Lideranca Carismatica Um Factor Estrategico Para Sucesso Organizacional

Liderança CarismátiCa: um faCtor estratégiCo para o suCesso organizaCionaL

– 81 –

LIDERANÇA CARISMÁTICA: UM FACTOR ESTRATÉGICO PARA O SUCESSO ORGANIZACIONAL

José Carlos Dias Rouco 1

Tenente-Coronel de Infantaria

Manuela Sarmento 2

Professora Doutora

ABSTRACT

With the present article we look for, through a revision of literature of the different theories of leadership, to characterize the leadership and the charismatic leader in organizational context and the importance of its roll in the success of the organizations, as well as the survey of some skills which are associated. The efficient leadership trusts the leader’s charisma, understanding its skills or particular personality traces that includes the vision, joined with the sensibility for different environments.

The crises or the turbulent environment, in a competitive global world are not moderate variables as they are treated in other theories, but are the main factor for the charisma’s emergency. The leader has that to create vision for potential chances and to compromise the followers for the changes, having to give a direction for new purposes, making it stronger, with meaning and as a process of collective share, that they can have deep and extraordinary effect on their followers.

1 Professor Regente da Unidade Curricular - Ética e Liderança (Academia Militar) e Docente (Convénio) da Unidade curricular de Competências Transversais I (Instituto Superior Técnico). Coordenador dos Cursos de Liderança na Academia Militar. Membro do CINAMIL. Doutorando em Ciências da Gestão na Universidade Lusíada.

2 Professora Associada com Agregação da Academia Militar. Regente da Unidade Curricular de Recursos Humanos. Membro do CINAMIL.

proeLium – revista da aCademia miLitar

– 82 – – 83 –

The charismatic leadership is a support to have three nuclear components: the vision, the empathy and “empowerment”. The behaviours of the vision influences the necessities of the followers for the accomplishment, the empathy stimulates the needs of the followers for the affiliation and the needs of the followers to be able it is bring out the charismatic leader with practices of “empowerment”.

Keyword: Leadership, Leader, Charisma, Skills, Performance.

RESUMO

Com o presente artigo procuramos, através de uma revisão de literatura das diferentes teorias de liderança, caracterizar a liderança e o líder carismático no contexto organizacional e, a importância do seu papel no sucesso das organizações, assim como o levantamento de algumas competências que lhe estão associadas.

A liderança eficaz confia no carisma do líder, compreendendo as suas habili-dades ou traços particulares que incluem a visão, acompanhado das sensibilidades para os diferentes ambientes. As crises ou o ambiente turbulento, num mundo global e cada vez mais competitivo, não são variáveis moderadoras como são tratados noutras teorias, mas são o factor principal para a emergência do carisma.

O líder tem de criar visões para potenciais oportunidades e comprometer os seguidores para a mudança, devendo dar-lhe um sentido para novas finalidades, tornando-a mais forte, com significado e como um processo de acção colectiva, que podem ter efeitos profundos e extraordinários sobre os seus seguidores.

A liderança carismática é um suporte para ter três componentes nucleares: a antevisão, a empatia e o “empowerment”. Os comportamentos da antevisão influenciam as necessidades dos seguidores para a realização, a empatia estimula a necessidade dos seguidores para a afiliação e a necessidade dos seguidores para o poder é realçado por um líder carismático com práticas de “empowerment”.

Palavras-chave: Liderança, Líder, Carisma, Competências, Desempenho.

INTRODUÇÃO

Iniciado pelos trabalhos de Weber (1947) e Burns (1978), os estudos so-bre a liderança carismática foram seguidos por Bass (1985) e House (1995) e procuraram compreender os factores que distinguiam os líderes verdadeiramente proeminentes dos menos proeminentes. Os conceitos da liderança carismática e

– 82 –


– 83 –

transformacional estão associados e representam uma tentativa, verdadeiramente bem sucedida, para identificar as características dos líderes proeminentes, dado que havia algum pessimismo e descrença quanto às investigação e evolução dos conceitos da liderança pois, se por um lado, existiam várias investigações sobre a eficácia dos líderes nos diferentes contextos organizacionais, por outro lado, os resultados e as suas aplicações na área da formação continuavam a não se verificar.

Os vários estudos da liderança mostram uma sobreposição significativa na lide-rança carismática, transformacional e visionária que normalmente convergem (Judge, Woolf, Hurst & Livingston, 2006). Dado, que ambas se focam em modelar regras, visão, apelam aos comportamentos emocionais e os estilos de liderança distinguem-se da liderança transaccional que se baseia no reconhecimento do desempenho, ajuste e esclarecimento racional dos objectivos (Bass, 1985; House, 1996). Muitas vezes, utilizou-se o termo da liderança carismática para mencionar os estudos da liderança transformacional e visionária (Ehrhart & Klein, 2001; Howell & Shamir, 2005).

Os modelos tradicionais da liderança baseavam-se em princípios transaccio-nais ou em mudanças que suportavam as recompensas (Bass, 1997). Embora a liderança transaccional apareça útil em incidentes de rotina justificando a liderança institucional, estes modelos não esclarecem o impacto desproporcional de alguns líderes, especialmente, o seu impacto no que diz respeito à motivação dos segui-dores e do seu desempenho (Bass, 1985; Mumford & Van Doom, 2001). Conforme Bryman (1992) foram realizadas novas tentativas para contrariar este pessimismo, integrando todos os princípios e com novos pressupostos para encontrar outros paradigmas da liderança, que têm sido referenciado nas últimas décadas por vários autores (Bass, 1985, 1998, 1999; Yukl, 2002) entre outros.

Assim nas últimas décadas, surgiram várias propostas como a teoria da liderança carismática de House (1977), a teoria da liderança transformacional (Burns, 1978; Bass, 1985) e a teoria atribucional da liderança carismática (Conger & Kanungo, 1987) e outras teorias da liderança visionária desenvolvidas por di-versos autores como (Bennis & Nanus, 1985; Kouzes & Posner, 1987) e, também Howell e Avolio (1993) propuseram a liderança transformacional, que foi avaliado pelo instrumento Questionário Multifactor da Liderança (MLQ) (Avolio & Bass, 1999) e que se relaciona com o desempenho do grupo.

No entanto, estes estudos voltaram os seus interesses para os líderes histó-ricos e gestores de macro organizações que conseguiam obter desempenhos de excelência em diferentes cenários. Assim, a liderança carismática e transforma-cional representam uma nova abordagem ao tema, procurando afastar-se do papel


– 84 – – 85 –

do gestor e compreender o que distingue os líderes que conseguem mobilizar os seus seguidores para realizar coisas extraordinárias (Avolio & Yammarino, 2002). Já para Burns (1978) esta abordagem representa um envolvimento original entre o líder e os seguidores, uma cumplicidade emocional, um respeito mútuo e tem na confiança o pilar fundamental para esta aproximação.

Esta nova abordagem e integrativa representa uma das fases mais promissoras e actuais no desenvolvimento das teorias da liderança. A sua contribuição para a investigação em relação às abordagens precedentes encontra-se no facto de que as diferentes variáveis estão baseadas no “intrínseco”. Também, em comparação com a abordagem transaccional, os líderes devem ser mais pró-activos do que reactivos nos seus pensamentos; mais radicais ou rebeldes do que conservadores; com mais habilidades na área da inovação e criatividade e mais abertos às novas ideias e experiências (Bass, 1985). É fundamental a influência no exercício da liderança para produzir o compromisso entusiástico nos subordinados, ao contrário da obediência relutante ou da conformidade indiferente promovida pela liderança transaccional (Yukl, 1989).

1. LIDERANÇA CARISMÁTICA

Na revista Leadership Quarterly (Bass, 1999; Beyer, 1999; House, 1999) ilustram bem as várias formas como o carisma pode ser defino e donde foi original. Beyer (1999) argumenta que Weber foi o autor original do carisma. Vendo o carisma como uma ocorrência verdadeiramente extraordinária e rara que foi dada a alguém como um presente do “divino”, argumentando que os autores que escrevem recentemente sobre esta área definem o carisma de uma forma que o torne disponível a qualquer um. Tal redefinição, suporta uma larga preocupação ocidental com o romantismo individual “o líder herói”. Beyer também sugere que este foco no paradigma da psicologia pelo estudo do carisma resultou numa ênfase exagerada sobre os traços do indivíduo “o líder” sem esclarecer suficientemente o impacto do contexto neste fenómeno.Certamente, que sendo o carisma como um atributo muito premiado individu-almente, a que todos os líderes querem aspirar é no entanto um “refrão” de retorno à literatura. Por instantes, De Vries (2008) deu um papel ao carisma, um lugar chave para a liderança eficaz, sugerindo que abranja, a forma como os líderes prevêem, autorizam e motivam os seus seguidores. A teoria da lide-rança mais recente e que inclui o carisma na liderança é a transformacional, sugere que a liderança eficaz confia no carisma pessoal, compreendendo as

