Les critères de performance d un service achat au sein d ...

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Les critères de performance d’un service achat au seind’un site industriel : l’exemple d’une entreprise au

contexte social particulierCédric Blay

To cite this version:Cédric Blay. Les critères de performance d’un service achat au sein d’un site industriel : l’exempled’une entreprise au contexte social particulier. Gestion et management. 2017. �dumas-01705461�

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LES CRITERES DE PERFORMANCE D’UN SERVICE

ACHAT AU SEIN D’UN SITE INDUSTRIEL L’exemple d’une entreprise au contexte social particulier

Mémoire de recherche : Master 2 - FC 42 - DESMA 2016 - 2017

Présenté par : Cédric BLAY Nom de l’entreprise : AREVA-NP

Tuteurs entreprise : Olivier IACCONI & Christian MARES Tuteur universitaire : Patrick SCHOLLER

Mémoire – BLAY Cédric – DESMA FC 42

1

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2


4

Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier Patrick Scholler pour sa disponibilité et sa

réactivité à mes sollicitations tout au long de ce projet. Il m’a offert son expérience et

l’appui de ses cours a été précieux.

Bien évidemment Natacha Tréhan sans qui le DESMA IAE de Grenoble, ne serait

pas ce qu’il est. Pour son énergie communicante, ses conseils et son

accompagnement tout au long de l’année.

Mon entreprise AREVA-NP qui m’a mis dans les meilleures conditions matérielles

pour suivre cette formation.

Mon équipe achat qui a su faire face aux multiples sollicitations en mon absence.

Mylène Pellicier qui m’a fait profiter de sa récente expérience dans la rédaction de

sa thèse.

Mon entourage personnel qui a su me soutenir et m’apporter l’énergie nécessaire

pour cette année.

Les 58 personnes qui ont pris le temps de répondre à mon questionnaire et ont

permis d’enrichir l’étude empirique de ce mémoire.

Merci.


5

Table des matières

Remerciements .................................................................................................. 4

Table des matières ............................................................................................. 5

Table des figures ................................................................................................ 8

Préambule ..........................................................................................................10

1. Historique et contexte .........................................................................................10

2. Organisation .......................................................................................................13

2.1. La vision d’AREVA-NP ....................................................................................13

2.2. Les valeurs d’AREVA-NP ................................................................................13

2.3. Organigrammes ..............................................................................................15

3. Chiffres clés ........................................................................................................17

3.1. Les effectifs .....................................................................................................17

3.2. Les Finances ...................................................................................................18

3.3. Les achats .......................................................................................................18

Introduction .......................................................................................................20

Partie 1 : Etat de l’art ........................................................................................22

1. Performance Entreprise Vs performance service achat ......................................22

1.1. La structure normative : de la stratégie à la performance ................................22

1.2. La performance entreprise ..............................................................................25

1.3. La performance du service achat ....................................................................28

2. Qui sont les clients internes et leurs attentes ? ...................................................36

2.1. Les membres de la direction ...........................................................................37

2.2. Les prescripteurs .............................................................................................43

3. La collaboration « cross-fonctionnelle » ..............................................................50


6

3.1. La collaboration interne ...................................................................................51

3.2. La collaboration externe ..................................................................................54

Partie 2 : Etude empirique ................................................................................59

1. Constitution de l’enquête ....................................................................................59

1.1. Conception du questionnaire ...........................................................................59

1.2. Panel choisi pour y répondre ...........................................................................61

2. Analyse des réponses.........................................................................................64

2.1. Présentation du panel ayant répondu ..............................................................64

3. Analyse des réponses.........................................................................................65

3.1. Question 1 : Critères caractérisant l’acheteur ..................................................67

3.2. Question 2 : Pratiques des clients internes ......................................................74

3.3. Question 3 : Satisfaction des clients internes du service achat ........................80

3.4. Question 4 : Les enjeux d’un service achat .....................................................86

4. Synthèse et finalité de l’enquête .........................................................................92

Partie 3 : Préconisations ...................................................................................97

1. L’acheteur pédagogue et l’intelligence émotionnelle ...........................................97

1.1. L’acheteur Pédagogue interne ........................................................................97

1.2. L’acheteur pédagogue externe ...................................................................... 101

1.3. L’intelligence émotionnelle ............................................................................ 103

2. L’acheteur chef de projet .................................................................................. 108

2.1. L’acheteur « risk-manager » .......................................................................... 108

2.2. L’acheteur « cost manager » ......................................................................... 110

2.3. L’acheteur « ressource manager » ................................................................ 111

3. Préconisations pour AREVA-NP ....................................................................... 113

3.1. Les fondations du service .............................................................................. 113

3.2. Communications et connexions du service avec les clients internes ............. 119

3.3. Mesure de la performance............................................................................. 122


7

Conclusion....................................................................................................... 126

Bibliographie ................................................................................................... 128

ANNEXE 1 : Questionnaire etude empirique ................................................. 130

ANNEXE 2 : Cartographie des processus AREVA-NP Romans/I ................. 132

ANNEXE 3 : Tableau de management visuel du service achat .................... 133


8

Table des figures

Figure 1 : Abbaye Arévalo en Espagne ...............................................................11

Figure 2 : Valeurs du groupe AREVA-NP ............................................................13

Figure 3 : Implantations AREVA-NP dans le monde ............................................14

Figure 4 : Organigramme AREVA-NP au 01/03/2017 ..........................................15

Figure 5 : Organigramme AREVA-NP- Fuel au 01/03/2017 .................................16

Figure 6 : Management du processus achat (Norme FD-X-50-128) ....................22

Figure 7 : Détermination d’une stratégie achat d’après Monczka et Trent ...........24

Figure 8 : Liens entre les objectifs corporate et les indicateurs achat ..................29

Figure 9 : Critères de mesure historique de la performance achat. ......................30

Figure 10 : Exemple de critères de performance de l’acheteur ............................31

Figure 11 : Corrélation de la chaine de performance ...........................................34

Figure 12 : Chaine de valeur, Porter (2003) ........................................................42

Figure 13 : Matrice de Kraljic (1983) ....................................................................47

Figure 14 : Les rôles du client interne Vs les rôles de l'acheteur (C.Blay 2017) ...48

Figure 15 : Stéréotypes Marketing Vs R&D .........................................................50

Figure 16 : Différences Marketing Vs R&D ..........................................................51

Figure 17 : Les phases de la collaboration interne (C.Blay 2017) ........................52

Figure 18 : Matrice de Kraljic avec profils acheteur .............................................54

Figure 19 : Représentation de la motivation d'après les travaux de Vroom (1964)

.................................................................................................................................55

Figure 20 : Matrice compétences et ressources – motivation ..............................56

Figure 21 : Répartition des réponses ...................................................................64

Figure 22 : Répartition des réponses des entreprises extérieures .......................64

Figure 23 : Profil des clients internes ayant répondu ...........................................65

Figure 24 : Critères d'importance du travail de l'acheteur ....................................67

Figure 25 : Critères d'importance du travail de l'acheteur pour les directeurs ......69

Figure 26 : Critères d'importance du travail de l'acheteur pour les chefs de service

.................................................................................................................................70

Figure 27 : Critères d'importance du travail de l'acheteur pour les opérationnels 71

Figure 28 : Pratiques des clients internes envers les achats ...............................74

Figure 29 : Pratiques des directions envers les achats ........................................75

Figure 30 : Pratiques des chefs de service envers les achats .............................77

Figure 31 : Pratiques des opérationnels envers les achats ..................................78

Figure 32 : Satisafaction des clients internes de leur service achat .....................80


9

Figure 33 : Satisfaction de la direction envers leur service achat.........................82

Figure 34 : Satisfaction des chefs de service envers leur service achat ..............84

Figure 35 : Satisfaction des opérationnels envers leur service achat ...................85

Figure 36 : Les enjeux du service achat pour les clients internes ........................87

Figure 37 : Les enjeux du service achat pour les directeurs ................................88

Figure 38 : Les enjeux du service achat pour les chefs de service ......................89

Figure 39 : Les enjeux du service achat pour les opérationnels ..........................90

Figure 40 : Importance du relationnel de l'acheteur pour les clients internes .......97

Figure 41 : La pédagogie de l'acheteur face à un fournisseur (C.BLAY 2017) ... 102

Figure 42 : Matrice de criticité ........................................................................... 109

Figure 43 : Les 6 forces de Porter ..................................................................... 110

Figure 44 : Connaissance du processus achat par les clients internes AREVA-NP

(Romans/I) .............................................................................................................. 114

Figure 45 : Connaissance du processus achat par les clients internes Entreprises

Ext .......................................................................................................................... 115

Figure 46 : Définition des stratégies par commodité .......................................... 116

Figure 47 : Enjeux du service achat = performance financière (clients internes

AREVA-NP Romans/I) ............................................................................................ 119

Figure 48 : Pratique des clients internes AREVA-NP Romans/I : Communication

du budget lié à ma demande. .................................................................................. 120

Figure 49 : Les quatre piliers de la Balanced Score Card ou tableau de bord

prospectif ................................................................................................................ 122

Figure 50 : Tableau de bord prospectif AREVA-NP Romans sur Isère (C.BLAY

2017) ...................................................................................................................... 123


10

Préambule

1. Historique et contexte

C’est en 1958 que la société FRAMATOME voit le jour, fusion de deux groupes à

savoir Creusot-Loire filiale de Schneider et Westinghouse-Electrics. Cette dernière

est spécialisée dans le nucléaire. Elle possède une licence permettant la fabrication

de centrales nucléaires et plus particulièrement les réacteurs à eau pressurisée1.

Framatome va alors utiliser cette licence pour produire des chaudières nucléaires.

En 1975, le CEA2 va entrer dans le capital de FRAMATOME et marquer l’entrée

d’un organisme public français et donc de l’Etat. Cette arrivée du CEA dans son

capital va permettre à FRAMATOME d’avoir le monopole sur la fabrication des

chaudières nucléaires en France.

En 1981, Creusot-Loire va acheter les parts de Westinghouse et en 1983 la

répartition des parts du capital de FRAMATOME sera à parts égales entre Creusot

Loire et le CEA. Suite à des problèmes au sein de Creusot Loire, ce dernier va perdre

ses parts et le CEA se retrouvera seul actionnaire de FRAMATOME qui deviendra de

ce fait une entreprise publique.

Dans les années qui suivent FRAMATOME deviendra une entreprise privée puis

de nouveau publique avec une répartition dans les années 1990 de 44% pour Alcatel-

Alsthom et pour le secteur publique 51% (36% CEA, 11% EDF, 4% Crédit lyonnais),

et enfin le personnel 5%.

En 1999, FRAMATOME se lie avec l’entreprise allemande SIEMENS. Les

activités nucléaires des deux sociétés se marient pour former une nouvelle société

FRAMATOME-ANP (Advanced Nuclear Power) dont 66% pour FRAMATOME et 34%

pour SIEMENS. C’est l’Etat qui dirige cette fusion car il a repris 84% du capital de

1 Réacteurs à eau pressurisée : Technologie de réacteur utilisée à 100% sur le territoire français (58 réacteurs) pour la production d’électricité. L’eau du circuit primaire qui se trouve dans la cuve au contact des assemblages de combustible uranium est sous pression (environ = 150 bars) afin de rester liquide à environ 300°C.

2 CEA : Acronyme qui signifie « Commissariat à l’Energie Atomique et aux Energies Alternatives ».

Le CEA est un organisme de recherche classé en établissement public à caractère industriel et commercial. Il a pour mission principale de développer les applications de l'énergie nucléaire et alternative dans les domaines scientifique, industriel, et de la défense nationale.

https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tablissement_public_%C3%A0_caract%C3%A8re_industriel_et_commercial

https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tablissement_public_%C3%A0_caract%C3%A8re_industriel_et_commercial

https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89nergie_nucl%C3%A9aire

https://fr.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9fense_nationale_(France)


11

FRAMATOME et compte bien arrêter les privatisations à répétition de la société. A

noter que COGEMA (ancien AREVA-NC) est aussi au capital de FRAMATOME.

En 2001, FRAMATOME-ANP devient une filiale de la société TOPCO (créée à cet

effet) fruit du rapprochement du CEA industries, COGEMA & FRAMATOME-ANP.

C’est cette même année en Septembre que TOPCO deviendra AREVA.

AREVA n’est pas un acronyme, il provient du nom d'une abbaye cistercienne à

« Arévalo » en Espagne. Ça serait l'image de la symétrie et de la rigueur de son

architecture à laquelle l’entreprise française voudrait s’identifier. Une syllabe a été

supprimée pour lui donner un caractère plus international.

Figure 1 : Abbaye Arévalo en Espagne

FRAMATOME-ANP devient par la même occasion AREVA-NP (Nuclear Power)

filiale en charge de la construction des réacteurs nucléaires et de leur maintenance.

Anne Lauvergeon qui était alors PDG de COGEMA devient présidente du directoire

d’AREVA.

En 2009 SIEMENS qui souhaitait entrer dans le capital d’AREVA (en vain) se

retire du capital d’AREVA-NP et le 18 Mars 2011 AREVA détient 100% du capital

d’AREVA-NP.


12

En 2011 l’incident survenu suite au tremblement de terre et au tsunami au Japon

dans la centrale de Fukushima Daiichi suspend brutalement le marché du nucléaire

dans le monde.

En 2015, AREVA annonce une perte provisoire au titre de l'année 2014 de

4,9 milliards d'euros. Ces pertes sont notamment dues aux projets Olkiluoto (EPR3

Finlande), Uramin et au réacteur Jules Horowitz.

Le 7 mai 2015, AREVA annonce vouloir diminuer ses frais de personnel de 15%

en France et 18% dans le monde d'ici 2017. Le Plan de départ volontaire est

déclenché et entraînera le départ d’environ 5 000 à 6 000 personnes dans le monde.

En très mauvaise posture financière, le groupe va devoir être réorganisé.

L’Etat insiste pour qu’EDF se positionne dans le rachat de la partie réacteur,

ingénierie et combustible d’AREVA (anciennement AREVA-NP). La valorisation

d’AREVA-NP serait d’environ 2,7 milliards d’euros. Un protocole d’accord a été signé

le 30 juillet 2016. EDF détiendra entre 51 % et 75 % du capital d’AREVA-NP. EDF

reprendra donc le contrôle majoritaire de la filiale sans le projet EPR Finlande. Ce

dernier est isolé dans une structure juridique indépendante, EDF ne voulant pas

supporter les lourdes provisions de ce projet.

Le 10 Janvier 2017, la commission Européenne de Bruxelles donne son accord

pour l’augmentation du capital d’AREVA. Le groupe va être de nouveau scindé en

deux entités juridiques indépendantes « New AREVA-NP » et « New-Co ». Ces noms

sont temporaires mais ils représentent un clin d’œil au passé à travers les sociétés

FRAMATOME & COGEMA.

Faisons maintenant un point sur l’organisation du Groupe AREVA-NP afin de

comprendre les enjeux à travers la vision et les valeurs du groupe.

3 EPR : Acronyme qui signifie « European Pressurized Reactor » correspond au réacteur de 3ème

génération construit par AREVA. C’est un réacteur à eau pressurisée d’une puissance de 1600MW (le plus puissant construit par AREVA). A ce jour 4 sont en construction dans le monde : Finlande (Olkiluoto), Chine (Taishan 1&2), France (Flamanville).


13

2. Organisation

AREVA-NP est organisé avec une vision, des valeurs et les comportements

associés à ces valeurs.

2.1. La vision d’AREVA-NP

« Des hommes, des femmes et des technologies performants pour des centrales

nucléaires sûres et compétitives à travers le monde »

2.2. Les valeurs d’AREVA-NP

Figure 2 : Valeurs du groupe AREVA-NP

Associés à ces valeurs sont décrits les comportements qui ont été définis :

« Etre orienté résultat : Satisfaire, voire dépasser les normes les plus

élevées. Toujours chercher à se dépasser en vue de s’améliorer et d’être

plus efficace. »

« Etre orienté client : Viser et soutenir la création de valeur pour le client,

en tenant ses engagements pour répondre aux besoins du client, voire les

dépasser. »

« Etre honnête : Être honnête et ouvert lors de la diffusion ou de la

réception de nouvelles (positives ou négatives), et remettre en question

les comportements qui ne correspondent pas à nos valeurs. »

« Collaborer et travailler en équipe : Établir une confiance réciproque et

collaborer avec les autres, partager les responsabilités et les objectifs

dans l’intérêt collectif, sans a priori ou parti pris. »

« Etre un leader et accompagner le changement : Stimuler, inspirer et

entraîner avec vous les collaborateurs et les groupes, à tous les niveaux

d’AREVA NP. »

« Penser groupe : Reconnaître que l’ensemble AREVA NP est plus fort

que la somme de ses individualités et être prêt à mettre de côté les

intérêts de son propre groupe pour le bien de la collectivité. »


14

« Progresser et faire grandir : S’impliquer dans le développement et la

réussite à long terme pour soi-même et pour les autres et incarner le

besoin d’apprendre et de progresser pour nourrir la réussite de

l’entreprise. »

« Promouvoir notre culture de responsabilité : Rechercher et apporter

la clarté, les informations et les ressources nécessaires afin d’atteindre les

standards attendus tout en contrôlant et en pilotant la performance. »

En quelques chiffres (au 31/12/2016) AREVA-NP c’est :

3,1 Milliards € de chiffre d’affaires,

14 000 collaborateurs dans le monde,

58 implantations,

Figure 3 : Implantations AREVA-NP dans le monde


15

2.3. Organigrammes

Ci-après l’organigramme d’AREVA-NP au 1er Mars 2017. Le Directeur Général

Bernard Fontana possède un comité exécutif de 8 personnes.

Figure 4 : Organigramme AREVA-NP au 01/03/2017

A noter que le site de Romans sur Isère, sur lequel je me trouve, est en charge de

la fabrication du combustible pour les centrales nucléaires de puissance et de

recherche. Il se situe sous la partie « Fuel» de l’organigramme de la figure 4.

L’organigramme de la figure 5 nous permet de faire un focus justement sur la

partie « Fuel » à laquelle je suis rattaché hiérarchiquement et fonctionnellement. Je

rends compte fonctionnellement au site de Romans/Isère et à son directeur Yann Le

Tessier arrivé au 1er trimestre 2017 en provenance d’EDF. Si nous faisons un zoom

supplémentaire sur le site, je suis rattaché au Directeur de la performance

opérationnelle Christian Mares membre du CODIR.


16

Figure 5 : Organigramme AREVA-NP- Fuel au 01/03/2017


17

Hiérarchiquement maintenant, je suis rattaché au responsable des achats et de la

qualité fournisseur (= inspection fournisseur) Olivier Iacconi qui a en charge

l’ensemble des achats de l’activité « fuel », France, Etats-Unis, Allemagne.

Concernant mon portefeuille achat sur le site de Romans/Isère, il concerne tous

les achats hors produit final (composants nomemclaturés entrant dans la

composition des assemblages de puissance) sauf pour le combustible de recherche.

Ainsi toutes les utilités (gaz, eau, électricité etc.), services (restaurations, facility-

management, accueil, gardiennage, pompiers etc.), prestations intellectuelles et

autres prestations (contrôles réglementaires, logistique etc.), pièces sur plan, pièces

de rechange, articles magasins, machines spéciales,…, entrent dans mon périmètre

d’achat.

Entrons maintenant un peu plus sur les chiffres clés d’AREVA-NP concernant les

ressources et les attendus.

3. Chiffres clés

3.1. Les effectifs

Le site de Romans est constitué de 800 personnes environ, réparties sur

plusieurs installations. On compte sur le site deux Installations Nucléaires de Base4 :

INB 98 & 63.

L’INB 98 rassemble essentiellement toutes les installations liées au processus de

fabrication du combustible pour les réacteurs de puissance ou Centrale Nucléaire de

Production d’Electricité (CNPE)5. C’est environ 700 personnes qui travaillent sur ces

installations qui représentent l’activité majeure du site et de la branche « Fuel » (voir

partie 2) c)) d’AREVA-NP.

L’INB 63 rassemble quant à elle les installations concernant la fabrication des

assemblages combustibles pour les réacteurs de recherche et les cibles médicales6.

Elle regroupe environ 100 personnes.

4 INB : Acronyme qui signifie « Installation Nucléaire de Base » qui caractérise des installations nucléaires autorisées à fonctionner par décret pris par avis de l’Autorité de Sûreté Nucléaire (ASN).

5 CNPE : Acronyme qui signifie « Centrale Nucléaire de Production d’Electricité ». La France compte 19 centrales nucléaires et 58 réacteurs de type REP

6 Cibles médicales : Plaques d’alliage d’aluminium renfermant de l’Uranium qui sont irradiées dans des réacteurs de recherche dans le monde. Une fois irradiée des produits de fission en sont extraits dont le Mo99 (demie vie = 67h) et par décroissance le Tc99 (demie vie = 6h) qui est le marqueur nucléaire le plus utilisé en imagerie médicale.


18

S’ajoute à cet effectif les intérimaires à hauteur de 50 personnes (chiffres de

02/2017), les alternants environ 30 personnes (chiffres de 02/2017) et enfin les sous-

traitants intervenants sur le site autour de 300.

Même si ce chiffre n’est pas propre au site de Romans/Isère mais à l’ensemble

d’AREVA-NP & AREVA New-Co, la réduction d’effectif a été de 6000 personnes

(Plan de Départ Volontaire majoritairement).

Si nous transposons cela au site de Romans/Isère et plus particulièrement au

service Achat dont j’ai la responsabilité depuis mi-Juillet 2016, 90% des effectifs

auront changé entre le 01/09/2016 et 01/05/2017.

3.2. Les Finances

De nombreux chiffres sont confidentiels et ne sont pas diffusés depuis la scission

en deux entités juridiques distinctes du groupe AREVA. Les chiffres clés ci-dessous

sont issus du « Communiqué de Presse du 1er Mars 2017 » et présentent les

résultats 2016 au 31/12/2016.

Ci-dessous les résultats des activités isolées : Projet EPR Finlande + Bioénergie

+ financement d’AREVA-SA. Ces activités sont celles qui ne seront pas reprises par

EDF dans « AREVA-NP » et qui ont été retirées de « AREVA New-Co »

Chiffre d’affaires = 10 M€ (33 M€ en 2015),

Excédent brut d’exploitation = - 684 M€ (- 630 M€ en 2015),

Résultat opérationnel = - 442 M€ (- 1287 M€ en 2015),

Résultat net part du groupe = - 665 M€ (- 2 038 M€ en 2015),

Cash-flow net des activités de l’entreprise = - 621 M€ (- 590 M€ en 2015),

Endettement net = - 1 473 M€ (- 6 323 M€ fin 2015).

3.3. Les achats

Ci-dessous un aperçu de quelques chiffres concernant les achats AREVA-NP

Romans/Isère (BU Fuel).

En 2016 :

Environ 5000 commandes passées pour les sites de Romans et

Pierrelatte. A ce jour toutes les activités sont centralisées sur le site de

Romans/Isère.

Montant engagés (CA Achat) = 56 M€

Performance Budget = 1.5 M€


19

Efficience ou performance achat = 2.3 M€

En 2017 (objectifs et budget) :

Budget achat = 110 M€ (32% de la BU Fuel) CAPEX + OPEX

Performance budget = 6.1 M€ CAPEX + OPEX

Synthèse : En conclusion de ce préambule nous pouvons noter que le groupe AREVA a traversé une forte zone de perturbation qui l’a amené à devoir se dissoudre en 3 entités juridiques distinctes dont celle à laquelle j’appartiens « AREVA-NP ». Dans ce contexte économique et social tendu nous allons voir que la problématique proposée de ce mémoire fait le lien avec les attendus d’un service achat, pierre angulaire de la performance d’une entreprise


20

Introduction

La conjoncture de l’entreprise AREVA est délicate tant sur le plan

économique, environ 7 Milliards de dettes, que social du fait du Plan de Départ

Volontaire (PDV) au cours duquel 6000 personnes ont quitté le groupe.

En conséquence si nous transposons cela à l’échelle du site AREVA-NP de

Romans/Isère, nous pouvons souligner que les enjeux sont multiples. En effet

l’entreprise va devenir filiale d’EDF en fin d’année 2017 alors que tous les services

production et support ont été lourdement impactés par les départs liés au PDV. Dans

cette réorganisation les activités « composants mécaniques » qui étaient basées sur

le site de Pierrelatte et qui regroupaient environ 100 personnes ont été déménagées

sur le site de Romans/Isère. Cette opération a généré et génère encore une forte

sollicitation du service achat pour assurer toutes les prestations liées au

déménagement des installations et des personnes, au démarrage des équipements,

à l’aménagement des installations.

De plus le site est soumis à la surveillance de l’ASN7. Nous sommes en cours de

réexamen de sûreté avec une échéance majeure en fin d’année 2017. Là aussi, le

service achat est très fortement sollicité pour tenir les différents jalons fixés avec

l’ASN. Le non-respect de jalons peut entrainer la mise en demeure d’une ou plusieurs

installations voir l’arrêt total du site.

Plus précisément, concernant le service Achats du site de Romans, ce dernier a

subi de nombreux changements qui ne permettaient pas d’absorber la charge de

travail. En effet, de Novembre 2015 à Mi-Juillet, le service n’avait plus de manager

direct. Lors de ma prise de fonction, le service était composé de 6 personnes, dont 4

sur le point de partir et 1 en arrêt longue maladie (remplacée par une intérimaire).

Comme présenté en préambule le responsable achat de Romans/Isère est

rattaché au directeur « Performance et Supply-Chain ». Le site s’inscrit depuis trois

ans dans une démarche d’amélioration continue. Ceux sont pas moins de 180

7 ASN : Acronyme qui signifie « Autorité de Sûreté Nucléaire ». Entité qui assure les missions, au nom de l'État, de contrôle de la sûreté nucléaire, de la radioprotection en France (travailleurs du nucléaire, environnement, populations locales) et de l'information des citoyens pour protéger les travailleurs, les patients, le public et l’environnement des risques liés aux activités nucléaires.

https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tat_en_France

https://fr.wikipedia.org/wiki/S%C3%BBret%C3%A9_nucl%C3%A9aire

https://fr.wikipedia.org/wiki/Radioprotection

https://fr.wikipedia.org/wiki/Environnement

https://fr.wikipedia.org/wiki/Information


21

chantiers TPM8 et 5S qui ont été déployés sur le site et chaque service a mis en

place une routine de management visuel pour suivre ses indicateurs.

Dans cette dynamique, et maintenant que le service achat a un manager, il est

demandé de se mettre aux standards du site. Cet élan est une opportunité pour

donner de la visibilité à l’équipe qui n’a pas été encadrée au quotidien pendant

presque un an. Bien évidemment l’enjeu numéro 1 d’une entreprise est de gagner de

l’argent et le service achat s’inscrit donc comme participant actif à l’atteinte du plan

de performance d’AREVA-NP.

