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Liderando el CambioLiderando el Cambio
OrganizacionalOrganizacional
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Fin en MenteFin en Mente
Proveer una metodologa
basada en principios paraliderar el cambioor anizacional en forma
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-2
efectiva.
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AgendaAgenda
Captulo 1: El Mercado Dinmico
Captulo 2: El Rol de un Lder del Cambio
Captulo 3: El Enfoque de Franklin Coveypara Liderar el Cambio
Captulo 4: Factores de Fracaso y
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-3
Estrategias de xito
Apndice
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Entendemos y AprendemosEntendemos y Aprendemos
El 10% de lo que ESCUCHAMOS
El 15% de lo queVEMOS
El 20% de lo queVEMOSy adems,
ESCUCHAMOS El 40% de lo que DISCUTIMOS con OTROS
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-4
EXPERIMENTAMOS DIRECTAMENTE
El 90% de lo que TRATAMOS de ENSEARaOTROS
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La Bsqueda de laCompetitividad
Reestructuracin
y Reduccin dePersonal
Reingeniera de
Procesos yMejora Continua
Reinventando elNegocio y
Regenerando lasEstrategias
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-5
MsMsPequeoPequeo
DiferenteDiferenteMejorMejor
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Cambios de Naturaleza ExponencialCambios de Naturaleza Exponencialque Radicalmente Transformanque Radicalmente Transforman
el Orden Social y Econmicoel Orden Social y Econmico
La Globalizacin de los Mercados y la TecnologaLa Globalizacin de los Mercados y la Tecnologa
La democratizacin de la informacin y la generacin deexpectativas.
La conectividad universal.El Aumento Exponencial en la CompetenciaEl Aumento Exponencial en la Competencia
El cambio de capital financiero a capital intelectual y relacional
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-6
.
Mercado abierto de trabajadores del conocimiento. Los Mercados son aguas turbulentas permanentes.
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Realidades del Mercado CambianteRealidades del Mercado Cambiante
Los clientes gozan de mejor posicin para negociar. a compe enc a es n ensa y crec en e a n ve g o a .
Las fusiones comerciales y adquisiciones estnaumentando en nmero y en tamao.
Las responsabilidades de los empleados estnaumentando debido a las reducciones en personal.
El contrato psicolgico entre el patrono y el empleado
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-7
est cambiando.
Los avances e innovaciones tecnolgicas estnafectando dramticamente la forma en que se hacenlos negocios.
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Mercadeo de Uno a UnoMercadeo de Uno a Uno
Para aumentar la participacin en el cliente,,
siguientes preguntas:
1. Cules son los clientes ms valiosos, y por qu?
2. Cules son, entre los clientes actuales, los que no valela pena mantener?
3. Cules clientes son capaces de acercar nuevos
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-8
4. Entre los clientes potenciales, cules son los que a lacompaa le interesa convertir en clientes?
5. Qu tipo de consumidores son los que se considerancomo candidatos?
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Principios de SustentabilidadPrincipios de Sustentabilidad
Capacidad deCapacidad deProduccinProduccin ProduccinProduccin
Personas Clientes satisfechos
CPCP PP
EFECTIVIDADEFECTIVIDAD
Eficiencia enlos Procesos
Eficacia en losResultados
EQUILIBRIOEQUILIBRIO
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-9
Financieros
Tecnolgicos
Accionistas satis ec os Empleados satisfechos
Otros interesados clavesatisfechos Organizacin sostenible
Lograr resultados a corto
plazo de tal manera quese preserve y aumente lacapacidad de lograrlos a
largo plazo.
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Rentabilidad SostenibleRentabilidad Sostenible(Equilibrio P / CP)(Equilibrio P / CP)
Ganancia Neta Ventas Ganancia Neta
ActivosVentas ActivosROA= x =Ganancia NetaVentas( )
MisinOrganizacional
Hacer Las Cosas Correctamente
Eficiencia del Proceso
esu ta o e un n oque strat g co(Innovacin de Mercado)
Metas de AltoIMPACTO
Resultado de un Enfoque Tctico(Mejora de Procesos)
Metas de Bajo
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-10
Eficacia de Mercado
VentasActivos( )
Lnea de NO CrecimientoActual
Barreras
Eficiencia de los Procesos + Eficacia de Mercado = Efectividad Organizacional
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Desarrollar capacidades estrategicastales como la innovacin, velocidad derespuesta, el aprendizajeorganizacional, y la capacidad para
Orientar los procesos del negocio hacia
las necesidades de los clientes.Fortalecer el reconocimiento de lamarca.
Resultados paraResultados paralala OrganizacinOrganizacin
cam ar.
Resultados paraResultados paralos Clienteslos Clientes
LiderazgoEfectivo
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-11
para los Inversorespara los InversoresIncrementar el valor de losaccionistas usando como criterio lasmedidas financieras en el mercado.
para los Empleadospara los EmpleadosIncrementar el Capital Humano y Socialmediante el desarrollo de competencias
y compromiso.
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En Ausencia de Resultados Claros y Visibles,En Ausencia de Resultados Claros y Visibles,El Liderazgo Nunca PerduraEl Liderazgo Nunca Perdura
ATRIBUTOS RESULTADOSxEFECTIVOEFECTIVO=
El desarrollo de atributos es necesario,El desarrollo de atributos es necesario,pero no suficiente para lograr un liderazgopero no suficiente para lograr un liderazgo
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-12
efectivo. Losefectivo. Los atributosatributosal igual que lasal igual que las
competenciascompetenciasson relevantes en la medidason relevantes en la medidaque generan resultados deseados.que generan resultados deseados.
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Ser Lder en un MundoSer Lder en un Mundode Aguas Rpidasde Aguas Rpidas
.rpidas en su mundo?
2. Qu se necesita para lideraren un mundo de aguas
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-13
rpidas?
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1. Ausencia de Visin, Misin, y Principios Compartidos.2. Rumbo Estrat ico inadecuado al entorno la Misin.
Los 7 Problemas Crnicos de laLos 7 Problemas Crnicos de laGerencia TradicionalGerencia Tradicional
3. Desalineacin de los Sistemas y las Competencias
Crticas con la Estrategia.
4. Estilos Gerenciales Incongruentes con la Misin,Principios, y Valores de la Organizacin.5. Falta de Armona entre las Habilidades Gerenciales y
la Necesidad de Facultar.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-14
6. Ausencia de Confianza Entre el Personal de la
Organizacin.7. Falta de congruencia entre los Principios y las
Acciones.
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Principios de EfectividadPrincipios de Efectividad
1. Responsabilidad: Las personas son responsables de suselecciones y tienen libertad de elegir.
2. Prop sito: La creacin mental precede a la creacinfsica.
3. Accin: La efectividad requiere equilibrar relaciones
importantes, roles y actividades.4. Compromiso: Las relaciones efectivas y duraderas
requieren de beneficio mutuo.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-15
. prescripcin. La comprensin llega a travs de escuchar.
6. Sinergia: El todo es mayor que la suma de las partes.
7. Renovacin: La Produccin (resultados) requiere eldesarrollo de la Capacidad de Produccin (recursos).
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Cmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laCmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laFormacin de Lderes Centrados en Principios de EfectividadFormacin de Lderes Centrados en Principios de Efectividad
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-16
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Cmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laCmo Lograr una Organizacin Altamente Exitosa mediante laFormacin de Lderes Centrados en Principios de EfectividadFormacin de Lderes Centrados en Principios de Efectividad
(Continuacin)(Continuacin)
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Definicin de un Lder de CambioDefinicin de un Lder de CambioOrganizacionalOrganizacional
inicia,lideraeimplementa
un nuevo cambio.No existe nada ms difcil como el
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-18
realizar un nuevo orden de las cosas
~ Machiavelli
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Atributos del Lder del CambioAtributos del Lder del CambioOrganizacional EfectivoOrganizacional Efectivo
1. Articula una visin convincente.. .
3. Opera efectivamente en la cultura y climaactual.
4. Modela los cambios de procesos y conductasdeseadas.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-19
. capacidades para el cambio organizacional.
6. Demuestra habilidades interpersonalesefectivas.
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GEGE La TransformacinLa Transformacin
ResultadosResultados 19811981 19971997
millones
Ingresos: $27,24 milmillones
$90,84 milmillones
Ganancias: $1,65 milmillones
$8,2 mil millones
Valor Ca. en el $12 mil millones $332,4 mil
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-20
erca o: m ones
Precio Accin: $4 por accin $101 por accinEmpleados: 440.000 260.000
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1.1. Articula una VisinArticula una Visin ConvincenteConvincente
de un estado deseado.
Promueve un sentido deurgencia alrededor de la causa.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-21
Tiene un pensamientosistmico.
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Describe un paisaje convincente de
Pregntele a JackPregntele a Jack
Si el cambio no es suficientemente
grande y revolucionario, la burocraciale puede ganar. Mire a Winston
Churchill y Franklin Roosevelt. Ellos
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-22
eron: s o es o que va a ser. o
hicieron. Cambios grandes yatrevidos, articulados con fuerza.
