LOS CONSORCIOS EXPORTADORES: ESTRATEGIA PARA VENDER ...

57ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: 5-9-2005 Fecha de aceptación: 10-10-2005

LOS CONSORCIOS EXPORTADORES:ESTRATEGIA PARA VENDER

EXTRALOCALMENTEMARGOT CAJIGAS ROMERO

Catedrática Universidad del Valle

ELBAR RAMÍREZProfesor Asociado de la Universidad Nacional de Colombia, sede Palmira

[email protected]

ABSTRACTUnder the title The exporting par-tnerships: Strategy to sell extra-localmente, it is exposed like acrossan exploratory investigation realizedby means of businessmen’s interac-tion in a desk fulfilled with periodicmeetings for more than one year, asystem of union is menaged to designbetween local companies, in to selltheir products on Colombian selectedmarkets and of some other nations.

The international trade is not a gameof sum zero, is feasible to find exter-nal markets where to sell the pro-ducts of expanding economies, the firsmarket where it is necessary to com-pete is the national one and the busi-nessmen agree to be organized to seekto sell on Colombian selected marketsand of the word by means of the stra-

tegy Coexco (Comercializadoras Ex-tralocales of Colombian) is the lastmessage of the article.

KEY WORDSStrategy; the premises; the extrapre-mises; partnership; national market;foreign market.

Rating: A

RESUMENBajo el título Los consorcios expor-tadores: Estrategia para venderextralocalmente, se expone cómo através de una investigación explora-toria, realizada mediante la interac-ción de empresarios en una mesa detrabajo, cumplida con reuniones pe-riódicas por más de un año, se consi-gue diseñar un sistema de unión en-tre empresas locales, para que ven-

Los consorcios exportadores: estrategia para vender extralocalmente

58 ESTUDIOSGERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006

dan sus productos en mercados selec-cionados de Colombia y algunas otrasnaciones.

El comercio internacional no es unjuego de suma cero, es dable encon-trar mercados externos dónde venderlos productos de economías en desa-rrollo, el primer mercado donde sedebe competir es el propio mercadonacional y los empresarios aceptanorganizarse para buscar vender enmercados seleccionados de Colombiay el mundo mediante la estrategiaCoexco (Comercializadoras Extralo-cales de Colombia) es el mensaje úl-timo del artículo.

PALABRAS CLAVEEstrategia; local; extralocal; consor-cio; mercado nacional; mercado ex-tranjero.

Clasificación: A

“ La promoción del espíritu de empre-sa se dirige en un principio a actoresindividuales: la empresa, el empresa-rio, pero el desarrollo económico sedefine también como un proceso co-lectivo, un proceso social, que no selimita a la suma de contribucionesparticulares. En varios casos, la va-loración de las dinámicas colectivases el principal desafío para las estra-tegias voluntarias de desarrollo local.Aquí, sobrepasamos el campo tradi-cional del desarrollo económico paraintroducirnos en la dinámica del cam-bio social ”.

MARIO POLÉSE


INTRODUCCIÓNEl presente artículo surge de una in-vestigación patrocinada por la Uni-versidad Nacional de Colombia, sedeManizales, con el fin de identificarla voluntad de los empresarios en laslocalidades para unirse en torno deun programa capaz de permitir co-mercializar sus productos en merca-dos seleccionados del país y de otrasnaciones. En consecuencia, la inves-tigación debería indicar cómo habríade funcionar el programa, una vezlos empresarios se manifestaran afavor de la iniciativa y estuviesendispuestos a comprometerse en apor-tar sus ideas para estructurar unmodelo de organización en capacidadde desarrollar la propuesta, denomi-nada Coexco (Comercializadoras Ex-tralocales de Colombia) la cual ha-bría de ser adaptable, flexible, parapermitir que su implementación fue-se posible en localidades distintas.

Este documento pretende concluir elcompromiso de los investigadores, enel sentido de buscar distintos cami-nos alternativos para devolver a lasociedad lo que de ella se tomó (Fals,1994), considerando que ya se haconseguido hacer la difusión del pro-grama Coexco mediante una ponen-cia internacional realizada en Bue-nos Aires Argentina (I Encuentro deInvestigadores de la Red Latinoame-ricana de Cooperación Universita-ria) y el libro titulado EstrategiaLocal Exportadora.

La propuesta Comercializadoras Ex-tralocales de Colombia (Coexco) seconcibe como una estrategia orien-tada a unir a los empresarios en cadalocalidad del país, para que vendansus productos en los mercados diná-micos de la nación y de otras ciuda-des del mundo.

La idea de generar tal estrategia sur-ge del principio general del comer-cio internacional, según el cual estecomercio no es un juego de sumacero, habiendo entonces para cadapaís oportunidades de vender al res-to del mundo, si sus agentes econó-micos usan adecuadamente los fac-tores naturales productivos de lanación y los creados mediante el tra-bajo y la inteligencia humana. Elmundo no está dividido entoncesentre países exportadores (vendedo-res) y países importadores (compra-dores) y además, las empresas detodos los tamaños, en economías pe-queñas, pueden, mediante el uso ra-cional de sus escasos recursos y ha-bilidades en gestión administrativa,ganar espacios con sus productos enlos mercados del mundo. Tal es elpunto de partida para construir laestrategia Coexco.

1. BASES PARA CONSTRUIR LAESTRATEGIA COEXCO

La pregunta a resolver fue ¿Adopta-rán los empresarios de las localida-des colombianas la estrategia de aso-ciarse en una firma que comercialiceextralocalmente sus productos, porentender que ella encierra las varia-bles necesarias para conocer si esdable estructurar un sistema que per-mita imprimir eficiencia distributivaa las empresas locales, previo incre-mento de la productividad de proce-sos productivos y administrativos in-ternos?

La unidad de análisis de la investi-gación fue el empresario y su empre-sa, pues son ellos los ejes del desa-rrollo local, entendida la localidadcomo municipios de posición demo-



gráfica1 intermedia y pequeña prefe-rencialmente, quienes se ven some-tidos a las fuerzas implacables delcomercio internacional, trashuman-tes en la mayoría de naciones delmundo acogidas al mercado libre. 2

Así entonces, en ese marco, la avan-zada del libre mercado, ya no al inte-rior de un país sino del mundo, unfactor central en el propósito de dise-ñar una base organizacional paraunir empresas bien estructuradas ensu funcionalidad y operación interna,está contenido en el término “merca-do extralocal”, el cual significa la ne-cesidad de hacer viable el que un con-junto de empresas locales pueda ven-der su producción más allá de los lí-mites de la localidad, comprendien-do allí primero el resto del país, antela importancia de potencializar lademanda y dinámica económica en lapropia nación, y segundo, llegar avender en mercados de otros países,por valorar que en este segundo mer-cado es dable contribuir a generarriqueza para una empresa, no obstan-te ser el mercado nacional el primeroque se debe buscar cubrir por racio-nalidad financiera para una empre-sa, y beneficios socioeconómicos parauna nación.

1.1 Localidad, desarrolloy empresarismoEl marco conceptual a observar paralevantar la estrategia de las Comer-

cializadoras Extralocales, pasa porla localidad, su desarrollo, que paralos economistas clásicos y los deotras corrientes de pensamiento (Ga-lindo y Malgesini, 1994), se consiguea través del crecimiento económico.El trabajo eficiente y los recursosproductivamente empleados procu-ran crecimiento, de donde se puedehacer distribución de riqueza entretoda la población de un país a travésde rentas y salarios para obtener de-sarrollo.