Ces premiers constats me poussent à me demander : Quels sont, dans le cadre

d’un processus d’amélioration continue, les critères de performance d’un service achat sur un site industriel au contexte social particulier ?

Cette problématique permettra d’être toujours d’actualité quel que soit le devenir

de la vision et mission d’entreprise, une fois qu’EDF sera rentrée dans le paysage

d’AREVA-NP.

Nous répondrons à cette problématique à travers trois parties distinctes :

Dans un premier temps, nous ferons un point sur l’Etat de l’art. Nous y

aborderons les liens qui existent entre la performance d’une entreprise et la

performance achat. Nous verrons aussi qui sont les clients internes et quelles sont

leurs attentes vis-à-vis d’un service achat. Enfin nous verrons l’enjeu de la

collaboration entre les différents protagonistes qui gravitent autour du service achat

« cross-fonctionnelle ».

Dans un second temps, nous exploiterons l’étude empirique de ce mémoire. Nous

préciserons les hypothèses de l’enquête qui sera menée (populations, questionnaire

etc.). Suite aux réponses obtenues nous réaliserons une synthèse en se rapprochant

de la 1ère partie et nous ferons le lien entre l’existant et l’observé.

Enfin nous ferons un retour avec des préconisations et diagnostiques sur la

fonction achat chez AREVA-NP Romans/Isère.

8 TPM : Acronyme qui signifie « Total Productive Management ». Evolution de la méthode de maintenance qui consiste à améliorer le rendement des machines par une démarche proactive de prévention des arrêts, des pannes etc. Cette méthode demande l’implication de toutes les strates de l’entreprise (de la direction aux opérateurs).


22

Partie 1 : Etat de l’art

1. Performance Entreprise Vs performance service achat

1.1. La structure normative : de la stratégie à la

performance

D’un point de vu normatif la stratégie achat découle de la stratégie d’entreprise et

par la même, la performance de l’entreprise passe par la performance de son service

achat. En effet, si nous prenons la norme « FD-X-50-128 » et que nous nous

intéressons au déroulement du processus achat, nous pouvons nous apercevoir en

premier lieu qu’il n’est jamais dissocié de la politique générale de l’entreprise.

Figure 6 : Management du processus achat (Norme FD-X-50-128)

Cette figure nous montre les fondements que prévoit la norme dans le circuit du

processus achat. Nous pouvons observer que le point de départ se trouve être dans

la rubrique « Politique Générale ». Bien évidemment, cette mention peut être prise à

plusieurs échelles. De la plus grande, à savoir la politique générale de l’entreprise,

exemple d’AREVA-NP qui donne sa vision, ses valeurs et les comportements


23

associés. A la plus petite qui se rapproche donc du service achat et qui peut être

alors celle d’une Business Unit ou d’un site y appartenant.

Suite à cette impulsion venant d’une stratégie corporate, en passant par une

stratégie au niveau des Business Unit, nous arrivons donc à une stratégie

fonctionnelle qui va émaner d’une politique achat groupe. En effet la politique achat

est différente selon le niveau de maturité achat de l’entreprise mais aussi en fonction

du contexte dans lequel elle évolue. En fonction de cette ligne de conduite et du cap

qu’il va falloir tenir la politique achat est traduite opérationnellement en stratégie

achat.

La norme donne une vue assez simple des actions de base à mettre en place afin

de définir une stratégie achat :

Définir des objectifs,

Désigner les acteurs, leurs responsabilités et autorités,

Définir le calendrier.

Nous avons ainsi la définition du «Quoi ? », « Qui ? » et « Quand ? » pour borner

la stratégie à lancer.

Cette stratégie une fois définie, est appliquée et il faut alors pour pouvoir

gouverner et diriger ses ressources, mesurer ses fruits. Pour se faire la mise en place

d’un tableau de bord achat permet, grâce à des indicateurs, de savoir où l’on se situe.

Nous pouvons prendre l’image d’un compte-tour dans une voiture qui permet de

connaitre le régime moteur en instantané quand nous conduisons. Sans lui nous

pouvons conduire notre véhicule sans aucun problème. Par contre si nous souhaitons

profiter de toute la plage de puissance du moteur en l’exploitant dans ses

retranchements, alors le compte-tour nous donnera l’indication exacte du régime

maximum que nous ne devons en aucun cas dépasser. C’est dans cette optique

d’optimisation des ressources en présence, que la mise en place d’un tableau de

bord et d’un outil de pilotage est primordiale.

Puis, en fonction de ses retours et pour que le principe d’amélioration continu soit

respecté, il faut alors réaliser une revue de ses indicateurs afin de capitaliser sur la

réussite ou les échecs et surtout pouvoir permettre de rectifier si besoin. Ceci, que ce

soit descendant ou ascendant. A savoir que les indicateurs peuvent permettre à la

base opérationnelle des achats d’adapter ses actions si les indicateurs montrent par

exemple une contre-performance. A l’inverse la Business-Unit, voir même la direction


24

générale peut se voir modifier ou corriger une stratégie s’il s’avère que les indicateurs

remontés font état d’une évolution du marché par exemple.

Bien évidemment il existe dans la littérature des bouclages plus complexes et

exhaustifs de ce que peut être une stratégie achat d’une entreprise. Nous pouvons

prendre l’exemple de « Monczka et Trent (1993-2000) – Global benchmarking

Initiative ». Dans ce cas précis l’approche se veut globale et alignée, à savoir que la

démarche concerne et prend en compte tout le groupe et ses filiales.

Figure 7 : Détermination d’une stratégie achat d’après Monczka et Trent

Dans ce cas précis « Monczka et Trent » décrivent le processus de détermination

d’une stratégie achat en huit étapes distinctes :

Sourcing internes et externes,

Développer les familles d’achat et les segmentations,

Classifier et évaluer la base fournisseur,

Développer et manager la relation fournisseur,

Intégrer les fournisseurs en amont du processus d’achat,

Intégrer les fournisseurs dans le processus de réalisation de commande,

Manager le développement et la qualité fournisseur,


25

Management des coûts stratégiquement à travers la supply-chain.

Ce modèle propose ainsi une approche holistique de détermination de la stratégie

achat au sein d’une entreprise. En effet la structuration de la base achat à travers la

définition des familles et de la segmentation ; le management de la relation

fournisseur et leur implication dans le processus supply-chain donne toute

l’importance à la stratégie et à la performance achat vis-à-vis de l’entreprise.

Nous avons donc pu voir le séquencement de l’approche normative de la

stratégie d’une entreprise vers sa performance. Regardons de plus prêt maintenant la

performance entreprise.

1.2. La performance entreprise

Ne nous trompons pas d’objectif, le principal pour une entreprise qui souhaite se

développer est de gagner de l’argent. La finalité n’est pas d’avoir des processus

achats définis et clairs, un panel de fournisseurs bien structuré, des fournisseurs

motivés à travailler avec nous, des achats le plus impliqué en amont possible dans la

définition des besoins des prescripteurs. Non, tout ceci représente des moyens, des

outils pour y parvenir ou pérenniser une situation d’avantage concurrentiel par

exemple.

Pour Kaplan et Norton, «The Balanced Scorecard—Measures That Drive

Performance » il faut s’intéresser, dans le cas de la mesure de la performance, à

des indicateurs financiers mais aussi opérationnels. Pour cela quatre types de

questions sont posées pour se positionner :

« Customer perspective ». Comment les clients voient notre entreprise ?

Les critères de performance qui sont mis en face de cette question sont le

temps de traversé, la qualité produit ou service, la performance du service

rendu, les coûts.

« Internal business perspective ». Dans quelle spécialité l’entreprise doit-

elle exceller ? Il faut déterminer alors quels procédés ou quelles

compétences sont les plus critiques pour l’entreprise. Sur ce point-là il

sera majeur d’avoir des matrices de compétences des ressources de son

entreprise.


26

« Innovation and learning perspective ». Mon entreprise peut-elle encore

s’améliorer et créée de la valeur ? On s’intéresse ici, à la capacité de

l’entreprise à lancer des nouveaux produits ou services ; à la création de

plus de valeurs pour les clients ; à l’amélioration de l’efficacité des

opérations.

« Financial perspective ». Mesure du cash-flow ou flux de trésorerie, les

résultats opérationnels par Business Unit ou division du retour sur

investissement des bénéfices avant impôt et taxes (EBIT).

Cette approche de Kaplan et Norton nous montre bien que la performance de

l’entreprise n’est pas seulement financière et qu’elle doit être prise en compte sous

toutes les facettes du prisme présenté ci-avant.

Tout part de la vision et de la mission de l’entreprise. Quel est le cap fixé par la

société ? Etre leader mondial, être une entreprise responsable et équitable, être une

entreprise familiale de proximité etc. En fonction de ce cap l’entreprise va donc

décliner une stratégie qui se cascadera à tous les niveaux de la société et bien

évidemment dans le service achat.

La performance de l’entreprise sera donc la cohérence entre sa vision, les

missions qu’elle s’est fixée, l’organisation et les processus qu’elle a mis en place pour

pouvoir y répondre. Si nous prenons l’exemple d’AREVA-NP, la vision de l’entreprise

est :

« Des hommes, des femmes et des technologies performants pour des centrales

nucléaires sûres et compétitives à travers le monde »

Les valeurs clefs du groupe sont la « Sûreté et la Sécurité ». Il est évident que

l’organisation de la société doit transpirer de ces axes. Nous parlons d’une société

qui œuvre dans la construction de centrales nucléaires et du combustible nucléaire

de puissance et de recherche. Etant donné le contexte (post-Fukushima par

exemple) nous pouvons aisément comprendre les motivations d’une telle orientation

du groupe qui est inscrit dans sa génétique. Nous aurions pu prendre l’exemple

d’Yves Rocher et de son naturel attachement à la politique RSE9.

9 RSE : Acronyme qui signifie « Responsabilité Sociétale des Entreprises ». Concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire.

https://fr.wikipedia.org/wiki/Social

https://fr.wikipedia.org/wiki/Environnement

https://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89conomique

https://fr.wikipedia.org/wiki/Interaction_(sciences_sociales)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Parties_prenantes


27

L’entreprise a toujours au fond d’elle et de son passé, un patrimoine, une

expérience qui explique comment elle en est arrivée là. Ainsi les compétences qui la

constituent sont alimentées par le besoin de répondre aux missions qui ont été fixées

successivement dans la vie de la société. Et même si les missions ont changé ou

évolué au cours des années, dans la plupart des cas, les fondements et

compétences clefs ont peu changé au sein de la société. En effet, au sein d’AREVA-

NP, il y a toujours eu et il y a encore aujourd’hui des ingénieurs sûreté, des

neutroniciens, des hydrauliciens, des experts en thermomécaniques etc. Attention, je

parle ici de compétences clefs liées à l’activité principale de la société. Nous pouvons

prendre au sein de la même société le contre-exemple de l’éolien. En 2012 AREVA

s’engageait dans des grands projets éoliens off-shore10, et a donc dû, en interne et en

externe (acquisition de Gamesa et Adwen) se gréer en compétences clefs pour

pouvoir faire face au marché et à la concurrence. En 2016 AREVA à travers ses

difficultés financières a décidé de freiner et céder son activité éolienne. Dans ce cas

précis, les compétences liées à cette activité ne sont pas ancrées dans la génétique

de l’entreprise dès sa création. Là aussi il existe toujours des contre-exemples

d’entreprises qui, à leur création, avaient des compétences clefs qui ont dû évoluer

pour pouvoir survivre. Prenons l’exemple de la Poste. Hier son cœur de métier était la

distribution de courrier à travers la France. Aujourd’hui elle doit faire face à une

concurrence féroce des transporteurs privés et elle a opéré un changement dans ses

cœurs de métier comme la banque où elle profite de sa proximité et de son réseau

pour pouvoir agir à travers la France. Exemple aussi d’IBM qui a profité de

compétences clefs pour la fabrication d’ordinateurs et qui maintenant s’est

désengagé totalement de la branche PC, activité cédé à Lenovo le 8/12/2004 pour

1,25 milliard de dollars. Aujourd’hui IBM c’est l’internet des objets, des solutions pour

les entreprises (cloud, commerce numérique, logiciels, sécurité etc.).

Kaplan et Norton abordent aussi la vision de l’entreprise par les clients. En effet,

ce qui va orienter un client à choisir un produit ou un service dans une société vis-à-

vis d’une autre, c’est son image. Correspond-elle aux attentes et valeurs du client ou

au contraire est-elle à l’opposé de ses croyances et convictions. La performance de

l’entreprise passe par là aussi. On peut avoir le meilleur produit

« technologiquement » parlant sur le marché mais ne pas le vendre car le client

10 Eoliens off-shore : Eoliennes au large des côtes ou en mer pour profiter de l’énergie du vent souvent important.


28

apprend que nous faisons travailler des mineurs en Chine dans des conditions

douteuses. Cette harmonie valeur client et valeur entreprise doit être respectée si

l’entreprise veut perdurer dans son domaine et vendre ses produits et autres

innovations.

Pour ce point concernant justement l’innovation, il ne faut pas imaginer que toutes

les entreprises inventent des nouveaux produits chaque année pour être

performantes. Certains secteurs s’y prêtent plus que d’autres. En effet il est plus

facile d’imaginer des innovations dans les téléviseurs, téléphones, voitures de demain

que dans l’alimentaire, le mobilier ou encore le prêt à porter. Cela ne signifie pas que

l’innovation n’existe pas mais disons que l’impact de l’innovation sur l’image du

produit vis-à-vis des clients sera sans doute moindre.

C’est justement l’enjeu de création de valeur où certains objets sont détournés de

leur utilisation principale pour créer de nouveaux besoins. L’exemple des téléphones

est flagrant. La fonction « téléphoner » est secondaire au regard du nombre

d’applications annexes qui ont été développées : photos, musiques, films, accès

internet, applications, GPS etc. La performance de l’entreprise réside dans sa

capacité à sentir et parfois anticiper les choses pour pouvoir être le premier à accéder

à une technologie. A l’inverse, quand elle sort d’une technologie si elle n’y croit plus,

exemple de KODAK qui n’a pas assez misé sur le numérique ce qui a conduit en

partie à sa perte.

Maintenant que nous avons fait un point sur la performance de l’entreprise

attardons-nous sur celle du service achat.

1.3. La performance du service achat

Monczka, Handfield and Al. – « Purchasing And Supply Chain

Management, 4th ed. » font le lien entre les objectifs définis par le corporate et celui

du service achat.


29

Figure 8 : Liens entre les objectifs corporate et les indicateurs achat

Monzka, Handfield et Al, définissent ici le déroulement de l’information

descendante dans une entreprise. On distingue alors quatre étapes clefs :

Les objectifs corporate de l’entreprise,

Les objectifs des achats : influencés par les objectifs corporate ainsi que

ceux d’autres fonctions,

La stratégie des achats qui découle des objectifs,

Les indicateurs et évaluation de la performance.

Ce schéma est le fonctionnement basique d’une entreprise qui fixe ses objectifs

de haut (top) en bas (bottom). Bien évidemment ce qui s’applique ici pour les achats

est valable pour de nombreuses fonctions support.

Fenneteau (1992) écrit « L'acheteur souhaite trouver des produits et des

services permettant la satisfaction des besoins qui sont à l'origine de la demande.

L'acheteur n'achète pas pour acheter mais pour vendre ». En effet la performance

achat ne réside pas dans le fait d’acheter en quantité et pour le plaisir de le faire mais

plutôt d’acheter juste dans un objectif d’apporter de la valeur ajoutée au produit ou


30

service final que l’entreprise va vendre. C’est là que l’on mesure la performance et la

contribution finale du service achat. Est-ce que mon produit se diffère des autres par :

Une solution technologique ? Car j’ai su profiter de l’attrait de mon

entreprise auprès de Start-up que mon service achat a su entretenir,

Un coût de revient compétitif ? Car j’ai su profiter de la politique

d’impartition ou d’intégration de mon service achat ou encore de son

analyse Conception à Coût Objectif ou du Calcul Total de Coût de

Possession,

Une intégration de tous les risques liés au marché ? Car j’ai su profiter de

l’analyse marketing achat pour mesurer les enjeux de mon produit ou

service sur le marché existant.

Tout cela pour démontrer que la performance d’un service achat doit permettre à

une entreprise un gain quel que soit sa nature. Bruel (2007), lui, définit les achats

comme « la fonction responsable de l’acquisition des biens et services nécessaires

au fonctionnement de toute entreprise ». De manière plus développée : « la fonction

de toute entreprise responsable de sourcer et acquérir des produits, services et

prestations demandées par les clients internes, dans les meilleures conditions de

coûts, de qualité, de service et d’innovation, tout en maîtrisant les divers risques

encourus à court et moyen terme ». L’idée est, là aussi, d’apporter en réponse à un

besoin d’un client interne répondant lui-même au client final, utilisateur de notre

produit ou service, un service ou un produit répondant aux critères : Qualité Coût et

Délais. Ces trois critères sont ceux qui existent depuis toujours et sont assez

restrictifs dans leur approche même si tout un chacun est d’accord pour dire qu’ils

représentent la base de la performance du service achat.

G.Elien (2011-2012) définit ces critères comme « historiques ».

Figure 9 : Critères de mesure historique de la performance achat.


31

Selon lui les enjeux de la performance achat résident dans quatre points :

Établir la définition des objectifs et mesure les écarts afin d’en identifier les

raisons,

Motiver l’équipe Achat,

Piloter le processus en fonction des impératifs globaux de l’entreprise,

Promouvoir la fonction Achats au sein de l’entreprise.

Toujours suivant G.Elien (2011-2012), il convient de distinguer l’atteinte des

objectifs prédéterminés sur une période de temps donnée = « efficacité » et le fait

d’atteindre un objectif en optimisant les ressources achats consommées dans le

processus = « efficience ». La performance de l’acheteur prend en compte plusieurs

critères en plus des historiques « Qualité Coût et Délais ». Nous pouvons prendre

l’exemple ci-après :

Figure 10 : Exemple de critères de performance de l’acheteur

La difficulté du service achat réside dans son ambivalence à être fournisseur de

son client interne et client de ses fournisseurs. Il doit alors être capable de passer

d’une position à l’autre. De savoir gagner la confiance de ses clients internes pour

qu’ils continuent à le solliciter en amont de leurs besoins et non pas uniquement pour

passer des commandes. Mais il doit aussi savoir entretenir et motiver ses

fournisseurs pour qu’ils puissent faire bénéficier à l’entreprise de leurs meilleurs

compétences et ressources. C’est cette position délicate que pointe Reverdy (2009)

en écrivant « les clients internes sont les premiers bénéficiaires des investissements

relationnels des fournisseurs. Ils ont une préférence pour les relations directes et

pérennes. Ils veulent maintenir les relations avec les mêmes fournisseurs en écartant


32

les acheteurs. Ces derniers se trouvent alors sous tension et veulent contrôler une

étape clef du processus d'achat en se focalisant sur la négociation des prix ». C’est

naturel, un client interne ne comprend pas pourquoi il devrait partager ses

connaissances d’un dossier avec une tierce personne (l’acheteur) plutôt que de traiter

avec un fournisseur. Cette réflexion condamne l’acheteur à un rôle de négociateur en

bout de ligne qui agira par à-coups sans dominer les sujets qui lui arriveront les uns

derrières les autres. C’est aussi ça la performance d’un service achat : Arriver à faire

comprendre sa valeur ajoutée aux clients internes avec qui il travaille et faire en sorte

que les échanges soient naturels et bilatéraux. L’acte d’achat et donc composé

d’interactions complexes entre les acheteurs et les clients internes (avec des rapports

hiérarchiques et des fonctions différentes), son succès réside donc en partie dans sa

capacité à manager ses relations.

Selon Carter et Al. (2007) il y a « mutation des achats dans leurs missions :

intervention dans les équipes de conception de nouveaux produits. Mais aussi leur

périmètre d'activité par la gestion des familles d’achat etc. » C’est pourquoi « Ils ne

peuvent réaliser ces missions seuls, la performance passe par la maitrise des

relations professionnelles avec les clients internes ». Nous voyons à travers cette

analyse, l’importance dans le comportement, l’attitude, de l’acheteur avec son client

interne. Ceci afin d’être impliqué et alimenté par toutes les fonctions de l’entreprise,

indépendamment de leur niveau hiérarchique qui peut être supérieur ou inférieur au

positionnement des achats. Ce concept a été identifié et assez bien résumé par

Midler (1993) « les acheteurs doivent devenir des spécialistes généralistes,

développer des qualité de pédagogue pour expliquer les contraintes de l'acte d'achat

tout en tenant compte des impératifs des clients internes. »

Nous pouvons nous rendre compte que la plupart du temps et sur de nombreux

dossiers 60 à 80% du temps de négociation va être passé avec le client interne et

non le fournisseur. Arnaud Bichon et Al (2010), soulignent l’effet conjoncturel

suivant « Si la culture de l'entreprise est une addition de sous cultures issues de

regroupement d'activités successifs. Faute d'identité commune des sous-cultures

persistent et créent des clans qui ont leur propre mode de fonctionnement, coutumes

et réseaux relationnels internes & externes. » La nature n’aime pas le vide et si

l’acheteur ne s’approprie pas rapidement sa place et surtout sa fonction au sein de

l’entreprise alors il sera vite remplacé par les clients internes qui sauront s’en passer.

La mesure d’une performance n’est jamais gratuite, elle doit motiver plusieurs

buts. Pour Monczka et Handfiel et al. "Purchasing And Supply Chain


33

Management, 4th ed" nous mesurons la performance pour plusieurs raisons qui

sont de :

Permettre de consolider des décisions ou orientations,

Permettre une meilleure communication,

Permettre de fournir un retour sur la performance,

Permettre de motiver et de donner un fil conducteur.

La mesure de la performance doit concerner l’ensemble d’une équipe ou d’un

groupe. Elle n’est pas seulement l’affaire du manager qui expose son tableau de bord

à ses collaborateurs. Elle doit aussi permettre de consolider ou à l’inverse de

remettre en cause ou challenger la stratégie ou à minima le tableau de bord supérieur

(direction site, Business-Unit, corporate etc.). C’est ce que Kaplan & Norton “Using

the Balanced Scorecard as a strategic management system” qualifieront de

« double loop learning ». A l’inverse du « single loop learning » où l’objectif reste

constant ceci quel que soit les résultats de la mesure de la performance.

Cela ne s’arrête pas à l’organisation interne et aux différents services de

l’entreprise. Le benchmarking est indispensable pour progresser et se mesurer aux

autres à travers les critères établis dans son tableau de bord (Balanced Score card11).

En effet la performance de l’entreprise est définie au travers des différents tableaux

de bord de la direction et des KPIs12 qui les constituent. Le service achat décline ses

objectifs et pour être performant, utilise un tableau de bord constitué de KPIs en

relation avec ceux de la direction ou du moins qui serviront à alimenter les indicateurs

demandées par la direction. Autre maillon indispensable de la chaîne, chez les

fournisseurs (à minima stratégiques) nous devrons retrouver également des tableaux

de bord (« supplier score card ») avec des KPIs qui iront dans le sens des missions

données par ses clients.

11 Balanced Score Card : Tableau de bord prospectif en français, Il a été développé en 1992 par

deux économistes américains Robert S. Kaplan et David Norton. Le balanced score card est utilisé par les managers afin de s'assurer que l'action de leur entreprise est conforme aux objectifs fixés sur le long terme. Plutôt que de se focaliser uniquement sur des enjeux financiers, il permet de gérer la performance globale d'une société en s'appuyant sur quatre grandes perspectives : la perspective financière (analyse des bénéfices financiers et des pertes), la perspective client (analyse de l'impact de l'entreprise auprès de la clientèle), la perspective processus interne (analyse de l'efficacité des processus internes à l'entreprise) et la perspective apprentissage et développement (analyse de la politique RH de l'entreprise).

12

KPI : Acronyme qui signifie « Key Performance Indicator ». C’est un indicateur de performance qui est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation.


34

P.Scholler (2017) modélise ainsi « la corrélation de la chaine de la

performance » entre les performances du fournisseur et celle de l’entreprise.

Figure 11 : Corrélation de la chaine de performance

P.Scholler montre clairement l’enjeu prépondérant d’inclure le fournisseur dans

sa chaine de valeur. La performance de l’entreprise passant forcément par la

performance de son service achat passant lui-même par la performance de ses

fournisseurs.

Chaque étape devant se mesurer à ce qui se fait de mieux dans son secteur ou à

des références, étalons. Le benchmarking est primordial dans le processus

d’amélioration continue. L’entreprise ne peut pas être centrée uniquement sur elle-

même. Elle doit s’étonner, s’interroger sur les pratiques d’entreprises similaires pour

pouvoir mesurer sa progression, son avance, son retard et évaluer ainsi le chemin à

parcourir pour devenir ou rester numéro un sur son marché.

Intéressons-nous maintenant aux différents clients internes et aux attentes qu’ils

peuvent alors avoir d’un service achat performant. Nous verrons dans cette même

partie le rôle du fournisseur pour que l’équilibre et le service rendu soit optimal vis-à-

vis des clients internes.


35

Synthèse : En résumé dans cette première partie concernant « la performance entreprise Vs la performance du service achat » nous avons pu aborder cette relation dans un premier temps à travers la norme FD-X-50-128 qui précise les lignes directrices du processus achat et approvisionnement. Ceci à travers le fil conducteur de la stratégie d’entreprise vers la stratégie achat. Nous avons balayé les facettes de la performance d’entreprise à travers la vision et la mission de cette dernière mais aussi en mettant en avant les différents critères qui peuvent la caractériser. Pour finir nous avons abordé la performance du service achat et nous avons vu dans ce cas que les critères ne sont pas seulement Qualité, Coût et Délais. L’acheteur doit être source de valeur ajoutée et jouer de son ambivalence à être client et fournisseur en même temps. Nous avons vu que l’acheteur était aussi pédagogue et qu’il devait justifier sa place et être conscient que ses différentes missions ne se réalisent pas seul mais la performance passe par la maitrise des relations professionnelles avec les clients internes. Ceci sans oublier que la finalité de l’acheteur n’est pas d’acheter pour acheter mais pour vendre.


36

2. Qui sont les clients internes et leurs attentes ?

Nous pouvons déjà distinguer la notion de « shareholders » et « stakeholders ».