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Pregntele a JackPregntele a Jack
Describe un paisaje convincente de unestado deseado cont. :
Un lder de cambio es alguien quepuede desarrollar una visin de lo que
su unidad de negocio desea, suactividad de hacer y ser. Alguien
capaz de articulara la unidad completa
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-23
cual es su negocio y ganar a travs de
un dilogo la aceptacin de la visin.
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Moviliza ener iza a las
2.2. Construye una Coalicin que GuaConstruye una Coalicin que Gua
personas alrededor de unacausa.
Desarrolla un equipo delideraz o de alto rendimiento.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-24
Es respetado en todos losniveles de la organizacin.
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Moviliza y energiza a las personas
Pregntele a JackPregntele a Jack
Mi trabajo es encontrar grandesideas, exagerarlas, y dispersarlas
como un loco alrededor del negociocon la rapidez de la luz... Creo
firmemente que mi trabajo es caminar
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-25
por la organizacin con una lata de
agua en una mano y otra lata confertilizante en la otra mano y permitirque las cosas florezcan.
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Moviliza y energiza a las personas
Pregntele a JackPregntele a Jack
Escribo a mano muchas notaspersonales que son enviadas porfax a mis subordinados directos y
a re e or e una causa con . :
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-26
el original se lo envo por correo.
33 O Ef ti t lO Ef ti t l
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Entiende el clima oltico actual.
3.3. Opera Efectivamente en laOpera Efectivamente en laCultura y Clima ActualCultura y Clima Actual
Opera efectivamente a travs de canales
informales o formales y procesos. Reduce proactivamente los embotellamientos
y resistencia al cambio.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-27
e man ene en oca o en e ogro e a v s n
y del plan a pesar de las presiones desucumbir con la presin.
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Opera efectivamente a travs de canales
Pregntele a JackPregntele a Jack
Los lderes del cambio suben, bajan y
dan vueltas alrededor de suorganizacin. No utilizan los canalesestablecidos. Son informales... odian
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-28
sta implica. La historia que no se ha
contado sobre GE es el valor de unlugar informal.
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Pregntele a JackPregntele a Jack
Reduce proactivamente losembotellamientos resistencia al cambio:
La responsabilidad interminable del lder es la deremover cada barrera para asegurar que primero la
visin est clara y luego que sea real.
La mejor forma de aprovechar el poder de la
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-29
, ,sino dndole libertad, rienda suelta y eliminndole
los estratos gerenciales de sus espaldas, lasataduras burocrticas y las barreras funcionales.
44 M d l l C bi d PM d l l C bi d P
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Lidera el cambio a travs del
4.4. Modela los Cambios de ProcesosModela los Cambios de Procesosy Conductas Deseadosy Conductas Deseados
ejemplo.
Establece y utiliza procesosnuevos.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-30
.
Demuestra confiabilidad.
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Lidera el cambio a travs del ejemplo:
Pregntele a JackPregntele a Jack
Devenga Resultados No Devenga Resultados
Vive losValores I II
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-31
No Vivelos Valores IV III
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Pregntele a JackPregntele a Jack
Lidera el cambio a travs del ejemplo (cont.): .
hacen su trabajo sin considerar los valoresorganizacionales. De hecho, a menudo lo hacen
imponindose sobre la gente, apretndola, sofocndola.
Algunos de stos aprendieron a cambiar, muchos nopudieron. La decisin de comenzar a eliminar los tipos IVcaus derrame de lgrimas la prueba mayor de nuestrahabilidad de practicar lo que predicamos, pero tuvo que
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-32
hacerse si quer amos que las personas en GE fueranabiertas, dieran su opinin, compartieran y actuaran convalenta fuera de las lneas tradicionales de autoridad y
cajas funcionales en este nuevo ambiente de aprendizaje ycompartir.
55 P C i i t P tiP C i i t P ti
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Entiende las teoras de cambio
5.5. Posee un Conocimiento Prctico yPosee un Conocimiento Prctico yCapacidades para el Cambio OrganizacionalCapacidades para el Cambio Organizacional
organizacional. Usa y aplica modelos de cambio
comprobados, metodologas yherramientas. Disea esfuerzos de cambio ue
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-33
crean compromiso, propiedad yaceptacin entre las personas clave.
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Al cambiar de adentro hacia afuera:
Pregntele a JackPregntele a Jack
Invertimos $500 millones al ao encapacitacin y esa suma se duplicar a finales
del siglo XX.
He estado presente en nuestras facilidadesde capacitacin para hablarle a mis gerentes
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-34
250 veces en los ltimos 17 aos 15 mil
personas han sido expuestas en sesiones decuatro horas.
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Pregntele a JackPregntele a Jack
Al cambiar de afuera hacia adentro:La dcada de los 80s impuso dos retos
especficos. En la primera fase, para el 1986,tuvimos que prestarle atencin al hardware -
arreglar los negocios. En la segunda fase, para el1987 hasta mediados de los 1990, nos enfocamos
en el software. Nuestra com etitividad
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-35
sostenida slo puede provenir de la mejora en
productividad y eso requiere iniciativas de abajohacia arriba por nuestra gente.
66 Demuestra habilidadesDemuestra habilidades
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Practica la Escucha Emptica.
6.6. Demuestra habilidadesDemuestra habilidadesInterpersonales EfectivasInterpersonales Efectivas
Piensa Ganar-Ganar.
Desarrolla la confianza einterdependencia en las
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-36
Establece un balance entre Valor yConsideracin.
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Pregntele a JackPregntele a Jack
Desarrolla la confianza einterde endencia en las relaciones:
Conozco los nombres y responsabilidades depor lo menos mil personas de la alta gerencia en
GE. Creo que cada persona cuenta.
D ale la verdad a la ente or ue de todas
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-37
Al final, lo nico que queda es la integridad.
formas ellos ya la conocen.
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Juego de Nmeros:Juego de Nmeros: InstruccionesInstrucciones
.comenzando con el nmero 1.
2. Detngase despus de 30segundos.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-38
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2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-39
d d
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Juego de Nmeros:Juego de Nmeros:Aprendizajes ClaveAprendizajes Clave
Si usted tiene un buen enfoque de
solucin de problemas (marco dereferencia, metodologa,herramientas
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-40
... y usted sigue el proceso
... obtendr mejores resultados.
Franklin Covey: Cambio Organizacional
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Franklin Covey: Cambio OrganizacionalCentrado en Principios de Efectividad
FUNDAMENTOSCULTURALES
RENDICIN DECUENTAS
MISIN COMPARTIDA A TRAVS DEACUERDOS GANAR-GANAR
RESPONSABILIDADESDE LIDERAZGO
ESTRATEGIADE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES
MARCODE INTEGRACION
PROCESODE CAMBIO 4DA
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-41
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EstrategiaEstrategia
ProcesosProcesosValoresValores
Cuatro Niveles deCuatro Niveles de CCambio yambio y EEfectividadfectividad
SistemasSistemasMisinMisin
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-42
Diagnstico Diseo Desarrollo DespliegueDiagnstico Diseo Desarrollo Despliegue
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Diagnstico, Diseo, Desarrollo, DespliegueDiagnstico, Diseo, Desarrollo, Desplieguey Aprendizaje (4DA)y Aprendizaje (4DA)
1. DIAGNSTICO1. DIAGNSTICOIdentificar las fortalezas y oportunidades de mejora en
los resultados clave del negocio. Obtener unen en m en o m s c aro e con ex o en e cua a
organizacin se desempea.
4. DESPLIEGUE4. DESPLIEGUEAsegurar la entrega
de todos los
componentes denuestro servicio,acorde al plan deimplementacin
establecido.
2. DISEO2. DISEOTrabajar conjunta-mentecon nuestro cliente para
disear un conjunto desoluciones acorde a lasnecesidades detectadas.Establecer los indicadores
que permitan medir ellogro de los resultados
deseados.
APRENDIZAJEAPRENDIZAJEDocumentar el conocimiento
adquirido durante todas las fasesdel proceso a fin de capitalizar elaprendizaje obtenido. Evaluar en
funcin de los indicadores de xitopreviamente establecidos.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-43
3. DESARROLLO3. DESARROLLOEn conjunto, acordar el plan de las acciones a ser
implementadas a fin de asegurar los recursosnecesarios y la obtencin de los resultados deseados.
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Misin
Ciclo de Efectividad OrganizacionalCiclo de Efectividad Organizacional
E n t o r n o
VisinValores Estrategia
Necesidades deClientes y otrasPersonas Clave
ESTRUCTURATOMA DEDECISIONES
PROCESOS CENTRALES
B r e c h a sPersonas
Paradigmas
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-44
Resultados
Cultura(Conductas)
INFORMACINDESARROLLO
RECONOCIMIENTOS
E n t o r n o
Ciclo de Efectividad Organizacional:Ciclo de Efectividad Organizacional:
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Ciclo de Efectividad Organizacional:Ciclo de Efectividad Organizacional:Sistemas y ProcesosSistemas y Procesos
ESTRUCTURA
INFORMACINDESARROLLO
RECONOCIMIENTOS
TOMA DEDECISIONES
PROCESOS CENTRALES
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-45
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La nica ventaja competitiva sostenible que
organizacional de alta confianza, centrada en
principios, con personas comprometidas y
alineadas a una visin comn. Sus competidorescopiarn su publicidad, su producto, sus
sistemas, su estructura, su estrategia, pero no
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-46
po r n up car a ven a a n ca e a con anza,
esprit de corps, y el desempeo de su gente.
