularitati alecercetarilor de management comparat.

2. Managementul japonez: structura marilor grupuri industriale(Hai"atsu) si adoptarea deciziilor prin consens.

!. &electati doua dintre elementele definitorii ale managementuluifirmelor din &' care se pot adopta in ;omania. -+plicati cum se

poate realiza aceasta adaptare tinand cont de similaritatile sidiferentele culturale implicate.



STU$II $E CAZ

2!. Prel%&ri 'in (&n&)e(ent%l *&+,ne in SUA

>irma americanojaponeza &on0 din &an 9iego reprezinta un e+emplu deaplicat a managementului nipon in &'. Dn 1431, uzina din &an 9iego a

produs mai mult de #66.666 de televizoare color, ceea ce reprezinta 1I! din productia totala a lui &on0. ;ealizarea unei productivitati a muncii similaracu cea dintro intreprindere din Japonia se datoreaza si atmosferei create incadrul firmei. 'stfel, in intreprindere nu e+ista managerii si muncitorii seapleleaza pe numele mic, iau masa impreuna, iar o data pe un cadru dinconducerea superioara se adreseaza lucratorilor pentru a le e+puneo"iectivele in domeniul vanzarilor si productiei sau pentru aD incuraja sasie+puna dorintele. Dntreprinderea organizeaza de patru ori pe an cate o

receptie pentru angajati. 'titudinea lucratorilor americani din cadrul firmei poate fi caracterizata de opinia e+primata de rice, ?5 de ani, care lucreazala linia de montaj @a lucra pentru &on0, este ca si cum ai lucra pentrufamilia ta. 9e altfel, directorul uzinei, &hiro amada, ?3 de ani, afirma caintre muncitorii americani di colegii lor japonezi e+ista foarte putinediferente. -l sustine ca americanii sunt la fel de constienti de importantacalitatii ca si japonezii, tre"uie numai da fie motivati. &hiro amada acordao deose"ita atentie nevoilor muncitorilor. = data pe an muncitorii al caror

procent de a"senteism este nul, sunt invitati intrun restaurant din centrul

orasului. 'tentie deose"ita se acorda si conditiilor de munca si de viata alucratorilor. 'stfel, daca e+ista o sesizare despre dimensiunea prea mica afrigiderului necesar mesei, acesta se va inlocui cu rapiditate.Ficepresedintele Masa0oshi Morin pe care toti il striga MiAe, a urmatcursuri de spaniola pentru a putea conversa cu unii lucratori de originespaniola.este tot in intreprindere sunt instalate telefoane care sa permitacomunicarea si inregistrarea anonima a sugestiilor si revendicarilorlucratorilor. Dn speranta ca lucratorii vor face pro"a loialitatii lor,intreprinderea se straduieste sa creeze legaturi stranse cu acestia.romovarile vin din interior majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj

sunt a"solventi ai scolilor secundare care au promovat datorita muncii lor siloialitatii lor fata de intreprindere. u toate ca in perioada 14#!14#?vanzarile la televizoare au scazut productia a fost considera"il incetinita,nimeni nu a fost dat afara. Kucratorilor li sa cerut sa desfasoare alte muncide intretinere pentru a ramane in continuare in intreprindere. and unuldintre primii lucratori ai uzinei sia cerut demisia la mai putin de un an de laangajare, conducatorii japonezi au fost surprinsi de acest fenomen, ;ichard



rossman, specialistul in relatiile umane ale uzinei, e+plica @ei au venitsa ma vada si mauintre"at unde sau inselat. ' tre"uit sa le e+plic ca in sudul aliforniei esto o

practica curenta aceea de a parasi sluj"a 7rija pentru salariatii sai a datrezultate e+celente pentru firma. /umeroasele tentative care vizauimplantarea unui sindicat au fost respinse intro proportie de !I1. JeanTimmerman, de 22 de ani, mem"ru al unei uniuni sindicale afirma: &alariul pe carel primeam la sindicat era mult prea mare si avantajelesociale erau pro"a"il mai "une, dar pana la urma, prefer sa lucrez aici.Totusi, &on0 nu a fortat muncitorii americani sa lucreze in stil japonez.>olosirea unor salopete gal"ene pe cae firma le pune la dispozitiamuncitorilor de pe linia de montaj a fost un esec, intrucat acestia preferau sa

poarte "luejeans. 9e asemenea, intreprinderea a incercat sa prevada o perioada pentru e+ercitiile fizice cu lucratorii din &an 9iego, asa cum e+ista