– 84 –


– 85 –

habilidades ou traços particulares do líder que inclui a visão moral, acompa-nhada das sensibilidades para os diferentes contextos (Bass, 1985).O tema básico da abordagem carismática é que a liderança deve ser visionária e aqueles que têm esta visão devem dar-lhe um sentido para novas finalidades, tornando-a mais forte, com significado e como um processo de acção colectiva. A liderança não está apenas num indivíduo mas igualmente em todos os que partilham esta visão. Neste sentido a liderança transforma-se num estado de consciência colectiva, um pouco mais do que traços de personalidade ou um jogo de habilidades (Adams, 1984). Para Field (1989) na sua teoria “Self-Fulfilling Prophecy” (SFP) baseada nas diferentes teorias, sugere que esta pesquisa trata a transformação individual no auto-conceito e melhora as teorias precedentes considerando que a trans-formação ocorre tanto do líder para os seguidores, como ao contrário. Por outras palavras, o líder no SFP pode ser influenciado pelos níveis mais baixos e pelos superiores da organização. Além disso estes processos não funcionam apenas em situações de líder-seguidor, mas igualmente no grupo e em con-textos organizacionais. Esta ideia é elaborada por Field e Seters (1989), que sugere que a chave do sucesso para este tipo de liderança seja em construir expectativas positivas.Assim, a tarefa da liderança transforma-se num edifício, monitorizando e reforçando uma cultura de grandes expectativas. Essa filosofia é referenciada por Bass (1985) no seu livro “Leadership and Performance Beyond Expec-tations”, em que sugere que os grupos de trabalho tendem a seleccionar os líderes que assegurem a realização das tarefas com sucesso, mantendo o foco estratégico e a coesão do grupo. Desta forma, os seguidores são elevados pelos interesses de afiliação, segurança, interesses de auto-aprendizagem, de reconhecimento e realização. Deste modo é necessário um indivíduo que vá ao encontro das expectativas dos colaboradores, assim nos anos 80, do Século XX, as teorias mais pro-eminentes na pesquisa desta abordagem da liderança são as teorias sobre o carisma (Conger & Kanungo, 1998) e a teoria transformacional (Burns, 1978; Bass, 1985). A teoria carismática sugere que os líderes carismáticos transfor-mem as necessidades, os valores e as aspirações de seus seguidores (Conger & Kanungo, 1998). O carisma é um atributo que os seguidores dão aos seus líderes baseados nos comportamentos observados. Os comportamentos que suportam a liderança carismática incluem a articulação de uma visão estratégica, a sensibilidade


– 86 – – 87 –

às necessidades dos seguidores, a sensibilidade ao ambiente, a coragem para tomar riscos e a disponibilidade para fazer auto-sacrifícios para materializar a visão da organização (Conger & Kanungo, 1998). Frequentemente, os líderes possuem e comunicam dramaticamente uma visão para a sua organização. A visão foi definida como uma imagem mental que um líder evoca para retratar um estado futuro idealizado (Conger, 1989). Com esta visão, os líderes carismáticos podem ter “efeitos profundos e extraordi-nários sobre os seus seguidores” (House & Baetz, 1979, p. 339). Os líderes carismáticos são descritos frequentemente como empreendedores inovadores por causa das suas habilidades em descobrir e procurar estar na vanguarda (Conger, 1999). Para Mumford e Strange (2002) a visão do líder é como um modelo mental sobre o seu acreditar para optimizar o funcionamento da organização. Bass e Riggio (2006) em recentes estudos sobre a liderança carismática suge-rem que “a influência ideológica e a motivação inspiradora são geralmente um único factor da liderança carismático-inspiradora” (p.6).

2. A IMPORTÂNCIA DO CARISMA

A palavra carisma teve origem na antiga Grécia, sendo entendida como um “dom de inspiração divina” atribuída às figuras mitológicas e foi também adoptada por outras organizações ao longo da nossa história, como por exemplo nas várias instituições religiosas. No entanto, Max Weber, recorreu ao termo para designar uma forma de influência que não se baseava na autoridade formal. Para o autor, o carisma seria essa capacidade de influência, que perante as diferentes situações, conseguia reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditavam nas suas capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao encontro das suas expectativas, encarando-o como uma pessoa visionária e inspiradora dos valores tidos como referência.Esta nova abordagem ao estudo da liderança procurou mais uma vez centrar-se no indivíduo e analisar as características que o levam a obter ou a levar a sua organização a resultados excepcionais através dos seus comportamentos ou acções. Apesar do conceito sobre o carisma estar implícito noutras abordagens, o sociólogo Weber (1964, 1968) através da autoridade carismática reforça a ideia de que este conceito extraordinário e mítico, pode ajudar a caracterizar as grandes personalidades mundiais que ajudaram a mudar o curso da história e assim perceber-se quais os atributos que um determinado indivíduo deve possuir para obter desempenhos eficazes, quer individuais, quer colectivos, ou

– 86 –


– 87 –

seja que tenha a capacidade para “fazer acontecer” no contexto organizacional. De acordo com este conceito introduzido por Weber, o carisma explica o papel da liderança nas mudanças radicais e o quanto esta mudança é institucionali-zada, assim como também não é uma especificidade inerente ao indivíduo mas atribuída pelos seguidores (Beyer & Browning, 1999; Burns, 1978; Conger, 1993). Ainda para estes autores, a autoridade carismática emerge quando um indivíduo que possua este “Dom” extraordinário, actue durante uma crise social ou uma situação crítica, e que seja necessário uma solução radical perante as ideias existentes, tenha um conjunto de seguidores que lhe estão ligados ex-cepcionalmente e que acreditam que tem poderes transcendentais e, que com o “Dom” estes indivíduos levam o grupo de forma continuada ao sucesso.Para House (1999) os comportamentos dos líderes estavam relacionados com a liderança carismática, assim como alguns traços de personalidade e mode-radores situacionais. Os autores Shamir, House e Arthur (1993) apresentaram a “self-concept theory” em que procuraram descrever o processo de influência num grupo de seguidores tal como House. Estes autores ainda acrescentaram os seguintes conceitos: o carisma é definido como a influência dos líderes sobre os seguidores, não obstante as atribuições dos seguidores; os líderes dão um auto-conceito aos seguidores para atingir os objectivos e, experiências colectivas e a introdução de valores padrão; articulam uma visão apelativa; enfatizam aspectos ideológicos no trabalho; comunicam expectativas elevadas de desempenho; expressam confiança nos seguidores e enfatizam uma identidade colectiva (Conger, 1999; Yukl, 1999).Burns (1978) no seu livro “leadership” trouxe à liderança a palavra “carisma” em substituição do “herói”. Este autor define a liderança como a capacidade que os líderes têm para induzir os seguidores a actuar para alcançar deter-minados objectivos e que representam os valores e as motivações colectivas. Esta teoria foca os líderes excepcionais que têm efeitos extraordinários nos seguidores, que transformam as suas necessidades, os seus valores, as suas preferências e suas as aspirações em interesses de equipa. Estes líderes causam altos compromissos com a missão e desempenhos além do dever. Também Bernard Bass reconheceu e adaptou estes conceitos à abordagem da liderança transformacional como, a influência idealizada, a motivação inspiradora, o estímulo intelectual, assim como a consideração individualizada (Conger & Kanungo, 1998). Segundo a abordagem da liderança transformacional e com a introdução destes conceitos, os líderes podem motivar os seus seguidores para níveis de desempenho que vão para lá das suas próprias expectativas e dos


– 88 – – 89 –

próprios líderes. O carisma é um componente separado e definido no termos do comportamento dos líderes e das reacções dos seus seguidores, despertan-do emoções e uma identificação muito forte com o líder, mas que não são suficiente para conduzir sozinho o processo transformacional. Bass e Avolio investigaram exaustivamente a liderança transformacional, inclu-sivamente desenvolveram o MLQ para medir a auto-percepção dos líderes e a percepção dos seguidores. O carisma foi originalmente uma subescala deste instrumento, mas que foi colocado sob a “motivação inspiradora” (Avolio, Bass, & Jung, 1999; Bass, 1985; Conger & Kanungo, 1998).Beyer (1999) não introduziu uma teoria em particular, mas reflecte um pouco em torno do conceito original proposto por Weber. Afirma que as novas abordagens sobre a liderança diluíram a riqueza e a sua clareza. Para o autor, o carisma é uma estrutura social que emerge das interacções complexas provocadas por múltiplos factores e que não podem ser separados em causas, moderadores ou efeitos. Ainda para outros autores, as crises ou o ambiente turbulento não são variáveis moderadoras como são tratados noutras teorias, mas como o factor principal para a emergência do carisma (Beyer, 1999; Halverson, Holladay, Kazama, & Quiñones, 2004; Halverson, Murphy, & Riggio, 2004). Ainda Halverson, Murphy e Riggio (2004) afirmam que os líderes em ambientes sob stress são percebidos significativamente como mais carismáticos do que os líderes em ambientes normais.Conger e Kanungo (1987, 1998) introduziram a sua teoria comportamental da liderança carismática e continuaram a investigar, culminando num livro que a descreve detalhadamente. Para estes autores a liderança carismática reside nos comportamentos dos líderes e na atribuição dos seguidores para que seja considerado carismático. Esta liderança é considerada em três estágios: a aná-lise ambiental; a visão e a capacidade para realizar essa visão. E que assenta em cinco dimensões comportamentais: a sensibilidade para compreender o contexto ambiental; a visão estratégica e a sua articulação; sensibilidade para as necessidades dos seguidores e; assumir riscos e ter comportamentos não convencionais.Especificamente, os comportamentos dos líderes nesta teoria são diferentes dos comportamentos transaccionais enfatizados noutras teorias. As teorias transaccionais mais recentes descrevem o comportamento do líder nos ter-mos de relacionamentos da troca entre o líder e o seguidor, fornecendo-lhes direcção, sustentação e reforço. Ao contrário, as novas teorias enfatizam “o