~ Stephen R. Covey
L 4 R l d lL 4 R l d l LidLid
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Los 4 Roles delLos 4 Roles del LiderazgoLiderazgo
Misin, Visin,
Necesidades delCliente y otros
ModelarModelar(Confiabilidad)(Confiabilidad)
Estrategia
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-47
Estructura,Sistemas
y Procesos
Cultura(Conductas)
Resultados
Co MisinValores
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Necesidadesde las
Personas ClaveVisinInspiradora
Comprender la
Co-Misin Compartidos
EstrategiaClara
Trabajar conla Direccin
Niveles deFacultamiento
AcuerdosGanar-Ganar
Trabajar
con laGente
Organizacincomo un todo
no haceralteracines
forzadas
Crear condicionesPara el Facultamiento
Estilos deLiderazgo Alinear lasPartes:
Los SeisCorrectos
Trabajar en
Sistemas,Estructurasy Procesos
F kli C C t iF kli C C t i
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Franklin Covey CentroamricaFranklin Covey Centroamrica
MISINA udar a las ersonas or anizaciones a ser
mediblemente ms efectivas.
VISIN
Hacer posible el desarrollo sostenible y una mejor calidad devida en nuestra sociedad aplicando los principios y prcticas de
efectividad personal y organizacional.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-49
VALORES
Servicio Creatividad IntegridadRenovacin Confianza BalanceSinergia Efectividad Diversidad
F kli C C t iF kli C C t i
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Franklin Covey CentroamricaFranklin Covey Centroamrica
IMPERATIVOS ESTRATEGICOSI. Conso i ar un equipo e tra ajo i neo.
II. Definir claramente las estrategias:
qu hacer y qu no hacer.
III. Asegurar que cada persona del equipo
cuente con las competencias crticas
necesarias para su desempeo.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-50
IV. Adoptar las mejores prcticas en todas las reas,
que han dado resultados, tanto a nivel latinoamericanocomo internacional.
Los 7 Hbitos de las PersonasLos 7 Hbitos de las Personas
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Los 7 Hbitos de las PersonasLos 7 Hbitos de las PersonasAltamente EfectivasAltamente Efectivas
7 Afilar la Sierra
Principio BsicoPrincipio BsicoPrincipio BsicoPrincipio BsicoPrincipio BsicoPrincipio Bsico
Principio Bsico
INDEPENDENCIA
VICTORIAVICTORIA
PUBLICAPUBLICA
3Poner
Primero Lo Primero
4Pensar
Ganar-Ganar
5
Buscar PrimeroEntender, LuegoSer Entendido
6
SinergizarHbito 1: Ser ProactivoSer Proactivo
Las personas sonresponsables de sus
propias elecciones ytienen la libertad de elegir.
Hbito 2: Comenzar con elComenzar con elFin en la MenteFin en la Mente
La creacin mental
precede a la creacinfsica.
Hbito 3: Poner Primero loPoner Primero loPrimeroPrimero
La efectividad requiere
equilibrar relacionesimportantes, roles yactividades.
Hbito 4: Pensar GanarPensar Ganar--GanarGanar
Las relaciones efectivas y
duraderas requieren debeneficio mutuo.
Hbito 5: Buscar PrimeroBuscar PrimeroEntender, Luego SerEntender, Luego SerEntendidoEntendido
El diagnstico debepreceder a la prescripcin.La comprensin llega atravs de escuchar.
o : nerg zarnerg zarEl todo es mayor que lasuma de sus partes.
o : ar a erraar a erraLa produccin(resultados) requiere eldesarrollo de la capacidad
de produccin (recursos).
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-51
DEPENDENCIA
VICTORIAVICTORIA
PRIVADAPRIVADA1Ser Proactivo
2Comenzar con el
Fin en la Mente
Grado de Madurez Necesario para laGrado de Madurez Necesario para la
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INTERDEPENDENCIASiner izar
Grado de Madurez Necesario para laGrado de Madurez Necesario para laFormacin de un EquipoFormacin de un Equipo
El individuo escojecompartir con otros paralograr mejores resultados
El Continuo de Madurez
Pensar Ganar-Ganar
INDEPENDENCIA
VictoriaH3
VictoriaPblica
H4
H6
PonerPrimero Lo
Primero
El Productor Sinrgico
El individuo siente que
puede lograr resultados
El Productor Individual
H7
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-52
DEPENDENCIA
Ser ProactivoComenzar con elFin en la Mente
El individuo no se siente
responsible por susresultados
El Productor Marginal
Los 7 Hbitos nos permiten crecerdesde un estado de dependenciahasta el estado de interdependencia.
Misin Compartida a travs deMisin Compartida a travs de
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Misin Compartida a travs deMisin Compartida a travs deAcuerdos GanarAcuerdos Ganar--GanarGanar
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-53
Las Necesidades Bsicas de lasLas Necesidades Bsicas de las
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Las Necesidades Bsicas de lasLas Necesidades Bsicas de lasPersonas y las OrganizacionesPersonas y las Organizaciones
Fsico / EconmicoEQUIDAD
Social / EmocionalCONSIDERACION
APRENDER DEJAR UN
LA MOTIVACIN INTRNSECALA MOTIVACIN INTRNSECA
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-54
IntelectualDESARROLLO YUTILIZACION DEL
TALENTO
LEGADOEspiritual/HolsticoSIGNIFICADO EINTEGRIDAD
Sinergizando el CapitalSinergizando el Capital
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Sinergizando el CapitalSinergizando el CapitalEl Proceso de Desarrollo SostenibleEl Proceso de Desarrollo Sostenible
Humano
CapitalSocial
por el Hombre
CapitalNatural
Capital Natural
CapitalHumano
Capital Social
por el Hombre
TransformacinTransformacin
Capital SocialCapital Social
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-55
para trabajar en conjuntoconjuntopara
alcanzar propsitos comunespropsitos comunes enorganizaciones humanasorganizaciones humanas.
CP P
Capacidad deProduccin Produccin
FRANKLIN COVEY C bi O i i l C t d P i i i d Ef ti id d
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FRANKLIN COVEY: Cambio Organizacional Centrado en Principios de Efectividad
ESTRATEGIADE EFECTIVIDAD EN 4 NIVELES
MARCODE INTEGRACION
PROCESODE CAMBIO 4DA
MisinVisin
Valores EstrategiaNecesidades deClientes y otras
EstrategiaEstrategia
ProcesosProcesosValoresValoresEstructuraEstructura
SistemasSistemas
VisinVisin
MisinMisin
E n t o r n o1. DIAGNSTICOIdentificar las fortalezas y oportunidades de mejora en
los resultados clave del negocio. Obtener unentendimiento ms claro del contexto en el cual la
organizacin se desempea.
4. DESPLIEGUE 2. DISEO
FUNDAMENTOSCULTURALES
RENDICIN DE CUENTASMISIN COMPARTIDA A TRAVS DE
ACUERDOS GANAR-GANAR
RESPONSABILIDADESDE LIDERAZGO
Resultados
Cultura(Conductas)
ParadigmasB r e c h a s
Estructura,Sistemas yProcesos
Diagnosticarde Afuera
Hacia Adendtro
Prescribirde Adentro
Hacia Afuera
Personas
E n t o r n o
Asegurar la entrega
de todos loscomponentes de
nuestro servicio,acorde al plan de
implementacinestablecido .
3. DESARROLLOEn conjunto, acordar el plan de las acciones a ser
implementadas a fin de asegurar los recursosnecesarios y la obtencin de los resultados
deseados.
Trabajar conjunta-mente
con nuestro cliente para
disear un conjunto de
soluciones acorde a las
necesidades detectadas.
Establecer los indicadores
que permitan medir el logro
de los resultados
deseados.
APRENDIZAJEDocumentar el conocimiento adquirido
durante todas las fases del proceso a
fin de capitalizar el aprendizaje
obtenido. Evaluar en funcin de los
indicadores de xito previamente
establecidos.
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADES
RESULTADOS
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADESRESULTADOS
MISIN
VISIN
VALORES
NECESIDADESRESULTADOS
Modelar(Confiabilidad)
Misin, Visin,Valores yEstrategia
Estructura,Sistemas
y Procesos
Necesidades delCliente y otros
Interesados
Cultura(Conductas)
Resultados
El individuo escoje compartircon otros para lograr mejoresresultados.
EL PRODUCTORSINERGICO
El individuo siente quepuede lograr resultados.
EL PRODUCTORINDIVIDUAL
El individuo no se sienteresponsable por susresultados.
