ASE Management Comparat

8/16/2019 ASE Management Comparat

1/293

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURE ŞTIFACULTATEA DE FINAN ŢE, ASIGUR ĂRI, B Ă NCI ŞI BURSE DE VALORI

MANAGEMENT COMPARAT

Prof.univ.dr. MARIAN N ĂSTASE

Asist.univ.dr. DANIEL JIROVEANU


2/293

3

INTERNAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚILOR ȘIINTEGRAREA ROMÂNIEI ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

FAC INDISPENSABIL CURSUL DE MANAGEMENTCOMPARAT, CARE NE OF ERĂ FUNDAMENTULTEORETICO- METODOLOGIC ȘI NUMER OASE

ELEMENTE CONCRETE PENTRU ASIMILAREANOUTĂȚILOR MANAGERIALE INTERNAȚIONALE,TRANSFERUL INTERNAȚIONAL DE KNOW- HOW ȘIVALORIFICAREA OPORTU NITĂȚILOR OFERITE DE

PIEȚELE EXTERNE, ÎNCEPÂND CU PIAȚA UNICĂ EUROPEANĂ


3/293

4

- prezentarea funcţiilor, conţinutului şi metodologiei managementului comparat, bazateoretico- metodologică a transferului internaţional de know-how;

- relie farea tendinţelor definitorii ale managementului firmelor competitive din ţăriledezvoltate ;

- înfăţişarea trăsăturilor esenţiale ale managementului organizaţiilor din ComunitateaEuropeană, Japonia şi S.U.A., manifestate ca cele mai performante din lume;

- pu nctarea anumitor deosebiri şi similarităţi, rezultate din comparareamanagementului din ţările dezvoltate;

- dezvoltarea capacităţii studenților, specialiştilor, managerilor şi viitorilor manageri dinRomânia de a percepe, asimila şi operaţionaliza elementele manageriale profesionisteutilizate de firmele com etitive din alte ţări.


4/293

5

OBIECTIVE

UNITATEA DE ÎNVĂȚAR E 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALEMANAGEMENTULUI COMPARAT

1. Conceptul de management comparat2. Principalele şcoli ale managementului comparat pe plan mondial 3. Modele şi abordări majore de management comparat 4. Rolul şi funcţiile managementului comparat

UNITA TEA DE ÎNVĂȚARE 2- METODOLOGIA MANAGEMENTULUICOMPARAT

1. Orientări şi particularităţi ale studiilor de management comparat 2. Etapele unui studiu complex de management comparat3. Metode şi tehnici utilizabile în studiile de management comparat 4. Prob leme majore în conceperea şi realizarea investigaţiilor manageriale

comparative5. Tipologia studiilor de management comparat6. Evaluări şi recomandări privind studiile de management comparat

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 3- MANAGEMENTUL ÎN UNIUNEAEURO PEANĂ

1. Uniunea Europeană- sistem pluricultural unic de integrare internaţională 2. Trăsături definitorii ale managementului în Germania, Franţa, Marea

Britanie, într-o viziune comparativă 3. Euromanagementul şi euromanagerii

4. Trăsături definitorii ale managementului europeanUNITATEA DE ÎNVĂȚARE 4 - MANAGEMENTUL JAPONEZ

1. Caracteristici generale ale culturii, managementului şi economiei japoneze 2. Trăsături definitorii pentru Iambas- managementul întreprinderilor japoneze

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 5 - MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILORDIN S.U.A.

1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.

2. Elementele specifice managementului întreprinderilor nord – americane


5/293

6

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 6 - TENDINŢE ÎN MANAGEMENTULÎNTREPRINDERII PE PLAN MONDIAL

1. Factorii majori de influenţă asupra managementului întreprinderilor și

mutațiile în cadrul acestora 2. Mutaţii în managementul firmei

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 7 - GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUIINTERNAŢIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL

1. Coordonatele gen erale ale abordării 2. Încadrarea tipologică a ghidului de transfer internaţional de know-how

managerial3. Etapa 1 - Identificarea necesităţilor de transfer de metode şi tehnici manageriale

şi de know-how managerial internaţional 4. Etapa 2 - Determinarea posibili tăţilor reale de transfer de know-how managerial în cadrul organizaţiei 5. Etapa 3 - Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul

organizaţiei 6. Etapa 4 - Sensibiliza rea şi pregătirea stakeholderilor şi a firmei pentru

asimilarea elementelor de know- how managerial internaţional 7. Etapa 5 - Implementarea propriu- zisă a elementelor de know-how managerial

internaţional 8. Etapa 6 - Evaluarea transferului de know- how managerial internaţional 9. Tehnici şi metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial10. Dificultăţi întâmpinate pe parcursul derulării proceselor de transfer de know-

how managerial11. Reguli de luat în considerare

BIBLIOGRAFIE


6/293

7

A. DenumireB. Obiective principale

C. CuprinsD. Conținut E. Temă de soluționat F. Teste de autoevaluareG. Rezolvarea testelor de autoevaluareH. Bibliografie


7/293

8


8/293

9

A. UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALEMANAGEMENTULUI COMPARAT .

B. OBIECTIVE PRINCIPALE

1. Înțelegerea șiasimilarea conceptului de management comparat.2. Cunoașterea principalelor școli și modelede management comparat.3. Perceperea necesității transferului internațional de management comparat și a

factorilor care îl influențează.4. Cunoașterea utilității teoretice și pragmatice a managementului comparat.

C. CUPRINS

Conceptul de management comparatPrincipalele şcoli ale managementului comparat pe plan mondialModele şi abordări majore de management comparat Rolul şi funcţiile managementului comparat Temă de soluționat Teste de autoevaluareRezolvarea testelor de autoevaluareBibliografie

DD .. CC OO NN ȚȚII NN UU TT MOTO

Întreabă-te mai mult cum s e explică succesul şi ce merge, decât ce este greşit,

nu merge sau poate fi greşit. Prof. J. Timmons

Extindereaabordărilorcomparatisteinternaționale

11 ..11 .. FF UU NN DD AA MM EE NN TT EE TT EE OO R R EE TT II CC EE AA LL EE MM AA NN AA GG EE MM EE NN TT UU LL UU II CC OO MM PP AA R R AA TT

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, peaproape întreg frontul cercetării ştiinţifice şi cunoaşterii umane, mareaextindere a abordărilor comparatiste internaţionale. Domenii - cumar fi dreptul comparat sau literatura comparată, au dobândit o largănotorietate, dovedindu- şi viabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate practică. Alături de acestea, managementul comparat, deşi a demarat cevamai târziu, îşi face simţită o prezenţă din ce în ce mai pregnantă. Înultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaţii profilatesau cu rubrici permanente de management comparat. În aproape toate

facul tăţile cu profil economic sau economico-managerial din ţăriledezvoltate, managementul comparat face parte din planul de învăţământ.


9/293

10

Definireamanagementuluicomparat

Necesitateamanagementuluicomparat după R.Nath

Anual, se organizeazăsute de manifestări ştiinţifice internaţionale înacest domeniu etc. Această largă proliferare se explică prin specificitateaşi nivelul ştiinţific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate naţională, culturală şi managerială, cetrebuie cunoscută, înţeleasă şi luată în considerare în condiţiile

internaţionalizării activităţilor economice, sociale, culturale şi ştiinţifice și ale trecerii la economia bazată pe cunoștințe.

În opinia noastră, pornind de la definirile lui Newman, R. Noth și E.Miller, considerăm că managementul comparat poate fi definit în manier aurmătoare: “Managementul comparat este ştiinţa care studiazăprocesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează încontexturi culturale naţionale diferite, axându-se asupra identificăriişi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vedereafavorizării transferului internaţional de know-how managerial şi acreşterii funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.Această definire surprinde patru aspecte, care, după opinia noastră, suntdefinitorii pentru managementul comparat:

obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele demanagement, şi nu procese de altă natură; specificul examinării constă înviziunea culturalămultinaţională utilizată, cuprinzându-se realităţi şi abordăriteoretico-metodologice din două sau mai multe ţări,managementul fiind examinat corelativ cu contextul culturalimplicat;abordarea comparativăse concentrează asupra reliefăriisimilarităţilor şi diferenţelor dintre practicile sau elementeleteoretice de management avute în veder e;obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internaţional de know-how managerial,

amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.

a) Abordarea comparatistă este de neevitat, în general. Omul, prin n atura sa, evaluează şi compară în permanenţă. Evaluarea se faceexplicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau osituaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca

procesele de comparare să dobândească o importanţă majoră în acestdomeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea managementului comparat.


10/293

11

Importanțamanagementuluicomparat

Etapa 1 -aparițiamanagementuluicomparat

b) Omenirea vieţuieşte într -o perioadă de puterniceinterdependenţe internaţionale în toate domeniile de activitate şi, în primul rând, pe plan economic. La nivelul anului 2009, peste 60% din producţia economică a lumii era realizată prin activităţi economiceinternaţionale, cea mai mare parte în cadrul marilor corporaţii

multinaţionale. Cerinţa logică care se desprinde din această situaţie defapt este investigarea proceselor şi abordărilor de management implicate,astfel încât să se asigure o bază informaţională superioară pentrudesfăşurarea proceselor economice internaţionale.

c) Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, almanagementului utilizat încadrul lor, “ascute” înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a situaţiilor din propria ţară.

d) Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr -oţară, prin contrapunere cu cele ce se desfăşoară în alte state, determinăamplificarea sferei de variabile luate în considerare. Aceastacontribuie la lărgirea evantaiului cunoştinţelor de bază alemanagementului, cu multiple consecinţe asupra profunzimii, nuanţării şiacurateţei elaboratelor teoretice şi soluţiilor pragmatice în acest domeniu.

e) Pe plan individual, apelarea la cunoştinţele de managementcomparat este de natură să contribuie la dezvoltarea capacităţiioamenilor de a aprecia mai exact şi mai complet realităţile naţionale în sine şi raportate la cele ce se manifestă pe alte meridiane.