Les premiers représentent les actionnaires de l’entreprise qui engagent leurs finances

et investissent dans l’entreprise pour gagner de l’argent en retour (retour sur

investissement) ou développer d’autres stratégies d’acquisition de technologies, de

rachat etc. Les deuxièmes sont toutes les parties prenantes que nous pouvons

rencontrer au sein de l’entreprise et qui gravitent autour du service achat dans ce cas

précis. Dans le périmètre du mémoire et de l’étude bibliographique, nous nous

arrêterons à la direction générale de l’entreprise et non pas aux actionnaires. En effet

la multiplicité des actionnaires et leur éloignement géographique et culturel, rendent

complexe le lien direct que nous pouvons faire avec la performance achat sur cette

étude.

D’après Webster E. Frederik Jr., Wind Yoram (1972) il y cinq intervenants

dans le processus achat que l’on peut distinguer :

« Les acheteurs : Ils ont le pouvoir de négociation avec les fournisseurs »,

« Les utilisateurs : Membres de l’entreprise qui utilisent les produits ou

services »,

« Les influenceurs : Ceux qui influencent directement ou indirectement le

processus d’achat en fournissant de l’information ou des critères

d’évaluation sur les différents choix d’achat »,

« Les décideurs : Ceux qui ont l’autorité pour effectuer le choix final parmi

les options proposées »,

« Le gardien : celui qui contrôle les flux d’informations vers le centre

d’achat »,

Nous allons distinguer dans notre analyse deux grandes familles de clients

internes :

Les membres de la direction : Utilisateurs parfois, influenceurs sans aucun

doute, décideurs par nature, gardiens pour certains,

Les prescripteurs des différents services : Utilisateurs et influenceurs par

nature, décideurs et gardiens pour certains.


37

Pour chacun d’eux nous verrons quels sont les enjeux du service achat pour

leurs répondre et sont-ils composés d’ensemble homogènes avec des attentes

communes.

2.1. Les membres de la direction

Selon V.Allagnat & Al. (2007) « la direction générale est le client interne le plus

exigent, il faut s'intéresser aux objectifs stratégiques globaux afin de mettre en place

des indicateurs en adéquation avec ses attentes ». En effet la direction d’un site

répond et relaie la stratégie de l’entreprise sur son périmètre. C’est à elle que le

service achat devra systématiquement rendre des comptes et surtout c’est en

adéquation avec ses indicateurs de performance que le service achat devra fixer les

siens. Attention tout de même à ne pas penser que tous les indicateurs de

performance de la direction générale doivent être déclinés dans le service achat. En

effet, et la réciproque est vraie, la direction comme les achats utilisent des outils qui

leurs sont pour certains propres. Le pilotage opérationnel de chaque service incombe

aux responsables des services et dans ce cadre-là, les indicateurs de performance

choisis peuvent être découplés de ceux de la direction. Mais ne nous méprenons pas,

la finalité des indicateurs et KPI doivent permettre au service achat de répondre à des

thèmes stratégiques fixés par la direction générale.

Nous parlions dans la partie précédente de « single loop learning » et « double

loop learning ». Dans ce cas précis où la stratégie vient du haut de la pyramide et

que le client, représenté par la direction générale, relais la stratégie de l’entreprise,

l’enjeu est justement d’avoir un échange dans les deux sens lors des revues de

performance. Ce fonctionnement, pour qu’il soit pérennisé, doit être inscrit dans le

processus qualité du site. Dans le cas échéant et surtout si l’entreprise est de taille

conséquente (nombreuses strates = organisation verticale) le rebouclage de la base

vers le haut de la pyramide ne se fera peut-être jamais.

Dans un contexte économique de plus en plus tendu, un des axes et thème

majeur sur lequel la direction concentre son attention sera la contribution du service

achat à la compétitivité économique en passant par le contrôle et la réduction des

coûts.

Il faut savoir à ce propos qu’en 2015 les attentes des entreprises envers la

fonction achat étaient les suivantes (source : G.Carlier 2016 : Conférence -

Direction achats, Direction financière : Les clés d’une relation gagnante).


38

69 % la réduction des coûts,

52 % le développement de nouveau produit / la conquête de nouveau

marché,

50 % d’accompagner la conquête de nouveau marché.

Il est ici intéressant de décomposer ce que nous qualifions de direction générale

pour voir que le service ou la performance attendue n’est certainement pas la même

selon la direction représentative que nous avons en face.

Directeur financier : Les liens sont axés sur les résultats financiers et les

échanges de flux de trésorerie qui peuvent exister entre le service achat

qui représente l’entreprise et les fournisseurs. Ce client aura besoin par

exemple de connaitre l’échéancier des factures fournisseurs. Les

processus liants les deux entités seront primordiaux pour l’entreprise «

procure to pay ».

La construction du budget sera aussi une étape importante entre le

service achat et la direction financière du site. En effet le service achat

consolidera avec la direction financière, les achats prévus pour l’année

N+1 que ce soit d’investissement « CAPEX » ou hors investissement

« OPEX ». Autre échéance qui peut amener le service achat à répondre à

ce client interne, est le cas d’un audit des commissaires aux comptes.

Dans ce cas le processus achat peut être audité pour pouvoir vérifier,

consolider des données du bilan et du compte de résultat, faire un point

sur les immobilisations et les contrats de prestations sur site.

Selon Jean-Pierre Vignes ancien directeur des achats du groupe

Carrefour, et Stéphanie Boileau Canu, directrice administration

finances et achats du groupe SPF, les quatre clés d’une relation

achat/finance sont :

« Le positionnement de la fonction achats ».

« La définition de modalités de calcul des gains partagées avec

les finances ».

« La mise en place d’un processus conjoint de validation des

gains, en impliquant le contrôle de gestion ».

« La synchronisation du cycle achat et budgétaire par

l’intégration des gains objectifs dans la préparation

budgétaire ».


39

A travers ces différentes actions, le directeur financier apparait comme

« un gardien » dans la définition de Webster E. Frederik Jr., Wind

Yoram (1972). Ceci car il peut avoir à contrôler des flux d’informations

vers le service achat notamment lors de l’exercice budgétaire. Il sera très

peu concerné par le rôle « d’utilisateur » sauf si son service fait appel à

une prestation externe pour réaliser un audit par exemple. Nous pouvons

par contre avoir à travailler pour lui pour des fournitures ou

consommables mais à ce moment-là nous pouvons imaginer qu’un

acheteur délégué fera la demande voir même la commande à sa place.

Par contre il sera à minima « influenceur » et surtout « décideur » car

faisant parti des membres du comité de direction son avis sera à prendre

en compte lors d’instances d’arbitrage pour la validation des demandes

d’achat dépassant un certain montant.

Direction des ressources humaines : Par définition les liens seront plus

axés sur le côté ressources humaines des équipes. En effet, le service

achat ne substitue pas le rôle des ressources humaines. Mais par contre il

fixe avec eux différents contrats comme les contrats intérimaires, certaines

prestations intellectuelles, les formations ou la logistique lors de mutations

internes ou externes (déménagements etc.).

Il est intéressant de voir dans ce type de relation que le service achat

peut jouer le rôle de conseiller, d’intermédiaire pour mettre en œuvre une

demande du service des ressources humaines. Par exemple dans un

contrat de restauration sur le site de l’entreprise concernée qui emploie

des salariés depuis un certains nombres d’années et pour lesquels

certains avantages ou positionnement doivent obligatoirement être pris en

compte en cas de changement de prestataire. L’échange sera alors

bénéfique bilatéralement, à savoir que le service achat formalisera le

résultat des négociations avec le Comité d’Entreprise dans le contrat et

de l’autre côté le service RH donnera les données d’entrée au service

achat pour éviter de passer outre une loi, un usage.

Parfois la relation est encore plus complexe à gérer sous couvert de la

confidentialité par exemple. Un exemple concret où une activité est

externalisée. L’acheteur signe un accord de confidentialité et doit garder

toutes les informations pour lui et le service des ressources humaines

pendant l’étape de consultation et autres échanges. Il est facile d’imaginer


40

la position délicate lors de la contractualisation avec le sous-traitant sans

que les salariés soient informés. Nous pouvons donc voir la subtilité du

positionnement du service achat et la multiplicité de profils pour des

clients internes dans une même entreprise.

Là encore suivant la définition de Webster E. Frederik Jr., Wind

Yoram (1972) la direction des ressources humaines apparait comme

« gardien » puisque nous avons vu dans l’exemple précédent qu’elle peut

contrôler un flux d’informations. Pour les mêmes raisons que le

« directeur financier » son rôle est aussi celui « d’utilisateur »,

« d’influenceur » et surtout « décideur ».

Direction d’exploitation (de fabrication) : Bien souvent sur un site de

production c’est la direction qui pilote le processus principal du site. Cela

signifie que souvent son influence est la plus importante car ne pas lui

donner priorité rime souvent avec arrêt potentiel de production et donc

non-respect de livraison client ou coût de non qualité.

D’après Frédérique Perron « Le consommateur qui achète

régulièrement ajuste ses attentes au service rendu. Alors que le

consommateur occasionnel décrit ses attentes à partir d'un service idéal,

son critère d'évaluation évolue en fonction de la familiarité avec le

service. » Dans la plupart des cas, les liens entre le service achat et la

direction d’exploitation sont assez étroits. Nous pouvons affirmer que les

attentes seront en phases avec les missions antérieures menées. D’où

l’importance, en tant que service support, de répondre présent aux

sollicitations car ceux sont elles qui vont sponsorisées l’utilité du service

et faire en sorte que les clients internes viendront le solliciter de nouveau.

La direction d’exploitation n’apparait pas essentiellement comme

« gardien ». A l’inverse son rôle est plutôt celui « d’utilisateur » afin de

permettre à la production de remplir ses objectifs et de contenter les

clients finaux. Enfin pour les même raisons que précédemment la

direction d’exploitation aura les rôles « d’influenceur » et surtout de

« décideur ».

Direction technique (maintenance, projets, utilités etc.) : Une direction

technique est elle-même, par définition, en support de la direction

d’exploitation. Il va donc sans dire que les enjeux des réponses à ses


41

besoins sont au moins aussi importants que ceux de la direction

d’exploitation. Par définition, c’est aussi là que la documentation technique

et la définition des cahiers des charges prend toute son importance

puisqu’elle va être garante de la maintenance ou du déroulement des

grands projets sur un site d’exploitation. Nous pouvons donc imaginer que

les sollicitations vont être fortes et surtout techniques mais les besoins

pourront être aussi de l’ordre de l’achat de composants que de prestations

intellectuelles d’assistance à maitrise d’ouvrage ou maitrise d’œuvre. Les

enjeux seront très certainement aussi de réaliser des contrats site voir

groupe selon la taille de l’entreprise. Par exemple mutualiser ou définir

une politique de maintenance ou encore les besoins pour les utilités à

savoir eau, électricité, gaz, facility management13.

Comme pour la direction d’exploitation, la direction technique

n’apparait pas essentiellement comme « gardien » mais son rôle est

plutôt celui « d’utilisateur », « d’influenceur » et de « décideur ».

L’objet de cette partie étant de montrer les différentes interactions qui peuvent

exister entre un service achat et une direction, nous avons vu à travers ces exemples

que les attentes sont parfois différentes même si le besoin reste le même à savoir

suite à l’expression d’un besoin (pièces, services, prestations) la réponse en qualité,

coût et délai. Bruel (2007) définit les achats comme « la fonction responsable de

l’acquisition des biens et services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise,

ou de manière plus développée, la fonction de toute entreprise responsable de

sourcer (rechercher) et acquérir des produits, services et prestations demandées par

les clients internes, dans les meilleures conditions de coûts, de qualité, de service et

d’innovation, tout en maîtrisant les divers risques encourus à court et moyen terme ».

Bien évidemment les exemples et projections sur les directions présentées ci-

avant peuvent être réalisés sur des sites qui ne sont pas de production comme des

sièges sociaux ou administratifs, des établissements publics (hôpitaux, écoles,

territoires etc.). L’essentiel étant de retenir que toute activité comporte un processus

principal qui pour être réalisé fait appel à plusieurs fonctions supports. Michael

13 Facility management : Services généraux en français, cette prestation consiste pour une

entreprise à faire appel à un sous-traitant qui va réaliser un ensemble de services comme par exemple : la gestion du courrier, les achats de fournitures, la gestion de l'entretien des bâtiments, des espaces verts, gestion des locaux techniques etc.


42

Porter (2003) image ainsi « la chaine de valeur d’une entreprise ». Il distingue ainsi

2 types d’activité :

Activités de base,

Activités de soutien.

Figure 12 : Chaine de valeur, Porter (2003)

Les activités de base regroupent les fonctions suivantes :

La logistique entrante : Constitution des stocks de matières premières

ainsi que les transports et les réceptions avant production,

Les opérations : C’est la production,

La logistique sortante : Constitution des stocks et distributions des produits

finis,

Le marketing ventes : Elaboration de l’offre client, publicité, promotion,

force de vente, prix et circuit de distribution,

Les services : SAV, installation.

Les activités de soutien regroupent les fonctions suivantes :

Infrastructure de l’entreprise : Direction Générale, comptabilité, finance,

qualité,

La gestion des ressources humaines : Recrutement, formation,

rémunération,

Développement technologique : R&D,


43

Achats : Donne la possibilité aux activités de base d’obtenir les ressources

nécessaires à la réalisation de leurs objectifs.

A travers cette chaine de valeur nous pouvons voir la transversalité de la fonction

achat au sein d’une entreprise et ce que cela va impliquer aux interfaces. Nous avons

vu que le positionnement en tant que fournisseur de la direction place le service dans

des échanges qui peuvent être hautement stratégiques. Les besoins d’une direction

ne se limite pas à des prestations ou à du matériel. L’acheteur devra porter les rôles

plus complexes de « risk manager14 », acteur de source de compétitivité (design to

cost15, make or buy16 etc.) à travers ses performances financières mais aussi capter

l’innovation et les idées à l’extérieur de son environnement.

En résumé les attentes de la direction sont directement liées à la stratégie de

l’entreprise telle que nous l’avons présenté dans la partie précédente « La

performance Entreprise Vs performance service achat ». Bien évidemment si nous

faisons un zoom de la direction corporate d’un grand groupe à la direction site, nous

nous apercevrons que les objectifs deviennent opérationnels pour pouvoir les

décliner par spécialité de chaque site.

Maintenant que nous avons abordé les attentes de la direction en tant que client

interne, penchons-nous vers les prescripteurs en mettant en évidence leurs attentes.

2.2. Les prescripteurs

Les prescripteurs ou clients internes sur un site sont nombreux et d’horizons

vraiment très différents. Sur un site comme AREVA-NP Romans qui compte environ

800 personnes il y a environ 150 à 200 personnes qui sont potentiellement habilités à

émettre une demande d’achat sous l’ERP17 utilisé : « SAP ». Bien évidemment cela

n’empêche pas aux autres personnes du site d’exprimer des besoins qui sont traduits

par les personnes habilités sous ERP. En effet, avant de se faire par informatique les

14 Risk-manager : Capable d’organiser la gestion des risques, il a vocation à gérer les risques de

l'entreprise qui l'emploie. Dans le cadre des achats en protégeant par exemple la propriété intellectuelle ou en contrant des réclamations fournisseurs.

15 Design to cost : Conception à coût objectif (CCO) consiste à intégrer l’optimisation du « coût »

du produit dès sa conception. 16

Make or buy : analyse qui permet de déterminer si l’outil de production interne est adapté à la production d’un produit ou s’il vaut mieux acheter l’existant.

17 ERP : Acronyme qui signifie « Enterprise Ressources Planning ». Applications dont le but est de

coordonner l'ensemble des activités d'une entreprise (activités dites verticales telles que la production, l'approvisionnement ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources humaines, etc.) autour d'un même système d'information.

https://fr.wikipedia.org/wiki/G%C3%A9rer

https://fr.wikipedia.org/wiki/Risque

http://www.commentcamarche.net/contents/1083-systeme-d-information


44

échanges avec un acheteur sont d’abord verbaux : via le téléphone ou au minimum

en face à face, quand les personnes sont sur le même site. C’est déjà cette multitude

de demandes qui va falloir gérer et hiérarchiser dans l’équipe d’un service achat où

chaque acheteur/approvisionneur aura une quantité importante de demandes à gérer.

Le second point est effectivement la pluridisciplinarité des clients internes qui

viennent de tous les services d’un site ou de plusieurs sites. Nous pouvons donc

avoir des demandes de service comptable, juridique, production, qualité, R&D,

méthodes, ressources humaines, maintenance, projet, etc. A ceux-ci vont s’ajouter

les profils des clients internes qui peuvent, là aussi, varier énormément. Nous

pouvons donc retrouver des chefs d’installation (dans le cadre d’un site nucléaire) ou

des chefs d’atelier, des assistantes de service, des opérateurs, des techniciens, etc.

Pour autant, quel que soit leur profil, leur demande sera à satisfaire. Par contre le

degré de service et d’urgence ne sera effectivement pas le même si une assistante

nous demande de lui approvisionner des crayons pour son service (souvent elle le

fera par elle-même, acheteur délégué), vis-à-vis d’une demande du chef d’installation

de la fabrication des assemblages combustible qui a besoin d’une assistance

technique pour dépanner une machine tombée en panne inopinément. C’est

effectivement là l’art de l’acheteur et de son réseau de clients internes qui va

connaitre et discerner, pour des cas plus subtils, le juste nécessaire et les différents

degrés d’urgence des demandes qu’il recevra.

N’oublions pas aussi que l’acheteur ne doit pas attendre les demandes, il doit les

dominer, aller à leur rencontre. En effet, il doit animer des revues périodiques avec

ses clients internes principaux pour détecter et anticiper leurs besoins à venir. Ceci

pas uniquement pour l’exercice annuel budgétaire mais pour lisser sa charge et lui

dégager du temps pour pouvoir réaliser son travail correctement et ainsi donner de la

cohérence et le plus d’impact possible à ses demandes envers son portefeuille de

fournisseurs. Car n’oublions pas non plus que l’acheteur doit posséder cette

ambidextrie à savoir gérer ses clients internes et ses relations fournisseurs. Ces

dernières passant justement par la visibilité que l’acheteur sera leur donner en ayant

regroupé par exemple de multiples demandes de différents clients internes.

D’après M.Pellicier (2014-2015), selon le secteur d’activité et la stratégie

d’entreprise, les clients internes ont des rôles différents :

« Experts techniques » : Ils connaissent souvent mieux que l’acheteur et

que quiconque leur besoin avec toutes les caractéristiques qui y sont

liées. Ils savent définir le niveau de qualité exigé pour répondre aux


45

besoins par exemple des standards de l’entreprise ou normes industrielles

en application. De plus, ils connaissent en général aussi le marché

fournisseurs avec ceux qui seront capables de répondre favorablement à

leur besoin. Ils ont un estimatif assez proche de la réalité du prix associé à

leur demande (le budget doit être donc cohérent). Le plus appréciable

pour l’acheteur qui travaillera avec eux c’est que le cahier des charges est

en général détaillé pour pouvoir consulter correctement les fournisseurs.

« Le demandeur » : Souvent la demande sera simpliste et, à l’inverse de

l’expert technique, il ne rédige pas de cahier des charges et ne connait

encore moins le marché fournisseur capable de répondre favorablement à

sa demande. Souvent le demandeur est un client interne qui va sortir de

sa zone de confort ou de son scope opérationnel pour faire une demande

exclusive pour lui. Nous pouvons prendre l’exemple d’un responsable de

maintenance qui a l’habitude d’acheter des pièces sur plan et des

composants mécaniques. Cette personne a besoin d’acheter un

bungalow. Dans ce cas il devient simple « demandeur » c’est-à-dire que

sa valeur ajouté va se limiter à définir son besoin (superficie nécessaire,

sanitaire, place au sol définie pour l’entreposer etc.). L’acheteur aura alors

par la force des choses une place prépondérante en amont du projet pour

rédiger le cahier des charges avec « le demandeur ». Attention cela

n’enlève rien au fait que « le demandeur » garde son pouvoir de décision

et de pondération des différents critères définissant son besoin.

« Les consommateurs finaux ou utilisateurs » : Leur rôle est encore

plus simple car ils se soucient uniquement du fait que le produit ou service

arrive et soit conforme au besoin qu’ils en ont. Ils ne se préoccupent pas

du tout en amont du processus achat et des étapes qui ont précédé

l’arrivée du produit ou service sur le site.

Nous pouvons donc facilement imaginer que les missions de l’acheteur seront

différentes selon la catégorie de client qu’il aura en face de lui pour définir leur

besoin. Ceci sans perdre de vu que, comme présenté précédemment sur la « figure

11 : Chaine de Valeur de Porter (2003) », le service achat fait partie des activités de

soutien aux activités de base. Cela implique que les clients internes appartenant aux

activités de base ont une responsabilité très importante dans les missions et le


46

déroulement du processus du site auxquels ils appartiennent. Car la finalité est la

même pour tous « satisfaire le client final ».

Attention aussi, le rôle de l’acheteur ne diffère pas seulement sur le seul

paramètre de catégorie de client interne qui le sollicite. Le type d’achat conditionne

pour beaucoup ses actions et même sa stratégie pour mener à bien ses missions. La

référence étant la définition de la stratégie des familles d’achat présenté par exemple

par la matrice de Kraljic (1983) « figure 12 ». Nous pouvons faire un parallèle avec

les différentes demandes qui peuvent être formulées par les clients internes et le type

d’achat ou plutôt de stratégies qui vont être déclenchées ensuite pour les satisfaire.

Car, même si nous avons traité dans l’analyse de ce mémoire les clients internes et la

direction dans deux parties distinctes, la façon dont le service achat va les traiter vis-

à-vis de sa stratégie, découlera toujours de la stratégie d’entreprise (voir partie « I -1)

La performance Entreprise Vs performance service achat »). Prenons un exemple :

Un client interne, quel que soit son profil et ses responsabilités, me demande de lui

fournir une prestation de maintenance pour un équipement. Un autre client d’un

atelier voisin me fait une demande pour une prestation de maintenance d’un

équipement similaire. L’objectif primaire est de contenter deux clients internes qui

m’ont formulé une demande suite à un besoin. La stratégie d’entreprise et les

objectifs qui en découlent sont de réaliser une performance budget de X €,

d’harmoniser les actions transverses sur les sites (contrat de maintenance par

exemple). Pour y répondre je vais donc prendre en compte les deux demandes en

lançant une seule et unique consultation qui regroupera les deux besoins. Je pourrai

même en anticipation et en ayant consulté au préalable tous les clients internes ayant

les mêmes équipements (sur le site voir même sur plusieurs sites), mettre en place

avec eux un contrat de maintenance pour la prise en charge de tous ces

équipements. Cet exemple illustre parfaitement comment de deux demandes je peux

répondre à la stratégie d’entreprise que j’ai décliné dans mon service et satisfaire

l’intégralité de mes clients internes ainsi que mon fournisseur. En effet cette

action lui donnera de la visibilité sur le long terme au lieu de le solliciter au coup par

coup sans lui permettre de s’organiser et de se gréer correctement.


47

Figure 13 : Matrice de Kraljic (1983)

Comme M.Pellicier (2014-2015) le fait pour les clients internes, P.Y. Barreyre

et D. Lentrein (1988) abordent les différents rôles de l’acheteur dans son

entreprise :

« L’initiateur » : Dans ce cas-là, les idées viennent de lui et il est force de

propositions mais n’a en aucun cas le pouvoir de décision. Il peut en

fonction de sa connaissance de son panel ou marché fournisseur orienter

techniquement un service qui est dans le besoin. Il pourra alors fournir des

informations de type « technico-économiques » qui limiteront les risques à

choisir une solution technique plutôt qu’une autre.

« Le facilitateur » : C’est une des subtilités du positionnement de

l’acheteur entre les fournisseurs et les clients internes. Il pourra

effectivement jouer ce rôle avec des fournisseurs de type « partenaire »

en donnant des informations utiles ou des engagements d’investissements

pour faire avancer un projet. C’est effectivement dans ce rôle aussi que

l’acheteur va montrer la plus-value qu’un client interne a à passer par lui

plutôt que de contacter en direct un fournisseur.

« Le leader » : Dans ce rôle l’acheteur va assumer totalement les

différentes étapes passées du processus avec les risques associés. Bien


48

évidemment les étapes sont passées en collaboration avec d’autres

services de l’entreprise.

Nous pouvons mesurer les différents degrés d’implication de l’acheteur dans le

processus qui le lie aux différents clients internes du site. Nous pouvons donc faire

l’exercice de croiser les rôles des clients internes avec ceux des acheteurs pour

mettre en évidence les comportements associés aux besoins.

Figure 14 : Les rôles du client interne Vs les rôles de l'acheteur (C.Blay 2017)

En résumé l’expert technique sera donc attaché à un acheteur plutôt de type

facilitateur dans le sens où toutes les composantes « définitions du besoin » seront

très bien définies par le client interne. L’acheteur jouera donc le rôle de facilitateur

avec le fournisseur afin de tirer le maximum de la demande. Dans le cas où le client

est un demandeur, l’acheteur sera alors initiateur car beaucoup plus entreprenant

mais tout en laissant le pouvoir de décision au client interne. Enfin dans le rôle du

client simple utilisateur, l’acheteur jouera le rôle de leader afin de s’occuper et

d’assumer pleinement les risques qu’il pourra prendre lors de ses décisions.

L’acheteur à travers ces différents rôles doit convaincre ses clients internes de

son utilité et de l’avantage qu’ils tirent à passer par lui. Le résultat sera donc à double

tranchant si les clients sont satisfaits du service ils lui confieront alors d’autres

besoins. A l’inverse, ils passeront outre les achats pour à minima prendre toutes les

informations nécessaires et utiliser le service achat comme un lanceur de commande.


49

Synthèse : En résumé de cette deuxième partie nous avons défini qui sont les clients internes du service achat en les regroupant sous deux catégories : les membres de la direction et les prescripteurs. Nous avons vu pour chacun d’eux qui ils pouvaient être en précisant à chaque fois leurs rôles et leurs attentes. Nous avons fait le lien avec les différents profils d’acheteurs existants en les associant aux profils des clients internes. Bien évidemment les critères de performance restent dans leur base. Fortement teinté finance pour la direction et plutôt qualité ou délais pour les prescripteurs opérationnels qui se soucient plus d’avoir leur pièce ou service en temps et en heure et surtout conforme à leurs attentes. Nous avons vu dans la partie précédente que cela n’empêche pas un échange bilatéral (« double loop learning ») entre les objectifs et indicateurs (KPIs) de la direction, déclinés sur les sites et justement les objectifs et indicateurs des services. C’est le principe même de l’amélioration continue avec un rebouclage dans les deux sens et non pas exclusivement du haut de la pyramide vers sa base. Cette partie nous a permis de mettre en évidence que l’acheteur est un acteur aux multiples facettes dans son entreprise. Il doit être compétent dans son domaine de prédilection même si cela, comme beaucoup de métiers basés sur le contact et les échanges intra-services, ne suffit pas. Il doit aussi être le lien entre les strates internes de l’organisation de son entreprise ainsi que l’externe regroupant entre autres les fournisseurs.