EL PRODUCTORMARGINAL
Elementos Claves para la TransformacinElementos Claves para la Transformacin
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Elementos Claves para la TransformacinElementos Claves para la Transformacin
CAMBIO YTRANSFORMACIN
EFECTIVOMODELAR
ENCONTRAR
CAMINOSALINEAR EMPOWER
PLAN DE
ACCINEMPOWER
DESCONFIANZA
CONFUSIN
ENCONTRARCAMINOS ALINEAR
EMPOWER PLAN DEACCINEMPOWER
MODELAR ALINEAR EMPOWERPLAN DE
ACCINEMPOWER
MODELARENCONTRAR
CAMINOSEMPOWER PLAN DE
ACCINEMPOWERDESGASTE
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-57
MODELARENCONTRAR
CAMINOS
ALINEARPLAN DE
ACCIN
MODELARENCONTRAR
CAMINOS ALINEAREMPOWEREMPOWER
ANSIEDAD
ARRANQUE ENFALSO Y
FRUSTACIN
Productos a EntregarProductos a Entregar
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Productos a EntregarProductos a Entregar
Una Organizacin Estrategicamente Alineada y Viable. a apac a n erna para erar os am os u uros.
Personas Involucradas, Comprometidas y conMecanismos para Rendir Cuentas.
Indicadores Clave de Resultados y de Procesos Crticos. La Capacidad Interna de la Organizacin para Re-
alinearse y Renovarse.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-58
Satisfaccin de las Personas Clave (Stakeholders).
Mejoramiento de Imagen y Valor de la Marca. Una Organizacin Altamente Efectiva y Sostenible.
Factores de FracasoFactores de Fracaso
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Factores de FracasoFactores de Fracaso
1.1. Falta deFalta deRendicin deRendicin de
2.2. Falta de FocoFalta de Foco
CuentasCuentas
5.5. Planificacin yPlanificacin yAdministracinAdministracinde Pro ectosde Pro ectos
3.3. Resistencia alResistencia alCambio y FaltaCambio y Falta
FactoresFactoresdede
FracasoFracaso
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-59
InadecuadaInadecuada
4.4. Falta deFalta deConfianza eConfianza eInterdependenciaInterdependencia
e omprom soe omprom so
11 Falta de Rendicin deFalta de Rendicin de
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60/128
Falta de expectativas claras con respecto a
1.1. Falta de Rendicin deFalta de Rendicin deCuentasCuentas
del proyecto.
Falta de medidas de desempeo con
respecto a las personas, equipo y xito delproyecto. Falta de monitoreo y seguimiento de las
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-60
personas, equ po y progreso e proyec o.
La gerencia enva mensajes mixtos al fallaren tomar decisiones difciles con respecto alos asuntos de desempeo individual.
22 Falta de Foco e Imp lsoFalta de Foco e Imp lso
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Falta de una visin convincente.
2.2. Falta de Foco e ImpulsoFalta de Foco e Impulso
sentir la necesidad de cambiar.
Falta de una coalicin de gua poderosa.
Duracin del proyecto. Falta de publicar los xitos.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-61
seguimiento.
Varias demandas externas incontrolables ypresiones del mercado.
3.3. Resistencia al Cambio yResistencia al Cambio y
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Ignoran las barreras de cambio o no
3.3. Resistencia al Cambio yResistencia al Cambio yFalta de CompromisoFalta de Compromiso
r u . Falta de claridad en la necesidad del
cambio. Falta de involucramiento y
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-62
.
Los francotiradores divulgan veneno. Miedo de cambiar el status quo.
4.4. Falta de Confianza eFalta de Confianza e
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Baja participacin y aportacin de los
4.4. Falta de Confianza eFalta de Confianza eInterdependenciaInterdependencia
Mentalidad de escasez. Pensamiento ganar-perder.
Territorialismo. Lderes no hacen lo que dicen.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-63
cambio.
Mentalidad de la gerencia tiene todas lasrespuestas.
5.5. Planificacin y AdministracinPlanificacin y Administracin
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No tienen claro la direccin, ni el plan
5.5. Planificacin y AdministracinPlanificacin y Administracinde Proyectos Inadecuadade Proyectos Inadecuada
cambio.
No se han fijado metas o puntos de
progreso. Asignacin inadecuada de recursos.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-64
.
No est claro quien es el punto decontacto para la administracin delproyecto.
Cmo se Superan los Factores de Fracaso?Cmo se Superan los Factores de Fracaso?
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Reconocer que habr factores de
Cmo se Superan los Factores de Fracaso?Cmo se Superan los Factores de Fracaso?
. Buscar entender cuales pueden ser
esos factores de fracaso.
Cul ha sido la historia de suorganizacin al tratar con factoresde fracaso?
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-65
Implementar proactivamente
estrategias que evitan o superan losfactores de fracaso.
Estrategias de xitoEstrategias de xito
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Estrategias de xitoEstrategias de xito
7.7. Supere laSupere laResistenciaResistencia
2.2. EstablezcaEstablezcauna Infraesuna Infraes--
1.1. Desarrolle unDesarrolle unCasoCaso
Convincente deConvincente deCambio para elCambio para el
Estrategiasde xito
6.6. Modele lasModele lasConductasConductasDeseadasDeseadas
3.3. Elabore unElabore unPlan dePlan deProyectoProyectoGlobalGlobal
Asegure laAsegure laAceptacinAceptacin
tructura detructura deGenteGente
NegocioNegocio
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-66
5.5. DesarrolleDesarrolleConfiabilidadConfiabilidadIndividualIndividual
4.4. ElaboreElaboreAcuerdosAcuerdosGanarGanar--GanarGanar
1.1. Desarrolle un Caso ConvincenteDesarrolle un Caso Convincente
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de Cambio para el Negociode Cambio para el Negocio
de urgencia fuerte alrededor dela necesidad de cambio que: Cree entusiasmo y disposicin de
cambio entre los empleados. Cree m etu enfo ue a travs
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-67
de la vida del esfuerzo de cambio.
Atributos Generales para un CasoAtributos Generales para un Caso
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Describe de forma clara y significativa por qula situacin actual es inaceptable, incluye
ppConvincente de Cambio para el NegocioConvincente de Cambio para el Negocio
informaci n hist rica, estad sticas internas ydatos del mercado.
Describe el costo proyectado o estimado de no
cambiar. Pinta un cuadro convincente del estadodeseado en el futuro, incluyendo metas
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-68
. Provee un camino estratgico general para
lograr el estado deseado en el futuro. Produce a los empleados una necesidad de
cambio (la ltima prueba).
2.2. Establezca una InfraestructuraEstablezca una Infraestructura
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de Gentede Gente
infraestructura de la gente
necesaria paraexitosamente liderar,
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-69
esfuerzo de cambio.
Infraestructura de la Gente:Infraestructura de la Gente:
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Poblacin de EmpleadosQuin: CualquieraQu: Asiste en cualquier rea del proyecto.
Patrocinador
Cinco RolesCinco Roles
qu po e se oQuin: Expertos del tema conexperiencias multifuncionalesQu: Conduce diagnstico, diseo
desarrollo, entrega y fases deaprendizaje.
Propone soluciones nuevas. Implementa soluciones nuevas.
om m nQuin: Alta GerenciaQu:Dirige el proceso de cambio.Asegura la asignacin adecuadade recursos.
Aprueba cambios nuevos.Asegura una implementacinexitosa.
Quin: Jefe Ejecutivo de launidad
Qu: Campen del esfuerzo de cambio. Asegura el apoyo del Comit
Timn. Asegura una visin convincente
del estado futuro. Protege a la organizacin de
disturbios externos.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-70
Equipo Consultor
Quin: Lder de cambio interno y consultor externoQu: Provee asistencia tcnica. Facilita y consulta, segn sea necesario. Asiste con la planificacin y administracin de proyectos. Provee pericia en materias de la industria.
3.3. Elabore un Plan de ProyectoElabore un Plan de Proyecto
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yyGlobalGlobal
factores global y detallado
para la iniciativa de cambio.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-71
Componentes de los Planes de ProyectoComponentes de los Planes de Proyecto
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Componentes de los Planes de ProyectoComponentes de los Planes de Proyecto
Entregas
Tiempos y puntos de progreso Recursos necesarios (humano,
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-72
t cnico y financiero)
Componentes de los Planes de ProyectoComponentes de los Planes de Proyecto
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Adiciones
Componentes de los Planes de ProyectoComponentes de los Planes de Proyecto
esu a os nanc eros cuan ca es oproductividad (dura)- Puntos de progreso y de evaluacin
en su lugar Resultados de conductas (suave)
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-73
cuan ca es espec ca os
- Puntos de progreso y de evaluacinen su lugar
4.4. Elabore AcuerdosElabore Acuerdos
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4.4. Elabore AcuerdosElabore AcuerdosGanarGanar--GanarGanar
acuerdos Ganar-Ganar entre laspersonas con roles en la
infraestructura que: clarifiquen expectativas.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-74
creen un clima ganar-ganar.
Elementos de Acuerdos GanarElementos de Acuerdos Ganar--GanarGanar
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ResultadosResultadosDeseadosDeseados
Clarifique el fin en mente y resultadosdeseados.