Managementul comparat reprezintă una dintre cele mai preţioasecuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificării şi eficientizăriiactivităţilor economice, ştiinţifice, tehnice cu caracter internaţional. Apo rtul său teoretic şi pragmatic se află într -un proces de creştere rapidă,urmare firească a acumulărilor şi dezvoltărilor din ultimii ani, generândmultiple consecinţe pozitive în planurile ştiinţei şi politicii manageriale.

Primele cristalizări teoretice ale managementului comparat au apărut îndeceniul al VI- lea în Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerăriigenerale a progreselor pe planul ştiinţei şi a intensificării circuituluieconomic internaţional. În această perioadă apar primele investigaţiiteoretice şi pragmatice ale managementului într -o viziune plurinaţională.Încep să se contureze într -o primă formă conceptele specifice

managementului comparat şi să se realizeze cercetări ştiinţifice empiricece au cuprins în raza lor realităţi din mai multe ţări.


11/293

12

Etapa 2 -primul „boom” almanagementuluicomparat

Etapa 3 -stagnarea re lativăa managementuluicomparat

Etapa 4 - noul„boom” almanagementuluicomparat

După tatonările şi ezitările inerente oricărui început, în deceniulurmător se declanşează o perioadă de febrile şi fructuoase cercetăriştiinţifice, editări şi acţiuni educaţionale în acest domeniu. Se produceastfel între1965-1972 pri mul “boom” al managementului comparat .Efortul de cercetare ştiinţifică este imens, concretizându-se în publicarea

a 11.000 de studii şi articole. Prestigiul managementului comparat creşterapid şi, ca rezultat, într -o parte apreciabilă din universităţilenord-americane, se introduce această disciplină. La fel procedează şi o parteapreciabilă a celor mai bune facultăţi din Europa occidentală şi Japonia.

După 1972 se constată o anumită stagnare, atât în planulcercetărilor teoretice, cât şi al investigaţiilor empirice. Această situaţie se prelungeşte până la începutul anilor 1980. Deşi continuă să se elaborezeşi publice un număr apreciabil de lucrări, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce întrucâtva, iar numărul şi amploareacercetărilor de teren nu mai înregistrează creşterile în ritmurile din anii precedenţi. Explicaţiile furnizate de specialişti sunt în principal două: înaceastă perioadă numărul “business-school” nord-americane a crescutfoarte mult, conducerile facultăţilor concentrându-se asupra disciplinelorobligatorii, nemaiavând timpul şi resursele necesare să acorde aceeaşiatenţie şi disciplinelor facultative cum este managementul comparat; oserie de fundaţii- cum ar fi Ford - , care au un rol major în finanţareacercetărilor ştiinţifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate

pentru managementul comparat.

Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie deacumulări cantitative şi mai ales calitative, al căror rezultat s-a văzut înpe rioada de după 1980, când se manifestă un nou boom. Managementul comparat, ca şi cel internaţional, înregistrează o largă proliferare, atât pe plan ştiinţific cât şi educaţional. Se efectueazănumeroase demersuri ştiinţifice de sistematizare şi sintetizare acunoştinţelor ştiinţifice. Sunt publicate valoroase lucrări de sinteză caremarchează maturizarea acestei ştiinţe şi-i conferă un prestigiu apreciabil.Între lucrările de sinteză menţionăm: Advances in InternationalComparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988),editate de Richard Farmer şi Elton Mc Goaun (ultimul volum);

Comparative Management, editată de Raghu Nath;Managing Cultural Differences , editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences


12/293

13

Principalele

aspecte ce nu şi-augăsit o soluţionareadecvată laactualul nivel almanagementuluicomparat sunt

Scopurilemanagementuluicomparat după W.Newman

culturelles dans le management , editată de Daniel Bollinger şi GeertHofstede, 21 Leaders for 21 st Century şi Building Cross CulturalCompetence, de Fons Trompenaars ş.a.. Aceste lucrări marcheazăconturarea principalelor curente şi orientări de management comparat,demonstrând convingător viabilitatea teoretică şi utilitatea sa pentru

practica socială şi- în primul rând- pentru cea economică.

nerezolvarea problemei semantice , de o importanţă majoră în oriceştiinţă tânără. Ca urmare, în prezent, aceiaşi termeni au conţinuturinaţionale diferite. De exemplu, termenul cultură se foloseşte înaccepţiunile de cadru naţional, mentalitate specifică populaţieidintr-o ţară, sau mecanismul şi structura unei economii naţionale. Înaceste condiţii, acurateţea abordărilor şi eficacitatea comunicării pot fisensibil afectate;

neglijarea într-o anumită măsură a definirii eficacităţiiorganizaţionale, căreia trebuie să-i fie subordonate problematica şimodul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficientafinalitate practică a unei părţi apreciabile a cunoştinţelor şimetodologiilor acumulate în acest domeniu;

existenţa unuiapreciabil decalaj , după unii autori “gap” (prăpastie),între practicile de conducere care se utilizează în cadrul marilorcorporaţii internaţionale şi cele furnizate de managementul comparat.

să descopere problemele şi tehnicile manageriale ce par a avea ovalabilitate universală în toate ţările; să identifice condiţiile locale din fiecare perimetru naţional investigat

care cer o specialăadaptare a elementelor de management declarate cauniversale;

să asiste directorii corporaţiilor multinaţionale să înţeleagă diferenţeledintre atitudinile şi practicile de management din diferite ţări, învederea creşterii raţionalităţii şi eficacităţii activităţii economice


13/293

14

Scopurilemanagementuluicomparat după R.Farmer

Principalelecategorii deprobleme abordatede managementulcomparat

Dimensiunilemanagementuluicomparat

să exploreze relaţiile relevante între mediu şi management pentru adetermina factorii de mediu care sunt cei mai importanţi într -o situaţiedată;

să analizeze comportamentele diferite ale personalului în procesele demanagement d in diverse ţări;

să stabilească cum se conduce eficient într -o altă ţară; să descopere modalităţile de îmbunătăţire a performanţeloreconomice care ţin de apanajul managementului.

procesele, funcţiile şi principiile managementului; sistemul de managem ent al firmelor în ansamblul lor;

cultura organizaţională; strategia şi politica firmei; structura organizatorică; sistemul informaţional; sistemul decizional; metodele, tehnicile şi procedurile de management; întreprinzătorii şi cadrele de conducere; managementul resurselor umane; eficienţa managementului.

Managementul comparat trebuie să prezintesimultan două dimensiuniprincipale . În primul rând, să aibă unpronunţat conţinut demanagement . Această cerinţă, care, la prima vedere, poate păreasuperfl uă, dat fiind obiectul specific de studiu al managementuluicomparat, este deosebit de actuală şi pertinentă. Întrucât o bună parte dincei ce se ocupă de managementul comparat au o formaţie de bază psihologică, sociologică, juridică, economică, tehnică etc., există nurareori tendinţa ca, în locul situării pe primul plan a specificităţiimanagementului, să se acorde prioritate aspectelor strâns legate deformaţia de bază a cercetătorului sau practicianului respectiv. În practică,există două pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspectemajore ale managementului; substituirea elementelor de bazămanageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice,sociologice, economice etc.).

Concomitent, abordările de management comparat prezintă şi oputernică dimensiune de mediu (environmentală). Esenţamanagementului comparat este investigarea şi soluţionarea pe bazămultinaţională a fenomenelor de management. Ori, prima condiţie pentrua operaţionaliza în fapt această esenţă este permanenta corelare a

aspectelor de conducere investigate cu mediul din ţara respectivă şi dincelelalte contexte naţionale considerate.


14/293

15

Tipologia şcolilorde managementcomparatefectuată de HansSchollhammer

T ipologia şcolilorde managementcomparat a lui E.Miller

Tipologia şcolilorde managementcomparat a luiRaghu Nath

2. PRINCIPALELE ŞCOLI ALE MANAGEMENTULUICOMPARAT PE PLAN MONDIAL

socio- economică , ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentrucreşterea economică;

ecologică, ce accentuează influenţa factorilor de mediu asupramanagementului într -o viziune transnaţională;

comportistă sau behavioristă, ce se concentrează asupracomportamentului conducătorilor în cadrul diferitelor activităţi,zone,ţări sau culturi;

eclectic- empirică, alcătuită din diverse abordări de managementcomparat care nu prezintă caracteristici comune, dar cuprind elementerezultate mai ales din investigaţiile de teren ce au servit unorinteresante teoretizări şi ipoteze de cercetare ştiinţifică.

orientarea dezvoltării economice şi a mediului, ce reprezintă, defapt, o combinare a primelor două şcoli delimitate de Schollhamer;

orientarea comportistă, ce pune accent pe explicarea structurilor

comportamentale dintre indivizi şi grupuri în diferite întreprinderi,entităţi culturale şi naţionale; orientarea contigency, care se axează asupra relaţiei dintre

întreprindere, management şi mediul său.

Raghu Nath . Pe baza unei abordări proprii mai vechi, îmbogăţite şidezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitateadin Pittsburg delimiteazăcinci şcoli de management comparat:

a dezvoltării economice; a mediului; comportistă sau behavioristă; a sistemelor deschise; a rolului principal al culturi i în management.

Întrucât această tipologie înglobează cea mai mare parte aelementelor valoroase reliefate de precedentele şcoli, beneficiind de olargă acceptare şi recunoaştere în literatura de specialitate, o vom aborda

mai detaliat în continuare.


15/293

16

Şcoala dezvoltăriieconomice

Şcoala mediuluisauenvironmentalistă

Pr imele studii teoretice şi investigaţii empirice de management comparatrealizate în deceniul 1950 - 1960 se înscriu în această şcoală care, îndeceniile următoare, îşi continuă sau chiar amplifică existenţa. Dintrenumeroşii specialişti cu contribuţii majore la constituirea sa menţionăm

pe Frederick Harbinson şi Charles Myers. În lucrarea lor, EducationManpower and Economic Growth , pornind de la premisa că inputulmanagerial joacă un rol semnificativ în realizarea dezvoltării industrialeşi economice, se examinează corelativ aceste două aspecte majore, într -oviziune comparatistă internaţională. Pentru cele patru etape identificateîn dezvoltarea societăţii, de la sistemul agrarian feudalist la celdemocratic industrial, se identifică filosofii sau abordăr i teoreticespecifice ale managementului. Se concluzionează că filosofiilemanagementului converg spre o abordare democratică sau participativă,în consens cu evoluţia conţinutului şi modalităţilor de manifestare a

proceselor economice. De asemenea, se arg umentează ideea cămanagementul, în afara evoluţiilor specifice în timp şi peste frontiere, prezintă un fond de cunoştinţe de bază cu aplicabilitate universală.Fenomenele de management sunt studiate şi investigate îndeosebi la nivelmacrosocial, avându-se în vedere cu prioritate evoluţiile economice alefiecărei ţări considerate.