50

3. La collaboration « cross-fonctionnelle »

Griffin, Hauser et al. (1996) font le lien entre le succès dans l’élaboration et le

lancement de nouveaux produits sur le marché et la collaboration cross-fonctionnelle

entre le marketing et la R&D. Ils définissent à travers leur recherche le fait que

chaque parti établit des données d’entrée dans le processus de création. Ainsi, le

marketing a tendance à avoir des idées pour des nouvelles applications pour les

produits et les technologies alors que la R&D aura tendance à donner les directions

sur le long terme des recherches et technologies.

D’autres références intéressantes sur le sujet Saxberg et Slocum (1968) qui

mettent en évidence à travers trois thématiques différentes : objectifs, besoins et

motivations, les différences qui existent entre des personnes du marketing et d’autres

de la R&D.

Figure 15 : Stéréotypes Marketing Vs R&D

Dans le même ordre d’idée, Lorsh, Lawrence et al. (1965) « figure 16 », font le

jeu des différences entre ces deux mêmes services que sont le marketing et la R&D.

Même si nous traitons ici de l’interaction du service achat avec les autres services,

l’analogie avec le marketing est importante. Nous pouvons ainsi nous inspirer des

thématiques de ces comparatifs pour mettre en évidence les différentes motivations,

besoins et objectifs des différents services au contact du service achat. Bien

évidemment, nous ne nous limitons pas à l’interne mais également à l’externe et à la

collaboration avec les fournisseurs. Les même critères pouvant être transposés à

l’externe car chez un fournisseur les points d’accès sont multiples et l’acheteur peut

aussi bien devoir échanger, collaborer avec un commercial, un technicien, un

financier, un directeur général, etc.


51

Nous allons dans cette partie aborder dans un premier temps cette collaboration

côté interne à l’entreprise puis dans un second temps l’externe.

Figure 16 : Différences Marketing Vs R&D

3.1. La collaboration interne

Nous avons défini dans la partie précédente les clients internes du service achat

au sein de l’entreprise (dans le périmètre de ce mémoire). Ainsi, que l’on soit

directeur financier ou des ressources humaines ou encore chef d’atelier ou usineur,

nous manifestons des besoins qui ne peuvent pas être satisfaits en interne dans

l’entreprise. Le service achat doit obligatoirement aller vers les différents

prescripteurs et se mettre au niveau de la personne qu’il aura en face de lui pour :

Ecouter le besoin de son client,

Définir (ou assimiler) à ses côtés son cahier des charges technique et/ou

fonctionnel,

Lui proposer des alternatives : Définition par exemple des lots d’achat que

représentent les besoins de son prescripteur,

Lancer des consultations et recevoir les fournisseurs en compagnie de

son client interne,

Arbitrer les différentes offres en réalisant l’exercice avec le client interne,

Faire le choix en accord avec la/les décisions des parties prenantes :

Direction si nécessaire, chef de service, prescripteurs etc,

Contractualiser en passant une commande ou un contrat avec le ou les

fournisseurs sélectionnés,

Suivre le déroulement de la commande en collaboration avec le

prescripteur et l’utilisateur final qui peuvent être des personnes différentes,


52

Réceptionner les livrables de la commande et vérifier leur adéquation au

cahier des charges et donc aux besoins exprimés par le prescripteur.

Figure 17 : Les phases de la collaboration interne (C.Blay 2017)

Schématiquement nous venons de décrire peu ou prou, le processus achat d’une

entreprise. Nous voyons que, pour chaque étape, il y a un enjeu fort dans l’échange

et la collaboration des parties prenantes. Bien évidemment à travers les différents

profils des demandeurs, le comportement de l’acheteur ne sera pas le même, mais

son objectif, lui, restera inchangé, à savoir la satisfaction de son client.

Il est important de préciser que la nature des échanges varie selon le type de

demande mais il peut aussi varier au sein d’une même demande. En effet si le

responsable d’un atelier souhaite acheter un nouvel équipement pour assurer une

fabrication, le travail de collaboration sera de plusieurs niveaux :

Validation de l’investissement et du budget par les membres du comité de

direction ou autres (selon le processus interne de l’entreprise),

Définition du cahier des charges avec le bureau d’étude, les méthodes et

la maintenance,

Présentation des jalons du projet ou du planning avec un chef de projet,

Collaboration

interne

ECOUTER

COMPRENDRE

REAGIR

SATISFAIRE


53

Définition des règles de fonctionnement selon le risque lié au nouvel

équipement avec le responsable QSSE.

La réussite du projet passera forcément par le fait que chaque protagoniste

trouvera sa place au sein de l’équipe et que chacun amènera ce pourquoi il est

qualifié. Le risque étant que les frontières soient floues,que les zones de

recouvrement soient mal définies et que certains aient le sentiment d’être

dépossédés de leur fonction et peu impliqués dans le projet. Selon une étude réalisée

en 2000 par Mc Donough, c’est 97% des entreprises sondées qui profitent

d’équipes pluridisciplinaires pour la réalisation de leurs projets. C’est effectivement la

complémentarité des compétences qui est recherchée pour accroître les

performances d’une entreprise. N’avons-nous par besoin dans une équipe de rugby

de multiples talents pour arriver à scorer ? Il faut des joueurs forts à l’avant qui

récupéreront le ballon, des stratèges qui distribueront le jeu, des techniciens qui le

lanceront et des joueurs vifs qui marqueront sans être interceptés. C’est cette image

qui compte dans une entreprise. Le service achat doit faire partie du maillon de la

chaine de valeur et justifier de sa présence par les fondements de ses spécialités.

C’est d’ailleurs un effet à double tranchant car souvent l’acheteur doit justifier de

sa valeur ajoutée, autre que de passer une commande (selon le niveau de maturité

de l’entreprise concerné). Car comme le souligne Arnaud Bichon et Al (2010) : « Le

renforcement de la fonction achat peut faire naitre un sentiment de perte de pouvoir

pour les clients internes qui vont élever des barrières pour gêner l'acheteur ». C’est

donc la réussite de cette collaboration qui va infirmer cette idée reçue par certains

clients internes et faire en sorte que le service achat prenne sa pleine place dans le

déroulement du projet. Bien évidemment si le service achat est centré sur lui-même

et que les parties prenantes se sentent lésées alors il y a des risques pour qu’il ne

soit plus autant sollicité en amont des projets, c’est-à-dire là où la valeur ajoutée

portera le plus ses fruits.

David Gotteland, Christophe Haon (2011) notent que la collaboration cross-

fonctionnelle a des impacts plus ou moins bénéfiques selon l’implantation

géographique de la société. En effet, il a été observé que culturellement la valeur

ajoutée d’une collaboration cross-fonctionnelle était plus importante en Amérique du

Nord et en Asie. Nous pouvons imaginer que la culture a un impact non négligeable

sur le fait d’encourager ou pas ces démarches et organisations au sein des

entreprises concernées. Ils insistent aussi sur le facteur du secteur d’activité qui entre

aussi en ligne de compte. Ils donnent ainsi l’exemple du secteur « automobile » qui


54

semble profiter des bénéfices de ces usages et organisations. Là aussi nous pouvons

imaginer que l’organisation en mode « plateau projet » par définition, favorise

l’échange et la participation de différents services dont les achats.

3.2. La collaboration externe

Par externe, nous entendons ici, les échanges entre le service achat et les

fournisseurs. En réalité l’externe concerne beaucoup d’autres protagonistes comme

les institutions réglementaires (ASN pour le nucléaire), les clients finaux, les

concurrents, etc.

Nous avons vu dans la partie précédente au travers de la Matrice de Kraljic

figure 12, qu’il existait en fonction de la définition de la stratégie des familles d’achat,

plusieurs types de produits et donc plusieurs natures de relation à mener avec les

fournisseurs correspondants. Cette même matrice a été déclinée de plusieurs façons

avec chacune leur particularité, nous pouvons mettre en avant le profil que devra

tenir l’acheteur face à la typologie des produits concernés :

Figure 18 : Matrice de Kraljic avec profils acheteur

Nous pouvons affirmer que le type de relation et de collaboration avec les

fournisseurs ou partenaires sera différent selon si on se trouve dans le cas d’un achat

stratégique ou d’un achat simple. N.Tréhan (2011) figure 19, définit trois critères

majeurs qui permettent de jouer sur la motivation des fournisseurs à travers :


55

« La Valence » : Le fournisseur se pose la question « est-ce que ce

marché ou cette offre en vaut la peine pour moi ? » On ne parlera pas

uniquement de rentabilité économique mais aussi de l’accession à un

nouveau marché ou à de nouveaux clients,

« L’Expectation » : Le fournisseur se pose la question « suis-je capable d’y

répondre et d’être performant ? » Le fournisseur prendra en compte tout

l’environnement même extérieur (avec l’aide du client ou d’autres

partenaires) et pas seulement ses ressources propres,

« L’Instrumentalité » : Le fournisseur se pose la question « qu’est-ce que

je vais en retirer ? » Cela permet au fournisseur de mesurer le rendement

de l’offre qu’il recevra. A savoir, en fonction de l’effort qu’il va devoir

consentir, les fruits, la rétribution qu’il pourra collecter.

Figure 19 : Représentation de la motivation d'après les travaux de Vroom (1964)

Ainsi la représentation met en évidence que si l’un des facteurs Valence,

Expectation ou Instrumentalité (VIE) est nul, alors la motivation du fournisseur le sera

aussi. Nous pouvons faire un trait d’union avec la partie précédente et les

collaborations internes. En effet la représentation VIE peut s’appliquer de l’entreprise

à son client final mais pouvons-nous l’appliquer dans l’entreprise entre le service

achat et ses clients internes ? Est-ce possible dans un service achat d’une entreprise

de se questionner sur l’Instrumentalité ou encore la Valence ? Je ne suis pas certain

que le service achat ait le choix de refuser une demande en se disant qu’il ne retirera

pas assez de bénéfice dans cette expérience ou encore que cela n’en vaudra pas la

peine. Par contre si l’on prend cet outil comme décision de « MAKE or BUY » en se


56

posant les mêmes questions nous pouvons alors l’utiliser. En effet, si le service ne

retire aucun bénéfice de l’expérience (peu de valeur ajouté) ou encore, si le service

n’est pas gréé pour répondre à une demande d’achat, alors oui, l’une des possibilités

sera peut-être de faire faire.

La collaboration fournisseur doit donc être maintenue par la motivation de ce

dernier car à l’inverse des clients internes qui n’ont pas choisi leur fournisseur, à

savoir le service achat (ou autres services supports), le fournisseur de l’entreprise a

lui la possibilité de choisir ses clients. L’entreprise doit de ce fait tenir compte de la

place que prend le fournisseur pour collaborer avec lui. N.Tréhan 2011 définit à ce

propos « une matrice de compétences et ressources avec la motivation ».

Figure 20 : Matrice compétences et ressources – motivation

Cette matrice montre les différents types de fournisseur que nous pouvons

rencontrer en tenant compte de leurs motivations et de leurs compétences et/ou

ressources. L’énergie déployée ne sera pas la même pour entretenir une

collaboration avec un fournisseur « cœur » ou un fournisseur « déserteur ». Nous

pouvons même affirmer que l’entreprise se focalisera sur les fournisseurs

« prometteurs » et « cœurs ». A savoir pour les premiers, ceux qui n’ont pas les

compétences et/ou ressources mais qui sont motivés pour travailler avec nous. Pour

les seconds, tous les ingrédients sont réunis pour que la collaboration soit efficiente

rapidement : Compétences + ressources + motivation.

Le service achat aura donc à déployer comme pour l’interne, une multitude de

configurations dans sa collaboration avec les fournisseurs. Il pourra en effet traiter

avec des cadres dirigeants, des commerciaux, des techniciens ou autres profils. Il

devra avoir une casquette de « recruteur » quand il faudra impliquer ou solliciter les


57

bons interlocuteurs chez le fournisseur, pour, par exemple, définir un cahier des

charges en présence des clients internes (co-développement).

La taille du fournisseur aura aussi un impact sur la collaboration et les fonctions

associées. Dans le cas d’une PME18 ou TPE19 l’acheteur aura beaucoup moins

d’intermédiaires que si le fournisseur est une entreprise du CAC40. Comme abordé

précédemment à travers l’étude de David Gotteland et Christophe Haon (2011)

le secteur d’activité a aussi un impact sur le niveau de collaboration entre les

fournisseurs et les entreprises. Le secteur automobile est l’exemple type de

l’entreprise qui créée autour d’elle tout un village de fournisseur pour favoriser la

logistique des composants et des équipements assemblés ensuite dans son usine.

La collaboration se joue alors au travers de toutes les fonctions de l’entreprise et des

fournisseurs. Nous parlons de partenaires et les accords impliquent les directions

générales pour que les stratégies convergent vers les mêmes objectifs. Les gains

sont importants puisque les constructeurs bénéficient d’innovations voir même

d’exclusivités qui sont autant d’avantages concurrentiels sur un marché très disputé.

Afin de mettre en évidence les différents points abordés dans cette première

partie concernant la revue de littérature, nous allons maintenant attaquer l’étude

empirique. Nous ferons ainsi le lien entre la performance du service achat et la

performance de l’entreprise. Nous balayerons les différents clients internes de

l’entreprise sans oublier un benchmark sur d’autres entreprises que celle à laquelle

j’appartiens. Cette partie se décomposera en trois parties dans la première nous

préciserons comment l’enquête a été constituée, que ce soit au niveau du

questionnaire ou de la population visée. Dans un second temps nous analyserons

tous les retours que nous avons obtenu pour finalement faire une synthèse de cette

enquête.

18 PME : Acronyme qui signifie Petite et Moyenne Entreprise, de 10 à 249 salariés. 19 TPE : Acronyme qui signifie Très Petite Entreprise, moins de 10 salariés.


58

Synthèse : En résumé de cette troisième partie, nous avons vu l’importance dans une fonction support telle que celle d’un service achat de la collaboration cross-fonctionnelle. Ceci, aussi bien en interne avec les différents clients internes et surtout les différentes fonctions qui constituent l’entreprise. Mais aussi en externe ou la collaboration prend une autre dimension pour motiver les fournisseurs à travailler avec l’entreprise. Cette dernière ne devant pas être négligée car à l’inverse de l’interne où les clients ne choisissent pas leurs fournisseurs représentés par les fonctions supports (comme le service achat) les fournisseurs peuvent eux choisir leurs clients. Nous avons pu voir que plusieurs facteurs entrent aussi en ligne de compte comme l’emplacement géographique de l’entreprise qui impacte de par l’aspect culturel, la collaboration cross-fonctionnelle. Le secteur d’activité est lui aussi significatif dans la maturité de ces pratiques.


59

Partie 2 : Etude empirique

1. Constitution de l’enquête

1.1. Conception du questionnaire

Si nous nous attachons dans un premier temps à la forme, le choix de réaliser le

questionnaire en format Excel a été guidé par plusieurs motivations. L’idée de base

était d’utiliser une plateforme existante sur internet de type « Surveymonkey » ou

« Google-forms » qui proposent des interfaces conviviales et surtout un traitement

des données statistiques automatisé. L’accès à ces applications via les postes de

travail AREVA-NP est interdit. Je ne voulais donc pas prendre le risque de voir une

grande partie de mes clients internes ne pas répondre au questionnaire car ils

auraient dû le faire de chez eux sur leur temps personnel. De même pour le

benchmark, ne sachant pas si les clients internes des autres entreprises auraient les

mêmes difficultés je n’ai donc pas voulu prendre ce risque de restreindre mon panel à

cause du support utilisé. A l’inverse avoir choisi Excel était la garantie que 100% des

clients internes d’AREVA-NP et d’autres entreprises utiliseraient Microsoft Excel.

L’accès ne demandant pas de connexion internet, n’étant pas soumis à des pannes

potentielles de réseau et pouvant être sauvegardé facilement avec l’assurance que

les personnes visées saches l’utiliser sans problème.

Le questionnaire en Annexe 1 de ce mémoire est composé de deux pages. La

première introduit le contexte de l’enquête et le sujet du mémoire auquel il se

rapporte. Nous retrouvons également sur la première page, des indications sur le

remplissage du questionnaire et une invitation pour les participants à laisser des

commentaires dans l’espace prévu à cet effet. Enfin, les coordonnées personnelles si

les personnes visées avaient besoin d’informations complémentaires ou autres

garanties concernant l’utilisation des résultats.

La deuxième page est celle qui comporte l’ensemble des questions. Les

questions de 1 à 4 permettent d’identifier la personne répondant au questionnaire à

travers les points suivants :

Le nom de l’entreprise : Permet de connaitre la société et/ou le groupe

d’appartenance et donc de faire le lien selon le mode d’organisation ou la

taille de la société, avec les attentes de ses clients internes.


60

Le service : Permet d’identifier si les attentes sont différentes selon si on se

trouve dans un service technique, support ou corporate.

La taille du service : Permet de mesurer l’importance du service en terme

d’effectif et donc de recouper avec le type de service sur l’importance

accordée (exemple service = direction production = 450 personnes)

Les personnes dans le service habilitées à passer des demandes d’achat :

Donne une indication sur la quantité de prescripteurs versus l’effectif total du

service. Cela permet de voir s’il existe une volonté de structurer et uniformiser

les demandes avec des correspondants dédiés.

Le questionnaire est ensuite composé de quatre questions fermés avec pour

chaque proposition faite une notation à faire sur une échelle de 1 à 4 (pas de nombre

impair pour éviter les notations moyennes non engageantes. Exemple : notes de 1 à

5 où 3 sera la note moyenne). La note 1 traduisant une faible fréquence dans les

actions, une faible importance, une insatisfaction. La note 4 étant l’opposée. L’intérêt

de ne pas faire de questions ouvertes était multiple :

Ne pas décourager les personnes à répondre au questionnaire.

Proposer un questionnaire le plus simple et compréhensible possible pour

permettre aux personnes concernées d’y répondre rapidement.

Faciliter l’exploitation des réponses par regroupement et comptabilisation des

points par réponse.

La première question appelle les clients internes à noter le degré d’importance

des critères caractérisant un acheteur. Les critères ont été choisis pour recouper le

maximum de missions qui peuvent être réalisées par l’acheteur : performance

financière, bon technicien, soft-skill20, risk-manager, aide à la définition du besoin,

décideur, force de propositions et d’alternatives. L’objectif de cette question est donc

de voir pour les clients internes ce qui semble important à leurs yeux concernant les

compétences d’un acheteur.

20 Soft-skill : A l’inverse des hard-skill qui représentent les compétences acquises par l’individu à

travers ses diplômes et autres titres, les soft-skill sont plus axées sur le savoir être de la personne, l'écoute, la pédagogie, l'empathie, l'adaptabilité, la créativité, la gestion du stress etc.


61

La deuxième question fait appel au respect du processus par les clients internes

et aux relations que le client interne entretient avec les acheteurs de son site.

L’objectif de cette question est de voir comment et quand les clients internes

sollicitent le service achat de leur site.

La troisième question mesure la satisfaction du service achat pour les clients

internes à travers différents critères qui couvrent le périmètre du service. L’objectif de

cette question est de mesurer la satisfaction des clients envers leur service achat. En

parallèle, elle permet de connaître la maturité du service achat dans l’entreprise à

travers le comportement des clients internes.

La quatrième et dernière question donne l’ouverture aux clients internes de

signifier pour eux les enjeux d’un service achat pour l’entreprise. L’objectif est là

aussi d’identifier les attentes des clients internes sur le service rendu par les achats

et les enjeux pour l’entreprise. Il sera intéressant de recouper les réponses avec la

troisième question pour voir si les clients internes sont satisfaits de leur service achat

sur les enjeux qui leurs semblent importants.

1.2. Panel choisi pour y répondre

Les personnes ayant été visées pour répondre à ce questionnaire doivent avant

tout être des clients internes d’un service achat. Dans un premier temps ont été ciblés

les clients internes de la société AREVA-NP Romans sur Isère. Toutes les catégories

et tous les services du site ont été choisis pour y répondre. Ainsi nous aurons un

aperçu des attentes en fonction des services et de leurs enjeux mais aussi en

fonction de leur position hiérarchique dans la société. Nous aurons donc des

membres du CODIR, des chefs d’installation ou de service, des cadres, des

techniciens, des opérateurs, des fonctions supports.

L’important dans l’étude est d’ouvrir à l’externe pour voir si les références sont les

même dans d’autres entreprises. Le questionnaire a donc été envoyé à des

entreprises du secteur industriel mais également de domaines très différents :

L’OREAL (Cosmétiques) / 82 900 collaborateurs / CA = 25,3 Milliards €,

ERAMET (Métallurgie) / 14 000 collaborateurs / CA = 2,9 Milliards €,


62

EDF (Energie) / 154 845 collaborateurs / CA = 71,2 Milliards €,

SANDVIK (Outils industriels et matériaux spéciaux) / 43 000 collaborateurs /

CA = 82 Milliards €,

ZODIAC AEROSPACE (Aéronautique) / 35 000 collaborateurs / CA = 5,2

Milliards €,

AGCO (Engins agricoles) / 19 795 collaborateurs / CA = 7,4 Milliards €

Un des retours concerne un établissement public de santé à savoir le Centre

Hospitalier Alpes Isère – Etablissement de Santé Mentale. Il sera toujours intéressant

de l’intégrer même si le panel est trop faible pour en tirer des généralités sur la

conclusion et l’analyse d’une réponse.

L’intérêt du benchmark externe est de voir si l’échelle des résultats est la même

suivant les questions ou si elle diverge. Dans ce dernier cas pouvons-nous

l’expliquer ? L’idée étant bien évidemment de savoir se positionner par rapport aux

autres et mesurer le chemin restant à parcourir ou l’avance à maintenir.

Nous allons passer maintenant dans la prochaine partie à l’analyse des réponses

du questionnaire qui a été envoyé comme présenté dans cette partie. Nous allons

dépouiller les résultats et exploiter ces derniers en les regroupant dans plusieurs

configurations possibles et voir ce que nous pouvons interpréter vis-à-vis de l’état de

l’art effectué en première partie.


63

Synthèse : En résumé, le questionnaire va permettre de mesurer les attentes et l’état des lieux du service rendu par les achats sur les sites correspondants. Ceci, que ce soit pour des membres du comité de direction ou toute autre personne étant client interne des achats. Enfin nous verrons si les attentes dans le groupe AREVA-NP sont les mêmes que celles que nous pouvons rencontrer dans d’autres entreprises industrielles.


64

2. Analyse des réponses

2.1. Présentation du panel ayant répondu

D’un point de vu quantitatif, il y a eu 58 retours répartis de la façon suivante :

Figure 21 : Répartition des réponses

Une majorité des réponses a été obtenue de l’entreprise AREVA-NP Romans sur

Isère mais le nombre de retours externes a été tout de même important (24 sur 58).

La figure 22 donne la répartition par entreprises extérieures. Une majorité des retours

a été obtenue dans le groupe ERAMET où le questionnaire a été largement diffusé

en interne par le top management d’où sans doute l’implication des équipes à y

répondre.

Figure 22 : Répartition des réponses des entreprises extérieures

59%

41%

Répartition des réponses

AREVA-NP Entreprises extérieures

ERAMET 68%

SANDVIK 4%

ZODIAC 8%

L'OREAL 4%

EDF 8%

AGCO 4%

HOPITAL ALPES ISERE

4%

Répartition réponses des Entreprises

extérieures


65

Intéressons-nous maintenant au profil des personnes ayant répondu au

questionnaire. En effet il va être important dans le dépouillement de voir si les

attentes de performance d’un service achat sont les mêmes vu par une direction ou

des chefs de services ainsi que par les opérationnels. Ceci pour AREVA-NP en

comparaison aussi des autres sociétés ayant répondu.

Figure 23 : Profil des clients internes ayant répondu

La grande proportion de chefs de services ayant répondu au questionnaire

s’explique par le fait que les demandes d’achats sont souvent centralisées et

regroupées par service même si le service peut concerner 1 ou 2 personnes comme

50 à 100 personnes. Le site d’AREVA-NP Romans sur Isère est un centre de coût et

chaque service possède un budget de fonctionnement dont il est garant. Ceci justifie

le fait que les chefs de service qui sont responsables de projets et/ou de leur

installation doivent composer avec le budget qu’ils ont validé l’année N-1.

3. Analyse des réponses

Nous allons effectuer l’analyse des réponses au questionnaire de la façon

suivante :

Nous nous intéresserons à chaque question du questionnaire tout d’abord

indépendamment puis en faisant une synthèse dans la dernière partie de

cette étude empirique « 3) ».

Les réponses seront groupées en différenciant les répondants de la

société AREVA-NP (Romans sur Isère) et les entreprises extérieures

ayant répondu.

26%

48%

26%

Profil des clients internes

Directeurs Chefs de Services Opérationnels


66

Les réponses seront groupées sous quatre graphiques de type

histogramme. Le premier donnant les résultats totaux AREVA-NP Vs

entreprises extérieures. Les trois suivants distingueront les fonctions dans

les sociétés à savoir : Direction, chef de service, opérationnel. Pour cette

dernière catégorie, seules des personnes d’AREVA-NP ont répondu.

Le classement sous chaque histogramme sera effectué dans l’ordre

croissant des notations (du moins important au plus important) en prenant

en compte les résultats d’AREVA-NP. Les résultats des entreprises

extérieure seront calqués sur l’ordre croissant d’AREVA-NP.

Les résultats par réponse correspondent aux moyennes des notes

obtenues.

L’intérêt de cette présentation est multiple. Il permet dans un premier temps de

hiérarchiser les réponses des clients internes pour AREVA-NP et de les comparer

immédiatement avec ceux des entreprises extérieures. De plus nous pourrons

détecter si ce classement est différent selon la catégorie professionnelle des clients

internes afin de voir si les attentes sont les mêmes selon si l’on est directeur, chef de

service ou opérationnel chez AREVA-NP et au sein des entreprises extérieures.


67

3.1. Question 1 : Critères caractérisant l’acheteur Intéressons-nous dans un premier temps à la question des critères d’importance

des aptitudes d’un acheteur pour les clients internes.

Figure 24 : Critères d'importance du travail de l'acheteur

Commentaires Figure 24 :

Ces résultats nous montrent que pour les clients internes d’AREVA-NP le fait que

les acheteurs anticipent leurs demandes en étant à leur contact et en les sollicitant

pour se projeter sur des besoins à venir est peu important (2,12/4). En ce qui

concerne le profil technique de l’acheteur nous pouvons voir que même s’il obtient

une moyenne de 2,71 il ne fait pas parti des points les plus importants pour les clients

internes d’AREVA-NP. De même pour la proposition de plusieurs fournisseurs à leurs

besoins et des solutions alternatives. Nous pouvons nous rendre compte que la

majorité ont déjà en tête le fournisseur qui conviendrait à leur prestation et ainsi ils

n’auront pas besoin d’alternatives à leurs besoins initiaux.