LineamientosLineamientos
RecursosRecursos
Especifique recursos, fronteras yfechas lmite para lograr los resultados.
Haga un listado de los recursos humanosfinanciero, tcnico y organizacional necesa-rios para lograr los resultados deseados.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-75
ResponsabilidadResponsabilidad
(Rendir cuentas)(Rendir cuentas)
Identifique los estndares y mtodosde medicin del progreso y logros.
Determine el (los) resultado(s) delograr o no lograr Ganar-Ganar.ConsecuenciasConsecuencias
CoCo--Misin a Travs de AcuerdosMisin a Travs de AcuerdosGG GG
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GanarGanar--GanarGanar
INDIVIDUOS EQUIPOS ORGANIZACIONES
Misin MisinMisinVisinValoresNecesidadesResultados
Visin
Valores
Necesidades
Resultados
VisinValoresNecesidadesResultados
VisinValoresNecesidadesResultados
Acuerdos Ganar-Ganar
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-76
MisinVisin
ValoresNecesidadesResultados
MisinVisin
ValoresNecesidadesResultados
Banderas Rojas:Banderas Rojas:
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Unidireccional vs. bidireccional
jjAcuerdos GanarAcuerdos Ganar--GanarGanar
Resu ta os genera es vs. resu ta osmedibles
Recursos subestimados (humano,financiero y tcnico) Lineamientos res onsabilidades oco
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-77
claras
Recompensas y consecuencias nocumplidas
5.5. Desarrolle ConfiabilidadDesarrolle Confiabilidad
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IndividualIndividual
rop s o: esarro e e car c er yla competencia de los empleados
impactados.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-78
Fundamento Cultural (Carcter):Fundamento Cultural (Carcter):7 Hbit7 Hbit
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7 Hbitos7 Hbitos
INTERDEPENDENCIA
7 Afilar la Sierra
INDEPENDENCIA
VICTORIAVICTORIA
PUBLICAPUBLICA
3Poner
Primero Lo Primero
4Pensar
Ganar-Ganar
5
Buscar PrimeroEntender, LuegoSer Entendido
6
Sinergizar
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-79
DEPENDENCIA
PRIVADAPRIVADA1Ser Proactivo
2Comenzar con elFin en la Mente
Componentes de Desarrollo deComponentes de Desarrollo de
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Identifique habilidades y competencias
ppCarcter y CompetenciaCarcter y Competencia
necesarias en la nueva cultura. Planifique la educacin central en
cascadas. Establezca sistemas de mentores ycoaching.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-80
Cree planes de capacitacin para
desarrollar las habilidades de losempleados impactados.
6.6. Modele las ConductasModele las Conductas
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DeseadasDeseadas
r : r ulderes lideran con su ejemplo
y practican lo que predican.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-81
Atributos del Modelo de Liderazgo EfectivoAtributos del Modelo de Liderazgo Efectivo
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Hace a las personas responsables... da el seguimiento
Atributos del Modelo de Liderazgo EfectivoAtributos del Modelo de Liderazgo Efectivo
Lidera con integridad... vive los valores y modelaconductas nuevas.
Exhibe persistencia... hace lo necesario.
Escucha... la retroalimentacin (positiva y negativa) detodos los niveles.
Se mantiene abierto... a cambios y nuevos enfoques.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-82
Tiene va ent a... para ecir a ver a . Demuestra humildad... est dispuesto a involucrar a
otros. Desarrolla... las capacidades de los otros.
7.7. Supere la Resistencia ySupere la Resistencia yl il i
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p yp yAsegure la AceptacinAsegure la Aceptacin
Propsito: Proactivamentesupere la resistencia y asegure
la aceptacin de la iniciativa decambio.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-83
Principios para Superar la ResistenciaPrincipios para Superar la Resistenciay Asegurar la Aceptaciny Asegurar la Aceptacin
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Conozca su audiencia (ajuste el ritmo).
y Asegurar la Aceptaciny Asegurar la Aceptacin
ea un campe n e a par c pac n.Recuerde, sin participacin no haycompromiso ni pertenencia.
Provea respuestas a las preguntas qu,cmo, cules, cundo, dnde, etc. Comunquese.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-84
Reduzca la resistencia antes de aumentar la
fuerza. Expanda horizontes y cambie paradigmas.
Cinco Herramientas para Superar laCinco Herramientas para Superar laR i t i A l A t iR i t i A l A t i
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Resistencia y Asegurar la AceptacinResistencia y Asegurar la Aceptacin
Evaluacin de PreparacinOr anizacionalHerramienta 1:Herramienta 1:
Planes de Comunicacin yParticipacin
Plan de Compromiso de lasPersonas Clave
Herramienta 3:Herramienta 3:
Herramienta 2:Herramienta 2:
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-85
Anlisis de Campo de Fuerza
BenchmarkingHerramienta 5:Herramienta 5:
Herramienta 4:Herramienta 4:
Herramienta 1: Superando la ResistenciaHerramienta 1: Superando la ResistenciaEvaluacin de Preparacin OrganizacionalEvaluacin de Preparacin Organizacional
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5/26/2018 LiderandoElCambio Organizacional Franlin Convey INTERESANTE.pdf
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Evaluacin de Preparacin OrganizacionalEvaluacin de Preparacin Organizacional
de preparacin-al-cambio,identifique banderas rojas y
determine si o cmo proceder conel esfuerzo de cambio.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-86
Evaluacin de Preparacin Organizacin:Evaluacin de Preparacin Organizacin:Asignacin de EquipoAsignacin de Equipo
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5/26/2018 LiderandoElCambio Organizacional Franlin Convey INTERESANTE.pdf
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1. Trabaje como equipo y llene la
Asignacin de EquipoAsignacin de Equipo
Organizacional.
2. Identifique banderas rojas potenciales
(puntuaciones ms bajas).3. Reporte al grupo grande sobre susbanderas rojas potenciales.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-87
4. Tiene 10 minutos para completar la
asignacin y un minuto para presentar losresultados.
Estrategias de xito: Aprendizajes ClaveEstrategias de xito: Aprendizajes Clave
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1. Las estrategias de xito son el
g o p jg o p j
pegamento que mantiene unida lainiciativa de cambio.
2. El arte de liderar el cambiograndemente yace en la aplicacin yadministracin de estrategias de xito.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-88
3. Las iniciativas de cambio debern
implementar proactivamente todas lassiete estrategias de xito.
Factores de FracasoFactores de Fracaso
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Factores de FracasoFactores de Fracaso
1.1. Falta deFalta deRendicin deRendicin de 2.2. Falta de FocoFalta de Foco
CuentasCuentas
5.5. Planificacin yPlanificacin yAdministracinAdministracinde Pro ectosde Pro ectos
3.3. Resistencia alResistencia alCambio y FaltaCambio y Falta
FactoresFactoresdede
FracasoFracaso
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-89
InadecuadaInadecuada
4.4. Falta deFalta deConfianza eConfianza eInterdependenciaInterdependencia
e omprom soe omprom so
Estrategias de xitoEstrategias de xito
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Estrategias de xitoEstrategias de xito
7.7. Supere laSupere laResistenciaResistencia 2.2. EstablezcaEstablezcauna Infraesuna Infraes--
1.1. Desarrolle unDesarrolle unCasoCaso
Convincente deConvincente deCambio para elCambio para el
Estrategiasde xito
6.6. Modele lasModele lasConductasConductasDeseadasDeseadas
3.3. Elabore unElabore unPlan dePlan deProyectoProyectoGlobalGlobal
Asegure laAsegure laAceptacinAceptacin
tructura detructura deGenteGente
NegocioNegocio
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-90
5.5. DesarrolleDesarrolleConfiabilidadConfiabilidadIndividualIndividual
4.4. ElaboreElaboreAcuerdosAcuerdosGanarGanar--GanarGanar
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El futuro tiene muchos.
Para los dbiles, es loInalcanzableInalcanzable
Para los temerosos, es lo
DesconocidoDesconocido
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-91
Para los valientes, es laOportunidadOportunidad
~Vctor Hugo, 1802~Vctor Hugo, 1802--18851885
Curva de Adaptacin al CambioCurva de Adaptacin al Cambio
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AdaptacinAdaptacinal Cambioal CambioMasa
13% 34% 34% 13%3% 3%
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-92
Necesitan slo laoportunidad
Necesitan laoportunidad ms lavisin
Necesitan ver elbeneficio personal
Necesitan saber lanecesidad delcambio
Necesitan evidencia Necesitan ver lasconsecuencias
Con la evidencia,se convertirn enaliados del cambio
Reta a laorganizacin
Hace queotros asumanuna opinin
Necesitan laoportunidad de serexitosos fuera de laorganizacin
Innovadores MayoraTemprana
MayoraTarda
Rezagados InamoviblesAdaptadoresTempranos
Frmula de CambioFrmula de Cambio
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Frmula de CambioFrmula de Cambio
C=ABD>XC = Cambio
A = Insatisfaccin con el estadoactual
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-93
= s a o e u uro esea o
D = Primeros pasos prcticosX = Costos
Plan de Compromiso de las Personas ClavePlan de Compromiso de las Personas Clave
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Persona
Clave
Hace Ayuda Permite En
Contra
Desconoce Estrategia y
Responsabilidades
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-94
X = Nivel de Compromiso Actual Y = Nivel de Compromiso DeseadoClaveHace: Esta persona clave har lo que sea necesario para que el proyecto sea un xito.Ayuda: Esta persona clave est dispuesta ayudar a que el proyecto a que sea un xito, hasta cierto punto.Permite: Esta persona clave permitir el cambio mantenindose fuera del camino.En Contra: Esta persona clave trabajar en contra del esfuerzo de cambio.Desconoce: Esta persona clave desconoce el esfuerzo de cambio.