Desde 1990 el desarrollo económicoen el mundo se planifica desde la lo-calidad. En la Revista Asturiana deEconomía, el profesor Antonio Vás-quez Barquero (Revista Asturiana deEconomía. 1996) reporta “... ha sur-gido un considerable número de ini-ciativas de desarrollo local...”, el Ban-co Mundial (BM) impulsó en Colom-bia su iniciativa “alianzas para lasuperación de la pobreza” con base enla localidad, reportándose a partir deallí iniciativas a lo largo y ancho delmundo, contando con el potencial en-dógeno de las localidades, en térmi-nos de su fuerza de trabajo, el capitaldisponible, los recursos naturales, latecnología presente y potencialmen-te creable, pero por ser sobre todo, elespíritu imaginativo, emprendedor,realizador de sus agentes.

El desarrollo local requiere una con-dición según lo expresado: la existen-cia de espíritu empresarial a nivel

1. La demografía, como ciencia encargada del estudio cuantitativo, situacional y de variación en el tiempode la población humana, sirve a los especialistas para definir como grande, mediana o pequeña a unalocalidad, según su número de habitantes y posición de desarrollo relativo en el contexto del país que lacontiene.

2. Según Francis Fukuyama (Fukuyama, 1992) la mayoría de países en el mundo se conducen con regíme-nes democráticos y economía de mercado, y la OMC (Organización Mundial de Comercio) en su informeanual 2002, reporta tener 144 países miembros, los cuales representan el 90% del comercio mundial,incluidos allí a la China, que si bien no se puede considerar plenamente una economía de mercado libre,sí emplea el sistema, al aceptar su gobierno su práctica en Hong Kong, mientras en el resto del territoriochino la economía todavía es planificada desde el gobierno.


local, asimilado como la fuerza inte-rior que permite a las personas creary operar una empresa.

Efectivamente, en cada localidadexisten empresarios, no importa eltamaño de sus negocios, tampoco suobjeto social, ni el mercado que abas-tecen, solo importa eso, son empre-sarios, en tanto son dueños de suspropias empresas y están en giroscomerciales lícitos. Para la investiga-ción, esa fue la noción de empresa-rio. Sobre tal circunstancia siemprehabrá empresarios a llamar para pro-ponerles, en cada municipio, valorarla opción de unirse o aliarse para ven-der sus productos dentro de la estra-tegia Coexco.

Los empresarios son los agentes en-cargados de impulsar, mantener ocontraer el ritmo de desarrollo inte-gral de las localidades de un país,mediante las iniciativas de inversiónrealizadas y la productividad, nivel ycantidad de salarios, impuestos eimpacto social y ambiental causado,razones por las cuales estos agentesson valorados aquí como ejes del de-sarrollo local, asumida la realidad deun mundo proclive a la economía demercado, cuyas reformas estructura-les eliminan el Estado como posibleinversor empresarial, dejando eseespacio a la iniciativa individual delos empresarios. En esa realidad elempresario es el verdadero gestor dedesarrollo.

1.2. Las localidades de paísespobres y el comercio internacionalLa subsistencia de las gentes en laslocalidades grandes, medianas y pe-queñas de las naciones de economíasrezagadas está influenciada en me-nor o mayor grado por el comercio

internacional. Ello equivale a recono-cer que el desarrollo de esas localida-des depende de la capacidad de susempresarios, apoyados o no por susgobiernos, de vender sus productostanto dentro como fuera del mercadonacional.

Efectivamente, suponiendo una pe-queña localidad de 20.000 habitantes,eficiente productora de un bien agra-rio, en cualquier país de economíaemergente, suscriptor del Banco In-teramericano de Desarrollo (BID), delos que iniciaron reformas económi-cas para insertarse a la economíaabierta en los años noventa (Cárde-nas, 1996), cuyos habitantes gozan deun aceptable nivel de vida gracias adisfrutar de un mercado nacional ase-gurado para su producto, podría des-prevenidamente llegar a pensarseque esas personas estarían inmunesa los impactos del comercio interna-cional.

En un escenario de economía abier-ta, si la industria del país en cues-tión perdiese mercado frente a pro-ductos importados competidores di-rectos, ello ocasionaría con el tiempopérdidas de empleos limitando estola capacidad de compra de las fami-lias, afectándose allí el bien produci-do en la población agraria eficiente,base ello para hacer declinar la cali-dad de vida en la localidad. Al con-trario, si los industriales nacionalesno solo pudiesen sostener su cuota delmercado frente a productos importa-dos, sino que por su productividadconsiguiesen penetrar y consolidarseen mercados extranjeros, las ventasdel bien agrario podrían sostenerse eincluso crecer, pues las exportacioneseventualmente pudiesen originar lapermanencia o creación de empleos



para incrementar la demanda dentrodel país.

El comercio internacional en conse-cuencia incide poderosamente en to-das las naciones, sin importar que tanexpuestas estén a él, fundamentadoese comercio en la incapacidad de lospaíses de autoabastecer todas las ne-cesidades o expectativas de consumode sus habitantes, al ser imposiblepara una nación producir eficiente-mente todo tipo de bienes tangibles ointangibles, dada la limitación natu-ral de los países en materia de recur-sos productivos, materializados enpoblación habilitada para trabajar,capital para invertir, recursos natu-rales y creados disponibles, así comoniveles de tecnología y cruce y mane-jo de información posibles entre losagentes económicos de cada nación.

Porter ha hecho la explicación teóri-ca más rica y profunda de los últimostiempos sobre las razones del comer-cio internacional, convirtiéndose enun hito, controversial para unos yaceptado plenamente por otros, lle-gando a constituir el último eslabónteórico de la cadena explicativa, ini-ciada en el mercantilismo, seguida enla ventaja absoluta, de Adam Smith(La riqueza de las naciones, 1776) ,continuado en la ventaja comparati-va de David Ricardo (Principios depolítica económica y tributación,1817), y sumergida en otras teorías oexplicaciones al comercio internacio-nal para llegar a la cima con la ven-taja competitiva de Porter (La ven-taja competitiva de las naciones,1990)

La teoría de la ventaja competitivaexplica que las empresas de un paístienen éxito comercial exportador, nosobre la abundancia de los factores

básicos de producción, tales como tie-rras fértiles, muchas y ricas costas oabundante mano de obra, sino porla forma como la gente del país haempleado o logra emplear esos recur-sos, aunque fueran escasos, paratraspasarlos de recursos básicos arecursos o factores avanzados, queson aquellos con los que las empre-sas de cada país pueden competir conéxito en el exigente mercado mun-dial actual.

No obstante la riqueza de la teoríade la competitividad de Porter, losinvestigadores asumen de su princi-pal contradictor, el profesor Paul R.Krugman (Krugman, 1994) su ma-yor debilidad, cuando al hacer la de-fensa reiterativa de la competitivi-dad, pudiera dejar en el lector, quese es “competitivo” solo si se “ganaexportando”, pues así es como se ha“vendido” la teoría por los seguido-res de Porter, si bien éste trata lacompetitividad como un requisito acumplir en el mercado nacional, nosólo para enfrentar a los competido-res internos sino a los externos.