in Japonia, nu sa revenit asupra acestei decizii ca urmare a opozitieiacestora. el mai tanar supraveghetor din uzina, MarA 9empse0, 2! de ani,admite ca e+ista o prapastie culturala intre japonezi si americani, afirmand:%ei nu inteleg ca unii dintre noi se gandesc numai la BeeAend, in timp cemajoritatea dintre ei nu se gandesc decat cum sa reia lucrul. -+ista si opiniiale muncitorilor americani potrivit carora sistemul de management [email protected] pe consens provoaca intarziere, el demonstrand incapacitatea de adecide. Totusi, majoritatea mucitorilor americani apreciaza acest sistem demanagement, iar unii dintre ei nul mai considera strain. &emnificativa in

acest scop este afirmatia supraveghetorului ;o"ert Lilliams:u mult timpin urma, americanii tineau cont si ei de persoana ca si japonezii, numai ca intimp sa pierdut aceasta sensi"ilitate.&u"iecte de dez"atere:

1. um apreciati sistemul de management japonez2. e tip de pro"leme considerati ca vor avea de solutionat managerii

japonezi in &'!. um considerati ca tre"uie facut transferul de cunostinte in domeniul

managementului



3#. PRENTICE MACINE TOOLS- INCOTRO/rentice Machine Tools este o firma de marime mijlocie, ce produce uneltemanuale pentru uz casnic, cum ar fi: ciocane, rindele, suru"lenite, pile, dalti,

"urghie si altele.'cestea sunt distri"uite pe plan local intrun stat in &', principaliicompetitori sunt cateva mari firme cu vanzari la nivel national ca: ;ochBell,&ear, ;oe"ucA s *lacA9ecAer precum si unii producatori de specialitate demarime mica. Dmporturile la costuri mici (cred) au o influenta crescanda pe

piata americana, reprezentand 16N din vanzarile totale.entice isi estimeaza cota de piata pe plan local ca fiind de ?N, in

timp ce primele 5 mari competitori detin apro+imativ C6N din total. el mai puternic competitor este mult mai mare decat ceilalti.

&trategia adoptata de firma rentice a fost intotdeauna sta"ilirea unor preturi cu 1?N su" nivelul preturilor celor 5 firme competitoare. >irma nucheltuieste aproape deloc pentru promovarea produselor, "azanduse pefaptul ca pretul va genera vanzari pe principalele piete cu amanuntul.



rentice a avut de asemenea un program pentru promovarea uneimarci proprii, ceea ce a generat o crestere cu !6N a vanzarilor totale. /u eraun lucru neo"isnuit intalnirea pe anumite piete a marcii rentice Made.rentice a o"tinut un mic profit, de !N din vanzari. 'ceasta marja samentinut apro+imativ egala pe parcursul ultimilor 5 ani. ota parte de piataatat in industrie cat si in regiune nu a fluctuat, cu toate ca a e+istat ocrescanda presiune asupra pretului din partea competitorilor straini.

Ka 1? ianuarie ac unul dintre principalii competitori (numarul !) aanuntat inceperea unui program national de reducere a preturilor cuamanuntul cu 162?N, program promotional in valoare de cateva milioanede dolari, cat si reproiectarea gamei de produse. ="iectivul acestei firme erao crestere su"stantiala a cotei sale de piata. >irma respectiva a implementat ostrategie similara in Marea *ritanie si a avut succes o"inand o amplificare acotei sale de piata "ritanica de 16N. /u sa stiut foarte clar daca programul a

fost profita"il sau nu in &', cert este faptul ca preturile produselor firmeiau ramas scazute in mod permanent. Dn aceasta situatie alternativele firmeiretice erau:

1. ' nu face nimic, ceea ce putea pune firma intro situatie dificila, dacasi ceilalti competitori majori sar fi aliniat la noile preturi.

2. = reducere imediata a preturilor pentru a avea acelasi avantaj ca in perioada anterioara, ceea ce ar putea determina o actiune similara din partea unora dintre competitori si deci la o scadere masiva a preturilor.

!. Dmplementarea unui program de marAeting com"inat, ceea ce ar oferi

firmei un anumit ragaz pentru a hotari ce este de facut in continuare.5. ' incerca sa reduca costurile interne ar insemna sa poata face fataoricarei diminuari de preturi impusa de piata.

&u"iecte de dez"atere:1. are este atitudinea imediata pe care tre"uie sa o ia managementul

firmei rentice pentru a face fata situatiei generate de reducerea preturilor de catre unul din competitorii majori 'nalizati alternativele prezentate pe "aza de argumente pro si contra pentru fiecare dintreele.