Medicin Organizacional de Nivel deMedicin Organizacional de Nivel dePreparacin para el CambioPreparacin para el Cambio
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Preparacin para el CambioPreparacin para el CambioInstruccionesInstrucciones
En las siguientes tres pginas, juzgue el estado de preparacin para elcambio de su organizacin, desde su perspectiva.
Utilice el siguiente sistema de puntuacin:
3 puntos Un rango alto(Somos buenos en esto; estoy confidente de nuestras destrezas
aqu.)
2 puntos Un rango mediano(Aqu tenemos algunas fallas; podramos utilizar mejoras o ms
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-95
.
1 punto Un rango bajo
(Hemos tenido problemas con esto; esto es nuevo para nuestraorganizacin.)
*Adaptado de Thomas A. Stewart Rate Your Readiness for Change, Fortune, Febrero 7,1994
Medicin Organizacional de Nivel deMedicin Organizacional de Nivel dePreparacin para el CambioPreparacin para el Cambio
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Preparacin para el CambioPreparacin para el Cambio
1. MOTIVACIN: La necesidad de cambio est clara y es percibida por todos.
3 puntos: El liderazgo en los altos niveles y la organizacin entera tienen un fuertesentido de urgencia y estn de acuerdo con el nivel de cambio requerido.
2 puntos: Los gerentes y tra aja ores son tra iciona es y se imitan a status quo ;existe un deseo comn de sobrevivir y no de ganar.
1 punto: La cultura es conservadora y no exhorta la toma de riesgos.
2. PATROCIONIO: Visionarios, promotores principales, personas con poder para decidir.
3 puntos: El patrocinio viene de los mandos superiores (CEO, COO, directores ogerentes de unidades).
2 puntos: El patrocinio viene de los niveles ejecutivos medios.
1 punto: Los patrocinadores principales son los oficiales de seccin (staff).
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-96
3. LIDERAZGO: Liderazgo diario, llamado a reuniones, establecimiento de metas, trabajo conel equipo.
3 puntos: El liderazgo del proceso de cambio se concentra en los niveles altos y estesiente compromiso y responsabilidad directa y est dispuesto a invertir suficientetiempo y recursos.
2 puntos: El liderazgo no est bien compenetrado con la organizacin.
1 punto: El liderazgo tiene poco poder y poca motivacin o aceptacin.
Medicin Organizacional de Nivel deMedicin Organizacional de Nivel dePreparacin para el Cambio (cont )Preparacin para el Cambio (cont )
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Preparacin para el Cambio (cont.)Preparacin para el Cambio (cont.)4. DIRECCIN: Visin y decisiones sobre el futuro.
3 puntos: La direccin est clara y el liderazgo tiene la habilidad de movilizar las
personas clave. 2 puntos: La direccin ha sido descrita, pero los objetivos de mejora no han sido
c aramente art cu a os.
1 punto: El liderazgo en los niveles altos piensa que slo es necesario un cambiomenor.
5. MEDICIN: Sistemas de medicin en su lugar para reforzar la direccin y el esfuerzo decambio.
3 puntos: Las mediciones est alineadas con la direccin estratgica y clarifican lasmejoras contempladas en los esfuerzos de cambio.
2 puntos: La medicin existe, pero no est reforzada por un sistema dereconocimiento o compensacin adecuado.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-97
1 punto: No se han establecido medidas para reconocer las mejoras.
6. CONTEXTO ORGANIZACIONAL: Los esfuerzos de cambio estn conectados con otrosesfuerzos de mejora.
3 puntos: El esfuerzo de cambio va de la mano con otras iniciativas, accionesestratgicas y desarrollo de nuevos productos.
2 puntos: Existen dbiles acoplamientos entre los mltiples esfuerzos de cambio queocurren simultneamente.
1 punto: El esfuerzo de cambio est aislado.
Medicin Organizacional de Nivel deMedicin Organizacional de Nivel dePreparacin para el Cambio (cont )Preparacin para el Cambio (cont )
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7. FUNCIONES Y PROCESOS: Diseo de procesos funcionales de trabajo de tipo entrelazado(cross-functional).
3 puntos: La organizacin est dispuesta a cambiar los procesos crticos y a sacrificarlas gratificaciones o el poder por el bien del grupo.
Preparacin para el Cambio (cont.)Preparacin para el Cambio (cont.)
2 puntos: Los empleados y gerentes estn dispuestos a pensar de forma entrelazada(cross-functional).
1 punto: Los ejecutivos son de mentalidad rgida y orientados a sus reas nicamente.
8. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Conocimiento de las necesidades del cliente y deseo de actuarpara satisfacer sus necesidades.
3 puntos: El personal conoce al cliente y trata de satisfacer y exceder susnecesidades.
2 puntos: Todos conocen sus clientes.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-98
.
9. RECOMPENSAS: Los empleados son exhortados a ser innovadores y a tomar riesgos.
3 puntos: Los empleados son premiados por tomar riesgos, por ser innovadores ybuscar nuevas soluciones.
2 puntos: Las recompensas estn basadas en la rutina ms que en el cambio.
1 punto: Los errores son motivo de castigo, los gerentes son premiados por lograrcumplir con el presupuesto.
Medicin Organizacional de Nivel deMedicin Organizacional de Nivel dePreparacin para el Cambio (cont )Preparacin para el Cambio (cont )
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10. COMUNICACIN: Franqueza y sinceridad sobre el estado de la organizacin.
3 puntos: La comunicacin en dos vas, llega a todos los niveles de la organizacin.
2 puntos: Slo existe una va de comunicacin, de arriba hacia abajo.
Preparacin para el Cambio (cont.)Preparacin para el Cambio (cont.)
.
11. TOMA DE DECISIN: La habilidad para tomar decisiones rpidamente.
3 puntos: Est claro dnde las decisiones son tomadas. Las decisiones se hacen deforma rpida y efectiva.
2 puntos: Existe mucho conflicto durante el proceso de toma de decisin.
1 punto: La confusin y la bsqueda de culpables ocurren durante y despus delproceso de toma de decisin.
12. EXPERIENCIA PREVIA CON EL CAMBIO: Experiencias exitosas de primera mano con el
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-99
.
3 puntos: La organizacin ha implementado exitosamente cambios importantesrecientemente y ha logrado hacerlos permanentes.
2 puntos: Las experiencias previas con el cambio han sido un xito rotundo o undesastre; no existe un lenguaje comn o un marco de referencia para el cambio dentrode la organizacin.
1 punto: La organizacin no tiene experiencia previa con cambios mayores. Losesfuerzos de cambio han fracasado, dejando resentimiento o un sentimiento de enojo.
Medicin Organizacional de Nivel deMedicin Organizacional de Nivel dePreparacin para el CambioPreparacin para el Cambio
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Preparacin para el CambioPreparacin para el CambioPuntuacinPuntuacin
SU PUNTUACIN ES: ___________SU PUNTUACIN ES: ___________
2727 3636 La im lementacin de cambio tiene robabilidades de serexitosa. Para acelerar el proceso, enfoque los recursos enlos factores rezagados (los 1 y 2).
2222 2626 El cambio es posible, pero puede ser difcil, especialmentesi usted tiene una puntuacin bajo en las primeras sietedimensiones de preparacin. Prepare esas reas a la parantes de intentar implementar el cambio en grande escala.
2002 Franklin Covey Co. Todos los Derechos Reservados. PPPT-LOC3-100
catstrofe. Enfquese en vez de (1) desarrollar lapreparacin para el cambio en las dimensiones y (2)
efectuar cambios a travs de programas piloto separadosde la organizacin en general.
*Adaptado de Thomas A. Stewart Rate Your Eadiness for Change -Fortune, Febrero 7, 1994.
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Plan de Accin Genrico para LograrPlan de Accin Genrico para Lograrla Transformacin Organizacionalla Transformacin Organizacional
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gg
1er Mes 2do Mes 3er Mes
Primera FasePrimera Fase
1.Orientacin
Inicial yEntender
Necesidades
3.7 Hbitos:
EquipoEjecutivo
2. 5.4.
NOTA: Esta es una secuencia general con tiempos promedios. El orden y tiempo real depende de la situacin especfica del cliente.
Diagnstico delas Personas
Clave
Principiospara Liderar
el CambioOrganizacional
Ciclo deEfectividad
Organizacional:Equipo Ejecutivo(Anlisis de Brechas)
A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A LA P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L
Plan de Accin Genrico para LograrPlan de Accin Genrico para Lograrla Transformacin Organizacionalla Transformacin Organizacional
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7.