Din examinarea lucrărilor ce se înscriu în perimetrul acestei şcolise desprind care sunt principalele sale limite : tratarea unilaterală amanagementului, aproape în exclusivitate prin prisma factoriloreconomici; neglijarea aproape totală a managementului la nivelul firmei,care este esenţial pentru dezvoltarea economică a fiecărei naţiuni;aplicabilitatea relativ redusă a cunoştinţelor de management comparat,generată în bună măsură de “ocolirea” aspectelor microsociale.

Pe lângă aceste limite, explicabile într -o proporţie apreciabilă prinmodul şi condiţiile apariţiei sale, şcoala economică prezintă douăcontribuţii sau merite deosebite. Prima se referă la aportul determinantla constituirea acestei noi ştiinţe şi, concomitent, domeniu al practiciisociale care este managementul comparat, al cărui rol se amplifică pemăsura dezvoltării societăţii, a adâncirii diviziunii internaţionale a munciişi a creşterii interdependenţelor dintre state, economii naţionale, zonegeografice etc. Studiile şi cercetările de teren prin care s-a manifestataceastă şcoală au dat un nou impuls dezvoltării managementului, îngeneral, mai ales în ceea ce priveşte finalitatea economică a abordărilor

sale, esenţială pentru dezvoltarea societăţii omeneşti.

Elaboratele teoretice şi abordările pragmatice specifice acestei şcoli s-aufăcut remarcate în deceniul1960 - 1970 . O contribuţie deosebită laconstituirea şi dezvoltarea şcolii mediului au avutRi chard Farmer şiBarry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and

Economic Progress.

Dintre caracteristicele majore ale acestei şcoli menţionămconceptualizarea mediului ca un cadru de analiză a fenomenelor


16/293

17

Şcoalacomportistă saubehavioristă

managementului . Pe acest fundament se e xaminează eficacitateaconducerii ca o funcţie a factorilor de mediu- socio-culturali, juridici, politici, economici etc. Întreaga lor concepţie este sintetizată sub formaunui model privind variabilele care condiţionează managementul şieficacitatea sa într-o viziune macrosocială, care este larg utilizat înliteratura de specialitate. Un factor important care a contribuit la

proliferarea cunoştinţelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitateorganizatorică a lui Farmer, realizator al mai multor manifestări ştiinţificecu o largă participare internaţională a specialiştilor, precum şi bogata saactivitate publicistică, concretizată în realizarea unei lucrări de sinteză în3 volume - Advances in International Comparative Management , largdifuzată pe plan mondial .

Şcoala mediului are calimite principale supraaccentuarea roluluifactorilor externi managementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o poziţie pasivă, predominantă de receptare a influenţelor acestora, ceea ceevident că nu corespunde realităţii. Toată practica managementuluimondial demonstrează că, de regulă, aceasta intră în puternice relaţii deintercondiţionare cu mediul ambiant, având asupra sa influenţe majore, înnu puţine domenii cu pondere decisivă pentru evoluţia lor. O altă limitărezidă în insuficienta concretizare a unor analize teoretice şi cercetăriempirice, de unde absenţa investigaţiilor care să cuantifice intensitateacorelaţiei dintre mediu şi management.

Punctarea limitelor nu înseamnă însă minimalizarea contribuţiilormajore pe care această şcoală le are în dezvoltarea managementuluicomparat. Astfel, abordarea mediului oferă un cadru de analiză afenomenelor de management internaţional, mult mai cuprinzător decât celasigurat de precedenta şcoală. Prin abordarea conceptuală şi metodologică promovată se conferă managementului comparat un caractermultidimensional, nemairezumându-se doar la latura sa economică. Caurmare, se constată o îmbogăţire şi nuanţare apreciabile ale demersurilorteoretico-metodologice, analizelor pr agmatice obţinute.

Conturată cu câţiva ani mai târziu decât precedenta- perioadă1965-1975 -, şcoala comportistă marchează un pas înainte, deşi orientatoarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroşii săireprezentanţi de prestigiu- M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. - , reuşeşte să aducă în prim- planul preocupărilor variabilelecomportamentale, denumite adesea şi culturale. Dintre acesteamenţionăm atitudinile, credinţele, sistemele de valori, comportamenteleetc. Prin i ntermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocială,definitorie pentru două şcoli, la cea microsocială. Specifică şcoliicomportiste este axarea asupra interdependenţelor fenomenelor de

management din diferite ţări cu variabilele enunţate la nivel deorganizaţii, grupuri sau categorii de personal. Acordă o atenţie


17/293

18

ŞCOALASISTEMELORDESCHISE

deosebită operaţionalizării variabilelor care se referă la atitudini şi lascara valorilor. Pe această bază încearcă să explice structurile saumodelele comportamentale ale indivizilor şi grupurilor din cadrulorganizaţiilor ce îşi desfăşoară activitatea în diverse ţări.

Bogata literatură de specialitate ce face parte din această şcoală

prezintă câtevainconveniente majore : ignorarea aspectelor de eficienţăa întreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practică; insuficientaadaptare şi validare a instrumentelor cercetării la cerinţele investigaţiilortransnaţionale, datorită conceperii şi folosirii lor preponderente în S.U.A.

Referitor la contribuţiile şcolii comportiste, menţionăm, în primul rând, evidenţierea rolului major pe care factorul uman îl are înfenomenele de management într -o abordare transnaţională. Pornind de laaceastă premisă, se reliefează diferenţele semnificative dintre ţări şi încadrul lor între diferite grupe etnice sau ocupaţionale pe planulmanagementului. Se atrage atenţia, cu argumente convingătoare, asupraatenţiei ce trebuie acordată transferului practicilor de management de la ocultură la alta, de la un stat la altul.

Cronologic, această şcoală se constituie ulterior precedentelor, îndeceniul 1970 - 1980 , având la bază într -o măsură importantăacumulările de cunoştinţe şi experienţa acestora. O influenţă majorăasupra apariţiei şi conţinutului şcolii sistemelor deschise a avut-o larga

pro liferare a abordării sistemice din teoria şi practica socială,caracteristică intervalului de timp considerat.

În cadrul acestei şcoli se încadrează o mare parte din cei maicunoscuţi exponenţi ai managementului comparat, între care menţionăm

pe Anant Neg andhi şi S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung şialţii. Mai mult chiar, şi unii exponenţi de frunte ai altor curente, cum arfi, de pildă, Richard Farmer şi Barry Richman, prin lucrările elaboratedupă 1980, tind să se situeze pe poziţiile şcolii sistemelor deschise.

Premisa teoretico- metodologică a acestei şcoli constă înconceptualizarea organizaţiei, managementului, precum şi amediului în care sunt încorporate ca sisteme deschise aflate într-o

puternică interacţiune. Managementul ca sistem organ ic integrat înorganizaţie intră în multiple relaţii cu mediul prin vehicularea deinformaţii, resurse umane, materiale şi financiare. Conţinutul şiintensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ţară la alta, şiadesea şi în cadrul aceluiaşi perimetru naţional, îşi pun o puternicăamprentă şi asupra sistemelor de conducere ale organizaţiilor implicate.În consecinţă, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teorieisistemelor, acordându-se o mare atenţie identificării variabilelor specificefiecărui sistem implicat, sesizării şi evaluării multiplelor interdependenţeale dinamicii lor.

Cele mai reuşite şi complete abordări de management comparat,

specifice şcolii sistemelor deschise s-au concretizat înmodele, între careremarcăm Nagandhi - Prasad şi Tung. Dată fiind importanţa lor


18/293

19

Şcoala demanagementcomparat centratăpe rolul “culturii”

deosebită, rolul major pe care îl deţin în teoria şi practicamanagementului comparat, o să le prezentăm de-sine- stătător în paragrafele următoare.

Principala limită a şcolii sistemelor deschise rezidă în definireaaproximativă a unei părţi a variabilelor considerate, fără precizia şi

rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficientăcredibilitate sau valoare predicativă a rezultatelor puse la dispoziţie despecialişti.

Concomit ent, şcoala sistemelor deschise marchează şi contribuţiimajore de mare importanţă pentru evoluţia teoriei şi practiciimanagementului comparativ. Un prim atu îl reprezintă luarea înconsiderare a unui evantai mult mai cuprinzător de variabile ale mediuluiorganizaţiei, inclusiv ale celor cu influenţă directă,a stokeholderilor -furnizori, clienţi, consumatori, guvern etc.- ceea ce se reflectă în profunzimea analizelor întreprinse şi în plusurile calitative aleconcluziilor formulate. Pe aceasta bază se constată o sistematizare mairiguroasă atât a demersurilor teoretico-metodologice, cât şi a prezentăriirezultatelor obţinute, cu consecinţele de rigoare atât pentru cercetareaştiinţifică şi activitatea educaţională în acest domeniu, cât şi pentru

practica managementului din diverse ţări. Aşa se explică de altfelrealizarea unor cercetări empirice finalizate în rezultate inedite, ce suntvalorificate pe multiple planuri în activitatea economico-socială.

Din punct de vedere temporal, aşa cum lesne se poate anticipa, aceastăşcoală este ultima cristalizatădupă 1980. Contribuţiile cele maisubstanţiale în conturarea sa- care încă nu s-a încheiat- le-au avut GeertHofstede, John Child, Lane Kelly, Raghu Nath , Reginald Worthley,Ch. Triandis, Fons Trompenaars şi alţii.