En consecuencia, la estrategia Co-exco se levanta sobre el principioenarbolado por Krugman, según elcual el mercado natural por excelen-cia de un producto es el propio mer-cado nacional, en el entendido queexportar implica sobrecostos admi-nistrativos, logísticos y financieros,además del argumento superior ex-puesto por el citado autor, al decir“aunque el comercio mundial seamayor de lo que nunca ha sido, losniveles de vida de un país están muyclaramente determinados por facto-res domésticos antes que por algúntipo de competencia en los merca-dos mundiales”. (Krugman, 1997)


Otros argumentos, también susten-tados en las ideas de Krugman, seexponen en Retos para el nuevo mile-nio en América Latina (Brugger yotros 1998), donde se critica la teoríade la competitividad por estar formu-lada sobre la base de exportar bienescon valor agregado, en detrimento delmercado interno, el cual lejos de cre-cer gracias a las exportaciones seachica, pues el crecimiento del pro-ducto interno bruto (PIB) se explicaen el incremento de la riqueza de unospocos empresarios exportadores, cu-yos trabajadores son mal remunera-dos precisamente para posibilitaresas exportaciones, conducente estoa la desarticulación social, entendi-da como la incapacidad de los com-pradores nacionales para adquirir elmayor volumen de la producción in-terna debido a sus bajos ingresos.

Sobre esa rápida visión de las teoríasdel comercio internacional, el mode-lo Coexco busca estructurarse sobreuna realidad clara: Las empresas lo-cales unidas para comerciar sus pro-ductos primero deben buscar venderen los mercados del país y despuéspenetrar los mercados extranjeros,conseguido ello sobre la base de unio-nes bien organizadas, con empresasaliadas cada una bien estructuradaen lo funcional, para siendo produc-tivas poder competir con opción deéxito por cada cliente nacional y ex-tranjero.

2. LA RUTA SEGUIDALos parámetros para hacer la inves-tigación se dan en seguida, precisan-

do que se empleó una mesa de traba-jo, integrada por once empresarios,tres estudiantes y los investigadores,reunida durante más de un año

- Localidad referente: Manizales,3

capital del departamento de Cal-das, en la República de Colombia.

- Tipo de estudio: Exploratorio(Hernández, 1994), pues se quisoconocer la respuesta cierta de losempresarios locales a la posibili-dad de aliarse para vender fueradel municipio, iniciativa que a lafecha ha sido considerada sólocomo de idea por muchas perso-nas, pero no se tiene referentes dehaber buscado construir el mode-lo mediante una investigación.

- Recolección de datos: observaciónde los puntos de vista y actitudesadoptadas por los empresariossobre la forma como podría ope-rar un sistema de comercializa-ción para productos de empresasde cada municipio. La informaciónde carácter conjunto a lo largo delproceso investigativo se recogió enactas y al final del proceso losempresarios integrantes de lamesa de trabajo diligenciaron unformulario para recoger sus posi-ciones y enfoques individuales.

- Diagnóstico en cada empresa: sehizo mediante la guía Valoraciónde Potencial Exportador, dispues-ta en disco compacto, para identi-ficar y corregir falencias en cadaempresa participante de un con-sorcio vendedor extralocal, en loconcerniente a sus áreas funcio-

3. El informe de coyuntura económica regional, para Caldas, Nª 16, I trimestre de 2002, presenta estadísti-cas conjuntas para Manizales y Villa María, mostrándolas con una población de 337.000 habitantes, unatasa de desempleo del 21% y un subempleo del 25.9%, con una población económicamente activa de 185.000personas. Las condiciones demográficas señalan a Manizales como una ciudad intermedia en Colombia.



nales de gestión y dirección, mer-cadeo y ventas, contabilidad y fi-nanzas, talento humano y produc-ción, todo en sintonía con el sec-tor de competencia y el entornogeneral.

3. LLEGANDO A PUERTOSobre las bases dadas y con la rutaseguida, el lugar de destino de la in-vestigación se muestra en el Gráfico1 (Objetivos de la estrategia COEX-CO), cabiendo precisar que el come-tido de la propuesta no es simplemen-

te buscar crear o impulsar exporta-ciones hacia países extranjeros, sino,y más importante aún, invitar a losempresarios locales a vender en zo-nas del país donde sus productos pue-den llegar a tener compradores, comovía para acrecentar más dinámica-mente la demanda agregada nacio-nal.

Gracias a la comprensión de la impor-tancia del mercado nacional por sobreel extranjero (Rodrik, 2000)4 el cualno obstante debe ser atendido con for-taleza y plenitud debido a los grandes

Gráfico 1. Objetivos de la estrategia Coexco.

4. Dani Rodrik, en Cómo hacer que la apertura funcione, formula una serie de aseveraciones, sobre eviden-cia empírica de rigurosas investigaciones, que coinciden con el argumento de Paul Krugman, en el senti-do de la mayor importancia relativa que para una empresa tiene el mercado interno por sobre el mercadoexterno, alcanzado mediante exportaciones. Al respecto indica: “Se dice que las exportaciones son unafuente de aprendizaje y externalidades tecnológicas para la economía nacional y que éstas permiten a losproductores domésticos aprender de los mercados externos sofisticados”, para después añadir “ mientrastanto, los dirigentes deberían descontar afirmaciones acerca de la significancia especial de las exportacio-nes. No existe evidencia para creer que un dólar en exportaciones contribuya más (o menos) a la economíaque un dólar obtenido por cualquier otra clase de actividad productiva”.


beneficios arrojados a favor del empre-sario exportador y del país, se aceptóvisualizar el accionar de una comer-cializadora en un proceso de expan-sión vendedora concéntrica, en el cualel consorcio local vende primero en elpaís y después en el exterior, para alfinal atender simultánea y continua-mente los dos mercados. Esto se ex-presa mediante el Gráfico 2.

3.1 Por qué y cómo unirse paravender productos locales en elpaís y el mundoA continuación se definen los rubrosgenéricos del sistema, adaptables porquienes se interesen en aplicar elmodelo en cada localidad, para con-

seguir ligar sobre principios perdu-rables a los empresarios locales.

3.1.1 Razones para crear consorciosde venta extralocal

En países de economías pequeñas,donde sus grandes empresas resultanchicas al compararse con las de lospaíses desarrollados,5 es perentoriocomplementar a sus medianas, pe-queñas y microempresas, para viabi-lizar la ambición de sus dueños de lle-gar a mercados foráneos, incluidos losde otras ciudades del país.

Los empresarios destacaron como razo-nes para unirse y la mejora a obtener,los elementos indicados en la Tabla 1.

Gráfico 2. Visión expansiva del modelo Coexco en una localidad escogida

5. El informe 2001 del BID (Banco Interamericano de Desarrollo): Competitividad, el motor del crecimiento,en su página 39 revela: “Las empresas más grandes de América Latina son en realidad pequeñas segúnlos patrones mundiales, incluso en el conjunto de los países en desarrollo”.



3.1.2 Pilares humanos y técnicospara conseguir la unión de empresa-rios en cada localidadLa fortaleza y solidez de las razonesque invitan a la creación de los con-sorcios de venta extralocal citados noresultan suficientes para esperar launión de empresarios, dados el egoís-mo, la desconfianza y demás barre-ras subjetivas y técnicas que podríanlimitar o impedir el surgimiento delas alianzas locales de productores,correspondiendo entonces reconoceralgunos de esos impedimentos paraenfocarlos con óptica solucionadora.

3.1.3 Comercializadoras localesespecializadas o diversificadasEn la mesa de trabajo hubo divisiónmarcada respecto a si las comerciali-zadoras locales deberían enfocarse aun producto y sus complementariosinmediatos o si por el contrario debe-rían manejar un portafolio de produc-tos disímiles. Por estrecho margen ycon sustento en argumentos del ma-nejo de inventarios, facilidad de dis-tribución y conducción de vendedores,se impuso la premisa de operar espe-cializándose en un solo producto y suscomplementarios inmediatos.

• Limitaciones de capital de trabajopara invertir y fortalecerse rumbo avender extralocalmente.

• Pequeñas escalas de producciónindividuales, frente a posibles pedi-dos voluminosos del exterior.