– 88 –


– 89 –

comportamento simbólico do líder” (Shamir et al., 1993, p. 578), através das mensagens visionários e inspiradoras, apelos aos valores mais elevados, estímulo intelectual, exposições de confiança entre o líder e os seguidores, o compromisso e os desempenhos excepcionais do seguidor (Bass, 1985, 1998; Conger & Kanungo, 1987).Embora se coloque a liderança carismática e a transformacional na mesma categoria das teorias da liderança, é necessário no entanto estabelecer algumas diferenças teóricas. As teorias carismáticas estavam cronologicamente mais evoluídas e tendem a centrar-se sobre a necessidade dos líderes para o poder e a gestão da sua imagem. Algumas das teorias carismáticas mais evoluídas foram criticadas por ignorar os perigos “do carisma negativo” incluindo a perseguição dos projectos desproporcionados por apontar apenas a glória do líder, o desejo para a visibilidade pessoal e a adulação à exclusão da execução apropriada dos seus projectos, e da sua inabilidade frequente em desenvolver sucessores (Collins, 2001; Conger, 1989). As teorias da liderança transformacional foram desenvolvidas para superar esta desaprovação centrando-se especificamente sobre os comportamentos dos líderes que foram julgados ser socialmente mais aceitáveis e produzir resultados sociais desejáveis (Bass, 1985).Para Aaltio-Marjosola e Takala (2000) a emergência de um líder carismático pressupõe a existência de dois factores essenciais, a necessidade de mudança e a turbulência social em que se vive determinada situação. O facto de ser em tempos de crise, onde se questionam os valores e os ideais pessoais e sociais, permite aos indivíduos carismáticos afirmarem-se, pois ao apelarem a novos princípios e processos de resolução dos problemas ganham mais facilmente o entusiasmo e a dedicação dos outros. Contudo esta abordagem não dever ser apenas focalizado no “dom” possuído pelo líder mas também, na forma como ele é percepcionado pelos membros do grupo, e como estes se comprometem com as suas ideias e acções, ou seja não basta analisar a figura carismática mas também o que despertou o interesse e a vontade em seguir esses indivíduos.Segundo Choi (2006) a liderança carismática é um suporte para ter três componentes nucleares: a antevisão, a empatia e o “empowerment”. Os com-portamentos da antevisão influenciam as necessidades dos seguidores para a realização, a empatia estimula a necessidade dos seguidores para a afiliação, a necessidade dos seguidores para o poder é realçado por um líder carismático com práticas de “empowerment”. Sugere ainda que estes comportamentos ca-rismático e as necessidades dos seguidores realçadas promovem uma percepção


– 90 – – 91 –

clara do papel, um desempenho melhorado da tarefa, uma maior satisfação profissional, uma identidade colectiva mais forte e uma maior coesão do grupo, mais comportamentos de cidadania na organização e maior autonomia entre os seguidores. Os factores contextuais que podem influenciar os efeitos inspiradores da liderança carismática são discutidos igualmente.

• AntevisãoA antevisão envolve a criatividade através de várias imagens do futuro de-sejado em que cada pessoa se possa identificar e que pode criar entusiasmo. A criatividade e a comunicação de uma visão são das características mais proeminentes da liderança carismática (Conger & Kanungo, 1998; Rafferty & Griffin, 2004; Strange & Mumford, 2002, 2005). Os líderes carismáticos formulam uma visão para clarificar os objectivos ideais da organização e articulam valores atractivos para os seus seguidores (Conger & Kanungo, 1998). Porque a visão é uma representação com uma grande discrepância dos interesses do status quo, é necessário providenciar uma organização com razões para a mudança. No entanto, a visão faz o líder mais admirável e digno aos olhos dos seguidores.

• EmpatiaA empatia indica as habilidades para perceber os motivos dos outros, valores e emoções, e envolve a interacção das perspectivas dos outros. A empatia pode ser a base para os comportamentos da liderança orientada para a con-sideração, que é caracterizado por uma confiança mútua, respeito, suporte pelas ideias dos outros e apreciação pelos sentimentos (Judge, Piccolo & Ilies, 2004). Uma alta consideração implica assim uma forte relação para as necessidades dos seguidores. Nos últimos anos, a empatia foi enfatizada como um aspecto da inteligência emocional (Bass, 1998; Goleman, 2000), como uma característica crucial para o líder eficaz (Wong & Law, 2002).

• EmpowermentO “empowerment” é identificado como um processo que conduz a uma percepção de auto-eficácia entre os líderes identificando as circunstâncias que promovem um sentido de impotência e removendo as práticas técnicas formais e informais da organização (Conger & Kanungo, 1998; Spreitzer, 1995, 1996). Usualmente, refere-se não apenas em delegar ou partilhar poder com os seguidores, mas também em implementar várias intervenções

– 90 –


– 91 –

de gestão que permitem aos seguidores um sentimento para ter iniciativas e regular as suas acções, e influenciar a estratégia, administração ou os resul-tados operacionais do trabalho. Assim, enfatiza-se o desenvolvimento de um grupo tradicionalmente menos poderoso nas organizações e melhorando a sua confiança. Os resultados do “empowerment”, os seguidores são capazes de ser pró-activos, em vez de uma atitude passiva (Spreitzer, 1996).

3. COMPORTAMENTOS INDIVIDUAIS NA LIDERANÇA CARISMÁTICA

Num esforço para organizar a grande variedade dos níveis individuais da li-derança carismática discutida na literatura, verifica-se que esta é concentrada nos líderes demográficos, nas habilidades cognitivas, nas atitudes e valores, nos afectos e inteligência emocional, conforme se descrimina:

• Características demográficas – relativamente aos estudos sobre o género, Eagly, Johannesen-Schmidt e Van Engen (2003) realizaram uma meta-análise com 45 estudos, onde demonstraram que as mulheres exibem mais compor-tamentos de liderança carismática apesar das diferenças encontradas serem pouco acentuadas (Judge, Woolf, et al., 2006). Também, Eagly et al. (2003, p. 586) verificaram que este reconhecimento em “saber que um indivíduo é mulher ou homem pode não ser um indicador de confiança quanto ao estilo de liderança dessa pessoa”. Também outras variáveis demográficas tiveram particular atenção na investigação da liderança carismática, entre algumas excepções, Barbuto, Fritz, Matkin, e Marx (2007) encontraram a liderança carismática mais pronunciada nos líderes mais velhos (> 46 anos). Em contraste, Oshagbemi (2004) encontrou o comportamento carismático da auto-avaliação (influência idealizada) mais acentuado nos jovens (<40 anos) do que nos líderes mais velhos e esta diferença acentua-se ainda mais para os líderes com idades superiores aos 49 anos. Ainda, Barbuto et al. (2007) encontraram uma interacção significativamente positiva entre as mulheres e a educação a um nível educacional mais baixo, em oposição nos níveis mais alto educativos, os homens exibem comporta-mentos transformacionais mais elevados.

• Habilidades cognitivas – Os vários estudos também mostraram que as habilidades cognitivas estavam associadas à liderança transformacional, ape-sar da investigação ter-se dedicado muito pouco a esta área. Com algumas excepções, Atwater e Yammarino (1993) estudaram os líderes durante o


– 92 – – 93 –

treino na Academia Militar dos Estados Unidos da América, em que encon-traram a habilidade intelectual relacionar-se positivamente com a liderança transformacional. Similarmente, Hoffman e Frost (2006) encontraram uma correlação positiva entre a liderança carismática e a habilidade cognitiva em estudantes a frequentar um MBA em gestão.

• Traços de personalidade – Os traços de personalidade dos líderes estão entre os mais investigados na liderança carismática. As teorias de House e Howell sugeriram que os líderes carismáticos eram caracterizados, pela orien-tação para a realização, propensão para o risco, auto-confiança, voluntário para exercer a sua influência de uma forma pouco habitual, dar confiança e credibilidade aos seguidores e ter sensibilidade social (Bass, 1985; Zaccaro & Banks, 2001). Noutros estudos, os líderes pró-activos mostraram uma associação positiva com os comportamentos carismáticos (Crant & Bateman, 2000; Pillai, Willia-ms, Lowe & Jung, 2003). Também, as necessidades dos líderes em terem poder foi associada positivamente com a liderança carismática (De Hoogh, Den Hartog, Koopman, Thierry, Van den Berg & Van der Weide, 2005), os estudos efectuados nas dimensões da orientação para os resultados e a inibição para a actividade estão associados negativamente com os compor-tamentos da liderança carismática. O maquiavelismo e narcisismo também estão associados com os comportamentos carismáticos (Deluga, 2001), mesmo Judge, LePine e Rich (2006) encontraram uma relação negativa entre estes e a liderança transformacional. Finalmente, estudos de campo em vários contextos mostraram que os comportamentos carismáticos estão associados positivamente com o auto-conceito dos líderes e auto-controlo (Howell & Avolio, 1993); a propensão para o risco e o afecto positivo (Rubin, Munz, & Bommer, 2005); raciocínio moral convencional (Turner, Barling, Epitropaki, Butcher, & Milner, 2002); o optimismo, a esperança e a resiliência (Peterson, Walumbwa, Byron, & Myrowitz, 2009); entusiasmo (Hetland & Sandal, 2003); a auto-confiança, o pragmatismo e o cuidado (Ross & Offermann, 1997). Mais tarde outros estudos mostraram que o criticismo e a agressividade estavam negativamente associadas à liderança transformacional.Os investigadores começaram a integrar diversos estudos e focalizaram-se nos traços da personalidade do instrumento “Big Five” (Briggs, 1992; McAdams, 1992; Judge & Bono, 2000; Lim & Ployhart, 2004; Ployhart,

– 92 –


– 93 –

Lim & Chan, 2001), que compreensivamente reduziram os inúmeros traços levantados a um núcleo mais reduzido, dos quais podemos enumerar como, a extroversão; a abertura para a experiência e o nível de socialização em que são sugeridos como o reforço dos comportamentos da liderança. A rea-lização, foi apenas relacionada de forma fraca com a liderança carismática, assim como a estabilidade emocional impede a liderança (De Hoogh, Den Hartog & Koopman, 2005; Judge & Bono, 2000). Para suportar estas noções, a meta-análise conduzida por Bono e Judge (2004) encontraram nos traços de personalidade do “Big Five” cerca de 12% de variação com a liderança carismática, com uma correlação positiva com a extroversão, amabilidade, abertura para a experiência e uma correlação insignificante com a conscien-ciosidade e uma correlação moderada negativa com a estabilidade emocional.