Surprinzător pentru şcoala de management comparat centrată perolul “culturii” este faptul că însăşiconceptul de cultură nu-i definit cu

rigurozitatea necesară, existând mai multe accepţiuni ale sale la careapelează reprezentanţii săide frunte.Potrivit lui Geert Hofstede, “esenţa culturii este programarea

mentală colectivă. Ea este acea parte a condiţionării noastre pe carenoi o acceptăm împreună cu alţi membri ai naţiunii, regiunii saugrupului nostru, dar nu cu compon enţii altor naţiuni, regiuni saugrupuri ”. Desigur, în cadrul cercetărilor de management comparativ se areîn vedere cu prioritate cultura la nivel naţional.

Într -un studiu elaborat în comun de trei dintre cei mai reputaţispecialişti în domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller şi Raghu Nath - se reliefează că în generalcultura este acceptată ca un determinant alcomportamentului , fiind un instrument esenţial pentru înţelegerea proceselor manageriale


19/293

20

Conținutulmodelului Farmer- Richman

În ultimii ani, şcoala centrată pe cultură şi-a concretizat abordarea prin axarea pe întreprindere şi disecarea fenomenului cultural. Spreexemplu, J. Collins şi J. Porras, într -un foarte interesant studiu,abordează conceptul şi practica viziunii organizaţionale, ce reflectăcultura spec ifică firmei.

Contribuţiile principale ale şcolii managementului comparatrezidă în obţinerea unui vast material informaţional privindmanagementul în diverse ţări ale căror caracteristici diferite sunt puse înrelaţie cu “diferenţele culturale” dintre ele, adesea într -o manieră foartesugestivă. Simultan, se constată acordarea unui accent major efectelorsinergice ale mediului, şi în primul rând ale culturilor specifice lui,asupra managementului practicat pe diverse meridiane alemapamondului. R eprezentanţii acestei şcoli formulează concepte inedite,multe demonstrând o cunoaştere aprofundată a teoriei şi practiciimanagementului, care au avut o aderenţă rapidă şi largă nu numai laspecialişti. Aceasta poate şi datorită eficacelor acţiunii de marketingştiinţific şi publicistic pe care în special Hofstede a reuşit să le desfăşoareîn Europa Occidentală şi America de Nord. Ca rezultat al lor au fostimpulsionate preocupările ştiinţifice şi educaţionale, nu numai în sferamanagementului comparativ, dar în general pe întreg domeniulmanagementului.

Recent, unii promotori ai acestei şcoli au întreprins cercetări şi aureliefat influenţa apreciabilă pe care o are cultura asupra performanţeloreconomice, în mod direct, nu numai indirect prin intermediul managementului. Concomitent, ei au demonstrat şi faptul că, prinabordări adecvate cultura populaţiei dintr -o anumită zonă poate fischimbată şi, ca urmare, pot fi amplificate şi acele caracteristici ale ei cuimpact favorabil asupra performanţelor organizaţiilor. Consecinţele

pragmatice ale acestor elemente sunt apreciabile.

4. MODELE ŞI ABORDĂRI MAJORE DEMANAGEMENT COMPARAT

Produs tipic al şcolii mediului, modelul Farmer-Richman este primaexpresie formalizată a managementului comparat care s-a bucurat derecunoaştere şi utilizare din partea unui număr mare de cercetători şi profesori în domeniu. La baza modelului se aflăpatru concepte, pe carele foloseşte în accepţiunea lor curentă: eficienţa managerială relativă, în viziunea managementului

comparat; managementul intern , referitor la coordonarea resurselor umane şi

materiale ale organizaţiei; constrângerile exogene, specifice mediului analizat, de natură


20/293

21

Modelul FARMER- RICHMAN

economică, juridică, sociologică şi educaţională; eficienţa absolută a managementului .

Pornind de la concepţia potrivit căreia mediul este factorul cu ponderedecisivă asupra managementului, Farmer şi Richman construiesc modelul prezentat în figura nr.1. Premisa metodologică pe care se bazează rezidă înconsiderarea managemen tului ca o variabilă dependentă, mediulreprezentând variabila independentă în funcţie de care evoluează toatecelelalte elemente incluse în model. Aceasta rezultă cu claritate din direcţia deacţiune a influenţelor, orientate în mod exclusivist de la stânga la dreapta,adică de la mediu până la eficienţa firmei şi a sistemului din care face parte.Feed-back- ul din partea managementului este absent total din model. Fărăechivoc, o asemenea construcţie şi funcţionalitate a modelului denotă oviziune unilater ală asupra fenomenelor examinate, în care rolulmanagementului este subevaluat. Punctarea limitelor modelului nu înseamnă că i se neagă utilitatea.Privind retrospectiv, constatăm că este prima construcţie coerentă asuprafundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-autilizat pe scară largă de către cei interesaţi în domeniu şi a avut un puternic rol de catalizator şi orientare a eforturilor depuse de cătreaceştia. În plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asuprarolului maj or pe care mediul îl are în dezvoltarea managementului şi întransferul cunoştinţelor sale pe plan mondial.

Afectează

Constrângeriexterne

- educaţionale - sociologice- juridico-politice- economice

Elementele procesuluide management :

- planificare- organizare- încadrare cu personal- coordonare- control- adoptarea deciziilor in

zonele operaţionale

Managementul

şi

Eficienţamanagerială

Eficienţa firmei

Eficienţa sistemului

afectează afectează

determină

determină


21/293

22

ConținutulmodeluluiNegandhi - Prasad

În elaborarea modelului cei doi specialişti iau ca punct de plecarevariabilele, din modelul precedent, propu nându-şi însă să-i depăşeascălimitele determinate de abordarea pasivă a managementului, de tratareasa în mod exclusivist ca o variabilă dependentă.

Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:

managementul are un rol activ în viaţa economico-socială, filosofiamanagementului reprezentând o variabilă independentă cu o forţă deinfluenţare analogă factorilor de mediu;

în ansamblul mediului, firma sau întreprinderea joacă un rol centraleconomic şi social, necesitând să i se acorde o atenţie deosebită,desigur ţinând cont de multiplele interacţiuni cu mediul ambiant;

mediul, datorită complexităţii sale, este necesar să fie tratat nu global,ci diferenţiat, în cadrul său deosebind, într -o viziune sistemică, treicategorii de mediu : organizaţional, instrumental şi societal.

Prin mediul organizaţional se desemnează elementelecaracteristice firmei - mărimea organizaţiei, tehnologia, climatulorganizaţional, resursele umane, materiale şi financiare ale acesteia etc.-care-şi pun amprenta asupra managementului său. Elementele menţionatesunt tratate ca variabile de input în raport cu managementul.

Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, ceicare îmbracă forma unor agenţi economici sau politici bine conturaţi şiale căror relaţii cu organizaţia (firma) şi managementul, specializate peanumite aspecte, pot fi relativ uşor identificate şi evaluate. Din aceastăcategorie fac parte furnizorii şi distribuitorii organizaţiei, consumatorii,comunitatea şi guvernul. Precizăm că, în prezent, pentru aceşti agenţieconomici, se foloseşte termenul de“stakeholderi”. În esenţă unstakeholder fiind o organizaţie sau un grup de organizaţii ale cărorinterese sunt influenţate de conceperea şi desfăşurarea activităţilor firmei.Un management profesionist identifică stakeholderii şi promovează oabordare managerială prin care se iau în considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonându-le realizării obiectivelor firmei.

În sfârşit, prinmediu societal desemnăm mediul macrosocial dela nivelul ţării respective, care cuprinde aceiaşi factori generali- politici,economici, juridici etc. - identificaţi de predecesorii lor, Farmer şiRichman.

Prin prisma elementelor menţionate, Neghandi şi Prasad au proiectat modelul prezentat în figura următoar e.

Faţă de modelul precedent, construcţia lui Negandhi şi Prasad oferăcâteva atuuri importante. Distincţia dintre teoria (filosofia)managementului şi practica sa a permis luarea în considerare a relaţieimanagement- mediu de o manieră mai apropiată de dimensiunile salereale. În consecinţă, se creează premisa pentru o abordare mai echilibratăşi diferenţiată a problematicii managementului comparat, aceasta şi caurmare a reconsiderării rolului organizaţiei. Mulţimea investigaţiilor deteren desfăşurate pe baza acestui model s- a finalizat în rezultate concretesensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetări de teren, în fruntecu cele iniţiate de autorii modelului, au urmărit să demonstrezeinfluenţele factorilor consideraţi asupra eficacităţii şi eficienţeiorganizaţiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota- parte din piaţă etc.


22/293

23

Modelul Negandhi- Prasad

Conținutulmodeluluilui Tung

Tung îşi proiectează modelul de analiză şi interpretare a fenomenelor demanagement comparat în urma examinării aprofundate a celor maisemnificative construcţii de acest gen elaborate de predecesorii săi.Descoperădouă limite majore: supralicitarea de către fiecare model sau şcoală a unor variabile sau

categorii de variabile; de exemplu, la Harbison şi Myers dezvoltareaeconomică, la Farmer şi Richman macromediul, iar la Hofstede şiPorter atitudinile manageriale;

eşecul de a examina în mod aprofundat relaţiile dintre variabile,

deoarece majoritatea modelelor prezintă variabilele în bloc, fărărelevarea legăturilor cauzale dintre ele.La baza modelului lui Tung se aflăpatru categorii de variabile

delimitate concomitent după două criterii: sfera de acţiune şi natura.Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaţionale,intraorganizaţionale, de persoane şi de rezultate . Dintre variabileleconsiderate de autoare menţionăm ca deosebit de important climatulorganizaţional. În accepţiunea sa,climatul organizaţional se referă lacalităţile percepute sau experimentate ale mediului configural total, adicăale med iului alcătuit din variabilele extraorganizaţionale,intraorganizaţionale şi atitudinile manageriale.