• Costos de transporte y subempleode los sistemas de bodegas.

• Competencia entre productores lo-cales por vender a los mismos clien-tes extralocales, lo que desmejoraprecios de venta.

• Poca capacidad para invertir en in-novación y desarrollo de productosal operar individualmente.

• Falta de cooperativismo para tras-mitirse conocimientos en técnicasde producción, mercadeo, adminis-tración, fuentes de financiamientoy mano de obra capacitada.

• Necesidad de alcanzar y mantenermayores niveles de venta cada año.

• Superar barreras de acceso a mer-cados, contenidas en costos de co-mercialización.

• Juntando la producción de variasempresas, es dable atender pedidosde término considerable y de mayorperiodicidad

• Uso óptimo del bodegaje y distribu-ción de los costos de fletes, graciasa la unión de vendedores.

• Estabilidad en márgenes de contri-bución para los exportadores, al uni-ficar precios de venta por productosy su categoría de competencia.

• Compartir costos de investigaciónpara innovar productos, mediantepor ejemplo nuevos diseños.

• Desarrollo de cadenas de produc-tores y de sectores conexos.

• Empresas con demanda continuapor sus productos, con lo cual acre-centar el desarrollo local.

Razones para unirse Mejoras a obtener

Fuente: Los investigadores

Tabla 1.


Tanto en el mercado nacional comoen el externo, se definirá dónde sevenderá, valorando mediante infor-mación proveniente de inteligencia demercados,6 estableciendo la deman-da efectiva anual en dólares en cadamercado estudiado.

La decisión sobre incursionar o no enun mercado, será función de la de-manda potencial establecida, el va-lor de compras año del segmento ob-jetivo y la participación esperada enese target, acompañado ese análisisdel costo de incursionar y permane-cer en el mercado de referencia, ha-ciendo una relación costo-beneficioobtenido por la inversión, en perío-dos no inferiores a un año.

3.1.4 Aporte de capital de los miem-bros del consorcioDefinió la mesa de trabajo que la co-mercializadora de una localidad debe-rá nacer con un aporte de capital acor-de con su proyección inicial de partici-par en determinados mercados, orien-tando esa inversión en las dos vertien-tes clásicas de activos fijos y capital detrabajo, previéndose que el mayor por-centaje estaría dirigido a capital de tra-bajo, presupuestando en éste los rubrosde creación de marca (publicidad, pro-moción y merchandising) y creación delos sistemas de distribución y ventapropios, indirectos o mixtos; y la provi-sión para sustentar la operación de lacomercializadora por un tiempo no in-ferior a seis meses, mientras se alcan-za el punto de equilibrio y se comienzaa generar utilidad.Así, una vez valorado el monto bási-co a invertir, ese monto podría ser fi-

nanciado con créditos, por socios es-tratégicos y por los empresarios par-ticipantes del consorcio, quienes po-drán invertir de acuerdo con su ca-pacidad financiera, a partir de unmonto mínimo establecido por la jun-ta de socios, en atención a un valorde inversión esencial, capaz de garan-tizar la operación primaria de la co-mercializadora en condiciones equi-libradas, como para esperar su correc-ta operación.

3.1.5 Ingresos para sostenimiento ydesarrollo de la comercializadora

Este punto resulta de sumo interéspara el nacimiento, estabilidad y de-sarrollo de la comercializadora local,pues la organización debe comportar-se como unidad productiva distinta alas empresas que la conforman, paraasumir su propio destino y no verseimpactada muy fuertemente por lascoyunturas negativas de las empre-sas socias.

Los empresarios valoraron un menúcompleto de opciones para definircómo debería obtener la comerciali-zadora sus ingresos, desde el estable-cimiento de una cuota fija mensualmodificable en cada año según la in-flación oficial reportada, hasta cobraruna tarifa por ingresar a la organi-zación a cada empresa, acompañadoesto de un margen de contribuciónpor unidad de producto intermedia-do. También se consideró cobrar unacomisión porcentual sobre la factura-ción mensual conseguida por cadaempresa y una combinación entreestas opciones.

6. A través de Proexport Colombia, fideicomiso de promoción de exportaciones, el Ministerio de ComercioExterior entrega información valiosa a exportadores sobre el perfil de distintos mercados en áreas de altademanda en el mundo.



Crear los grupos sobre bases relacionales, a partirde la proximidad, semejanza o reciprocidad entre laspersonas.

Bases humanas y técnicas de las comercializadoras locales

Bases humanas Bases técnicas

Comercializadoras en mercados dinámicos, tanto enel país como en el exterior.

La interacción individual al interior del grupo. Esteprincipio regirá el proceso de cohesión constante. Condemocracia se regirá el proceso.

El colectivo invitará a cada miembro a emplear lasutilidades que le correspondan hacia su desarrollopersonal, familiar y empresarial futuro.

Los participantes son dueños de la comercializado-ra, la orientan, siendo los responsables por su des-empeño.

Se acepta a universidades, cámaras de comerciocomo agentes externos de apoyo al grupo.

La mayor utilidad del empresario asociado está envender en más mercados, pero gana utilidades arro-jadas por la comercializadora.

Las comercializadoras escogen su mercado segúnanálisis estratégico práctico.

Comercializadoras surgidas de rigurosos estudios defactibilidad.

Organizaciones correcta y suficientemente financia-das.

Las comercializadoras se abren sin pasivos, puesse financian con aportes de socios quienes asumendeudas a título personal o de sus empresas.

En la Junta Directiva de la comercializadora, cadaindividuo debe asumir su participación en función delgrupo, es decir, del todo.

Comercializadoras operando como empresas capa-ces de generar valor agregado.

La fuerza de la comercializadora proviene de la con-tribución individual en ideas y productos, de los aso-ciados.

Firmas abiertas a las nuevas tendencias innovado-ras.

En la sociedad, se respeta y preserva la individuali-dad de cada miembro.

Comercializadoras sin “mente grupal” pero sí con“conducta grupal” donde los intereses individualesse conducen racionalmente.

Compañías con vocación competitiva, exportadora.

Aceptar las diferencias conceptuales entre asocia-dos.

Organizaciones productivas flexibles.Evitar, eliminar, preconcepciones sobre las personas.

Negocios asociados de acumulación ampliada. Ca-paces de incrementar activos con sus utilidades.

Empleo de la persuasión dialogada, como vía parala concertación y el consenso.

Empresas dinámicas en la aplicación de Tecnología.

Escucharse mutuamente con atención. Negocios dentro del marco legal, formales

Conseguir la aceptación de un criterio localizandopuntos de acuerdo. Resolver los conflictos medianteconfrontación abierta en noción Gana-Gana.

Comercializadoras cuyos dueños reinviertan, ensan-chando o en nuevos proyectos.

Retener, asimilar los mensajes recibidos. Las organizaciones asociadas compiten basadas enproductividad y estrategia de costos si operan bie-nes commodities.

Tabla 2.


Los integrantes de la mesa de traba-jo aceptaron como mejor alternativacobrar una tarifa o prima básica deingreso al consorcio a cada empresa,según su tamaño (grande, mediana,pequeña o micro) tarifa que manten-dría su valor en el tiempo por ajus-tarse en relación con el índice de pre-cios al consumidor. Naturalmente,esa prima de ingreso sería distinta alvalor de aporte de capital a realizarpor el ingresante y se pagaría unasola vez en el plazo de un año.

Ese ingreso puntual por empresa parti-cipante, sin embargo, se decidió, no se-ría el principal sustento de la comercia-lizadora, pues el mismo sería relativa-mente bajo para hacerlo asequible a to-das las empresas, por lo cual la organi-zación tendría como ingreso permanen-te un margen de intermediación, resul-tante de la diferencia del precio con elcual la firma le compra a sus afiliados yaquel con el cual vende al mundo.