4to Mes
11. Comunicacin
5to Mes
Segunda FaseSegunda Fase
Proyectos Rpidos(Equipos)
8.Proyectos deLargo Alcance
(Equipos de Diseo)
6.
Plan
deTransfor
yCrit
eriosdeMe
13.
PlanificacinEstratgica
Los 4 Roles del
Liderazgo:Equipo Ejecutivo 12.
7 Hbitos:Nivel
Gerencial
14.
Los 4 Roles delLiderazgo:
Nivel Gerencial
acin
icin
10.Coaching:
Equipo Ejecutivo
A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A LA P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L
Plan de Accin Genrico para LograrPlan de Accin Genrico para Lograrla Transformacin Organizacionalla Transformacin Organizacional
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Tercera FaseTercera FaseMeses11-12
Meses9-10
6to Mes Meses7-8
11. Comunicacin
7A.Implementar
SolucionesTempranas
90-180 das
16.Desarrollar y/o AfinarSistemas de Medicin
12-18 meses
15.Alineacinde la
Estrategia
17.
7B.Implementar
SolucionesTempranas
7C.Implementar
SolucionesTempranas
A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A LA P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L
18.Ensear 7 Hbitos y4 Roles en Cascada
20.Optimizar Interfases
Clientes / Proveedores
19.Optimizar la Estructura
Organizacional
esarro ar onsu oresy Facilitadores Internos
(Continuacin del Coaching Ejecutivo)
Plan de Accin Genrico para LograrPlan de Accin Genrico para Lograrla Transformacin Organizacionalla Transformacin Organizacional
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Cuarta FaseCuarta FaseMeses13-14
Meses15-16
Meses17-18
8A.ImplementarSolciones de
Largo Alcance
8C.ImplementarSolciones de
Largo Alcance
8B.ImplementarSolciones de
Largo Alcance
A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A LA P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L
21.Hacer Pilotosde las Iniciativas
de Mejora
(Continuacin del Coaching Ejecutivo)
Plan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin OrganizacionalPlan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin OrganizacionalP R I M E R A F A S EP R I M E R A F A S E S E G U N D A F A S ES E G U N D A F A S E
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1.
OrientacinInicial yEntender
3.
7 Hbitos:EquipoE ecutivo
1er Mes 2do Mes 3er Mes
7.
ProyectosRpidosE ui os
4to Mes
11. Comunicacin
5to Mes
6.
Necesidades
8.Proyectos deLargo Alcance(Equipos de
Diseo)
9.Los 4 Roles delLiderazgo:
Equipo Ejecutivo
PlandeTransformacinyCriterios
2.Diagnstico
de lasPersonas
Clave
5.Principios
para Liderarel Cambio
Organizacional
4.Ciclo de
EfectividadOrganizacional:
Equipo Ejecutivo(Anlisis deBrechas)
13.PlanificacinEstratgica
12.7 Hbitos:
NivelGerencial
14.
Los 4 Roles delLiderazgo:
Nivel Gerencial
deMedici
n
10.Coaching:
Equipo Ejecutivo
NOTA: Esta es una secuencia general con tiempos promedios. El orden y tiempo real depende de la situacin especfica del cliente.
A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A LA P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L
T E R C E R A F A S ET E R C E R A F A S E C U A R T A F A S EC U A R T A F A S E
Plan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin OrganizacionalPlan de Accin Genrico para Lograr la Transformacin Organizacional
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Meses11-12
Meses9-10
7A.Implementar
6to Mes Meses7-8
Meses13-14
Meses15-16
90-180 das
Meses17-18
11. Comunicacin
7B.Implementar
7C.Implementar
SolucionesTempranas
16.
Desarrollar y/o AfinarSistemas de Medicin
12-18 meses8A.
ImplementarSolciones de
Largo Alcance
15.
Alineacin dela Estrategia
17.Desarrollar
Consultores y
8B.ImplementarSoluciones deLargo Alcance
8C.ImplementarSoluciones deLargo Alcance
SolucionesTempranas
SolucionesTempranas
.Ensear 7Hbitos y4 Roles enCascada
21.Hacer Pilotos
de las Iniciativasde Mejora
20.OptimizarInterfasesClientes /
Proveedores
19.Optimizar laEstructura
Organizacional
Internos
(Continuacin del Coaching Ejecutivo)
A P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A LA P R E N D I Z A J E O R G A N I Z A C I O N A L
Explicacin del Plan de Accin paraExplicacin del Plan de Accin paraLiderar la Transformacin OrganizacionalLiderar la Transformacin Organizacional
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PRIMERAPRIMERA FASEFASEDiagnosticar antes de prescribir es el principio que seguimos durante la faseinicial. Algunas actividades incluyen:
Desarrollo del Caso del Negocio para el cambio
Sesiones de trabajo con el Ciclo de Efectividad Organizacional
Identificar las desalineaciones crticas y algunas otras reas de mejora Desarrollo de indicadores clave bsicos (de Produccin y Capacidad de Produccin) Compromiso de los lderes con los nuevos objetivos, resultados y el proceso de cambio Comunicar y educar a los empleados
SEGUNDASEGUNDA FASEFASEDurante la segunda fase, creamos un plan de alto nivel de diseo para loscambios identificados durante la etapa de Diagnstico. Algunas actividadesincluyen:
Misin, visin, valores y estrategias Procesos centrales, sistemas y estructuras
Mediciones y tablero de control Crear los estatutos de los equipos de diseo y desarrollo de los Acuerdos Ganar-Ganar
Anlisis de Costo-Beneficio de las nuevas recomendaciones Ampliar y reforzar compromiso de todos los empleados y Grupos de Personas Clave (stakeholders) Modelaje de los lderes y formacin bsica
Explicacin del Plan de Accin paraExplicacin del Plan de Accin paraLiderar la Transformacin OrganizacionalLiderar la Transformacin Organizacional
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TERCERATERCERA FASEFASEMientras desarrollamos nuestros planes de cambio, nos aseguramos que noshemos comunicado con todos los stakeholders clave y que hemos logrado
compromiso de la gente correcta. Esta fase incluye otras personas que nofueron consideradas previamente y requiere ms desarrollo en los detalles de
(Continuacin)
.
Diseos de Pruebas piloto y prototipos Ajustar, refinar y documentar Educacin en las nuevas herramientas, habilidades y procesos Asignar y direccionar los equipos de implementacin Involucrar, comunicar y comprometer Implementacin de sistema de Rendicin de Cuentas y Responsabilidad de los Procesos
Acuerdos Ganar-Ganar con los Grupos de Personas Clave
CUARTACUARTA FASEFASEDurante la cuarta fase, la implementacin a escala completa de los planes de
.
Crear planes de implementacin Implementar las nuevas recomendaciones
Involucrar a todos los empleados afectados Proveer coaching continuo Crear Tablero de Control para la renovacin y acordar fechas Poner en prctica la Rendicin de Cuentas y la Responsabil idad
Explicacin del Plan de Accin paraExplicacin del Plan de Accin paraLiderar la Transformacin OrganizacionalLiderar la Transformacin Organizacional
(C )
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APRENDIZAJE ORGANIZACIONALAPRENDIZAJE ORGANIZACIONAL(Durante Fases 1 a 4)(Durante Fases 1 a 4)
El Aprendizaje Organizacional se mantiene a travs de todo el
(Continuacin)
proceso es e a pr mera ase asta a cuarta ase. n estesentido, no se considera como una fase separada. En vez deello, es el proceso de revisar, analizar, documentar y evaluartodas las actividades y fases de la iniciativa del cambio. Lafase de Aprendizaje permite a las organizaciones continuar
realizando cambios y mejoras. Algunas actividades incluyen: Monitoreo, revisin, evaluacin, ajuste y comunicacin durante cada fase Retroalimentacin a tiempo Enfoque en el Cuadrante II (Importante no Urgente) y evaluacin constante Evaluacin de ganancias-prdidas y comunicacin Mejora continua y consistente en los Cuatro Niveles Desarrollar estatutos para luego de la implementacin, dirigidos a los
equipos de Renovacin Compromiso con relaciones Ganar-Ganar
EjercicioDetectando los Puntos de Apalancamiento
InstruccionesAh l d li l L d P d d di i C l d l 20
El Ciclo de Efectividad OrganizacionalHoja de Trabajo de Diagnstico
Instrucciones
1 QU U h i d l d i i d
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Ahora es el momento de aplicar la Ley de Pareto a sus datos de diagnstico. Cules del 20 por
ciento de los elementos que usted ha tejido juntos estn apalancando el 80 por ciento del desempeo
actual de la organizacin? Las contestaciones a esta pregunta son tres o cuatro prioridades que
ofrecern el mayor impacto cuando usted comience a re-disear para lograr mejores resultados. En
este ejercicio, identifique slo los ttulos de los elementos con el mayor impacto. Estos tpicamente
se encontrarn dentro de:
1. Personas (Paradigmas)
2. Misin, Visin, y Valores
3. Estrategia
4. Dentro de los Seis Procesos y/o Sistemas
1. QU: Una herramienta para ayudarlo a comprender cmo su organizacin se desempeaactualmente. Facilita el pensamiento sistmico (por ejemplo, ver a la organizacin como un
ecosistema en vez de una coleccin de piezas). Ilustra la relacin interdependient e entre los
elementos organizacionales clave y tambin las cadenas de causa y efecto que tienen impacto sobre
los resultados. Adems, ayuda a identificar puntos clave de apalancamiento aquellos pocos
elementos que podran propiciar un cambio en el desempeo total de la organizacin.