2. rivind in perspectiva, care ar fi cea mai potrivita strategie pentru

firma rentice 'rgumentati varianta pentru care optati.

2. ROBOTII IN SISTEMUL $E PRO$UCTIE 0APONEZ

a si multe alte inventii, ro"otii au fost creati in &', fiind perfectionatisi folositi cu mult succes in Japonia. 'stfel, intro uzina producatoare deautoturisme 9atsu situata la 4? de Am de ToA0a, ro"otii si nu oameni suntcei care au un rol preponderent. Masinile sudeaza portierele caroseriilor,



aplica vopseaua si e+ecuta alte sarcini mai eficace si mai economic si mairapid decat muncitorii.Dn intreprindile japoneze, ro"otii pot fi intalniti peste tot e+ecutand circuiteelectronice. &e prevede ca ei vor manipula elemente ale centralelor nucleare,vor face prospectari pe fundul marilor, vor fa"rica alti ro"oti.

9irectorul de la Japanese Dndustrial ;o"ot 'ssociation, anjionomoto, este inca de la sfarsitul anului 14#4, in Japonia e+istau ?6.666ro"oti indusriali in activitate in special in industria de automo"ile, inelectronica si in metalurgie. 'ceastacifra include si masinile automate capa"ile sa e+ecute o singura operatie sicare necesitau o adaptare majora pentru a e+ecuta o alta operatie. Dn ceea ce

priveste numarul ro"otilor inteligenti in Japonia, acesta se ridica la 16.666,ei fiind controlati de un calculator, astfel ca ajung sa faca deose"irea intre unautomo"il cu doua usi si unul cu patru usi, sau sa aprecieze ca nu tre"uie

pusa plafoniera pe o masina decapota"ila. 'stazi, Japonia utilizeaza cel mai mare numar de ro"oti, ea fiindurmata de &' si 'nglia.

n purtator de cuvant al fimei /issan, fa"ricantul automo"ilului9atsun, afirma ca 4CN din sarcinile de asam"lare din uzina de la Hama sunte+ecutate de masini automate, e+trem de perfectionate, controlate de catrecalculator si care nu produc niceodata erori.

/issan a inceput sa utilizeze ro"oti pentru prima oara in 14C4. Dn 14#?ea poseda ?2, doi ani mai tarziu cifra ajunge la 264. n alt purtator de

cuvant al companiei preciza @"inenteles, noi cautam sa reducemcheltuielile noastre cu forta de munca, nu este singurul lucru care neintereseaza. 9upa metoda japoneza, /issan a inceput discutiile cu sindicatelecu multi ani inainte de a se angaja pe aceasta cale. -toh afirma ca 44N dinmuncitori detin cel putin o diploma de studii a unei scoli secundare sau aunei scoli tehnice si sunt multumiti ca pot face si altceva decat vopsitorie sausudura. ajima, un lider sindical japonez, spunea: /imeni nu este dispussa petreaca opt ore pe zi intrun atelier de vopsitorie unde conditiile demunca sunt periculoase. /oi avem nevoie de ro"oti. 9in punct de vedere alindividului ro"otii sunt "ineveniti.

entru a ne da seama de folosirea ro"otilor in cadrul firmelor japonezeeste suficient sa ne imaginam cum un ro"ot, ca intrun dans e+travagant,imita omul care vaporizeaza vopseaua de la stanga la dreapta, se deplaseaza,isi retrage "ratul, se apleaca, adauga un strat intrun loc dificil de ating,

pentru ca toate aceastea sa fie retinute in memoria calculatorului. 'poi,vopsitorul se indeparteaza si ro"otul continua lucrul pana cand calculatorul



primeste comanda de oprire. ;o"otii nu iau pauza pentru cafea, niciconcediu, sunt la fel de productivi de la ora C la ora 2!.

7uvernul japonez ofera reduceri de impozit, intreprinderilor mici simijlocii pentru a permite sa urmeze e+emplul lui /issan, To0ota, Matsushitade a cumpara ro"oti.&u"iecte pentru dez"atere:

1. -la"orati o e+plicatie convingatoare asupra managementului japonezin materie de ro"oti industriali in ciuda faptului ca acestia au fostinventati in &'