Los socios estratégicos invitados aparticipar para que aporten prestigio,capital y conocimiento administrati-vo y comercial, no serían gravados contarifas o primas de ingreso, ni cuotasfijas, pues de hacerlo se desestimu-laría su participación.

3.1.6 Organización jurídica dela comercializadora

Se ventilarán en la mesa de trabajolas opciones solidarias (empresa coo-perativa) y empresa tradicional (so-ciedad anónima o limitada), prefirien-do la mayoría la sociedad anónima,con el argumento que esta modalidadpermite operar como una comerciali-zadora internacional, la cual podríarecibir aportes de capital y distribuirdividendos de y entre socios estraté-gicos de la localidad de origen o dealguno de los mercados donde se com-petiría.

Cada individuo debe tener consistencia entre sus cri-terios y sus acciones.

Fuente: Los autores

Bases humanas y técnicas de las comercializadoras locales

Bases humanas Bases técnicas

Las compañías basadas en competitividad y estra-tegia de diferenciación de producto sí operan bienescon valor agregado.

Comercializadoras con vocación de servicio al clien-te con calidad.

La sociedad propenderá a la identidad de grupo, com-portamiento de intereses y coordinación de accio-nes.

Empresas orientadas hacia el mercado, que sabencuidar de su portafolio de productos.

La comercializadora funcionará como “grupo de ta-reas” con un líder trabajador. El líder es escogido porel colectivo por un período y con funciones precisas.

Las funciones del líder serán consolidar y desarro-llar la empresa, unir al grupo y posibilitar su reem-plazo. El accionar democrático será su punto de par-tida.

Firmas cuyos socios planean, organizan, dirigen ycontrolan su desempeño con visión estratégica deltodo y sus partes.


Comercializadoras cuyo crecimiento se basa en el desarrollo organizacional. Crecen económicamente através del crecimiento humano.


3.1.7 Forma de tomar decisionesPor material desconocimiento, losempresarios entran en la contradic-ción de pretender organizarse comosociedad anónima, para contar conflexibilidad legal para allegar sociosque capitalicen la empresa, pero lesgustaría que en la comercializadoralas decisiones se tomaran por consen-so, es decir la negociación argumen-tal de las disposiciones, o de formademocrática (un socio un voto), cuan-do han aceptado también aportes enproporción a la capacidad de cadaempresario, lo cual índica que lasdecisiones en la sociedad anónima seadoptarán por el socio o socios quehayan efectuado el mayor aporte decapital (51% del aporte).

Evidentemente la sociedad anónimaparece ser la forma de organizaciónmás apropiada a un consorcio extra-local, que pretende moverse con ladiligencia de una empresa orientadaa comercializar los productos en losmercados más apropiados del país yde otras naciones.

3.1.8 Responsabilidad de la admi-nistración del consorcioNingún empresario consideró pru-dente confiar la administración fun-cional y operativa de la comercializa-dora en uno de los empresarios alia-dos, inclinándose la mayoría por unapersona o equipo independiente a losempresarios asociados, aunque algu-nos se inclinaron por un equipo mix-to, empresarios-agentes externos alconsorcio.

3.1.9 Integración de la junta directi-va del consorcioDecisivamente los empresarios valo-ran que una junta directiva integra-

da por una mayoría de empresariosmiembros de la comercializadora yuna minoría de expertos en comercioy negocios internacionales, sería lamejor alternativa para regentar losdestinos del consorcio, rechazando lasopciones de hacer esto por parte sólode los empresarios o una combinaciónde empresarios, expertos en comer-cio exterior y líderes cívicos. Sin dudaesa elección resulta ajustada a loscánones modernos de conformaciónde juntas directivas.

3.1.10 Presidente de la junta directivaLos empresarios consideran que lapresidencia de la junta directiva debeestar a cargo del colega suyo que eli-ja la asamblea en pleno de asociados,olvidando que ordinariamente estadesignación recae en el empresarioafiliado al consorcio con el mayoraporte de capital, máxime si la enti-dad funciona como sociedad anónima.Cuando ese asociado, máximo capi-talista, por alguna razón no puedeasumir la presidencia de la junta, ter-mina designando en esta dignidad auna persona de su entera confianza.De esta manera, y fijando la confor-mación de una junta directiva próxi-ma a sus intereses y enfoque geren-cial, se ejerce el control en las empre-sas por parte de quienes hacen losmayores aportes de capital.

3.1.11 Generación de confianza porparte del consorcioLas organizaciones ganan confianzaentre la comunidad empresarial ygeneral, dependiendo del tipo y cali-dad de personas naturales o jurídi-cas que las conforman y del estilo dedirección que tienen. En materia deconformantes, el consorcio ganarácredibilidad ante empresarios, posi-


bles inversores, clientes y comunidaden general, según los propios empre-sarios, si en él participan firmas detodos los tamaños y entidades guber-namentales de los órdenes municipal,departamental y nacional.Ganará confianza la comercializado-ra al fundarla y orientarla sobre ejesde buen gobierno corporativo comoestos: flujo de información propia dela empresa oportuna, y completa a suinterior y hacia los grupos de interésexternos, regulación de la relacióncomercial con los socios y estableci-miento preciso de sus obligaciones yderechos, y definición de los riesgosfinancieros corridos por quienes tie-nen invertidos fondos en la comercia-lizadora, indicando políticas para lagestión integral de tales riesgos.

3.1.12 Empresas que deberíanparticipar del consorcioLos empresarios expresaron mayori-tariamente su disposición de traba-jar entre medianas y pequeñas em-presas, descartando a la gran empre-sa por el papel hegemónico que po-dría cumplir al seno del consorcio, ya la microempresa, por su marcadadebilidad tecnológica, financiera yorganizativa. Sin duda estas posicio-nes son controvertibles, pudiendoaceptarse consorcios locales con em-presas de todos los tamaños.7

3.1.13 Perfil de los miembrosdel consorcioLos empresarios, al preferir asociarpequeñas y medianas empresas va-

loraron tres alternativas en materiadel carácter que deberían tener losmiembros del consorcio: a) Empresa-rios socios aportantes de capital comoinversión y de productos a comercia-lizar; b) Instituciones y personasaportantes de capital como inversión,aunque no de productos a comercia-lizar y c) Empresas no socias por noaporte de capital, pero quienes ven-den a la comercializadora sus produc-tos. La opción escogida fue la (a) porser la que mayor compromiso pare-ció generar entre los empresarios.Escoger esa alternativa desconoció laposición de los propios empresariosde buscar socios estratégicos que sinaportar productos invirtieran capital.

3.1.14 Incremento esperado enventas por participar del consorcioLos empresarios aspiran a obtener unincremento en sus ventas mensualesgracias a su participación en el mo-delo Coexco de entre el 10% y el 50%.Según las proyecciones hechas por elequipo investigador en un trabajo si-mulado efectuado, el incremento enventas debería estar entre un 25% a35% para que la inversión promediode los empresarios en la comerciali-zadora sea retributiva.

3.1.15 Forma de pago a los empre-sarios proveedoresEn general, los empresarios conside-raron que la comercializadora localdeberá pagar a sus afiliados de con-tado o a crédito, con pago a 30 ó 60días, no aceptando la figura de dejar

7. Las autoridades colombianas han establecido oficialmente cuatro tamaños de empresas, según el númerode trabajadores y activos poseídos, así: Microempresa (Menos de 10 trabajadores o activos totales inferio-res a 500 salarios mínimos mensuales legales vigentes –S.M.M.L.V-); pequeña empresa (Entre 11 y 50trabajadores o activos entre 501 y 5000 S.M.M.L.V); mediana empresa (Entre 51 y 200 trabajadores oactivos entre 5001 y 30.000 S.M.M.L.V) y gran empresa (Más de 200 trabajadores o activos mayores a30.000 S.M.M.L.V)



la mercancía en consignación, paraque la entidad les cancele una vezhaya recibido el pago del compradorextralocal.