Si nous faisons maintenons le top trois des points qui doivent caractériser

l’acheteur selon les clients internes d’AREVA-NP nous trouvons en première position

la réactivité (3,50/4) et en deuxième position le relationnel (3,44/4). Nous pouvons

donc voir que le temps de traitement d’une demande est primordial (enjeux de la

production et manque d’anticipation conduisant dans certains cas à un état

d’urgence) mais aussi le relationnel de l’acheteur envers ses clients. Nous sommes


68

sur une fonction support, l’écoute et les échanges sont nombreux. Pour que le client

soit incité à solliciter ses acheteurs il faut que ces derniers considèrent sa demande

et surtout que les échanges soient fluides et agréables. Le troisième point mesuré et

la sanction du fournisseur. En effet le client veut être certain que le fournisseur qui n’a

pas fait son travail ou mal fait, soit sanctionné. Bien évidemment même si l’acheteur

appartient à la même entreprise que son client interne il doit dans un premier temps

évaluer la situation pour connaître les tords de chacun. Il est intéressant de voir que

la récompense a été moins bien notée par les clients internes d’AREVA-NP et des

entreprises extérieures. Les clients pensent donc majoritairement à la sanction avant

la récompense. En ce qui concerne les entreprises extérieures nous pouvons voir

que le classement est sensiblement le même que pour AREVA-NP. En effet, les deux

premiers critères sont également la réactivité (3,63/4) et le relationnel (3,29/4). Par

contre le troisième point majeur est d’impliquer le client dans le choix du fournisseur

(3,25/4).

En conclusion nous pouvons noter que les compétences « soft-skill » de

l’acheteur sont mises en avant. Le service achat, comme de nombreuses fonctions

support, doit être réactif aux demandes de ses clients mais aussi faire preuve d’un

bon relationnel. L’anticipation sur les besoins des clients ainsi que le profil technique

passent bien après. Le client étant alors vu comme celui qui donne le tempo et

surtout celui qui maitrise l’information de base.

Passons maintenant à l’analyse des réponses par catégorie professionnelle pour

voir si les attentes sont les mêmes.


69

Figure 25 : Critères d'importance du travail de l'acheteur pour les directeurs


En ce qui concerne les points mineurs nous pouvons voir que la direction

d’AREVA-NP donne les mêmes critères que l’ensemble du personnel visé.

Concernant maintenant son top 3, nous pouvons voir que l’implication du client dans

le choix du fournisseur est indispensable puisque l’ensemble des personnes du

comité de direction ayant répondu ont donné la note maximale. Nous pouvons voir

cette fois-ci que la sanction (3,75/4) et la récompense (3,50) ont été mises en avant.

Le relationnel fait toujours parti des points majeurs (3,50/4). A noter que la réactivité

pour la direction est tout de même notée (3,25/4), 3 étant la note qui correspond à la

réponse « très important ».

En ce qui concerne les directeurs des Entreprises extérieures nous pouvons noter

déjà en valeur absolue un niveau de note plus bas que pour les directeurs d’AREVA-

NP. Les critères prépondérants sont aussi différents car pour eux le plus important

reste la réactivité de l’acheteur (3,55/4), le choix du fournisseur partagé avec les

clients (3,27/4) et enfin la proposition de solutions alternatives (3,18/4). Un critère

comme « la performance budgétaire » obtient une note moyenne de 3/4 ce qui

signifie que son atteinte est très importante.


70

En conclusion nous pouvons dire que les directeurs d’AREVA-NP ont privilégié le

côté arbitre et « risk-manager » de l’acheteur qui doit sanctionner mais aussi

récompenser ses fournisseurs. Ceci parait cohérent si nous nous plaçons justement à

la place d’un directeur qui a des responsabilités pénales sur son site. L’aspect « soft-

skill » est tout de même très important pour garantir un climat social et des échanges

fluides avec ses clients. Le site ayant de nombreux enjeux de production et de sûreté

à relever la réactivité est un atout également majeur. Concernant les entreprises

extérieures les solutions alternatives semblent très importantes. Il faut très

certainement mettre en avant le type d’activité pour se rendre compte que les

industries comme le nucléaire qui ont des solutions validées par les autorités

compétentes (sûreté, sécurité, normes de constructions etc.) ne souhaitent pas ou

peu de solutions alternatives à celles déjà connues et qualifiées.

Figure 26 : Critères d'importance du travail de l'acheteur pour les chefs de service


En ce qui concerne les chefs de service chez AREVA-NP et chez les entreprises

extérieures les points majeurs sont identiques. A savoir que la réactivité et le


71

relationnel sont très importants et presque indispensables (note = 4). De même pour

le choix du fournisseur avec le client et la sanction de ce dernier si nécessaire.

En conclusion, une fois de plus les critères principaux concernent la réactivité et

le relationnel pour AREVA-NP et les entreprises extérieures. Nous pouvons affirmer

que les chefs de service sont directement impactés par le résultat des prestations des

fournisseurs et donc du travail de l’acheteur. Chez AREVA-NP certains sont aussi

« Chefs d’installation » et ont la responsabilité du fonctionnement et de la

maintenance de leur installation. De plus par délégation du directeur du site ils ont

aussi une responsabilité pénale sur leur périmètre.

Figure 27 : Critères d'importance du travail de l'acheteur pour les opérationnels


72


Comme pour les catégories précédentes la réactivité (3,6/4) et le relationnel

(3,47/4) font toujours partie des critères primordiaux et presque indispensables que

doivent posséder un acheteur selon les opérationnels d’AREVA-NP. Nous pouvons

par contre noter que la performance budgétaire (3,2/4) rentre en ligne de compte

cette fois-ci. Les opérationnels du site ont en effet une sensibilité des demandes

d’investissements qu’ils doivent effectuer pour réaliser leurs chantiers ainsi que le

suivi de leur budget. Nous pouvons aussi insister sur le fait que le site comme le

groupe (voir présentation en préambule) traverse une période financière très difficile.

De plus le site s’inscrit dans une démarche TPM durable (déployée depuis 3 ans et

plus de 180 chantiers). Plus de 60% des opérationnels à ce jour ont été impliqués

dans un chantier et donc le retour de ce questionnaire montre que la culture de gain

et de recherches de pistes d’optimisation est ancrée dans les mentalités. Nous

pouvons aussi noter que la sanction (3,13/4) et le profil technique (3,07) sont aussi

des critères très importants (>3). Il est logique de voir les clients qui détiennent les

compétences techniques demander à l’acheteur d’avoir un minimum de bagage

technique (lecture de plan, documentation technique etc.) pour comprendre leurs

besoins. En ce qui concerne la sanction du fournisseur, la mauvaise qualité ou

encore le retard, les impactent directement et souvent ils doivent se justifier auprès

de leur hiérarchie.

En conclusion, la réactivité et le relationnel sont toujours les deux critères qui sont

mis en avant cette fois-ci par les opérationnels. La performance budgétaire a, elle

aussi, son importance à leurs yeux dans un groupe qui connait des difficultés

financières et où le message sans cesse rappelé est de faire des économies.


73

Synthèse : Conclusion question 1 : Veuillez donner pour chaque critère caractérisant l'acheteur son degré d'importance selon vous ? La moyenne toute catégorie confondue met en évidence que les points majeurs concernant le travail de l’acheteur sont sa réactivité dans le traitement d’une demande et le relationnel que ce dernier aura avec ses clients internes. Que ce soit les chefs de services ou opérationnels AREVA-NP ou Entreprises extérieures tous sont unanimes pour mettre ces deux critères en avant. En effet si le relationnel est mauvais nous pouvons imaginer que le client ne fera pas les efforts pour se mettre à la portée technique de l’acheteur ou encore pire prendra peut-être les devants pour consulter les fournisseurs seul et utiliser le service achat uniquement pour contractualiser sa demande. La sanction est souvent mise en avant et particulièrement devant la récompense quel que soit la catégorie ou l’entreprise. Le client partant du principe que si la prestation ou produit est conforme à sa demande c’est tout à fait normal alors que si ça n’est pas le cas, alors la sanction doit tomber sur le fournisseur. C’est alors à l’acheteur de faire comprendre aux clients que la motivation fournisseur s’entretient aussi à travers des relations durables et que la réponse à un besoin peut être dépassée par un fournisseur qui est motivé à travailler avec nous. Il doit être alors récompensé pour entretenir cette dynamique. Bien souvent aussi le client interne a l’impression que sanctionner un fournisseur est l’affaire de l’acheteur et qu’il suffit de convoquer un fournisseur et de lui tirer les oreilles pour que celui-ci comprenne et continue à travailler avec nous sereinement. Une réclamation se construit avec des preuves, des écrits, un suivi de prestation et de projet à fréquence régulière. Nous sommes dans la construction du contrat tripartite entre le client interne qui définit ses besoins avec des livrables clairs, l’acheteur qui les traduits dans un contrat avec des clauses de rétributions ou de sanctions et le fournisseur qui a validé sa compréhension et ses capacités à y répondre. La direction a un positionnement différent sur ces critères et met en avant le profil « risk-manager » de l’acheteur qui protège l’entreprise et qui anime la motivation fournisseur comme un manager le ferait avec ses équipes. Autre point primordial il souhaite voir les membres de ses équipes (les clients internes) participer aux choix des fournisseurs avec l’acheteur. Côté direction des Entreprises extérieures, le côté noble de la fonction achat qui est aussi de trouver des solutions alternatives est aussi un critère important. En effet l’acheteur ne doit pas seulement subir et suivre les directives de son client mais il doit être acteur du besoin de son entreprise et se l’approprier ! Attention tout de même à l’anticipation sur le besoin des clients qui est pour le coup unanimement un critère peu important aux yeux des clients internes.


74

3.2. Question 2 : Pratiques des clients internes

Cette question est dans la suite logique de la première à savoir que suite au

classement des critères d’importance du profil d’un acheteur, nous allons maintenant

voir quelles sont les pratiques des clients internes envers leur service achat. Nous

pourrons donc détecter ici la maturité du processus achat maitrisé par les clients afin

de mettre dans les meilleures dispositions leur équipe achat.

Figure 28 : Pratiques des clients internes envers les achats


Nous pouvons noter que les logiques entre AREVA-NP et les entreprises

extérieures sont identiques à quelques nuances près. Les clients internes déclarent

qu’il est rare qu’ils puissent consulter des fournisseurs sans impliquer les achats

(2,24/4). Il semblerait aussi que pour les entreprises extérieures les informations


75

concernant le déroulement de leur commande ne soit pas souvent réalisées (2,48/4).

Il faut alors se poser la question sur les responsabilités de chacun.

Si maintenant nous regardons le top 3 des pratiques des clients internes envers

leur service achat, nous pouvons remarquer que les achats effectuent quasiment

systématiquement un retour de leurs consultations à leurs clients (3,47/4). Nous

pouvons aussi souligner que les besoins sont encadrés, formalisés par un cahier des

charges (3,12/4). Ce point est à mettre en lien avec le fait que les achats soient

impliqués en amont du processus (2,94/4) et donc potentiellement à la réalisation du

cahier des charges avec leur client et peut être aussi en impliquant le fournisseur.

En conclusion les clients internes ne « bypass » que rarement leur service achat.

Ils leur fournissent régulièrement un cahier des charges attaché à leurs demandes et

obtiennent en retour un bilan presque systématique des consultations effectuées.

Bien évidemment pour boucler la boucle ils contribuent à choisir le fournisseur avec

l’acheteur.

Intéressons-nous maintenant aux réponses par catégorie pour voir si des

nuances existent en fonction des responsabilités et rôle de chacun au sein de

l’entreprise.

Figure 29 : Pratiques des directions envers les achats


76


Les points extrêmes restent les mêmes à savoir que jamais (1,5/4) ou rarement

(2/4) pour les entreprises extérieures, les directions indiquent pouvoir consulter un

fournisseur sans impliquer les achats. A l’inverse les achats réalisent

systématiquement un retour de leurs consultations (4/4).

Nous pouvons voir que pour les directeurs, le budget est aussi systématiquement

transmis et associé à une demande (3,5/4). Nous pouvons aisément comprendre que

pour tous les achats d’investissements le site doit rendre des comptes à sa Business-

Unit ou plutôt obtenir une validation. Au même niveau, un cahier des charges est

transmis aux achats pour pouvoir formaliser leurs demandes (3,5/4). Concernant les

entreprises extérieures, la collaboration dans le choix du fournisseur est le point le

mieux noté (3,36/4) devant les points précédemment évoqués.

En conclusion, les directions ont tendance à souligner le fait qu’ils obtiennent un

retour systématique aux consultations. Ils soulignent aussi l’importance de lier un

budget à une demande pour pouvoir contrôler les dépenses du site. Ce point permet

aussi au service achat de mettre en avant les potentielles performances budget qu’il

pourrait réaliser. La rédaction du cahier des charges ainsi que la collaboration dans le

choix du fournisseur montre que dans l’ensemble le processus semble assez bien

maitrisé (du moins dans sa perception) par les équipes de direction. Ainsi, le service

achat semble impliqué régulièrement en amont de la définition du besoin (3/4) et les

informations circulent dans les deux sens.


77

Figure 30 : Pratiques des chefs de service envers les achats


Il est intéressant de noter que même si le niveau est le plus bas, les consultations

des fournisseurs sans passer par le service achat sont maintenant plus fréquentes

(2,50/4) contre (1,5/4) pour les directions AREVA-NP. Cette tendance est la même

pour les entreprises extérieures. Concernant les trois critères majeurs, le bilan des

consultations (3,44/4), le cahier des charges pour les besoins (3,19/4) ainsi que la

collaboration dans le choix du fournisseur (3,13/4) sont les points les plus pratiqués.

A noter que la communication du budget n’est plus systématique (2,63/4) comme

pour la direction. Plusieurs leviers sont à mettre en avant concernant ce dernier point.

Les chefs de service n’ont pas toujours connaissance (à tort) des budgets rattachés à

leurs demandes. Il est aussi parfois complexe sur tous types de demandes de savoir


78

à quelle ligne budgétaire se raccrocher quand cette dernière est très générale et

l’achat lui très précis.

En conclusion les chefs de service ont tendance à consulter un peu plus

régulièrement les fournisseurs sans passer par les achats (du moins dans un premier

temps pour obtenir un chiffrage par exemple qui deviendra un budget artificiel…).

L’échange est toujours aussi fluide avec une fréquence élevée des retours de

consultation par les achats, de la communication d’un cahier des charges pour

préciser leurs besoins et de la collaboration dans le choix du fournisseur.

Figure 31 : Pratiques des opérationnels envers les achats


Là encore ce qui est mis en avant par les opérationnels est le fait que les achats

réalisent systématiquement ou presque (3,33/4) un retour de leurs consultations. Le

besoin est aussi souvent traduit par un cahier des charges ce qui semble être un

impératif pour que l’acheteur et surtout le fournisseur puisse répondre

exhaustivement à la demande.


79

Nous pouvons noter que les consultations des fournisseurs sans passer par le

service achat, bien que moins fréquentes que les chefs de service (2,5/4) existent

toujours mais dans des proportions moindres (2,2/4). Il ne faut pas diaboliser cette

pratique en sachant qu’il vaut mieux laisser un degré de liberté au client interne tout

en cadrant ou en étant informé des échanges. En effet, les réprimandes ne feront

qu’accentuer ce phénomène et les deux partis seront perdants.

En conclusion, les opérationnels d’AREVA-NP ont des pratiques en adéquation

avec le processus qui leur est demandé sur le site de Romans sur Isère. Ils

fournissent un cahier des charges lié à leurs demandes et obtiennent un retour des

consultations de la part des achats. Il faut noter que dans le cadre de prestations sur

le site de Romans sur Isère, le client interne (opérationnel, chef de service ou

directeur) doit remplir un certains nombres de formulaires pour l’évaluation des

risques d’un chantier et le niveau d’habilitations requis pour sa réalisation. Tout cela

impose et structure obligatoirement les demandes des clients internes qui sans cela

ne peuvent être traitées par le service achat.

Synthèse : Conclusion question 2 : Quelles sont les pratiques des clients internes envers leur service achat. Nous avons pu constater que les clients internes, que ce soit chez AREVA-NP ou dans les entreprises extérieures, ne contournent que très peu le service achat dans leur démarche. De plus ils soulignent unanimement le fait que leur besoin est traduit par un cahier des charges et que le service achat leur restitue un retour des consultations qui sont faites. En effet le choix de la prestation est souvent partagé avec le point technique des retours et l’offre commerciale associée. Les tendances entre AREVA-NP et les entreprises extérieures sont très similaires. On peut noter toutefois un écart entre les retours que font les achats sur le déroulement de la commande côté AREVA-NP (2,76/4) et les Entreprises extérieures (2,48/4). Mais aussi la traduction du besoin par un cahier des charges AREVA-NP (3,12/4) et les Entreprises extérieures (3,48/4). Il est intéressant que l’aspect budget ne soit pas mis en avant dans le dialogue qu’il existe entre le client et les achats, exception faite des directeurs (3,5/4 pour AREVA-NP). Même si le score moyen reste raisonnable (2,79/4 pour AREVA-NP) nous voyons que ce point n’est pas dans le top 3 des points mis en avant dans les pratiques des clients internes. Nous pouvons remarquer à travers les commentaires ajouté à cette réponse que certains (Entreprises extérieures) le font sciemment. En effet l’idée étant de dire je ne veux pas donner mon budget de peur que l’acheteur l’utilise complètement et ne fasse pas l’effort de ne pas le challenger. Cette idée est gênante dans la culture de l’entreprise car l’acheteur appartient à la même société que son client est l’objectif de gain est commun. Il existe cependant des effets vicieux, d’objectifs différents par Business Unit (où l’acheteur et le client peuvent appartenir à deux entités différentes). Même s’ils ne sont pas antagonistes, à savoir par exemple : réaliser des performances financières. Leur mode de calcul ou leur remonté peuvent être différents et donc opposer des pratiques et donc dans certains cas conduire à une marge qui est prise du client envers son service achat dans une même société !


80

3.3. Question 3 : Satisfaction des clients internes

du service achat

Pour faire suite aux deux premières questions qui concernaient les critères

caractérisant les acheteurs de leurs sites ainsi que leurs pratiques envers le service

achat, nous allons maintenant faire un bilan justement sur leur degré de satisfaction

envers le service achat. Ceci au travers de différents thèmes qui caractérisent le

travail de l’acheteur. De la performance financière, au risk manager, en passant par

la clarté du processus et leur disponibilité, ces points ont été évoqués et évalués.

Figure 32 : Satisafaction des clients internes de leur service achat


Nous pouvons souligner que les moyennes de satisfaction concernant les clients

internes d’AREVA-NP et les Entreprises extérieures sont rigoureusement identiques

(3,02/4).

Dans le top 3 des critères de satisfaction nous trouvons en première place pour

AREVA-NP la réactivité (3,30/4) qui était un point majeur dans les critères que


81

doivent remplir un acheteur (1ère question de cette étude) selon les clients internes.

Les deuxièmes points sont, la compréhension du besoin et la protection contre les

risques externes. Nous pouvons souligner que l’acheteur est le garant des relations

avec les fournisseurs, même si le client interne a le profil du client « expert

technique » (voir figure 14) il s’en remettra tout le temps à l’acheteur quand il s’agira

de traiter un conflit. Même en amont du conflit ou de la réclamation, le client interne

appréciera de l’acheteur, que ce dernier verrouille ou protège un contrat avec un

cadre juridique rassurant. Ces derniers ont parfois aussi tendance (commentaires du

questionnaire) à utiliser l’acheteur comme un gendarme et n’attendre de lui

uniquement la sanction envers le fournisseur. Quant à la compréhension du besoin

par l’acheteur elle permet de faire le lien sur la réactivité à savoir, faire bien du

premier coup et éviter les va et vient entre les différents protagonistes.

Dans les points qui obtiennent une note inférieure à 3/4 (niveau « bon ») le fait

que les clients internes ne soient pas conviés à se déplacer chez le fournisseur avec

l’acheteur (2,42/4 AREVA-NP et 2,17/4 Entreprises extérieures). L’idée étant

d’impliquer le client dans la veille, ou les visites qui permettent souvent des rapports

d’étonnement et de comprendre le contexte dans lequel évolue le fournisseur. Nous

pouvons voir que la connaissance du processus achat n’est pas parfaitement connue

par tous (2,73/4 AREVA-NP et 2,91/4 Entreprises extérieures). Le terme « processus

achat » est vaste et on imagine facilement que toutes les personnes du site ne

connaissent pas tous les processus des fonctions supports qui les entourent.

L’essentiel étant que les clients internes respectent les jalons clefs permettant à

l’acheteur de réaliser sa mission dans les meilleures dispositions.

En conclusion, nous pouvons dire que dans l’ensemble les clients internes

trouvent leur service achat « Bon » et qu’ils sont satisfaits des différentes prestations

fournis. En mettant en avant la réactivité du traitement de leurs demandes, la

compréhension de leurs besoins et le fait de se sentir protégé des risques extérieures

au site. En contrepartie il y a un effort à fournir sur le fait de les impliquer plus

régulièrement aux visites chez le fournisseur quand il y en a. Ainsi que de la clarté

dans le processus achat qui les impacts directement pour définir leurs besoins par

exemple à travers une demande d’achat.


82

Figure 33 : Satisfaction de la direction envers leur service achat


Les directions interrogées ont donné leurs points de vue et les différences entre

AREVA-NP et les entreprises extérieures sont, pour une fois, assez importantes. En

effet, pour AREVA-NP, les points de satisfactions qui ressortent en premier lieu sont

le fait de savoir à qui s’adresser face à un besoin dans l’équipe achat (3,67/4). Ils

identifient aussi la différence entre les achats et les approvisionnements (3,33/4) et

donc si nous faisons le lien avec le point précédent, ils connaissent l’organisation du

service pour solliciter les bons acteurs. Ensuite, ils mettent en avant la disponibilité de

leur service achat (3,33/4) et le fait qu’ils se sentent protégés des risques externes au

site (3,33/4). Pour les entreprises extérieures les points qui ressortent sont :

La distinction entre les achats et les approvisionnements (3,45/4),

la compréhension de leurs besoins par les acheteurs (3,36/4),

la réactivité du traitement de leurs demandes,

le fait que les solutions proposées par les acheteurs soient conformes à

leurs attentes

le fait de trouver le bon acheteur en face de leur besoin (3,18/4).


83

Dans les points plus sensibles, la méconnaissance du processus achat par la

direction (2,67/4 AREVA-NP et 2,76/4 entreprises extérieures). Nous pouvons

affirmer que les directions activent moins en direct leur service achat que les chefs de

service ou les opérationnels. Les directeurs sont peu conviés à se déplacer chez les

fournisseurs avec leurs acheteurs (2,67/4 AREVA-NP et 1,82/4 entreprises

extérieures). Là aussi ils ne sont pas forcément demandeurs et les opportunités sont

plus rares pour les sujets qui en valent la peine. Bien souvent pour les fournisseurs

stratégiques il arrive même que les directions type Business Unit se rencontrent sans

que le service achat soit informé. Le service achat comme avantage concurrentiel

n’est pas particulièrement mis en avant (2,67/4 AREVA-NP et 2,82/4 entreprises

extérieures). Dans les retours de questionnaires concernant AREVA-NP, les

directeurs signifiaient que le secteur de l’énergie et du nucléaire était particulier et

souvent en relation avec des choix politiques et stratégiques.

En conclusion, la satisfaction globale des directeurs envers leur service achat est

de 3,33/4 pour AREVA-NP et 3/4 pour les entreprises extérieures. Les directeurs

d’AREVA-NP sont satisfaits de pouvoir identifier facilement le bon interlocuteur en

face de leur besoin. Ils font la différence entre approvisionnement et achat et

apprécient aussi leur disponibilité. Autre point qui peut paraitre indispensable aux

yeux d’un directeur, ils se sentent protégé des risques externes potentiels. Pour les

entreprises extérieures, la compréhension du besoin et la distinction des achats et

approvisionnements sont un plus.


84

Figure 34 : Satisfaction des chefs de service envers leur service achat


Concernant les chefs de service nous pouvons voir que les points cette fois-ci mis

en avant pour AREVA-NP sont la réactivité du service achat (3,44/4), la

compréhension de leur besoin (3,25/4) ainsi que la protection aux risques externes

(3,19/4). Pour les entreprises extérieures, la compréhension du besoin et la

protection des risques externes sont également des points satisfaisants de leur

service achat. On trouve aussi les solutions conformes à leurs attentes (3,27/4).

Intéressant, dans les points plus faibles, nous trouvons pour les deux groupes, le

fait que les chefs de service soient peu conviés à venir chez les fournisseurs avec les

acheteurs (2,50/4 AREVA-NP et 2,45/4 entreprises extérieures). La méconnaissance

du processus achat comme pour les directeurs (2,81/4 AREVA-NP et 3,09/4

entreprises extérieures). Nous pouvons voir par contre qu’à l’inverse des directeurs,

les chefs de service ont du mal à identifier le bon acheteur à leurs demandes (2,81/4

AREVA-NP et 2,82/4 entreprises extérieures).

En conclusion, le niveau de satisfaction globale est de 3,19/4 pour les chefs de

service AREVA-NP et 3/4 pour les entreprises extérieures. La compréhension du

besoin et la protection des risques externes sont les points mis en avant par les deux


85

parties. Les chefs de service pour AREVA-NP sont par exemples garant de leur

installation (pénalement) donc l’attention particulière au risk management ne semble

pas étonnant. De l’autre côté du baromètre nous pouvons voir que les chefs de

service ne se sentent pas conviés chez les fournisseurs avec l’acheteur. Mais

également ils ont plus de mal à connaitre le processus achat et identifier les bons

acteurs à leurs demandes.

Figure 35 : Satisfaction des opérationnels envers leur service achat


Les opérationnels ont une vision assez similaire aux chefs de service. Comme

eux, ils mettent en avant la compréhension de leur besoin (3,27/4) la réactivité dans

le traitement de leurs demandes (3,20/4) et la protection envers les risques externes

(3,20/4). Ils ajoutent dans les points particulièrement satisfaisants la disponibilité du

service achat à leurs sollicitations (3,20/4).