O altă precizare, care considerăm că se impune, se referă lacriteriul de selecţie şi delimitare a variabilelor încorporate în model-

Filosofiamanagemen-

tului:

Atitudini alemanagementuluifaţă de:

- salariaţi - consumatori- furnizori- acţionari - guvern - comunitate

Factorii

de mediu:

- socio-economici- educaţionali - politici- juridici

Practicile

managementului : planificarea organizarea încadrarea cu personal

motivarea şidirecţionarea

personalului controlul

Eficienţamanagementului

Eficienţa întreprinderii

afectează


23/293

24

Modelul TUNG

natura influenţei. Se distinge o influenţă directă, ce se referă la acelevariabile care influenţează comportamentul tuturor sau majorităţiicomponenţilor organizaţiei, reprezentată în model prin linie continuă. Adoua categorie de influenţe este ceaindirectă, privitoare la acelevariabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au

influenţă puţină sau nulă asupra majorităţii celorlalţi din acelaşi mediu. Înmodel, influenţa este reprezentată prin linie punctată (vezi figuraalăturată).

Variabilele mediului social

- cultural - educaţionale - sociologico - culturale- politice şi juridice - economice

Variabilele Variabile Variabileintraorganizaţionale personal rezultat

Tehnologia

Obiectiveleorganizaţion

ale

Structura

Strategia

Proceseleorganiza-ţionale

Percepţiaclimatului

organizaţionaldecătre componenţi

Atributelepersonale

- atitudini- structuranecesităţilor

- aptitudini- motivaţii - posturile dinorganizaţie ...

Motivare

Evaluărieconomice

ale eficienţei: - cifra de afaceri- cota-parte din

piaţă - câştigul pe

acţiune .

Evaluărineeconomiceale eficienţei:

- satisfacţiatitularilor de post;

- fluctuaţia - absenteismul;- armonia

interper sonală; - integrarea în

organizaţie ...


24/293

25

Conținutulmodelului lui JohnChild

În anul 1982, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat ocuprinzătoare analiză a literaturii de management comparat existentă până la acea dată. El a identificatşase probleme majore în abordareaculturii în cărţile, studiile şi articolele consacrate acestui domeniu: culturanu este riguros definită; frontierele unei culturi nu se suprapun în mod

necesar cu graniţele naţionale, dar în mod frecvent se consideră căaceasta este situaţia ș.a. Ca urmare a analizelor efectuate şi pe baza precizărilor

menţionate, John Child a propus, după opinia lui Gordon Redding, “unmodel mai sofisticat decât precedentele”, capabil să încorporeze cele treidomenii de determinanţi- contingency, cultura şi sistemul economic-tratându-le ca fiind în mod obiectiv interconectate (vezi figura alăturată).

Elementele esenţiale referitoare la acest model pot fi sintetizateastfel:

a) Cultura este concepută ca un set de condiţii normative şipreferenţiale, şi nu acţiune prin ea însăşi. Cultura reprezin tă un sistemde sensuri în cadrul căruia se separă în mod conceptual sistemul social deorganizare a acţiunii umane, în care este încorporat, de altfel. Utilitateaunei astfel de abordări rezidă în faptul că lasă posibilitatea altor variabilenonculturale ca, în paralel, să influenţeze acţiunea în contextul aceleiaşiexplicări.

b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simplă “cutie neagră”este necesarăidentificarea în avans a caracteristicilor culturale aleunei ţări, care se consideră apriori că explică diferenţele organizaţionaleşi manageriale şi demonstrarea concordanţei lor fie cu graniţele naţionale,fie cu ansambluri precizate de persoane.

c) O înţelegere mai aprofundată este necesară pentru procesele deinfluenţă culturală în societate şi pentru stabilitatea şi persistenţaanumitor “transmisii” culturale.

d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate şi argumentate cureferinţă la tradiţia naţiunilor implicate, care se poate manifesta înmultiple feluri. Aceste noţiuni servesc pentru aunifica curentele degândire culturalist şi contingency, aflate în concurenţă şi dovedindu-sefertile în construirea unor modele mai complete deosebit de necesare.

e) În viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaţiilor şi managementului îndomeniileautorităţii, stilului managerial, coordonării, participării şi

atitudinilor , şi mai reduse în ceea ce priveşte strategia generală şiorganizarea formală. Modelul lui John Child se bucură de o atenţie considerabilă din

partea specialiştilor, datorită opticii sale şi complexităţii superioare,comparativ cu majoritatea celorlalte modele.


25/293

26

Importanțaabordării lui Geert Hofstede

Contingency managerial

Nivel de industrializare

Cultura

Dezvoltarea instituţiilor sociale(proces democratic, recrutareaelite i, mişcările sindicale etc.)

Sistemul economic

Proprietatea asupra mijloacelor de producţie (vezi de ex. diferenţa

capitalism/socialism)

“Contingencies”contextuale

(mărimea unităţilor productive, nivelultehnologic, stadiul

organizatoric,interde pendenţele etc.)

Cultura civică şisocială

Instituţii şi mecanisme dedirecţionare economică(piaţa,

birocraţia statală etc.)

Modalităţi manageriale şide organizare a muncii;

de la funcţional laeficacitate (teoria

contingency)

Aşteptările şi normele privindrelaţia individului cu

colectivitatea (autoritatea, participarea etc.)

Centralizarea/descentralizareaconducerii economice ; natura

obiectivelor manageriale

Caracteristicile structuriiorganizatorice (în special,structurile de control, rolul

comp rtamentelorinterpersonale etc.)

Participarea la stabilireapoliticilor întreprinderii; naturamodalităţilor de operaţionalizare

a obiectivelor manageriale

Pe lângă modelele prezentate, în continuare rezumăm succintconcepţia specialistului olandezGeert Hofstede asupra managementuluicomparat. Deşi nu a fost formalizată ca model, în accepţiunea curentă aacestui termen, ea prezintă ungrad ridicat de specificitate folosindconcepte proprii , pe baza cărora Hofstede a efectuat cercetări, cu ecouîn lumea specialiştilor, de o amploare rar întâlnită.

moderează moderează


26/293

27

Dimensiunilecultural-managerialeformulate de GeertHofstede

Dimensiuneaindividualism /colectivism

Dimensiunea individualism/colectivism se referă la raporturileindividului cu celelalte fiinţe umane. Anumite societăţi apreciazăindividualismul ca pozitiv, altele cu reţinere şi chiar dezaprobare. Într -osocietate în care predomină individualismul, legăturile dintre membrii săisunt reduse. Se consideră normal ca fiecare să-şi urmărească în special

propriile interese, indiviz ilor acordându-li-se o mare libertate de alegere adirecţiilor de acţiune şi activităţilor. În societăţile în care primeazăvalorile colectiviste, de grup, indivizii conlucrează între ei, luând în

considerare, frecvent, deciziile, acţiunile şi interesele celorlalţi sau alegrupului din care fac parte.Pe planul managementului , dimensiunea raporturilor

individualism/colectivism prezintă implicaţii majore. În ţările undecolectivismul predomină, indivizii tind să interpreteze şi să ia înconside rare activitatea organizaţiei unde lucrează, dintr -o perspectivămorală, manifestându-se cu evidentă încredere şi loialitate faţă deaceasta. Se dezvoltă o pronunţată relaţie de responsabilitate întrecomponenţii organizaţiei şi patronul său. Salariaţii tind să considereorganizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteiasunt resimţite ca eşecuri personale. Concluzionând, în ţările în care

predomină colectivismul este mai uşor de realizat la nivel de organizaţieun management funcţional, întrucât ataşamentul, loialitatea, implicarea şi

DIMENSI-UNI

Individualism/colectivism

Distanţa faţă de putere mare/mică

Orientare spretermen

lung/scurt

Grad de evitare aincertitudiniiridicat/redus

Feminitate /masculinitate


27/293

28

Dimensiuneadistanţa față deputere

responsabilitatea salariaţilor vizavi de organizaţie fac eficace exercitareafuncţiilor managementului- în special, motivarea, coordonarea şi, într -omăsură apreciabilă organizarea, favorizând o abordare de tip participativ.La nivel social, spiritul intreprenorial şi cel inovaţional sunt însă adeseamai puţin intense. Sistemele social-umane prezintă nu rareori o birocraţie

mai puternică, rod şi al unei inerţii organizaţionale superioare, ceea ceîmpietează asupra performanţelor organizaţiilor. În ţările unde predominăindividualismul, salariaţii abordează, de regulă, relaţiile cu organizaţia lordintr- o perspectivă individualistă, bazată pe calcul. Ataşamentul faţă deorganizaţie este redus, depinzând de măsura în care individul simte căeste în interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor în satisfacereanecesităţilor organizaţiilor din care fac parte este mic, aceştia situând, deregulă, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prismaelementelor punctate se poate afirma că în ţările în care predominăindividualismul realizarea unui management eficace este anevoioasă.Eforturi competente şi resurse suplimentare trebuie alocate, în special pentru motivarea şi coordonarea personalului. În plus, sistemele modernede organizare, bazate pe abordări de tip participativ se implementeazămai dificil şi au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social,spiritul de întreprinzător şi inovaţional se manifestă, de regulă mai intens,în special, în prima fază a dezvoltării economice de tip capitalist.

Dimensiunea privind distanţa (gradul de apropiere) a puterii esteasociată cu mijloacele pe care societatea le foloseşte în relaţiile cuoamenii, care sunt inegali . Prin naştere, oamenii sunt diferiţi şi îşiexploatează în măsură diferită calităţile mentale şi fizice. În anumitesocietăţi, inegalităţile individuale se amplifică, astfel că, în timp, duc ladiferenţe mari în bogăţie şi putere, diferenţe care sunt instituţionalizate desocietate. Ca urmare, moştenirea şi posedarea bogăţiei şi puterii nu semai justifică pe baza calităţilor fizice şi intelectuale. Aceste inegalităţisunt atribuite originii şi rudeniei. Realizarea personală nu mai este ocerinţă necesară şi suficientă pentru distribuirea puterii şi bogăţiei şi a

obţinerii acestora. Urmarea constă în faptul că societăţile stabilesc criteriidiferite de alocare a resurselor şi că, în consecinţă, inegalităţile dintremembrii societăţii se amplifică. Societatea care încearcă să reducă câtmai mult inegalităţile în putere, bogăţie şi informaţii, este considerată ca posedând o cultură cu distanţa puterii redusă. În schimb, o altă societatece instituţionalizează diferenţele în bogăţie şi putere ca justificate, şi carenu încearcă să le diminueze, este considerată ca având o cultură cu odistanţă a puterii mare.