3.1.16 Número de miembros de unacomercializadoraLas posiciones de los empresarios eneste frente fueron desde limitar elnúmero de empresas asociadas a lacomercializadora a cinco o máximosiete participantes, sostenida por al-gunos, a no poseer ningún límite, odefinir un máximo de cincuenta so-cios según las posiciones de otros.

En realidad una unión de producto-res locales puede conformarse portantos miembros como empresas dela misma actividad existan en unalocalidad, si se trata de una comer-cializadora especializada, o por tan-tos miembros como empresarios de-seen comprometerse, si se trata deuna comercializadora diversificadaen varios productos, pues el benefi-cio de cada uno de ellos estaría de-terminado por la mercancía que lepuede ofrecer a la comercializadoray que ésta le puede comprar en fun-ción de las ventas efectivamente rea-lizadas en cada período en los merca-dos donde haría (hace) presencia.

3.1.17 Sistema de informacióncomercializadora-empresarios

Si bien entre los miembros de la mesade trabajo había empresarios quienesno disponían de computador en susnegocios, debido a la discusión am-plia del tema, acompañados por unexperto en la materia, todos coinci-dieron en señalar que la comerciali-zadora deberá estar dotada con com-putadores y un paquete de informa-ción (software) que le permita un

manejo correcto y eficiente de infor-mación de todo orden.

En realidad la mesa de trabajo fuemás allá, al indicar que el softwaredebería facilitar no sólo la organiza-ción funcional al interior de la comer-cializadora como empresa indepen-diente, sino permitir la organizaciónfuncional y operativa de cada empre-sa asociada, mediante un sistema quepermitiese hacer línea (con interfa-se) entre comercializadora, cada em-presa comprometida en el programay los distribuidores y vendedores enlas ciudades y mercados selecciona-dos. Esto se puede conseguir sobreuna plataforma de internet, resultan-do una visión ambiciosa de organiza-ción para la estrategia de las comer-cializadoras locales.

3.1.18 Formas alternativas dedistribuir y vender en mercadosseleccionadosDecidir este punto demandó bastantetiempo, al disponer de varias alterna-tivas dentro de los niveles de merca-do nacional y extranjero valoradoscomo potencialmente alcanzables poruna comercializadora. Las opcionesanalizadas se ven en la Tabla 3.

3.1.19 Conveniencia o no de tenersocios en los mercados visualizadosLa mayoría de los empresarios en-cuentran válidamente saludable te-ner socios, sean personas naturaleso jurídicas, en los mercados a pene-trar, como vía para ganar “conoci-miento del mercado y facilitar ven-der y perdurar en él”.

3.1.20 Fuentes para financiar laparticipación en una comercializadoraComo es de esperar, algunos empre-sarios cuentan con los recursos mo-


netarios propios para financiar suparticipación en una comercializado-ra, algunos deben recurrir a la fór-mula de poner ellos una parte y to-mar prestada la otra de alguna enti-dad financiera, y otros deben tomarla totalidad del aporte a realizar comocrédito.

En tal sentido, quienes pudiesen ges-tar la implementación de una comer-cializadora, deben prever las entida-des de financiación a que es posiblerecurrir para financiar el montaje dela organización y la estructura finan-ciera con la capacidad de generar uti-lidad operativa y flujo de caja librede cada empresa, para apoyar a sudueño en la consecución de los recur-

sos financieros que pudiese requerirpara poder participar en la comercia-lizadora local.

3.1.21Razones para retirarse de unacomercializadoraConsiderando efectuada la participa-ción en una comercializadora local, lamayoría de los empresarios se reti-rarían: por no cumplirse los objetivosde venta de la comercializadora enconjunto entre el primero y segundoaños de iniciadas las operaciones ypor desorganización administrativaal interior de la organización. En se-gunda instancia influiría en la deci-sión de retirarse el no cumplimientotransparente de las normas y políti-

• Puntos de bodegaje, distribución y ven-ta propios. Opción que demanda fuer-te inversión, aun iniciando en pocasciudades.

• Acuerdos comerciales con distribuido-res reconocidos y posicionados en cadaciudad objetivo, quienes ubican las mer-cancías en los puntos de venta.

Mercado ExtranjeroOpciones de distribución y venta

Mercado NacionalOpciones de distribución y venta

• Representantes comerciales indepen-dientes, contratados por la comerciali-zadora.

• Acuerdos con colombianos en el exte-rior, entrenados y organizados por lacomercializadora para que distribuyany vendan en sus ciudades de residen-cia. Se les pagaría un básico más co-misión. Se reconocen los costos deteléfono, fax e internet.

• Otras modalidades flexibles de acuer-dos para distribución y venta, que mi-nimizando inversión y costos otorguenmáximo beneficio.

• Puntos de bodegaje, distribución y ven-ta propios. Opción que demanda altí-sima inversión, aun iniciando en unaciudad.

• Acuerdos comerciales con distribuido-res reconocidos y posicionados en cadaciudad objetivo, quienes ubican las mer-cancías en los puntos de venta.

• Representantes comerciales indepen-dientes, contratos por la comercializa-dora.

• Vendedores con pago a comisión porventa y cobro de cartera más un bási-co fijo pequeño, quienes operan des-de sus casas en cada ciudad objetivo,dotados con un fax, teléfono celular einternet en algunos casos.

• Otras modalidades flexibles de acuer-dos para distribución y venta, que mi-nimizando inversión y costos otorguenmáximo beneficio.

Fuente: Los investigadores, con base en lo discutido en la mesa de trabajo.

Tabla 3.



cas trazadas y el no cumplimiento deventas individuales a favor de cadaempresa, al cumplirse el primer añode funciones.

3.1.22 Razones por las cuales no sepodría instalar un consorcio en unalocalidadQuien se interese en implementar laestrategia Coexco en cualquier loca-lidad, en caso de desear alcanzar ver-daderamente el propósito, deberáponer énfasis especial en conseguirque los empresarios asuman el com-promiso desde el momento más tem-prano posible, pues la falta de com-promiso en ellos es la principal razónpor la cual podría fracasar la inicia-tiva.

Los empresarios encuentran que esdable (aunque no es fácil) conseguirinversionistas dispuestos a arriesgarrecursos en distintas localidades y noles interesa la no presencia del Esta-do, a través del gobierno local, depar-tamental y nacional. La gente pare-ce preferir no depender de los agen-tes del gobierno para acometer susiniciativas, aunque aceptan la impor-tancia de contar eventualmente consu participación.

Si los gobernantes no importan alemprender la misión de crear un con-sorcio, sí pesa mucho “la falta de li-derazgo para concretar la propuesta”;ejecutarla y hacerla perdurar en eltiempo, al igual que el exceso de lí-neas incluidas en el portafolio de pro-ductos de la comercializadora.

3.1.23Parámetros a cumplir por lacomercializadora para que perdureSe coincidió en la mesa de trabajo enseñalar como requisitos generadoresde confianza, sobre los cuales funda-

mentar la vida de la organización, es-tos aspectos: normas y reglas clarasaplicadas por igual a todos los asocia-dos, normas de buen gobierno corpo-rativo y nombramiento de equipo di-rectivo y de empleados de la comer-cializadora no vinculados a las empre-sas socias. Así mismo y de maneraimportante, los empresarios valoranla organización, planeación y comuni-cación de las acciones a emprender porla comercializadora como elementosvaliosos hacia su estabilidad y vidaindefinida en el tiempo. Esto era exi-gido en la mesa de trabajo.