2. Ddentificati principalele avantaje si inconveniente ale utilizariiro"otilor.



2". RELATIA MANAGEMENT-SIN$ICATE LA IBM

Dnternational *usiness Machines orporation (D*M) se poate mandri nunumai cu produsele sale cunoscute in lumea intreaga, ci si cu faptul ca demai "ine de !? de ani nu a concediat nici un salariat din motiveeconomice. 'ceasta se datoreaza politicii de schim"are a carierei asacum se spune la D*M, adica de recalificare a lucratorilor a caror activitatenu se mai justifica intro noua conjunctura. 9upa 14#6, peste ?666 de

salariati au urmat cursuri speciale si sau recalificat in cadrul unui program conceput special in acest sens. n e+emplu il constituie cazul luiar0l /icholas care dupa ce a lucrat ca secretara la un "irou al D*Muluial Lestcester ountr0, devine reperezentanta firmei din / pentruvanzarea masinilor de scris si a echipamentelor de "irou. >ara a avealacrimi de recunostinta, ea consacra 16 ore pe zi, sau chiar mai mult,muncii sale. Dn @.. sigurantei aproape totale pe care firma D*M o asigurasalariatilor sai, aceasta ofera avantaje concretizate in loialitatea si am"itiain munca a acestora. onsiderand ca siguranta locului de muncareprezinta principalul motiv de infiintare a sindicatelor, D*M porneste de

la premisa ca daca salariatii nu se tem ca vor fi concediati , ei vor fidispusi sa coopereze cu managementul firmei in vederea atingeriio"iectivelor fi+ate, ceea ce se va reflecta in rezultatele economicofinanciare. Dn acelasi timp insa, D*M nu ezita sa se dispenseze delucratorii neproductivi, care dupa opinia managementului firmei nutre"uie tolerati. entru a pastra salariatii firma opereaza o serie de mtatiiintre ocupantii diferitelor posturi. entru D*M, asigurarea locului de



munca pentru angajatii sai este o pro"lema importanta a gestiuniiresurselor umane. &pecialistii firmei afirma ca nu este vor"a de un paterncare sa se intoarca impotriva acesteia prin stagnarea activitatii, intrucat sefavorizeaza individualismul si spiritul creativ al angajatilor. Data ceafirma un vechi specialist din cadrul D*M:@daca se asigura o maresiguranta a locurilor de munca fara a cere porductivitate aceasta ar puteacrea pro"leme. 9ar noi pretindem rezultate, insa este imposi"il samentinem un climat favora"il marind sau micsorand efectivul de

personal, fara sa tii seama de necesitatile acestuia.&u"iecte pentru dez"atere:1. 'sigurarea locurilor de munca elimina necesitatea unui sindicat2. 9aca D*M ar fi adoptat un stil de conducere autoritar, care ar fi fost

impactul asupra productivitatii personalului!. ;elatia managementsindicate din cadrul D*M este caracteristica

managementului din &'

5. omentati urmatoarea afirmatie: Dn cadrul industriilor de varf,resursa umana este unul din elementele cele mai pretioase aleintreprinderii, deci, D*M nu are alta alternativa dacat sasi tratezefoarte "ine salariatii.

36. $ILEME MANAGERIALE LA ALERTA MOBILE OUSE LT$

'l"erta Mo"ile 8ouse este o mica fa"rica de mo"ila si elemente modularede locuinte, situata la algar0 'l"erta, anada si are circa 2?6 de lucratori.'lice este presedita firmei, a urmat de curand un seminar de management alresurselor umane la algar0, condus de profesorul Larren &imson, de la&coala de 'faceri a niversitatii din algar0. 9upa terminarea seminarului,

'lice *utAus sa apropiat de &imson si la intre"at daca nar vrea sa vina lacompania ei pentru aD acorda consultanta in mai multe pro"leme demanagement al resurselor umane.

*inenteles, as fi incantatO a replicat &imson, iar cateva zile maitarziu a venit la algar0 pentru a o intalni pe *utAus.

'lice a intrat in pro"lema astfel: Fezi, Larren, avem pro"leme insistemul de promovare si evaluare a performantelor profesionale ale



lucratorilor nostri. 9ami voie sa descriu doua situatii care au avut loc inultimele doua luni. /oi suntem in plina desfasurare si am du"lat forta demunca in ultimul an si jumatate. 'sta inseamna ca este nevoie sa schim"amunii oameni din conducere, lucre care sa nu fie de mantuiala.

;ecent, 7eorge 9rester, seful compartimentului de previziune a venitsa spuna ca se lupta de mai multe luni cu unele pro"leme. Ka promovat casuperior in urma cu C luni pe Ja0 7il"reth. 'cesta fusese "un in meserie, darnu era, din pacate "un suprevizor, lucratorii nul agreau. Ja0 insusi eraconstient de situatie, iar 7eorge intrea"a ce poate sa faca cu el.