• Atitudes e valores dos líderes – Alguns autores discutiram o papel das atitudes no trabalho dos líderes na liderança carismática. Bommer, Rubin e Baldwin (2004), demonstraram que o cinismo dos líderes acerca da mudança das organizações era associado negativamente com a liderança transformacional, contrariamente aos outros que mostravam atitudes positivas de trabalho nos resultados organizacionais (Seo, Jin, & Shapiro, 2008). Uma linha diferente de estudos considerou os valores e as opiniões mais profundos enraizadas nos comportamentos carismáticos das teorias da liderança, como por exemplo, o trabalho positivo dos líderes e valores espirituais (Klenke, 2005). Para suportar esta investigação, Sosik (2005) demonstrou relações positivas entre a liderança e os vários aspectos dos sistemas de valores.

• Emoções e o humor – Os investigadores apontam frequentemente uma qualidade afectiva da liderança carismática (Johnson, 2008), em que os res-pectivos comportamentos dos líderes continham uma componente “emocional muito intensa” (Bass, 1985. p. 36). Os autores sugerem que estas emoções e humor em particular podem fortalecer a liderança carismática (Ashkanasy & Tse, 2000). Recentemente outros estudos empíricos suportaram estas noções, relacionando os comportamentos carismáticos do líder com as experiências e as expressões de sentimentos positivos, Seo et al. (2008) demonstraram associações positivas entre as relações agradáveis no trabalho dos gestores com a liderança transformacional. Similarmente, noutro estudo efectuado em 34 equipas foram encontrados líderes com humor positivo e relacionado positivamente com os comportamentos carismáticos (Walter & Bruch, 2007).


– 94 – – 95 –

Focados na expressão efectiva dos líderes, dois campos de estudo efectuados por Bono e Ilies (2006) demonstraram que os líderes carismáticos transportam mais emoções positivas nas suas visões através de sugestões verbal e não verbal e Groves (2006) reportou uma relação positiva entre a expressividade emocional e a liderança visionária num estudo com cerca de 108 líderes. No entanto é surpreendente que a investigação apenas recentemente tenha come-çado a preocupar-se com os sentimentos dos líderes como um antecedente (Bono & Ilies, 2006; Erez, Misangyi, Johnson, LePine & Halverson, 2008). Finalmente, Erez et al. (2008) encontraram comportamentos nos líderes ca-rismáticos associados positivamente com a experiência e as expressões com afectos positivos num estudo de campo com 48 unidades militares. De realçar no entanto, que a investigação também mostra afectos positivos e negativos e que constituem uma dimensão independente alargada da tendência das acções. Alguns investigadores sugeriram que o sentimento negativo intenso inibe as habilidades para construir verdadeiras relações com os seguidores e com implicações prejudiciais para os comportamentos carismáticos. Outros especularam ainda que “a maioria ou talvez alguns líderes carismáticos usem emoções negativas para dinamizar os seguidores” (Bono & Ilies, 2006, p. 320; Antonakis, 2003). Contudo, a investigação empírica ainda não investigou suficientemente as consequências dos sentimentos negativos dos líderes com a liderança carismática.

• Inteligência emocional – Actualmente, os investigadores colocam muita ên-fase no papel do humor e das emoções na inteligência emocional dos líderes e tem merecido muita atenção na investigação da liderança carismática. Em primeiro lugar podemos observar que a literatura é caracterizada por um conflito pragmático (Mayer, Salovey, & Caruso, 2008). Os modelos mais simples, procuram definir a inteligência emocional como a capacidade para efectivar as soluções dos problemas emocionais, como a sua percepção, a sua utilização, procurar percebe-las, e finalmente gerir estas emoções (Mayer, Salovey & Caruso, 2004). Por outro lado, os modelos mistos concebem a inteligência emocional mais ampla e incluem um vasto leque de traços, como: as competências, a auto-percepção, a habilidade social, a empatia, a auto-confiança e o optimismo (Bar-On, 2000; Boyatzis, Goleman, & Rhee, 2000). Similarmente, outras correntes teóricas sugeriram que a inteligência emocional fortalece os comportamentos da liderança carismática permitindo aos líderes despertar e inspirar os seguidores e criar uma autoridade caris-

– 94 –


– 95 –

mática (Ashkanasy & Tse, 2000; Antonakis, 2003). A liderança carismática também está associada com a auto-avaliação como uma habilidade básica (Groves, 2005; Middleton, 2005; Walter & Bruch, 2007) estando associada à satisfação e ao compromisso no trabalho (Day, Schleicher, Unckless & Hiller, 2002) e no modelo misto da inteligência emocional (Barbuto & Bur-bach, 2006; Brown, Bryant & Reilly, 2006). Além disso, os investigadores mostraram os níveis da inteligência emocional, como derivadas dos testes das habilidades básicas do desempenho estão positivamente relacionadas com a liderança transformacional (Jin, Seo & Shapiro, 2008; Rubin, Munz & Bommer, 2005). Contudo é de ter ainda alguma prudência tendo em conta que para (Walter & Bruch, 2007) em estudos realizados concluíram que o efeito positivo mais forte da influência dos comportamentos carismáticos encontrava-se nos líderes com inteligência emocional mais baixa.

4. COMPORTAMENTOS CONTEXTUAIS NA LIDERANÇA CARISMÁTICA

Embora os antecedentes contextuais da liderança carismática terem tido até ao momento pouca atenção por parte da investigação, um grande número de literatura começa a emergir. No entanto, apenas se apresenta aqui a literatura existente, focada na posição do líder, em termos sociais, no contexto organi-zacional, assim como em situações de crises e na cultura nacional.• Características da posição – A posição que o líder ocupa pode formar os

comportamentos carismáticos. Os resultados da investigação demonstra a aplicação desta liderança nos diferentes níveis administrativos (Bass, 1997), por exemplo, os investigadores sugerem que os comportamentos carismáti-cos ocorrem com mais frequência nos altos escalões da hierarquia (Shamir & Howell, 1999). Contudo os resultados são variados, embora os estudos recentes de campo em níveis mais elevados demonstrem que os comporta-mentos carismáticos e transformacionais nos líderes são mais pronunciados.

• Características do contexto social – Alguns estudos investigaram o contexto social dos líderes e as suas consequências quanto à liderança carismática. Os comportamentos dos líderes estudados mostraram ser mais pronunciado se os seus superiores também exibem estes comportamentos (Bass, Waldman, Avolio, & Bebb, 1987). Também, Bommer et al. (2004) demonstraram que os comportamentos dos líderes transformacionais estavam associados positivamente com os comportamentos dos seus pares, ou seja a prática de altos níveis


– 96 – – 97 –

de liderança transformacional reduz nos pares (líderes) o impacto negativo do cinismo. Assim, existe alguma evidência em que os comportamentos da liderança carismática podem contagiar a hierarquia no sentido descendente e afectar também os pares (Waldman & Yammarino, 1999). Além disso, os investigadores também realçaram o papel dos seguidores para dar consistência à liderança carismática (Howell & Shamir, 2005). Os estudos empíricos sobre este novo conceito, o papel dos seguidores, estão em estado emergente. Um estudo com 54 Unidades militares mostrou o nível de desenvolvimento para a auto-actualização e orientação colectiva, com realce para os comportamentos dos líderes transformacionais (Dvir & Shamir, 2003). No entanto, Richardson e Vandenberg (2005) estudaram 167 unidades de trabalho e demonstraram que a percepção dos líderes sobre as capacidades dos seguidores influenciava positivamente a liderança transformacional.