3.1.24 La decisión de participar o noen la comercializadoraLa decisión final sobre asociarse o noa la comercializadora local, debe seruna posición madurada, consciente,por lo cual debe adoptarse al final deun proceso de acercamiento y diálo-go racional, observadas las variablesaquí expuestas y otras definidas ajuicio de los participantes en unamesa de trabajo, abierta para evaluarla opción Coexco. Los empresariosmanizalitas unánimemente dijeronque harían parte de una estructurade comercialización como la conteni-da en la propuesta estudiada.

3.2 Selección de mercadosy definición del sistemade organización CoexcoConsignados a lo largo de los ítemesdel numeral 3.1 los fundamentos so-bre los cuales se pueden construir lascomercializadoras locales, dando asícumplimiento al objetivo específiconúmero uno, el dos se cumple al es-tablecer el método como se aseguranlos mercados y definir el sistema deorganización a emplear en las comer-cializadoras locales, con lo cual se


podría generar cultura organizacio-nal vendedora

3.2.1 Selección de mercadosCumpliendo los cánones dados por losexpertos en mercadeo, el lugar don-de se comercializará un bien se de-termina examinando lo que ellos lla-man la mezcla de mercadeo (marke-ting mix), entendido este conceptocomo la manera definida por la direc-ción de una compañía para combinarmás eficientemente las seis variablescontrolables del mercado, para enfo-car, posicionar y desarrollar un bienentre los compradores y los consumi-dores. Las variables cotejadas entresí en función del mercado son: el pro-ducto, el empaque, el precio, la pu-blicidad, la promoción y la plaza (lu-gar donde se distribuye y vende).Con eso claro, los empresarios com-prometidos en crear una comerciali-zadora tienen las opciones de merca-do detalladas en la Tabla 4.Dicha Tabla deja a la comercializa-dora en cuatro mercados alternativos,los cuales después se dividen median-te la técnica de segmentar, según con-diciones demográficas de cada mer-cado (cada ciudad en cada país). Para

definir así finalmente dónde se debe-rá vender qué producto, según seansus características vistas a través dela mezcla de mercadeo.

En la mesa de trabajo, integrada poronce productores, con bienes desdecalcomanías autoadhesibles decora-tivas, carpas de camping y morrales,catálogos comerciales e impresos,pulpa de fruta, bocadillos de guaya-ba y otras golosinas, hasta ropa, sis-temas y servicios aplicados a la cons-trucción de obras civiles, filtros paravehículos, muebles y cocinas integra-les, se encontró, mediante análisis demercados efectuados con la técnicadescrita arriba sobre información deinteligencia de mercados, posibilida-des de clientes en países como Gua-temala, México, Venezuela, Ecuador,Costa Rica, Perú, Brasil, Jamaica,Panamá y Estados Unidos, lo quepermite colegir que es dable encon-trar mercados en países de distintosniveles de desarrollo relativo.

3.2.2 El sistema de organizaciónCoexcoUna comercializadora extralocal enla practica será un intermediario, unagente, que facilita la relación comer-

• Ciudades de mayor desarrollo rela-tivo frente al resto del país, con ma-yor demanda esperada y competen-cia.

• Poblaciones pequeñas, relativa-mente más atrasadas, con menordesarrollo. Se esperaría menor de-manda y competencia.

El mercado nacional El mercado externo

• Países ricos, con mayor ingreso percápita, con fuerte dinámica interna.Se esperaría más demanda y com-petencia

• Naciones pobres, de demanda débil,por su bajo ingreso per cápita. Se es-peraría menor demanda y competen-cia.

Fuente: Los autores.

Tabla 4.



cial entre productores de un país ydistribuidores, o compradores-consu-midores de los bienes en otra ciudaddel propio país o de naciones extran-jeras. Eso implica, comprar, vender,movilizar cargas, hacer clientes delado (a quien se compra) y lado (aquien se vende) satisfechos, efectuan-do pagos y cobrando, actuando conbancos y autoridades en los paísesdonde se transa, todo en una relaciónespecial, en razón a que el cliente queprovee los artículos es dueño de lacomercializadora y por esto resultamás decisivo que de ordinario, sobrela vida de la organización.

Por lo anterior, las comercializadorascreadas dentro de la figura Coexco,demandan un esquema funcional,operativo, que dé fluidez a las tran-sacciones cumplidas por demandan-tes y oferentes a través de la comer-cializadora. Para conseguir esa flui-dez operativa es necesario evaluar lasposibles fracturas en la corriente decirculación informativa, para así po-der proponer un esquema organiza-cional, capaz de responder a esas rup-turas. Los frentes críticos observadosen la mesa de trabajo fueron estos:

3.2.2.1 Calidades y precios de ventadesigualesLa productividad y calidad distintaentre las empresas adscritas a la co-mercializadora, puede generar dife-rencias entre distribuidores y clien-tes, máxime entre productos de lamisma categoría, y esto a su vez con-duce a establecer diferencias de pre-cios de venta. Ello se debe a las dife-rencias estructurales entre las em-

presas asociadas, en materia de do-tación tecnológica, curva de experien-cia productiva y fuentes de suminis-tros de materiales.

Corregir esta falencia es fácil, esta-bleciendo estándares, por parte de lacomercializadora, sobre las condicio-nes estructurales de los productos acomercializar en cada tipo y catego-ría de bienes. Los empresarios ads-critos deberán cumplir las exigenciasde los estándares con la expectativade mejores ventas, recurriendo paraello a suministrarse información yentrenamiento mutuo para superardiferencias.

3.2.2.2 Estructura organizacionalde la comercializadora

Si la comercializadora opera con por-tafolio de productos variado, la firmadeberá funcionar sobre una estructu-ra departamentalizada que reúnaproductos semejantes; en caso demanejar productos semejantes enuna sola categoría, se tendrá una sec-ción única de venta, pero indiferentedel tipo de portafolio ofrecido por laorganización, la estructura a desarro-llar deberá ser en red,8 entendiendopor tal un modelo organizacional enel cual la jerarquía subyace a la ac-ción emprendedora de los funciona-rios al interior de la organización,interactuando con el medio externotras la productividad continua.

El tipo de red empleable por las co-mercializadoras será la de redes in-terna, dada la necesaria interacciónendógena entre funcionarios para co-ordinarse con los dueños de la empre-

8. Para una completa explicación sobre la estructura organizacional en red, véase de Luis Eduardo IlloraDulce y Arianne Illera Correal, Administración y Teorías Organizacionales. Ediciones Hispanoamerica-nas Ltda. 2003.


sa, los proveedores y poner el produc-to ante distribuidores y vendedores.

Cumpliendo con las característicaspropias de una red interna, el núcleode personal que servirá de eje al mo-delo organizacional será la junta di-rectiva, a su rededor girarán los ad-ministradores de la comercializado-ra, los funcionarios de operación, losproveedores, los distribuidores, losvendedores y los clientes.

La red permitirá el flujo de informa-ción para corregir falencias y tomardecisiones de coyuntura y estructu-ra, permitiendo este sistema rapidezen el manejo y condición de informa-ción formal e informal entre agentes,que en lugares distintos del mundo,trabajan tras el solo objetivo de agre-gar valor a la comercializadora extra-local a la cual se deben.