Elementele de distanţă sau apropiere a puterii se manifestă şi lanivelul organizaţiilor. Ele au în vedere gradul de centralizare a autorităţii,coordonării şi luării deciziilor, intensitatea relaţiilor ce se manifestă în

centralizarea deciziilor şi managementul autocratic îşi are sorgintea în programarea mentală a membrilor societăţii. Spre exemplu, în


28/293

29

Dimensiuneaevitareaincertitudinii

organizaţiile unde cadrele de conducere superioare menţin un grad ridicatde putere, subordonaţii tind să accentueze dependenţa lor faţă de acestea.În contrast, în societăţile cu grad redus de distanţa puterii, managerii dinorganizaţii promovează o reducere a distanţei ierarhice faţă desubordonaţi, iar aceştia preferă să participe la adoptarea deciziilor ce le

afectează performanţele muncii. În plan managerial această dimensiune se reflectă în diferenţeapreciabile în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor de motivare- maiales latura sa materială- şi de organizare. Mai concret, principaleleaspecte manageriale unde se înregistrează deosebiri majore, în funcţie dedistanţa mare sau mică faţă de putere, sunt: gradul decentralizare/descentralizare (îndeosebi în organizaţiile de dimensiunimari), criteriile de repartizare a veniturilor obţinute de organizaţie, tipulde management predominant (democratic sau autocratic), criteriiledecizionale de motivare a personalului, mărimea distanţei ierarhice încadrul sistemului de management, intensitatea şi modul de folosire ametodei delegării, gradul de implicare a executanţilor şi managerilor dela eşaloanele organizatorice inferioare în exercitarea proceselormanageriale strategice şi tactice.

Evitarea incertitudinii se referă la abordarea societăţii vizavi defaptul că timpul curge într-o singură direcţie. Există un trecut, un prezent şi un viitor, iar societatea se ocupă în mod diferit de fiecare dintreaceste perioade. Trăim într -o lume în care viitorul este necunoscut, şiincertitudinea este asociată cu condiţia existenţei umane. În anumitesocietăţi se consideră, în general, de către membrii acestora căincertitudinea face parte din viaţă, şi puţin se poate realiza pentru a oinfluenţa (viziunea fatalistă). Alte societăţi incită componenţii săi sălupte, să influenţeze sau să controleze viitorul. O societate ce învaţămembrii săi să accepte riscul, să fie toleranţi, să accepte comportăridiferite de cele proprii, poate fi considerată ca având un grad redus de

acceptare a riscului. Dacă societatea incită membrii săi să lupte pentruviitor, face parte din categoria celor puternici în ceea ce priveşteacceptarea riscului, asumându-şi riscuri mari şi un grad mai ridicat deevitare a incertitudinii. Caracteristică lor este tendinţa de a încerca săcontroleze vii torul prin reguli şi proceduri, manifestându-se într -un gradridicat încercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. În cadrul săuexistă o intoleranţă faţă de neprevizibil sau faţă de comportamentul şiopiniile ce deviază de la normele societăţii.

Pe planurile organizării şi managementului, evitareaincertitudinii influenţează măsura în care organizaţia încearcă să satisfacănecesitatea de a structura activităţile sale. În societăţile cu o puternică

evitare a riscului, stabilirea de reguli şi reglementări ale muncii suntexemple ale modalităţilor prin care organizaţiile îşi propun să lupte cu


29/293

30

Dimensiuneamasculinitate/feminitate

incertitudinea, iar managementul tinde să fie orientat spre planificarea şisoluţionarea de sarcini şi centrat în mod esenţial pe buna desfăşurare amuncii la ni velul postului. În schimb, când gradul de evitare aincertitudinii este redus, se pune mai puţin accent pe planificare,organizare, control, salariaţii fiind încurajaţi tacit sau chiar direct săaccepte ambiguitatea.În plan managerial, această dimensiune afectează, în special, concepereaşi exercitarea funcţiilor de previziune, organizare şi control. În societăţileşi organizaţiile microsociale, în care se pune accent pe evitareaincertitudinii, se acordă o atenţie majoră proiectării şi operaţionalizăriide previziuni. Aceasta se reflectă în frecvenţa şi importanţa acordatăelaborării strategiilor şi politicilor, în programarea riguroasă aobiectivelor şi sarcinilor, nu rareori, până la nivelul locurilor de muncă.Organizarea este percepută ca un ansamblude procese laborioase, adeseacu un pronunţat caracter formalizat, concretizându-se în descrieri de posturi detaliate şi riguroase. În acest context, funcţia de control esteexercitată intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-serelativ fre cvent stiluri manageriale concomitent prospective şi autoritare.

Cea de a patra dimensiune se referă laraporturile masculinitate/feminitate , avându-se în vedere măsurarea diviziunii rolurilor întresexe . Diviziunea socială a rolurilor este mai mult sau mai puţin arbitrară,variind între diferite societăţi în limite foarte largi. Societăţile pot ficlasificate în funcţie de înclinaţia lor de a minimiza sau maximizadiviziunea socială şi pe bază de sex ale rolurilor ce revin membrilor săi îndouă categorii: masculine şi feminine. Societăţile de tip masculin tind să pună accent pe valori cum ar fi subordonarea, obţinerea de bani şiindiferenţa faţă de alţii. Într -o societate de tip masculin, este considerat caerou acea persoană care este un performer sau realizator plin de succes,un “superman”. În societăţile feminine, valorile dominante, atât pentru bărbaţi, cât şi pentru femei, se referă la cooperarea între oameni,

conservarea mediului, importanţa calităţii vieţii şi credinţa că ceea ce estemic re prezintă frumosul. Cei oropsiţi, umiliţi, beneficiază de acceptareaşi aprobarea opiniei publice, pe când indivizi cu reuşite deosebite suntadesea suspectaţi din punct de vedere moral şi material. În plan managerial, predominanţa dimensiunii de masculinitate saufeminitate se reflectă în imprimarea anumitor caracteristici constructive şifuncţionale proceselor şi relaţiilor manageriale ale respectivelororganizaţii. Această dimensiune afectează, în special, modul de exercitarea previziunii, antrenării şi organizării.

Astfel, în cazul preponderenţeimasculinităţii, managerii tind să promoveze cu prioritate strategii şi politici ofensive, agresive chiar,

focalizate asupra exploatării oportunităţilor oferite de mediul ambiant.Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se


30/293

31

Dimensiuneatermen scurt/lung

realizează, pe baza abordării, “cutremur”. Se urmăreşte imprimarea unuidinamism accentuat organizaţiei. În proiectarea şi operaţionalizareasistemului organizatoric se acordă o atenţie apreciabilă diviziunii munciişi rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat în raport cu celde sex feminin. Antrenarea componenţilor organizaţiei se efectuează

apelând mai ales la motivaţiile materiale, diferenţiate substanţial înfuncţie de post, pregătire, sex şi vechime. Exercitarea controlului estecentrată pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizată sau chiarrigidă. Ca urmare, abordarea managerială tinde să fie autoritară, iarsubordonarea ierarhică şi rolul managerilor, preponderente.

În organizaţiile în care predominăfeminitatea, se utilizeazăadesea strategii centrate pe firmă, mai puţin ofensive şi implementate înviziunea “step by step”, treptat, ceea ce se reflectă într -un dinamismechilibrat. Conceperea şi realizarea antrenării se bazează pe o echilibrarea motivaţiilor materiale şi morale. Iar tratarea personalului, discriminareadupă anumite criterii, inclusiv sex, este redusă. Se realizează frecvent unechilibru relativ între ierarhie şi cooperare, problemele climatului demuncă şi culturii organizaţionale sunt considerate majore. În consecinţă,managementul este de tip democratic, rolul şi comportarea managerilorfiind moderate.

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung , a fostdelimitată ulterior, ca urmare a cercetărilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chineză din Hong Kong, şi GeertHofstede. Această dimensiune, al cărei suport empiric a fost reprezentatde informaţiile unei investigaţii în zeci de ţări, în principal din ExtremulOrient, are la bază poziţia faţă de abordarea timpului.

Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizează prin perseverenţă, organizarea relaţiilor pe bază de documente organizatorice

şi supervizarea funcţionării acestora “cumpătare şi deţinereasentimentului de ruşine”. La polul opus se află orientarea spre termenscurt, ale cărei manifestări tipice sunt: accent pe siguranţă şi stabilitate, protejarea de către indivizi a “obrazului”, respect pronunţat faţă detradiţie şi reciprocitate în saluturi, favoruri şi cadouri. Michael Bond autilizat pentru această dimensiune şi termenul de confucianist, deoareceambii poli par să fie preluaţi din învăţăturile lui Confucius.Implicaţiile acestei dimensiuni în plan managerial şi intreprenorial sunt

apreciabile. Astfel, perseverenţa, adică tenacitatea în urmărirea unui scop, esteo însuşire esenţială pentru a deveni întreprinzător de succes sau cumpătarea setraduce în plan economic în tendinţa de a economisi, ceea ce se reflectă în

creşterea disponibilului de capital, deci în resurse suplimentare pentruinvestiţii şi dezvoltare. Existenţa şi manifestarea sentimentului de ruşine este


31/293

32

Cercetarea luiHofstede în 72 dețări

un factor cu multiple implicaţii pozitive asupra menţinerii relaţiilor umane bune, a evitării sau diminuării stresului în cadrul organizaţiilor. Dacă nereferim la cealaltă dimensiune- orientarea pe termen scurt, se constată, aşacum subliniază autorii, că supraaccentuarea siguranţei personale şi a stabilităţiidescurajează iniţiativa şi chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de

strategii ofensive şi inovaţionale, abordarea managerială nefiind suficient deflexibilă. După opinia noastră, această dimensiune este mai puţin riguros

conturată şi caracterizată. Însuşi criteriul de delimitare nu este explicit precizat, în lucrările lui Hofstede- spre deosebire de celelalte patrudimensiuni - , ceea ce se reflectă şi în modul său de caracterizare. Înesenţă, la baza acestei dimensiuni se află criteriul, poziţia faţă de trecereatimpului care se scurge într -o singură direcţie,- în funcţie de care s-adelimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - însăoperaţionalizat într -o altă optică, inspirată din învăţăturile lui Confuciusşi din cultura specifică Extremului Orient. Având în vedere că în ultimiiani unii specialişti manifestă tendinţa de a lua în considerare, într -oanumită măsură, şi această tendinţă, au apreciat util să fie prezentată şi,eventual, utilizată de către cei interesaţi în managementul naţional şiinternaţional şi în abordările culturalemoderne.