• Características organizacionais – Os estudos sobre o papel do contexto organizacional na liderança carismática recolheram excelentes orientações, enfatizando-se, o potencial relevante sobre os ciclos de estágio da vida das organizações, estratégia, tecnologia, estrutura e cultura (Shamir & Howell, 1999). Contudo, verifica-se a falta de estudos empíricos nesta área, mas to-mando em consideração alguns antecedentes sobre a cultura organizacional, Pillai e Meindl (1998) encontraram comportamentos de liderança carismática mais pronunciados no colectivismo do que nas unidades de trabalho indi-vidualizadas. Além disso, em termos de estrutura Shamir, Goldberg-Weill, Breinin, Zakay e Popper (2000) encontraram uma liderança transformacional mais proeminente em Unidade militares orgânicas do que em mecanicistas. Sarros, Tanewski, Winter, Santora e Densten (2002) demonstraram que a avaliação dos colaboradores sobre os comportamentos transformacionais dos gestores de topo estavam associados negativamente com a percepção das organizações centralizadas, considerando que havia uma relação positiva com a especificidade do emprego e uma relação negativa com as regras observadas. Finalmente, Walter e Bruch (2007) estudaram 125 pequenas e médias companhias onde demonstraram que a liderança transformacional ocorre com mais frequência nas pequenas, nas descentralizadas, mas com suficiente formalização organizacional.

• Situações de crise – Focalizadas nos resultados das organizações, vários investigadores discutiram o papel das situações de crise na liderança caris-mática. Embora muito cedo as teorias sugeriram que as crises constituíam

– 96 –


– 97 –

um pré-requisito para a liderança carismática (Weber, 1947), recentemente os investigadores concordam genericamente que estas crises podem promover a liderança, mas que pode não ser um requisito para a liderança carismática (Shamir & Howell, 1999), no entanto ainda hoje, os resultados dos estudos são inconclusivos. Bligh, Kohles e Meindl (2004) encontraram no Presiden-te George W. Bush uma linguagem retórica que continha mais elementos carismáticos após o 11 de Setembro de 2001 e Pillai (1998) encontrou na avaliação aos seus líderes mais carisma em situações de crise por parte dos membros de um grupo. Bligh, Kohles e Pillai (2004), em contraste, repor-taram que a liderança do Governador Gray Davis uma relação negativa com a percepção dos seus eleitores durante a crise da Califórnia.

• Cultura nacional – Finalmente, embora a liderança carismática a tenha demonstrado através de vários conceitos (Bass, 1997), os investigadores verificaram “que algumas características da cultura nacional pode influen-ciar a emergência da liderança” (Judge et al., 2006, p. 209). Tipicamente, este estudo examinou diferentes culturas captando os graus dos líderes de diferentes países praticando comportamentos carismáticos. Javidan e Carl (2004) encontraram os comportamentos da liderança transformacional mais pronunciado em gestores de alto nível no Canadá do que no Irão. House et al. (2004) afirmaram que determinadas características de uma cultura podem exigir características específicas da liderança para que os líderes sejam aceite e eficazes.

5. CONSIDERAÇÕES DO “LADO NEGRO” DA LIDERANÇA CARISMÁTICA

Embora a liderança carismática seja vista como um valor positivo, os investi-gadores diferenciaram duas orientações para os comportamentos organizacionais tendo em conta os aspectos morais (House & Howell, 1992). A liderança ca-rismática socializada reflecte os comportamentos partilhados pelos membros, serve interesses colectivos e delega poderes nos seguidores, assim como foi associada com resultados benéficos morais, em contrapartida, à construção de uma personalidade dominante, comportamentos autoritários ao serviço dos interesses dos líderes e exploração dos outros. Este tipo de comportamentos reflecte o “lado negro” da liderança carismática, e está associada como prejudicial e com elevadas consequências morais repre-ensíveis (O’Connor, Mumford, Clifton, Gessner, & Connelly, 1995). Alguns


– 98 – – 99 –

investigadores argumentaram que este tipo de liderança articula-se com traços da personalidade, tais como factores maquiavélicos, narcisismo, autoritarismo e ainda factores como a auto-eficácia e auto-estima promovida pelos com-portamentos de liderança carismáticos socializados (O’Connor et al., 1995). Outros sugeriram as características dos seguidores, ou seja, o auto-conceito claro e a orientação da identidade para dar forma à socialização ou relações personalizadas com os seguidores através dos seus líderes carismáticos (Howell & Shamir, 2005). As investigações futuras devem examinar estas e outros antecedentes como importantes para distinguir as especificidades das origens dos líderes sociais versus os comportamentos carismáticos. Pode ser interes-sante, por exemplo, estudar as emoções negativas dos líderes e as atitudes no trabalho como antecedentes da liderança carismática personalizada. Também, este comportamento negativo mostrou propagar-se entre os elementos do gru-po (Robinson & O’Leary-Kelly, 1998), pode ser relevante examinar como o contexto social provocado pelos líderes e o ambiente do trabalho influenciam este “lado”, aspectos personalizados dos comportamentos carismáticos.

6. ESTUDOS DA LIDERANÇA CARISMÁTICA

O potencial do impacto da visão dos lideres carismáticos foi ilustrada num estudo conduzido por O´Connor et al. (1995) usando um trabalho notável efectuado por House, spangler & woycke (1993), em que obtiveram uma amostra de 80 líderes históricos notáveis, no qual metade tinha um carisma social e a outra metade um carisma personalizado. O carisma social evidência uma visão pró-social enquanto o carisma personalizado evidência uma visão ligado aos interesses pessoais. Fazendo uma análise biográfica dos líderes carismáticos que tiveram um grande impacto na sociedade, verificou-se que os líderes carismáticos sociais tinham um impacto positivo e que os líderes carismáticos personalizados tinham um impacto negativo. Judge e Piccolo (2004) também afirmam que os vários estudos evidenciam as consequências positivas dos comportamentos da liderança carismática. Também para investigar a visão e o modelo mental, Jacobs e Jaques (1991) argumentaram esta reflexão e integração através da experiência pessoal e social que talvez represente a chave para esta componente do desempenho da lide-rança. De acordo com este pressuposto Zaccaro, Mumford, Connelly, Marks e Gilbert (2000) desenvolveram uma escala para avaliar dilemas administrativos:

– 98 –


– 99 –

reflexão; objectividade; julgamento: percepção dos sistemas; compromisso com os sistemas e ajuste da solução. Este estudo foi ministrado a 1818 Oficiais do Exército dos Estados Unidos da América, desde Tenentes a Coronéis, em que foram encontradas fortes evidências nestas competências à medida que se vai subindo na hierarquia. Mccann, Langford e Rawlings (2005) realizaram um estudo onde examina-ram comportamentos da liderança transformacionais carismáticos, quanto à percepção dos seguidores e o seu compromisso para com a organização. Dos estudos verificou-se que a opinião dos seguidores e os efeitos da inspiração da liderança carismática medeiam o compromisso. Do estudo de Ladkin (2005) conclui-se que, o carisma interpreta-se como uma expressão da liderança sublime, a liderança carismática funciona como um meio para que cada seguidor seja autorizado para tomar as suas próprias iniciativas e responder da melhor forma durante as situações de crise.Tendo em conta a consideração personalizada que é uma das dimensões que caracteriza a liderança carismática. Num estudo efectuado por De Vries (2008) verificou-se que os líderes que tinham comportamentos de consideração perso-nalizada para com os seus seguidores tinham uma forte relação interpessoal, enquanto na liderança transaccional e passiva verificou-se que estavam forte-mente relacionadas com a falta de relações interpessoais.Groves (2005) conduziu um estudo cujo objectivo foi verificar as limitações da teoria da liderança carismática e as respectivas pesquisas efectuadas, testando um modelo integrado com as habilidades do líder, as atitudes do seguidor e as variáveis contextuais. Os resultados deste estudo sugerem que a liderança carismática possa ser melhor explicada por um modelo teórico que integre as habilidades sociais e as emocionais do líder, assim como as atitudes dos seguidores face às mudanças e aos valores dessas mudanças organizacionais. E assim, verificar se estes factores podem ser determinantes na emergência e eficácia da liderança carismática nas organizações. Os resultados sugerem que os líderes carismáticos devem usar habilidades sociais e emocionais específicas para influenciar os comportamentos dos seguidores durante os períodos de mudança nas organizações. Embora as teorias da liderança enfatizem desde há muito tempo a importância das relações interpessoais do líder, a pesquisa empírica ainda não estabeleceu o relacionamento entre os comportamentos da liderança, as habilidades sociais e emocionais e, até agora nenhum estudo relacionou especificamente estas habilidades com a liderança carismática.