2. POR QU: "Todas las organizaciones estn perfectamente alineadas para obtener los resultadosque obtienen." Cada resultado o produccin de la organizacin es ocasionado por una red de
equilibrio nico entre la misin, estrategia, paradigmas, estructura, sistemas y cultura. Para lograrresultados duraderos, uno debe primero entender cmo estos elementos clave interactan para
producir los resultados actuales. Modifique la configuracin de los elementos y lograr un impacto
sobre los resultados. La efectividad se mantiene cuando las modificaciones son consistentes con lase ecc one no m s e e esos e emenos:
Personas(Paradigmas)
Misin
Estrategia
Sistemas deToma de
Decisiones
ProcesosCentrales
Estructura
Sistemas deReconocimientos
Sistemas deDesarrollo
Sistemas deInformacin
necesidades de las personas clave y los principios de efectividad.
3. CMO: El proceso de diagnstico comienza en el ciclo en el cuadro de "Necesidades del Cliente yOtras Personas Clave" y luego se mueve en sentido contrario a las manecillas del reloj en ocho
pasos:
Paso 1. Entienda cules son las necesidades crticas de las personas clave, tanto en el presentecomo en el futuro.
1. Entender
Misin
VisinValores
Estrategia
Personas
Necesidades declientes y otraspersonas clave
Paradigmas
ESTRUCTURATOMA DEDECISIONES
PROCESOS CENTRALES
6. Por qu?
7. Por qu?
5. Por qu?
8. Comparar
Paso 2. Defina los resultados (incluyendo las reas de excelencia ybrechas) basados en las necesidades de las personas clave.
Paso 3. Entienda por qu los resultados sonproducidos mediante la
identificacin de conductas detrabajos actuales que influencian
crticamente los resultados. Registre estas
conductas en el cuadro de "Cultura".
Paso 4. Analice por qu ocurren las conductasculturales. Para cada conducta anotada en el cuadro de
"Cultura," documente las dinmicas del
proceso que motivan tales conductas. Sea especfico
al contestar las re untas en el rea de
2000 Franklin Covey Co.
Resultados
Cultura(Conducta
s)
INFORMACINDESARROLLO
RECONOCIMIENTOS
3. Porqu?
2. Definir
4. Por qu?
Paso 7. Descubra por qu existe el ciclo completo deduciendo los paradigmas subyacentes que es lacausa raz de todo lo dems.
Paso 8. Compare la misin, estrategia y paradigmas actualmente vigentes con las necesidades de laspersonas clave e identifique reas de congruencia o inconsistencia.
"Procesos."
Paso 5. Averige por qu los procesos han sidodiseados y moldeados as, deduciendo la
estrategia que realmente se utiliza al
momento.
Paso 6. Descubra por qu existe la estrategialistando la misin, visin y valores que realmente estn
vigentes.
Una vez completado el proceso de Diagnstico, muy parecido a un mdico, el gerente est en una
posicin de entender el estado de salud de la organizacin antes de definir cambios (o prescribir
ciruga!).
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El Ciclo de Efectividad OrganizacionalH j d T b j d Di ti
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NECESIDADES DEL CLIENTE Y OTRAS PERSONAS CLAVECules necesidades de las personas clave deben ser satisfechas?
(Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)
1. ENTENDER
MISIN, VISIN, VALORESQu es importante para las personas ahora?
En qu aspiran convertirse?
ESTRATEGIASVentaja cooperativa? Ventaja competitiva?
Balance P / CP?8. COMPARE
Hoja de Trabajo de Diagnstico
PERSONASCmo ven al mundo, la organizacin y a ellos mismos?
RESULTADOSQu tan bien satisfacen las necesidades de las personas
clave?
2. DEFINIR
7. POR QU?SISTEMAS DE TOMA DE
DECISIONESQuintoma qu decisionesy cmo?Culesdecisiones?
Decisionestomadasatiempoporaquellosquetienenel
conocimientoy experiencia apropiados?
PROCESOS CENTRALESLos pasos definidos para hacer el trabajo
Cules tareas formales oinformarles, odescripcionesde roles explican esta conducta?
ESTRUCTURAQuin hace qu, cundo ycon quherramientas?Estn las personas correctas trabajandocon las
herramientas correctas?
SISTEMAS DE RECONOCIMIENTOSQuinest siendoelogiado ypor qu?
Quinest siendocastigadoy por qu?
Estnsiendol asconductasdeseadasreconocidas o
desalentadas?Y las conductasnodeseadas?
SISTEMAS DE DESARROLLOAquin empleamos y por qu?
Quin recibe capacitacin y por qu?
Las personas correctas? Las habilidades correctas?
SISTEMAS DE INFORMACINQuin recibelos datos ypara qu?
Est la informacin necesaria a l a mano?
La informacin que noes necesaria se elimina?
5. POR QU?
CULTURA (CONDUCTAS)Cules conductas afectan drsticamente los resultados?
3. POR QU?
PPPT-CDIAGORG2000 Franklin Covey Co.
Misin
Estrategia
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Sistemas deToma de Decisiones
ProcesosCentrales
Estructura
Personas(Paradigmas)
Sistemas deReconocimientos
Sistemas deDesarrollo
Sistemas deInformacin
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El Ciclo de Efectividad OrganizacionalHoja de Trabajo de Diseo
NECESIDADES DEL CLIENTE Y
OTRAS PERSONAS CLAVECules necesidades de las personas clave
deben ser satisfechas?(Vivir, Amar, Aprender, Dejar un Legado)
MISIN, VISIN, VALORES
Cules son nuestros principios gobernantes?Cul ser nuestra contribucin especial/nica?
ESTRATEGIA
Ventaja cooperativa? Ventaja competitiva?Balance P / CP?2
1
N
RESULTADOSQu resultados sern producidos por la cultura?
Cmo usted sabr si realmente los resultados estnsatisfaciendo las necesidades de las personas clave?
SISTEMAS DE RECONOCIMENTOSCmo sern reconocidas las conductas correctas?
Cmo sern desalentadas las conductas malas?
SISTEMAS DE TOMA DE DECISIONESCmo se tomarn las decisiones a tiempo por aquellos que
tienen el conocimiento y experiencia adecuados?
PROCESOS CENTRALESEstn las tareas entrelazadas con Calidad?
Se eliminaron las tareas que distraen o que soninnecesarias?
ESTRUCTURACmo estarn las personas correctas entrelazadas
con las herramientas correctas?
SISTEMAS DE DESARROLLOHabilidades y conductas requeridas?
Necesidades del personal?Necesidades de capacitacin y desarrollo?
SISTEMAS DE INFORMACINCmo conseguir la gente la informacin que necesita
para hacer las tareas?
3
PPPT-CICDISE 2000 Franklin Covey Co.
CULTURA (CONDUCTAS)Cules conductas emergern de los procesos?
5
4
METFORA ILUSTRADA DEL CEREBROMETFORA ILUSTRADA DEL CEREBROModos de PensamientoModos de Pensamiento
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LgicoLgicoEstructuralEstructural
ImaginativoImaginativo
CreativoCreativoInnovadorInnovador
Frontal Izquierdo
I
Frontal DerechoIV
AnalticoAnalticoMatemticoMatemticoTcnicoTcnicoFinancieroFinanciero
ControladoControladoDetalladoDetallado
InterpersonalInterpersonalEmocionalEmocional
ArriesgadoArriesgadoArtsticoArtsticoHolsticoHolsticoConceptualConceptual
ConservadorConservadorPlanificadorPlanificador
OrganizadoOrganizadoAdministrativoAdministrativo
EspiritualEspiritualExpresivoExpresivo
Basal IzquierdoII
Basal Derecho
III
FrontalIzquierdoBasalIzquierdo BasalDerecho FrontalrontalDerechoerecho
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Descriptores LgicoConcretoCriticoRacionalAnaltico
Lector tcnicoRecolector deInformacinConservadorControlado y secuencial
MusicalEspiritualExpresivoSimblicoEmocional
Creativo / InnovadorIntuitivo soluciones)SimultaneoSintetizadorHolsticonalticoCuantitativoAutoritario y dominante
Controlado y secuencialArticulado y dominanteDetalladoEmocionalIntuitivo personas)Lector personal)
HolsticoArtsticoEspacialHabilidades Resolucin deproblemasAnlisisEstadsticas
Aspectos TcnicosFinanzas
PlaneacinSupervisinAdministracinOrganizacinImplementacin
Expresin de ideasEscritura Interpersonalcorre