'poi, continua *utAus, este cazul lui -d *anAhead, sefulmarAentingului, lam rugat sa recomande pe cineva pentru a fi promovat camanager de vanzari si asta de mai multe saptamani, iar pana acum nu am

primit nici o recomandareO e tre"uie sa fac cu el&imson a mers sal intalneasca pe *anAhead si dupa cateva fraze

preliminare a pus punctul pe D. ite -d, eu sunt aici pentru a incerca sasta"ilesc o politica de promovare a personalului. Dn mod sincer, 'lice aconsiderat ca tu esti o pro"lema si doreste sa stie ce crezi despre postul demanager de vanzariO *anAhead sia schim"at pozitia pe scaun. ' descrisapoi in cateva cuvinte oamenii la care se gandise:

James rior, 16 ani e+perienta in vanzari de constructii, personalitatecomple+a , fara e+perienta de conducator, scoala inalta de specialitate.

8elen ortne0, 5 ani e+perienta in vanzari la firma 'l"erta Mo"ile8ouse, "una persoana in vanzari in ramura, foarte linistita, adesea

introvertita, fara e+perienta de conducator.Matt 9otler, cel mai varstnic dintre cei trei, 1! ani e+perienta in vanzari, ?dintre acestia la 'l"erta Mo"ile 8ouse, personalitate palida. -l supervizeazadoi lucratori din companie.

&incer, spuse *anAhead, inclin spre 8elen. red ca din cel mai "unlucrator de la vanzari putem face cel mai "un manager de vanzari. 9ar,realmente, nam reusit sami duc alegerea la "un sfarsit. um as putea sofac

&imson ii spuse ca ar fi putut face macar aceasta propunere. 'poi, el il

vizita pe 9rester, e sa fac cu Ja0 Dl intre"a 9rester. /ul pot distruge.&imson la rugat pe 9rester saD spuna de unde stie ca lucratorii nul

agreaza pe 7il"reth. -l sia dat repede seama ca aceasta este doar parerea lui9rester si ca nu se "azeaza pe fapte, sau pe pareri o"iective. ' mai aflat, deasemenea, ca 9rester na incercat sa discute solutia de iesire din impas cu7il"reth, ori sa incerce sal sfatuiasca sau sal ajute.&u"iecte pentru dez"atere:



onsiderand ca dvs. sunteti profesorul &imson, scrieti un raport, detaliindrecomandarile pe care le faceti presedintelui companiei, 'lice *utAus, dincare cate o copie va fi trimisa catre 9rester si *anAhead. ;aportul ar puteainclude recomandari despre:

1. Modul de fundamentare a deciziei in legatura cu alegerea manageruluide vanzari

2. = varianta de promovare, care sal ajute pe *anAhead!. =pinia dvs. despre 9rester si 7il"reth.



Ari& te(&ti& & reert&tel,r l& 'ii+lin& M&n&)e(ent ,(+&r&t-

e(in&r

1. Managementul participativ Pi adoptarea deciziilor in -uropa

2. Motivarea personalului in organizatiile europene!. Managerii Pi stilul de conducere in -uropa5. 'doptarea deciziilor prin consens in Japonia?. ModalitQRi specifice de comunicare inter Pi intragrupuri din

Sntreprindere

C. articularitQRi ale structurilor organizatorice#. 'ngajarea pe viaRQ a salariaRilor

3 Dntegrarea noilor salariaRi Sn Sntreprindere4 ModalitQRi de evaluare a personalului

16 &istem de salarizare "azat pe pregQtire Pi vechime11 regQtirea personalului prin rotaRia posturilor 12 ;elaRia management E sindicate in &' versus Japonia

1! ncadrarea tipologicQ a managementului , potrivit a"ordQriicuadrodimensionale a lui 8ofstede

Dndividualism colectivism 9istanRa ierarhicQ mare I micQ ontrol de incertitudine intens I redus Masculinitate I feminitate

15 DnfluenRa apartenenRei religioase asupra valorilor manageriale1? Managementul sudic Sn antitezQ cu managementul nordic1C =rganizarea instrumentalQ nordamericanQ vizavi de organizarea

socialQ francezQ1# Managementul participativ Sn firmele germane Pi din &..'.13 oncepRii sensi"il diferite asupra calitQRii produselor Sn &..'. Pi

Japonia



'"ordQri diferenRiate ale evaluQrii Pi motivQrii Sn Japonia Pi &..'14 '"ordQri diferenRiate ale evaluQrii Pi motivQrii Sn Japonia Pi &..'.

Management+Comparat+an+III+ASE+Subiecte+Zi

Documents

Transcript of Management+Comparat+an+III+ASE+Subiecte+Zi