– 100 – – 101 –

Groves (2005) verificou ainda que os líderes com maiores habilidades no controlo social, incluindo a auto-apresentação e as habilidades sociais para desempenho de papéis, eram mais prováveis de ser percebidos como caris-máticos pelos seus seguidores. O que vem ao encontro da pesquisa sobre a auto-avaliação e a flexibilidade (Zaccaro, 2002) que sugerem que os líderes eficazes devem adaptar-se às situações sociais e ajustar seu comportamento à dinâmica do seu grupo de trabalho. O interesse e a confiança demonstrada pelos líderes carismáticos sobre as necessidades e valores dos seguidores é uma sugestão para construir e articular a sua visão (Conger & Kanungo, 1994), o controlo social parece jogar um papel crítico nas habilidades do líder para se afirmar com comportamentos carismáticos. Além disso, a necessidade para ter habilidades de controlo social podem ser ainda mais necessárias durante os períodos de mudança organizacional ou quando os líderes enfrentam tarefas difíceis e têm de convencer os seguidores sobre as vantagens das suas visões. A habilidade do controlo social por parte líder foram associadas com elevado valor na mudança das organizações, sugerindo que a demonstração por parte do líder de grande flexibilidade pode representar o papel chave que orienta os seguidores e cria circunstâncias favoráveis para a execução na mudança organizacional. Os resultados deste estudo apontam ainda para que os líderes carismáticos usem as habilidades emocionais para influenciar os seguidores durante os períodos de mudança. A expressividade emocional (incluindo a expressão não verbal através do contacto visual, das expressões faciais e corporais) do líder foi relacionada fortemente com a liderança carismática. Os dados encontrados indicam que os efeitos motivacionais da visão e dos comportamentos articulados, são os componentes nucleares das muitas teorias carismáticas proeminentes da lide-rança, e talvez dependentes, as habilidades genuínas dos líderes carismáticos devem demonstrar as visões através das exposições emocionais. Contrariamente às expectativas, o controlo das habilidades emocionais do líder não foram relacionadas significativamente à liderança carismática, sugerindo que as percepções da liderança carismática não exigem uma constante regulação das exposições e das comunicações emocionais (Yukl, 2002). Ainda para Yukl (2002), os seguidores podem considerar líderes os que são capazes de colocar as emoções nas sugestões e ajustar constantemente os comportamentos não verbais como camaleões desprovidos de sentimentos e de emoções genuínas. Estes resultados são consistentes com os dados empíricos e que sugerem que o reconhecimento dos seguidores nos líderes baseia-se

– 100 –


– 101 –

na sua credibilidade (integridade, carácter, honestidade, sinceridade dos seus comportamentos) e se são percebidos para beneficiar a organização e não satisfazer os seus interesses pessoais.Johnson e Dipboye (2008) após um estudo sobre o efeito moderador das tarefas tipo na eficácia da liderança carismática sugerem que as tarefas conduzidas pelo carisma são baixas nos processos de análise e quando se exige maiores níveis de iniciativa e de criatividade. Além disso, os autores esperam que os efeitos da liderança carismática no desempenho da tarefa devem ser mais pro-nunciados em termos de qualidade do que a quantidade de desempenho. Como previsto, o índice visionário e a entrega expressiva conduziram a atribuições mais elevadas da liderança carismática. Além disso, o índice visionário conduziu a uma melhor qualidade no desempenho em tarefas conduzidas pelo carisma.

7. CONCLUSÕES

Da revisão efectuada sobre a liderança carismática, onde se integraram todas as abordagens, podemos realçar os seguintes pontos comuns na liderança carismática:

• Assenta em cinco dimensões comportamentais: a visão estratégica organiza-cional para resolver problemas significativos e a sua articulação partindo dos valores e normas ideológicas existentes; a sensibilidade para compreender o contexto ambiental; sensibilidade para as necessidades dos seguidores; assumir riscos; ter comportamentos não convencionais para introduzir mu-danças radicais e pouco conservadoras; e tende a destacar-se em momentos de maior pressão e crise existentes no contexto social.

• Não é apenas o líder que tem um conjunto de atributos extraordinários, mas também os seguidores têm que os reconhecer para que este seja entendido como tal. Assim como, o carisma é uma estrutura social que emerge das interacções complexas provocadas por múltiplos factores e que não podem ser separados em causas, moderadores ou efeitos.

• Representa um envolvimento original entre o líder e os seguidores, uma cumplicidade emocional e afectiva, um respeito mútuo e tem a confiança como o pilar fundamental para esta aproximação, onde os líderes carismáticos transformam as necessidades, os valores e as aspirações dos seus seguidores.Ainda nesta abordagem, os líderes dão um auto-conceito aos seguidores para atingir os objectivos através de uma visão apelativa sustentada em valores


– 102 – – 103 –

de referência onde as experiências são partilhadas enfatizadas pelos aspectos ideológicos no trabalho e, ainda comunicam expectativas elevadas de desem-penho assentes na confiança que têm nos seguidores e na identidade colectiva.A liderança eficaz confia no carisma do líder, compreendendo as suas ha-bilidades ou traços particulares que incluem a visão moral, acompanhado das sensibilidades para os diferentes contextos e que não está apenas num indivíduo mas igualmente em todos os que compartilham esta visão.O líder tem que criar visões para potenciais oportunidades e comprometer os seguidores para a mudança, devendo dar-lhe um sentido para novas finalida-des, tornando-a mais forte, com significado e como um processo de acção colectiva, acompanhado das sensibilidades para os diferentes contextos e que podem ter efeitos profundos e extraordinários sobre os seus seguidores. O carisma, também é entendido como uma forma de influência ideológica que não se baseia na autoridade formal, e que representa a capacidade de influencia, de uma forma pouco habitual, e que é fundamental para produzir o compromisso entusiástico nos seguidores, que perante as diferentes situ-ações, consegue reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditam nas suas capacidades para apontar o melhor caminho que os leva ao encontro das suas expectativas, encarando-o como uma pessoa visionária e inspiradora dos valores tidos como referência. A liderança carismática sugere que a influência ideológica e a motivação inspiradora são geralmente um único factor da liderança carismático-inspirador. Contudo, no processo de influência deve-se ter em conta também o que despertou o interesse e a vontade em seguir esses indivíduos. As crises ou o ambiente turbulento não são variáveis moderadoras como são tratados noutras teorias, mas como o factor principal para a emergência do carisma. Quanto ao desempenho, os líderes transformam as necessidades dos seguido-res, os seus valores, as suas preferências e as suas aspirações em interesses de equipa. Estes líderes causam compromissos com a missão dos líderes e da organização para altos desempenhos além do dever.Também a cultura e os valores assumem um papel chave na liderança ca-rismática na medida em que associada aos vários aspectos dos sistemas de valores, como por exemplo o colectivismo. Estas conclusões realçam os estudos sobre os efeitos diferenciais dos líderes carismáticos e não carismáticos, apontando os primeiros para a obtenção de níveis superiores de desempenho, tanto na liderança directa, assim como no desempe-nho extraordinário organizacional sobretudo nos momentos de crise e mudança.

– 102 –


– 103 –

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AALTIO-MARJOSOLA, I., & TAKALA, T. (2000). “Charismatic leadership, ma-nipulation and the complexity of organizational life”, in Journal of Workplace Learning: Employee Counselling Today, 12, 146-158.

ADMS, J.D. (Eds) (1984). Transforming work. A collection of organizational transformation reading. Virginia: Miles River Press.

ANTONAKIS, J. (2003). “Why «emotional intelligence» does not predict leadership effectiveness: A comment on Prati, Douglas”, Ferris, Ammeter, and Buckley 2003, in International Journal of Organizational Analysis, 11, 355-361.

ASHKANASY, N. M., & Tse, B. (2000). “Transformational leadership as manage-ment of emotion: A conceptual review”, In N. M. Ashkanasy, C. E. J. Hartel, & W. J. Zerbe (Eds.), in Emotions in the workplace, 221-235. Westport, CT: Quorum.

ATWATER, L. E., & YAMMARINO, F. J. (1993). “Personal attributes as predictors of superiors’ and subordinates’ perceptions of military academy leadership”, in Human Relations, 46, 645-668.

AVOLIO, B. J., Bass, B. M., & JUNG, D. I. (1999). “Re-examining the compo-nents of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire”, in Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462.

AVOLIO, B.J., & YAMMARINO (2002). Transformacional and charismatic le-adership: The road ahead. New York: JAI.

BARBUTO, J. E., & BURBACH, M. E. (2006). “The emotional intelligence of transformational leaders: A field study of elected officials”, in Journal of Social Psychology, 146, 51-64.

BARBUTO, J. E., FRITZ, S. M., MATKIN, G. S., & Marx, D. B. (2007). “Effects of gender, education, and age upon leaders’ use of influence tactics and full range leadership behaviors”, in Sex Roles, 56, 71-83.

BAR-ON, R. (2000). “Emotions and social intelligence: Insights from the emotional quotient inventory”. In R. Bar-On & J. D. A. Parker (Eds.) in The handbook of emotional intelligence: 363-388. San Francisco: Jossey-Bass.

BASS, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New york: Free Press.

BASS, B.M. (1997). “Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries?” in American Psychologist, 52, 130-139.


– 104 – – 105 –

BASS, B. M. (1998). Transformational leadership: Industrial, military, and edu-cational impact, New Jersey: Lawrence Erlbaum.

BASS, B. M. (1999). “On the taming of charisma: A reply to Janice Beyer”, in Leadership Quarterly, 10(4), 541-553.

BASS, B. M., & RIGGIO, R. E. (2006). Transformational leadership (2.ª ed.). Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum.

BASS, B. M., Waldman, D. A., AVOLIO, B. J., & Bebb, M. (1987). “Transforma-tional leadership and the falling dominoes effect”, in Group and Organization Studies, 12, 73-87.

BENNIS, W. G. & NANUS, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper & Row.

BEYER, J. M. (1999). “Taming and promoting charisma to change organisations”, in Leadership Quarterly, 10(2), 307-331.

BEYER, J. M., & BROWNING, L. D. (1999). “Transforming an industry in cri-sis: Charisma, routinization, and supportive cultural leadership” in Leadership Quarterly, 10, 483-520.

BLIGH, M. C., KOHLES, J. C., & MEINDL, J. R. (2004). “Charisma under crisis: Presidential leadership, rhetoric, and media responses before and after the September 11th terrorist attacks”, in Leadership Quarterly, 15, 211-239.