Dans les points bas, là aussi ils soulignent le fait de ne pas être conviés aux

déplacements chez les fournisseurs (2,33/4) et la méconnaissance du processus

achat (2,67/4). Nous pouvons noter que symétriquement le point sur le gain d’argent

est noté 2,80/4 là où la même population avait noté 2,80/4 à la question je

communique le budget lié à ma demande.


86

En conclusion, la satisfaction globale des opérationnels est de 3,13/4. Les points

soulignés sont assez similaires à ceux des chefs de service. Ceux sont ces deux

catégories, et surtout cette dernière, qui passent le plus de demandes d’achats dans

une année.

Synthèse : Conclusion question 3 : Quelle est votre niveau de satisfaction pour les critères suivants ? Le rôle de risk manager est un point primordial qui est salué par les trois catégories unanimement que ce soit pour AREVA-NP ou les entreprises extérieures. Les populations qui sollicitent le plus le service achat (opérationnels et chefs de service) apprécient aussi la réactivité du service à leurs demandes et la compréhension du besoin. N’oublions pas que sur le site ceux sont eux qui agissent directement sur le processus principal du site sur lequel ils se trouvent. Ceux sont eux qui doivent garantir une production et donc la rentabilité d’un outil industriel. Il est intéressant de voir aussi que les clients internes ne se sentent pas assez impliqués dans les déplacements chez les fournisseurs. Alors parfois, comme pour les directeurs (c’est une constatation plus qu’un reproche), pour les chefs de service et surtout les opérationnels cette plus-value est indiscutable. Le processus achat (qui peut sembler être un barbarisme pour certains) n’est pas assez connu (excepté par la direction qui décline ses exigences et donc connait les contraintes). Attention le processus achat ne concerne pas les clients internes dans son ensemble et d’autres processus qualité, sécurité et sûreté (pour AREVA-NP) viennent s’y ajouter (exemple des prestations sur site).

3.4. Question 4 : Les enjeux d’un service achat Dans le même ordre d’idée de la première question qui était de préciser le degré

d’importance des critères caractérisant l’acheteur, cette dernière question est une

ouverture sur les enjeux cette fois-ci d’un service achat. Nous pourrons voir s’il existe

une cohérence entre les points clefs des acheteurs et les enjeux du service achat.


87

Figure 36 : Les enjeux du service achat pour les clients internes


Les réponses sont très équilibrées dans l’ensemble et de nombreux points sont

très importants aux yeux des clients internes. Ainsi la réponse à la stratégie

d’entreprise, la contribution à la performance financière, le risk manager, l’avantage

concurrentiel obtiennent tous le même score 3,21/4 pour AREVA-NP. Pour les

entreprises extérieures la réponse à la stratégie d’entreprise et l’avantage

concurrentiel 3,50/4 se démarquent légèrement, devant la contribution à la qualité

finale du produit et à la performance financière 3,46/4.

La captation d’innovation ne semble pas être une priorité pour les deux groupes

(2,62/4 AREVA-NP et 2,88/4 entreprises extérieures).

En conclusion, les critères présentés sont tous majeurs aux yeux des clients

internes avec un bémol sur le fait que le service doit capter l’innovation pour son

entreprise. Certaines remarques des répondants étaient que ce rôle revient plutôt à la

R&D mais ce point de vue est restreint à l’interne alors que pour les achats nous

visons plutôt la contribution externe.


88

Figure 37 : Les enjeux du service achat pour les directeurs


Pour les directions AREVA-NP il est indispensable (4/4) qu’un service achat

définissent le besoin avec le client et par le fait soit impliqué dès que possible dans le

processus. Très important aussi, la réponse à la stratégie d’entreprise et la

contribution à la qualité finale du produit (3,25/4). Nous pouvons aisément

comprendre le sens de cette notation au vu d’une direction qui est garante de la

stratégie d’entreprise déclinée sur son site et surtout de la qualité du produit ou

service qui en sort.

Pour les directions des entreprises extérieures l’accent est donné sur la

contribution à la qualité finale (3,73/4) mais aussi la réponse à la stratégie

d’entreprise (3,64/4). La définition du besoin avec le client et l’avantage concurrentiel

sont aussi très importants (3,55/4). Pour ce dernier point la nature de l’activité semble

primordiale sur le rôle des achats et surtout l’environnement dans lequel elle évolue

(métallurgie versus cosmétiques et le nucléaire ou les tracteurs).

En conclusion, nous pouvons souligner que pour les entreprises extérieures tous

les critères sont très importants. A l’inverse pour la direction AREVA-NP la captation

d’innovation est peu importante à leurs yeux.


89

Figure 38 : Les enjeux du service achat pour les chefs de service


Concernant les chefs de service de nombreux points sont très importants (>3)

avec en premier lieu la réponse à la stratégie d’entreprise (3,25/4).

A l’inverse, la définition du besoin avec les clients est légèrement en dessous

(2,88/4). Ce qui est différent de la vision de la direction, ceci étant expliqué comme

précédemment par le fait que les directeurs sollicitent peu, en direct, le service achat.

Les chefs de service ont tendance, eux, à se suffire (eux + leurs équipes méthodes

ou autres) à la définition du besoin.

La captation de l’innovation est quant à elle toujours désignée comme peu

importante et cette fois-ci les Entreprises extérieures sont aussi de cet avis (2,50/4

pour les deux parties).

En conclusion, les critères qualifiant les enjeux du service achat sont en grandes

majorité très importants sauf pour la captation d’innovation qui ne l’est toujours pas

pour les chefs de service AREVA-NP et nouvellement pour ceux des entreprises

extérieures. La définition du besoin avec le client ne fait pas non plus l’unanimité pour

les chefs de service AREVA-NP qui semblent pouvoir se contenter de leurs propres

ressources.


90

Figure 39 : Les enjeux du service achat pour les opérationnels


Il est intéressant de voir que pour les opérationnels d’AREVA-NP tous les critères

sont très importants à leurs yeux. Même si la captation d’innovation est notée 2,93/4,

elle est bien au-dessus de la moyenne de la direction (2/4) et des chefs de service

(2,5/4). La réponse à la stratégie d’entreprise, même si très importante, est moins

bien noté que pour les autres catégories professionnelles. Nous pouvons imaginer

que plus on s’éloigne du top management moins la stratégie et ses enjeux sont

visibles.

En conclusion, les enjeux d’un service achat pour les opérationnels sont tous très

importants à leurs yeux.


91

Synthèse : Conclusion question 4 : Quels sont les enjeux d’un service achat ? Les réponses sont unanimes et ceci quel que soit la catégorie des personnes ou l’entreprise un service achat doit faire face à de multiples enjeux. En effet comme nous l’avons vu lors des conclusions précédentes, il doit être le risk manager qui protège son entreprise de potentiels risques externes. Il doit aussi être aligné sur la stratégie de son entreprise et contribuer à sa performance financière. Son apport de ressources externes (produits ou prestations) doit permettre un avantage concurrentiel et surtout doit garantir la qualité du produit final livré au client. Petit bémol cependant le service achat n’a pas vocation pour les personnes interrogées à capter l’innovation même si attention les notes sont tout de même relatives et nous parlons là de valeurs moyennes où pour les 58 personnes interrogées les valeurs obtenues ont été de 2,62/4 pour AREVA-NP et 2,88/4 pour les entreprises extérieures.


92

4. Synthèse et finalité de l’enquête

Cette enquête nous aura permis de voir au sein de l’entité AREVA-NP Romans

sur Isère quels sont les critères de performance d’un service achat et de ses

acheteurs vu par les clients internes. Nous avons pu benchmarker grâce à la quantité

importante de retours de clients internes d’entreprises extérieures (41% sur 58

retours) et situer les niveaux d’attentes des uns et des autres. Le tout donnant une

idée de la maturité des clients internes et donc de leur service achat.

La revue de littérature a montré lors de la première partie que la stratégie achat

découle de la stratégie d’entreprise, le questionnaire a conforté l’importance du relais

apporté par un service achat sur son site puisque les 58 personnes ont donné une

note moyenne de 3,34/4 soit un critère très important à leurs yeux.

Dans cette même partie nous avons mis en avant l’ambivalence dont l’acheteur

doit faire preuve pour dépasser le cadre des critères de performance qualité, coût et

délais et l’acte de management, de pilotage, que doivent apporter les remontées de

ces critères. Les retours de questionnaire ont mis en évidence ce point, puisque

parmi les 58 répondants, plus de 75% d’entre eux ont évalué au minimum « très

important » des critères autres sur la performance de leur service achat. Ils jugent en

effet que les critères de qualité, coût et délais sont la base des attendus d’une

fonction support mais que d’autres points au moins aussi importants ressortent. Nous

avons pu constater, pour corroborer ces propos, que le rôle de risk manager à travers

les réponses aux questions 1, 3 et 4 a obtenu une place importante à l’égard des

clients internes. En effet l’ensemble des 58 répondants ont jugé ce rôle du service

achat et de l’acheteur comme très important avec une moyenne obtenue de 3,14/4.

Nous avions vu que la performance ne passe pas forcément dans du quantitatif

ou dans les « hard-skill » de la fonction achat mais aussi dans la compréhension,

l’écoute et donc la maitrise des relations professionnelles. Les résultats ont été

catégoriques sur ce point car comme on pourrait l’attendre d’une fonction support, les

points qui ont été « trustés » dans les retours du questionnaire sont justement ceux

concernant le relationnel, la réactivité, la disponibilité. Ces catégories ont obtenu

auprès de l’ensemble du panel de répondants AREVA-NP et entreprises extérieures

une moyenne supérieure ou égale à 3,5/4. Ce qui signifie que ces points sont quasi

indispensables au regard des clients internes pour qualifier la performance de leur

service achat et de ses acheteurs. Ce résultat est à contraster avec justement le

critère opposé qui est de dire que l’acheteur doit être au niveau technique pour


93

communiquer et être performant dans son service rendu. Sur ce point-là les clients

internes ont jugé moins important ce dernier point avec une moyenne inférieure à 3/4.

La deuxième partie de la revue de littérature indique les différents profils de

clients internes que l’on peut rencontrer dans une entreprise et les acheteurs qui s’y

rapportent. Le questionnaire a mis en évidence ce point en indiquant que les attentes

ne sont pas les mêmes que l’on soit directeur, membre du CODIR, chef de service ou

opérationnel. A titre d’exemple pour illustrer ces propos, nous avons pu voir que pour

la direction l’enjeu « indispensable (4/4) » pour un service achat réside dans la

définition du besoin avec son client interne. Ce même critère pour les chefs de

service a été évalué à 2,88/4 et sixième critère sur sept pour les opérationnels. Chez

AREVA-NP nous pouvons voir à travers les réponses que les clients internes sont

plutôt à tendance « experts techniques » et que pour eux, le service achat doit être la

catalyse de leur besoin et faire en sorte que tout ce qui est annexe à la technique et

à leur besoin glisse sans encombre.

Concernant l’acheteur « cost-killer », nous avons pu constater que les aspects

financiers ne font pas partie du top trois des attentes des clients internes (AREVA-NP

ou entreprises extérieures). Par contre, dans les enjeux d’un service achat apparait

clairement la contribution à la performance financière. Nous avons pu mesurer que

les clients internes d’AREVA-NP ont attribué une note moyenne de 3/4 et sixième

critère sur dix, concernant l’importance de la réalisation d’une performance

budgétaire pour l’acheteur. Alors que dans les enjeux d’un service achat (tendance à

prendre du recul sur la fonction de l’acheteur terrain dans l’esprit des répondants) la

moyenne obtenue a été de 3,21/4 et premier critère (une fois de plus les

opérationnels ont donné la moyenne maxi à ce point 3,33/4). Le contexte du groupe

AREVA-NP joue clairement dans l’esprit des répondants et dans la stratégie et la

communication qui en découle. Les résultats contredisent donc en partie ce que nous

avions vu dans la revue de littérature à savoir que les prescripteurs plutôt

opérationnels ont tendance à privilégier des aspects qualité et délais concernant les

critères d’importance de leur service achat.

La troisième partie de la revue de littérature met l’accent sur la collaboration

cross-fonctionnelle. Les retours du questionnaire soulignent aussi cet aspect et ainsi

tous les critères qui concernent la collaboration entre l’acheteur et son client interne

obtiennent des notes moyennes supérieures à 3/4. L’ensemble des catégories

professionnelles sont convaincues par l’importance de cette collaboration pour

obtenir le meilleur des performances du processus achat et du résultat pour


94

l’entreprise. La direction AREVA-NP note à 4/4, donc indispensable la collaboration

dans le choix du fournisseur et de la prestation ou produit. A l’opposé l’ensemble des

catégories (AREVA-NP ou entreprises extérieures) ont condamné le fait que les

clients consultent les fournisseurs sans passer ou communiquer avec les achats

(respectivement 2,24/4 et 2,26/4).

Si nous nous intéressons maintenant aux autres facteurs pouvant influer sur ces

critères, comme, le type d’activité ou l’emplacement géographique pour l’aspect

culturel. Concernant le type de marché concerné le questionnaire a pu révéler que la

part d’innovation donné à la fonction achat est plus importante dans le cosmétique

que dans la métallurgie ou le nucléaire. Nous avons pu mesurer que la réalisation

d’une performance budget est indispensable 4/4 dans l’aéronautique là où elle est

plus mesurée dans le nucléaire 3/4, dans la métallurgie 2,95/4, les engins agricoles

2/4. Attention tout de même à ces moyennes extrêmement basses étant

principalement dues aux faibles retours de répondants dans la catégorie concernée.

Concernant les secteurs géographiques, les conclusions sont plus difficiles car

pour AREVA-NP, par définition, toutes les personnes sont sur un même

emplacement. Pour les entreprises extérieures, seulement trois retours proviennent

d’un autre pays que le nôtre mais dans leur cas le siège social est en France.

Impossible de porter des conclusions sur leurs retours comparés aux autres. Les

grands items étant les mêmes que ceux de la même entreprise basée en France. Si

l’on essaye maintenant de regrouper les catégories professionnelles non plus par

niveau hiérarchique mais par domaine à savoir R&D, Fabrication, Commercial,

Qualité et amélioration continue on obtient des grandes tendances que l’on peut

résumer ainsi :

R&D : Ils mettent en avant la réactivité de l’acheteur et n’ont pas besoin

d’avoir de solutions alternatives à leurs besoins. Nous pouvons

effectivement affirmer que c’est le propre d’un service de R&D de trouver

des solutions alternatives et qu’ils n’ont pas l’habitude de confier cette

mission à un autre service. De plus, il y a souvent un caractère important

de propriétés intellectuelles ou de brevets qui peut expliquer la réticence

de certains à externaliser. Ils communiquent systématiquement le budget

attaché à leurs demandes. Là aussi, souvent, les lignes budgétaires sont

distinctes et les sujets R&D sont gérés comme des projets. Ils sont

unanimes sur le fait que le service achat doit contribuer à la qualité finale

du produit livré au client.


95

Fabrication : A l’unanimité ils soulignent l’importance pour l’acheteur d’être

réactif à leurs demandes. Compréhensible dans le sens où la priorité

après la sécurité et la sûreté (chez AREVA-NP) est donnée à la production

et donc toutes les fonctions supports comme leur nom l’indique doivent

s’adapter et non le contraire. Pour eux, l’acheteur doit jouer le rôle de risk

manager. Là aussi on imagine les préoccupations plutôt orientées

production et technique. Les personnes travaillant en production

recherchent un produit qui arrive conforme à la demande et dans les

temps. Si ce n’est pas le cas ils seront très attentifs au service après-vente

et à la réactivité du fournisseur à venir les dépanner.

Commercial : Ceux sont les seuls à noter 4/4 indispensable, le fait que les

acheteurs doivent anticiper leurs demandes. Pour eux l’acheteur doit leur

faire gagner de l’argent. La marge commerciale est sans doute motivée

par ce point précis. Enfin un service achat doit contribuer à la qualité finale

d’un produit mais aussi apporter un avantage concurrentiel. Là aussi le

commercial a besoin d’arguments et de munitions pour pouvoir prendre

l’avantage et se démarquer sur le marché (prix de vente en fonction de la

qualité et des fonctions supplémentaires).

Qualité et amélioration continu : Pour eux l’acheteur doit savoir

sanctionner et récompenser un fournisseur et jouer le rôle de modérateur.

De plus le service achat doit contribuer activement à la performance

financière de son entreprise et à un avantage concurrentiel. Les

répondants ont mentionné l’importance de la prise en compte du coût total

de possession dans la performance du service.

Nous allons passer maintenant à la dernière partie de cette étude qui concerne

les préconisations appliquées à mon entreprise AREVA-NP. Nous nous appuierons

sur l’étude empirique notamment sur les points à travailler manifesté par les

répondants ainsi que le benchmarking qui pourra servir d’étalon sur la pertinence ou

maturité de certains thèmes.

Nous aborderons dans un premier temps l’acheteur pédagogue et l’intelligence

émotionnelle pour souligner le rôle de liant et tampon que joue un acheteur entre

l’interne et l’externe. Puis nous verrons dans une deuxième partie que l’acheteur est


96

un chef de projet avec un budget et des ressources à gérer. Nous terminerons par les

préconisations et pistes d’études possibles pour AREVA-NP Romans sur Isère.

Synthèse : L’étude empirique a permis de confirmer ou d’infirmer des points précis de la revue de littérature et nous avons pu voir par exemple que le temps de « l’acheteur 1.0 » n’est pas révolu mais qu’il fait parti des fondations de son métier. Aujourd’hui, l’attendu porte aussi vers le « soft skill » et « l’acheteur 2.0 ».


97

Partie 3 : Préconisations

1. L’acheteur pédagogue et l’intelligence émotionnelle

1.1. L’acheteur Pédagogue interne

Nous avons vu dans l’étude empirique les attentes des clients internes

concernant leur service achat, ou encore, plus explicitement, sur les degrés

d’importance des critères caractérisant le travail de l’acheteur. Ainsi les retours du

questionnaire ont mis en évidence l’importance du relationnel aux yeux des clients

internes. Le graphique de la figure 40 montre que pour 47% des clients internes le

relationnel est un point indispensable dans le métier de l’acheteur et pour 46%

d’entre eux c’est un critère très important. En résumé 93% des cinquante-huit

personnes interrogées ont jugé ce critère majeur.

Figure 40 : Importance du relationnel de l'acheteur pour les clients internes

Nous avons vu également, en amont dans la revue de littérature concernant la

collaboration « cross-fonctionnelle », que dans la collaboration interne nous pouvions

identifier quatre étapes majeures dans le processus (figure 17). L’écoute de l’autre

afin d’identifier son besoin et les jalons clefs de sa demande (degré d’urgence,

budget, maturité de la demande etc.). La compréhension de son besoin ou de sa

sollicitation qui peut être en amont d’une demande d’achat par exemple. La réaction


98

qui répond à l’attente du client interne et donc qui fait face à son besoin. La

satisfaction qui permet de boucler le processus et s’assurer que l’acheteur a répondu

aux attentes de son client et que ce dernier est satisfait.

Toutes ces étapes vont faire appel au sens pédagogue de l’acheteur qui devra se

mettre à la portée de son client et s’adapter à son niveau de besoin. En effet, une

secrétaire qui se trouve être bloquée car elle n’a plus de stylo bleu pour son service

ne sera pas à négliger ou ignorer. Par contre le niveau déployé pour l’écoute, la

compréhension, la réaction et la satisfaction ne seront pas le même que pour

répondre à l’achat d’une nouvelle machine de soudage pour un chef d’atelier par

exemple. Attention tout de même car ce niveau de service n’est pas proportionnel au

montant de la prestation ou de l’objet acheté mais il est plutôt lié au profil du

demandeur qui va solliciter le service achat.

La figure 14 montre justement en face de chaque profil de clients internes celui de

l’acheteur qui correspond. En effet, « l’expert technique » sera autonome dans la

définition de son cahier des charges et parfois même jusqu’à la sélection du

fournisseur. Dans ce cas précis, l’acheteur pédagogue n’aura qu’à accompagner son

client interne et faciliter tous les points administratifs qui pourrait freiner le client dans

sa demande. Il ne faudra en aucun cas que l’acheteur essaye, de par ses

connaissances techniques, de substituer celles de son client interne. Comme dans un

couple, chacun doit trouver sa place et éviter de marcher sur les pieds de l’autre.

Dans le cas du client interne type « demandeur » (voir figure 14), nous avons vu

qu’à l’inverse de « l’expert technique » le cahier des charges ne sera pas rédigé ou

en tout cas pas exhaustivement car ce client aura tendance à devoir sortir de sa zone

de confort pour satisfaire son besoin. Dans ce cas précis, l’acheteur doit être présent

plus tôt dans le processus afin de faciliter le client interne dans sa démarche : lors de

la rédaction du cahier des charge par exemple. L’acheteur devra être à l’écoute du

besoin de son client et devra après la phase de compréhension traduire ce besoin.

Ceci avec les outils et moyens de son marché fournisseur pour y répondre au bon

niveau d’exigence souhaité. L’acheteur devra tout de même laisser la place à son

client dans le choix et l’arbitrage des critères qui lui seront offerts.

Dans le dernier cas du client interne type « utilisateur », l’acheteur devra

accompagner de A à Z son client. Il sera dans certaines étapes son formateur

notamment lors de l’utilisation de son ERP. Le caractère pédagogique prendra tout

son sens dans ce cas car le client ne devra pas se sentir pris de haut ou à l’inverse


99

lésé par le fait que l’acheteur soit toujours derrière lui. Ce client se souciera

uniquement du résultat, à savoir que le produit réponde à ses attentes.

Attention tout de même car une mauvaise impression reste souvent ancrée et

marque le client interne qui se rappellera que le service rendu n’était pas au rendez-

vous ou pire que les humeurs étaient incompatibles. Il fera donc tout pour éviter de

solliciter le service achat face à un besoin. De plus, sur un site comme dans la vie de

tous les jours les informations circulent rapidement et une réputation peut vite se

répandre sur l’ensemble d’un service. Selon F.Perron (1998) « Le consommateur

qui achète régulièrement ajuste ses attentes au service rendu. Le consommateur

occasionnel décrit ses attentes à partir d'un service idéal ». Nous pouvons donc dire

que les critères d'évaluations évolueront en fonction de la familiarité avec le service.

Nous avons vu que l’acheteur pédagogue devait utiliser des outils différents en

fonction du profil de clients internes qu’il avait en face de lui. Taibi Kahler Process

Communication (Début années 80) définit plusieurs profils de personnalité qui

agissent sur le processus de communication entre deux personnes. Chaque

personne possède une personnalité que Taibi Kahler qualifie de « base »et qui est

acquise pour la vie. Mais aussi, chaque personne a une personnalité qualifié de «

phase » et qui peut évoluer au cours de la vie en fonction des épreuves et

évènements que nous rencontrons. Les 6 types de profils sont les suivants :

« Empathique : Compatissant, sensible, chaleureux »,

« Travaillomane : Logique, responsable, organisé »,

« Persévérant : Dévoué, observateur, consciencieux »,

« Rêveur : Imaginatif, calme, réfléchi »,

« Rebelle : Spontané, créatif, ludique »,

« Promoteur : Adaptable, persuasif, charmeur ».

Si nous venons de voir que l’acheteur doit adapter son niveau de service au

niveau du client interne qu’il a en face, nous pouvons voir ici qu’indépendamment, il

devra aussi tenir compte du profil de personnalité de ce dernier. Il faut en effet utiliser

le bon canal de communication selon si on s’adresse à un « rêveur » ou à un

« travaillomane ». C’est effectivement primordial de s’accorder dans le mode

d’échange et le ton que l’on emploie avec les personnes qui nous entourent car

souvent on retient bien mieux la forme que le fond à situation équivalente. L’acheteur

qui a un métier de service et de support se doit de maitriser ces codes et être un


100

caméléon qui s’adapte à son environnement. Attention à ne pas non plus tomber

dans le faux, le paraître. Nous parlons de canal de communication et non pas de rôle

à jouer. Si on ne stimule pas l’intérêt ou alors si on agresse un client sans s’en rendre

compte alors on n’en tirera rien et lui non plus.

Justement selon N.Merminod et G.Paché (2016) « L'importance est de gérer

les interfaces intra-organisationnelles et humaines afin de décloisonner chaque

service et profiter de la création de valeur de chacun ». C’est justement dans cet

objectif là que l’acheteur doit jouer ce rôle de facilitateur, de pédagogue entre les

différents services de son entreprise. Souvent le service achat apparait comme le

dénominateur commun entre les services d’un site qui ne communiquent pas entre

eux. En effet, toutes les demandes transitent par le service achat qui est informé

souvent en amont de tout ce qui se passe sur le site avec parfois des sujets très

stratégiques (externalisation d’une partie de l’activité). Il arrive donc que le service

achat centralise les demandes provenant de plusieurs services qui ne se sont pas

consultés et qui ont envoyé, chacun de leur côté, des demandes similaires. Le

service achat aura alors le rôle de « réseau neuronal » ou d’ « artère » pour faire

circuler l’information et mettre en contact les protagonistes.

Pour A.Bichon et Al. (2010) l’acheteur doit posséder des compétences clefs

dans sa gestion des relations internes :

« Compétences de communication interne » : Capacité à filtrer ou non

des informations concernant les achats. Capacité à répondre aux

questions des clients internes sur leurs demandes. Communication

interpersonnelle.

« Compétences politiques » : Identifier les jeux de pouvoir. Négociation

de conflit. Défendre la fonction achat. Avoir le sens de la diplomatie.

« Compétences de contre-expertise » : Capacité à conseiller les clients

internes. Pédagogie pour expliquer les contraintes achats. Sens de la

coopération et de l’écoute des clients internes. Capacité à synthétiser,

capter, identifier les besoins et les traduire en cahier des charges.

« Compétences de défense statutaire » : Connaissance sur le

fonctionnement interne de l’entreprise et des procédures. Capacité à

valoriser la fonction achat. Communication inter-métiers.


101

« Compétences de haut niveau » : Rôle stratégique des achats.

Animation d’équipes transversales. Mobiliser un réseau de connaissance.

Promouvoir et accompagner le changement.

1.2. L’acheteur pédagogue externe

Le propre du service achat est de jouer ce rôle à l’interne mais aussi à l’externe.

Nous avons évoqué dans un premier temps l’acheteur pédagogue des ressources

internes et même si la problématique de ce mémoire concerne les clients internes, il

est indissociable de parler de la fonction des achats sans évoquer son écosystème

complet et donc les fournisseurs.