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioasăinvestigaţie în 72 ţări, eşantionul său cuprinzând peste 116.000 desubiecţi, ale căror răspunsuri sunt stocate într -o bază de date. Concluzia principală care s-a desprins a fo st aceea că organizaţiile şimanagementul au o mare determinare culturală. Această determinarenu numai că influenţează comportamentul oamenilor în cadrulorganizaţiilor, dar are impact şi asupra succesului transferului demanagement de la o ţară la alta. Explicaţia rezidă în faptul că atâtorganizaţiile, cât şi managementul utilizează simboluri ce derivă din ceeace indivizii au învăţat în familie, şcoală, la locul de muncă sau de la alţimembri ai societăţii. Concluzia pe care o degajă Hofstede este aceea că

managementul şi organizaţiile sunt puternic penetrate de cultură dela început la sfârşit.


32/293

33

Conținutulabord ării lui FonsTrompenaars

Dimensiunileculturaldelimitate de FonsTrompenaars

Fons Trompenaars şi abordarea lui au foarte multeelementeasemănătoare cu cele referitoare la sistemul lui Gert Hofstede. Cândfacem această afirmaţie avem în vedere cel puţin patru aspecte:

- ambii sunt olandezi, provenind din aceaşi cultură şi acelaşi mediu,caracterizate printr- un puternic internaţionalism şi mixaje

naţionale şi culturale cotidiene, - ambii au lucrat un număr mare de ani la unele dintre cele maimari companii multinaţionale mondiale (IBM şi, respectiv, RoyalDuch),

- ambii au în vedere aceleaşi elemente culturale esenţiale, aşa cumvom arăta în continuare, Trompenaars inspirându-se în modevident şi masiv de la Hofstede, care şi-a construit abordarea cuaproape două decenii înaintea acestuia,

- ambi au posedat o mare capacitate de autopromovare, demarketing personal, devenind foarte cunoscuţi pe plan mondial. Pornind de la aceste realităţi evidente, o să prezentăm în

continuare, succint, abordarea lui Fons Trompenaars, la care se facnumeroase referiri în lucrările se specialitate, îndeosebi cele realizate deeuropeni. În opinia lui Fons Trompenaars diferenţele culturale referitoarela grupuri (zone geografice, ţări, regiuni, localităţi, organizaţii) şi la persoane, au la bază în principiu, următoarelecriterii :

- modul de concepere şi exercitare a relaţiilor dintre oameni, - viziunea asupra dinamicii şi valorii timpului, - modul de concepere şi exercitare a relaţiilor oamenilor cu natura.

Pe baza acestor criterii, Fons Trompenaars a delimitat şaptedimensiuni , prezentate în figura alăturată.

DD II MM EE NNSSII UUNN II

Individua-lism-

colectivism

Universalism-

particularism

Specific-difuz

Statutintegrat-

statut atribuit Neutru-afectiv

Secvenţial-sincron

Stăpânireanaturii - armonia

cu natura – neputincios în

faţa naturii 7

1

2

3

45

6


33/293

34

Dimensiuneaindividualism-colectivism

Dimensiuneauniversalism-particularism

Individualism-colectivism . Evident, la baza acestei dimensiunise află criteriul intensitatea relaţiilor dintre oameni în cadrul grupurilor încare se manifestă.

Culturile de tip individualist situează în prim plan persoana şisatisfacerea nevoilor sale individuale, relaţiile cu ceilalţi fiind mai puţinintense şi importante. Managerial în culturile bazate pe individualism seman ifestă un spirit intreprenorial mai intens, deciziile individuale au unrol decisiv şi se iau rapid, sistemele organizatorice sunt autoritare,managementul resurselor umane se realizează dificil, datorită climatuluide muncă şi situaţiilor conflictuale latente sau deschise, relativ frecvente.

Culturile de tip colectivist situează în prim plan grupurile de persoane – mari şi/sau mici – relaţiile dintre persoane fiind frecvente şiintense. Managementul în cadrul lor are un pronunţat conţinut democraticşi participativ. Se pune accent pe organizarea şi comunicaţiileformalizate, se folosesc stimulente complexe individuale şi de grup, încondiţiile unor procese decizionale mai lente.

Universalism-particularism are drept criterii principalefundamentele comportamentului uman şi conţinutul acestuia.

Universalismul se bazează pe principii, standarde, reguliuniversale sau larg răspândite pe un anumit teritoriu, acceptate şi aplicatede cvasitotalitatea persoanelor implicate. Legislaţia este cuprinzătoare şi bine pusă la punct. În plan managerial în organizaţii, indiferent demărime, se pune un mare accent pe formalizare, pe stabilirea şirespectarea de reguli şi cerinţe decizionale, informaţionale,organizatorice, care sunt considerate esenţiale, ceea ce favorizeazăarmonizarea şi funcţionarea sistemelor manageriale.

Particularismul promovează reguli şi standarde ce reflectăinterese şi concepţia unor persoane sau grupuri de persoane şi valorile lorculturale specifice. Conştient sau inconştient, situaţiile sunt tratate ca

fiind particulare, necesitând o abordare diferenţiată. În plan managerial se promovează diversitatea de demersuri şi soluţii decizionale,metodologice, informaţionale şi organizatorice. Ca urmare, mai ales lanivelul grupurilor mari apar dificultăţi de armonizare şi eficientizare, iarrelaţiile intergrupuri la nivel naţional şi internaţional sunt mai dificil derealizat, depinzând decisiv de leaderii acestora.


34/293

35

Dimensiuneaspecific-difuz

Dimensiuneaafectiv-neutru

Specific-difuz , ca dimensiune culturală, are la bază criteriiledelimitarea între diferite sisteme şi modurile de comunicare şiinteracţionare a persoanelor care aparţin unor grupuri diferite.

Cultura difuză se caracterizează printr -o insuficientă delimitare întresistemele care intră în contact, cum ar fi cel public şi privat şi prin

comunicaţii şi acţiuni insuficient de precis delimitate şi exertcitate. Caurmare, comportamentul persoanelor şi organizaţiilor implicate esteambiguu şi evaziv, iar morala şi etica flexibile. În plan managerial gradulde formalizare al strategiilor, deciziilor, sistemelor manageriale,comunicaţiilor şi structurilor organizatorice este redus, elementelesubiective jucând un rol important.

Cultura specifică are la bază delimitarea clară a intereselor şi patrimoniilor organizaţiilor şi persoanelor implicate, modalităţile decomunicare şi interacţiune dintre ele fiind precis stabilite, fărăambiguităţi, principiile de morală şi etică riguros cunoscute şi respectate.Managementul practicat în spaţiile şi organizaţiile în care predomină această cultură se caracterizează prin strategii şi sisteme managerialeriguros concepute şi implementate, iar funcţionalitatea şi eficacitateaorganizaţiilor ridicată. Relaţiile dintre organizaţii şi persoane la nivelnaţional şi internaţional se realizează rapid şi uşor în arealele în care predomină cultura specifică.

Afectiv-neutru . La baza acestei dimensiuni se află intensitateafundamentării relaţiilor dintre oameni pe elementele afective, emoţionaleşi, respectiv, pe cele logice, raţionale.

Culturile de tip afectiv se caracterizează prin relaţii în care atâtdin punct de vedere al conţinutului, cât şi al modalităţilor de manifestare,determinante sunt simţămintele persoanelor implicate. Relaţiile în cadrulculturilor afective sunt i ntense, cu exprimarea frecventă şi puternică atrăirilor şi emoţiilor persoanelor implicate. Culturile afective, în planmanagerial se reflectă în primatul informaţiilor, comunicaţiilor şinegocierilor directe dintre componenţii unor organizaţii, în apelar ea

frecventă la comunicaţiile verbale, în impactul major pe caresentimentele, trăirile şi emoţiile personale îl au asupra deciziilor şiacţiunilor şi eficacităţii respectivelor sisteme.

Culturilor neutre le sunt proprii relaţii bazate pe raţiune, mai puţin expansive şi mai reţinute, în care conţinutul şi modul demanifestare a comportamentelor persoanelor sunt premeditate, gândite şicalculate în bună măsură. Managementul practicat în cadrul acestorculturi apelează pe scară largă principii, sisteme, metode, reguli, cerinţe, proceduri concepute în mod logic, prin care se încearcă obţinerea uneifuncţionalităţi şi a unor performanţe ridicate.


35/293

36

Dimensiunea statutcâştigat / statutatribuit

Dimensiuneasecvențial/sincron

Statut câştigat/statut atribuit. Dimensiune delimitată în funcţiede modul în care, de regulă, persoanele obţin un anumit statut în cadrulorganizaţiilor şi a societăţii.

Cultura se consideră că se caracterizează prinstatut câştigat atunci când majoritatea persoanelor obţin anumite posturi manageriale

sau de specialitate, în principal, pe baza eforturilor şi performanţelor personale. În plan managerial această cultură se reflectă în selecţia şiîncadrarea persoanelor în posturi pe bază de competenţă, eforturi şi performanţe personale, demonstrate în crearea unei stări de emulaţie latineri, în puternica motivare pentru eforturi şi performanţă, în statuarea deobiective pentru organizaţii focalizate pe calitate şi eficienţă.