BLIGH, M. C., KOHLES, J. C., & PILLAI, R. (2004). Where there’s smoke, is there fire? Crisis and charisma in the California recall election. Best Paper Proceedings. New York: Academy of Management Press. Block, L. 2004. A multilevel analysis of transformational leadership. International Journal of Applied Management and Technology, 2, 1-21.

BOMMER, W. H., RUBIN, R. S., & BALDWIN, T. T. (2004). “Setting the stage for effective leadership: Antecedents of transformational leadership behaviour”, in Leadership Quarterly, 15, 195-210.

BONO, J. E., & JUDGE, T. A. (2004). “Personality and transformational and transactional leadership: A metaanalysis” in Journal of Applied Psychology, 89, 901-910.

BONO, J. E., & ILIES, R. (2006). “Charisma, positive emotions, and mood con-tagion”, in Leadership Quarterly, 17, 317-334.

BOYATZIS, R. E., GOLEMAN, D., & RHEE, K. S. (2000). “Clustering compe-tence in emotional intelligence”. In R. Bar-On & J. D. A. Parker (Eds.), in The handbook of emotional intelligence: 343-362. San Francisco: Jossey-Bass.

BRIGGS, S. R. (1992). “Assessing the Five-Factor Model of personality descrip-tion”, in Journal of Personality, 60, 253-293

– 104 –


– 105 –

BROWN, F. W., BRYANT, S. E., & REILLY, M. D. (2006). “Does emotional intelligence - as measured by the EQI - influence transformational leadership and/or desirable outcomes?”, in Leadership & Organization Development Journal, 5, 330-351.

BRYMAN, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage Publications.

BURNS, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.CHOI, J. (2006). A motivational theory of charismatic leadership: Envisioning,

empathy, and Empowerment. Journal of Leadership and Organizational Stu-dies, 13(1), 25-45.

COLLINS, J. (2001). “Level 5 leadership: The triumph of humility and fierce resolve”, in Harvard Business Review, 79(1), 66-76.

CONGER, J. (1989). The charismatic leader: Behind the mystique of exceptional leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

CONGER, J.A. (1993). “The brave new ord of leadership training”, in Organi-zational dynamics. 228(1), 46-48.

CONGER, J.A. (1999). “Charismatic and transformational leadership in organi-zations: An insider’s perspective on these developing streams of research”, in Leadership Quarterly, 10(2), 145-179.

CONGER, J. A., & KANUNGO, R. (1987). “Toward a behavioural theory of charismatic leadership in organizational settings”, in The Academy of Mana-gement Review, 12, 637-647.

CONGER, J. A., & KANUNGO, R. N. (1994). “Charismatic leadership in orga-nizations: Perceived behavioral attributes and their measurement”, in Journal of Organizational Behavior, 15, 439-452.

CONGER, J. A. & KANUNGO, R. (1998). Charismatic leadership in organiza-tions. London: Sage Publications.

CRANT, J. M., & BATEMAN, T. S. (2000). “Charismatic leadership viewed from above: The impact of proactive personality”, in Journal of Organizational Behavior, 21, 63-75.

DAY, D. V., SCHLEICHER, D. J., UNCKLESS, A. L., & HILLER, N. J. (2002). “Self-monitoring personality at work: A meta analytic investigation of construct validity”, in Journal of Applied Psychology, 87 (2), 390-401.

DE HOOGH, A. H. B., DEN HARTOG, D. N., & KOOPMAN, P. L. (2005). “Linking the Big Five-factors of personality to charismatic and transactional leadership: Perceived dynamic work environment as moderator”, in Journal of Organizational Behavior, 26, 839-865.


– 106 – – 107 –

DE HOOGH, A. H. B., DEN HARTOG, D. N., KOOPMAN, P. L., Thierry, H., Van den Berg, P. T., & Van der Weide, J. G. (2005). “Leader motives, charis-matic leadership, and subordinates’ work attitude in the profit and voluntary sector”, in Leadership Quarterly, 16, 17-38.

DE VRIES, R. E. (2008). “What are we measuring? Convergence of leadership with interpersonal and non-interpersonal personality”, in Leadership, 4, 403-419.

DELUGA, R. J. (2001). “American presidential Machiavellianism: Implications for charismatic leadership and rated performance”, in Leadership Quarterly, 12, 339-363.

DVIR, G., & SHAMIR, B. (2003). “Follower developmental characteristics as predicting transformational leadership: A longitudinal field study”, in Leader-ship Quarterly, 14, 327-344.

EAGLY, A. H., JOHANNESEN-SCHMIDT, M. C., & VAN ENGEN, M. L. (2003). “Transformational, transactional,and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing men and women”, in Psychological Bulletin, 129, 569-591.

EHRHART, M. G., & KLEIN, K. J. (2001). “Predicting followers preferences for charismatic leadership: The influence of follower values and personality”, in Leadership Quarterly, 12, 153-179.

EREZ, A., MISANGYI, V. F., JOHNSON, D. E., LEPINE, M. A., & HALVER-SON, K. C. (2008). “Stirring the hearts of followers: Charismatic leadership as the transferal of affect”, in Journal of Applied Psychology, 93, 602-615.

FIELD, R.H.G. (1989). “The sel-fulfilling prophecy leader: achieving the metharme effect”, in Journal of management Studies, 26, 151-175.

FIELD, R.H.G., & SETERS, D.A.V. (1989). “Management by expectation (MBE): The power of positive prophecy”, in Journal of General Management, Winter, 43-56.

GOLEMAN, D. (2000). “Leadership that gets results”, in Harvard Business Re-view, 78, 78-90.

GROVES, K. S. (2005). “Linking leader skills, follower attitudes, and contextual variables via an integrated model of charismatic leadership”, in Journal of Management, 31, 255-277.

GROVES, K. S. (2006). “Leader emotional expressivity, visionary leadership, and organizational change”, in Leadership & Organization Development Journal, 27, 565-852.

HALVERSON, S. K., MURPHY, S. E., & RIGGIO, R. E. (2004). “Charismatic leadership in crisis situations: A laboratory investigation of stress and crisis”, in Small Group Research, 35, 495-514.

– 106 –


– 107 –

HALVERSON, S. K., HOLLADAY, C. L., KAZAMA, S. K., & QUIÑONES, M. A. (2004). “Self-sacrificial behavior in crisis situations: The competing roles of behavioral and situational factors”, in The Leadership Quarterly, 15, 263-275.

HETLAND, H., & SANDAL, G. M. (2003). “Transformational leadership in Norway: Outcomes and personality correlates”, in European Journal of Work and Organizational Psychology, 12, 147-170.

HOFFMAN, B. J., & FROST, B. C. (2006). “Multiple intelligences of trans-formational leaders: An empirical examination”, in International Journal of Manpower, 27, 37-51.

HOUSE, R. J. (1977). “A 1976 theory of charismatic leadership”. In J. G. Hunt & L. L. Larson (Eds.), in Leadership: The cutting edge (189-207). Illinois: Southern Illinois University.

HOUSE, R.J. (1995). “Leadership in the 21st century: A speculative inquiry”. In A. Howard (Ed.), in The changing nature of work (pp. 411-450). San Fran-cisco: Josey-Bass.

HOUSE, R. J. (1996). “Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory”, in Leadership Quarterly, 7, 323-352.

HOUSE R. J. (1999). “Weber and the neo-charismatic leadership paradigm: A response to Beyer”, in Leadership Quarterly, 10(4), 563-574.

HOUSE, R., & BAETZ, M. (1979). “Leadership: Some empirical generalizations and new research directions”, in B. Staw (ed.) Research in Organizational Behavior, 341–423.

HOUSE, R. J., & HOWELL, J. M. (1992). “Personality and charismatic leader-ship”, in Leadership Quarterly, 3, 81-108.

HOUSE, R.J., HANGES, P.J., JAVIDAN, M., DORFMAN, P.W., & GUPTA, V. (2004). Culture, Leadership, and Organizations. Thousand Oaks: Sage.

HOWELL, J. M., & AVOLIO, B. J. (1993). “Transformational leadership, transac-tional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance”, in Journal of Applied Psychology, 78, 891 902.

HOWELL, J. M., & SHAMIR, B. (2005). “The role of followers in the charis-matic leadership process: Relationships and their consequences”, Academy of Management Review, 30, 96-112.

JACOBS, T.O., & JAQUES, E. (1991). “Executive leadership”, In R. Gael & A.O. Mangelsdorff (Eds), Handbook of military psychology (pp. 12-462). Chichester: Wiley.


– 108 – – 109 –

JAVIDAN, M., & CARL, D. E. (2004). “East meets west: A cross-cultural com-parison of charismatic leadership among Canadian and Iranian executives”, in Journal of Management Studies, 41, 665-691.

JIN, S., SEO, M., & SHAPIRO, D. L. (2008). “Revisiting the link between lea-ders’ emotional intelligence and transformational leadership: The moderating role of emotional intensity”, in Best Paper Proceedings, New York: Academy of Management Press.

JOHNSON, S. K. (2008). “I second that emotion: Effects of emotional contagion and affect at work on leader and follower outcomes”, in Leadership Quarterly, 19, 1-19.

JOHNSON, S. K., & DIPBOYE, R. L. (2008). “Effects of charismatic content and Delivery on follower task performance: The moderating role of Task charisma conduciveness”, in Group & Organization Management, 33(19), 77-106.