Selon Midler (1993) « les acheteurs doivent devenir des spécialistes

généralistes, développer des qualités de pédagogue pour expliquer les contraintes de

l'acte d'achat tout en tenant compte des impératifs des clients internes ». Pour y

parvenir l’acheteur doit composer avec les fournisseurs, partenaires, qui l’entourent et

qui vont faire que le service rendu sera conforme à l’attente du client interne. C’est là

où justement la situation se complique car l’acheteur sera responsable du casting

même si le client participe au choix final du fournisseur. En effet, l’acheteur peut

décider de consulter ou non certains fournisseurs au vu de leurs compétences ou

disponibilités. L’acheteur sera pédagogue à double sens. Il va falloir qu’il sache

motiver le fournisseur (voir figure 19) à travailler pour lui. Mais surtout à donner le

meilleur de ce qu’il sait faire pour satisfaire le client interne qui dans cette relation

acheteur/fournisseur sera l’équivalent d’un « client final » pour les deux parties. Là

encore l’acheteur aura à utiliser un canal de communication en fonction du type de

fournisseur en contact avec lui. La « Matrice de Kraljic » figure 13 peut être un point

de départ à la caractérisation de la relation mais la relation de cause à effet n’est pas

toujours aussi évidente. La figure 41 ci-après caractérise les profils que l’acheteur

devra adopter en fonction du niveau de pouvoir de son entreprise et de celui des

fournisseurs visés. Ainsi nous avons caractérisé quatre profils majeurs :

L’acheteur séducteur : Nous sommes dans le cas où le pouvoir de

l’entreprise cliente est faible et celui du fournisseur important. L’acheteur

aura donc tout intérêt à séduire le fournisseur pour que ce dernier

choisisse de travailler avec lui. Il existe plusieurs leviers, qu’ils soient

financiers, politiques, techniques etc. L’acheteur devra attirer et motiver le

fournisseur à travailler avec lui.


102

L’acheteur bâtisseur : Ici, le pouvoir des deux parties est faible. La relation

va devoir se bâtir et être élaborée conjointement pour que les intérêts

soient partagés et convergents.

L’acheteur persuasif : Le pouvoir de l’entreprise est important et celui du

fournisseur faible. L’acheteur peut donc se permettre d’être directif pour

travailler avec le fournisseur qui n’est pas en position de force et qui sera

volontaire pour pénétrer dans le panel de l’entreprise.

L’acheteur développeur : Le pouvoir des deux parties est important.

L’acheteur devra donc développer cette relation pour qu’elle reste utile aux

deux parties et que chacun soit stimulé pour poursuivre l’aventure

conjointement.

Figure 41 : La pédagogie de l'acheteur face à un fournisseur (C.BLAY 2017)

Bien évidemment dans la pratique les situations changent continuellement avec le

même fournisseur qui passe d’une phase à une autre. Car selon le contexte,

l’anticipation sur un sujet ou projet, le pouvoir passe d’une main à l’autre. Ce pouvoir

ne se mesure pas au chiffre d’affaire du client chez son fournisseur (du moins pas

seulement) mais à la position de l’un par rapport à l’autre à un moment donné.


103

Nous pouvons citer le cas particulier d’une prestation sur site où les deux contacts

de l’acheteur vont se côtoyer. En effet, le fournisseur va se rendre sur le site où se

situe le client interne qui a manifesté son besoin. L’acheteur doit alors prendre en

compte dans son choix les interfaces possibles qu’il existera entre les deux parties et

dans l’idéal la compatibilité des caractères. Dans la réalité c’est beaucoup plus

compliqué d’intégrer ce facteur car il demande une connaissance parfaite du profil

des intervenants côté fournisseur de la part de l’acheteur. Si ce dernier connait ses

clients internes et leur caractère et profils de personnalité, c’est plus compliqué pour

les fournisseurs. L’acheteur aura tendance plus souvent à connaitre l’interlocuteur

commercial mais pas forcément l’équipe technique qui va intervenir. Par contre lors

de réunions entre les deux parties pendant le processus d’appel d’offre par exemple,

l’acheteur aura son rôle de pédagogue à jouer pour ménager les deux parties. Un

savant dosage entre le fait de montrer à son client interne qu’il défend ses intérêts et

celui de la société sans pour autant négliger sa relation avec son fournisseur qui

pourrait se sentir léser. Il peut arriver parfois qu’un client interne brusque un

fournisseur (à tort ou à raison) et néglige cette pédagogie. A ce moment, le client

interne qui ne côtoie que ponctuellement le fournisseur ne va pas se rendre compte

des dommages qu’il pourra occasionner dans cet équilibre. L’acheteur aura là aussi

un rôle majeur pour que le fond des propos reste et que la forme soit oubliée.

1.3. L’intelligence émotionnelle

Nous venons dans la partie précédente d’aborder des notions qui sont le savoir

être de l’acheteur et non pas ses compétences techniques, ou du niveau de son

quotient intellectuel. L’acheteur doit faire face à un environnement qui le mettra

souvent sous pression à travers des sollicitations internes et externes et nous l’avons

vu précédemment dans ce mémoire à travers des clients de plusieurs profils ou

niveaux hiérarchiques. L’acheteur n’est pas un solitaire, il doit fédérer, savoir écouter

et ressentir les choses pour pouvoir les retranscrire au plus juste à travers les

demandes et échanges qu’il véhiculera à l’externe, chez les fournisseurs.

D.Goleman (1995) a contribué à populariser le concept d’intelligence

émotionnelle et il va défendre l'idée que l’intelligence émotionnelle a des effets

positifs sur le plan relationnel, professionnel ainsi que sur la santé. Sans faire

d’exposé médical sur de la neuroscience, quand nous sommes sous le coup de

l’émotion (colère, peur) nous réalisons souvent des actes irréfléchis, parfois instinctif.

C’est le centre limbique de notre cerveau qui prend alors le pouvoir au détriment du

néocortex qui lui correspond justement au côté « pensant, réfléchi » de notre


104

cerveau. Le couplage de cet aiguillage se nomme « l’amygdale » (mémoire affective),

c’est elle qui commande toutes les émotions et qui va dans certains cas réagir avant

que le néocortex est pu prendre une décision et nous conduire à des actes

irrationnels et impulsifs. Nous pouvons donc affirmer que les émotions nous guident

parfois dans nos choix. « Une coopération entre la pensée, le cœur et les sentiments

semble essentielle ».

Mayer, Salovery et Caruso (2004) définissent un test d’intelligence

émotionnelle « Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT) »

qui mesure les quatre branches majeures de l’intelligence émotionnelle :

« Perceiving emotion » : Défini la capacité à percevoir et identifier des

émotions sur soi-même et chez les autres.

« Use of emotion to facilitate thought » : C’est la capacité à utiliser les

émotions pour attirer l’attention et penser de façon plus rationnelle, logique

et créative. Utiliser ses émotions implique une grande maîtrise et

connaissance de soi et de ses sentiments.

« Understanding emotion » : Comprendre les émotions c’est avoir la

capacité de les analyser. C’est surtout être capable d’avoir une

connaissance approfondie du lexique des émotions et de leur capacité à

combiner entre elles, à évoluer d’un état à un autre. Cela demande aussi

aux personnes ayant cette maitrise d’avoir un vocabulaire qualifiant ces

émotions riches pour pouvoir les nommer et les identifier et surtout une

sensibilité aigue pour les ressentir (1ère branche).

« Managing emotion » : La capacité à réguler les humeurs et les émotions

chez soi et les autres. Cela demande de savoir distinguer et identifier ces

humeurs avec précisions pour pouvoir utiliser des stratégies appropriées à

leur changement. Nous pouvons prendre l’exemple de notre capacité,

quand un proche n’a pas le moral, à utiliser les leviers que nous leur

attachons et pour lesquels nous savons qu’ils leur changeront les idées.

Ces quatre branches doivent permettre à l’acheteur 2.0 voire 3.0 à rester en

alerte sur les signaux qu’il va recevoir que ce soit en interne ou en externe. L’étude


105

empirique a confirmé l’importance aux yeux des clients internes de sentir que

l’acheteur est disponible et à l’écoute de leur besoin. L’empathie est un sentiment et

un levier important dans de nombreux cas de figure. L’acheteur doit continuellement

se projeter à la place de son client pour comprendre et ressentir dans quel contexte

se trouve être la demande qu’il reçoit. Bien souvent il y a une différence entre le

phrasé et le ressentiment. Cette capacité à ressentir les choses doit permettre à

l’acheteur de pouvoir dégager des marges de manœuvre utiles pour mener à bien sa

mission. En effet un client interne peut avoir l’air pressé mais en s’y intéressant

subtilement de plus près, le degré d’urgence peut s’avérer plus large que celui

annoncé en premier lieu. Même si un client interne ne devrait pas ou ne doit pas

prendre des marges vis-à-vis de son service achat (ou autres fonctions supports)

dans la réalité nous pouvons nous apercevoir que cette pratique est fréquente. C’est

forcément dommageable pour les deux parties à plusieurs niveaux :

La confiance : de l’un envers l’autre. L’acheteur se rendra compte d’une

manière ou d’une autre que la date spécifiée n’était pas la bonne ou que le

jalon ne correspond pas à celui donné par la direction. Cela aura pour

effet de décrédibiliser le travail du client et l’acheteur se sentira trompé

dans sa relation.

L’efficacité et l’efficience : Si l’acheteur ne connait pas le budget réel de

son client il ne pourra pas déployer la stratégie appropriée à son besoin.

Le client interne n’aura peut-être pas le niveau de service qu’il aurait

souhaité et l’acheteur aura certainement fermé des portes sur d’autres

propositions qu’il aurait pu challenger pour qu’elles deviennent

acceptables par son client interne. La force d’une entreprise est clairement

d’avancer tous dans le même sens avec des objectifs communs et

partagés et de définir ensemble la stratégie pour y parvenir.

La capitalisation ou REDEX : Si une demande est faussée par un biais, il

sera difficile de la capitaliser et de l’utiliser pour une demande similaire en

apparence mais avec d’autres contraintes inconnues ou mal identifiées car

cachées par le demandeur.

L’acheteur est un navigateur au milieu d’un océan qui comporte des vagues plus

ou moins hautes, des tempêtes, des accalmies. Pour optimiser sa navigation et son

parcours, il doit composer avec les éléments et non pas aller contre eux. Si un

fournisseur rentre en conflit avec lui, le réflexe limbique pourrait être la défense en


106

répliquant proportionnellement à l’agression. La vraie question est de comprendre

pourquoi le fournisseur est mécontent et comment en l’écoutant et en ayant identifié

ses sentiments nous allons arriver à le faire changer d’état. Ceci pour revenir à la

discussion et trouver une issue satisfaisante pour lui et nous. C’est l’objectif de

l’intelligence émotionnelle pour l’acheteur. Ce métier basé sur les relations avec

autrui doit faire la part à cette sensibilité et non pas uniquement à la valeur de

l’acheteur dans sa capacité à nous faire gagner de l’argent ou à nous protéger des

risques extérieurs.

Attention tout de même car cette faculté même si elle ne s’apprend pas sur les

bancs d’école se travaille et résulte d’un effort sur soi au quotidien et d’une hygiène

de vie. Le Dr T.Bradberry (2015) a défini dix-huit signes qui indiquent un savoir-

faire émotionnel : « Vocabulaire émotionnel diversifié ; la curiosité vis-à-vis des

autres ; l’évolution du regard ; la connaissance de ses points forts et faibles ; être un

bon juge du caractère des autres ; ne pas être susceptible ; arriver à dire non ; ne pas

ressasser ses erreurs ; donner sans attendre en retour ; ne pas être rancunier ; savoir

neutraliser les personnes toxiques ; ne pas chercher la perfection ; ce suffire de ce

que l’on a pour son bonheur ; être capable de déconnecter ; limiter les

consommations de caféine ; dormir suffisamment ; ne pas ruminer des pensées

négatives ; ne laisser personne gâcher son bonheur. »

La réciproque n’est pas vraie non plus, à savoir que l’acheteur qui a une

intelligence émotionnelle aigue mais qui est incompétent dans son métier, sera perçu

avec une qualité de service médiocre par ses clients. Nous pouvons affirmer, que

pour que l’acheteur développe d’autres facultés liées à son éducation, sa sensibilité

(soft-skills) il doit avoir des fondations et une assisse technique importante (hard-

skills) qui lui permettront de prendre le recul nécessaire.

Nous allons justement aborder dans cette deuxième partie le rôle de « chef de

projet » que doit assumer un acheteur qui devra agiter plusieurs leviers pour mener à

bien ses actes d’achats tels de multiples projets.


107

Synthèse : En résumé de cette première partie nous avons vu qu’en réponse à l’étude empirique et à l’importance donnée au relationnel par les clients internes l’acheteur doit faire preuve de pédagogie et d’intelligence émotionnelle aussi bien pour les clients internes que pour les fournisseurs. L’acheteur doit favoriser la fluidification des échanges entre les services, mettre les personnes en contact pour profiter des forces et de la valeur ajouté de chaque service. Nous avons vu que son degré d’implication est directement lié au profil du client interne qui va le solliciter. Il va ainsi laisser plus ou moins d’autonomie à son client pour que chaque partie y trouve son compte. Nous avons vu aussi au travers les six profils de « process communication » que les profils de personnalité ont aussi un rôle important à jouer dans les vecteurs ou canaux de communications que l’acheteur va utiliser en interne ou en externe. Concernant les interfaces externes nous avons défini une matrice qui montre en fonction du niveau de pouvoir le rôle que pourra endosser l’acheteur pour favoriser la relation avec son fournisseur et donc donner satisfaction au final à son client interne. Pour finir nous avons abordé et défini les quatre branches de l’intelligence émotionnelle qui semble être une clef de facteur de succès pour l’acheteur dans son environnement. Nous avons montré que l’acheteur 3.0 doit et devra tenir compte des sentiments ou émotions de ses clients internes pour pouvoir appréhender les enjeux de leurs demandes et leurs motivations réelles. Il pourra ainsi connaissant ses sentiments les faire évoluer pour que le climat soit le plus propice à l’avancée du projet commun. Nous avons défini les règles de vie que représentent cette sensibilité et les compétences de l’intelligence émotionnelle. Nous avons d’ailleurs précisé que le « soft skil » représenté par ses compétences ne peut pas se suffire aux yeux des clients internes. En effet les fondations techniques et professionnelles devant être acquises pour permettre à l’acheteur de prendre du recul et donc de performer dans ces compétences supplémentaires.


108

2. L’acheteur chef de projet Tel un chef d’orchestre, l’acheteur est en quelque sorte un chef de projet. Nous

avons vu très clairement à travers l’étude empirique que l’un des enjeux principal

pour un service achat est celui de protéger son environnement interne des risques

extérieurs « risk manager ». Nous pouvons aussi souligner que tel un chef de projet,

l’acheteur doit commander une prestation avec un budget limité et en respectant des

jalons majeurs à la survie de son projet. Enfin, l’acheteur gère des ressources

internes et externes en s’assurant de la valeur ajoutée de chacune d’elles.

2.1. L’acheteur « risk-manager »

Dans tous les projets, le chef de projet évalue les risques potentiels et en les

hiérarchisant, il effectue des provisions pour pouvoir y répondre en cas d’occurrence.

Les objectifs recherchés dans toute analyse de risque dans la conduite de projet

sont :

Le respect de la qualité (performances, processus, spécifications),

Le respect du coût,

Le respect du délai.

Nous avons souligné dans la revue de littérature que ces trois objectifs, même

s’ils sont restrictifs, existent depuis toujours et sont la base minimale dans les

missions de l’acheteur (figure 9 Vs figure 10).

Plusieurs outils sont à la disposition de l’acheteur ou du chef de projet pour mener

à bien une analyse des risques. Le plus utilisé étant l’AMDEC21, qui signifie « Analyse

des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité ». L’intérêt de cet outil ou

de tous les autres est d’impliquer un maximum de personnes en lien avec le projet.

Ceci est primordial dans le travail de l’acheteur qui, nous l’avons vu dans la partie

précédente, ne doit pas être un solitaire. Pour que le travail soit efficace et exhaustif il

faut qu’il soit partagé avec le plus grand nombre. Cela permet de récupérer un

maximum d’informations et d’être ainsi au plus proche du besoin. En effet, un point

qui peut paraitre majeur pour un acheteur ne le sera peut-être pas pour l’utilisateur

final du produit. Enfin, l’intérêt étant aussi, ne nous le cachons pas, de mettre chaque

acteur en face de ses responsabilités.

21 AMDEC : Outil d’analyse de risque, chaque mode de défaillance étant approché en identifiant,

ses causes et indice de fréquence, ses effets et indice de gravité, les mesures mises en place pour détecter la défaillance et l'indice de détection. Le produit de ces trois facteurs donnant la criticité et selon son seuil on engage des actions correctives ou pas.


109

L’acheteur dans sa grille d’évaluation peut aussi décider d’agir ou pas sur des

risques en les positionnant dans une « matrice de criticité » figure 42.

Figure 42 : Matrice de criticité

Il arrive aussi que l’acheteur ait à gérer des réclamations « claims » entrantes ou

sortantes. Dans le premier cas il se peut que l’acheteur ne les voit pas arriver suite à

des litiges sur un chantier ou parfois même suite à un changement brutal de rythme

sur un projet. C’est alors le fournisseur qui envoie une réclamation au service achat

en manifestant officiellement son mécontentement et en demandant des réparations,

souvent d’ordre financières. Dans le cas d’une réclamation sortante, l’acheteur doit

être informé de l’intention de son client ou d’autres protagonistes de son site

d’effectuer une réclamation auprès du fournisseur pour un non-respect contractuel. Il

existe plusieurs stratégies projets ou d’entreprise pour le déploiement de tels outils.

Chez AREVA-NP, les réclamations sortantes sont souvent utilisées comme « contre-

réclamation » c’est-à-dire pour contrer une attaque non justifiée d’un fournisseur.

L’objet de cette étude n’est pas de citer tous les outils qui peuvent contribuer à

l’analyse de risque dans un projet mais nous pouvons aussi mentionner dans le cas

d’une étude de marketing achat « les cinq ou six Forces de Porter » figure 43 qui

vont permettre d’identifier les facteurs clefs de succès à travers la structure

concurrentielle d’un projet ou d’un produit.


110

Figure 43 : Les 6 forces de Porter

L’acheteur devra donc anticiper tous les risques internes ou externes des projets

qui lui seront confiés afin de protéger son client interne et son entreprise et ainsi

gagner la confiance de ces derniers qui attendent beaucoup de ce service. 86% des

personnes interrogées au questionnaire ont jugé ce critère indispensable ou très

important à leurs yeux.

2.2. L’acheteur « cost manager »

Sur ce point, il existe de nombreux outils qui permettent à l’acheteur de mener à

bien sa mission en tant que chef de projet. Comme nous l’avons vu précédemment

nous partons tout d’abord du principe que le client va communiquer son budget à

l’acheteur, associé à l’expression de son besoin et son cahier des charges (selon le

type de client voir partie a) acheteur pédagogue interne). Nous pouvons nous

appuyer une fois de plus sur l’étude empirique qui a révélé que 61% des clients

internes communiquent systémiquement ou souvent un budget à leur demande et

81% un cahier des charges.

Dans ce cas précis où l’acheteur possède un budget, son rôle sera au minimum

une tenue du budget et au mieux une performance budgétaire, c’est-à-dire un coût

d’achat en dessous du budget. C’est justement avec cette casquette là que l’acheteur


111

va pouvoir demander une décomposition des coûts d’une offre pour pouvoir

comprendre comment est réalisée la structure de coût du fournisseur et la challenger

si besoin. L’acheteur chef de projet devra aussi dans des cas précis d’investissement

s’intéresser au « coût total de possession » afin d’inclure aux coûts directs les coûts

indirects actualisés sur les années de possession de l’équipement. Autre outil qui

permet à l’acheteur en tant que chef de projet de s’impliquer dans l’optimisation du

service ou du produit à son client. Ceci par le biais du découpage fonctionnel du

produit et de la notation de chaque fonction par la population concernée (interne ou

externe à l’entreprise selon l’utilisateur final du produit), c’est « la conception à coût

objectif (CCO) ». Ainsi l’objectif réside à travers un produit ou un service à moindre

coût de répondre à toutes les fonctions attendues par le client.

Attention le but n’est pas de retomber dans les travers de l’acheteur 1.0 et de

passer de « cost manager » à « cost killer ».

2.3. L’acheteur « ressource manager »

La figure 12 représentant la chaine de valeur de Porter nous a montré que les

achats font partie d’un maillon de la « supply chain ». P.Y Bareyre (1992) définit les

différents modes d’impartition en fonction de la stratégie d’une entreprise dans son

activité propre. L’acheteur a donc cette responsabilité première qui est de manager

les ressources externes. Il se trouve face à un écosystème international où il va

devoir gérer les compétences des différents intervenants à un projet. Une fois de

plus, c’est grâce à ses aptitudes ; que nous avons évoqué précédemment comme

l’intelligence émotionnelle ou son sens de la pédagogie ; qu’il devra tenir compte des

différentes cultures qui l’entourent. Les cultures pouvant différer d’un pays à un autre,

d’une région à une autre mais aussi d’une entreprise à une autre. L’acheteur sera le

chef de projet qui va décider de confier une prestation à un fournisseur ou à un autre,

qui va réaliser le casting et mener le projet au succès. En amont de cela il validera

avec les différents protagonistes la politique de « Make or Buy » en fonction des

compétences en présence dans sa société et de la stratégie de cette dernière.

L’acheteur a vocation à apporter des solutions pouvant venir de l’externe sur des

points précis où sa société ne veut ou ne peut pas avancer seule. Mais attention, son

rôle ne se limite pas seulement à celui de recruteur en tant que chef de projet. Il est

aussi logisticien et il doit s’assurer que le flux de pièces ou composants sera au bon

endroit au bon moment. Souvent l’acheteur est rattaché à la supply-chain de son

entreprise voir même au magasin de son site. Les ressources dont on va alors parler

concernent ici par exemple les pièces de rechange mais aussi la matière première


112

qui concerne la fabrication des composants du projet. Dans tous les cas, l’acheteur

comme tout chef de projet, devra effectuer une revue de planning fréquente avec les

acteurs du projet pour être certain de détecter les éventuelles dérives. Cette analogie

avec l’acheteur chef de projet se fait aussi quand on parle de contrats réalisés par le

service achat pour un client et de gestionnaires de contrats qui vont s’assurer que les

clauses sont respectées aussi bien pour l’entreprise que pour le fournisseur.

Nous pouvons aussi indiquer que l’acheteur chef de projet est aussi le garde-fou

des prestations et des ressources qu’il va pouvoir amener au projet. L’exemple type

est celui d’une prestation demandée dans le cadre d’un projet et un encadrement de

l’entreprise demandeuse qui va se vouloir trop directif à l’égard du prestataire. La

ligne rouge n’est jamais bien loin et le délit de marchandage non plus. Nous avons vu

précédemment que l’acheteur avait un rôle très attendu de risk manager et sur ce

point précis c’est souvent ce que l’on peut lui demander.

Autre flux concerné par l’acheteur chef de projet après les hommes, les produits,

l’argent. Les flux de trésorerie sont multiples et l’acheteur est garant du bon paiement

de ses fournisseurs suite à leurs prestations ou respectant les termes de paiement

dans les contrats concernés. Ne pas payer un fournisseur, c’est s’exposer à plusieurs

sanctions pénales, mais aussi fatalement, sur l’impact (or pénalités) que cela peut

avoir sur les comptes de l’entreprise. En effet elle prévoit une sortie d’argent et donc

des flux de trésorerie qui n’ont pas lieu au bon moment et qui vont potentiellement

impacter son Besoin en Fond de Roulement (BFR). Puisque le BFR correspond :

(stock + créances clients) – (dettes fournisseurs + autres dettes non financières).

Cette dernière partie va être orientée sur les préconisations que je pourrai

appliquer dans le cadre de mon poste de responsable des achats du site de

fabrication du combustible AREVA-NP de Romans sur Isère.

Synthèse : En résumé de cette deuxième partie nous avons vu suite aux demandes issues de l’étude empirique que l’acheteur doit se comporter comme un chef de projet avec toutes les composantes que cela implique. A savoir qu’il doit être le « risk manager » qui va protéger ses clients et son entreprise des agressions extérieures (ou intérieures). Il doit aussi maitriser le périmètre des coûts à travers une casquette de « cost manager » où en plus du respect de budget qui lui est communiqué doit avoir une démarche entrepreneuriale sur le besoin et les fonctions essentielles liés à ce besoin à juste coût. C’est la démarche CCO. Ou encore être capable de mener une décomposition de coûts pour challenger un fournisseur et travailler avec lui sur ses marges par exemple, démarche « coût total de revient ». Enfin nous avons abordé la casquette de ressource manager où l’acheteur agira en tant que maillon de la supply chain sur les ressources humaines, matérielles et financières dans le cadre des projets qui lui sont confiés.


113

3. Préconisations pour AREVA-NP

Dans cette partie nous allons nous focaliser sur le cas d’AREVA-NP Romans sur

Isère. L’objectif étant d’avoir un diagnostic clair de la situation et dans les cas où c’est

possible des préconisations ou pistes d’améliorations à mener dans les mois qui

suivront la fin de la formation IAE DESMA à Grenoble.

Les pistes évoquées seront directement en relation avec l’étude empirique qui a

été réalisée pour ce mémoire et qui servira de fondation pour répondre aux attentes

des différents clients internes. Le nombre importants de retours externes nous

permettra de benchmarker. De même la revue de littérature et l’approche plus

théorique nous permettront de nous appuyer sur des outils, des idées, des théories

éprouvées.

Nous pouvons rappeler la problématique à laquelle nous devions répondre et

nous soucier constamment dans le travail de responsable des achats du site

d’AREVA-NP Romans sur Isère.

« Dans le cadre d’un processus d’amélioration continu, quels sont les indicateurs ou critères de performance d’un service achat sur un site industriel au contexte social particulier, envers ses clients internes ? »

Le contexte de l’entreprise est important à la sortie d’une épreuve comme celui

d’un « Plan de Départ Volontaire ». En effet de nombreuses ressources ont quitté le

navire que ce soit dans le cadre de départs en retraite anticipés, de reconversions ou

autres. Tous les services ont perdu au moins un élément dans leur équipe suite à cet

exercice douloureux mais utile pour la santé du groupe. Si nous faisons un zoom sur

l’équipe achat du site, c’est plus de 90% de l’effectif qui a changé de Septembre 2016

à l’été 2017. Ce dernier point est important car une des préconisations va justement

concerner cette dynamique de renouveau et changement d’effectif.

3.1. Les fondations du service

L’étude empirique a permis de pointer du doigt que l’un des points majeurs

d’insatisfaction des clients internes du site AREVA-NP Romans sur Isère, concerne la

méconnaissance du processus achat et approvisionnement.