El fin de escogencia de este modelode estructura organizacional, radicaen que impulsa el accionar competi-tivo del equipo administrativo y ven-dedor, generando espíritu emprende-dor hacia soluciones y resultados.

3.3 Productividad interna de lasempresas del consorcioSi existe una barrera poderosa capazde impedir a las empresas locales depaíses pobres vender al mercado na-cional y llegar a los mercados extran-jeros, es precisamente su escaso ni-vel de productividad, surgido de si-tuaciones objetivas, contenidas en suescasa dotación tecnológica, poco po-der financiero, débil estructura orga-nizacional, desconocimiento de proce-sos y negativo nivel de investigación

y desarrollo de productos, entre otrosaspectos perjudiciales a la producti-vidad.

La productividad es la eficiencia enel uso productivo de los factores (ca-pital, recursos naturales, trabajo, tec-nología e información), o como lo diceel BID (Ibíd. BID, 2001) “es la capa-cidad de generar valor, sea a nivelmicro o agregado” o como lo explicaPorter es “...el principal determinan-te, a la larga, del nivel de vida de unanación, porque es la causa radical dela renta nacional per cápita”,9 en loque coincide con Krugman, quien res-pecto a productividad anota “...la tasade crecimiento del nivel de vida de unpaís es casi exactamente igual al au-mento anual de la cantidad que untrabajador medio puede producir enuna hora” (Ibíd. Krugman, 1994).

Dimensionadas las nociones de pro-ductividad y competitividad, debe pre-cisarse que ambas son alcanzables porempresas locales, pues a ellas se llegaantes que por disponibilidad de gran-des capitales, no disponibles para elempresario local de un país pobre, porla imaginación y capacidad de acciónde esos empresarios, quienes puedentrabajar con máquinas reconvertidas,mano de obra reentrenada, nuevasfórmulas para elaborar productos,nuevos procesos y los apalancadoresestructurales de las economías emer-gentes, contenidos en la mano de obratradicionalmente barata y el tipo decambio devaluado.

Sobre esos elementos generales, elpunto culminante para conseguir in-crementar la productividad de las

9. Véase La ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter. Javier Vergara Editores S.A.. 1991.



empresas locales debe confiarse a lacapacidad de gestión del empresariolocal, propulsado por su necesidad yambición, siguiendo un programa dereorganización interna de la empre-sa, dispuesto dentro de la investiga-ción Coexco, denominado Valoraciónde Potencial Exportador, se orienta adiagnosticar la empresa desde cadaárea funcional, en línea con las con-diciones del entorno sectorial y el en-torno general, para conseguir de cadaempresa comprometida en un consor-cio exportador local la capacidad deoperar armónica y eficientemente,pudiendo competir como lo muestranlos Gráficos 3 (áreas funcionales avolver productivas) y 4 (Interfaseempresa, fuerzas del entorno secto-rial, fuerzas del entorno general)

Las empresas locales, en todos losrenglones económicos, son suscepti-bles de hacerse productivas, más sitrabajan encadenadas entre ellas,interactuando personalmente suspropietarios y empleados con colegas,comprometidos todos en la causa co-mún de crecer en ventas vendiendofuera de la localidad.

Ese comportamiento, el orgullo per-sonal, la sola ambición o cualquierotra razón de mayor calibre, permiti-rán a los empresarios mejorar susnegocios desde los cimientos, en unproceso inacabado, perpetuo, impul-sado por las fuerzas objetivas e invi-sibles que llevan al ser humano a laautosuperación personal, llave deldesarrollo individual y después colec-tivo.

A MANERA DE CONCLUSIÓNLa criatura contradictoria inmersaen el ser humano, creador y destruc-tor, despiadado y tierno, capaz de

odiar y amar vuelve a presentarsepara posibilitar pensar en unir egoís-tas e individualistas empresarios, enprocesos colectivistas, cooperativis-tas, a los cuales acuden como víapara salvar su individualidad, cifra-da en su bienestar personal, desdedonde se desprende y genera el bien-estar colectivo.

Los empresarios ubicados en locali-dades pequeñas, medianas e inclusograndes de países de economías emer-gentes, difícilmente podrán sobrevi-vir solos a las fuerzas que presionanpor conseguir abrir plenamente estosmercados. Así parecen comprender-lo, al aceptar trabajar un puñado deellos durante más de un año para di-señar, crear y proponer un modelocolectivista de comercialización, comoestrategia para enfrentar a empresasextranjeras por el propio mercadonacional, para poder pasar despuésa la contraofensiva de penetrar, con-solidarse y desarrollarse en los mer-cados de los invasores.

Mediante la investigación reseñadase procura esencialmente eso, propo-ner una estrategia para que el em-presario local, sin importar el tama-ño de su negocio visualice caminosalternativos de lucha y conquista delmercado nacional, argumento que lepermitirá después confrontar a suscompetidores en mercados del extran-jero.

La estrategia de las comercializado-ras extralocales consigue demostrarque es posible planear sistemas degenerar riqueza en el país con lasempresas locales, sin importar las li-mitaciones de las localidades, espa-cio territorial, de donde está surgien-do el desarrollo de las naciones.


Áreas funcionales de la empresa

-2-Objetivos: Interpretación perma-nente del mercado, observandocompradores, proveedores, com-petidores actuales, sustitutos,competidores potenciales, trazan-do estrategias de llegada a losconsumidores de los productos oservicios.

Actividades:• Ventas• Investigación• Publicidad• Promoción• Creación e innovación de

productos• Lanzamiento eliminación de

productos• Estrategias, objetivos

y metas en mercado

-3-Objetivo: Desarrollar los Produc-tos o servicios que se ha propues-to la empresa con los más eleva-das márgenes de eficiencia.

Actividades:• Diseño de sistemas de

producción• Desarrollo y proceso del

producto• Normalización integral del

producto• Inventarios• Estrategias, objetivos y metas

en producción

(Enfoque Sistémico)Tomado y adaptado de

Elbar Ramírezpara una Gerencia Eficiente

-1-Objetivo: Definir e integrar los pro-cesos y esfuerzos en la empresahacia un desarrollo organizacionaleconómico y humana permanente.

-5-Objetivo: Controlar, optimizar ygestionar fondos cuidando quesean suficientes para el desarro-llo de las operaciones de la em-presa y de sus planes.

Actividades:• Establecer estrategias• Integrar equipos de acción• Definir planes• Alcanzar resultados• Liderar mediante el ejemplo

del trabajo eficiente

-4-Objetivo: Tener un equipo huma-no de trabajo idóneo, creativo yrealizador, manteniéndolo en lasmejores condiciones motivaciona-les, a fin de mantener la producti-vidad y competitividad de la orga-nización.

Actividades:• Selección• Contratación• Escala salarial• Bienestar laboral• Capacitación• Evaluación• Promoción• Desvinculación• Estrategias, objetivos y metas

con y para el recurso humano

Gráfico 3. Áreas funcionales a volver productivas.

Actividades:• Contabilidad• Análisis financiero• Presupuestos• Costos• Tesorería• Precios de venta• Punto de equilibrio• Financiación• Proyectos• Estrategias, objetivos y

metas financieras



Gráfico 4. Interfase empresa, fuerzas del entorno sectorial, fuerzas del entor-no general.

T


Sobre estos elementos dados, la con-clusión de fondo es esta: Los empre-sarios están dispuestos a unirse paravender sus productos con mejorescondiciones de productividad y com-petitividad. Mientras ello sea así,mientras haya empresarios enfocadosen hacer mejores productos para ven-der mas, el comercio internacionaldará oportunidad aun a las pequeñasy medianas empresas locales de lospaíses pobres.

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