JUDGE, T. A., & BONO, J. E. (2000). “Five-factor model of personality and transformational leadership”, in Journal of Applied Psychology, 85, 751-765.

JUDGE, T. A., & PICCOLO, R. F. (2004). “Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity”, in Journal of Applied Psychology, 89, 755-768.

JUDGE, T. A., LEPINE, J. A., & RICH, B. L. (2006). “Loving yourself abundan-tly: Relationship of the narcissistic personality to self- and other perceptions of workplace deviance, leadership, and task and contextual performance”, in Journal of Applied Psychology, 91, 762-776.

JUDGE, T. A., WOOLF, E. F., HURST, C., & LIVINGSTON, B. (2006). “Cha-rismatic and transformational leadership: A review and agenda for future re-search”, in Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 50, 203-214.

KLENKE, K. (2005). “Corporate values as multi-level, multi-domain antecedents of leader behaviors”, in International Journal of Manpower, 26, 50-66.

KOUZES, O. & POSNER, B. (1987). The leadership challenge: How to get ex-traordinary things done in organizations, San Francisco: Jossey-Bass.

LADKIN, D. (2005). “The Enchantment of the Charismatic Leader: Charisma Reconsidered as Aesthetic Encounter”, in Leadership, 2, 165-181.

LIM, B.-C., & PLOYHART, R. E. (2004). “Transformational leadership: Rela-tions to the five-factor model and team performance in typical and maximum contexts”, in Journal of Applied Psychology, 89, 610-621.

MAYER, J. D., SALOVEY, P., & CARUSO, D. R. (2004). “Emotional intelligence: Theory, findings, and implications”, in Psychological Inquiry, 15, 197-215.

– 108 –


– 109 –

MAYER, J. D., SALOVEY, P., & CARUSO, D. R. (2008). “Emotional intelligen-ce: New ability or eclectic traits?”, in American Psychologist, 63, 503-517.

MCADAMS, D. P. (1992). “The Five-factor Model in personality: A critical appraisal”, in Journal of Personality, 60, 329-361.

MCCANN, A. J, LANGFORD, P. H., & RAWLINGS, R. M. (2005). “Testing Behling and McFillen’s Syncretical Model of Charismatic Transformational Leadership”, in Group Organization Management, 31, 237-264.

MIDDLETON, K. L. (2005). “The service-learning project as a supportive con-text for charismatic leadership emergence in nascent leaders”, in Academy of Management Learning & Education, 4, 295-308.

MUMFORD, M.D., & VAN DOOM (2001). “The leadership of pragmatism: Reconsidering Franklin in the age of charisma”, in Leadership Quarterly, 12, 313-346.

MUMFORD, M.D., & STRANGE, M.S. (2002). “Vision and mental models: The case of charismatic and ideological leadership”, in Transformational and charismatic leadership, 2, 109-142.

O´CONNOR, J.A., MUMFORD, M.D., CLIFTON, T.C., GESSNER, T.E., & CONNELLY, M.S. (1995). “Charismatic leaders and destructiveness: A histo-riometric study”, in Leadership Quartely, 6, 529-555.

OSHAGBEMI, T. (2004). “Age influences on the leadership styles and behaviour of managers”, in Employee Relations, 26, 14-29.

PETERSON, S. J., WALUMBWA, F. O., BYRON, K., & MYROWITZ, J. (2009). “CEO positive psychological traits, transformational leadership, and firm performance in high-technology start-up and established firms”, in Journal of Management, 35, 348-368.

PILLAI, R., & MEINDL, J. R. (1998). “Context and charisma: A “meso” level examination of the relationship of organic structure, collectivism, and crisis to charismatic leadership”, in Journal of Management, 24, 643-671.

PILLAI, R., WILLIAMS, E. A., LOWE, K. B., & JUNG, D. I. (2003). “Perso-nality, transformational leadership, trust, and the 2000 U.S. presidential vote”, in Leadership Quarterly, 14, 161-192.

PLOYHART, R. E., LIM, B.-C., & CHAN, K.Y. (2001). “Exploring relations between typical and maximum performance ratings and the five-factor model of personality”, in Personnel Psychology, 54, 809-843.

RAFFERTY, A. E., & GRIFFIN, M. A. (2004). “Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions”, in The Leadership Quar-terly, 15, 329-354.


– 110 – – 111 –

RICHARDSON, H. A., & VANDENBERG, R. J. (2005). “Integrating managerial perceptions and transformational leadership into a work-unit level model of employee involvement”, in Journal of Organizational Behavior, 26, 561-589.

ROBINSON, S. L., & O’LEARY-KELLY, A. M. (1998). “Monkey see, monkey do: The influence of work groups on the antisocial behavior of employees”, in Academy of Management Journal, 41, 658-672.

ROSS, S. M., & OFFERMANN, L. R. (1997). “Transformational leaders: Measu-rement of personality attributes and work group performance”, in Personality and Social Psychology Bulletin, 23, 1078-1086.

RUBIN, R. S., MUNZ, D., & BOMMER, W. H. (2005). “Leading from within: The effects of emotion recognition and personality on transformational leadership behaviour”, in Academy of Management Journal, 48, 845-858.

SARROS, J. C., TANEWSKI, G. A., WINTER, R. P., SANTORA, J. C., & DENSTEN, I. L. (2002). “Work alienation and organizational leadership”, in British Journal of Management, 13, 285-304.

SEO, M., JIN, S., & SHAPIRO, D. L. (2008). Do happy leaders lead better? Affec-tive and attitudinal antecedents of transformational leadership behavior. Paper presented at the Academy of Management Annual Conference, Anaheim, CA.

SHAMIR, B., & HOWELL, J. M. (1999). “Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership”, in Leadership Quarterly, 10, 257-283.

SHAMIR, B., HOUSE, R. J. & ARTHUR, M. B. (1993). “The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory”, in Organizational Science, 4, 1-17.

SHAMIR, B., GOLDBERG-WEILL, N., BREININ, E., ZAKAY, E., & POPPER, M. (2000). “Differences in company leadership between infantry and armor units in the Israel Defense Force”, in Military Psychology, 12, 51-72.

SOSIK, J. J. (2005). “The role of personal values in the charismatic leadership of corporate managers: A model and preliminary field study”, in Leadership Quarterly, 16, 221-244.

SPREITZER, G. M. (1995). “Psychological empowerment in the workplace: Di-mensions, measurement, and validation”, in Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.

SPREITZER, G. M. (1996). “Social structural characteristics of psychological empowerment”, in Academy of Management Journal, 39, 483-504.

STRANGE, J. M., & MUMFORD, M. D. (2002). “The origins of vision: Charis-matic versus ideological leadership”, in The Leadership Quarterly, 13, 343-377.

– 110 –


– 111 –

STRANGE, J. M., & MUMFORD, M. D. (2005). “The origins of vision: Effects of reflection, models, and analysis”, in The Leadership Quarterly, 16, 121-148.

TURNER, N., BARLING, J., EPITROPAKI, O., BUTCHER, V., & MILNER, C. (2002). “Transformational leadership and moral reasoning”, in Journal of Applied Psychology, 87, 304-311.

WALDMAN, D. A., & YAMMARINO, F. J. (1999). “CEO charismatic leadership: Levels-of-management and levels-of-analysis effects”, in Academy of Mana-gement Review, 24, 266-285.

WEBER, M. (1947). The theory of social and economic organizational, (A. M. handerson & Talcott Parsons, Trad.). Free Press.

WEBER, M. (1964). The theory of social economic organization. New York: Free Press.

WEBER, M. (1968). Economic and society (Vol I). New York: Bedminster.WALTER, F., & Bruch, H. (2007). “Investigating the emotional basis of charismatic

leadership: The role of leaders’ positive mood and emotional intelligence”, In C. E. J. Härtel, N. M. Ashkanasy, & W. J. Zerbe (Eds.), Research on emotion in organizations, 3, 55-85. Amsterdam: Elsevier.

WONG, C. S., & LAW, K. S. (2002). “The effects of leader and follower emo-tional intelligence on performance and attitude: An exploratory study”, in The Leadership Quarterly, 13, 243-274.

YUKL, G.A. (1989). Leadership in organizations (2.ª ed.). New Jersey: Prentice-Hall.YUKL, G. (1999). “An evaluative essay on current conceptions of effective leader-

ship”, in European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 33-48.YUKL, G. (2002). Leadership in organizations (5.ª ed.). New Jersey: Prentice Hall.ZACCARO, S. J. (2002). “Organizational leadership and social intelligence”, In

R. E. Riggio, S. E. Murphy,& F. J. Pirozzolo (Eds.), Multiple intelligences and leadership, 29-54, New Jersey: Lawrence Erlbaum.

ZACCARO, S. J., & Banks, D. J. (2001). “Leadership, vision, and organizational effectiveness”, In S. J. Zaccaro & R. J. Klimoski (Eds.), The nature of orga-nizational leadership, 181-218. San Francisco: Jossey-Bass.

ZACCARO, S.J., MUMFORD, M.D., CONNELLY, M.S., MARKS, M.A., & GILBERT, J.A. (2000). “Assessments of leader problem solving capabilities”, in Leadership Quarterly, 11, 37-64.


– 112 –

Lideranca Carismatica Um Factor Estrategico Para Sucesso Organizacional

Documents

Transcript of Lideranca Carismatica Um Factor Estrategico Para Sucesso Organizacional