114

Figure 44 : Connaissance du processus achat par les clients internes AREVA-NP (Romans/I)

Le graphique nous montre que 64% des personnes ayant répondu sont

globalement satisfaites et connaissent le processus achat de leur site. Ce qui signifie

que 36% (plus d’une personne sur trois) ne le connaissent pas assez. C’est assez

problématique quand on demande à des clients internes de nous impliquer en amont

du processus si ces derniers ne le connaissent pas.

Nous pouvons regarder les réponses des autres entreprises pour pouvoir situer

notre situation par rapport à ce qui se fait ailleurs. La figure 45 nous montre que 70%

sont globalement satisfaits et estiment connaitre le processus achat de leur

entreprise. Les 30% restants étant peu satisfaits de la clarté du processus. C’est

donc un peu mieux même si la tendance reste tout de même très proche.


115

Figure 45 : Connaissance du processus achat par les clients internes Entreprises Ext

Action 1 : Revoir la stratégie achat site

Le prédécesseur du poste de responsable achat du site est parti brutalement

suite à son décès. Le service a été donc sans supérieur hiérarchique pendant

presque un an. De ce fait, aucun recouvrement du poste n’a eu lieu et le manque

d’expérience dans les achats de son remplaçant n’ont pas permis de s’y atteler avant

(première expérience dans les achats). La formation suivie cette année, plus l’année

d’expérience à ce poste, ainsi que le travail de recherche pour ce mémoire ont aidé à

avancer petit à petit.

L’approche alignée de Monczka figure 7 permet ce travail sur la définition de la

stratégie des achats du site. Aujourd’hui l’entreprise AREVA-NP est nouvelle puisque

la scission des entités AREVA a été donnée par l’accord de la commission

Européenne de Bruxelles en Janvier 2017. Suite à ce nouveau découpage de

l’activité et du changement de périmètre, la segmentation achat n’a pas été revue et

c’est l’ancien modèle qui sert toujours de référence aujourd’hui. Cette étude n’a pas

la prétention de donner la méthodologie pour établir la stratégie achat du groupe mais

plutôt de fixer les contours de celle concernant le périmètre actuel : Se pencher sur

l’importance stratégique des segments achats.

Afin d’avoir une vision globale du portefeuille achat à gérer il faudra réaliser un

Pareto sur les familles d’achat afin d’avoir une vision globale et surtout afin de

pouvoir décliner des stratégies par famille. L’idée étant d’avoir en abscisse les

familles et en ordonnée le CA achat par exemple. Pour compléter cette étude une


116

analyse des risques pourra être menée afin de classifier les segments d’achat

importants et regrouper ceux pour lesquels une stratégie particulière pourra être

menée (identifier, catégoriser, agir). L’ensemble des parties prenantes au processus

achat (clients internes, décisionnaires, influenceurs, utilisateurs, acheteurs, filtres)

devront participer à l’évaluation et à la pondération de ces risques (à travers un

questionnaire par exemple).

La matrice de Kraljic voir figure 46 pourra servir de base pour catégoriser et

classer les segments achats avec le niveau d’engagement financier en fonction du

niveau de risque global obtenu. Cette étape pourra être réalisée à l’aide d’un

questionnaire. Ensuite nous pourrons définir une stratégie par commodité.

Figure 46 : Définition des stratégies par commodité

Pour les achats stratégiques :

Contractualisation à long terme,

Co-développement ou au minimum, implication en amont des acheteurs,

Analyse par décomposition des coûts,

Travailler sur la motivation fournisseur (voir figure 19).


117

Pour les achats lourds :

Développer les contrats cadres groupes (rôle chefs de marchés),

E-procurement,

Achats pour compte.

Pour les achats risqués :

Développer des contrats à moyen et court terme,

Préciser les cahiers des charges (voir privilégier des cahiers des charges

fonctionnels),

Interdire le mono source et donc trouver des solutions de substitution si

possible,

Internaliser si cas extrême,

Profiter de l’appui du groupe.

Pour les achats simples :

Diminution du nombre de référence = standardisation (1000 commandes

avec des valeurs < 1000€),

Diminution du nombre de fournisseur,

Développer des contrats à long terme,

E-procurement et achats pour compte.

Pour information sur le contexte même si non considéré dans mes actions, EDF

va devenir actionnaire majoritaire. Ceci impactera certainement cette étude ou au

minimum la stratégie d’entreprise et donc celle des achats.

Action 2 : Organisation du service

Nous avons vu précédemment que le contexte a amené le service a

profondément changer et renouveler son effectif (plus de 90% des personnes ont

changé). La suite logique à la stratégie achat site et à la définition des commodités et

des stratégies qui s’y rapportent impliquent maintenant de mettre les compétences en

adéquation avec les missions qui en découleront.

L’objectif sera double car nous pourrons profiter de cette nouvelle organisation et

distribution des responsabilités pour marquer la différence entre les

approvisionnements et les achats, ce qui n’est pas le cas à ce jour. Nous avons


118

abordé ce point dans la revue de littérature et l’appui se fera suivant la norme « FD-

X-50-128 ».

Ainsi, chacun gagnera en visibilité dans les missions qui lui sont attribuées et

dans le périmètre qu’il devra couvrir.

Action 3 : Rédiger toutes les notes opératoires et fiches de processus

Parmi les fondations du service à travailler, nous sommes tenus de parler des

notes opératoires qui décrivent les missions du service mais aussi son organisation

avec les membres qui le compose. C’est dans cet esprit que nous bâtirons des

documents qualité pour qu’ils soient les plus opérationnels possibles et surtout qui

décrivent fidèlement ce qui est fait aujourd’hui sur le site avec les instances

existantes. Les procédures actuelles n’étant pas mises à jour systématiquement (le

contexte du service expliquant les priorités). A noter que le service achat a été audité

au mois de Juin 2017. Aucune non-conformité n’a été déclarée. Des

recommandations et pistes d’améliorations ont été préconisées, elles pourront servir

de support pour la mise à jour des procédures qualité. La cartographie du processus

achat a été mise à jour en début d’année. Ceci afin d’effectuer une revue de

processus et ainsi évaluer et définir les axes d’amélioration du service. L’Annexe 2

présente la cartographie des processus de Romans sur Isère, les achats étant

compris dans «maîtriser la sous-traitance et les approvisionnements ».

L’idée étant que les procédures existantes qui ne s’appliquent pas ou plus soient

révisées ou supprimées pour éviter de faire des procédures que nous n’appliquerons

que partiellement. Sachant que, comme présenté dans l’organisation, (voir figure 5) le

double rattachement hiérarchique et fonctionnel, fait aujourd’hui qu’un certain nombre

de procédures émanant de la supply-chain s’appliquent aux achats site. Malgré tout

des procédures spécifiques au fonctionnement du site de Romans sur Isère et

particulièrement des achats nous concernent et doivent être rédigées et mises à jour

dans le système qualité site.

Action 4 : Communications et formations aux clients internes

Enfin, pour que la boucle soit bouclée et puis, car les actions sont réalisées pour

eux, nous communiquerons auprès des clients notre organisation. Nous

demanderons au service communication du site de nous accorder une double page

dans le journal mensuel du site « L’esprit d’équipe ». Ainsi chaque membre de

l’équipe se présentera et donnera son périmètre d’activité pour que chaque client sur


119

le site soit capable de s’associer à un acheteur en fonction de son besoin. Pour que

l’information soit permanente et facilement accessible, un trombinoscope du service

avec le détail du portefeuille de chacun des membres sera mis en ligne sur l’intranet

AREVA-NP Romans sur Isère.

3.2. Communications et connexions du service

avec les clients internes

Le service achat du site de Romans sur Isère ne fait pas parti du « comité de

direction » du site mais participe au « comité opérationnel » qui regroupe tous les

chefs de services et installations du site (environ trente personnes).

Afin de répondre au mieux aux attentes de nos clients internes il est nécessaire

que nous fassions partis des instances clés pour éviter de les subir et de ne pas avoir

assez de temps pour dominer les sujets et les traiter correctement.

En effet, un exemple important dans le pilotage de l’activité est celui du budget au

sens large du terme. Si nous reprenons l’étude empirique sur ce sujet, plusieurs

messages ont été remontés par les clients internes du site. Concernant leur

satisfaction sur le fait que les achats peuvent ou font gagner de l’argent à l’entreprise,

une moyenne de 2,91/4 a été obtenue avec un peu moins de 25% des personnes qui

sont peu satisfaits. Concernant leurs attentes justement au niveau d’un service achat

pour réaliser de la performance financière ils sont 88% à trouver ce point

indispensable ou très important (voir figure 47).

Figure 47 : Enjeux du service achat = performance financière (clients internes AREVA-NP Romans/I)


120

Paradoxalement, si nous regardons les pratiques de ces mêmes clients internes

sur le site AREVA-NP de Romans sur Isère nous pouvons remarquer que 47%

d’entre eux (presque une personne sur deux) ne communiquent que rarement le

budget lié à leur demande. Dans les premières raisons nous pouvons souligner que

40% d’entre eux sont des opérationnels qui n’ont pas forcément participé à la

réalisation du budget. Cela laisse 60% des répondants chefs de service et directeurs

qui sont eux des acteurs majeurs de cet exercice.

Figure 48 : Pratique des clients internes AREVA-NP Romans/I : Communication du budget lié à ma demande.

Action 1 : Construction du budget avec les principaux protagonistes

Même si aujourd’hui le budget achat de l’année N+1 n’est pas réalisé par

l’acheteur de façon isolé, il faut systématiquement impliquer les clients internes

principaux du site dans cette construction. Le niveau de détail est important pour

chaque ligne et ainsi permettre de réaliser des lots d’achats pour des services et

besoins différents.

Les chefs de service envoient aujourd’hui leur budget prévisionnel au service

financier qui consolide le tout. Le service achat part de ces hypothèses pour avoir

une base d’échange avec les acteurs concernés et éviter de repartir de zéro.

Action 2 : Pilotage et revue périodique des budgets

Aujourd’hui une fois l’exercice terminé, le rebouclage avec le service financier est

inexistant ou trop faible. Il faudrait que périodiquement (fréquence à définir avec le


121

directeur financier) un point soit fait entre les deux services, sur les points suivants :

la performance réalisée, l’avancement des commandes ou montants engagées, les

achats ou investissements à venir, les réclamations en cours ou à venir, etc. Cela

permettrait de s’aligner sur les indicateurs et de remonter les mêmes chiffres à la

direction et surtout de les consolider avant.

Action 3 : Présentation des résultats et actions achats au comité de direction :

« Double loop learning »

Afin d’avoir de la visibilité sur nos services et surtout de profiter de la dynamique

des nouvelles ressources qui le constitue, un tableau de management visuel a été

mis en place récemment (première animation S25/2017). Comme évoqué dans la

présentation en première partie, cette démarche est générale sur le site et chaque

service possède son tableau de management visuel.

Le processus est donc éprouvé et certains indicateurs sont imposés par le site.

Pour le reste, la construction a été l’œuvre d’une démarche collaborative avec tous

les membres de l’équipe qui ont voté sur une série d’indicateurs les plus pertinents à

leurs yeux et surtout pour lesquels nous pouvons facilement avoir accès. Le but

n’étant pas de passer une demie journée chaque semaine pour sa mise à jour

(animation hebdomadaire = Vingt minutes). La maquette du tableau a été ensuite

présentée à l’ensemble des membres du CODIR par l’équipe achat et validée pour

mise en application. L’Annexe 3 donne un aperçu du tableau de management visuel

en trois volets. Le premier étant celui imposé par le site avec le point qualité, sécurité,

sûreté, santé, les informations diverses sites. Le deuxième volet est celui qui est à

notre main où nous nous attacherons à suivre chaque activité décrite dans la

cartographie du processus (non présenté dans ce rapport) à savoir :

Traiter un appel d’offre,

réaliser une commande, contrat, avenant,

suivre une commande, contrat, avenant à son terme.

Les données du tableau ne sont volontairement pas détaillées dans ce rapport

pour des aspects de confidentialité. Le dernier volet lui est imposé en partie par la

direction puisque nous faisons apparaitre les actions qui découlent des indicateurs

(QRM : Quick Response Management), les actions prioritaires du site (Master Plan)

dans lesquelles les acheteurs sont impliquées, les informations générales du service.


122

Ces indicateurs suivis sont remontés au niveau du CODIR mensuellement pour

arbitrer ou valider des choix ou actions qui découlent du pilotage de l’activité.

Certains indicateurs clefs remontent dans le tableau de management visuel du

CODIR afin de leur permettre de vérifier si nous répondons à la stratégie d’entreprise.

3.3. Mesure de la performance

Le seul outil à proprement parlé de pilotage de l’activité achat (ou des autres

activités) déployé sur notre site est celui que nous venons d’évoquer dans la partie

précédente : « le management visuel ». Même si cet outil permet d’avoir une vue

d’ensemble de l’activité achat il reste tout de même centré sur l’activité opérationnelle

du service et ne fait pas le résultat d’une déclinaison des indicateurs clés de

l’entreprise dans ceux des achats. De plus on y aborde la sécurité et la sûreté ainsi

que les informations générales du site et du service.

Au vu de la problématique de ce rapport, à laquelle nous avons répondu à travers

les actions prioritaires à donner suite à l’étude empirique, nous pourrions aussi définir

une base de quatre piliers. Nous avons vu dans l’état de l’art que Kaplan & Norton

au travers de la Balanced Score Card (1996) avaient défini quatre piliers majeurs.

La figure 49 montre justement ces quatre piliers qui répondent aux principes

fondamentaux de la stratégie d’entreprise et de sa performance.

Figure 49 : Les quatre piliers de la Balanced Score Card ou tableau de bord prospectif


123

Au vu du contexte actuel d’AREVA-NP en mutation permanente avec l’apparition

d’EDF fin 2017/2018, la vision et la stratégie d’entreprise seront certainement

impactées.

L’étude empirique nous a montré que les critères de performances que pouvaient

attendre les différents clients internes du site AREVA-NP Romans sur Isère étaient

les thèmes suivants :

Connaissance et maitrise des procédures achats,

Relationnel et réactivité dans les échanges,

« Risk manager », protection de l’entreprise,

Performance financière pour l’entreprise.

Nous pouvons donc traduire ces quatre axes d’attentes des clients internes sous

forme équivalente aux piliers du tableau de bord prospectif.

Figure 50 : Tableau de bord prospectif AREVA-NP Romans sur Isère (C.BLAY 2017)


124

Le choix de la représentation pyramidale n’est pas un hasard. Il montre que la

fondation sur laquelle « la performance de l’entreprise » est ancrée, est indispensable

et indissociable pour sa réussite.

Nous retrouvons donc sur la base de nos fondations le « processus et

procédures » qui décrivent les activités du service achat. Les clients internes ont

manifesté leur demande de compréhension et de visibilité de ce processus pour le

comprendre et le respecter. La norme NFX 50-122 « Gestion des performances

durables d'un organisme Approche de management par la qualité » précise

justement que « Pour obtenir des performances durables, il convient que la direction

de l'organisme adopte une approche de management par la qualité. » C’est dans cet

objectif que les procédures et processus participent grandement à la performance de

l’entreprise.

A l’autre extrémité de la base de nos fondations se trouve le « management des

risques » rôle prépondérant attendu par les clients internes pour leur service achat. Il

leur permet de s’appuyer sur le service achat pour être protégé des risques externes

de l’entreprise vis-à-vis de fournisseurs ou législation en vigueur.

Les deux extrémités de la base de la pyramide sont reliées en son centre par « le

savoir être ». Attente primordiale des clients internes dans l’étude empirique au

travers de la qualité, du relationnel de l’acheteur et de sa réactivité. Nous pouvons

trouver ici les enjeux de l’acheteur au travers son « intelligence émotionnelle » et

autres soft-skills. Bien évidemment ces compétences et aptitudes s’appliquent pour

les clients internes mais aussi les fournisseurs qui représentent l’écosystème du

service achat. Ce bloc représente le liant, le lubrifiant pour que la mécanique des

compétences « hard-skills » puissent opérer et délivrer son rendement maximal.

Au somment de la pyramide, nous trouvons la performance de l’Entreprise, car ne

l’oublions pas c’est bien le principal dans tous les processus et la finalité recherchée

de toutes les actions menées.


125

Synthèse : En résumé de cette troisième partie, l’étude empirique et avant cela l’état de l’art nous ont permis de montrer dans le cadre d’AREVA-NP, les orientations, les actions, les outils qui pourront être mis en place dans les mois qui suivront la fin de la formation à l’IAE de Grenoble. Les attentes des clients internes étant la connaissance des processus et procédures achats qui les impactent. Pour cela il faut que toutes les procédures soient mise à jour et surtout soient l’exact reflet de l’opérationnel et pas des grands corpus théoriques que personne n’appliquera. En amont et lié à la mise à jour des procédures, les clients internes ont manifesté le fait de connaitre les acteurs du service achat liés à leurs demandes. Pour y répondre et étant donné le « turn-over » des derniers mois dans le service, nous allons repenser à la stratégie achat du site et aux répartitions des acheteurs par commodités ou famille d’achat ainsi qu’à la dissociation achat-approvisionnement. Nous avons vu que dans le cadre de l’amélioration continue le service achat qui est un service support doit être connecté avec toutes les instances qui gravitent autour de lui (finance, CODIR, chefs de service et d’installation etc.). Pour pouvoir communiquer avec l’extérieur en utilisant des mesures factuelles et animer le service nous avons mis en place un tableau de management visuel qui en est à son lancement (quatre semaines d’utilisation) et qui évoluera certainement. Pour finir nous avons mis en évidence que pour mesurer l’activité du service achat AREVA-NP Romans sur Isère nous pouvions nous appuyer sur quatre piliers caractérisant les attentes des clients internes dans le contexte actuel, problématique de ce mémoire. Le pilier de « la formance de l’entreprise » reposant sur les fondations des « processus et procédures », du « management des risques » tous deux liés par le pilier du « savoir être » de l’acheteur avec son écosystème clients internes et fournisseurs.


126

Conclusion

En arrivant dans le monde des achats pour la première fois lors de la prise de

poste il y a un an en tant que responsable des achats et du magasin du site AREVA-

NP Romans sur Isère, les outils et les connaissances pour déployer les actions

évoquées dans ce mémoire n’étaient pas connus. L’année en Master 2 DESMA à

l’IAE de Grenoble a permis d’avoir une boite à outils à disposition et le recul

nécessaire pour appréhender les défis qui nous attendent sur ce poste avec le

contexte particulier du groupe.

L’état de l’art a permis de poser les fondations de la recherche et de s’inspirer des

réflexions de tous les protagonistes du monde des achats et de faire un point de

l’existant. Ainsi, nous avons pu approcher d’un point de vu normatif le rôle d’un

service achat mais aussi l’établissement d’une stratégie achat partant de la stratégie

d’entreprise. Cette partie nous a permis aussi de dépasser les classiques « QCD »

indicateurs éternels de la fonction achat mais restrictifs si on ne tient pas compte de

l’environnement interne et externe autour de l’acheteur. En effet la sensibilité de

l’acheteur et ses aptitudes à écouter, donner de l’importance à son client et son

fournisseur feront qu’il sera apprécié et sollicité par son entreprise et ses

fournisseurs. L’acheteur doit et devra toujours s’adapter aux autres, car en effet, les

clients internes sont différents. Ceci, de par leur positionnement et les enjeux qu’ils

rencontrent dans l’entreprise, mais aussi intrinsèquement avec des caractères et

aptitudes différentes. C’est en effet la collaboration des trois parties qui mènera au

succès et l’atteinte des objectifs du client interne et final, du fournisseur et de

l’acheteur. L’étude empirique a confirmé que les attendus sont plus souvent liés au

« soft skill » de l’acheteur qu’au « hard skill » de sa formation qui devront être au

rendez-vous mais qui apparaissent comme le minimum.

Le contexte étant un point important de la problématique de ce mémoire, nous

avons pu mettre en évidence que celui d’AREVA-NP est socialement compliqué au

lendemain d’un Plan de Départ Volontaire. C’est pour cela aussi que les personnes

ont besoin des valeurs humaines plus que d’une fonction à l’égard de leur service

achat. Ceci sans perdre de vu que l’objectif clef est de faire gagner de l’argent à son

entreprise ou du moins d’avoir un avantage concurrentiel. Les clients internes étant

pris dans les enjeux de production et de la maintenance de l’outil industriel du site, ils

souhaitent aussi que le service achat garantisse une protection de l’entreprise. Ceci


127

envers les fournisseurs mais aussi les aspects réglementaires qui les entourent et

dans le domaine du nucléaire, ils sont nombreux. Autres critères majeur de

performance pour les clients internes, la transparence et la clarté de l’organisation et

des processus qui les concernent. Chaque Entreprise a pour habitude d’avoir tout un

stock de procédures plus ou moins mises à jour. Le client interne a besoin de savoir

quelles sont les jalons et échéances qu’il doit respecter pour faire une demande

d’achat conforme ou encore, où commence et s’arrête le rôle de l’acheteur.

L’efficience de l’entreprise passe par des processus « Lean ». Citons la « Loi de

Little : la vitesse des processus est inversement proportionnelle à la quantité de

travaux en cours. » Syndrome des autoroutes bouchées en période estivale dues au

dimensionnement du réseau autoroutier et de la quantité supérieure de voiture

l’empruntant sans respecter la vitesse conseillée. Si l’acheteur et les clients internes

veulent travailler efficacement ils doivent connaître les processus qui les concernent

et les appliquer. Passer en force ou sauter des étapes leur donnera l’impression de

gagner du temps qu’ils perdront en fin de course quand l’acheteur reprendra le

dossier sur lequel il n’a pas été impliqué en amont. Pour que cela fonctionne, il faut

aussi que les procédures soient dimensionnées aux besoins et opérationnelles.

La transition que connait AREVA-NP avec l’apparition comme actionnaire

majoritaire d’EDF donne les limites de la recherche et du périmètre de ce mémoire.

En effet la stratégie d’entreprise sera certainement impactée dans quelques mois et

donc celle concernant les achats par la même occasion. Après avoir défini les critères

de performance du service achat vus par les clients internes il sera intéressant de

faire le lien avec les indicateurs clefs et stratégiques de l’entreprise (certainement en

mutation) et ceux déclinés sur le site de Romans sur Isère. Nous pourrons alors

déployer les indicateurs concernant le service achat qui contribueront à la

performance du site et donc de l’entreprise en tenant compte des quatre piliers

correspondant aux attentes que nous avons identifiées des clients internes. Il sera

alors intéressant de s’attarder sur la satisfaction des clients internes en la mesurant,

pour voir si une amélioration existe. Un autre axe de réflexion, sera de comprendre

les attentes d’un nouvel actionnaire majoritaire en analysant l’organisation de sa

propre fonction achat et les connexions ou passerelles qui pourront exister, fonction

de la stratégie et politique achat qui seront menées dans le nouvel AREVA-NP qui

aura alors changé de noms.

« Les organisations changent mais les Hommes restent les mêmes. »


128

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- Saxberg and Al « The management of scientific manpower » Management science 14(8) : B473-B489 (1968). - Taibi Kahler (Années 80) « Process Communication ». - V.Allagnat & Al. (2007) « Proposition d'un indicateur global de la performance de la fonction achat : Un élément décisif d'une distribution de qualité auprès du consommateur final ».


130

ANNEXE 1 : Questionnaire etude empirique


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N° Questions Commentaires

1 A quelle société appartenez-vous ?

2 A quel service appartenez-vous ?

3 Combien de personnes constituent le service ?

4 Combien de personnes de votre service passent des demandes d'achat ?

5 Veuillez donner pour chaque critère caractérisant l'acheteur son degré d'importance selon vous ?Pas du tout important

notez 1

Peu important

notez 2

Très important

notez 3

Indispensable

notez 4

5-1 Réaliser une performance budget

5-2 Etre bon techniquement

5-3 Avoir un bon relationnel

5-4 Etre réactif dans le traitement d'une demande

5-5 Proposer des solutions alternatives

5-6 Anticiper mes besoins

5-7 Proposer plusieurs fournisseurs face à un besoin

5-8 Vous impliquer dans le choix du fournisseur

5-9 Savoir sanctionner un fournisseur qui ne répond pas au contrat

5-10 Savoir récompenser et motiver un bon fournisseur

6 Pour chaque cas ci-dessous donnez votre avis ?Jamais

notez 1

Rarement

notez 2

Souvent

notez 3

Systématiquement

notez 4

6-1 J'implique l 'acheteur le plus en amont possible (définition du besoin)

6-2 J'établis un cahier des charges pour définir mon besoin

6-3 Je consulte un fournisseur pour une demande de prix sans passer par l 'acheteur

6-4 L'acheteur me fait un retour de ses consultations

6-5 Je suis informé du déroulement d'une commande

6-6 Je communique le budget l ié à ma demande

6-7 Je choisis un fournisseur en collaboration avec l 'acheteur

7 Etes-vous satisfait pour les critères suivants de votre service achat ?Insatisfaisant

notez 1

Peu satisfaisant

notez 2

Bon

notez 3

Très bon

notez 4

7-1 Je sais m'adresser au bon acheteur en fonction de mes besoins

7-2 L'acheteur est disponible quand j'ai besoin de lui

7-3 L'acheteur comprend facilement mes besoins et sait les traduire chez les fournisseurs

7-4 L'acheteur me fait gagner de l 'argent

7-5 L'acheteur me permet de me protéger de certains risques externes

7-6 Je connais la différence entre un acheteur et un approvisionneur

7-7 Je connais le processus achat de mon entreprise

7-8 Le service achat est réactif à mes demandes urgentes

7-9 Les produits ou prestations trouvés par le service achat sont conformes à mes attentes

7-10 Lors de la réception ou d'un déplacement chez un fournisseur organisé par l 'acheteur, je suis convié

7-11 Le service achat apporte un avantage concurrentiel à mon entreprise

7-12 Je suis globalement satisfait du service rendu par le service achat

Réponses

8 Quels sont les enjeux selon vous d'un service achat ?Pas du tout important

notez 1

Peu important

notez 2

Très important

notez 3

Indispensable

notez 4

8-1 Un service achat doit apporter un avantage concurrentiel à son entreprise

8-2 Un service achat doit permettre de capter l 'innovation des fournisseurs ou start-up

8-3 Un service achat doit jouer le rôle de "risk manager" (conflits internes & externes, réclamations etc.)

8-4 Un service achat doit contribuer activement au résultat financier de son entreprise (marge, retour sur investissement etc.)

8-5 Un service achat doit contribuer à la définition du besoin avec son client

8-6 Un service achat contribue à la qualité finale du produit vendu au client final de l'entreprise

8-7 Un service achat répond à la stratégie d'entreprise


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ANNEXE 2 : Cartographie des processus AREVA-NP Romans/I


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ANNEXE 3 : Tableau de management visuel du service achat

Les critères de performance d un service achat au sein d ...

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