Specific culturii care situează în prim plan dimensiunea destatutatribuit este promovarea persoanelor în ierarhia organizaţională, socială, politică, etc. pe baza unor multiple criterii – clasă socială, vârstă, sex,diplome etc. – care au mai mult o determinare contextuală şi/sau personală, dar fără accent pe competenţă şi efort individual. Reflectareaîn plan managerial a culturii cu statut atribuit constă în insuficientacentrare pe performanţă a obiectivelor şi mecanismelor, pe redusamotivare pentru efort şi succese a indivizilor, prin structuri organizatoriceşi comunicaţionale mai rigide, prin acordarea unei importanţe exageratestatutului organizaţional şi ierarhiei.

Secvenţial/sincron. Dimensiune decelată în funcţie de atitudineaoamenilor faţă de timp.

În cultura în care se consideră că timpul “curge”secvenţial, aceeaşiclipă nemaiexistând a doua oară, persoanele sunt preocupate degestionarea şi utilizarea eficace a timpului, întrucât este o resursăvaloroasă, de neînlocuit. Managementul practicat în spaţiile în caredimensiunea secvenţială este dominant pune accent pe strategii riguroase, pe analize cauză-efect, p e elaborarea planurilor de carieră pentrumanageri şi specialişti, pe programarea şi folosirea judicioasă a timpului

de muncă, care este tratat ca o resursă valoroasă. Spre deosebire de precedenta, cultura cu dimensiune sincronică,tratează timpul ca un element repetabil, fără o valoare deosebită,considerându-se că amânarea acţiunilor programate astăzi pentru zileleurmătoare este o abordare normală. Managementul folosit în organizaţiieste mai puţin riguros în toate componentele sale – politici, sistememanageriale, procese decizionale etc. – preocuparea pentru gestiuneatimpului este redusă, planificarea şi programarea activităţilor au adeseaun caracter aproximativ.


36/293

37

Dimensiuneastăpânireanaturii/armonia cunatura/neputincios în faţa naturii

Stăpânirea naturii/armonia cu natura/neputincios în faţanaturii este dim ensiunea culturii fundamentată pe abordarea şi conţinutulrelaţiilor dintre oameni şi natura înconjurătoare.

Cultura în care omul stăpâneşte sau încearcă să stăpâneascănatura reflectă o mare încredere în forţele sale, chiar o supraevaluare alor, caracter izată prin intervenţii repetate şi substanţiale ale oamenilor îndiferitele componente ale naturii, uneori chiar agresive, cu scopuldeclarat de a modela potrivit dorinţelor sale. Managementul asociatacestei dimensiuni culturale îi sunt proprii neglijarea efectelor ecologiceale activităţilor tehnice şi economice, supraevaluarea importanţei performanţelor economice, viziune egoistă centrată pe persoana şiorganizaţia proprie, reflectată în modul de fundamentare şi implementarea deciziilor strategice, tact ice şi curente.

Cultura caracterizată prin promovarea armoniei dintre om şinatură se exprimă prin situarea în prim planul tuturor activităţilor,inclusiv a celor economice, a criteriilor şi consecinţelor ecologice, cuefecte pozitive asupra mediului ambia nt. În acest context, managementulare o puternică dimensiune ecologică regăsită în strategii, politici, deciziicurente şi acţiuni, cu reflectare în sustenabilitatea pe termen lung aorganizaţiilor şi conservarea mediului natural.

În sfârşit, dimensiunea culturală care consideră căomul esteneputincios în faţa naturii, determină concepţii fataliste şicomportamente resemnate. Aceste caracteristici, la nivelulmanagementului generează insuficienta valorificare în plan economic şisocial a oportunităţilor oferite de natură, în supraevaluarea prin decizii şiacţiuni a restricţiilor şi influenţelor negative ale mediului asupraoamenilor şi organizaţiilor. În mod firesc, cultura şi managementul careabsolutizează forţa naturii tind să descrească odată cu creşterea niveluluide dezvoltare economică, tehnologică, ştiinţifică, educaţie al ţărilor.


37/293

38

Premise aleteoriei şi practiciimanagementuluicomparat

4. ROLUL ŞI FUNCŢIILE MANAGEMENTULUICOMPARAT

Premisa cea mai importantă a fost formulată de Richard Farmer astfel:“managementul este unul din factorii de bază care explică de ce oţară este bogată sau săracă”; deci, ajungerea la bogăţie necesităcunoaşterea managementului din ţările bogate şi adaptarea elementelorsale la specificul fenomenelor de management în plan transnaţional.

Managementul - ca activitate pragmatică- se caracterizează princomplexitate deosebită şi multidimensionalitate. În consecinţă,activitatea de management, în viziunea comparatistă, implică o abordare sistemică, profund contextuală care se extinde de lamicrosi steme la mezosisteme şi macrosisteme, şi de la acestea lamondosistem.

În abordarea managementului ca un fenomen internaţional, într -o viziunecomparatistă, luarea în considerare a diversităţii, noutăţii şidinamismului formelor de manifestare ale managementului, este deimportanţă primordială. Numai astfel se pot explica conţinutul şidinamica specifice fenomenelor de management la scară globală, pemapamond, sesizând relaţia corectă dintre universal şi particular în cadrullor.

O altă premisă, a cărei luare în considerare este esenţială pentru practica managementului, a fost foarte bine punctată de Edwin Miller:”Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza,planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-osituaţie dată; există întotdeauna mai multe moduri de a conduceeficace o organizaţie, ce depind de elementele specifice situaţiei” şide concepţia şi profesionalismul managerilor respectivi.Conştientizarea acestui aspect este deosebit de importantă, întrucâtevită tendinţele de copiere care se manifestă la o parte apreciabilădintre cadrele de conducere. Simultan, este încurajată creativitatea şiasumarea riscului de către conducători, atunci când sunt confruntaţi cusituaţii manageriale complexe.

Sublinierea preceden tă nu semnifică nicidecum o subapreciere acunoştinţelor de management utilizate în special în ţările dezvoltate.Cunoaşterea acestora prezintă adesea o importanţă vitală pentru nu puţini agenţi economici. Referindu-se la aceste aspecte, RichardFarmer su blinia că“importul de cunoştinţe de management poate fimult mai productiv decât cel de tehnologii; este adesea mai uşor săconduci mai bine decât să îmbunătăţeşti tehnologiile”. Concluziace se impune, cu evidenţă, de la sine, este următoarea- realizarea unuitransfer sistematic de know- how în domeniul managementului artrebui să reprezinte o preocupare prioritară a tuturor guvernelor şiagenţilor economici, având în vedere eficienţa sa ridicată.

O ultimă premisă, necesar să fie luată în considerare, se referă larelaţia eficientă organizaţională- management comparat. Doi reputaţi

specialişti în domeniu, Uma Sekaran şi Carol Snogdrass, afirmă că“eficacitatea organizaţională este probabil să fie maximă atunci


38/293

39

Importanțacunoștințelor șiinformațiilor

Insuficiențacunoștințelor înțări și organizații

când există o potriveală sau o congruenţă î ntre factorii culturali,structurali şi de mediu în care organizaţia funcţionează”. Deasemenea, factorii structurali interni organizaţiei este necesar să fiecongruenţi cu orientările culturale ale membrilor săi pentru că, numaiîn această situaţie, valorile şi tendinţele comportamentale ale acestora

tind să determine realizarea obiectivelor organizaţiei. Eficacitateaorganizaţională în diferite culturi, concluzionează specialiştiimenţionaţi, este o funcţie a factorilor culturali (în accepţiuneacomplexă pe care am prezentat- o) la nivel micro şi macro. În sesizareaşi identificarea lor, a dimensiunilor şi sensurilor specifice de acţiune îndiverse perimetre naţionale, managementul comparat poate, şi trebuie,să-şi aducă o contribuţie majoră cu substanţiale efecte economico-sociale nemijlocite şi propagate.

Ultimele decenii au marcat conştientizarea importanţei deosebite pe careinformaţiile şi cunoştinţele le au pentru dezvoltarea economico-socială.Tot mai multe personalităţi ştiinţifice şi specialişti în domeniulinformaţiilor subliniază rolul crescând al acestora în epoca modernă.Dezvoltarea economică la nivel micro şi macro atestă tot mai frecvent că,cu cât se posedă mai multe informaţii și cunoștințe cu atât se obţine oeficacitate şi eficienţăsuperioare.

Din păcate, se constată frecvent căvolumul informaţiilor esenţialeposedate de membrii unei organizaţii sau ai unei ţări nu este denatură să favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct devedere este graficul prezentat în f igura următoare. Din examinarea sarezultă că doar o proporţie redusă din componenţii unui sistem posedă unvolum mare de cunoştinţe sau informaţii. Mai mult decât atât, cea maimare parte a acestora deţin un volum relativ redus de cunoştinţe,comparativ c u cele deţinute de persoanele cel mai bine informate. De aicinecesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adică de a creşte bagajul decunoştinţe posedat şi concomitent de a o înălţa cât mai mult pe această porţiune, ceea ce reflectă amplificarea numărului de persoane care seînscriu în categoria persoanelor cu un volum mare de cunoştinţe.


39/293

40

Evoluţia şidistribuţiacunoştinţelor în

două ţări cuniveluri diferite dedezvoltare

Necesitateatransferuluiinternațional deknow-howmanagerial

Factorii carecondiționeazătransferulinternațional deknow-howmanagerial

Concluzia logică care se desprinde din analiza conținutului din figura de

mai sus este că pentru ca ţările în curs de dezvoltare să ajungă la nivelulcelor dezvoltate, din punct de vedere informaţional și al cunoștințelor , curba A trebuie să se identifice sau să fie apropiată de curba B.Desigur, această concluzie cu valabilitate generală se aplică- şi, dupăopinia noastră, chiar cu un plus de stringenţă- şi la management. Soluţiacare se prefigurează este una singură- efectuarea unui masiv transferde cunoştinţe de management prin toate filierele posibile - macro, mezoşi microsociale.

1) Nivelul de pregătire a populaţiei. Cu câtel este mai ridicat,cu atât preluarea şi folosirea informaţiilor de management din alte ţări seefectuează cu rezultate superioare.

2) Limbile străine cunoscute de populaţia activă a unei ţări,care nu reflectă decât parţial nivelul său de pregătire, au o influenţă dintrecele mai importante. Cunoa�

ASE Management Comparat

Documents

Transcript of ASE Management Comparat